Empresa de Teléfonos de Bogotá (ETB) | Informe de gestión 1 enero - 31 octubre 2011

Informme de Gestiónn ETB 1

Informe de Gestión ETB 2

Contenido

Presidencia

Secretaria General

Vicepresidencia Aseguramiento del servicio

Vicepresidencia Desarrollo de Red y Servicios

Vicepresidencia Informática

Vicepresidencia Comercial

Vicepresidencia Auditoría Corporativa

Vicepresidencia Gestión Humana

Vicepresidencia Estratégica del Negocio

Vicepresidencia Financiera y Servicios Administrativos

Anexos

• Estados Financieros a octubre de 2011

• Estados Financieros por los años terminados el 31 de diciembre de 2010 y 2009 e

Informe del Revisor Fiscal

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Introducción

La Gerencia de Estrategias Corporativas (GEC) ha existido desde el 2001, pero su denominación

ha cambiado de acuerdo a la dinámica corporativa. La Gerencia ha liderado – con el apoyo de la

organización – el proceso de planeación estratégica de la compañía, con el fin de consolidar una

hoja de ruta, que permita a la compañía avanzar de manera sostenible, en medio de un mercado

altamente competitivo y cambiante, debido al veloz ritmo del cambio tecnológico, las necesidades

de los usuarios y la dinámica de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC).

En este contexto, el presente informe describe de manera general, la estructura y funciones

actuales de la GEC; así como las principales actividades desarrolladas durante el 2011, las cuales

se han concentrado en gestionar una planeación y ejecución de las metas definidas por el Plan

Estratégico 2010 – 2012, el seguimiento de los programas estratégicos definidos, y el diseño y

formulación del Plan Estratégico 2012 – 2014.


Estructura Organizacional

La Gerencia de Estrategias Corporativas (GEC), para inicios del 2011 pertenecía a la

Vicepresidencia Planeación Estratégica del Negocio (VPEN), cuya creación fue aprobada mediante

la Directiva 581 de Octubre de 2010, la cual determinó en ese momento, una estructura

organizacional conformada por 3 Gerencias: Gerencia de Estrategias Corporativas, gerencia de

Desarrollo Empresarial y Gerencia de Desarrollo de Negocio.

Posteriormente, la Presidencia liderada por el Dr. Mario Contreras, luego de evaluar las

necesidades y retos de la compañía consideró ajustar la estructura organizacional de la VPEN

(Gráfico 1)1 y trasladar la Gerencia de Estrategias Corporativas para la Presidencia, cambio que se

definió e implementó durante el mes de octubre de 2011.

El objetivo de dichos cambios, están orientados a fortalecer y posicionar el proceso de planeación

estratégica, permitiendo un mayor empoderamiento del plan estratégico por parte de la compañía y

el seguimiento y control de su desarrollo con miras a conquistar las metas corporativas

establecidas por ETB.

La estructura interna de la GEC se mantuvo y esta compuesta por 3 grupos, como son: Grupo

Planeación, Prospectiva y Benchmarking; el grupo Despliegue y Alineación Estratégica; y el Grupo

de Gerencia de Proyectos, como se observa en la Gráfica 1.

1 En la actualidad la VPEN pasó a denominarse Vicepresidencia de Planeación del Negocio (VPN), conformada por 2 gerencias: Gerencia de Desarrollo de Negocios y Gerencia Desarrollo Empresarial.


Gráfica 1. Estructura Organizacional GEC

Fuente: Equipo de trabajo OPEC

• Grupo de Planeación, Prospectiva y Benchmark: busca reforzar el tema de análisis de

entorno y Benchmark convirtiéndose, junto al análisis prospectivo en insumos claves para

el desarrollo del tema estratégico. Así, el grupo genera una propuesta del Plan Estratégico

Corporativo soportada en la vigilancia e inteligencia competitiva, en el análisis del sector, la

competencia, el diagnóstico de la empresa y las principales tendencias de la industria, para

la validación y construcción definitiva por parte de la Alta Dirección de la ETB.

A su vez, existen dos grupos que orienta sus esfuerzos en la implantación de la metodología de

Balanced Scorecard (BSC) por parte de la ETB y el seguimiento y apoyo a los Programas

Estratégicos, con el fin de alinear la estrategia con los objetivos particulares de las diferentes

Vicepresidencias y el logro de las metas propuestas; estos son:

• Grupo de Gerencia de Proyectos: Se mantiene enfocado en la gestión de los Programas

Estratégicos y en fortalecer lo referente a la Gestión Corporativa de Proyectos. Su labor de

apoyo en el diseño y formulación de los programas estratégicos y proyectos funcionales

permite ir consolidando una coherencia corporativa de los proyectos.

• Grupo de Despliegue y Alineación Estratégica: Se encargará de toda la operación del

Balanced Scorecard (BSC), herramienta fundamental para el seguimiento, monitoreo y

control del PEC 2010 – 2012. Esta gestión permite mantener una alineación constante

entre el plan y las áreas de la compañía.

Gerencia de Estrategias

Corporativas

Grupo Planeación,

Prospectiva y Benchmarking

Grupo Despliegue y Alineación Estratégica

Grupo Gerencia de Proyectos


Actividades desarrolladas y Logros Alcanzados

Planeación Estratégica, Prospectiva y Benchmarking

Durante el primer semestre de 2011, el grupo construyó una serie de documentos de descripción,

análisis y perspectivas del sector, el cual se convirtió en un insumo fundamental para identificar las

tendencias económicas, sectoriales y de mercado que enfrentará la compañía.

El proyecto elaboró un análisis prospectivo del sector como su principal entregable, el cual abarca

las principales tendencias y la interrelación de los jugadores más relevantes del sector de las

telecomunicaciones, este análisis está enmarcado en lo que se definió internamente como el

Telcosistema. Este documento fue validado por la Gerente de Estrategias Corporativas y fue

presentado a los gerentes de la Vicepresidencia y ajustado de acuerdo a sus recomendaciones.

Así mismo, se apoyó la construcción de un documento interno de la compañía, el cual fue liderado

por la Consultora TANTUM, con el fin de obtener una diagnóstico de la compañía que permitiera

consolidar una matriz DOFA de la ETB.

Desde principios del segundo semestre de 2011, se formuló el proceso de diseño y estructura del

Plan Estratégico Corporativo (PEC) para el nuevo ciclo 2012 – 2014, con análisis en materia de

ingresos del negocio, comportamiento del mercado durante el 2011, tendencias tecnológicas y del

sector, propuestas y escenarios de nuevos negocios, y otros aspectos particulares, que han

surgido, para sustentar el PEC.

Las gestiones en materia de Benchmarking se aceleraron desde el segundo semestre del 2011,

partiendo de una investigación y desarrollo conceptual, para luego adecuarlo a las necesidades de

la Empresa y ajustarle el alcance de acuerdo a los recursos disponibles.

Adicionalmente se inició la definición de fuentes base, a través de reuniones con personas de la

Gerencia de desarrollo de nuevos negocios de la Vicepresidencia de Planeación del Negocio y con

la Gerencia de Inteligencia de Negocios de la Vicepresidencia Comercial. Además se contrato con

BN Américas un acceso a información, estadísticas y reporte en América Latina, para apoyar la

vigilancia tecnológica2 y con Pyramid Research un apoyo en materia de información, análisis y

consulta sobre el sector de Telecomunicaciones; esto con el fin de fortalecer el proceso de

Benchmarking definido e iniciar un proceso piloto con varias Vicepresidencias en el primer trimestre

del 2012.

2 En materia de vigilancia tecnológica el grupo ha iniciado desde el segundo semestre del 2011, la difusión preliminar de noticias, presentación de análisis de entorno y tendencias y la elaboración de documentos de interés. Solo en el periodo septiembre – noviembre se socializaron más de 190 noticias sobre telecomunicaciones y tecnología.


La GEC ya ha gestionado algunos procesos primarios de benchmarking e inteligencia de

mercados, para la Gerencia de Desarrollo de Negocios, en temas como: TV y IPTV, Cloud

Computing y servicios móviles.

Gestión de Proyectos

En materia de gestión de proyectos, las actividades se han circunscrito especialmente a:

- Programas Estratégicos Ciclo 2010: El Ciclo 2010 definió seis Programas Estratégicos

en los que se participó en su formulación y estructuración detallada. A estos Programas se

les acompaño de manera permanente realizando seguimiento mensual, que consistió en la

consolidación de los reportes de avances, la realización de reuniones mensuales de

seguimiento con el líder del Programa y la asistencia de un representante de Auditoria

Corporativa. En este marco, durante el primer semestre del 2011, se realizó el cierre del

Ciclo 2010 y se realizaron las presentaciones de los resultados a los entes de control.

- Socialización PEC 2010 – 2012: Se generaron espacios para la difusión del PEC 2010 –

2012, entre los que se cuenta, un Taller con todos los líderes de los Proyectos que

conformaban los Programas Estratégicos con el objetivo de socializar el Plan Estratégico

Corporativo, la Metodología de Seguimiento y su rol y responsabilidad dentro de los

Programas, al igual que lograr consolidar el compromiso por parte de ellos.

En el transcurso del año se realizaron divulgaciones corporativas del Plan Estratégico

conformadas principalmente por:

• Afiches publicados masivamente en las carteleras de la empresa.

• Filmación con los Vicepresidentes responsables de cada Programa y presentación

de resultados en la intranet corporativa.

• Creación de la página Web del Plan Estratégico.

- Matrices de Planeación Operacional (MPO): Con el fin de crear un medio para

implementar la estrategia en todas las áreas de la Organización y determinar cómo aporta

cada una de ellas al logro de los Programas Estratégicos, se crearon las Matrices de

Planeación Operacional (MPO). La MPO ha servido como herramienta de planificación y

ayuda para establecer responsabilidades directas de cada una de las Vicepresidencias, en

el cumplimiento de la Estrategia Corporativa y hacer que esta sea un trabajo de todos, es

decir generar consciencia de la estrategia en todas las áreas. Además se logro alinear la

Organización con la estrategia y generar sinergias entre cada una de ellas.


- Diseño y formulación Programas Estratégicos PEC 2012 – 2014: durante el segundo

semestre del 2011, el grupo ha apoyado la estructuración del PEC para el nuevo ciclo, en

particular en la exploración, identificación y formulación de los Programas Estratégicos

(PE), los cuales se encuentran en proceso de validación por parte de la Compañía y la

Junta Directiva.

- Programas Estratégicos Ciclo 2011: Para el Ciclo 2011, se formularon siete Programas

Estratégicos, respecto a los cuales se avanzó en su estructuración y definición inicial de las

necesidades de presupuesto (Tabla 1).


Tabla 1. Programas Estratégicos 2011

PROGRAMA ESTRATÉGICO

DESCRIPCIÓN

Modelo Operacional Identificar, rediseñar e implementar mejoras en el modelo operativo de la empresa

(Marco de referencia, procesos y estructura), buscando transversalidad, sinergias y

generación de valor.

Evolución de la Arquitectura Empresarial

Evolucionar los sistemas de información con la oportunidad y las prioridades del

negocio acorde con la Arquitectura Empresarial requerida.

Calidad para el Servicio

Conocer y atender a los clientes de acuerdo con su segmentación para entregarles

ofertas diferenciadas asegurando su transversalidad mediante el desarrollo y ajuste

de los procesos de la organización optimizando el proceso de facturación de la

empresa.

Desarrollo de Servicios IP

Este Programa, al igual que el Programa de Calidad para el Servicio, viene del ciclo

2010 y permitirá de acuerdo con los servicios priorizados transversalmente y de cara

a las necesidades competitivas y del mercado, implementar los servicios definidos en

2011, mediante la infraestructura IP necesaria, bien sea propia o a través de alianzas,

con el fin de apoyar el crecimiento de ingresos.

Televisión Analizar las diferentes opciones para la prestación directa del servicio de televisión

con el fin de implementar una oferta atractiva, segmentada de acuerdo con las

necesidades del mercado de ETB, que contribuya al crecimiento de los ingresos y a la

retención de clientes.

Servicios móviles Integrar a los empaquetamientos actuales que maneja ETB servicios de Voz Móvil

que se implementaran bajo un esquema de MVNO, mediante la búsqueda de aliados

estratégicos que soporten estas necesidades y la adecuación de la plataforma

tecnológica y sistemas de información requeridos.

Gestión del Talento Humano para una empresa competitiva

Fortalecer las competencias y conocimientos requeridos para mejorar el desempeño

de los trabajadores a fin de contribuir con el desarrollo de la estrategia y el

mejoramiento del clima organizacional.

Fuente: Gerencia de Estrategias Corporativas


Despliegue y Alineación Estratégica:

Teniendo en cuenta la nueva metodología adoptada por la empresa para realizar el despliegue y el

seguimiento de la estrategia, la GEC en compañía de la empresa de consultoría TANTUM

acompañó a la Alta Gerencia en la construcción del Mapa Estratégico Corporativo donde se

definieron 18 objetivos con indicadores, metas y Programas Estratégicos.

También se lideró la construcción de los Mapas Estratégicos de cada una de las Vicepresidencias

de la Compañía alineados totalmente con el Mapa Corporativo. En estos Mapas se definen los

objetivos que comparten o adaptan del Mapa corporativo o aquellos propios dependiendo de su

gestión; para todos se trabajan los indicadores respectivos y sus metas para poder hacer un

seguimiento posterior durante la ejecución del Plan.

Se participó en la presentación tanto de la metodología como de los resultados alcanzados en la

Junta Directiva de la Compañía como parte del proceso de análisis de la estrategia 2011, así como

en la construcción de la propuesta de divulgación del Plan a través de diferentes medios

corporativos para las Vicepresidencias y trabajadores de la Compañía.

Adicionalmente, el grupo ha facilitado de manera periódica las Reuniones de Análisis Estratégico

(RAE), que como herramienta contribuye a la gestión de la estrategia corporativa desde cada una

de las Vicepresidencias de la Compañía basados en la metodología del BSC, esto incluye el

seguimiento de indicadores y movilización de objetivos de programas estratégicos y proyectos

funcionales.

Otros temas desarrollados

La GEC durante el segundo semestre de 2011, ha elaborado otros análisis, reportes e informes

como apoyo a las actividades de la Presidencia y la Vicepresidencia de Planeación del Negocio,

alineado con la visión de la estrategia corporativa en curso. Dichas actividades han abordado

temas como (Tabla 2):

• Análisis de propuestas regulatorias de la CRC,

• Tratado de Libre Comercio Col – EEUU,

• Comentarios a procesos de licitación,

• Análisis de tendencias 2012.


Tabla 2

Otros documentos elaborados por GEC TIPO Numero DOCUMENTO FECHA

R 1 MONETIZACIÓN DE INFRAESTRUCTURA EN EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES: UNA APROXIMACIÓN PRELIMINAR Junio

R 2 EL NETWORK ACCESS POINT (NAP) DE LAS AMÉRICAS Y ETB Octubre

BR 3 TENDENCIAS PARA EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES- 2012 BN AMÉRICAS* Octubre

BR 1 A PROPÓSITO DEL DOCUMENTO DE CONSULTA PÚBLICA PARA DEFINIR LA POLÍTICA DEL ESPECTRO RADIOELÉCTRICO (ANE

2011): ALGUNOS ASPECTOS PRELIMINARES Julio

BR 2 PROYECTO DE MASIFICACIÓN DE ACCESOS DE BANDA ANCHA

PARA ESTRATOS 1 Y 2 – PROYECTO DE PLIEGO DE CONDICIONES LICITACIÓN PÚBLICA NO. 7 DE 2011

Octubre

S 1 ANÁLISIS DEL SECTOR A CIERRE DEL 1Q - 2011 Septiembre

S 2 ANÁLISIS DEL SECTOR A CIERRE DEL 2Q - 2011 Octubre

R 3 COMENTARIOS A LA AGENDA REGULATORIA 2012 – CRC,

DESDE LA PERSPECTIVA DEL PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2012 - 2014

Noviembre

R 5 EFECTOS DEL TLC COL - EEUU SOBRE LAS TELECOMUNICACIONES Y ETB Noviembre

Fuente: Elaboración GEC Convenciones

NOMBRE SIGLA DESCRIPCIÓN

Brifing Report BR Reporte resumen de documentos públicos o privados de interés para ETB.

Report R Reportes sobre temas de interés de ET, que fueron solicitados para explorar o analizar de manera específica, pero cuya extensión es corta y presentación inmediata.

Studies S Estudios extensos que buscan analizar un tema de interés de ETB.

Plan Estratégico 2012 – 2014

Una de las actividades a resaltar, desarrollada a lo largo del 2011, ha sido el diseño, formulación y

aprobación del PEC 2012 – 2014; este proceso estratégico que involucra a toda la Compañía, ha

sido liderado por GEC.

Como se desprende del Gráfico 2, el proceso de planeación esta conformado por 5 etapas, que

involucran una revisión del pasado y el presente, revisión del hoy, desarrollado durante el primer

semestre del 2011, la formulación y traducción del futuro y la alineación de la organización, etapas

que se están desarrollando desde el segundo semestre del 2011.


Gráfico 2 Avance del proceso del Plan Estratégico 2012 - 2014

Fuente: Elaboración GEC

El proceso (Gráfico 2) se han llevado con éxito, mediante una serie de talleres con Presidencia,

Vicepresidencias y Gerentes que han permitido analizar las tendencias del sector, construir

conjuntamente una visión, misión y objetivos del PEC 2012 – 2014, identificación de indicadores,

formulación de programas estratégicos, proyectos funcionales, y otras iniciativas anexas que

contribuyen al éxito del plan.

En particular los talleres de pasado y presente y revisión del futuro se iniciaron en el mes de

Agosto; posteriormente se llevaron acabo los talleres para la identificación de Visión, Misión del

PEC, en el mes de Septiembre; inmediatamente se llevaron acabo las reuniones para la definición

del mapa estratégico corporativo con sus objetivos generales en el mes de Octubre.

En la actualidad el PEC 2012 – 2014 se encuentra en la Etapa 5 relacionada con la alineación de

la organización con el PEC definido, para luego ser validado por la Junta Directiva. Esta alineación

involucra la celebración de reuniones de entendimiento con las diferentes dependencias y la

consolidación de mapas estratégicos por Vicepresidencia, acordes con el mapa corporativo del

PEC.

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De acuerdo con los estatutos sociales, la Secretaría General tiene como funciones llevar los libros

y registros que determine la ley y el estatuto social, comunicar las convocatorias a las reuniones de

los órganos sociales, organizar, preservar y vigilar los archivos de la Sociedad, ejercer la atestación

de los actos y documentos internos y cumplir con las tareas que se le encomienden por parte del

Presidente de la Sociedad.

De otra parte la Secretaría General se ocupa de la atención de los requerimientos de los

organismos de control que ejercen vigilancia y control sobre la compañía (Contraloría de Bogotá,

Veeduría Distrital, Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, Comisión de

Regulación de Comunicaciones, Superintendencia Financiera y la Superintendencia de Industria y

Comercio).

Igualmente, prepara, organiza y atiende las sesiones de Junta Directiva y de la Asamblea de

Accionistas, haciendo seguimiento de las políticas y decisiones adoptadas por mencionados

órganos.

Actualmente la estructura organizacional de la Secretaría General es:

Igualmente, la Secretaría General realiza un control y seguimiento a cada uno de los temas

tratados en las diferentes direcciones.

Secretaría General

Dirección de Asesoría JurídicaDirección de Actuaciones

AdminsitrativasContencisos y Supervisión Judicial

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En cuanto las Auditorias Abreviadas, es preciso señalar que la referida a la gestión financiera, dejó

un hallazgo administrativo, cuya acción de mejora tiene un cumplimiento de más del 60% a la

fecha; la Contraloría evaluó 20 acciones dentro de los planes de mejoramiento que se encontraban

vigentes en agosto, cerrando 18 acciones de mejora e informando su cumplimiento al 100%.

Actualmente se cuenta con un plan de mejoramiento único, aprobado por la contraloría con dos

acciones de mejora las cuales deberán cerrarse al final del presente año.

Dando cumplimiento a la Resolución 034 de 2009, y dentro de las funciones de control fiscal que le

compete a la Contraloría de Bogotá, la Secretaría General se encarga de realizar la trasmisión de

la cuenta mensual, intermedia y anual a través del sistema SIVICOF, en este año se han emitido

10 reportes a la cuenta mensual relacionados con información contractual, y financiera, y un

reporte a la cuenta intermedia relacionado con el avance a los planes de mejoramiento.

Ahora bien, con ocasión del Plan de Retiro Voluntario 2010 y con el cambio de estructura de

algunas áreas de la compañía se realizó la actualización de procesos, actividades y matrices de

riesgos, desarrollando una labor conjunta con la Gerencia de Desarrollo Empresarial, y se

rediseñaron algunos procesos y se unificaron otros. Igualmente se está haciendo una labor de

actualización de la directivas internas de la Compañía en la intranet.

De otra parte la Secretaría General es el área encargada de publicar la información relevante en la

página web de la Superintendencia Financiera, cuando sucedan cualquiera de los hechos

establecidos en el Decreto 2555 de 2010, lo anterior, se hace no solo en cumplimiento de lo

reglamentado por mencionada Superintendencia, sino también con el fin que los accionistas

conozcan toda información que pueda afectar de forma positiva o negativa la acción.

En la siguiente gráfica se observa el reporte de información relevante desde el 1 de enero a 31 de

octubre de 2011, discriminado por temas de publicación:

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Dirección de Negocios con Operadores

Descripción y Funciones

La Dirección de Negocios con Operadores, tiene como fin proteger los ingresos generados por las

relaciones de interconexión vigentes así como la creación y desarrollo de nuevas oportunidades

de negocios con operadores nacionales que se deriven del régimen de telecomunicaciones,

manteniendo de esta forma las relaciones comerciales existentes y participando en la actividad

regulatoria en favor de los intereses de la compañía.

En este sentido, es importante tener en cuenta que los ingresos generados por los servicios de

interconexión y complementarios, representan una porción representativa de los ingresos de la

compañía y son altamente regulados.

La DNO es el canal de acceso e integrador único de requerimientos y trámites para los temas que

tienen que ver con el acceso uso e interconexión y servicios asociados con proveedores de redes y

servicios de telecomunicaciones, encaminadas al logro de acuerdos (locales y nacionales) que

permitan mantener y/o maximizar los ingresos de la compañía, como también minimizar los costos

que se generan debido a la expansión de los servicios de telecomunicaciones de la Compañía.

Desde el punto de vista operativo, la DNO tiene a su cargo el proceso de Negociación, Gestión y

Control de los Contratos de Acceso, Uso e Interconexión y servicios asociados con proveedores de

redes y servicios de telecomunicaciones; garantizando el cumplimiento de las obligaciones y

compromisos adquiridos, así como reformar y/o ajustar los procesos convenidos en los contratos y

acuerdos suscritos con operadores.

Dentro de los logros alcanzados con corte al 31 de octubre de 2011, se pueden destacar los

siguientes

Cumplimiento del Presupuesto de Ingresos y Costos

Dentro de las actividades realizadas por la DNO una porción significativa se destina al

seguimiento de presupuesto de ingresos y costos para la vigencia del año en curso, se observa

el efecto positivo de las acciones y esfuerzos realizados tendientes al cumplimiento de la meta

ingresos y costos. Es importante mencionar que el seguimiento detallado de la evolución del

tráfico dentro de las relaciones de interconexión y la materialización de esta evolución se ve

reflejado en el presupuesto de ingresos o de costos.


INGRESOS

Nota (1) : cifras en Millones de pesos Nota (2): Las cifras reportadas en el mes de abril de 2001 por concepto de arrendamiento de áreas contienen los ingresos generados por el arrendamiento de áreas entre enero al mes de abril de 2011. Nota (3) : Fuente Tablero de Control con corte al mes de octubre de 2011. Nota (4) : los ingresos de 113 y directorio siguen se reportan por el Tablero de Control pero no forman parte de la DNO

COSTOS

Nota (1) : cifras en pesos Nota (2): Fuente SAP con corte a octubre de 2011.

• Se elaboro el presupuesto de Ingresos y costos para la vigencia del año 2012, el cual

incluyo el impacto del nuevo régimen de Interconexión vigente desde agosto de 2011, así

como la regulación de la instalación esencial de facturación y el servicio adicional de

atención de quejas y reclamos teniendo en cuenta variables fundamentales como la

evolución de los respectivos tipos de tráfico, las metodologías de remuneración acordadas,

las condiciones comerciales de los servicios suministrados por terceros.

Unidad de Negocio Producto Presupuestado Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre PromedioTotal Acum.

