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Psicologíapara negociar

¿Sabes cómo reaccionarías si durante una negociación tuinterlocutor te hace una ofertainaceptable o te falta al respeto?Debes prepararte emocionalmente.

La ética en los negocios defiende el respeto mutuoentre competidores, socios o colegas de profesión,pero la realidad no siempre es así. La negociaciónno debe ser entendida como un juego de competi-

ción, sino como una cooperación en la que las dos partesintentan satisfacer el mayor número posible de interesescomunes con el objetivo de que ambas ganen. Con esta filo-sofía, el dossier que puedes leer a continuación pretendeacercarte a una serie de herramientas y técnicas de la inte-ligencia emocional y de la Programación NeuroLingüísti-ca (PNL) que te ayudarán a saber controlar y jugar con tusemociones y las de la otra parte y a conocer cómo se com-porta tu interlocutor y qué canal de percepción de la reali-dad utiliza para comunicarse con el mundo exterior.Además, hemos aplicado esas técnicas para resolver dis-tintas situaciones a las que te puedes enfrentar durante unanegociación. Recuerda: en una negociación debe prevale-cer siempre el respeto con tu interlocutor.

Realizado por Javier Escudero

Psicología para negociar

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Si nadie lo discute, elMétodo Harvard denegociación, aquel enel que las dos partes

cooperan para satisfacer susrespectivos intereses (conocidocomo win/win), es el más efi-caz cuando se quiere llegar aun acuerdo próspero. Y, ¿porqué? Pues porque, además dealcanzar parte o todos los inte-reses con los que acudías a lanegociación, has conseguidoenriquecer tu yo personal y hascreado una relación construc-tiva con tu interlocutor, quepodría ser beneficiosa para elfuturo de ambas partes.

Contar con el otroComo afirma Mercedes Costa,directora del Centro de Nego-ciación y Mediación del Insti-tuto de Empresa (IE), lanegociación eficaz es aquellaen la que las partes tratan deresolver un problema contan-do con el otro: “Es decir, sólopuedo resolver mis problemasintegrando al otro en mi estra-tegia y, a la vez, tengo queresolver el problema del otropara resolver el mío”.

Costa considera que plante-arse a priori una estrategia deimposición o de ganar-perder(conocida como win/lose) esuna visión cortoplacista, por-que trabajamos en un mundo

empresarial en el que se debeapostar por cuidar las relacio-nes con nuestros interlocutoresa medio y largo plazo.

“Una solución ganar-perderpuede servirnos para una vez,pero es muy probable que elperdedor no quiera volver ahacer negocio con nosotros oque nos la guarde para la pró-xima”. En su opinión, “debe-mos movernos en escenariosen los que las partes integrensus estrategias de negociación,deben ser relaciones construc-tivas y no donde se destruya alinterlocutor”. En ese sentido,un buen proceso de negocia-ción puede construir entre laspartes una fructífera relación,puede fortalecerla, puede hacerque la sucesivas negociacionessean más sencillas o, en cam-bio, la puede destruir y con-vertirles en rivales acérrimos.

Técnica y habilidadSin olvidar que, por supuesto,debemos controlar la técnicanegociadora, es decir, saberobtener información eficazsobre nosotros y nuestros inte-reses, y sobre nuestro interlo-cutor y sus intereses, en todoeste proceso win/win, la psi-cología juega un papel vital ysaber utilizar nuestras habili-dades emocionales ayuda aconseguir estas metas.

OPCIONES OPCIONES

OBJETIVOSOBJETIVOS

Ser director de marketingde la empresa

Única opciónOtras opciones

Estudiarotra

carrera

Ampliar mi horizontede conocimientos

Cursarmaster

profesional

Horarioflexibleo añosabático

Área de creación de valor

Costearun

master

No puedoascender

a nadie

INTERESESINTERESES

NEGOCIADOR 1Solucionar el descontento

de un empleado

NEGOCIADOR 2

Promociónprofesional

Dinero paraformación

El Centro de Negociación y Mediación

del Instituto de Empresa (IE) explica, a

través de la ‘pirámide de intereses’, cómo

podemos crear valor en una negociación.

“Debemos intentar encontrar el máximo

número de soluciones u opciones que

sean compatibles con las de la otra parte,

aunque sirvan a intereses diferentes”,

señala Mercedes Costa.

Ampliar las opcionesImaginemos (ver gráfico inferior) una

supuesta negociación en la que el negocia-

dor 1 (un empleado) acude a la reunión con

el objetivo de conseguir que le promocio-

nen profesionalmente. ¿Por qué quiere

conseguir ascender en su empresa? La res-

¿Cómo crear valor en

La ‘pirámide de intereses’

¿Por qué perder, si los dos podemos ganar? Si enningún momento de la negociación las partes olvidanesta premisa, los resultados serán satisfactorios para ambas. Y, en todo ese proceso, las habilidadesemocionales y comunicativas son fundamentales.

Fuente: Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa.

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Negociar con

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puesta a esta pregunta sería el interés. En el

caso del negociador 1, su interés es ampliar

su horizonte de conocimientos. Y para alcan-

zarlo, la única opción con la que acude a la

negociación es que le nombren director de

marketing. “Al ofrecer una sola opción, este

negociador está en una posición inamovible.

Y si el negociador 2 (el responsable de

RR HH de la empresa) ofreciera como

única opción la de ‘no puedo ascender

a nadie’, la negociación se estancaría.

Es decir, si cada uno se mantiene en

su posición, no habrá manera de lle-

gar a un acuerdo”, subraya Costa.

