El liderazgo y su importancia en la empresa

Conforme pasa el tiempo se ha acrecentado tanto la necesidad de lderes en la direccin de las empresas como la dificultad de encontrarlos. - Cambios de intensidad competitiva: se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas nacionales. La aparicin de nuevas tecnologas produce un efecto similar. Este cambio est llevando a las empresas de todo el mundo a replantearse sus estrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas estn pidiendo gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de produccin, mtodos de comercializacin, etc., esto exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestin tradicional, lo que se exige es: liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene en los niveles ejecutivos. La competencia exige un nmero cada vez mayor de jvenes que coordinen grupos estos son gerentes de produccin, de comercializacin y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos.

DEFINICION DE LIDERAZGOSer lder es tener ascendiente en un grupo humano, poder de convocatoria, el lder es nato cuando posee de siempre esa caracterstica de hacerse escuchar y dirigir con acierto a un grupo humano; hay en cambio otros que poco a poco van desarrollando esta cualidad por los avatares de la vida. Las cualidades ms resaltantes de un lder son ser innovador, creativo y visionario y en eso se diferencia del director o administrador que puede ser ms eficiente porque es racional, prctico y analtico.

TEORAS SOBRE LIDERAZGO 1.- TEORA DE LOS RASGOS: De 1900 a 1950: dice que el liderazgo es algo innato y que se nace lder. Lo que distingue a los lderes de los que no lo son: la personalidad, los rasgos, las caractersticas fsicas o intelectuales. Para Stogdill existen tres rasgos asociados a los lderes: inteligencia, estatura fsica y personalidad. Empuje: Lderes que presentan un alto nivel de esfuerzo y muestran iniciativa.Deseo de dirigir: Tienen un fuerte deseo de dirigir a otros sin dejar de asumir responsabilidades.Honestidad e integridad: Los lderes construyen relaciones de confianza con los dems y muestran una alta consistencia entre su palabra y los hechos.

Confianza en s mismos: Los subordinados ven a sus lderes como carentes de dudas. Y los lderes se deben sentir seguros de s mismos.Inteligencia: Los lderes deben ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar decisiones correctas.Conocimiento relativo al trabajo: Los lderes tiene un alto grado de conocimiento acerca de su especialidad profesional y de su empresa, la industria y las cuestiones tcnicas.

TEORA DE LOS RASGOS:

ESTILO AUTOCRTICO-DEMOCRTICO:El estilo autocrtico describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, y limita la participacin de los subordinados.El estilo democrtico los lderes de este estilo describen a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones delega autoridad y alienta la participacin de mtodos y metas de trabajo entre todos.

2.- TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO: Surgen de 1940 a 1950, propugnan que es posible ensear a los administradores comportamientos de lder. Estos aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas. 1 Estudios de la Universidad de Ohio de 1950 a 1960: Se aprecian dos facetas en el comportamiento del lder: la consideracin, que est dada por la sensibilidad hacia las personas de su grupo y la estructura inicial que es la preocupacin por las tareas y responsabilidades. Por lo general los lderes que demuestran mayor consideracin logran un mejor desempeo.

2.- TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO:2 Estudios de la Universidad de Michigan: en 1947: Se nota dos tipos de comportamiento en los lderes: los que se preocupan por el trabajo a realizar y los que lo hacen por sus subordinados. Esto se manifiesta en que los lderes que se preocupan ms por las personas logran ms productividad y satisfaccin.

LAS TEORIAS CONTINGENTES: De 1960 a 1990. Dicen que los administradores alcanzarn el xito como lderes cuando sepan que liderazgo quieren ejercer, diagnostiquen las situaciones, uniendo estas y el estilo de la empresa adecuadamente. En esta etapa se encuentran los modelos de Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard.

LAS TEORIAS CONTINGENTES1 El modelo de Fiedler en 1967: Propugna que el estilo del lder vaya de la mano con la situacin, adecundose a sta; la situacin es ptima cuando hay una buena relacin del lder con su grupo y ste ejerce poder sobre su gente y hay una visualizacin clara de los objetivos. Si esto no se da se tendr que cambiar al lder o la situacin.

LAS TEORIAS CONTINGENTES. 2 El modelo de Evans y House, que define la Teora de la Ruta-Objetivo. Tiene su fundamento en las expectativas de recompensa y el atractivo de sta, el lder eficaz debe establecer y comunicar los objetivos, ofrecer recompensas y despejar la ruta para llegar a stos, suministrando ayuda constantemente.

3 El modelo de Hersey y Blanchard de la teora situacional. En cuanto al estilo del lder se sealan 4 comportamientos asociados a 4 conductas: -Comunicar, donde el lder decide que, como y donde se realizarn las tareas. -Vender, donde el lder define las tareas y convence al grupo. -Participar, donde el lder y los subordinados comparten decisiones. -Delegar, el lder se torna innecesario porque todo lo delega. En cuanto a la situacin est dada por la madurez (conocimiento y autoconfianza) de los subordinados y se refleja en 4 grados: -1, incapaces y no asumen responsabilidad.-2, incapaces pero asumen responsabilidad. -3, son capaces pero no asumen responsabilidad. -4, son capaces y asumen responsabilidad. Todo esto nos lleva a la idea de que el lder debe adecuarse o acomodarse a la situacin: En 1 el liderazgo adecuado es comunicar. En 2 el liderazgo adecuado es vender. En 3 el liderazgo adecuado es participar. En 4 el liderazgo adecuado es delegar. Estas ideas han sido aplicadas por empresas como IBM, Cartepillar y Xerox.

TEORA DE LA RUTA-METAEsta teora fue desarrollada por Robert House, y dice que el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados siempre y cuando lo contemplen como una fuente de satisfaccin inmediata o futura.El comportamiento de un lder es motivante en la medida que satisface las necesidades del subordinado y que sea contingente a un desempeo efectivo y proporcione la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias. Para probar estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de liderazgo:Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas.Lder apoyador: es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados.Lder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomas una decisin. Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.La teora Ruta-Meta seala que el mismo lder puede manifestarse en cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo dependiendo de la situacin de la organizacin.

ULTIMAS TEORIAS SOBRE LIDERAZGO: Son las siguientes, el liderazgo transaccional, el liderazgo transformacional, y el liderazgo del siglo XXI. El Liderazgo Transaccional, se basa en las buenas relaciones El lder transaccional usa el feedback positivo o elogio y negativo o reprimenda. El Liderazgo Transformacional, este lder tranformador es eminentemente partidario del cambio de las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de los subordinados.

ULTIMAS TEORIAS SOBRE LIDERAZGOEl Liderazgo del Siglo XXI, se dice que las empresas deben ser lideradas en este siglo XXI es por esto que la forma en que deben realizar su trabajo los administradores es aprendiendo a liderar adecuadamente si quieren que sus empresas triunfen. La diferencia entre un director o administrador anterior y un lder actual, son muchas y puntuales. El jefe anterior, era un jefe o gerente que centralizaba el poder, el jefe actual, es lder, formador y facilitador.