2011NEG. ESP. Arrendamiento de Infraestructura 0 0 0 978 208 225 205 241 172 211 224 2.240NEG. ESP. Directorio 641 -632 0 0 264 999 935 1.170 1.431 1.682 649 6.490NEG. ESP. Información 113 205 209 190 195 175 190 156 180 175 166 184 1.843NEG. ESP. Interconexión 4.520 3.434 3.403 3.995 3.236 4.446 3.130 3.152 3.142 3.106 3.556 35.564

NEG. ESP.Servicios Adicionales (gestión de cartera y gestión de reclamos) 11 11 3 11 11 0 11 6 11 6 8 80

NEG. ESP. Servicios de Facturación 546 500 421 413 423 580 369 433 390 351 442 4.4255.924 3.522 4.017 5.592 4.317 6.441 4.805 5.182 5.320 5.522 5.064 50.642

GESTION 2011 (SECRETARIA)

Variable Enero Feb Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct PromedioTotal Acum. 2011

Ingresos 5.924 3.522 4.017 5.592 4.317 6.441 4.805 5.182 5.320 5.522 5.064 50.642Presupuesto 3.223 3.223 3.223 3.223 3.473 3.598 3.847 5.095 5.719 6.343 4.097 40.967

% 184% 109% 125% 173% 124% 179% 125% 102% 93% 87% 124% 124%

TOT. ING. OP. MES_MES NEG. ESP.

TOTALCUMPLIEMIENTO SECRETARIA GENERAL

DETALLE CUENTAS PRESUPUESTO ASIGNADO

TOTAL AÑO 2011 ACUMULADOPORCENTAJE DE

EJECUCION

ALQUILER 12.546.270.118$ 8.627.022.162$ 68,76%Alquiler de Espacios LSP´S Larga Distancia 3.303.311.353 2.598.656.077$ 78,67%Alquiler Enlaces, Canales, Portadores, Acceso Inh 9.242.958.765 6.028.366.085$ 65,22%

CARGOS DE ACCESO 36.967.026.633$ 28.517.578.726$ 77,14%ENTREGA Y PROCESAMIENTO DE FACTURAS 1.214.000.000$ 734.724.357$ 60,52%

Procesamiento de Información Para Facturación 971.200.000$ 520.682.454$ 53,61%Gestión Operativa de Reclamos 242.800.000$ 214.041.903$ 88,16%

IMPUESTOSImpuesto de Timbre

EJECUCION 50.727.296.751$ 37.879.325.244$ 74,67%VALOR META MENSUAL PRESUPUESTO ASIGNADO 4.227.274.729$

50.727.296.751$


• Se ha logrado postergar la implementación de solicitud de migración de la capacidad de

transporte de ETB a COLOMBIA TELECOMUNICACIONES que atiende la interconexión

con la red TMC de TELEFONICA MOVILES consecuencia de la fusión entre TELEFONICA

MOVILES Y COLOMBIA TELECOMUNICACIONES, así como la actualización de los sitios

de ubicación de los equipos de propiedad de COLOMBIA TELECOMUNICACIONES lo

que representa un efecto negativo en el presupuesto de ingresos en el orden de los 618

millones anuales con el fin de no impactar la meta de ingresos para la vigencia del año en

curso. Sin embargo, este proceso de migración con seguridad será ejecutada el primer

trimestre del año 2012.

• El Seguimiento directo con una periodicidad mensual de la evolución del tráfico de las

interconexiones que están en la metodología de remuneración por capacidad ha

garantizado ingresos en el orden de $22.084 millones acumulados con corte a octubre de

2011. Específicamente se ha logrado impactar lo menos posible el número de E1s en las

interconexiones con operadores con quienes se tiene acordado la remuneración de la red

por capacidad (COLOMBIA TELECOMUNICACION, UNE LD y COMCEL), vigilando el

cumplimiento de la Resolución CRC 1763 de 2007.

• Se continuo con la verificación de los recursos de transmisión utilizados de los diferentes

proveedores de redes y servicios de telecomunicaciones suministrados para la

implementación del servicio de larga distancia con el operador COLOMBIA

TELECOMUNICACIONES que impacta de manera positiva en el presupuesto de costos

en una cifra en el orden de los 400 millones anuales.

• Se elaboro propuesto de modificación del contrato con el operador METROTEL con el fin

de formalizar la disminución del número de nodos de interconexión de tipo local de ocho

(8) nodos de interconexión a (2) dos lo que representará para ETB un efecto positivo en el

presupuesto de costos en el orden de $55 millones, documento aceptado y en proceso de

suscripción en Metrotel seguramente este impacto se materializa para la vigencia del año

2012.

• Se realizó el seguimiento detallado de los costos generados por la utilización de la

numeración 018000 de ETB específicamente para el tráfico que termina en redes móviles

(tarjeta prepago y cobro revertido), con el fin de hacer control a este tipo de tráfico

generado por la compañía para el desarrollo de actividades internas corresponde

aproximadamente al 69% con el fin de no desbordar la asignación presupuestal que está

en el orden de los 2700 millones a la fecha se tiene una ejecución del 85.38%


• Se analizo el impacto presupuestal de la aplicación de la Resolución 3096 en la prestación

de la instalación esencial de facturación y el servicio adicional de atención de reclamos por

lo que están en curso varias solicitudes realizadas por grupo EPM en las cuales este

operador solicito la aplicación de la normatividad vigente frente al tema ETB está obligado

a cumplir con los topes máximos previstos en la regulación.

Aplicación de la Resolución sobre Portabilidad.

Aunque la normatividad vigente aplica para el tráfico móvil y LDI este tema impacta las

relaciones de interconexión existente en varios frentes tales como la negociación de las

servicio de portabilidad numérica, el suministro de los contactos para realización del

cronograma de prueba, la realización de reuniones de aclaración en temas que tienen que ver

con las remuneración de las redes de ETB, manejo de las reclamaciones en ambiente

portado, por lo que hemos desarrollado múltiples actividades en cumplimiento de la

normatividad y con el fin de garantizar la continuidad del servicio y el menor impacto en los

procesos inmersos en las relaciones de interconexión vigentes.

Por lo que frente a la imposibilidad de cumplir con el requisito de portabilidad el trafico de LDI

que termina en redes móviles se tomo la determinación de enrutar este tráfico a través de

carriers internacionales por lo que se realizo un traslado presupuestal solicitado por la

Dirección de Carriers por una cifra en el orden de los 1.139 millones.

En el mismo orden de ideas y considerando la determinación de ETB en la prestación del

servicio móvil virtual ha generado una serie de reuniones y comunicaciones con el dar

cumplimiento a la normatividad vigente específicamente en la realización de las pruebas de

portabilidad previstas en la normatividad vigente.

Análisis del impacto de la normatividad expedida en 2011 y proyectos en estudio del sector de las telecomunicaciones

Se analizo el impacto del nuevo régimen de interconexión en firme desde el mes de agosto de

2011 mediante la Resolución CRC 3101 en el cual se prevé la interconexión con redes de

nueva generación, normatividad que impactará fuertemente las condiciones actuales de

acceso e Interconexión de ETB entre otras cosas incrementará posiblemente los costos de

interconexión dado que el regulador incluyo en nuevo régimen de interconexión que estos

deberían ir por mitades entre el solicitante y el interconectante basados en el beneficio mutuo

de la interconexión este impacto se materializará para la vigencia del año 2012.


Este nuevo régimen de Interconexión generará múltiplex renegociaciones de las condiciones

actuales que muy seguramente terminarán en conflictos en la CRC básicamente enfocadas a

la unificación de las interconexiones existentes estructuradas por servicios por ejemplo la

unificación de la Interconexión local extendida y larga distancia de COLOMBIA

TELECOMUNICACION lo que tendría un impacto negativo en el presupuesto de ingreso en el

orden de los 1.281 millones para la vigencia del año 2012.

La CRC regulo el costo de la instalación esencial de facturación y el servicio adicional de

atención de reclamos que impactará las condiciones actuales de ETB, condiciones que

generaría la renegociación de los Contratos de Acceso, Uso e Interconexión vigentes para

conseguir este beneficio vale la pena anotar que el efecto positivo en el presupuesto de costo

para la vigencia del año 2012 seria reducido debido a la disminución del número de facturas

del servicio del servicio de larga distancia representada en número de facturas.

Se analizo el impacto del proyecto regulatorio que incluye la elimina las redes locales

extendidas respecto a la meta de ingresos y costos de la compañía para la vigencia del año

2012, aunque el efecto neto es positivo para ETB esto es se dejan de recibir unos ingresos en

el orden de los 2000 millones generados por el trafico de proveedores que termina en las

actuales redes locales extendidas, se compensan con una menor afectación del presupuesto

de costos dado que se presupuesto para la vigencia del año 2012 la cancelación de la

remuneración de las redes locales extendidas una cifra en el orden de los 7000 millones . Se

estima que el volumen de tráfico aumente dada la desaparición de este tipo de redes por lo

que el rubro de cargos de acceso se aumente. De todas maneras la migración de redes locales

extendidas a redes con comportamiento de local prevé la recuperación de estos ingresos en la

comercialización de un mayor número de líneas locales en Cundinamarca. De todas maneras

es necesario analizar el impacto en la evolución del tráfico del tipo local que a la fecha no es

remunerado por lo que las condiciones de asimetría de tráfico se acentuarían.

Se analizo el impacto del proyectos regulatorio que incluye la fijación de la tarifa fijo móvil

frente al tema este no tiene impacto en el presupuesto de ingresos y costos de la DNO pero

puede tener efectos en la prestación del servicio móvil de ETB.

Seguimiento Proceso de Negociación, Gestión y Control de la DNO.

La DNO desarrolla el proceso incluido en ADONIS Negociación, Gestión y Control de

contratos de interconexión y servicios asociados con PRST por lo que realiza el

seguimiento de 178 contratos, adendos, otrosís, con el fin de dar cumplimiento del objeto


de los Contratos de Acceso, Uso e Interconexión y servicios asociados suscritos con 33

operadores.

Es importante tener en cuenta las siguientes consideraciones hacia el futuro:

• Es necesario trabajar en el fortalecimiento de la DNO después del PRV considerando entre

otras cosas la curva de aprendizaje, el impacto en la capacidad operativa y el efecto

directo en el presupuesto de costos e ingresos.

• Existe nuevas formas de trabajo que debemos explorar y aplicar dentro de la nueva

estructura de la Secretaria General.

• Enfrentar estratégicamente las múltiples re negociaciones generadas por la nueva

normatividad de redes de NGN y el posible impacto negativo en el presupuesto de ingresos

y costos.

• Cumplir con la obligación regulatoria del registro de la OBI previsto para el mes de

diciembre de 2011 con la participación activa de la compañía dada que esta debe reflejar la

realidad técnicas de ETB en todos los aspectos que incorporan en el nuevo formato

diseñado por la CRC.

Dirección de Asesoría Jurídica

Su función es asesorar jurídicamente a la Empresa en relación con el desarrollo de su objeto social, en la incursión en nuevos negocios y en los cambios de orden regulatorio que afectan el sector de las telecomunicaciones. En consecuencia, su razón de ser es prestar un apoyo jurídico integral en:

(i) Asuntos comerciales: conceptos - contratos

(ii) Asesoría permanente sobre negocios vigentes

(iii) Asuntos corporativos y societarios

(iv) Proyectos para incursionar en nuevos negocios de telecomunicaciones

(v) Asuntos regulatorios que impactan la operación de la empresa

(vi) Asesoría permanente en materia de Interconexión

Para estos fines desarrolla las siguientes actividades principales:

1. Absuelve consultas y elabora conceptos jurídicos y regulatorios

2.

3.

4.

5.

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7.

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Resultados relevantes de las actividades operativas de la Dirección

A 31 de octubre del año 2011 se atendieron satisfactoriamente 1708 temas.

A continuación se enuncian los principales asuntos sobre los que se alcanzaron importantes

resultados:

INTERNET MÓVIL DE ETB

Estructuración y negociación con el operador Colombia Móvil de la oferta de Internet móvil

en desarrollo de uno de los programas estratégicos definidos por la compañía para el año

2010. Igualmente se brindó el acompañamiento en la estructuración e implementación del

nuevo producto en relación con las condiciones frente a los clientes.

OPERADOR MÓVIL VIRTUAL

Acompañamiento en la estructuración e implementación de las condiciones y disposiciones

que hacen parte del contrato para la Operación Móvil Virtual entre ETB y Colombia Móvil.

TEMA RCA – UNE-ETB

En la ejecución del acuerdo RCA se adelantaron acciones tendientes a salvaguardar los

intereses de ETB frente al operador UNE quien mediante interpretaciones contractuales

pretendía hacer incurrir a ETB en sobrecostos por un valor estimado de seis mil millones

de pesos. Se firmó el Acta para la determinación y ajuste de la capacidad asignada y

equipada para su uso entre ETB y UNE EPM TELECOMUNICACIONES S.A.

POLÍTICAS PROPIEDAD INDUSTRIAL

Acompañamiento en el proceso de definición de políticas corporativas relacionadas con

desarrollos de propiedad industrial y derechos de autor.

PROYECTO ILUMINACIÓN WIFI ZONAS DE BOGOTÁ

Apoyo en la estructuración del proyecto de fidelización de clientes ofreciendo como valor

agregado la iluminación WIFI de sus puntos de venta.


Concepto sobre validación de mensajes en la factura de ETB

Políticas de manejo de cobro de intereses y posibilidad de negociación de deudas de

cartera de clientes.

Estructuración y actualización del contrato marco de telecomunicaciones y los anexos de productos

Estructuración, actualización y revisión de las condiciones de venta de productos a los

clientes a luz de la reglamentación de la Ley 1341 de 2009 y del Régimen de Protección de

Usuarios (Resolución CRC 3066 de 2011). Se pasó de tener 20 contratos individuales a un

único contrato marco con 6 anexos de productos.

Acompañamiento y asesoría jurídica – regulatoria implementación nuevo régimen integral de protección de los derechos de los usuarios de servicios de comunicaciones (resolución crc 3066/11).

a. Asesoría jurídica iniciativas y soluciones informáticas: proyecto CUN, proyecto entrega del contrato y contrato virtual.

b. Acompañamiento y asesoría jurídica al área de servicio al cliente en materia de atención trámites a la luz del nuevo régimen.

NUSE

Cundinamarca: Estructuración del correspondiente negocio para la prestación del servicio

123 en varios municipios de Cundinamarca.

Revisión políticas antitrámites

Actualización de las bases de datos de los clientes con miras a depurar los sistemas de

conformidad y revisar la Directiva expedida para tales efectos.

Contrato interadministrativo 374 de 2008 suscrito con la SNR

Contrato para el desarrollo de 7 líneas de servicios, que asciende a la suma de

$21.631.933.511. Se presentaron inconvenientes con la interpretación del alcance de la

línea 7 de servicio de desarrollo de software, cuyo valor es de $802.068.379, la diferencia

que radica en el número adicional de controles cambio. Se adelantaron negociaciones

entre las partes con el fin de modificar el contrato y evitar una posible demanda.


Concepto sobre aplicabilidad de la ley 1266 de 2008 (ley de habeas data) en ETB

Se fijó una política general de la aplicación de dicha ley, entre los cuales se establece el rol

que asume la Empresa, así como responsabilidades y obligaciones de ETB en el manejo

de los diferentes datos (privados, semiprivados y públicos).

Concepto sobre aplicabilidad de las disposiciones contenidas en las leyes contra la explotación infantil

Se elaboraron las cláusulas para incluir tanto en las condiciones generales de prestación

del servicio, como en los anexos de datos, data center, ip centrix, las PUAS y los demás

documentos en los que aplique, en cumplimiento de las disposiciones contenidas de las

leyes contra explotación infantil,

Contrato ETB-TRANSMILENIO

Se asesoró la renegociación en aras de obtener las mejores condiciones para ETB, de

manera que el contrato actual refleje las necesidades de la Empresa y así zanjar de

manera definitiva los temas pasados en relación con COLVATEL.

Contrato ETB y secretaría distrital de movilidad – SIT

Apoyo jurídico en la interpretación y ejecución del convenio entre la SDM, la Universidad

Distrital y ETB, cuyo objeto versa sobre la mejora e implementación del sistema de

semaforización, en desarrollo del proyecto SIT.

Concepto sobre seguridad informática en la compañía

Se ajustó el documento de seguridad informática de ETB a la luz de la ley y la regulación,

con el fin de evitar la fuga de información relevante de la Empresa.

Estudio sobre la decisión de acogerse o no al régimen de la ley 1341 de 2009

Se efectuó el análisis acerca de los posibles impactos jurídico y regulatorio de la decisión

de cara al régimen de habilitación general de la Ley, con el fin de brindar los

correspondientes insumos para ser estudiados en las altas esferas de la Empresa.

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Frente a los procesos judiciales, a octubre de 2011, se registraron las siguientes modificaciones:

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CONCURSALES N.A N.A N.A N.A 470 336 -134 -

29%

PENALES * N.A N.A N.A N.A 300 271 -29 -

10% ARBITRALES N.A N.A N.A N.A 0 1 1 N.A SUPRANACIONAL N.A N.A N.A N.A 0 2 2 N.A COLOMBIA MOVIL 5 5 0 0% N.A N.A N.A N.A TUTELAS 69 110 41 59% 11 16 5 45%

TOTALES 521 509 -12 8% 997 886 -111 -

11% Fuente: Informe de contingencias y tutelas a octubre-2011 *Se toma el dato suministrado por el Doctor Bernardo Jaramillo a octubre 31 de 2011

Actuaciones Administrativas

Frente a las actuaciones administrativas, iniciadas por los entes de inspección, vigilancia y control

se recibieron durante el periodo del 01 de enero al 31 de octubre de 2011, 197 pliegos de Cargos

de la SIC, y 95 solicitudes de reconocimientos de silencios administrativos positivos.

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Resultados de la operación Aprovisionamiento de línea telefónica

En la vigencia enero octubre del 2011, se han instado 128.248 líneas telefónicas, contribuyendo al

sostenimiento de la base activa de líneas telefónicas y al crecimiento de la base de servicios de

banda ancha (9.684 ADSL básicos y 1.360 ADSL superiores han sido instalados sobre líneas

telefónicas nuevas en el 2011). El tiempo medio de instalación de líneas telefónicas en Bogotá,

Cundinamarca y Regional Llanos llegó a 4,55 días, valor 9% superior al registrado en el mismo

período del 2010. Si bien, la temporada invernal de lo corrido del 2011 interfirió en la ejecución de

actividades de aprovisionamiento de servicios de telefonía y banda ancha, se programaron

jornadas de trabajo adicionales a las habituales que permitieron contrarrestar dicho efecto y

obtener este tiempo de respuesta.

Líneas telefónicas instaladas anualmente

Tiempo medio de instalación de líneas telefónicas

Nota: incluye las ofertas de línea básica, línea PBX, teléfonos públicos

Fuente: sistemas Configurador de Servicios, Contact Center y SGS


Proceso de Cálculo: Gerencia de Desarrollo Empresarial

Aprovisionamiento de banda ancha básico Durante el periodo enero octubre de 2011 se han instalado 168.571 unidades de banda ancha

básico, cantidad superior en 3% a la registrada en el mismo periodo de 2010. El tiempo empleado

en el registro en los sistemas de información de estas instalaciones ha reportado un promedio de

0,84 días durante la vigencia de 2011.

Unidades ADSL instaladas

Fuente: Sistema Configurador de Servicios, SGS


Tiempo medio de instalación ADSL

Fuente: Sistema Configurador de Servicios, SGS



Aseguramiento de línea telefónica

Como consecuencia del incremento en la ocurrencia de eventos de corte y hurto de cable

telefónico y el nivel de lluvias registrado ente enero y octubre, el tiempo medio de reparación de

2011 sufrió un aumento de 0,22 días respecto al mismo periodo del 2010 al registrar 1,51 días

como resultado. Ante dichas circunstancias, se asignaron los recursos operativos necesarios que

permitieron restablecer oportunamente el servicio en las zonas que reportaron mayor afectación.

Tiempo medio de reparación de líneas

Número de daños por cada 100 líneas

Entre enero y octubre de 2011, el número de daños por cada cien líneas se incrementó en un

8,47% con relación al mismo periodo del año anterior, como consecuencia del robo de cable y la

temporada invernal, sin embargo, se ejecutan con normalidad los proyectos orientados a la

modernización de la red de acceso en cobre, tales como la adecuación y renovación de armarios

telefónicos, la renovación de elementos de conectorización, la reposición de pares telefónicos en la

red de acceso y la eliminación de puntos de la red expuestos a riesgo eléctrico. Tales proyectos,

además de modernizar la red y adecuarla a nuevas exigencias técnicas, pretenden reducir el

volumen de reportes de falla de telefonía, banda ancha y datos soportados en la red de cobre.

Fuente: SIMRA, OpenFlexis Proceso de Cálculo: Gerencia de Desarrollo Empresarial


Número de daños por cada 100 líneas 2000-2011

Fuente: Insercat, SIMRA, OpenFlexis


Aseguramiento Banda Ancha

Unidades activas de ADSL


Fuente: SGS


La cantidad de servicios de ADSL activos, en el período transcurrido del 2011, llegó a 565 miles,

aproximadamente, aumentando en un 17% la base de activos respecto al 31 de diciembre de

2010.

Tiempo medio de reparación de ADSL

Fuente: SIMRA


Si bien se implementó una plataforma de soporte remoto para los servicios de banda ancha,

mediante la cual se han disminuido considerablemente los reportes de falla, el efecto del robo de

cable también ha afectado este indicador, teniendo como resultado un tiempo de respuesta de 1,91

días en el periodo enero octubre 2011, aumentando en 0,28 días el tiempo del mismo periodo del

2010.

Corte y hurto de cable

Durante el segundo semestre del año 2010 y la vigencia de 2011, el valor del cobre sufrió un

incremento del 50 % en su cotización internacional, obteniendo su mayor registro histórico al

alcanzar precios de 9.653 US$ por tonelada métrica en el mercado de metales no ferrosos en

febrero de 2011. Esta circunstancia, como en años anteriores, reportó una correlación directa con

el recrudecimiento del fenómeno del hurto de cable telefónico, como se evidencia en las siguientes

gráficas.

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Desplazamiento del robo de cable telefónico clasificado por zona y pares afectados

Fuente: Gesred, Sival

Indicadores y tablero de control

El tablero de control diseñado en 2009 e implementado en 2010 y 2011 en la Vicepresidencia

Aseguramiento del Servicio, ha permitido identificar oportunidades de mejora en todos los procesos

operativos de la Vicepresidencia. Su actualización y consulta diaria constituyen la base del análisis

del comportamiento de la operación y a su vez dan soporte a la formulación de acciones

correctivas y preventivas. Este tablero, junto con la publicación de indicadores y reportes de

desempeño de los procesos de la VAS, son las principales herramientas de los equipos

funcionales de la Vicepresidencia para la toma de decisiones y, en consecuencia, para la atención

oportuna y eficaz de los servicios contratados por los clientes con ETB.

El tablero presenta de manera detallada el estado de los indicadores de telefonía y banda ancha

básico más importantes: tiempo medio de reparación, índice de daños por cada cien líneas,

porcentaje de recurrencia sobre reparaciones efectuadas, reportes de falla cerrados, reportes de

falla pendientes a diario, tiempo medio de instalación, efectividad técnica en solicitudes, cantidad

de retiros, solicitudes aprovisionadas, solicitudes atendidas, servicios activos, indicadores del

programa calidad para el servicio, retiros de clientes asociados a fallas técnicas, valor ganado a los

proyectos de inversión y estacionalidad de los materiales consumibles por la VAS.


Este tablero control se encuentra disponible en la página de la Vicepresidencia Aseguramiento del

Servicio.

Valor Ganado en proyectos de inversión de la VAS

Durante el 2011, se dio continuidad del análisis de valor ganado en la Vicepresidencia

Aseguramiento del Servicio, como el principal mecanismo de control del tiempo, costo y alcance

definidos para los proyectos de inversión de la Vicepresidencia. Su implementación ha permitido

identificar oportunamente los recursos presupuestales cuya

provisión ya no es requerida, ajustar la asignación de recursos en las actividades que reportan

desviaciones en el desempeño de su costo o de su cronograma de ejecución y documentar todos

los entregables obtenidos en la ejecución de los proyectos.


PPTO: Presupuesto anual asignado a cada proyecto.

BCWP: Budgeted Cost of Work Performed (costo presupuestado del trabajo realizado).

CPI: Cost Performance Index (índice de desempeño del costo).

SPI: Schedule Performance Index (índice de desempeño de agenda)

Fact: causación mensual acumulada

Resultados indicadores mapa estratégico de la VAS primer semestre 2011

El anterior cuadro presenta los resultados obtenidos en los tres primeros trimestres del 2011. El

color verde identifica los indicadores que reportan un buen desempeño, el color amarillo los


indicadores que reportan niveles de cumplimiento entre el 60% y 80% y el color rojo los indicadores

que reportaron cumplimientos inferiores al 60%.

Respecto al desempeño de los indicadores es preciso realizar las siguientes observaciones:

Retiros asociados a telefonía: este indicador busca minimizar las fallas de línea telefónica

responsabilidad de la VAS que inciden posiblemente en los retiros de línea básica. La meta de este

indicador es no superar el 1,15% de clientes que habiendo reportado fallas en su servicio se hayan

retirado posteriormente. El resultado en el 2011 llega al 1,24%, resultado que reporta una leve

desviación debido al fenómeno del robo de de cable telefónico, el cual presenta un incremento del

330% aproximadamente con respecto al mismo periodo del año anterior.