¿Cómo se soluciona?Desde el Centro de Negociación del IE

proponen crear valor ampliando el

número de opciones posibles de cada

una de las partes negociadoras.

Así, el negociador 1 debe preguntarse

«¿qué otras opciones pueden hacer que

alcance mi objetivo y con ello mi inte-

rés?». Por ejemplo, estudiar otra carrera o

cursar un máster. Y en esa misma línea, el

negociador 2 debe preguntarse «¿qué otras

opciones puedo ofrecer?». Pues, como la

empresa tiene dinero para invertir en forma-

ción especializada puede, además de costear

un máster, ofrecer un horario especial para

compaginar trabajo y estudios, o conceder un

año sabático a algún empleado, por ejemplo.

Área de creación de valor¿Qué se pretende con esto? Las partes deben

acudir a la negociación con el mayor número

posible de opciones que ayuden a satisfacer

los intereses mutuos. ¿Por qué? Porque cuan-

to mayor sea el número de opciones, mayo-

res serán las posibilidades de que las partes

encuentren una solución satisfactoria a sus

respectivos intereses. Y ese área común de la

pirámide es la zona de creación de valor.

la negociación?

cabeza

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La PNL, surgida en ladécada de los setentapara conocer los patro-nes de comportamiento

del ser humano, nos ayuda enuna negociación a saber cuál ycómo es el canal de comuni-cación que utiliza la otra partey, por tanto, a comunicarnoscon ella. Y la inteligencia emo-cional, nacida una década des-pués, nos permite conocer ycontrolar nuestras emocio-nes de tal forma que poda-mos comunicar a la otraparte lo que realmentequeremos transmitirle.

Queda claro, por tanto,

que la negociación es, antetodo y sobre todo, un procesode comunicación.

Como dice Mariana Segura,del IE, la negociación es lasituación comunicativa de másalta complejidad, “porque estásante una persona que opina deforma distinta a ti, que proba-blemente quiere cosas diferen-tes a las tuyas y que, ademáslo que ella quiere y lo que tuquieres son cuestiones impor-tantes para ambos, y todo esohay que dilucidarlo hablando”.

La PNL nos permite saber quécanal de comunicación verbal,no verbal (gestos y miradas) y

Lo que diferencia a unos negociadores de

otros, en un mundo empresarial tan competiti-

vo como el actual, es el correcto manejo y puesta

en práctica del poder de impacto e influencia

para detectar cuál es la estrategia negociadora

de la otra parte, saber qué es lo quiere y poder

manejar esa información para conseguir sus obje-

tivos”, afirma Monzó, de la consultora Élogos.

El buen negociadorPara desarrollar ese poder, Monzó enumera las

habilidades psicológicas del buen negociador:

1 Conócete. Debes tener un conocimiento

profundo de ti mismo sobre tus virtudes y

defectos, que se muestran a través de com-

portamientos observables (es decir, tu

forma de actuar frente a estímulos como

el miedo, la euforia, la ansiedad, etc.).

Por tanto, debes saber qué estímulos te

provocan esos comportamientos.

2 Autocontrol emocional. Debes saber

poner barreras a aquellos estímulos que conside-

El control de

Tus habilidades

Abordamos el proceso de negociacióndesde la inteligencia emocional y laProgramación NeuroLingüística (PNL)para saber cómo controlar y ‘jugar’ con nuestras emociones y cómocomunicarnos con la otra parte.

El primer paso es conocerseuno mismo.

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paraverbal (tono de voz, ritmo,velocidad, silencios…) utilizanuestro interlocutor. Esto va afavorecer el entendimiento,provocando la predisposición aintercambiar información.

“Comunicarse por el mismocanal elimina muchas barre-ras, ya que esto nos ayudaráenormemente a que la otraparte se sienta escuchada entodo momento, creándose unclima de confianza. Al empati-zar se desarrolla un compor-tamiento asertivo entre ambos.Y cuando se llega al procesode concesiones, ambas partesestán más predispuestas a

ceder en sus pretensiones paraconseguir un acuerdo satisfac-torio”, explica Joaquín Monzó,consultor senior de Élogos,empresa especializada en for-mación de directivos.

Leer los sentimientosUno de los padres de la inteli-gencia emocional, el psicólogoy profesor en Harvard DanielGoleman, entiende que “lacapacidad de leer los senti-mientos de nuestro interlocu-tor resulta fundamental paraalcanzar el éxito. Los buenosnegociadores saben percibir yconceder fácilmente los puntos

que más importan a la otraparte, al tiempo que presionanpara conseguir aquéllos otrosque no se hallan tan cargadosemocionalmente. Y todo elloexige, claro está, empatía”.

Pero ésta, recuerda Golemanen La práctica de la inteligenciaemocional, no consiste nece-sariamente en ceder a las de-mandas de la otra parte, “yaque saber cómo se sientealguien no supone estar deacuerdo con él. Sofocar la em-patía a fin de mantener unaactitud inflexible puede con-ducir al estancamiento y a lapolarización de actitudes”.

Que la otraparte se sientaescuchadahace que secree un climade confianzamutua

¿Cómo es tuinterlocutor?