Retiros asociados a banda ancha: este indicador busca minimizar las fallas de banda ancha

responsabilidad de la VAS que inciden posiblemente en los retiros de banda ancha. La meta de

este indicador es no superar el 5,80% de clientes con fallas asociadas posiblemente a los retiros.

El resultado en lo corrido del 2011 llega al 5,25%, logrando un cumplimiento de 109% gracias a la

reducción de reportes de falla recurrentes y la gestión de clientes de banda ancha entregado por el

modelo de fuga.

Tiempo de solución a fallas: este indicador busca atender al 70% de los clientes con servicio de

telefonía en un ANS mínimo de 1,9 días y el restante 30% en una ANS máximo de 4 días. Para

banda ancha, atender al 70% de los clientes en un ANS mínimo de 2,5 días y el restante en un

ANS máximo de 4 días. El cumplimiento de este indicador hasta el 31 de octubre de 2011 llegó al

99,95%, presenta una mejora significativa gracias a las acciones contra el robo y a la atención

oportuna de los reportes de falla.

Logros por unidades de Gestión Unidades de Gestión Técnica y Operativa

Durante el 2011, la VAS ha formulado acciones de mejora con las cuales pretende obtener

beneficios en materia de reducción de costos, desempeño de procesos y optimización del control

de la operación. Algunas de dichas iniciativas ya se encuentran en operación, otras se encuentran

en desarrollo, ejecución de pruebas mediante planes piloto y / o formulación de casos de negocio.

A continuación se relacionan los proyectos formulados o ejecutados durante el año anterior que

reportan mayor impacto.


Certificación en procesos de línea básica y banda ancha para operarios de la VAS

Meta: Certificar por parte del SENA a los trabajadores de ETB en competencias laborales.

En este proceso se logró la certificación 21 colaboradores como evaluadores de competencias

laborales en el área específica de su desempeño. Adicionalmente 4 operarios certificados en los

procesos de línea básica y banda ancha.

Modernización de la red de acceso en cobre

Con el propósito de adaptar su infraestructura a las exigencias técnicas de la prestación de

servicios de transmisión de datos y servicios IP, la Vicepresidencia Aseguramiento del Servicio ha

modernizado la red de acceso en cobre en más del 92% para soportar nuevas tecnologías como

IPTV.

Durante todo el 2011 se modernizará la red con actividades contenidas en los cuatro proyectos de

Capex y uno de Opex, las cuales se describen a continuación:


Proyecto Optimización Red de Acceso:

Proyecto Seguridad en Redes

Proyecto Alistamiento de infraestructura:


Proyecto de Mantenimiento líneas redes y ductos:

Disminución de puntos con riesgo eléctrico

Se alcanzó un nivel de reducción del 38% del riesgo eléctrico identificado en la cartografía de la

red de ETB.

Auto-instalación Banda Ancha

Objetivo: disminuir costos, mejorar la efectividad en el aprovisionamiento del banda ancha,

garantizar la instalación del servicio.

Descripción: el cliente solicita el servicio del banda ancha en punto de venta u otro canal, si es en

el punto de venta, se entrega el primer uso al cliente, el modem e instrucciones de instalación;

posteriormente se le hace firmar el contrato. Si es otro punto de venta, se le informa al cliente

En riesgo

Gestionado


donde puede recoger el modem, se entrega el primer uso. Si el cliente tiene problemas con la auto-

instalación se envía visita prioritaria.

Durante el 2011 se dio continuidad al proceso de instalación ADSL con asistencia remota de

técnicos ETB. Actualmente, se propuso a la vicepresidencia comercial masificar este tipo de

instalación entregando el CPE al cliente que desee activar sus servicios de internet mediante esta

modalidad.

Unidades de Gestión Administrativa y Financiera

- Gestión de cobros por afectación a nuestras redes en desarrollo de obras distritales.

Conjuntamente con la Secretaría General se han recuperado $2.946 millones por este

concepto en el período abril/08 – agosto/10.

- Coordinación con la Vicepresidencia Comercial y la Vicepresidencia Financiera para la

renovación de los contratos de mantenimiento eléctrico, arrendamiento de ductos,

mantenimiento de la red de interconexión con la SDM. Estos contratos generan,

anualmente, ingresos de $10.000 millones con utilidades de $7.000 millones,

aproximadamente.

Gestión contractual y presupuestal

En lo corrido del 2011 se han logrado ahorros en diferentes procesos de contratación por más de

200 millones de pesos. A continuación se muestran algunos de ellos:

Continuidad en el análisis de ejecución presupuestal con metodología de valor ganado:

herramienta tomada de PMI e implementada en el control presupuestal y ejecución de proyectos

de la VAS.


Continuidad en el análisis de costos basados en actividades (ABC) que se difundió por toda la

empresa. El valor de los costos capitalizables en la vigencia del 2011 llega a los 24.850 millones de

COP$.

Unidad de Gestión Social

1. Consolidar equipos internos de trabajo logrando unidad en los trabajadores.

2. Fomentar el nivel de sensibilidad de los trabajadores.

3. Contribuir al desarrollo del sentido de responsabilidad social

4. Afianzar la marca ETB

5. Invitar a las comunidades a fomentar la denuncia y prevención de actos delictivos

a la infraestructura de ETB.


Lecciones Aprendidas

Unidades de Gestión Técnica y Operativa

1. Las Reuniones de Análisis Estratégico que se realizan periódicamente, han permitido

resolver de manera transversal los problemas que afectan la operación, con la medición de

toda la cadena del alistamiento, el aprovisionamiento y el aseguramiento, del control

presupuestal y de la contribución de la Vicepresidencia al logro de los objetivos

estratégicos corporativos.

2. Existe en la Vicepresidencia Aseguramiento del Servicio una planta de personal con alta

expectativa de capacitación y de adecuación de sus competencias a los retos que el

negocio y el entorno plantean, como lo demostró el poder de convocatoria que ha tenido el

proyecto “Certificación de Competencias Laborales”.


3. Las acciones emprendidas durante el 2011 al interior de la Organización, deben tener

continuidad para asegurar la efectividad de las estrategias de respuesta contundentes en

coordinación con organismos de seguridad del Estado e instituciones gremiales.

Unidades de Gestión Administrativa y Financiera

1. La implementación del análisis del valor ganado en la gestión de los proyectos de la

Vicepresidencia, permitió identificar aspectos críticos, además de los asociados a la

gestión presupuestal, en la gestión operativa:

2. Se requiere una comunicación constante entre las áreas que componen la cadena de valor

de la Compañía para notificar cambios en el comportamiento de la demanda para que

éstos se reflejen oportunamente en la disposición de los recursos alistados para la

operación.

3. La oportuna causación contable de las actividades ejecutadas por los proveedores es

fundamental para conocer el avance real en la ejecución de proyectos y alinear las

proyecciones presupuestales y de flujos de caja con las necesidades de recursos de la

operación.

4. La Compañía requiere contar con herramientas de gestión de información de proyectos

que faciliten la trazabilidad de su ejecución y evidencien los entregables que la Empresa

obtiene a cambio del Opex y el Capex que compromete anualmente.

5. Es necesario desplegar el estándar de gestión de proyectos a todas las actividades que se

programan en la Vicepresidencia orientadas a la consecución de entregables en plazos

determinados. Hacerlo, permitirá ser más efectivo en la gestión de todas las áreas de

conocimiento de la gestión de proyectos.

Unidad de Gestión Social 1. La ejecución de obras sociales en las que los trabajadores de la Vicepresidencia pueden

hacer manifestaciones de solidaridad con comunidades que la requieren, permitió ratificar

que éste es un mecanismo propicio para la integración de los equipos de trabajo y el

incremento del sentido de pertenencia a la organización.


Acciones en curso

Continuidad al proyecto de Certificación de Competencias Laborales Durante el 2011 se adelanta la capacitación a los colaboradores que se desempeñan en

procesos de aprovisionamiento y aseguramiento de líneas telefónicas y accesos ADSL para

certificarlos en competencias laborales. La ejecución de este proyecto está alineada con el

Programa Estratégico “Gestión del Talento Humano para una Empresa Competitiva”, que dirige

la Vicepresidencia de Gestión Humana.

Plan de compras 2011 Durante el 2011 está previsto el inicio de de procesos de contratación para 119 actividades

presupuestales distribuidas de la siguiente manera:

Retos y Necesidades 2011 La Vicepresidencia Aseguramiento del Servicio requiere, además de lo señalado a continuación,

una dedicación especial por parte de las áreas de soporte en lo referente a la seguridad de la

infraestructura, a efectos de mitigar su impacto en la calidad del servicio y la imagen de la

Compañía. Tal como se expresó en capítulos anteriores se requiere de un liderazgo ante las

instituciones gubernamentales que permitan llevar el fenómeno del robo a expresiones mínimas.

Ejecución de los proyectos de inversión y actividades de gasto incluidas en el

presupuesto 2011. Ejecución de los proyectos asociados a objetivos del Mapa Estratégico:


Durante el 2011, se ejecutan los siguientes proyectos inscritos en el Mapa Estratégico de la

Vicepresidencia:

o Automatización de tareas: Objetivo: hacer uso óptimo de los sistemas de información y equipos de

telecomunicaciones para reducir las necesidades de recursos humanos y

optimizar los procesos de la Vicepresidencia.

Avance: Ya se radicaron 12 iniciativas las cuales están en validación por

parte de la Vicepresidencia de informática. Algunas de ellas son:

Autoinstalación asistida; Autoactivación en armario; Automatización en el

soporte multicanal.

o Trazabilidad Gesred: Objetivo: el propósito de este proyecto es sustituir la herramienta Gesred,

actualmente soportada en un motor de base de datos MS Access para

garantizar el control trazable de los materiales consumidos en la ejecución

de órdenes de trabajo sobre la red de acceso en cobre y hacer

seguimiento al desempeño de procesos de alistamiento y aseguramiento

de dicha red.

Avance: En junio, la Vicepresidencia de Planeación considera que se debe

evaluar la transversalidad del proyecto dentro del marco del modelo

operacional y el enfoque que se dé a la gestión de problemas.

o Seguridad de la Red de Acceso: Objetivo: este proyecto comprende todas las acciones que la

Vicepresidencia Aseguramiento del Servicio ejecutará durante el 2011

para proteger su infraestructura.

Avance: para este propósito se encuentran en ejecución tres contratos

para la adquisición e instalación de tapas de seguridad que, en el segundo

semestre del 2011, contempla la instalación de 3.000 tapas redondas y

1.500 rectangulares. Adicionalmente, se encuentra en curso el proceso de

contratación del monitoreo de 10 rutas de cables que, por su ubicación,

tipos de clientes y nivel de vulnerabilidad, tienen un alto impacto en la

operación y en los ingresos de ETB.

o Actualización y medición de distancia de bucle hasta el armario:


Objetivo: mediante la ejecución de este proyecto se realizará un inventario

de las distancias existentes entre las centrales telefónicas y los armarios

para establecer capacidades de transmisión y posterior formulación de

planes de modernización de la red.

Avance: a la fecha este proyecto presenta atraso debido a que el recurso

contemplado inicialmente para la ejecución de las actividades se

encuentra realizando labores para restablecer el servicio, como

consecuencia del robo de cable.

o Capacitación 2011: Objetivo: el proyecto comprende todas las actividades necesarias para

capacitar y posteriormente certificar competencias laborales de los

trabajadores. La ejecución de este proyecto está alineada con el

Programa Estratégico “Gestión del Talento Humano para una Empresa

Competitiva”, que en el 2011 está liderado por la Vicepresidencia de

Gestión Humana.

Avance:

Conclusión de proyectos en curso

Autoactivación de líneas telefónicas en armario: con este proyecto serán automatizadas las

fases de alistamiento, asignación y cumplimiento del tendido de cruzadas en los distribuidores

generales para el proceso de aprovisionamiento de líneas telefónicas. De acuerdo con las

proyecciones de la Vicepresidencia Informática, la entrada en producción de este desarrollo tendrá

lugar en el segundo semestre de 2011, momento a partir del cual se empezarán a reportar los

beneficios previstos para su implementación.

Autoactivación banda ancha: sobre este nuevo procedimiento se han adelantado planes piloto

que han confirmado la viabilidad de su implementación. Durante el 2011, la Vicepresidencia

Aseguramiento del Servicio ha adelantado con las áreas concernidas las acciones necesarias para

su implementación, con lo cual se espera reducir en un alto porcentaje la necesidad de programar

visitas del personal técnico a los predios de los clientes, mediante la extensión del soporte remoto

que actualmente opera para el proceso de aseguramiento a las actividades de instalación. En

consecuencia, de manera asistida, los mismos clientes podrán activar su servicio de banda ancha,

dando lugar a importantes ahorros en la operación y al incremento de la efectividad en las ventas

de servicios ADSL.

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Programa Estratégico Desarrollo de Servicios IP A cargo de la Vicepresidencia Desarrollo de Red y Servicios se encuentra el Programa Estratégico

de Desarrollo de Servicios IP el cual tiene como objetivos para el periodo 2011-2012, ampliar la

ofertade Servicio de VoIP, coordinar e implementar las actividades necesarias para el lanzamiento

del Producto de Seguridad Administrada y evaluar de forma transversal las diferentes alternativas,

desarrollar un modelo de negocio, implementar la solución y lanzar los productos de control de

consumo y el producto de optimización de ancho de banda.

Se esperan como beneficios:

• Ampliar el portafolio con servicios que el mercado requiere actualmente, mejorando la

competitividad de la empresa.

• Apoyar la fidelización de los clientes mediante la oferta de servicios atractivos.

• Optimizar el uso de la infraestructura actual con la implementación de nuevos servicios.

Para lograr lo anterior el Programa se estructuró en tres proyectos:

• Desarrollo de Productos Control Consumo, el cual tiene como objetivo ofrecer a los clientes

de voz, Banda Ancha e Internet Móvil alternativas para controlar el consumo de los

servicios de acuerdo con su perfil y desarrollar ofertas para retención y fidelización de

estos clientes con ETB.

• Desarrollo de Productos VoIP el cual tiene como objetivo complementar la oferta de

servicios de voz IP con base en los requerimientos del mercado masivo y corporativo y

ajustar los servicios de IP Centrex optimizando el uso de la infraestructura tecnológica que

apunta hacia la convergencia, con el fin de brindar servicios con mayor flexibilidad a los

clientes.

• Desarrollo de Productos de Datos el cual tiene como objetivo desarrollar una oferta integral

que permita incorporar dispositivos de hardware y/o software para optimización de ancho

de banda en soluciones de Conectividad IP e Internet Dedicado y Servicios de Seguridad

Informática para clientes del segmento empresas con soluciones de acceso a Internet por

Banda Ancha y Dedicado.

A 30 de septiembre el Programa reportaba un avance del 47% con respecto a un 50%

planeado, para un cumplimiento del 94%, sin embargo para el corte de octubre, entre los hitos

más relevantes se encontraba la finalización del proceso de adquisición de la infraestructura

necesaria para la implementación de los nuevos productos de Datos, el cual no pudo ser


adjudicado. Lo anterior implica replantear el cronograma y las actividades asociadas al

Programa.

Dentro de los entregables ya cumplidos se encuentran:

• Entrada en producción de las nuevas funcionalidades de IPCentrex donde se amplía la

cobertura a las ciudades de Cartagena, Barranquilla, Bucaramanga, Pereira y Villavicencio,

se implementa numeración privada que permite marcar a 4 dígitos dentro de la red del

cliente sin importar su ubicación geográfica y restricción de llamadas simultáneas lo que

permite manejar un concepto similar al PBX para la telefonía convencional.

• Lanzamiento del producto de Seguridad Administrada, siendo el primer operador en

Colombia que presta este servicio, el cual brinda características de Seguridad Informática

para clientes del segmento empresas con soluciones de acceso a Internet por Banda

Ancha Superior e Internet Dedicado de ETB ó Terceros (con restricciones). En la

actualidad ya se cuenta con clientes aprovisionados entre ellos la Vicepresidencia de

Informática ETB, el Ministerio de Educación Nacional y la Universidad de Cundinamarca.

De acuerdo con el modelo de negocio, el cual genera un valor presente positivo, utilidades

netas y operacionales positivas, la proyección de clientes e ingresos a 5 años es la

siguiente:

o Cantidad de usuarios de Internet Dedicado: 329.

o Cantidad de usuarios de Banda Ancha Superior: 1.679.

o Ingresos de COP$7,658 millones, de los cuales el 42 % corresponde a clientes de

Banda Ancha Superior, 45% a clientes de Internet Dedicado y 13% a servicios de

administración.

• Informe de resultados de la evaluación de los modelos de negocio de las alternativas para

el producto de optimización de ancho de banda el cual genera un valor presente positivo,

utilidades netas y operacionales positivas. La proyección de clientes e ingresos a 5 años es

la siguiente:

o Instalación de equipos Optimizadores de Ancho de Banda: 126

o Instalación de equipos Aceleradores de Aplicaciones: 878

o Ingresos de COP$9.442 millones de los cuales el 12% corresponde a los

Optimizadores de Ancho de Banda y el 88% a los Aceleradores de Aplicaciones.


Logros Alcanzados respecto al Servicio

Servicios de Voz

• El servicio IP Trunking ha superado la demanda establecida en más del 50% llegando

actualmente a mas de 3.900 canales aprovisionados. Se ha realizado el seguimiento al

comportamiento de los recursos de red desde la administración de producto para asegurar

la disponibilidad. Adicionalmente se sigue dando soporte técnico para responder a las

necesidades de los clientes actuales.

• Entrada a producción de las nuevas funcionalidades de IP Centrex que incluye numeración

privada y limitación de llamadas, lo cual hace parte del Programa Estratégico de Desarrollo

de Servicios IP.

• Acompañamiento técnico para la ampliación de la ruta de interconexión para el 01800 de

TIGO que soporta las operaciones internas de las áreas de venta y aprovisionamiento de

clientes lo que permite un ahorro de más de 300 millones de pesos mensuales para la

compañía.

• Nuevas funcionalidades del producto IP Trunking con el fin de mejorar la oferta comercial.

Esta modificación permite entregar soluciones con numeración de diferentes ciudades sobre

un mismo acceso. Además, los clientes pueden hacer uso de la numeración de MDE

(Marcación Directa a Extención) para tráfico entrante y saliente.

Servicios de Internet Móvil

• Salida a producción del producto Internet Móvil Corporativo en el mes de marzo.

• Salida a producción del producto Internet Móvil en Regional Llanos en el mes de

septiembre.

Datos

• Liberación del producto Conectividad Avanzada IP e Internet Dedicado con demarcadores

como nueva opción de última milla. El costeo de este tipo de soluciones arrojó que son más

económicas que las soluciones con SDH-NG y equipos Metro 1000 en un promedio de un

40%.

• Liberación producto Conectividad Móvil como opción de última milla para los productos de

Conectividad Avanzada IP e Internet Dedicado a través de los tres operadores móviles en

Colombia. Este producto está diseñado para todo tipo de entidades que requieran accesos


de conectividad con bajo ancho de banda como por ejemplo cajeros automáticos en

entidades financieras, redes de datafonos o enlaces de BackUp.

• Liberación Producto Seguridad Administrada – SaaS el cual hace parte del Programa

Estratégico de Desarrollo de Servicios IP.

• Diseño y costeo de soluciones por nivel de disponibilidad del servicio para los productos de

Conectividad Avanzada IP e Internet Dedicado con Demarcadores, Metro Ethernet y SDH-

NG Metro 1000, con opciones de disponibilidad desde 99.6% hasta 99.98%. Esto permite

diseñar soluciones de cliente costo efectivas, aprovechando todas las ventajas de los

diferentes niveles de redundancia que tienen las redes de ETB y optimizando la utilización

de los recursos a partir de nuevas topologías.

Data Center

• Liberación del producto Almacenamiento Local Externo y de Backup en el Data Center de

CUNI, lo que permite ofrecer el servicio de almacenamiento en disco de alta disponibilidad

con diferentes tipos de discos y con los arreglos más utilizados en el mercado y el backup

de los datos de clientes. El diseño de la infraestructura que soporta el almacenamiento y el

backup permite mejorar las tarifas que se tenían, conservando las características que se

manejan actualmente en el Data Center de Santa Bárbara.

Logros alcanzados con respecto a la Red

Durante el año 2011 la Vicepresidencia Desarrollo de Red y Servicios diseñó e implementó

proyectos orientados al sostenimiento de las redes y servicios de acuerdo con los lineamientos

definidos por la compañía; por lo tanto, se entregó la infraestructura necesaria para la atención de

los servicios definidos por la Vicepresidencia Comercial en la demanda entregada de manera

oficial en el año 2010 y ajustes de proyecciones durante el año 2011. Lo anterior se enmarcó

dentro criterios de optimización de recursos y mejoramiento de operación.

Las acciones que se emprendieron garantizan que la infraestructura de red soporta la estrategia

corporativa y comercial de la compañía, mediante el análisis permanente del comportamiento de la

red y del negocio, la administración de productos y servicios existentes y el desarrollo técnico de

nuevos productos y servicios. Adicionalmente se dio atención a requerimientos de análisis

regulatorios y normativas del sector.

A continuación se exponen los principales logros por cada una de las capas que componen la red

de la compañía.


Redes de Acceso El objetivo de estas redes es asegurar la disponibilidad de los recursos de conectividad necesarios

para prestar los servicios de Internet masivo y corporativo, transmisión de datos y voz NGN, entre

otros, los cuales están incluidos dentro del portafolio de servicios de ETB.

Durante el año 2011, dando continuidad a los lineamientos estratégicos de consolidación de las

redes de acceso IP, se realizaron inversiones para el crecimiento en las redes de Banda Ancha,

Soluciones URBA, Red Metro Ethernet y Equipos de Cliente CPE.

• Renovación tecnológica del 11.2% de los equipos de la red Metro Ethernet representado

en 17 equipos en Bogotá y 3 a nivel nacional.

• Crecimiento en 18.588 puertos de Banda Ancha lo que representa un 2,3% de la base

instalada. Optimización de 8.000 puertos en Central para reinstalación en Unidades

Remotas lo que representó un ahorro de USD480.000 en adquisición de puertos nuevos.

• Se inició el despliegue en proyectos de baja demanda (hasta 96 servicios) de la nueva

solución de acceso para proyectos de constructoras con la integración de equipos GW –

VoIP y miniDSLAM en cabina diseñada por ETB y se tienen definidas 16 soluciones para

igual número de proyectos en Bogotá y Cundinamarca.

• Se inició el despliegue de soluciones para proyectos grandes de constructoras con equipos

MSAN y se tienen definidos 27 equipos para 21 proyectos, entre los que se encuentra el

Macro proyecto de Ciudad Verde en Soacha.

• Optimización de las condiciones de temperatura en 400 gabinetes URBA V1 y la

optimización del sistema eléctrico en 150 gabinetes URBA V1, lo que permite garantizar un

óptimo servicio de Banda Ancha, crecimiento adecuado de puertos xDSL y tiempos de

respaldo (autonomía) de mínimo 4 horas ante la ausencia de energía comercial.

• Implementación de 3 soluciones URBA Armario para un total acumulado de 2.284 URBA

Armarios en servicio, incrementando las viabilidades técnicas en la red de acceso de la

empresa para el soporte de los diferentes planes y velocidades de la oferta comercial de

Banda Ancha. Las pre factibilidades en la red de acceso quedan de la siguiente forma:

Plan 10 Mbps (se soporta en el 72% de la red de ETB), 8 Mbps (76%), 6 Mbps (90%), 4

Mbps (95%), 2 Mbps (98%) y 1 Mbps (99%).


Redes de Voz

• Ajuste de la interconexión con la central Centro12 para el soporte del servicio de ETB

como operador móvil virtual.

• Ampliación del control, licenciamiento e interconexión para soportar el crecimiento del

servicio IP Trunking.

• Ajuste de la red de Larga Distancia para el cumplimiento regulatorio de la Portabilidad

Numérica Móvil.

Redes de Transporte El objetivo principal de las redes de transporte (anillos de acceso, redes de backbone de transporte

en Bogotá y a nivel nacional) es garantizar la capacidad y disponibilidad de recursos para el

soporte de todos los servicios ofrecidos por la Compañía. En 2011 se han desarrollado proyectos

orientados a la ampliación y expansión de la infraestructura de red de transporte para soportar los

requerimientos de atención de servicios y clientes tanto masivos como corporativos y carriers,

principalmente a través de las siguientes actividades:

• Implementación ramal oriental nacional con tecnología DWDM en RCA con capacidad inicial de

50 Gbps. Ampliación de 20 Gbps en anillo norte y en anillo Santander, ampliando la capacidad

de la red en un 25%.

• Implementación de solución del acceso a microBTS de Colombia Móvil en Ibagué. Ajustes de

la red para ampliación de más de 300 BTS de TIGO en Bogotá.