Todos tenemos, según la PNL,un patrón de comportamien-

to, porque desde que nacemosnuestro entorno favorece quedesarrollemos más un canal depercepción de la realidad queotro. Todos manejamos los trescanales: el visual (perciben larealidad a través de la vista), elauditivo (a través del oído) y elkinestésico (del gusto, el olfato oel tacto), pero tendemos a utili-zar más uno que otro”, señalaMonzó (ver páginas siguientes).El mejor, el auditivoEste experto en habilidadesdirectivas prefiere al negociadorauditivo, “porque se sabe mane-jar muy bien con la comunica-ción, sabe hablar y expresarsemuy bien, escucha perfectamen-te y te hace sentirte muy a gustohablando con él. En cambio, elvisual, a veces, se acelera y elkinestésico, en ocasiones, quiereir más despacio y sus comporta-mientos observables de escuchason más fríos. El negociadorkinestésico es una persona queno maneja mucho la mirada, esmuy difícil empatizar con él”.

El control de las emociones

Siete cualidades para ser inteligente emocionalmente

res que provocan tus debilidades y buscar los que

te generen comportamientos positivos: virtudes.

3 Motivación. Debes tener capacidad de moti-

vación. Para ello, busca estímulos positivos. El

autocontrol emocional sirve para poner barreras a

los estímulos del entorno que nos desmotivan.

4 Transmitir lo que quieres. Una vez que

dominas tus comportamientos observables pue-

des comunicarte con la otra parte consiguiendo

que ésta perciba lo que pretendes.

5 Empatiza. La siguiente habilidad es empatizar

correctamente con la otra parte. Para ello, mues-

tra, a través de comportamientos observables, que

realmente estás escuchando. También preguntan-

do a la otra parte –para conseguir la información

necesaria y entenderle– no sólo desde un punto de

vista objetivo y racional, sino también desde un

plano emocional, es decir, cómo se siente, cómo

está de satisfecha. Una vez conseguido esto, inten-

ta que la otra parte empatice contigo.

6 Sé asertivo. Conseguida la empatía por

ambas partes, debes buscar soluciones que satis-

fagan (racional y/o emocionalmente) los intereses

de los dos a través de la asertividad.

7 Transmitir en el entorno. Por último, tie-

nes que mostrar esas habilidades en tu entorno,

en tus relaciones sociales, en tus negociaciones…

Disociarse emocionalmenteJosé Pedro García Miguel, de Excellence Research

Institute, subraya la importancia de saber diso-

ciarse emocionalmente en la negociación. “Por

ejemplo, si me enfado cuando me dicen algo, pier-

do recursos y puedo acabar también perdiendo el

control. Pero si sé canalizar adecuadamente mis

emociones estaré en pleno dominio de mis recur-

sos”. Además destaca que, para percibir las nece-

sidades reales de la otra parte, en PNL se utiliza

el lenguaje de segundo plano: “Me piden algo,

pero en el fondo ¿qué es lo que realmente necesi-

tan, qué quieren? La cuestión está en saber qué

hay detrás de las palabras. Es como si las pala-

bras fueran las hojas de un árbol, y tras agitarlo,

lo que queda es lo que quiere decir la otra parte”.

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Hemos reunido una serie de técnicas y de estrategias que puedes poner enpráctica cuando te enfrentes a diferentessituaciones durante una negociación.

¿Cómo debes empe-zar una negociación?Con buen pie, porsupuesto.

Mercedes Costa, Pilar Galeotey Mariana Segura, autoras deNegociar para CON-vencer,recomiendan cuidar desde elprincipio el clima y la autoafir-mación, dos aspectos queinfluirán directamente en larelación con la otra parte.

La serenidad, el respeto y elequilibrio son cualidades quedeben impregnar todo el pro-

preguntaremos ¿en qué basasu planteamiento?”.

‘Hola, ¿qué tal?’Al inicio, debemos ofrecer unsaludo cálido y pausado anuestro interlocutor. “Tienenespecial importancia los ele-mentos no verbales como lamirada, la sonrisa y el contactofísico (dar la mano de formafirme, acogedora y sin prisa).Sobre la comunicación verbal,se deben evitar los formalis-mos, la ampulosidad o la fami-liaridad injustificada. Podemoshacer referencias a la ciudad opaís que visitamos, a la ama-bilidad de la otra parte porcambiar la hora, etc. Y debe-mos expresarlos siempre consinceridad y prudencia”.

Antes de entrar de lleno en lanegociación, debemos darleprotagonismo a la otra parte,interesándonos por algo rela-cionado con él, gracias a la

ceso de negociación. “La sere-nidad proporciona un estadopsicológico idóneo para unejercicio de deliberación y con-trol emocional, es decir, noshace más libres para elegirnuestras formas de acción ydisminuye el coste emocionalpropio de un proceso tan com-plejo de interacción interper-sonal como la negociación”.

Además, debemos conseguirun grado de autoafirmaciónadecuado. “A pesar de prepararminuciosamente la negocia-ción, muchas personas tien-den a ‘desaparecer’ frente a

otros negociadores muy posi-cionales o más autoafirmati-vos. Esto les hace perderlegitimidad en el proceso”.

Conocer más al otroEstas expertas reconocen que,por muy preparada que lleve-mos una negociación, el factorsorpresa siempre estará ahí.Para suavizar sus efectos, “nadamejor que hacer un ejerciciode control emocional y de lasrespuestas impulsivas y trans-formar esa inicial impulsividaden una indagación paciente ysistemática”.

Así, “debemos evitar las valo-raciones precipitadas que nossuscitan las percepciones denuestro interlocutor y limitar-nos a saber más del mundo delotro que, aunque nos sea extra-ño, es de gran relevancia parael logro de nuestros y de susintereses. Y en lugar de pensarque algo es inadmisible, nos

La serenidad,el respeto y el equilibriodebenprevalecerdurante todoel proceso denegociación.

Solventa los

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información previa que debe-ríamos haber obtenido. “Estonos permitirá conocer su esta-do de ánimo y, a nosotros, rela-jarnos y situarnos en unaposición de escucha”.