• Implementación Anillo DWDM en la ciudad de Bogotá entre las centrales Chicó, CUNI y Zona

Franca con capacidad inicial de 10Gbps.

• Creación de 70 anillos de acceso SDH-NG en Bogotá, para un crecimiento del 21% a

septiembre 30 en la cantidad de anillos de la red.

• Ampliación del anillo Llanos DWDM en 2,5Gbps. Ampliación de capacidad en la ruta Yopal –

Villavicencio a 140 Mbps. Instalación de un radio enlace PDH de 32 Mbps para la ruta

Villavicencio – Castilla La Nueva. Con lo que se logró un aumento en la capacidad de la red de

transporte con los Llanos en un 20%.

• Ampliación un STM-1 de capacidad troncal inalámbrica entre los nodos Avantel y El Asis Tunja,

en 90 Mbps para el tramo Apulo – Quinini.


• Implementación de capacidad troncal en 34 Mbps para el nodo Espinal.

Redes Backbone Durante el año 2011 se han desarrollado proyectos en las redes de Backbone con el objetivo

principal de atender las necesidades de capacidad y funcionalidades de los servicios actuales y la

posibilidad de soportar otras características para los servicios futuros.

El objetivo de los nodos de Internet es asegurar la disponibilidad de los recursos de Red IP

necesarios para recibir el canal internacional y brindar conectividad a las plataformas de los

servicios IP, propios del ISP (Proveedor Servicio de Internet), como son: DNS, correo electrónico,

bases de datos, entre otros. La infraestructura antes mencionada es requerida para soportar la

demanda comercial total de clientes de Internet Banda Ancha e Internet Dedicado de clientes

corporativos.

En las redes de Backbone, los principales logros son:

• Finalización de las migraciones correspondientes a la fase III del proyecto de la red Carrier

Ethernet y la implementación de nueva tarjetería para crecimiento en un 10% de la

capacidad instalada.

• Implementación de elementos para ampliación de la red IP/MPLS con el fin de contar con

la disponibilidad suficiente de capacidad de agregación y troncal para atender el

crecimiento de servicios actuales y futuros. Se instaló exitosamente una nueva capacidad

de 40 Gbps.

• Pruebas exitosas de los productos de datos corporativos en IPv6 sobre la red ETB

• Ampliación de capacidad del Cable Submarino de 10 Gbps que corresponden a 4 STM-16,

así como la renovación de 8 puertas IP STM-16, 3Gbps y 16 STM-1 para atención de

clientes Banda Ancha e Internet Dedicado. También se adelantó la negociación para la

firma del nuevo acuerdo con Google, que incluye la conexión al POP de éste en Bogotá.

Plataformas de Gestión y Servicios y Datacenter El monitoreo, supervisión, gestión y administración de la red se soporta a través de sistemas de

operación los cuales permiten llevar un control operacional y de funcionalidad de la red en todos

sus elementos en un esquema 7*24 y monitoreo de alarmas y fallas de los elementos de red y

capacidades en tiempo real. En gestión y servicios se implementaron las siguientes acciones:


• Migración de un 75% de las extensiones de telefonía tradicional de la compañía a la

plataforma IP CENTREX.

• Renovación plataforma DNS (Domain Name System) Caché para soportar el crecimiento

de clientes de Internet Banda Ancha

• Migración de todos los clientes del servicio de Firewall como parte del proceso de

recepción del Datacenter.

• Optimización de la arquitectura AAA (Authentication, Authorization and Accounting) a

través de los siguientes proyectos:

• Ubicación de Firewalls virtuales para proteger las bases de datos de accounting.

• Distribución geográfica adecuada al realizar la configuración de la plataforma en el

nodo Chico.

• Cifrado del tráfico entre el AAA y los servidores del Directorio Activo a través de la

migración de las consultas LDAP a LDAPS (Consultas Seguras) dando

cumplimiento así a la Regulación vigente.

• Renovación del licenciamiento para AntiVirus y AntiSpam de los appliance Ironport de ETB.

• Implementación de switch SAN para el nodo de internet en CUNI.

• Implementación de la Plataforma de Red Inteligente e IVR como parte del proceso de

renovación tecnológica de este tipo de servicios. A octubre se han migrado el 30% de

clientes de la plataforma antigua a la nueva.

En cuanto a los Datacenter:

• Se implementó la ampliación de la plataforma para soportar el servicio de almacenamiento

en CUNI en 18 Tbs.

• Con infraestructura existente se liberó el servicio de backup en el Datacenter de CUNI con

una capacidad de 15 Tbs, de esta manera se homologa el catalogo de productos en este

centro de datos.

• Implementación de puestos de trabajo en el centro de datos de CUNI, los clientes contaran

con energía regulada, telefonía (si la requieren) y conectividad a sus servidores por medio

de una LAN que se aprovisionó para este tipo de servicios.


• Se realizó la optimización y mejoramiento a nivel de energía y aire acondicionado de los

respaldos de la infraestructura de los Datacenter, permitiendo así aumentar la

disponibilidad de los servicios de los clientes.

Infraestructura Común

• Renovación tecnológica de sistemas rectificadores a nivel local y nacional, para disponer

aproximadamente del 20% de repuestos en módulos rectificadores.

• Reposición por pérdida de vida útil de 20 bancos de baterías a nivel local y nacional.

• Reposición y/o ampliación de 20 equipos de aire acondicionado a nivel local y nacional por

obsolescencia tecnológica.

• Instalación y puesta en servicio de 15 plantas eléctricas para el aseguramiento del anillo

norte y otros nodos nacionales.

• En infraestructura física, reducción en el espacio requerido para la implementación de

Nodos de acceso, pasando de 15mt2 a 6 mts2 para despliegue de tecnología MSAN, lo

cual permite reducir en un 50% el costo de obras civiles requeridas.


Logros Operativos

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEM

BREOCTUBR

E

Resultado Mes 97,89% 97,04% 92,68% 83,61% 84,53% 88,77% 93,49% 93,18% 96,85% 94,93%

Meta (%) 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00%

CUMPLIMIENTO 115,17% 114,16% 109,03% 98,37% 99,44% 104,44% 109,99% 109,62% 113,94% 111,68%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

% D

E C

UM

PLIM

IEN

TO

EFECTIVIDAD DE FACTIBILIDAD LINEA DE NEGOCIO DATOS


BREOCTUBR

E

Resultado Mes 96,30% 91,71% 89,73% 89,24% 87,40% 87,08% 108,92% 104,19% 108,68% 106,12%

Meta (%) 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00%

Cumplimiento 113,29% 107,90% 105,56% 104,99% 102,83% 102,44% 128,14% 122,58% 127,86% 124,85%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

% D

E C

UM

PLIM

IEN

TO

EFECTIVIDAD EN EL APROVISONAMIENTO


Dentro del ciclo de vida del servicio la VDRS tiene a su cargo el proceso de

aprovisionamiento, el cual es medido antes, durante y después del mismo, mediante los

indicadores de Efectividad de la factibilidad, Efectividad en el aprovisionamiento y Calidad

de la Provisión, los cuales tienen como objetivo indicar si la promesa de valor

comprometida con el cliente durante esta fase del servicio se está cumpliendo. Como lo

muestran los gráficos anteriores esa promesa se ha cumplido y se ha garantizado un nivel

de calidad óptimo que permite mantener los niveles de disponibilidad exigidos por nuestros

clientes.

Es importante mencionar que durante el año 2011 se han ejecutado proyectos de gran

envergadura, entre los cuales, por mencionar solo algunos, se aprovisionaron más de 400

servicios para la red celular 3G de Colombia Móvil, se implementó la conectividad del

Mundial SUB-20 Colombia 2011, se entregaron cerca de 100 nuevos enlaces para

conectar cámaras de video-vigilancia para la seguridad de la ciudad a través del FVS y el

IDU y se realizó la interconexión de más de 400 sitios de la Registraduría Nacional del

Estado Civil para prestar el servicio de comunicaciones para el desarrollo del proceso

electoral del 30 de octubre.

Adicionalmente y gracias a los diseños realizados en la Gerencia de Aprovisionamiento se

logró ganar en franca lid, vía licitaciones a nuestra más cercana competencia en el

mercado corporativo, clientes tan significativos como la DIAN (más de 100 puntos de


BREOCTUBR

E

Resultado Mes 97,78% 96,63% 80,61% 98,27% 95,99% 95,42% 95,53% 91,57% 96,31% 96,43%

Meta (%) 94,00% 94,00% 94,00% 94,00% 94,00% 94,00% 94,00% 94,00% 94,00% 94,00%

CUMPLIMIENTO 104,02% 102,80% 85,75% 104,54% 102,12% 101,51% 101,63% 97,41% 102,46% 102,59%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

% D

E C

UM

PLIM

IEN

TO

CALIDAD EN LA PROVISION DE LOS SERVICIOS


conectividad ), CSJ (más de 200 puntos de conectividad de datos, internet, data center,

seguridad, videoconferencia, almacenamiento y correo) y Presidencia de la República.

Además de lo anterior y orientados hacia los lineamientos estratégicos de la compañía se

puso en operación el módulo de mensajería de texto en línea a través de SMS, mediante el

cual los asesores, directores comerciales de la compañía y los clientes corporativos tienen

información en línea de los cronogramas de entrega de las soluciones de Voz, Datos e

Internet, ofreciendo y permitiendo un mayor nivel de comunicación entre las áreas de ETB

y los clientes.

El indicador de disponibilidad del servicio se ha mantenido dentro de la meta durante todo el

año, debido a que se está implementado un modelo sugerido por las buenas prácticas de ITIL

v.3 para la Gestión del Servicio, que incluye procesos como Administración de Eventos,

Administración Incidentes, Administración Problemas y Administración de Cambios.

A partir de mayo se dio inicio a la implementación de la Administración de eventos para

algunas de las redes de ETB logrando en promedio un 95% de ahorro en desplazamiento y

uso de recursos para la atención de eventos, lo anterior permite la detección proactiva de fallas

evitando la afectación del servicio a los clientes.

En lo corrido del año, se han identificado 57 problemas, de los cuales a Noviembre 16 del

presente se han cerrado 33, para los cuales la identificación de la causa raíz ha permitido en el

100% de los casos que no se generen nuevos incidentes atribuibles a los mismos síntomas


BREOCTUBR

E

Resultado Mes 99,77% 99,73% 99,88% 99,84% 99,95% 99,98% 99,98% 99,96% 99,97% 99,98%

Meta (%) 99,60% 99,60% 99,60% 99,60% 99,60% 99,60% 99,60% 99,60% 99,60% 99,60%

CUMPLIMIENTO 100,17% 100,13% 100,28% 100,25% 100,35% 100,38% 100,38% 100,36% 100,37% 100,38%

99,20%

99,40%

99,60%

99,80%

100,00%

100,20%

100,40%

100,60%

% D

E C

UM

PLIM

IEN

TO

DISPONIBILIDAD DEL SERVICIO


detectados. Disminuyendo así la cantidad de re-incidentes y garantizando mayor disponibilidad

de las redes y los servicios. Adicionalmente, se ha logrado vincular a las diferentes áreas de

ETB que intervienen en el proceso.

El resultado del proyecto de los planes 90 días, ha permitido la optimización de la

infraestructura de conmutación, dando tres centrales de baja, a nivel de la infraestructura de

transmisión, se han dado de baja equipos de la red ECI, con lo cual se ha logrado contar con

repuestos disponibles para la operación de esta última. Adicionalmente, con la ejecución de

estas labores se espera una reducción en el OPEX para el 2012.

La optimización de recursos lógicos de la red Troncal ECI ha permitido tener capacidad de

aprovisionamiento para nuevos clientes.

La implementación del esquema de alta disponibilidad para clientes diamante sobre la red

MPLS conlleva a la protección de servicios ante eventuales fallas. Adicionalmente, sobre el

canal internacional se priorizo el tráfico de clientes diamante, en caso de fallas, por medio de la

implantación de políticas.

Planeación y puesta en operación del modelo operativo de TI (dominios).

Corrección y eliminación de vulnerabilidades sobre la infraestructura de los Data Centers

(facilities), que ha permitido que a la fecha no se haya generado ningún incidente que genere

afectación de los servicios prestados sobre esta infraestructura.

Uno de los logros más significativos obtenidos en lo corrido del año gracias al análisis de

causas y ejecución de actividades efectivas, ha sido el aseguramiento de los Datacenter los

cuales en lo corrido de este año no han tenido ninguna afectación de servicios a causa de los

sistemas de Energía y Aire Acondicionado, así como los sistemas de respaldo. El enfoque

hacia los servicios dado al modelo operativo de aseguramiento convergente, nos ha permitido

manejar tiempos de respuesta ante fallas no planeadas y disponibilidad de los servicios

corporativos, coherentes con las propuestas de valor entregadas a nuestros clientes (2.5 horas

máximo para la solución de fallas y disponibilidad de los servicios superior al 99.6%).

Ejecu

Ej

Con coproyec

La infnetame

Para laOptimoportungasto e

ución de Pr

ecución de

orte a 31 dectados.

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a vigencia 20ización de nidades de men 2010.

‐2.0004.0006.0008.00010.00012.00014.00016.00018.00020.000

Pp

Eje

%

Millon

es

Pre

resupuesto

e Presupu

octubre 201

uministrada nos gestionable

011, la VicepOpex el c

mejora con e

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ENEpto 19.011 18

e 12.071 13

Eje 63% 7

19.011 18.

12.071

esupuest

o y Plan de

esto de Ga

11, la VDRS

no incluye des.

residencia decual tiene pl fin de obten

FEB MAR

8.652 19.331

3.652 15.099

73% 78%

652 19.331

13.652 15.09

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e Compras

asto

causó $150

depreciacione

e Desarrollo por objetivo ner ahorros f

ABR MAY

19.026 18.513

15.527 15.793

82% 85%

19.026 18.513

99 15.527 15

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Inform

s

mil millones

es, amortiza

de Red y Sela identifica

frente a la ca

JUN JU

3 19.128 18.

3 15.983 14.

84% 78

19.128 18.93

5.793 15.983

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me de Gestión

s frente a $1

aciones y pr

ervicios inicióación y matausación de p

UL AGO

933 18.563 1

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33 18.563 18

14.779 15.699

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n ETB 67

88 mil millon

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el proyecto terialización presupuesto

SEP OCT

18.347 18.398

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82% 86%

8.347 18.398

15.067 15.8

ctubre

nes

son

de de de

842


El proyecto de optimización de opex se ha enfocado en analizar, evaluar y proponer alternativas de reducción de los costos directos de los contratos de gasto que soportan la operación de la VDRS para obtener una disminución del 5% con respecto al OPEX ejecutado durante el 2010.

Dado que la cuenta de mantenimiento es la que presenta mayor causación en el presupuesto, los esfuerzos de optimización se han centrado en los contratos que conforman esta cuenta, obteniendo a la fecha, un ahorro efectivo de $3.500 millones y de mantenerse el comportamiento logrado hasta la fecha, se espera obtener un ahorro total de $5.103 al finalizar el 2011. Los ahorros obtenidos han sido posibles gracias a gestión de negociación y mejoras en la operación efectuadas por las áreas.

32,65%

26,77%

21,43%

11,69%

3,03%

2,54% 1,00%

Conformación Presupuesto 2011 VDR&SMANTENIMIENTO Y MATERIALESPERSONAL

ALQUILER

SERVICIOS PUBLICOS

ARRENDAMIENTO

VIGILANCIA

SERVICIO OUTSOURCINGHONORARIOS

OTROS COSTOS Y GASTOSIMPUESTOS

Objetivo:Analizar, evaluar y proponer alternativas dereducción de los costos directos de los contratosde gasto que soportan la operación de la VDR&S

Meta:Obtener una disminución del 5% en el presupuestode gasto del 2011 con respecto al OPEX ejecutadodurante el 2010.

PROYECTO OPTIMIZACIÓN OPEX

EstadoSe concluyó la revisión de contratos y a la fecha ha sido posibleobtener un ahorro efectivo de $3.350 millones lo quecorresponde al 4.55% de disminución en la cuanta demantenimiento, sobre la cual se enfocó el mayor esfuerzo por serla de mayor causación.Si se mantiene el comportamiento obtenido a la fecha, seproyecta un ahorro total de $5.103 millones en la vigencia 2011

AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010

MANTENIMIENTOS 55,603 54,155 56,259

ALQUILER 17,272 17,443 25,679

SERV PUBLICOS 18,149 22,387 23,824

ARRENDAMIENTO 1,577 3,193 3,833

CARGOS ACCESO 30 41 104

55,603 54,155

56,259

18,149 22,387

23,824

17,272 17,443

25,679

‐

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

CAUSACIÓN COSTOS DIRECTOSAÑOS 2008, 2009 y 2010

‐1000

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Millon

es

COMPORTAMIENTO CAUSACIÓN VS AHORROS CTTOS MANTENIMENTO

Ejecu

Con coproyecen tasa

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En relaejecutaa un cutotal dcorresp

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orte a 31 dectados. De la a de cambio.

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es

resupuesto

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11, la VDRS resentada, alr

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MAY JUN21.015 19.30

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del Plan de Co

Inform

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N JUL A01 15.189 10

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OCT7.760

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AHORROS OBTENIDOS EN NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS

Con corte a 31 de octubre de 2011, se ha obtenido ahorros por valor de $12.592 millones en la negociación de procesos de contratación, sobre la contratación realizada por $148 mil millones.

Retos 2011 – 1er Q 2012

Planes en Desarrollo de Productos y Servicios

De acuerdo con los requerimientos comerciales en cuanto a la implementación de nuevos

productos se tienen contemplados los siguientes desarrollos:

• Implementación de la plataforma de Correo de Voz Asterisk que reemplazará la plataforma

actual lo que permitirá un ahorro de más de COP$800 millones de pesos y con la cual se

podrán prestar nuevos servicios.

• Proyecto Gestión y Administración de CPE, que junto con la Vicepresidencia de Planeación

Estratégica y Negocios, definirá los procesos que soportarán este nuevo modelo de

operación de cara a los productos de Internet Banda Ancha. Se realizará la contratación de

la plataforma ACS que soportará las actividades de autoinstalación, activación y soporte

remoto de los CPE. Este proyecto hace parte del Programa Estratégico de Calidad para el

Servicio.

• Liberación Productos de Conectividad IP e Internet Dedicado IPv6

• Liberación Producto de Conectividad IP Internacional

• Liberación Producto Hosting Virtualizado - Data Center lo que implica la implementación de

una solución que permita prestar servicios en ambientes virtualizados.

• Contratación de la solución técnica y operativa para soportar el Proyecto de Iluminación de

Zonas WIFI que hace parte del Programa Estratégico de Servicios Móviles.

• Desarrollo técnico del producto de Telefonía Móvil ETB que hace parte del Programa

Estratégico de Servicios Móviles.

• Mejoramiento Hosting Dedicado de Correo lo que permitirá contar con una oferta más

competitiva en el mercado.


Planes en Infraestructura de Red

La Vicepresidencia de Desarrollo de Red y Servicios ha definido sus planes de Inversión y

Operación con base en el Plan Estratégico Corporativo, contemplando la reposición de elementos

de red de mayor vulnerabilidad y el refuerzo de infraestructura crítica, proyectos de infraestructura

de red, abastecimiento de equipos y recursos necesarios para el cumplimiento de la demanda

definida por la organización para el año 2011 en sus líneas de negocio Voz, Internet y Datos y la

fase inicial de introducción de nuevas tecnologías cumpliendo con el plan de evolución propuesto.

A continuación se describen algunos de los proyectos más importantes a iniciarse en el año 2011,

resultantes de los nuevos lineamientos estratégicos de la compañía:

• Ampliación del Datacenter de Santa Mónica ubicado en la ciudad de Cali.

• Adquisición de una SAN (Storage Area Network) para el Data Center de Santa Mónica

ubicado en la ciudad de Cali.

• Implementación de soluciones URBA V2 con soporte de tecnologías VDSL2 a fin de dar

soporte a mayores anchos de banda por cliente.

• Construcción de redes de fibra óptica en ciudades para conectividad de clientes (Cartagena,

Cúcuta, Medellín y Cali).

• Conectividad troncal en fibra óptica a la ciudad de Santa Marta.

• Conectividad al cable submarino a San Andrés.

• Implementación de fibra óptica entre Villavicencio y Acacias y ampliación de la capacidad de transporte en radio entre Acacias y Castilla.

• Renovación tecnológica del 16% de los equipos de la Red Metro Ethernet, ampliando la

capacidad de la red en un 7%.

• Ampliación de Capacidad del Cable Submarino un 22,8% (10 Gbps) para atención de

clientes Banda Ancha e Internet Dedicado.

• Ampliación de capacidad inalámbrica en 2 STM-1 en la ruta Valledupar (Nodo Banco Agrario).

• Ampliación en 1 STM-1 de la capacidad troncal inalámbrica entre los nodos Chincé y Chosica.

• Siguiente fase de la actualización tecnológica de la red Metro Ethernet. Se espera retomar

28 equipos, de los cuales 4 de ellos se encuentran a nivel nacional y los restantes en

Bogotá.

• Inicio de la implementación de la nueva solución URBA V2 a fin de permitir una mayor

cantidad de puertos xDSL por URBA y la viabilidad de despliegue de tecnologías VDSL2

(capacidad de soporte de mayores anchos de banda por puerto).


• Inicio del proyecto de optimización TDM, el cual ajustará 105 mil abonados a otras

centrales del mismo edificio y dará como resultado la reducción de equipo instalado para

voz TDM en 189 mil puertos dentro de edificios.

• Entrega por parte de Google de nuevos servidores de cache para ahorro de Canal

Internacional recibiendo a cambio, por parte de ETB, capacidad en transmisión Nacional

desde la cabecera de cables internacionales hasta su POP en Zona Franca.

• Finalización del Demo con el proveedor Divinetworks, que permitirá revisar la posibilidad

de realizar compresión de tráfico de Canal Internacional.

• Implementación del Proyecto de FTTH, Anillos en ciudades y convergencia de servicios.

Viceppresi

idenc

Inform

cia In

me de Gestión

form

n ETB 73

ática

a


La Vicepresidencia de Informática de ETB, es la organización de la compañía encargada de

formular la estrategia de TI, alineada a los objetivos y la estrategia del negocio, buscando generar

el máximo beneficio y valor para la empresa, a través de la identificación y evaluación de los

beneficios asociados a cada uno de los proyectos y soluciones propuestas.

A través de cada una de las áreas que hacen parte de su estructura organizacional, la

Vicepresidencia de Informática cumple con objetivos tendientes a garantizar el desarrollo y

mantenimiento de la Arquitectura, estándares y políticas de TI, lidera el portafolio de servicios y

proyectos de TI, establece y mantiene un marco y ambiente de control de TI y realiza la gestión de

los riesgos asociados con cada uno de los proyectos que desarrolla y de cada uno de los procesos

que lidera.

La gestión de la Vicepresidencia de Informática se encuentra alineada con las mejores prácticas de

la “Information Technology Infraestructure Library (ITIL)”.


La Vicepresidencia de Informática está compuesta por la Dirección de Gestión de Portafolio

Informático, la Gerencia de Proyectos de TI, la Gerencia de Gestión de Servicios y un área de staff

de la Vicepresidencia que se encarga de la gestión de Seguridad de la Información y la

administración de Riesgos.

Cada una de las diferentes áreas que componen la estructura organizacional de la Vicepresidencia

se encuentra regida por uno o varios marcos de referencia dentro de los cuales desarrolla cada

una de las actividades de su competencia.


Modelo Operacional Vicepresidencia de Informática

La Dirección de Gestión de Portafolio Informático tiene como principal objetivo el de Administrar el

portafolio de proyectos, servicios, aplicaciones y recursos financieros. Realiza la Planeación del

ciclo de vida del portafolio de informática en lo concerniente a activos, servicios, proyectos y

presupuesto. Responde por la Gestión Financiera, la Gestión de Niveles de Servicios, el proceso

de Planeación Estratégica y se encarga de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de la

Vicepresidencia de Informática.

La Gerencia de Proyectos de Tecnología Informática tiene como principal objetivo implementar

servicios informáticos y componentes de tecnología informática o hacer modificaciones a éstos,

mediante la gestión de programas, proyectos o cambios menores, realizados a través de contratos

con terceros, como respuesta a nuevas necesidades de las diferentes áreas de la compañía o a

cambios requeridos para la solución de incidentes y problemas asociados con los servicios

informáticos.

Por su parte, la Gerencia de Gestión de Servicios tiene como sus principales objetivos los de

Administrar la infraestructura Informática que soporta los procesos de negocio, Coordinar y

ejecutar todas las actividades y procesos del día a día, para entregar y gestionar servicios

cumpliendo los niveles acordados, mantener la gestión de la tecnología y controlar los planes de

mejoras entregadas para que el cliente perciba el valor esperado.


Portafolio de servicios informáticos

La manera como la Vicepresidencia de Informática transforma los recursos en valor para la

empresa, es a través de los Servicios Informáticos, los cuales están concebidos para responder a

cada una de las necesidades de TI del negocio y entregar capacidades costo-eficientes para

apalancar la consecución de los objetivos corporativos.