En la negociación, debemosadoptar una postura corporalrelajada, mirando a nuestrointerlocutor cuando hable.“Evitaremos posturas muyrelajadas o alejadas de la mesay señales de ansiedad comomovimiento de manos, mani-pulación de objetos, etc.”.

¿Cómo controlar lasemociones para queno te jueguen unamala pasada?

Dos grandes expertos en eltema, Steven P. Cohen y Ricar-do Altimira, autores de Clavesde negociación… con el cora-zón y la mente, aconsejan ave-

riguar qué cosas nos puedenexaltar a nosotros y a la otraparte. “Elegir el momento y laforma en la que expresamos deantemano alegría, ira o estréses esencial para tu preparación,así como planificar las posiblesemociones que aumentarántus probabilidades de negociarprovechosamente”.

Según estos expertos, si, porejemplo, el arranque de furiade la otra parte nos ha moles-tado, debemos tomarnos unosminutos para pensar en ello.Después, dile con calma a laotra parte: «He escuchado loque tenía que decirme y, si heentendido correctamente, nohabía oído en mi vida una pro-puesta más extravagante (ridí-cula o inviable). Sin embargo,puede que no le haya entendi-do bien y si queremos resolvereste problema debemos estu-diar detalladamente cómo tra-bajar de forma cooperativa. Si

decirte a ti mismo «¡y qué!». Sial final la operación no sale, nodebemos lamentarnos, porqueen muchos casos tiene menosimportancia de la que ledamos. Si relativizo la impor-tancia de lo que hago, es decir,la presión del resultado, y des-monto el factor miedo, eso nosdesbloquea”.

¿Cómo aprender arelajarse y meditarpara controlar nues-tras emociones?

Otro gran experto como FrancPonti, autor de Los caminos dela negociación, aconseja que,antes de empezar a negociar,debemos ‘hablar’ interiormen-te. “Aprende a relajarte –senta-do en una silla o estirado en lacama– y medita. Distiendetodos tus músculos –especial-mente abdomen, cuello, espal-da y rostro– para conseguir unestado de bienestar que posi-bilite la meditación”.

En ese estado, “piensa en lasituación de negociación y eli-mina los miedos que puedanaparecer en tu interior. No teresistas a ellos, acéptalos enprimer lugar y cámbialos porsensaciones positivas. Porejemplo: «¿Por qué me sientoinseguro? No gano nada coneso», «voy a intentar transfor-mar esa sensación de inseguri-dad en algo más interesante»y «voy a ahuyentar mis temoresy sustituirlos por seguridad,recordando otras negociacio-nes en las que me he sentidoseguro y procurar que esamisma sensación de éxito

El equilibriopsicológico y laautoafirmacióninfluirán de formadirecta y positivaen la relación conla otra parte

no somos capaces de alcanzarun acuerdo, ¿cómo se lo vamosa explicar a nuestros jefes?».

“Cuando le hablamos a nues-tro interlocutor del «problemaal que nos enfrentamos» y no al«problema que hay entre noso-tros» (en este caso, estaríamosponiendo énfasis en el desa-cuerdo que nos separa) le deja-mos claro que el problema escompartido y que tenemos queponer una solución conjuntasobre la mesa”, apuntan.

Juan ‘sin miedo’Por su parte, José Pedro GarcíaMiguel, de Excellence ResearchInstitute, recuerda que el 95%de las decisiones que tomamosdiariamente están basadas enel miedo. “En una negociación,muchas veces tenemos miedoa que si damos un argumentoconcreto el otro puede ponersea la defensiva. Sentimos miedocomo si ya hubiera pasado”.Por ejemplo, un vendedor queestá negociando los términosde una gran operación. Si estávisualizando continuamente lacomisión que va a obtener,porque es una de las operacio-nes más grandes que ha hechoen su vida, puede tener miedoa perderla si hace o dice deter-minadas cosas.

Desmontar el miedoFrente a esa sensación, debe-mos reflexionar de dos mane-ras. Primero, ¿lo que estoypensando tiene visos de reali-dad? En ese sentido, “debesanalizar si tu miedo está o nosustentado sobre pies de barro.Y, segundo, en el peor de loscasos, si no sale la operación,

grandes retos

Debemosplanificar el control de nuestrasemociones.

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Podemosentrenar yreproducirsensacionespositivascuando nosenfrentemos a situacionesdifíciles.

se extienda a mi negocia-ción actual». Una vez que tehas convencido emocional-mente, asocia tu nuevo estadoa un gesto o acción (por ejem-plo, una inspiración profunda)y reproduce la sensación posi-tiva cuando sea necesario (porejemplo, unos segundos antesde empezar la negociación)”.Esto es lo que en PNL se cono-ce como la técnica del anclaje.

¿Cómo detectar a unnegociador visual yhablarle en su mismolenguaje?

Como hemos destacado enpáginas anteriores, según laPNL, hay personas que utili-zan con mayor frecuencia unossentidos que otros en la per-cepción del mundo exterior.“Si detectamos qué canalemplea nuestro interlocutor ycómo se comporta, podemosadaptar nuestros argumentos acada uno”, asegura JoaquínMonzó, de Élogos.

Por ejemplo, “un negociadorvisual, aquel que percibe la rea-

lidad a través de la vista, tieneque ver que se le presta aten-ción. Así se facilita el feedback yque él se cree una imagen posi-tiva de nosotros”. SegúnMonzó, para ganarse su con-fianza hay que mirarle a la cara;conseguiremos que se sientaatendido y entendido. “Utili-zan mucho las palabras rela-cionadas con lo visual y están agusto cuando se comunicancon otros que también lasemplean. Por eso, cuandonegociemos con ellos debemosutilizar verbos como mirar,ojear, percibir, reparar, divisar,distinguir, advertir, contem-plar, presenciar, asistir…”. Soninterlocutores que mantienenlas distancias, hablan rápido,gesticulan mucho, su tono devoz es alto y explican muchascosas a la vez.

¿Cómo persuadir a unnegociador auditivo ycomunicarnos con éleficazmente?

Perciben la realidad preferen-temente a través del oído. “Les

gusta –según Monzó– que setrate tema por tema, por lo quepara ganarse su confianza hayque hacer pausas frecuentes.Tienden a alargar las conver-saciones. Es aconsejable utili-zar palabras que describansituaciones de escucha. Cuan-do se dirigen a nosotros, debe-mos utilizar estímulos verbalesque reflejen que se les atiende yentiende como ‘eso es’, ‘ajá’,‘mmm’, ‘entiendo’, etcétera”.

Cuando hablemos de temasimportantes para ambos o quequeremos que despierten sucuriosidad, debemos utilizarpalabras como ‘oye’ o ‘escu-cha’. “Y cuando analicemostemas de interés para nosotros,debemos utilizar palabras rela-cionadas con atender como‘prestar atención’, ‘hacersecargo’, ‘estar pendiente’, etc”,indica Monzó.

¿Y los negociadoreskinestésicos? ¿Cómose comportan y cómose comunican?

Perciben el exterior a través deltacto, gusto u olfato. “Tienenmucha capacidad de concen-tración. Para ganarse su con-fianza, hay que demostrarlescercanía, que sientan que esta-mos dispuestos a ir de sumano. Les gusta ir despacio enlas negociaciones, más aún quea los auditivos. Tratan cadatema con tal lentitud que sueleponer nerviosos a los visuales.Al principio, les gusta saludaramistosamente. No se sientenincómodos si se les habla muycerca. Habitualmente, saludancon una palmada en la espaldao cogen del brazo para hablar,también agradecen que la otraparte haga lo mismo”, asegura.

Podemos iniciar un diálogopreguntándoles cómo están outilizando expresiones simila-res que demuestren que nosinteresamos por ellos. Durantela negociación, debemos utili-zar verbos que describan sen-

saciones como palpar, tentar,pulsar, competer, incumbir,pertenecer, sonar, repartir,importar, olfatear, inquirir,indagar, averiguar, investigar,olfatear, probar, paladear,saborear, degustar, agradar,corresponder, satisfacer, com-placer, disgustar, desagradar…

¿Qué pasa por lamente de nuestrointerlocutor y cuálesson sus intenciones?

García Miguel propone utilizarla técnica de las ‘tres posicionesperceptivas’. ¿En qué consis-te? Para preparar una negocia-ción, pon dos sillas enfrentadasy siéntate en una. Imagina quetu interlocutor está sentado enla otra silla y dile lo que le vas acontar en la negociación.Debes visualizar y recrear tusargumentos. Cuando acabes,cámbiate de silla y ‘escucha’desde la imaginación tus pro-pios argumentos como si fue-ras, esta vez, la otra parte.Después, de pie, observa lasdos sillas. Desde ahí, imagínatea los dos interlocutores y quéargumentos intercambian. “Elobservador es fundamentalpara ver desde fuera detallesque, al no estar implicado emo-cionalmente en el proceso,pasan inadvertidos para laspartes”, subraya.

Ampliar nuestras mirasGracias a esta técnica, obtene-mos información desde trespuntos de vista en lugar deuno, lo que permite ampliar elnúmero de estrategias eficien-tes que empasten más con loque la otra parte espera. Esdecir, anticipamos lo que va apasar. “El problema está cuan-do no tenemos la mente pre-dispuesta para abrir el campode acción y ver otras posibili-dades. Nos plantean cualquierpropuesta que nos deja enfuera de juego. ¿Por qué? Por-que no hemos anticipado un

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campo de juego con las posi-bles cosas que podrían suce-der”, reconoce García Miguel.

¿Es lo mismo nego-ciar desde el puntode vista de la posi-ción –es decir, lo quequeremos– que desdelos intereses –lo quenecesitamos–?

No. Es más eficaz la segundaopción. Un ejemplo ayuda aver la diferencia entre una yotra: Quiero agua, pero sólo meofrecen zumo. Podemos recha-zar esa oferta –nuestra posi-ción–, pero si pensamos unpoco en cuál es nuestro verda-dero interés, es decir, paliarnuestra sed, podemos aceptarel zumo como buen acuerdo.

“Tendemos a creer que cuan-do la otra parte ostenta unaposición opuesta a la nuestra,

sus intereses deberían ser tam-bién contrarios. Sin embargo,en casi todas las negociacio-nes, un examen de los interesessubyacentes revela la existenciade más intereses compartidoso, al menos, compatibles quelos que están en conflicto”,señalan las autoras de Nego-ciar para CON-vencer.

Para ello ponen un ejemplo:Dos hombres discuten en unabiblioteca, porque uno quierela ventana abierta y el otro,cerrada. No llegan a acuerdoalguno. Interviene la bibliote-caria y pregunta, al que quiereabrir la ventana, el motivo:‘Para tener un poco de airefresco’. Y luego al otro: ‘Parano tener corriente’. Tras anali-zar la cuestión, decide abrir deltodo una ventana en la habi-tación de al lado, con la quellega aire fresco sin crearcorriente. “Si la bibliotecariase hubiera concentrado en la

posición de cada uno (ventanaabierta o cerrada) no hubierapodido idear una solución alconflicto. Pero identificó losintereses subyacentes (airefresco / evitar la corriente) yencontró una solución conci-liadora”, explican.