Con el fin de mantener actualizado el catálogo de servicio, se realizan reuniones de revisión

trimestrales con los gestores así como actualizaciones por demanda según se requieren ante la

salida de un nuevo aplicativo o retiro de infraestructura. Bajo estos procedimientos se realizó la

eliminación de 3 servicios relacionados con Data Center, la fusión de 4 servicios por optimización y

claridad, y la inclusión de un nuevo servicio cuyo objetivo es permitir visibilidad sobre la Gestión de

los Servicios Informáticos

El catálogo de servicios de la Vicepresidencia de Informática quedó dividido en dos sectores tal

como se muestra y explica a continuación:

Catálogo de Servicio del Cliente.


Catálogo de Servicios técnicos.

Servicios Vicepresidencia de Informática

El portafolio de Servicios que ofrece la Vicepresidencia de Informática se compone de:

• Sistemas de información para la gestión del contacto con el cliente: Establecen el

primer contacto con el cliente a través de herramientas que permiten registrar sus quejas y

peticiones. Los canales de comunicación dispuestos presentan de manera consolidada la

información de los reclamos, tramites, jerarquía de productos, cuentas de facturación, y

contactos de un cliente.

• Sistemas de información para la gestión de venta: Conformados por las herramientas

informáticas que soportan las ventas y modificaciones sobre los productos vendidos.

Permite la consulta de la información de los portafolios de productos.

• Sistemas de información para la instalación y configuración de los productos y/o servicios: Permiten la planificación y ejecución de la orden de trabajo hasta la instalación

y pruebas “end to end” de los productos.

• Sistemas de información para la gestión de fallas técnicas: Permiten gestionar la

recepción, gestión, análisis, solución y pruebas de averías técnicas de un producto

instalado.

• Sistemas de información para la gestión de peticiones (Ajustes, reclamos de facturación y trámites): Permiten establecer las directrices que siguen al primer contacto

con el cliente y que buscan atender y solucionar una petición de carácter operativo que

realiza un cliente.

• Sistemas de información para la facturación: Permiten realizar el cálculo del saldo de

una cuenta, en el cual se aplican los cálculos de consumo, multas, impuestos, financiación,

descuentos y ajustes.

• Sistemas de información para los recaudos de facturación: Permiten gestionar el

recaudo de los valores de consumo del servicio a través de los sistemas informáticos.

• Sistemas de información para el reporte del consumo: Se encargan de la recolección y

transformación de los reportes de consumo de los servicios con propósitos administrativos.

• Sistemas de información para la conciliación: Permiten la administración centralizada y

la automatización de la generación de las conciliaciones financieras de la compañía con

terceros.


• Sistemas de información para la gestión financiera y activos: Proveen los recursos

informáticos necesarios para la operación normal de la gestión financiera y de activos.

• Sistemas de información para la gestión de recursos humanos: Proveen los recursos

informáticos necesarios para la correcta gestión de talento humano.

• Sistemas de información para la gestión de auditoría: Permiten la gestión de auditoría:

Definen los procedimientos que permiten el control y gestión del fraude.

• Sistemas de información para la gestión de calidad: Proveen los recursos informáticos

que permiten modelar los procesos de la compañía de acuerdo con los lineamientos del

negocio.

• Ofimática: Instalación y configuración de las herramientas tecnológicas de trabajo

(Desktop, Laptop y Periféricos) y el software de propósito específico.

• Sistemas informáticos para los servicios de colaboración: Proveen los recursos

informáticos que apoyan la comunicación, colaboración a través de herramientas de

gestión del calendario, contactos, correo electrónico, internet y almacenamiento local para

las áreas internas.

• Sistemas informáticos para Inteligencia de negocios: Proveen los recursos

informáticos que permiten manejar la información para la toma de decisiones en todos los

niveles de la organización, desde la extracción, depuración y transformación de datos,

hasta la explotación y distribución de la información mediante herramientas de fácil uso

para los usuarios.

• Sistemas de información para la gestión de proyectos: Comprende las herramientas

informáticas que apoyan la gestión de proyectos sobre los servicios de de TI.

• Sistemas de información para la gestión de TI: Controla el licenciamiento de

aplicaciones y los ítems de configuración de la base de datos de configuración. Así mismo

permite la Gestión de servicios y apoyo a la prestación y control de los mismos

• Respaldos: Provee los recursos necesarios para realizar copias de seguridad de la

información sensible de un cliente remoto o local en medios de almacenamiento.


Resultados del mapa estratégico de informática a 31 de octubre de 2011

Tomando como base el Mapa Estratégico definido para planear y analizar la gestión de la

Vicepresidencia de Informática, nuestra propuesta de valor se encuentra basada en la oportunidad

y calidad de los Servicios de TI que permanentemente ofrecemos a nuestros Clientes y Usuarios.

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Indicadores de Rendimiento de proyectos

Los proyectos han tenido un buen desempeño en cuanto a costos (IRC), en programación

(IRP e IRP(t)), se ha presentado algunas desviaciones, las cuales se ven principalmente en el

proyecto Evolutivos SAP: Desarrollo de requerimientos de nuevas funcionalidades, en los

distintos módulos de SAP y RMCA (Almagran) por problemas con los recursos especializados

del proveedor y retrasos en las pruebas con el partner de ETB(almagran) y en el proyecto

Renovación Tecnológica de la Infraestructura RMCA por inconvenientes con la Actividades

Recuperación de Ambiente de Desarrollo Proyecto Renovación de Infraestructura RMCA y con

las actividades de alistamiento y entrega equipo clon al proveedor de infraestructura IBM.

Los indicadores de rendimientos de proyectos movilizan el objetivo estratégico corporativo

organizacional “Satisfacer las expectativas de nuestros clientes”.

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Programa estratégico para la evolución de la arquitectura empresarial

Durante el año 2010, en la definición del Plan Estratégico Corporativo 2010-2012 para el ciclo

2011, se formuló el programa de “Evolución de Arquitectura Empresarial” cuyo objetivo es

“Implementar las iniciativas tendientes a lograr la Arquitectura Empresarial objetivo, alineadas con

la estrategia del negocio, para lograr una mayor efectividad en el modelo operativo”. Dicho

planteamiento requirió por parte de la Vicepresidencia de Informática de la planeación y ejecución

de actividades relacionadas con los siguientes frentes de trabajo, en el marco del Programa

Estratégico de Evolución de Arquitectura Empresarial:

Frente de Dirección del Programa Estratégico de Evolución de Arquitectura Empresarial: Este frente ha desarrollado la gestión del programa alineado con el estándar de gestión de

programas del PMI®, para lo cual se establecieron las siguientes fases:

Componente Alcance

Fase 1: Preparación Pre-

Programa

En esta fase se identificaron las necesidades con el apoyo de un

modelo de negocio (Caso de Negocio) válido que llevó a la creación

del programa. Esto permitió que el programa fuera justificado para

dar su inicio.

Fase 2: Iniciación del Programa

En esta fase se desarrolló en mayor detalle la estructuración del

programa, estableciendo la manera de cómo sería administrado para

obtener los resultados deseados que fueron identificados en la

declaración del programa (Program Chárter).

Fase 3: Configuración del

Programa

En esta fase se elaboró progresivamente al “Program Chárter”

aprobado, las bases para que el programa estableciera la

infraestructura y la orientación sobre cómo el programa y sus

componentes serán dirigidos y gestionados.

Fase 4: Entrega de Beneficios

del Programa

En esta fase se dio inicio a los componentes (proyectos) que hacen

parte del programa apoyando la implantación del Gobierno del

Programa de Evolución de Arquitectura Empresarial acorde a lo

definido en la fase 3 de configuración.

Fase 5: Cierre del Programa

En esta fase se llevará a cabo un cierre controlado del programa.

Esta es la última fase del programa y sus actividades deben

conducir al cierre de ciclo o cierre del programa.


Frente de Arquitectura Empresarial: Este frente ha desarrollado la continuidad en el desarrollo

de las fases del Modelo de Arquitectura (ADM) propuesto por TOGAF®, para lo cual se

establecieron las siguientes fases:

• Fase A: Visión de Arquitectura.

• Fase B: Arquitectura de Negocio.

• Fase C: Arquitectura de los Sistemas de Información.

• Fase D: Arquitectura de Tecnología.

• Fase E: Oportunidades y Soluciones.

• Fase F: Plan de Migración.

• Fase G: Gobierno de Implementación.

• Fase H: Arquitectura de la Administración de Cambios.

CICLO DE VIDA

Para llevar a cabo un adecuado control y seguimiento de los proyectos que componen el Programa

de Evolución de Arquitectura Empresarial, se adoptó el Ciclo de Vida de los Proyectos establecido

dentro de las Políticas para la Dirección de Proyectos de la Vicepresidencia de Informática, el cual

establece las siguientes cinco (5) grandes fases:

GOBIERNO DEL PROGRAMA

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Fase 2: Iniciación del Programa

Fase 3: Configuración del Programa

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DIRECCIÓN DEL PgM de EAE

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Fase 1: Viabilidad: En esta fase se determinará la viabilidad de las iniciativas tendientes a

convertirse en componentes (proyectos) del Programa Maestro de Evolución de Arquitectura

Empresarial, mediante la aprobación por parte del comité de PMO de la Vicepresidencia de

Informática y del comité de sistemas. Esta fase debe contener y aprobar la Línea de Base de

los Beneficios de cada componente (proyecto) que serán medidos a partir de la finalización de

la Estabilización que hace parte de la Fase de Transición.

Fase 2: Levantamiento de Requerimientos: En esta fase se tiene como propósito establecer

la estrategia de la arquitectura que regirá el esfuerzo de la Fase de Realización. Esta

estrategia debe considerar las especificaciones y/o requerimientos más significativos del

proyecto convirtiéndose en el alcance de los componentes (proyectos) del Programa Maestro

de Evolución de Arquitectura Empresarial. Esta información es entrada para la Fase de

Preparación.

Fase 3: Preparación: En esta fase se desarrollará el proceso de contratación, el cual

establece según aplique un Sondeo de Mercado y los procesos de contratación y/o

adjudicación.

Fase 4: Realización: En esta fase se deben aclarar los requerimientos restantes y completar

el trabajo planteado en la estrategia. Su énfasis debe estar en gestionar los recursos y

controlar el trabajo para optimizar los tiempos, costos y la calidad.

Fase 5: Transición: El propósito de esta fase es asegurar que el producto del proyecto queda

disponible para sus usuarios y clientes. Incluye pruebas a los productos a ser entregados y

ajustes menores con base en la retroalimentación por parte de los usuarios o clientes.

PRIORIZACION DE COMPONENTES CICLO 2011

Tomando en consideración criterios de Demanda Organizacional y Demanda Comercial, el

Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial estableció su priorización de

iniciativas para el ciclo 2011, así:


Estado de avance programa

La información del presente aparte evidencia el estado de la Gestión de Beneficios del Programa

Estratégico de Arquitectura Empresarial a corte del 31 de julio de 2011, mostrando el resultado de

la gestión de la Oficina de Gestión de Proyectos del Programa de Evolución de Arquitectura

Empresarial ejercida de manera integral sobre los aspectos de gestión establecidos por las

Vicepresidencias de Planeación, Financiera e Informática, buscando “Informar oportunamente a los

interesados los problemas que se presenten durante la ejecución del mismo, a efectos de adoptar

las acciones a que hubiere lugar”.

A continuación se presenta el avance del Programa Maestro de Evolución de Arquitectura

Empresarial y de cada uno de sus componentes resaltando los puntos de mayor importancia, así:

Componentes Ciclo 2011 % Cubrimiento Cierre Brecha

Programa SOMOS (Fase 1A). 48,62% 15,14

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Proyecto Consolidación de Infraestructura TI. 15,35% 4,78

Proyecto Seguridad Informática. 6,04% 1,88

Proyecto Herramientas de Gestión y Monitoreo de Soluciones TI. 5,01% 1,56

Proyecto Gestión de Problemas, Servicios y Recursos. 3,76% 1,17

Programa de Evolución de Arquitectura Empresarial. 3,76% 1,17

Proyecto Consolidación de Inventarios. 1,89% 0,59

Total Cierre de Brecha Ciclo 2011 100% 31,14


Principales logros

Arquitectura Empresarial:

• Revisión de la Arquitectura Empresarial Actual vs Objetivo.

• Contrato Estándar de Arquitectura Empresarial.

• Plan de Migración de Arquitectura Empresarial.

• Gobierno de Arquitectura Empresarial.

• Plan de Implementación de Arquitectura Empresarial.

• Revisión, ajuste y documentación de los principios de AE que se aplicaron a los seis (6)

componentes del Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial.

• Construcción, revisión y aprobación de los seis (6) contratos de Arquitectura Empresarial

para los Componentes de Consolidación de Infraestructura de TI, Unificación de vías de

SIMRA en Configurador, Mejoramiento Post-facturación, Herramientas de Gestión y

Monitoreo de soluciones TI, Seguridad y Gestión de Problemas de Servicios y Recursos.

• Acompañamiento en la definición de: Modelo de Madurez de Seguridad, Principios de

Seguridad, Modelo de Madurez de Tecnología para los aspectos de Infraestructura,

Ambiente y Rendimiento, Principios de Infraestructura, Principios de Datos y Aplicaciones.

• Establecimiento del plan de Transferencia de Conocimiento de AE.

• Establecimiento de Actividades para la implantación del Gobierno de AE.

• Elaboración de la Presentación para el Comité de Arquitectura Empresarial.

• Definición del Proceso Generación de Conceptos.

• Definición del Instructivo para el Proceso Generación de Contratos.

• Generación de Recomendaciones para el Proceso de Modelado y Mantenimiento de AE.

• Actualización del Proceso de Revisión de Cumplimiento.

• Generación de formatos para Artefactos de AE de acuerdo a la Taxonomía TOGAF.

Gestión del Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial:

• Caso de Negocio de Alto Nivel del Programa Maestro de Evolución de Arquitectura

Empresarial.

• Program Charter.

• RoadMap del Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial.

• Plan de Gestión del Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial.


• Reuniones de alineación con los componentes de Mejoramiento de Post-Facturación y la

PMO del Programa SOMOS, presentando el modo de uso de los Formatos de la Ficha de

Avance Mensual y el manejo de las solicitudes de Controles de Cambio.

• Desarrollo de (18) Hojas de Vida de Beneficio e Indicador para los componentes del

Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial. Se encuentran en trámite lo

correspondiente al Programa SOMOS por revisión y actualización del Caso de Negocio.

• Definición de la Matriz de Riesgos Consolidada y actualizada para el Programa Maestro de

Evolución de Arquitectura Empresarial acorde a los lineamientos establecidos por la

Gestión de Riesgos de la Vicepresidencia de Planeación.

• Definición de Lineamientos y Directrices del Programa Maestro de Evolución de

Arquitectura Empresarial.

• Desarrollo del Kickoff del Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial.

• Ejecución de cuatro (4) sesiones de apoyo a los Directores de Proyecto de los

Componentes del Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial y la PMO

de la Vicepresidencia de Informática en el uso de mejores prácticas de Programación y

Control de Proyectos usando Microsoft Project alineadas a los requerimientos del

Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial.

• Asignación de Gerentes de Proyectos e Inicio de los Proyectos de Seguridad,

Consolidación Infraestructura TI, Herramientas de Gestión y Monitoreo y Consolidación de

Inventarios.

• Se desarrollaron sesiones de entrega de lineamientos y soporte a las PMO (Everis) de los

componentes del PgM de EAE.

• Contar con el 4,61 del 31,14 del Cierre de la Brecha de Arquitectura Empresarial para el

ciclo 2011.

Retos para resto de 2011

• Dado a que el Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial ya cuenta con

los respectivos Contratos de Arquitectura Empresarial y las Hojas de Vida de Beneficios e

Indicadores que deben ser tenidas en cuenta por cada componente como entradas para

las Fases de Levantamiento de Requerimientos y Preparación, se debe buscar que los

Componentes mantengan en el tiempo una adecuada alineación con la Arquitectura

Empresarial sosteniendo el Cierre de la Brecha y logrando una visibilidad por los

interesados de los beneficios esperados por los solicitantes de cada iniciativa.

• Contratar los servicios de la PgMO a partir del mes de Noviembre de 2011 para lo cual se

está llevando a cabo el respectivo proceso de contratación.


• El Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial ya cuenta con los

respectivos Contratos de Arquitectura Empresarial y las Hojas de Vida de Beneficios e

Indicadores que están siendo tenidas en cuenta por cada componente como entradas

para las Fases de Levantamiento de Requerimientos y Preparación.

• Se debe velar para que los Componentes mantengan en el tiempo una adecuada

alineación con la Arquitectura Empresarial sosteniendo el Cierre de la Brecha y logrando

una visibilidad por los interesados de los beneficios esperados por los solicitantes de cada

iniciativa.

• El Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial reprograma la fecha para

presentar una solicitud de Control de Cambio para el mes de Agosto de 2011, eliminando

de su alcance lo contenido en las iniciativas 6155, 6272 y 6849.

• El Programa Maestro de Evolución de Arquitectura Empresarial solicita el apoyo de las

Coordinaciones de Requerimientos y Compras para agilizar las Fases de Levantamientos

de Requerimientos y Preparación en los proyectos que hacen parte del PgM de EAE.

Sub-Programa SOMOS (Fase 1ª)

Principales logros

Como logros principales se destaca la puesta a producción del piloto en Girardot del CRM – Siebel,

para lograr esto se realizaron esfuerzos en diferentes proyectos y frentes:

• Se culminaron los ciclos 1, 2 y 3 de Pruebas Integrales Externas que permitieron verificar

el nivel de madurez de la integración de la solución con los sistemas actuales de la ETB.

• Formación de procesos a Usuario Final Girardot.

• Capacitación a usuarios UAT.

• Se aprobó la estrategia de Puesta en Producción Bogotá.

• Avance del 90% en el cierre de órdenes en vuelo en fases atrapadas para Girardot.

• Puesta en Producción del Piloto Girardot 13/06/2011.

• 98% datos migrados.

• 100% de los Casos Ejecutados.

• 84% Casos UAT.

• Definición del Modelo de Soporte finalizada.

• Desarrollo de comunicaciones estratégicas del Programa SOMOS


• 100% Usuarios Finales Capacitados para la Puesta en producción Girardot.

• Alistamiento finalizado ambientes para PIE y UAT Bogotá.

GESTIÓN DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN DE TI

Se desarrollaron todas las actividades a nivel de mesa de servicios y soporte que le permitió a la

Vicepresidencia de Informática estar preparada para la implementación del piloto del nuevo CRM

para la ciudad de Girardot.

PROYECTO GESTION DE VERSIONES Y RELEASES

Este proyecto tiene como objetivo realizar la Gestión de Versiones y Releases con miras a poner

en producción la solución SOMOS. Los logros obtenidos en lo que va corrido del año 2011 son:

• Se realizaron las pruebas preliminares de la solución SOMOS como preparación para las

pruebas integrales externas de Girardot.

• Se realizaron las pruebas unitarias de la migración del configurador de servicios de Girardot.

• Se realizaron las pruebas unitarias de los reportes de órdenes en vuelo, y su puesta en

producción.

• Se realizaron las pruebas de los controles de cambio: Ajustes de MIR para Girardot (SOM-023

Fase I).

• Se realizaron las pruebas integrales externas de Girardot

• Se gestionó la solución y desarrollo de controles de cambio para los incidentes presentados

durante las pruebas de los sistemas legados

• Se realizaron las pruebas de aceptación de usuario final para Girardot de los sistemas logados.

• Se realizó el apoyo de las pruebas de aceptación de usuario final del proyecto CRM, para los

sistemas legados.

• Se realizaron las pruebas de RELEASE de la solución para la puesta de producción del piloto

de Girardot.

• Se realizó la planeación y ejecución de la puesta en producción del piloto de Girardot

• Se iniciaron las Pruebas Integrales Externas de Bogotá, detectándose varios controles de

cambios al diseño como el caso de PBX.

• Se iniciaron las pruebas UAT para Bogotá.

• Se iniciaron las pruebas de los controles de cambios requeridos para Bogotá como la

Unificación del Configurador de Servicios y la Separación de Ambientes de MIR


• Se creó el guion de verificación Bogotá, para tener totalmente claros los contactos y

actividades para verificar que las funcionalidades fueron implementadas exitosamente en

producción

• Se gestionaron y aprobaron la totalidad de los RFC de puesta en producción Bogotá para

Siebel y Tibco, al igual que de cargue de datos. Estos serán integrados en el plan de puesta en

producción integral Bogotá

• Se ha continuado con la gestión del cumplimiento del check list de puesta en producción para

Bogotá y Girardot

• Se genero el documento de lista de precondiciones para la puesta en producción de Bogotá,

con el fin de establecer requisitos críticos mínimos para tener una puesta en producción

exitosa.

PROYECTO GCT - GESTIÓN DE CAMBIO EN TECNOLOGIA

Para la implementación del proyecto somos se realizaron desarrollos en los sistemas legados de

ETB con el objetivo de adaptarlos para poder interactuar con el sistema CRM, los desarrollos que

se certificaron por pruebas en este período fueron:

• SOM-023 Separación MIR - SGS Fase I – Implementación

• SOM-136 Suspensiones y Reconexiones. total tercera factura

• SOM-218 Scoring de Cartera INI4318

• SOM-150 Modificación estado clientes en MIR

• Devolución de órdenes en Configurador

• SOM-137 Directv

• SOM-083 Reporte órdenes en vuelo

• SOM-228 Disponibilidad de cupos

• SOM-259 Incidencia 2931 PTF en REVCHAIN

• SOM-155 Incidencia 1149 MIR

• SOM-164 Modificación campos aprovisionamiento BA

• SOM-191 Incidente PCI2710

• SOM-193 Incidencia Telecontador

• SOM-199 Integración SIMRA con Girardot Somos

• SOM-239 Replica y reportes para CFG Girardot: R 1

• SOM-239 Replica y reportes para CFG Girardot: R 2


• SOM-268 TransactionRequestID

• SOM-267 Identificador URBA

• SOM 273 Servicio de reagendamiento BAB


• Se planea una revisión integral del plan para Bogotá, basados en lecciones aprendidas de

Girardot.

• Asegurar la ejecución de todas las actividades para la puesta en producción de Bogotá en

la fecha estimada del 27 de Diciembre de 2011

• Entrega certificada del 100% de los desarrollos solicitados por el proyecto somos en los

sistemas legados de ETB como apoyo del paso a producción del nuevo CRM

Gestión de Problemas, Servicios y Recursos

Principales logros

• Identificación, análisis y gestión de la dependencia con el Programa Estratégico de Modelo

Operacional.


• Llevar a cabo la Fase 2: Levantamiento de Requerimientos.

• Llevar a cabo la Fase 3: Preparación


Consolidación de Inventarios

Principales logros

• Aprobación de la viabilidad de la Iniciativa de Consolidación de Inventarios (6138:

unificación de Vías entre Configurador de Servicios y SIMRA) por el Comité de Sistemas

llevado a cabo el 26 de Mayo de 2011.

• El Componente "Consolidación de Inventarios" cuenta con la asignación de Héctor Enrique

Ortiz Arturo como Director de Proyecto a partir del 11 de Julio de 2011, quien está llevando

las actividades de constitución del proyecto y el desarrollo del Levantamiento de

Requerimientos para soportar el proceso de contratación.



• Llevar a cabo la Fase 3: Preparación.

• Llevar a cabo la Fase 4: Realización

Mejoramiento Post-Facturación


Principales logros

• Aprobación del “Business Blue Print” por parte de la Vicepresidencia de Facturación el

20/06/2011.

• Se llevó a cabo el proceso de contratación y adjudicación a IBM de la infraestructura de

RMCA para obtener la disponibilidad de los ambientes de QA y DEV.

• El componente de Mejoramiento de Post-Facturación está llevando a cabo el desarrollo del

Levantamiento de Requerimientos a partir del Business Blue Print (BBP) para soportar el

proceso de contratación dado el cambio de estrategia de no contar con TCS como

proveedor para llevar a cabo la Etapa II "Realización”.


• Adjudicar el contrato para llevar a cabo Etapa 2: Realización, Preparación Final y

Salida en Vivo. Llevar a cabo Etapa 2: Realización, Preparación Final y Salida en Vivo.

Seguridad

Principales logros

• Aprobación de la viabilidad de la Iniciativa de Seguridad (6846: Monitoreo Logs y

Correlación de Eventos.) por el Comité de Sistemas llevado a cabo el 31 de Marzo de

2011.

• El Componente "Seguridad" cuenta con la asignación de "Edgar Godoy" como Director de

Proyecto a partir del 11 de Julio de 2001, quien está llevando las actividades de

constitución del proyecto y el desarrollo del Levantamiento de Requerimientos para

soportar el proceso de contratación.

• El alcance del componente es el contenido en la iniciativa 6846: Monitoreo Logs y

Correlación de Eventos.


• La viabilidad 6849: Clasificación de la Información, no será incluido como parte del alcance

del Componente de Seguridad.