Libertad y creatividadCohen y Altimira sostienen que“cuando las partes usan losintereses como punto de parti-da para alcanzar un acuerdo, semuestran más flexibles a lahora de tomar decisiones. Estalibertad da la oportunidad depensar con coherencia, deaportar creatividad y de alcan-zar un acuerdo que resultesatisfactorio”.

Para ello, es importante cono-cer los intereses de la otraparte. Estos expertos cuentan lahistoria de Mario. Su empresale ofrece una oferta muy tenta-dora de cambiarse de ciudad,pero la rechaza porque esosupondría que su hijo –con unacarrera musical prometedora–tendría que dejar sus clases conuno de los profesores más pres-tigiosos. En una segunda reu-nión, la jefa de Mario, queconoce el problema de fondo,

le propone hacerse cargo delnuevo puesto viajando sólo tresveces al mes a la otra ciudad yel resto del tiempo teletraba-jando. Y, además, le ofrece laposibilidad de concederle unabeca de estudio a su hijo. “Esteacuerdo sólo se alcanzó cuan-do quedó claro el interés prin-cipal de Mario (la carreramusical de su hijo)”, señalan.

¿Qué hacemos cuan-do nuestro interlocu-tor nos propone algoabusivo y, por tanto,inaceptable?

Podríamos responderle conuna oferta similar o faltarletambién al respeto, pero nin-guna de estas dos opciones esaconsejable porque podríamosllevar la negociación hacia unpunto sin retorno. Lo que sípodemos es recurrir al ‘no’ oal ‘poder del silencio’.

El ‘no’ asertivoMariana Segura, del IE, subrayaque el ‘no’ tiene distintas con-notaciones. “Puede ser una res-puesta muy asertiva, con ungrado de confirmación muy

La técnica de las 3 posicionesperceptivas ayuda a detectarfallos en nuestros argumentos

Negociardesde losinteresesamplía elabanico deposibilidadesde acuerdo.

Debemos buscar los intereses compatibles con la otra parte.

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conveniente. Pero una cosaes negarse a algo en concretoen un momento específico dela negociación y otra muy dis-tinta es que creamos quenegarse, no acceder o no crearvalor es una buena estrategia.Se puede cooperar diciendoque ‘no’, o es compatible decirque ‘no’, en ciertas ocasiones,con una actitud cooperativa”.

Segura considera un errormuy extendido pensar que pordecir ‘no’ o por autoafirmar-nos somos bruscos o poco res-petuosos con el otro. Y es todolo contrario. “Está comprobadocómo la persona más autoafir-mativa, la que está más cómo-da consigo misma, la que nose ve amenazada porque el otrosea diferente, tiende a la coo-peración, a escuchar al otro y arespetarle porque no le produ-ce ningún tipo de amenaza elhecho de que el otro piense demanera distinta. Y aquí haydialécticamente una relación

interesante entre la capacidadde autoafirmarse y la actitudcooperativa. Pero eso no seentiende así y algunos creenque la persona más segura de símisma o más firme es la másbrusca, la más cerrada al diálo-go, la que respeta menos alotro, la que pega el puñetazoen la mesa, etcétera”.

‘El poder del silencio’Cuando las personas con lasque negociamos, sostienenAltimira y Cohen, presentanideas con las que podemos noestar de acuerdo, lo más sen-sato sería no mostrar ningunareacción y responder con ‘elpoder del silencio’.

Por ejemplo, estos expertosrelatan el caso de un abogadoque representaba a una asegu-radora que había sido deman-dada por el accidente de unasegurado. El abogado llama ala aseguradora y le dice al agen-te encargado del caso que, si

le ofrecen 60.000 dólares al ase-gurado de la otra compañía,está seguro de que los acepta-rán y evitarán los costes de lademanda y el riesgo de unacompensación más elevada sivan a juicio. El agente respondeque su límite es de 30.000. Enese momento, el abogado secambia el teléfono de oreja, sequeda en silencio y se pone atrabajar en otro asunto. Y asíestá durante varios minutos.Al final el agente comprendeese silencio, recapacita su ofer-ta y dice: «Está bien, malditasea, puedes ofrecerles los60.000, pero ni uno más». “Elabogado consigue –guardan-do silencio– que el agente sereplanteara su posición y dieraluz verde al abogado para llevaradelante su propuesta”.

Propuestas inapropiadasOtra posibilidad, explican estosexpertos, es que cuando unapropuesta nos parezca inapro-piada debemos plantear pre-guntas que impliquen unarespuesta explicativa: «¿Heentendido bien cuando hadicho …?» o «¿Podría explicar-me qué ha querido decir cuan-do ha hablado de A y de B, perono de C?». “Puedes repetirlecon sus mismas palabras lo queél ha propuesto para que escu-che y compruebe cómo suenasu propuesta. Eso le puedehacer recapacitar y pensar «esono suena aceptable». Además,responder con sus mismaspalabras hará que vea queescuchamos sus propuestas yél hará lo mismo”, aclaran.

‘No, mejor esto otro’Otra opción es reformular suspropuestas. “Si no estás deacuerdo con algo, pídele per-miso para cambiarlo o pregun-tarle si está de acuerdo en laforma en la que has repetido

su propuesta. Por ejemplo, «enlugar de hablar de A, B y C, ¿leparecería bien que habláramosde B, C y A?» o «su propuesta nome parece interesante. ¿Cómopodríamos reformularla paraque resulte más atractiva?»,explican Cohen y Altimira.

¿Cómo enfrentarnosa tácticas que bus-can persuadirnos conmalas artes?

Las autoras de Negociar paraCON-vencer consideran pocoprofesional el empleo de tácti-cas engañosas y rechazan suuso, pero defienden la idea deque es bueno conocerlas parasaber detectarlas y poder con-trarrestarlas. Algunas de lasmás empleadas son:

Táctica del ‘salami’Consiste en hacer pequeñasconcesiones durante el proce-so y que parezca que, acumu-ladas todas, son una enormeganancia. “Para prevenirla,debemos cerrar una lista de

La personamásautoafirmativaes la que máscoopera, mejorsabe escuchary respeta a laotra parte.

Usar el ‘NO’ en determinados momentos puedeser una actitud de cooperación con el otro

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Cuanto mayorsea nuestrogrado deconocimientoacerca de laotra parte,más fuerteserá nuestraMAPAN.

pretensiones al inicio y no con-ceder ninguna hasta no haberformulado todas”.

Táctica de ‘no puedo más’Nuestro interlocutor nos hacever que ha llegado al límite yque su postura y oferta son ina-movibles, aunque insiste enque le gustaría dar más. “Pode-mos hacer que no nos hemosdado cuenta o demostrarle conargumentos que su oferta sí sepuede modificar”.

Táctica del ‘desgaste’Se basa en desgastar a la otraparte alargando tanto la nego-ciación que le lleve a cerrar unacuerdo precipitado. Se suelehacer a través de preguntas queobligan a detenerse en hacermuchas aclaraciones o contra-propuestas. Además, “evitare-mos los descansos innecesariosy los usaremos sólo si tenemosque sopesar las contraofertas”.

‘Limitación de autoridad’Frente a nuestras peticiones,la otra parte alega que no tienela autoridad suficiente para

tomar una decisión. “Para con-trarrestarla, debemos identifi-car la autoridad de la otra partedesde el principio”.

¿Cómo usar la ‘MejorAlternativa Posible alAcuerdo Negociado’(MAPAN)?

Es la traducción de Best Alter-native to a Negotiated Agree-ment (BATNA), definido porRoger Fisher y William Urycomo nuestra mejor alternativaa un acuerdo negociado. Segúnsus creadores, “a falta de untrato, es nuestra mejor solu-ción. Conocer cuál es nuestraBATNA (o MAPAN) significasaber qué haremos si no alcan-zamos un acuerdo”. Lo expli-can así: “Una consultora debenegociar con un cliente poten-cial un encargo de un mes deduración. No tiene muy claroqué honorarios podrá nego-ciar, ni siquiera si se pondránde acuerdo, así que antes dereunirse con ese cliente, consi-dera su MAPAN, que consiste

en dedicar ese mes a hacerestudios de comercializaciónpara otros clientes, trabajo porel que calcula que podría fac-turar unos 15.000 euros”.

Queda claro que siempre, an-tes de negociar, debemos sabercuál es nuestra mejor alterna-tiva. “No tener claro cuál espodría llevarnos a rechazar unabuena oferta. Por ejemplo, unempresario ha demandado pordaños a un antiguo empleado.Éste le ofrece indemnizarle con80.000 euros si no van a juicio.Pero el empresario quiere másy decide llevarle a juicio. Pero,¿está seguro de que va a ganar?Y, si no gana, ¿estaría perdien-do la oferta de 80.000 euros?”.

¿El primero que men-cione la cuestión delprecio está perdido?

Altimira y Cohen aclaran que eldinero en sí mismo no es uninterés, “sino un medio paraconseguir un fin, un mecanis-mo que nos ayuda a alcanzarlos intereses y a medir el valor

de las cosas”. Consideran que sieso de que «el primero quemencione una cantidad siem-pre pierde» fuera cierto podrí-amos pasar meses divagandosin llegar a ninguna parte. “Porejemplo: «¿Cuáles son sushonorarios? No tengo una cifra.¿Cuál es su presupuesto? Esodepende de lo que tengamosque gastar». Debemos decidirde antemano qué precio es elmás adecuado”, aseguran.

Vamos a echar númerosPonti propone utilizar la estra-tegia de la gama que “es elrecorrido que va desde mipunto de entrada (PE) hasta mipunto de abandono (PA),pasando por mi punto objetivo(PO)”. Por ejemplo, señala esteexperto, queremos comprar uncoche de segunda mano. Noquieres gastar más de 2.500euros (PO), que es lo que tienesahorrado. Empiezas ofertando2.000 (PE), y si el coche estu-viera en muy buenas condicio-nes, podrías hacer un esfuerzoy pagar hasta 2.800 (PA). Para elvendedor, su PE es de 3.260 (elcoche más barato que tiene enel concesionario), su PO es de3.100 y su PA, 2.850.

¿Qué opciones hay? “Restarel PE del comprador y del ven-dedor (son -1.260). En ese caso,la negociación será dura, comomínimo en la primera fase.Otra es restar los PO (son -600).Aquí, los precios objetivos noestán separados y, si la nego-ciación no se bloquea en la pri-mera fase, se puede llegar abuen puerto. O también restarlos PA (son -50). Aquí, sí esposible llegar a un acuerdo”.

¿Qué técnicas crea-tivas nos pueden ayu-dar a generar ideasque mejoren nuestranegociación?