• Llevar a cabo la Fase2: Levantamiento de Requerimientos.

• Llevar a cabo la Fase3: Preparación

Consolidación Infraestructura de TI

Principales logros

• Aprobación de la viabilidad de la Iniciativa de Consolidación de Infraestructura TI (5968:

Optimizar infraestructura pruebas) por el Comité de Sistemas llevado a cabo el 31 de

Marzo de 2011.

• El Componente "Consolidación de Infraestructura de TI" cuenta con la asignación de "Luis

Acosta" como Director de Proyecto a partir del 11 de Julio de 2001, quien está llevando las

actividades de constitución del proyecto y el desarrollo del Levantamiento de

Requerimientos para soportar el proceso de contratación.

• El alcance del componente es el contenido en la iniciativa 5968: Optimizar infraestructura

de pruebas.

• La viabilidad de las Iniciativas "6155: Ambientes de Procesa-miento Virtuales" y "6272:

Sepa-ración de Ambientes", no serán tenidas en cuenta como parte del alcance del

Componente de Consolidación de Infraestructura de TI.



• Durante la ejecución de Levantamiento de Requerimientos, se identificó que el

enmascaramiento de datos que hace parte del alcance de este proyecto, tiene

dependencia de la metodología que está definiendo la Vicepresidencia Estratégica de

Negocio orientada a definir criterios y lineamientos para la clasificación de la información, a


octubre de 2011 esos criterios y lineamientos no estaban finalizados. Por otra parte, en

relación con servidores virtuales y almacenamiento, con el propósito de disminuir costos y

riesgos para ETB, se tiene la alternativa de un servicio claud a través de la Vicepresidencia

de Planeación y Redes, la cual está explorando la necesidad para dar respuesta a la

Vicepresidencia de Informática. Por todo lo anterior, en octubre de 2011 se decidió

cancelar este proyecto y abrirlo una vez se tengan cumplidos los prerrequisitos en

mención.

Herramientas de Gestión y Monitoreo de Soluciones de TI

Principales logros

• Aprobación de las viabilidades de la Iniciativa de Herramientas de Gestión y Monitoreo de

soluciones TI (5969: Configuración de componentes faltantes BAC, 6104: Diagnostics para

appserver IIS y 6153: Herramientas para Gestión de Capacidad) por el Comité de Sistemas

llevado a cabo el 31 de Marzo de 2011.

• El Componente “Herramientas de Gestión y Monitoreo de Soluciones TI" cuenta con la

asignación de "Héctor Ortiz" como Director de Proyecto a partir del 11 de Julio de 2011,

quien está llevando las actividades de constitución del proyecto y el desarrollo del

Levantamiento de Requerimientos para soportar el proceso de contratación.



• Llevar a cabo la Fase 3: Preparación.

• Llevar a cabo la Fase 4: Realización.

• Llevar a cabo la Fase 5: Transición.


PROYECTOS TECNOLOGIA INFORMATICA

Hasta octubre de 2011 se lograron afianzar los proceso de gestión de la demanda centralizando el

registro de iniciativas a través de la herramienta Mariner y el proceso de Validación de

implementación orientado a asegurar que se esté construyendo e implementando el producto que

requiere el usuario, logrando en este semestre la puesta en producción de diferentes proyectos con

calidad e implementaciones avalados por el usuario final en las diferentes fases del mismo.

La gerencia oriento su esfuerzo principalmente en la puesta a producción del piloto en Girardot del

CRM – Siebel en el marco del programa Somos y las iniciativas estratégicas buscando tener el

menor impacto en cambios en los sistemas y priorizando las iniciativas del negocio a partir de las

necesidades de la compañía.

Se realizó la alineación de las diferentes iniciativas con el proyecto Somos, con el fin de obtener el

análisis de impacto en los sistemas que abarca dicho proyecto y se definió un proceso más ágil

para aquellas iniciativas que se catalogan como Iniciativas de menor esfuerzo dada su baja

complejidad con el fin de dar oportunidad y agilidad en la atención de las mismas.

Para el segundo semestre se implementaron cambios en los procesos de la gerencia, se realiza

análisis y estimación de alto nivel, obteniendo rápidamente el impacto en tiempo y costo para las

iniciativas registradas y de esta manera dar mayor agilidad a la atención de las solicitudes del

negocio. La Iniciativa después de autorizada es ajustada a medida que se tiene mas detalle del

alcance tecnológico. El enfoque que se ha dado busca gestionar los recursos, controlar el trabajo

con el fin de optimizar los tiempos y los costos orientando la implementación y entrega del producto

con calidad.

Con los cambios se tienen las siguientes ventajas:

1. Menor tiempo y mejor información para tomar la decisión de inicio del proyecto o trabajo.

2. Mayor control de las capacidades.

3. Vía más ágil para las iniciativas operativas o de menor esfuerzo.

4. Participación más temprana del director del proyecto.

5. Mayor control en las viabilidades.

6. Mayor alineación de la viabilidad con el resto del trabajo del proyecto.

7. Mayor garantía de éxito del proyecto.


Se resalta la puesta en producción de iniciativas en el marco de diferentes proyectos los cuales se

relacionan a continuación.

AUMENTO DE VELOCIDAD 2011 FASE III

Se implemento la creación, el renombre, inactivación de planes para cumplir la estrategia

comercial de aumento de velocidad y se efectuó la migración de clientes de banda ancha

obteniendo el siguiente resultado:

• Los clientes potenciales identificados a migrar es 262.518 ADSL Bogotá y Cundinamarca

con esta característica:

• 219.205 (84%) viable técnicamente

• 43.313 (16%) no viable técnicamente

La migración de aumento de velocidad se resume de la siguiente manera:

A través de este proyecto se cumplió con la meta comercial planteada para efectuar la migración

de aumento de velocidad


INTERNET MÓVIL

Este proyecto apoyó el programa estratégico Desarrollo de Servicios N-Play en 2010 y fue

implementado en agosto de 2010 con una funcionalidad mínima de los sistemas con el fin de

responder a nuevas las necesidades del negocio y se han implementado las siguientes mejoras y

trámites:

o Trámite de garantía

o Marca en SGS para las ventas de banda ancha con el fin de identificar venta

adicional de internet móvil.

o Validaciones en la venta, para confirmar los datos de cuenta Revchain y usuario de

primer uso.

o Parametrización en financiador para ajustar cuotas y plazos de financiación de

equipos móviles.

o Solución contingente para el trámite de traslado.

o Parametrización del nuevo plan Todo Incluido.

o Se encuentra en implementación la generación de consultas y reportes en el

sistema configurador de servicios para seguimiento y gestión del estado de los

módems y agendamiento en la visita de mantenimiento.

OPTIMIZACIÓN TABLERO DE CONTROL:

Este proyecto se implementará en dos fases, implementación de indicadores a partir de insumos

de Configurador de Servicios e implementación de indicadores a partir de insumos del sistema front

Siebel.

Resultados alcanzados:

Extracción de insumos faltantes de SGS para generación de indicadores en la Vicepresidencia de

Planeación Estratégica del Negocio.

Diseño y desarrollo de la solución para la generación de indicadores en la bodega de datos a partir

de insumos entregados por configurador de servicios. Se encuentra en pruebas de certificación

QA para puesta en producción en diciembre de 2011.

Inicio del diseño de la solución para la generación de indicadores en la bodega de datos a partir de

insumos que entregará Siebel.


AUTOACTIVACIÓN EN ARMARIOS:

Se finalizó la implementación de la solución con la puesta en producción el pasado 17 de

septiembre.

Este proyecto tiene como objetivo implementar una solución a nivel software en el sistema

Configurador de Servicios, para el alistamiento de numeración pre-programada asociada con sus

respectivos elementos de red en armarios y concentradores con el fin de usarla en los procesos de

instalación, reinstalación y traslados de línea básica.

HERRAMIENTAS DE AUDITORIA

Se realizó el cierre del proyecto y se entregó a la Gerencia de Servicios el control del contrato de

soporte de segundo nivel para la aplicación. Está pendiente la entrega de 2 licencias de Crystal

Report para que los usuarios puedan generar sus propios reportes con la información contenida en

la herramienta, la solicitud de compra ya se encuentra en la gerencia de abastecimiento.

FACTURACIÓN DE DATOS Y DATACENTER

Teniendo presente la entrega de las diferentes funcionalidades del proyecto, incluyendo la primera

migración, donde se corroboró el correcto funcionamiento del producto del proyecto se finaliza el

periodo de estabilización el pasado 18 de Febrero, y se procede a realizar el cierre del proyecto lo

cual se realizó el 8 de Marzo.

CONTINUIDAD DE SERVICIOS DE TI

Teniendo presente que la estrategia definida y probada para Revchain es un esquema activo-

activo, es decir que adicionalmente a tener la infraestructura para continuidad del servicio, ésta

infraestructura servirá para mejorar el procesamiento del proceso de facturación será necesario

aplicar una solicitud de cambio para incluir dentro del proyecto las diferentes pruebas necesarias

para diagnosticar el problema actual del rendimiento en la infraestructura, los ajustes necesarios

para el problema que se identifique y la validación de dichos ajustes por medio de una prueba final,

lo anterior debido a que la aplicación en la nueva infraestructura funcionó en forma correcta pero

con un rendimiento muy inferior al de producción. Teniendo presente lo anterior, los entregables y

logros del proyecto son los siguientes:


• Aprobación del check list de paso a producción para la nueva infraestructura de

continuidad para Revchain

• Ejecución y pruebas de la estrategia de continuidad para el sistema facturador de ETB

(Revchain), aclarando que el desempeño no ha sido el esperado.

La infraestructura de continuidad con los procedimientos de recuperación permite tener la

preparación del equipo designado para actuación en caso de contingencia para el sistema de

facturación de ETB, y realizar los ajustes necesarios al manual de continuidad conforme a los

hallazgos y resultados de las pruebas, para asegurar que los procedimientos de recuperación son

funcionales.

• Acciones en curso: elaboración del plan trabajo para diagnosticar el problema de

rendimiento, solucionar el inconveniente y validar dicha solución.

• Retos para finales de 2011: tener identificada claramente la causa del bajo rendimiento de

la infraestructura de continuidad

FACTURACIÓN DE OPERACIONES NACIONALES E INTERNACIONALES

Se finalizó el periodo de estabilización para el producto del proyecto correspondiente a la

implementación de la solución para la facturación en ETB de las Operacionales Nacionales en el

sistema Revchain y los demás sistemas de apoyo a los procesos de post facturación, recaudo y

cartera.

Las funcionalidades están siendo utilizadas desde Noviembre de 2010 por parte de la Gerencia de

Facturación sin inconvenientes. Para el requerimiento de Operaciones Internacionales teniendo

presente el resultado de la auditoría al proceso realizada el pasado mes de Marzo, se toma la

decisión de retirar del alcance del proyecto este requerimiento teniendo presente que será

trabajado por una nueva iniciativa con el nuevo alcance que registrará el área usuaria. El proyecto

en su totalidad fue cerrado el pasado 28 de Junio, cumpliendo con toda la documentación para

poder hacer el cierre.


INTEGRACIÓN REGIONAL LLANOS

Se analiza y estructura la implementación de una alternativa para poder renovar la infraestructura

de la aplicación OpenFlex IS, teniendo presente el riesgo que representa para ETB su no

renovación por la obsolescencia tecnológica de ésta. Lo anterior se incluye dentro del proyecto por

medio de una solicitud de cambio obteniendo los siguientes logros:

• Elaboración y aprobación de la especificación

• Consecución y aprovisionamiento de un ambiente de pruebas para poder realizar las

pruebas planteadas dentro de la estrategia

• Negociación y adjudicación a proveedor para la realización de las pruebas

En cuanto a la renovación de la infraestructura para el sistema EMediator, una vez lograda la

adecuación de la bodega de la regional, se aprovisionó este servidor en Villavicencio, el RFC para

el paso a producción fue aprobado y se están ejecutando las pruebas para verificar su

funcionamiento en esta nueva infraestructura, esperando que a finales de este año esté oficializado

el paso a producción y la renovación de este servidor.

Se realizaron las adecuaciones a la bodega de la Regional Llanos en conjunto con la

Vicepresidencia de Planeación, se trasladaron y renovaron equipos de la red corporativa y se

realizó la renovación del cableado estructurado en la regional. Con la bodega ya se puede renovar

la infraestructura para aplicaciones que se requieren que estén allá, como lo es el caso de E

Mediator, sistema que interactúa con las centrales para el aprovisionamiento de servicios.

Adicionalmente se finalizaron las pruebas sobre la nueva infraestructura para E Rating y se realizó

la parametrización para la activación del módulo de agendamiento en OpenFlex IS. Se finalizó el

desarrollo para la administración de demonios (procesos en OpenFlex IS) pre requisito para la

entrega de la Base de Datos de OpenFlex IS al grupo DBA.

Se realizó la puesta en producción de la nueva infraestructura para el servidor ERating, la cual ha

tenido muy buenos resultados mejorando los tiempos de procesamiento de la información. ERating

corresponde al sistema Colector de la Regional Llanos. Adicionalmente se llevaron a cabo las

capacitaciones sobre el módulo de órdenes de OpenFlex IS en la Regional que fueron necesarias

para la operación de la funcionalidad de Agendamiento. Finalmente se llevó a cabo el piloto de la

funcionalidad de agendamiento con buenos resultados.


CONTINUIDAD DE SERVICIOS DE TI FASE II

Con respecto a la implementación de las estrategias de continuidad correspondientes a

Configurador de Servicios y SAP R3/EBP, lo cual permite recuperar el servicio para estas

aplicaciones en caso de desastre. Se aprobó la especificación con las respectivas estrategias

seleccionadas, se gestionó y presentó el proveedor la oferta para la implementación de la

estrategia para SAP R3/EBP, la cual se encuentra en revisión y toma de decisión para ser

aceptada.

Paralelamente y para apoyar el proceso de continuidad, comenzó la ejecución del contrato con la

empresa Informática y Tecnología para actualizar la versión, estabilizarla y poner en producción la

herramienta ITGS, e integrarla con la herramienta UCMDB de la VPI, los logros para esta parte

son:

• Finalización de los diferentes cursos para capacitación/entrenamiento sobre la herramienta

ITGS

• Aprovisionamiento, estabilización y pruebas (dos ciclos de QA y UAT) de la nueva versión

de la herramienta ITGS en el ambiente de pruebas de la herramienta

• Consecución del ambiente de producción de la herramienta ITGS

Acciones en curso: ejecución del tercer ciclo de pruebas de QA, aprovisionamiento del nuevo

servidor para producción y elaboración del check list de paso a producción para su posterior

despliegue.

ACTUALIZACIÓN DE VIAS EN CFG (Configurador de Servicios) DESDE SM (Siplex Management)

Se ejecutaron las pruebas tanto de QA como de UAT con los resultados esperados,

adicionalmente se cumplieron todos los requisitos del paso a producción y se realizó el despliegue

de las funcionalidades de acuerdo a lo planeado y acordado con el negocio.

Acciones en curso: finalización de la etapa de estabilización para cierre del proyecto.


INGRESOS POR CENTRAL Y ESTRATO

Se incluye en producción el Reporte de Ingresos por central y estrato afinando los valores

asignados a los campos sin estrato y sin central y con las nuevas reglas de negocio definidas por

la Vicepresidencia Financiera para los nuevos productos.

Se realizó el cierre del proyecto

HERRAMIENTA PARA SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO

Se colocó en producción el sistema SGD con los ajustes requeridos para realizar el seguimiento

del desempeño de los empleados a realizados en los meses de Junio y Julio.

HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

Se esté realizando el desarrollo del portal de la Vicepresidencia de Aseguramiento del Servicio el

cual se liberará en producción en la IntraRed a finales del mes de Diciembre para que pueda ser

consultado por los funcionarios de ETB.

CONCILIACIÓN CARTERA

Se realizo el Business Blue Print de Conciliación Cartera el cual fue aprobado por las áreas

usuarias, como parte del proyecto se continúa con el proceso de negociación y adjudicación al

proveedor de desarrollo. En septiembre de 2011 se abrió licitación pública para la contratación del

proveedor para Etapa 2: Realización, Preparación Final y Salida en Vivo.

ENTREGA Y RECEPCIÓN DE APLICACIONES

Finalización de las actividades de diagnóstico técnico funcional para la recepción de las

aplicaciones Service Manager, Service Desk, HSTRN, BD Alistamiento, BD Aprovisionamiento TX,

Insercat de la Vicepresidencia de Desarrollo de Red y Servicios, Contacto VAS de la

Vicepresidencia de Aseguramiento del Servicio, garantizando el cumplimiento de todos los

requisitos que la Vicepresidencia de Informática tiene para el paso de un sistema o aplicación a

producción, así como la integración de los procesos ITIL que se requieran.


Se finalizó la especificación detallada para la adquisición de la nueva infraestructura para Service

Manager, de tal forma que se garantice crecimiento para apalancar nuevas iniciativas, ambientes

de desarrollo y pruebas y esquema de continuidad para el servicio.

Se envió solicitud de oferta a HP para adquisición de infraestructura.

Se encuentra en proceso de entrega a VDRS, Citovir.

CLIENTE DE VALOR

Constitución del proyecto que tiene como objetivo:

• Cargar la marca de valor asociada a un cliente de forma masiva con base en un archivo

plano.

• Generar los reportes de trabajo de pendientes de SIMRA y CFG con la marca de valor del

cliente asociado.

Se implementó la solución para la marca de cliente de valor en los reportes del Configurador de

servicios con la puesta en producción el pasado 30 de octubre.

Se encuentra en implementación la solución para la marca de cliente de valor en reportes de

SIMRA

PROYECTO LÍNEA TELEFÓNICA VOIP

Se realizaron las pruebas y el paso a producción de la iniciativa 9451 URS Regional Llanos de

acuerdo a lo solicitado por la Vicepresidencia de Desarrollo de Red y Servicios.

Con respecto a la iniciativa 6875 de IPMSAN se puso en producción dicha iniciativa.

Adicionalmente se detectaron en las pruebas de aceptación de usuario (UAT) requerimientos no

solicitados por parte del cliente los cuales fueron incluidos por medio de una solicitud de cambio

que en este momento se encuentra en especificación.


Por último finalizó el entregable correspondiente a las pruebas de los CDR de Huawei emulados a

Alcatel para red inteligente (iniciativa 9805) solicitados igualmente por parte de la Vicepresidencia

de Desarrollo de Red y Servicios.

Teniendo presente lo anterior para el cierre del proyecto de las tres iniciativas relacionadas solo

queda pendiente la implementación de los nuevos requerimientos para la iniciativa de IPMSAN.

MIGRACIÓN HICOM A VOIP

Se definió en proceso de instalación masiva para que Informática atienda los casos desde mesa de

servicio, se realizo la instalación y configuración para las vicepresidencias de comercial,

Informática y planeación y se concluyeron las actividades a cargo de la vicepresidencia de

informática.

El proyecto se cerró en el mes de Julio cumpliendo los objetivos definidos satisfactoriamente para

la Vicepresidencia de Informática y con el aval del área usuaria.

RESOLUCIÓN 1732

Se implementaron 15 de los 16 cambios solicitados por la CRT y se analizo el impacto en tiempo,

costo y beneficio de la implementación de improcedencias y se determinó que no era favorable,

según comité de sistemas No. 95 lo cual condujo al cierre y finalización del proyecto.

RESOLUCIÓN 3066

Se analizó el impacto de los requerimientos asociados a la resolución, compensaciones, manejo

del Código único Numérico y la entrega de contratos de manera virtual. Se constituyó el proyecto y

se priorizó la implementación de los temas de acuerdo a la fechas establecidas por la resolución


Retos para el resto de 2011

PROYECTO VIABILIDAD TELEVISIÓN

Este proyecto busca contar con diferentes alternativas de solución viabilizadas que apoyen el

programa estratégico en la toma de decisión para implementar la solución de Televisión en el

marco del programa estratégico Televisión.

Se requiere que desde el programa estratégico se defina con los últimos cambios presentados, si

el trabajo pendiente se requiere realizar o redefinir.

Se analizo el impacto en Sistemas de Información e infraestructura dentro de la alianza con

SuperCable para la venta de televisión análoga, siendo factible la implementación en el CRM

Siebel y sistemas transversales para las fechas preliminares indicadas por el negocio.

PROYECTO REDES INTERNAS EN CONTACT CENTER

Se implementó en producción el módulo de redes internas de Contact-Center para que el

agendamiento maneje cupos y franjas horarias para las centrales. Actualmente se encuentra en

fase de desarrollo un control de cambio que permitirá al área usuaria el ingreso de agendamientos

de visitas para adecuaciones, revisar agendas para aprovisionamiento por detalles para Bogotá y

Cundinamarca y además incluir el manejo de causales y mostrar históricos. Estas nuevas

funcionalidades se implementarán en el primer trimestre del 2012.

HERRAMIENTA PARA SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO

Para el cuarto trimestre del 2011 se liberará una nueva versión que incluye todos los ajustes

requeridos por la Vicepresidencia de Gestión Humana necesarios para el seguimiento a realizar en

el mes de Diciembre.

CONSULTA TU FACTURA

Fue necesario realizar mejoras al reporte ZRM81 en producción debido a que no estaba

soportando la ejecución de todos los ciclos de facturación de una etapa en RMCA, estos cambios

ya fueron implementados en producción y en el mes de Noviembre se cerrará el proyecto.


CONTINGENCIA EXCLUSION IVA

Se finalizaron las pruebas tanto de QA como de UAT, se realizó el paso a producción de todas las

funcionalidades solicitadas cumpliendo con todo lo requerido para realizar este (check list).

Adicionalmente se realizaron las dos primeras migraciones planeadas para la facturación de

Septiembre y Octubre de 2011 obteniendo los resultados esperados.

Retos para el resto de 2011: ejecución y finalización de la tercera migración planeada (Noviembre)

y cierre del proyecto.

LINEA TELEFONICA VOIP FASE II

En octubre de 2011 se constituyó el proyecto cuyo alcance está enmarcado dentro de la iniciativa

26609 LINEA TELEFONICA VOIP, correspondiente a la implementación de esta tecnología en los

diferentes sistemas corporativos. Se está trabajando en la planeación del proyecto, la cual se

espera tener a comienzos de Noviembre.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Se dejó configurada la herramienta Service Manager (SM) para que en el momento de cerrar el

tiquete se active o desactive un check box para que la solución suministrada por el analista entre a

formar parte de la gestión del conocimiento del módulo de incidentes. Adicionalmente se habilitó

para todos los usuarios de SM una consulta (búsqueda en base de conocimiento) a través de la

cual podrán consultar por medio de una palabra o frase las soluciones que los diferentes analistas

de SM han registrado en la solución de incidentes.

SIT

Se continúa con el apoyo de la Vicepresidencia de Informática para el nuevo proceso de

contratación que permitirá a ETB contratar el proveedor que implementara la fase I del Sistema

Inteligente de Transporte para la ciudad de Bogotá.


SUSPENSIÓN DE TÉRMINOS MIR

Para finales del mes de Noviembre se implementará en producción la fase 1 del proyecto para

permitir a las áreas de servicio al cliente realizar la suspensión y reactivación de términos de los

reclamos en el aplicativo MIR, la fase 2 del proyecto que incluye la administración de estas

funcionalidades se implementará en el primer trimestre del 2012.

CICLO DE VIDA DE PROYECTOS FASE II

Se realizó mediante consultoría con el proveedor Itera el Scampi B para determinar el nivel de

madurez en CMMI para Adquisiciones en el que se encuentra el proceso de Ciclo de vida de los

proyectos de la Gerencia de Proyectos de TI. Este Scampi entregó una serie de recomendaciones

que deberán implementarse al proceso con el propósito de que la Gerencia pueda lograr el nivel de

madurez esperado en su proceso. Adicionalmente se inicio el desarrollo de los cambios sobre la

herramienta informática que controla el ciclo de vida de los proyectos con el propósito de realizar la

actualización de las versiones de la Suite de Serena e implementar unas mejoras a la herramienta

que le permitirán tener un mayor control al seguimiento de los proyectos, estas mejoras entrarán en

producción en el primer trimestre del 2012.

HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO AL PLAN DE DESARROLLO

Se liberó en producción una nueva versión de la herramienta Gestión Gerencial del Talento

Humano a través de la cual, la empresa pudo realizar el seguimiento al plan de desarrollo de los

empleados de la empresa mediante la evaluación de sus competencias y la definición de las

actividades que le permitirán a los empleados mejorar su desempeño laboral.

ENTREGA Y RECEPCIÓN DE APLICACIONES

Continuar la ejecución y recepción de las aplicaciones Service Manager, BD Alistamiento, HSTRN

y SICUO.


CONCILIACION DE INVENTARIOS

Este proyecto hace parte del programa Estratégico de Evolución de Arquitectura Empresarial y

dentro de su alcance se encuentra la iniciativa: 6138 Unificación de vías de SIMRA en CFG.