Las máscaras, la tormenta olluvia de ideas (brainstorming)y los mapas mentales son�

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tres de ellas. La primera,también denominadas ‘carasfalsas’ o ‘rostros falsos’, con-sisten en alterar la realidad através de las provocaciones.Ponti señala que está especial-mente indicada para abordartemas complejos en los que seha producido un cierto estan-camiento creativo.

Y pone un ejemplo para expli-carla: Una empresa especiali-zada en marketing electoraldescubrió que al diseñar unpóster había utilizado la foto-grafía de un candidato, cuyosderechos de autor pertenecíana una empresa de patentes de

de un candidato. La respuestafue afirmativa. Y después lespreguntó ¿cuánto estarían dis-puestos a pagar? y la respuestafue 50.000 dólares. No sólohabía evitado pagar 600.000,sino que ganaba 50.000”.

Una tormenta de ideasAltimira y Cohen explican a tra-vés de un ejemplo en qué con-siste: Una empresa consultorade servicios de telecomunica-ciones negociaba con una clí-nica un contrato de formaciónpara implantar un sistema dediagnóstico por videoconfe-rencia. Su oferta superaba un30% el techo del presupuestode la clínica. Tras un descanso,volvieron a reunirse y decidie-ron poner en una pizarra todaslas ideas que se les ocurrieranpara resolver esa brecha eco-nómica por muy disparatadasque fueran. “Con esta decisión,los dos equipos de negociaciónse conocieron mejor, identifi-caron diferentes fórmulas definanciación usando tercerasempresas patrocinadoras, ana-lizaron posibles sustitucionesde costes de la consultora porrecursos de la clínica y, sobretodo, planearon el intercam-bio de conocimientos entreambas empresas que culmina-ron en un acuerdo más sólido,rentable y duradero”.

La técnica de los mapas men-tales, recuerda Ponti, se asien-ta en el concepto ideado porTony Buzan sobre el pensa-miento irradiante: un tipo depensamiento que parte de unnúcleo central, al que se la vanañadiendo ideas como si fue-ran ramas de un árbol. Es decir,frente a la forma tradicionalque tenemos de anotar ideas(una debajo de la otra), estosmapas mentales ayudan alcerebro a ordenar mejor nues-tras ideas sobre un tema.

Una vez cerrado elacuerdo, ¿convienedecirle a la otra partetodo lo que has gana-do o cedido?

Para Galeote, del IE, “toda esainformación forma parte de tuestrategia, con el beneficio queconlleva para futuras negocia-ciones. No debes contarle ni lobueno ni lo malo. Lo impor-tante es que hayas conseguidolos objetivos marcados”.

Cohen y Altimira añaden que,al igual que es importante quetus colegas se involucren apor-tando ideas, también lo es que“les informes –además de dar-les las gracias– de cómo se hancumplido sus intereses y delvalor de sus aportaciones”.

■ Los caminos de la nego-ciación. Personas, estra-tegias y técnicas, de FrancPonti. Ediciones Granica.

■ Claves de negocia-ción… con el corazón y la mente, de Steven P.Cohen y Ricardo Altimira.McGraw Hill.

■ Negociar para CON-vencer. Método, creativi-dad y persuasión en losnegocios, de MercedesCosta, Pilar Galeote y Maria-na Segura. McGraw Hill.

■ La práctica de la inteli-gencia emocional,de Daniel Goleman.Editorial Kairós.

■ Negociación, de HarvardBusiness Essentials.Ediciones Deusto.

■ Ampliando el pastel.Tres casos sobre la diná-mica de las negociacio-nes, de E. de Llanos, F. Pontiy J. Costa. Ediciones Granica.

■ De entrada, diga no, deJim Camp. Empresa Activa (Ediciones Urano).

■ Supere el no. Cómo negociar con per-sonas que adoptan posi-ciones inflexibles,de William Ury.Ediciones Gestión 2000.

■ Obtenga el sí en lapráctica, de Roger Fisher y Danny Ertel. Ediciones Gestión 2000.

■ Negociaciones ganado-ras para conservar lasrelaciones, de HarvardBusiness School Press. Edi-ciones Gestión 2000.

■ El arte de la negocia-ción. El método Harvarden 10 preguntas, de Maurice A. Bercoff. Edicio-nes Deusto.

■ Cómo negociar paramejorar resultados,de John Winkler.Ediciones Deusto.

■ Negocie para ganar,de Andrés Senlle.Ediciones Gestión 2000.

■ Talento negociador,de Julián Gutiérrez Conde.Ediciones Pirámide.

■ Habilidades de nego-ciación. Todos podemosganar, de Luis Aramburu-Zabala. Ediciones Pirámide.

■ Gestión del conflicto,negociación y media-ción, de varios autores. Edi-ciones Pirámide.

■ Negociando eficazmen-te, de Jesús García Sanchi-drián. FC Editorial.

■ Cómo negociar conéxito en 50 países, de Ole-gario Llamazares. Global

imagen. No había tiempo paraimprimir de nuevo los tresmillones de carteles porqueempezaba la campaña. Y pagarel coste de los derechos supo-nía 600.000 dólares.

¿Qué opciones creativas sepodían adoptar? “Lo lógicohubiera sido pagar los cáno-nes, pero utilizando la técnicade la máscara, el dueño de laempresa de marketing pensó:‘Será la empresa de patentesla que nos pague a nosotros’.Para ello, llamó a la otra empre-sa y les preguntó si estabaninteresados en que una de susfotos sirviera para la campaña

Una extensa biblioteca sobre el tema

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Al final de lanegociación esconvenienteinformar a tuscolegas de losresultados ydarles lasgracias por sucolaboración.

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