Se realizó la constitución y planeación del proyecto. Adicionalmente se realizó la especificación

siendo aprobada por el cliente. Finalmente se realizó la adjudicación para el desarrollo de la

solución, el cual comienza a partir del 1 de Noviembre de 2011.

HERRAMIENTAS DE GESTION Y MONITOREO DE SOLUCIONES DE TI

Este proyecto hace parte del programa Estratégico de Evolución de Arquitectura Empresarial y

dentro de su alcance se encuentran las siguientes iniciativas:

Iniciativa 5969: Configuración elementos faltantes en BAC

Iniciativa 6104: Herramienta Diagnostics para appserve IIS

Iniciativa 6153: Herramienta de Gestión de Capacidad

Se realizó la constitución y la planeación del proyecto. Los logros para cada una de las iniciativas

son los siguientes:

Configuración elementos faltantes en BAC: se elaboró y finalizó la especificación

correspondiente a esta iniciativa. Adicionalmente se definió la estrategia para esta iniciativa

teniendo presente el riesgo de acuerdo a la experiencia para la aprobación de los mapas de

servicio y de componentes lo cual ha obtenido buenos resultados. Finalmente se adquirió la

infraestructura y licenciamiento relacionado con esta iniciativa, y el licenciamiento ya fue

entregado. Se sigue con la construcción de los mapas de servicio de acuerdo a la planeación y se

está en espera del recibo de la infraestructura adquirida para ser implementada.

Iniciativa 6104: Herramienta Diagnostics para appserve IIS: se elaboró y finalizó la

especificación correspondiente a esta iniciativa. Adicionalmente se realizaron las compras


planeadas de acuerdo a la especificación, y en curso se encuentra la implementación, realización

del diseño.

Herramienta de Gestión de Capacidad: se elaboró el RFP correspondiente a esta iniciativa, se

realizó la revisión a nivel de la gerencia del RFP, solicitando cambios a nivel de la estructura los

cuales se están realizando. Se continuará con el proceso de contratación de esta herramienta para

apoyar el proceso de gestión de capacidad.

RESULTADOS EN LA GESTION DE SERVICIOS Y PROCESOS DE INFORMATICA.

GESTION DE PORTAFOLIO

Hasta el mes de octubre de 2011 se han tramitado en el proceso de Gestión de Portafolio 87

iniciativas; de las cuales 66 se autorizaron (42 como proyecto, 5 como controles de cambio, 12

como mantenimientos y 7 como adquisiciones), 10 se aplazaron, 10 no se autorizaron y 1 se

cancelo por el cliente:

Autorizadas como Proyecto

4248%

Autori zadas como Control de Cambio

56%

Autorizadas como Mantenimiento

1214%

Autorizadas como Adquisición

78%

Cancelada por el cliente11%

Aplazadas1012%

No Autorizadas1011%

Gestión de Portafolio


Gestión de Portafolio – Resultado de la Iniciativas Gestionadas

La siguiente grafica representa la distribución de iniciativas autorizadas con relación a la

pertenencia a programas estratégicos:

Gestión de Portafolio – Iniciativas Autorizadas

Calificación de Iniciativas

Se planteó la revisión de los criterios que se aplican actualmente para la calificación de iniciativas

dada la pertinencia que tienen con otras áreas de la empresa, se inició el trabajó con la Gerencia

de Estrategias Corporativas para los parámetros aplicados a los criterios Estratégico y Operacional

en los portafolios de demanda y comercial.

Comité de Sistemas

Con el propósito de contar al interior de la compañía de una mayor participación de las diferentes

áreas sobre la priorización y pertinencia de la constitución de proyectos de TI, se publicó la

directiva interna No. 00584 del 19 de mayo de 2011 la cual modifica las normas que rigen el

funcionamiento del Comité de Sistemas.

Pertenecientes a Programas estratégicos

2741%

No Estratégicas3959%

Iniciativas Autorizadas


OFICINA DE GESTION DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

Con corte a octubre de 2011, la Oficina de Gobierno de Portafolio de Proyectos (PMO) de la

Vicepresidencia de Informática, realizó seguimiento, monitoreo y control en un promedio de 31

proyectos de Tecnología Informática. En este mismo período se cerraron 18 proyectos y se cancelo

1, de los cuales 5 son estratégicos, 3 de Arquitectura Empresarial y 11 tácticos los cuales se

relacionan a continuación:

Id Proyecto

Nombre Proyecto

2008-047 Implementación del ciclo de vida para la Gestión de Aplicaciones

2009-701 Subproyecto Infraestructura TI para Continuidad

2010-014 Renovación tecnológica de la solución actual HP Radia hacia la nueva versión

de administración PC, HP Client Automation Enterprise (HP CAE) versión 7,2

2008-071 Solución para la Administración Centralizada de los Portales Interactivos

2010-031 Formulación y Planeación del Programa de Evolución de Arquitectura

Empresarial

2009-025 Integración de la Facturación de los productos de datos y datacenter en

Revchain y la unificacion del proceso en los sistemas de apoyo de pos

facturación, recaudo y cartera

2010-025 Actualización Infraestructura SGS

2009-049 Implementación de interfaces requeridas para el proyecto Scoring de

aprobación de clientes.

2010-030 Optimización Proceso de Depuración Base de Datos Facturación Producción

2010-008 Implementación Solución Clientes Livianos en ETB

2008-024 Unificación del tramite de suspensión temporal a solicitud del cliente

2010-024 Aumento de Velocidad Banda Ancha

2010-029 Conciliación Cartera Fase I- Business Blue Print

2010-001 Operaciones Nacionales e Internacionales

2008-022 Resolución 1732

2010-022 Migración del trafico de telefonía interna de ETB de las plantas Hicom y

Convencionales a la plataforma IP Centrex

2011-002 Implementación de la Herramienta Informática para la Auditoria

2011-005 Implementación de cambios sobre el reporte de Ingresos por Central y estrato

en la Bodega de Datos

2011-021 Consolidación De Infraestructura De Ti (Optimizar Infraestructura De Pruebas)


Los valores promedio presentados en los indicadores de valor ganado del portafolio de proyectos

de la Vicepresidencia de Informática para este período son 1,000 para el índice de rendimiento de

costos; 0,974 para el índice de rendimiento de programación basado en costos; y 0,970 para el

índice de rendimiento de programación basado en tiempo. Lo que refleja el esfuerzo de los

directores, equipos de trabajo y clientes para sacar adelante los proyectos y así responder a las

necesidades de la Empresa.

Con el fin de que la Vicepresidencia de Informática mejore y proyecte sus servicios en TI, pueda

establecer un mayor control sobre los ANS de gestión de proyectos con los proveedores, cuente

con cronogramas y documentación de mayor calidad y oportunidad, así como con una base de

conocimiento que permita análisis de tendencias, minería de datos y provea a los directores de

proyectos información histórica de costos, duraciones, estructuras de trabajo, lecciones

aprendidas, entre otros, que optimicen el proceso de planeación seguimiento y control de los

proyectos y permitan reducir el tiempo de ciclo de vida de los mismos, la Dirección Gestión de

Portafolio Informático adelantará en lo que el resta del 2011, en conjunto con la Gerencia de

Estrategia Corporativa, el proyecto funcional Evolución de la PMO, en pro de la implementación de

mejores prácticas en la gestión de portafolio, programas y proyectos en términos de Sostenibilidad

y Madurez, el cual hace parte del mapa estratégico corporativo de la Vicepresidencia de

Informática.

GESTION DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Como parte del gobierno de la implementación de la Arquitectura Empresarial se definió el contrato

estándar de arquitectura el cual permite establecer los acuerdos sobre los lineamientos y

responsabilidades entre el equipo de trabajo de Arquitectura Empresarial de ETB y el ente

encargado de la implantación de los proyectos que cierran la brecha entre la arquitectura actual y

la arquitectura objetivo.

Los lineamientos de arquitectura empresarial están dados en los siguientes términos:

• Principios de negocio, aplicaciones, datos y tecnología.

• Marcos de Referencia de procesos (enhanced Telecomunication Operations Map),

aplicaciones (Telecom Application Map) y datos (Shared Information Data).

• Modelos de madurez para los proyectos de tecnología de TI.


Con base en la definición del contrato estándar se realizó la construcción de los contratos para los

siguientes componentes del programa estratégico de evolución de arquitectura empresarial ciclo

2011:

1. Mejoramiento Postfacturación - Conciliación Cartera

2. Consolidación de Inventarios

3. Seguridad Informática

4. Consolidación de Infraestructura de TI

5. Gestión y Monitoreo de Soluciones de TI

Para la fase de levantamiento de requerimientos de los proyectos se aplicó el proceso de revisión

de cumplimiento el cual valida y asegura que los lineamientos de AE se apliquen en la definición de

los requerimientos del documento de especificación.

Gobierno de Arquitectura

Se ha revisado con el programa estratégico Modelo Operacional la viabilidad de las iniciativas

propuestas en el programa estratégico de Evolución de Arquitectura Empresarial, específicamente

las siguientes iniciativas se suspendieron hasta contar con las definiciones y lineamiento a nivel de

dominios de negocio:

• Ambientes de procesamiento virtuales

• Separación de Ambientes

• Clasificación de la Información

• Gestión de Problemas de Servicios y Recursos.

Durante el primer bimestre de 2012 se tiene planeado realizar la revisión del Plan de Migración e

Implementación de Arquitectura Empresarial a nivel de los dominios de Aplicaciones, Datos y

Tecnología, para determinar las iniciativas de cierre de brecha de arquitectura que se incluirán en

el programa estratégico de evolución de AE para el ciclo 2012, este trabajo se realizará

conjuntamente con el programa estratégico de Modelo Operacional el cual establece los

lineamientos de arquitectura a nivel del dominio de negocio.

Así mismo, se establecerá el gobierno de la arquitectura a través de la interacción y ejecución de

los procesos de arquitectura entre la Gerencia de Desarrollo Empresarial de la Vicepresidencia de

Planeación Estratégica de Negocio y Dirección de Gestión de Portafolio Informático de la


Vicepresidencia de Informática, lo anterior por la responsabilidad de los dominios de arquitectura

que se representa a continuación:

Responsabilidad de los dominios de Arquitectura por Vicepresidencia

GESTION DE NIVELES DE SERVICIO

Con el objetivo de obtener una permanente relación con los clientes de la Vicepresidencia de

Informática, que permita convertir los Servicios Informáticos, en activos estratégicos para el resto

de la Empresa, ha sido la primera prioridad para la Gestión de Niveles de servicio formalizar las

condiciones que el negocio requiere para la prestación de los servicios, a través de la construcción,

negociación, aceptación y firma de Acuerdos de Niveles de Servicio Informáticos.

Los requerimientos por parte de las diferentes áreas están siendo revisados al interior de la

Vicepresidencia con el fin de encontrar la mejor relación costo beneficio que permita lograr un

acercamiento entre lo que el Negocio necesita y las condiciones técnicas que se pueden ofrecer.

Los ANSs por servicios que tiene la Vicepresidencia de Informática formalizados con las diferentes

áreas del negocio son:

Dominios de Arquitectura Empresarial

Dominio deNegocio

Dominio deAplicaciones

Dominio deDatos

Dominio deTecnología

Dirección de Gestión de Portafolio Informático

VPI

Gerencia de Desarrollo EmpresarialVPEN


1. ANS Servicio de Facturación- Cliente: Gerencia de Facturación.

2. ANS Servicio de Ventas- Cliente: Gerencia de Ventas Hogares.

3. ANS Servicio Instalación y Configuración - Cliente: Gerencia de Aprovisionamiento de

Servicios Convergentes.

4. ANS Contacto con el Cliente - Cliente: Gerencia de Ventas Hogares.

5. ANS Servicio Gestión Financiera - Cliente: Gerencia de Valor.

6. ANS Servicio Gestión Financiera - Cliente: Gerencia de Abastecimiento.

7. ANS Servicio Gestión Financiera - Cliente: Gerencia de Contabilidad e Impuestos.

8. ANS Gestión de Peticiones - Cliente: Gerencia Servicio al cliente.

9. ANS para Atención a Grandes Clientes. Clientes: Dirección Grandes Clientes; Dirección

Pymes.

10. ANS Servicio de Ventas- Cliente: Gerencia Servicio al cliente.

Esto representa un incremento del 50% frente a los ANSs formalizados el año pasado.

De las reuniones con nuestros clientes se han recibido y gestionado 24 requerimientos, de los

cuales bajo la responsabilidad de Gestión de Niveles de Servicio, se han iniciado las siguientes

acciones de mejora sobre los servicios de la VPI:

1. Disminución en los tiempos de atención de incidentes para la Vicepresidencia de

Aseguramiento del Servicio en tiquetes de prioridad alta.

2. Ampliación del horario de disponibilidad para sistemas críticos de acuerdo a las

necesidades de áreas de la Empresa.

3. Ingreso por la línea de atención inmediata de tipologías consideradas como críticas para

lograr reducir los tiempos de atención para incidentes urgentes.

4. Formalización de los archivos que genera la VPI hacia la Vicepresidencia de

aseguramiento del servicio.

5. Implementación de mecanismos de seguimiento para revisar el cumplimiento en la entrega

de archivos necesarios para la Empresa.

6. Diseño de un plan para mejorar la sincronización de trámites entre SGS y Configurador.

7. Instalación de agentes automáticos para monitorear el comportamiento de las aplicaciones

SGS, Enlace y Contact center, desde las instalaciones de San Martín y Dorado.

8. Informe del estado de las aplicaciones SGS, Enlace y Contact center en el centro San

Martín.

9. Gestión de tiquetes por fuera de ANSs o en condiciones especiales de categorización o de

tiempo de apertura.


10. Formalizar y aclarar las condiciones de prestación del servicio de acuerdo a condiciones

negociadas y acordadas con nuestros clientes.

11. Actualización de equipos ofimáticos requeridos con urgencia por personal de la Gerencia

de Ventas y de la Gerencia de Valor.

12. Actualización de la información en aplicaciones como Vehículos que permite reactivar el

uso de estas aplicaciones.

13. Validación de usuarios habilitados en las aplicaciones con el fin de depurar permisos con

los clientes.

14. Atención a múltiples requerimientos escalados desde la Vicepresidencia Financiera.

En cuanto a las actividades de monitoreo y reporte, frente al cumplimiento del ANS, Niveles de

Servicio reportó una marcada disminución del número de Incidentes vencidos tanto por prioridad

(Alta, media, baja), así cómo en la disminución de los incidentes Corporativos vencidos, lo cual

repercute directa y favorablemente en la funcionalidad que los Sistemas Informáticos ofrecen al

resto de la Empresa y por ende en la satisfacción del usuario final. En cuanto al cumplimiento en la

disponibilidad de los servicios según lo comprometido en los ANSs, se reportó un cumplimiento del

100%. Un cumplimiento similar se logró en las operaciones de respaldo, mantenimientos y

condiciones especiales de los acuerdos.

Gestión de fiduciarios de los Sistemas de Información:

Con el objetivo de formalizar la figura de líder por parte del negocio, frente a las aplicaciones

informáticas, se creó el rol de fiduciario. Este rol que forma parte de los roles oficiales de ETB,

busca que quien lo desempeña, represente los intereses del negocio en el desarrollo de nuevas

funcionalidades así como aspectos claves de seguridad, cambios, respaldos y continuidad.

Una de las obligaciones de la Vicepresidencia de Informática respecto a sus fiduciarios, es

reportar periódicamente el estado de las aplicaciones, para lo cual se han generado reportes que

permiten al fiduciario estar enterado de los principales aspectos de la aplicación e interactuar con

la Vicepresidencia de Informática a través de solicitudes de mejora, inquietudes, comentarios con

base a esta información.

En lo corrido del 2011 se formalizaron las fiducias relacionadas con Colector, RMCA, Configurador,

Enlace, SGS, Datamundo, Telecontador, MIR, SAAW, por lo que se generaron y enviaron reportes

que contienen el estado acerca de: Incidentes, Disponibilidad, Respaldos y Seguridad.


GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PROCESOS

Cómo parte del mejoramiento continuo y dentro del Sistema de Calidad Empresarial, con corte a 31

de octubre de 2011 se obtuvieron los siguientes resultados:

• Realización de auditorías (autoevaluación) a los procesos actuales de la Vicepresidencia

con el fin de identificar el grado de validez y aplicabilidad de los mismos, este trabajo sirvió

para evidenciar la necesidad de un mejoramiento a los procesos, el cual se hará durante el

segundo semestre del 2011.

• Aplicación de auditorias internas de procesos realizadas por la firma Fourtelco en donde se

obtuvieron resultados satisfactorios como: conocimiento por parte de los auditados sobre el

sistema de calidad y evidencia de acciones de mejoramiento, aunque hace falta

documentar estas acciones para dejarlas como trazabilidad de los procesos.

• A partir de identificación de oportunidades de mejora de los procesos se ha trabajado en la

actualización y ajustes al proceso de seguridad informática, revisión del cumplimiento de la

Arquitectura Empresarial, Gestión de la Configuración, Gestión del Cambio y Gestión de la

Demanda.

• Creación, seguimiento y actualización de las acciones correctivas, preventivas y de mejora,

con el fin de realizar mejoramiento continuó a los procesos.

No Solicitud

Objetivo de la Solicitud Proceso Asociado

ESTADO

Tipo (AP)(AC)(AM)

2009-0553

Actualizar base de datos que se

utiliza para el registro,

mantenimiento y control de la

información de los elementos de

configuración

Gestión de la

Configuración ABIERTA AC

2010-0577

Asegurar la aplicación de la

evaluación de proveedores por

parte de los supervisores de

contratos en la VI

Evaluación de

Proveedores ABIERTA AC

2010-0588

Mejorar la calificación obtenida en

evaluación del proveedor del

contrato número 4600007073

Evaluación de

Proveedores ABIERTA AC


2011-0639

Actualización TRD

Gestión de

Continuidad de

Servicios de TI

ABIERTA AC

2011-0640

Indicador atención de RFC Gestión de

capacidad ABIERTA AC

2011-0641

Inadecuada gestión del proceso Gestión de

problemas ABIERTA AC

• Consolidación e implementación dentro del Portal de la Vicepresidencia de un ítem

dedicado a los procesos, en donde se encuentra información general de procesos, la

importancia de la documentación soporte y su codificación, los diagramas de los procesos,

preguntas frecuentes y presentaciones de temas de calidad. Así, servirá como un auto

capacitador. El Portal entro en producción en el mes de agosto de 2011, y se ha estado

actualizando desde la fecha y dando mayor estructura a medida que se han realizado

observaciones y ajustes por los usuarios y/o visitantes del portal.

• Se realizó evaluación general a contratistas en temas de calidad en donde la calificación

promedio fue de 4/5, con lo anterior se trata de controlar que todas las personas que

trabajen en la Vicepresidencia tengan conocimientos básicos frente al sistema de calidad.

• Se inició el ciclo de capacitación en temas de calidad para las personas que ingresaron

actualmente a la Vicepresidencia incluyendo contratistas.

GESTION DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION

Los aspectos de Seguridad de la Información que se gestionaron entre enero y octubre del 2011,

se pueden clasificar en dos grandes temas, los cuales permitieron mejorar los niveles de

confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información y mejorar los procesos de TI que

soportan los procesos de negocio, así:

1. Mejoramiento continuo de Modelo de Seguridad de la Información, que abarca Políticas,

Normas, Procedimientos y Estándares, dentro de los temas más relevantes están:

• Definición del Modelo de Madurez y principios de Seguridad de la Información de cara a

mejorar la definición y desarrollo de los proyectos a ser implementados como parte de la

Arquitectura Empresarial, permitiendo desde sus inicios garantizar adecuados niveles de

Seguridad en la información.


• Dirigir el proyecto de Monitoreo de Logs y Correlación de Eventos, el cual permitirá contar

con una solución o servicio que permita monitorear en tiempo real los diferentes eventos

que se presentan en los diferentes servidores, aplicaciones, bases de datos, equipos de

comunicaciones y de seguridad críticos de la operación de TI, permitiendo cumplir con

requerimientos de entes de control, tener alertas y prevención de ataques en tiempo real,

garantizar la integridad de los logs, contar con información que sirva de soporte para

adelantar investigaciones, centralización y correlación de eventos que permitan identificar

oportunamente ataques y poder tomar acción oportuna y poder analizar información que

manualmente es imposible de manejar, el proyecto se encuentra en la fase de

“Preparación” la cual abarca el proceso de contratación.

• Identificar oportunidades de mejora y emitir recomendaciones que permiten reducir o

eliminar las brechas de seguridad que existan en algunos procesos o procedimientos de TI,

entre algunos aspectos mejorados están: puertos USB en estaciones livianas, Redes

Sociales, Correos Masivos, WSUS, entre otros.

• Generación de recomendaciones de Seguridad a Iniciativas ó Proyectos de TI permitiendo

mejorar los niveles de seguridad en los diseños, procesos y procedimientos asociados a

estos, como son: Monitoreo de Logs y Correlación de Eventos, Colaborador Empresario.

Voz Móvil, Oracle Internet Directory (OID), Internet Explorer 8, VPN SSL, Licencias de

Symantec Endpoint, Seguridad Revchain, Seguridad SGC, HTTPS para SAP, Sistema

Inteligente de Transporte SIT y Eliminación del papel en Proceso de Sistema de Gestión de

Contratación, entre otros.

• Generación de recomendaciones de seguridad a incluir en los diferentes términos de

referencia que se desarrollaron para la adquisición de productos o servicios que brinda la

Vicepresidencia de Informática, permitiendo el desarrollo e implementación de proyectos

que brinden adecuados niveles de seguridad de la información, tanto de ETB como de sus

clientes y terceros.

• Revisión checklist de paso a producción validando diferentes temas de seguridad antes de

que los nuevos componentes de la plataforma tecnológica o aplicaciones entren a

producción, garantizando calidad en la documentación y en su divulgación generando un

valor a quienes administran u operan la plataforma o servicios que brinda la

Vicepresidencia de Informática, dentro de los proyectos revisados están: Infraestructura

SGS, Actualización Herramienta ADONIS, NAC, Operadores Nacionales, CMDB,

Herramienta de Auditoria Audisoft, Depuración en Fuente (SOMOS), Depuración Base de

Datos Facturación, Ordenes en vuelo SGS/SYR, entre otros.

• Como miembro del Comité Corporativo de Seguridad de la Información participar en las

actividades que ha demandado el proyecto de Desarrollo e implementación de un Sistema


de Gestión de Seguridad de la Información, el cual permitirá definir un modelo de

seguridad trasversal e integrado de toda la empresa mejorando los niveles de seguridad

de la información, tanto de ETB como de sus clientes y terceros, este proyecto es liderado

por la Vicepresidencia de Planeación Estratégica de Negocio.

2. Identificación, tratamiento de acuerdo a un análisis costo beneficio y seguimiento al

cumplimiento de los planes de acción de los Riesgos Corporativos de la Vicepresidencia de

Informática, mejorando la seguridad de los procesos y servicios que se brindan, así como la

información que hace parte de estos, para lo cual se realizó una Auditoria al proceso

transversal del proceso de Licenciamiento de software, así mismo se analizaron servicios de TI

con el fin de identificar oportunidades de mejora, dentro de los sistemas analizados están: A.

Ingresos, Business Object, Cognos, Configurador, DWHAPP, Enlace Back, G.Ingresos, IUM,

Portales, SAP BW, Telecontador y Teradata.

Así mismo, se ejecutaron pruebas de Ethical Hacking sobre 200 elementos informáticos del

ambiente productivo, identificando vulnerabilidades que se están gestionando con el fin de

cerrar las brechas de seguridad identificadas, mejorando la disponibilidad, integridad y

confidencialidad de la información.

De otro lado, se realiza un análisis detallado de las causas sobre lo evidenciado por los entes

de control en las auditorías realizadas, definiendo planes de acción y realizando un periódico

seguimiento que permitan garantizar que estos mismos hallazgos no se van a volver a

presentar, los informes sobre los cuales se realizó gestión son: Auditoria Sistema Recolector,

Sistema Gestión de Contratación, Controles Generales de la Computadora, Ley Habeas Data,

Operadores Internacionales, Ciclo de Ingresos, Integridad Calidad de Datos e Ingresos por

Servicios de Datos.

Dentro de los retos más relevantes para el resto del año, están:

• Continuar dirigiendo el proyecto de Monitoreo de Logs y Correlación de Eventos, se estima

que hacia final del año se debe estar cerrando la fase de contratación.

• Continuar participando en el proyecto de Desarrollo e Implementación de un Sistema de

Gestión de Seguridad de la Información, que está siendo liderado por la Vicepresidencia de

Planeación Estratégica de Negocio, haciendo énfasis en el desarrollo, revisión y

aprobación de las políticas especificas de Seguridad de la Información.

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Desarrollos Menores en los SI -

Iniciativa menor esfuerzo

12 35 47

Nuevo proyecto 19 18 37

Total general 34 88 122

De los proyectos constituidos se destacan a continuación los estratégicos para la empresa

(19):

Iniciativa Tipo iniciativa

Estrategia Continuidad Configurador-SAP Estratégico - Mapa VI

Evaluación del desempeño

Estratégico - PE Gestión del talento

humano

Programa estratégico televisión 2011 Estratégico - PE Televisión

Par backup Estratégico – PE Calidad para el servicio

Cliente de valor Estratégico – PE Calidad para el servicio

Voz Móvil – MVNO Estratégico – PE Servicios móviles

Consolidación infraestructura TI Evolución arquitectura empresarial

Gestión y monitoreo TI Evolución arquitectura empresarial

Consolidación inventarios Evolución arquitectura empresarial

Monitoreo Logs y Correlación de Eventos Evolución arquitectura empresarial

Aumento de Velocidad Banda Ancha Estratégico – Plan de Mercadeo

Ajustes sistemas Red MSAN Estratégico – Desarrollo servicios IP

Linea Telefónica VOIP Estratégico- Desarrollo servicios IP

Gestión de CPEs Estratégico – Plan de Mercadeo


Softphone y Numero Nacional Estratégico – Desarrollo servicios IP

Proyecto Televisión Estratégico - PE Televisión

Colaborador Empresario en SGC Estratégico – Modelo Operativo

Contrato Virtual Estratégico – Calidad para el servicio

Eliminación de Papel Estratégico – Proceso de Compras

Adicionalmente, se implementaron 12 iniciativas estratégicas haciendo cambios a proyectos

existentes, al Programa Somos, o implementaciones de menor esfuerzo:

Iniciativa Tipo iniciativa

Creación masiva de agendas y cupos Mapa VAS

Creación fuente portal pymes Mapa V. Comercial

Scoring aprobación clientes PE Calidad para el servicio

Solicitud Simra telefonía desarrollo IP PE Desarrollo servicios IP

Implementación URS regional llanos PE Desarrollo servicios IP

CDR REDINTEL telefonía VOIP PE Desarrollo servicios IP

Consultas aplicaciones IVR – CGVHYC PE Desarrollo servicios IP

Ajustes a internet móvil PE Servicios móviles

Parametrización refinanciación internet móvil PE Servicios móviles

Internet móvil independiente llanos PE Servicios móviles

Modificaciones tramites internet móvil PE Servicios móviles

Validaciones internet móvil PE Servicios móviles

ADECUACIÓN Y DESARROLLO DE SISTEMAS - GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS

Durante el año 2011 a corte de 31 de Octubre, se recibieron 229 solicitudes para los servicios a

cargo de la coordinación de requerimientos de los cuales 68 corresponden a especificaciones

técnicas de adquisición o cambios en los sistemas de información, 12 análisis de infraestructura

tecnológica y 138 solicitudes correspondientes al servicio de validación de implementación de los

proyectos. Cabe resaltar que en volumen de solicitudes en Validación de implementación se

destaca los servicios requeridos en el programa Somos orientado principalmente a la puesta en

producción del piloto en Girardot de la solución CRM con el sistema Siebel.

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correspondiente a adecuaciones, cambios y adquisiciones en sistemas de información, 20

solicitudes para adquisición / adecuación de infraestructura, 164 validaciones de implementaciones

logrando satisfacción del usuario respecto al producto recibido y 3 aprovisionamientos con un total

de 186 solicitudes finalizadas hasta 31 de octubre de 2011.

En relación a Gestión de Requerimientos se presento un volumen significativo en solicitudes de

Cambio en el marco del programa Somos, gestión que se detalla a continuación:

En la figura 1 se presenta la cantidad de controles de cambio registrados y el estado en el que se

encuentran según la gestión realizada. Se registraron 134 controles de cambio y es importante

resaltar que se están identificando los que se relacionan con la fase 1b del proyecto CRM – Indra,

los que se aplazan y los que se encuentran en análisis de impacto con el propósito de hacer la

gestión pertinente.

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20

40

60

3 52

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SOLICITUDES FINALIZADAS POR MES (Cantidad)

Sol‐ Especificación Sol‐ Infraestructura Validación Viabilidad Aprovisionamiento Analisis Empresarial


En la figura 2 se puede observar el tiempo promedio invertido en la gestión de los controles de

cambio que se registraron a octubre de 2011. Es de resaltar la disminución el tiempo de

aprobación, cierre y determinación de sin impacto en Somos. Finalmente permite realizar la gestión

pertinente para resolver los que se encuentran en análisis de impacto y fase 1b en el menor tiempo

posible.

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15

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8 10

6

4 4 3 4 5

8 7

1

1

1 1 2

1 1

1

15

6 13

1

6 2

2

1

Figura 1. Controles de cambio registrados S2‐2011


La figura 3 muestra los controles de cambio que se gestionaron a octubre de 2011, incluidos

los registrados en años anteriores.


Q1 Q2 Q3 Q4

2011

SIN IMPACTO EN SOMOS 40 22 16 12 22 13 13 22

FASE 1B 147 88

CERRADO 54 57 50 36 14 35 29

APROBADO 25 40 36 32 66 46 14 19 9

APLAZADO 200 167 46

ANALISIS DE IMPACTO 164 85 71 59 29 6

‐ ‐

164

‐ ‐

85 71

59

29

6

200

167 ‐

‐ ‐

‐‐

46

‐

‐

25 40 36

32

66

46

14

19

9

‐

54 57

50

36 14

35

‐

29

‐

‐

‐‐

147

‐‐

88

‐

‐

‐

‐

40

22

16

12 22

13

13

‐

22

‐‐

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Figura 2. Controles de cambio registrados S2‐2011 (días)

0

10

20

30

40

50

60

11 27 26 14 12 5 15 7 10 51


Q1 Q2 Q3 Q4

2011SUSPENDIDO 1

SIN IMPACTO EN SOMOS 2 9 14 8 3 3 8 2 1

FASE 1B 16

CERRADO 4 8 2 1 4 1 2 1

APROBADO 5 10 10 5 5 2 6 3 9 8

APLAZADO 6

ANALISIS DE IMPACTO 19

19

6

510 10

5 5 26 3

9

8

4

82

1 4 12

1

16

2

914

8 3

3

8

2

11

Figura 3. Gestión controles de cambio S2‐2011


Y en la figura 4 se presentan los controles de cambio gestionados a octubre de 2011 contra las

fechas en la que se registraron.

SOLICITUDES EN CURSO

Para el mes de Octubre la coordinación de requerimientos tiene el siguiente estado en sus

servicios:

Análisis Empresarial

0

5

10

15

20

25

30

1 3 4 3 3 1 2 1 2 1 2 1 1 2 5 13 30 18 22 6 11 9 7 8 16 6

May Jun Jul Ago Sep Oct Ene Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

2009 2010 2011SUSPENDIDO 1

SIN IMPACTO EN SOMOS 4 15 6 13 1 6 2 2 1

FASE 1B 1 3 4 3 2 1 1 1

CERRADO 1 1 2 6 6 1 1 1 1 2 1

APROBADO 1 1 1 2 1 1 1 3 8 10 6 4 4 3 4 5 8

APLAZADO 1 1 1 1 1 1

ANALISIS DE IMPACTO 1 1 1 1 1 1 7 6

1 1 1 1 1 1

7 6

1 1 1 1 111

11 2 1 1

1 3

810

6

4 4 3 45

8

11

2

6

6 1

1

1 1 2

1

13 4 3 2

1

1

1

4

15

6 13

1

6 2

2

1

1

Figura 4. Gestión controles de cambio por fecha registro S2‐2011

0 0

6

19

0 00 04

1 0 00 0 0

12

0 00 0 0 1 0 00 0 0 2 0 00 0 0 0 0 00 0 0 0 0 00 0 1 0 0 00

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Jul‐11 Ago‐11 Sep‐11 Oct‐11 Nov‐11 Dic‐11

Cant. Solicitud

es

Análisis Empresarial

SOLICITUDES TERMINADA PLANEACION LEVANT. NEC NEG ENFOQUE SOL IDENT BRECHAS CAP

APROB. PMO DEF ALCANCE APROB. CLIENTE TRANS ESPECIFICACION SUSPENDIDA CERRADO MES


Al corte de 31 de octubre de 2011, se tienen 23 solicitudes en curso, al respecto se debe

tener en cuenta que este es un nuevo servicio que inició a operar en septiembre de 2011, y

que esta reemplazando el servicio de viabilidad, con el objetivo de realizar este proceso

solo para los proyectos, y no a nivel de las iniciativas para optimizar costos y tiempos.

Especificación

Al corte de 31 de octubre de 2011, se tienen 13 solicitudes en curso, con todas las

solicitudes terminadas que ingresaron hasta el mes de junio de 2011, y solo una pendiente

de agosto de este mismo año, adicionalmente se resalta la cantidad de solicitudes

cerradas en el mes de agosto, que tuvieron un incremento considerable con el objetivo de

cerrar varios temas de meses anteriores.

Validación de la implementación

Al corte de 31 de octubre de 2011, se tienen 19 solicitudes en curso, todas las solicitudes

que ingresaron hasta el mes de mayo de 2011 se encuentran terminadas, adicionalmente

se resalta la cantidad de solicitudes cerradas en el mes de octubre, que tuvieron un

incremento considerable con el objetivo de cerrar varios temas de meses anteriores.

0 0 2 23

7 7

11

5

12

1 00 0 2 23

7 7

10

1

4

0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 00 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 00 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 00 0 0 0 0 0 0 1 23

0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 00 0 0 0 0 0 0 01

0 0 00 0 0 0 0

1

4

7

3

10 00

2

4

6

8

10

12

14

Ene‐11 Feb‐11 Mar‐11 Abr‐11 May‐11 Jun‐11 Jul‐11 Ago‐11 Sep‐11 Oct‐11 Nov‐11 Dic‐11

Cant. Solicitud

es

Especificaciones

SOLICITUDES TERMINADA PLANEACION LEVANT. INF ANA Y ARQ SOL ESP. NEG

ESP. DET VER. ESP NEG VS DET APROB. CLIENTE TRANS VALIDACION SUSPENDIDA CERRADO MES

1 2 0

5 5

8

6

8

12

8

3

5

0 1 0

5 54 4

3

9

30 00 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2

5

0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 00 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 00 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 00 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 00 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 2 13

0 0 0 00 0 0 0 0

1 1

6

10

16

0 00

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Ene‐11 Feb‐11 Mar‐11 Abr‐11 May‐11 Jun‐11 Jul‐11 Ago‐11 Sep‐11 Oct‐11 Nov‐11 Dic‐11

Cant Solicitud

es

Servicio Validación

SOLICITUDES FINALIZADA PLANEACION REC. INF VAL. DISEÑO VAL. DEV VAL. QA

VAL. C.P. FUNCIONALES VAL. EXE UAT VAL P4 CHECK LIST CIERRE CONTROL CAMBIO CERRADO MES


GESTION DE INGENIERÍA

Para la fecha de corte, se han ejecutado 622 solicitudes de mantenimiento de aplicaciones,

distribuidos de la siguiente forma:

FRENTE APLICACIONES 3Q-

2010

4Q-2010 1Q-2011 2Q-2011 3Q 2011

Aplicaciones Front 54 59 58 41 24

Aplicaciones Back 46 31 27 16 9

Aplicaciones Facturación 11 5 1 5 7

Aplicaciones Integración 17 7 10 20 5

Parametrizaciones 9 3 1 3 4

Corporativas 42 17 10 9 10

DWH y BI 2 0 0 1 1

Aplicaciones SAP 14 12 21 20 29

195 134 128 76 89

Estas solicitudes de mantenimiento cubren dos necesidades básicas del negocio: La corrección de

fallas en los sistemas, eliminando la causa raíz de las mismas, así como la incorporación de

funcionalidad de mediano nivel de esfuerzo como reportes y parametrizaciones3, entre otras.

Durante el 2011 se evidencia una disminución importante en la cantidad de mantenimientos, esta

situación es explicable por el congelamiento de ambientes generado por la puesta en producción

del piloto Girardot del proyecto Somos y la puesta en producción del sistema para el mes de enero

de 2012, que como estrategia de puesta en producción implicó que durante el período

comprendido entre el 18 de abril al 13 de junio de 2011 y entre 30 de noviembre hasta el 31 de

enero de 2012, los pasos a producción de los RFC sobre aplicaciones impactadas por el proyecto

3 Ajustes realizados a la aplicación que no implican modificación del código fuente, tales como causales de declinación, planes hogares y empresas, cobertura en nuevas ciudades, etc.


fueran minimizados, esto con el objetivo de reducir el re-trabajo por procesos de merge4, y ciclos

adicionales de prueba.

Para el caso de requerimientos de nueva funcionalidad con alta prioridad, se entregó al negocio las

siguientes necesidades que tenían altos niveles de prioridad, las cuales se relacionan a

continuación:

• Aumento de velocidad 2010

• Ajustes SIMRA VOIP

• Cancelación de BA y LT al tiempo

• Mantenimiento Adaptativo SGS, cambio de servidor

• Tablero de control

• Reporte Central Estrato

• Promoción Hable el Doble

• Ajuste Saldos y altura mora proyecto Consulta tu factura

• Nuevo plan de facturación – Internet Móvil

• Voz Móvil

• Cliente de Valor

• Ajuste de la herramienta Gestión Desempeño para evaluar a los empleados.

• Consulta tu factura nuevo archivo de saldos de cuentas contrato para sistema IVR

Vale la pena resaltar dentro de este grupo la puesta en producción del piloto Girardot del proyecto

Somos el pasado 13 de junio de 2011 y la puesta en producción del Programa Somos que se

realizara en enero de 2012, que a nivel de la coordinación de ingeniería representa la puesta en

producción del siguiente grupo de desarrollos

• Extracción de datos Sistemas Front

• Extracción de Datos Sistemas Back

• 30 desarrollos sobre la aplicación Configurador de servicios

• 3 desarrollos sobre la aplicación Telecontador

• 2 desarrollos sobre la aplicación SIMRA

• 1 desarrollo sobre la aplicación Financiador de Producto

• 3 desarrollos sobre las aplicaciones de Integración (Integra FB y SYY/RYR)

• 6 Desarrollos sobre las aplicaciones Front Actuales ( 2 SGS, 1 SAA, 3 MIR)

4 Ajustes al código fuente requeridos por la modificación de objetos ya certificados en pruebas.


El principal reto de estos desarrollos correspondió a la implementación del producto Voz Móvil y los

desarrollos que soportaran la estrategia del programa SOMOS.

Durante los meses comprendidos entre el 13 de junio al 13 de noviembre de 2011 se resalta el

proceso de estabilización del piloto Girardot, a la fecha se han implementado 54 RFC, entregando

soluciones a los incidentes identificados del piloto.

GESTION DE ENTREGAS, CAMBIO Y CONFIGURACION

GESTION DE CAMBIO

El proceso gestionó un total de 1065 solicitudes de cambio (RFCs), de los cuales 647

correspondieron a infraestructura y 418 a aplicaciones.

Para el programa SOMOS fueron gestionados 141 solicitudes de cambio (RFCs), de los cuales 130

corresponden a aplicaciones y 11 a infraestructura

Al primer mes del Q3 el proceso gestionó un total de 191 solicitudes de cambio (RFCs), de los

cuales 111 correspondieron a infraestructura y 80 de aplicaciones.



Para el periodo comprendido entre el 31 de Julio y el 31 de octubre, El proceso gestionó un total de

661 solicitudes de cambio (RFCs), de los cuales 245 correspondieron a infraestructura y 416 a

aplicaciones.



Para el mes de julio se obtuvo los siguientes logros:

- Gestión oportuna de los RFC de Estabilización

- Unificación en la matriz TAM (SOM vs RFC)

- Identificación de RFC pendientes por creación

Del 31 de Julio a octubre 31, se obtuvieron los siguientes logros:


- Se inicia documentación del plan de verificación de implementación para la puesta en

producción Bogotá

- Optimización del esquema de Oncall, para atender implementación de cambios las 24

horas sin excepción.

- Generación de plan de despliegue para el proyecto de Voz Móvil en su primera fase

- Gestión oportuna de los RFC de estabilización Somos, Bogotá, e infraestructura.

GESTION DE ENTREGA

Durante el periodo del informe, se obtuvieron los siguientes logros:

Frente de ambientes y pruebas

• Puesta en producción exitosa del piloto Girardot de SOMOS en los tiempos pactados.

• Aprovisionamiento exitoso del ambiente de Bug Fixing para atender las pruebas de release

de SOMOS, además de soportar la operación durante la etapa de estabilización durante el

Piloto Girardot.

• Aprovisionamiento de ambientes para soportar las pruebas de las depuraciones y

extracciones para Configurador.

• Se llevaron a producción 37 RFCs de estabilización, con el fin de garantizar el correcto

funcionamiento del ambiente productivo de SOMOS.

• Ampliación del servicio de pruebas para dar cobertura a los mantenimientos correctivos.

• Elaboración en conjunto con Gestión de Cambio del plan de puesta en producción para

SOMOS

• Gestión de pruebas para 74 Requerimientos de Cambio de los proyectos del Programa

SOMOS.

• Despliegue exitoso en producción de la depuración de datos del proyecto Calidad de

Datos.

• Puesta en producción exitosa de 10 proyectos de la Vicepresidencia de Informática.

• Pruebas y despliegue exitoso de la nueva infraestructura de SGS.

• Integración del proyecto SOMOS a los procesos de Gestión de Entrega para el control de

versiones, pruebas y despliegues.

• Trabajo con Ingeniería para incluir los ambientes de desarrollo al proceso de sincronización

de ambientes de Gestión de Entrega.

• Preparación de ambientes de pruebas de los sistemas legados para el inicio de las

Pruebas Integrales Externas con vista a la puesta en producción de Bogotá


• Durante el periodo enero – julio de 2011 se ejecutaron 69 solicitudes de puesta en

producción.

En el periodo comprendido entre el 31 de Julio al 31 de Octubre:

• En conjunto con el grupo de Capacidad se realizó el aprovisionamiento de una nueva

máquina con mejor performance que las maquinas actuales de pruebas; el objetivo es

remplazar dos maquinas de las actuales.

• Pruebas de proyectos en los tiempos pactados para cumplir las necesidades del negocio

entre las que se destacan Compensaciones; de igual forma auditorias de calidad para

proyectos críticos como la puesta en producción de los desarrollos de Voz Móvil para

RevChain.

• Pruebas de las estabilizaciones del piloto Girardot.

• Pruebas de 58 RFC de mantenimientos y 7 de proyectos.

• Puesta en producción exitosa de 96 RFC entre proyectos, mantenimientos y

estabilizaciones

• Generación de una cuenta de control en el proyecto de renovación de Infraestructura de

RMCA para la transferencia de las pruebas de SAP a la Coordinación de Entrega

• Activación del servicio de Auditoría de Calidad a Proveedores.

• Generación de la iniciativa para la actualización de la suite Quality Center, además de

lograr su aprobación para la implementación el año que entra.

Frente DSL

Administrada a través de la herramienta Serena Dimensions CM, en donde se tiene implementado

el Proceso de Ciclo de Vida de las aplicaciones, controlando las versiones asociadas a un cambio

desde la entrega de líneas base con las versiones a ser probadas, hasta la entrega de líneas base

con las versiones que serán puestas en producción.

• Se oficializaron 19 sistemas en la DSL

• Se generaron 290 Líneas base productivas

• Se oficializaron las Líneas Base SIEBEL y TIBCO Girardot para ambientes de pruebas y

producción

• Se oficializaron 14 Líneas Base de los Sistemas de GCT para Girardot

• Se re oficializaron 24 Sistemas Administrativos

• Se oficializaron en la DSL 9 Herramientas TI


Del 31 de Julio al 31 de octubre:

Logros

• Se oficializaron 2 sistemas en la DSL

• Se generaron 36 Líneas base productivas

• Se continúa con elaboración del procedimiento para realizar auditoria en Serena

Dimensions sobre los ítems y líneas base que respaldan lo puesto en producción.

Mejoras

• Se continúa con elaboración del procedimiento para realizar auditoria en Serena

Dimensions sobre los ítems y líneas base que respaldan lo puesto en producción.

• Se está sensibilizando y exigiendo a líderes, directores de proyecto y proveedores para

que la documentación de los RFC`s este completa y alineada con cada uno de los

sistemas productivos

Frente DML - Librería Definitiva de Medios y licencias

• Se depuró el catálogo de licencias y software in house y libre, logrando:

o Identificación del SW registrado pero no instalado para iniciar procedimiento de dar

de baja por obsolescencia

o Identificación del catálogo de licencias identificando que se instala en PC y

Servidor

• Se inicia la administración de la pagina de Microsoft y poblándola con los productos

adquiridos por ETB

• Se centralizaron algunas licencias y medios de la Gerencia de Servicios

Del 31 de Julio al 31 de octubre:

Logro

• Se aprobó el Software para el cambio de maquinas según disponibilidad de licencias

• Se realizó análisis de impacto a 224 RFC`s

• Se recibió el licenciamiento de:

1. SIEBEL 8.0.0 – pendiente prueba del instalador


2. Sistema Gestión Contratación

3. Fast Search (5.3) Server 2010

4. Digiturno 106

5. Fetex

6. Adobe – pendiente que licencias que tenia ETB aparezcan en la página de

adobe

• Se entrega información de licencias para las auditorias solicitadas

• Se cumplió con la operación en los tiempos establecidos

Mejoras

• Se está justando el procedimiento de novedades de software y sus formatos con el

objetivo de disminuir los tiempos de respuesta hacia el cliente final.

• Se identifican los problemas y necesidades del servicio DML y se crea una iniciativa

para lograr mejor control del software y su licenciamiento.

GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN

Para el frente de operación de Gestión de la Configuración:

• Se procesaron 505 RFCs y 1486 tiquetes que implicaron 9727 actualizaciones de CIs en la

CMDB (Base de datos de configuración).

• El 100% de la operación se realiza sobre la herramienta HP UCMDB, se inicia la gestión de

indicadores de completitud para la herramienta, definiéndose las metas y periodos de

evaluación.

En cuanto al proyecto de Mejoras al Proceso y Optimización del modelo lógico de la CMDB (Base

de datos de configuración), se resaltan los siguientes logros:

• Como logro más importante, se inicia la operación en producción sobre la herramienta con el

proceso mejorado

• Se inicia la ejecución del plan de auditoría de la configuración

• Se habilita el acceso al equipo de Gestión de Cambio a la Herramienta HP UCMDB para

apoyar la labor de análisis de impacto facilitando la identificación de los elementos de

configuración impactados con el cambio


• Se habilita el accesos a los dominios y bibliotecarios a la herramienta para la consulta de sus

respectivos inventarios y sus elementos relacionados

• Se hacen las adaptaciones y se gestionan las aprobaciones de los dominios al formato de

aprovisionamiento, de manera que recoja la información suficiente para mantener actualizada

la CMDB bajo el nuevo modelo

• Se define el modelo de control definitivo de completitud, el cual incluye no solo la cantidad de

elementos gestionados respecto al universo, sino también las relaciones obligatorias, siendo

una mejora importante al proceso pues las relaciones son el insumo principal para el análisis

de impacto.

Durante el periodo del 31 de Julio al 31 de Octubre, para el frente de operación de Gestión de la

Configuración:

• Se procesaron 311 RFCs y 710 tiquetes que implicaron 13681 actualizaciones de CIs en la

CMDB (Base de datos de configuración).

• El 100% de la operación se realiza sobre la herramienta HP UCMDB.

Adicionalmente, se resaltan los siguientes logros:

• Se hace seguimiento al uso de la información de la CMDB por Gestión de Cambio y por los

diferentes dominios administradores de los elementos gestionados en la CMDB, reforzando la

sensibilización sobre su uso en los casos que fuera necesario

• Se realiza una revisión de la información con cada dominio administrador de los elementos

gestionados certificando la línea base de la información cargada en cuanto a completitud de la

información gestionada permitiendo a los líderes de dominios iniciar la facturación de los

proveedores a su cargo basándose en los inventarios de la CMDB

• Se da acompañamiento a las iniciativas de actualización de herramientas, apoyando en la

definición de los requerimientos que permitan la actualización de la CMDB a su versión más

reciente para asegurar la continuidad en su soporte.

• Se implementan mecanismos de actualización de cambios masivos de la configuración sobre la

CMDB, reduciendo probabilidad de error en la actualización y optimizando la capacidad de

atención de cambios.

• Se refuerza el equipo de trabajo del proveedor de gestión de configuración para apoyar la

mejora continua del proceso y la ejecución de auditorías y gestión de hallazgos sobre la

información gestionada en la herramienta, disminuyendo el riesgo de inconsistencias o

información errada.


El comportamiento consolidado de elementos de configuración actualizados (CIs)´es el siguiente:

• Los incrementos evidenciados en el último trimestre se debieron al reemplazo de equipos por

el nuevo operador de leasing, la salida a producción del proyecto NAC, el cual implicó la

reorganización del direccionamiento de red de los equipos de cómputo y la distribución masiva

del agente NAC para el control de políticas de acceso a la red corporativa y a las tareas

ejecutadas por el equipo de gestión de configuración para mejorar la completitud de

información y confiabilidad de la línea base de información cargada.

GESTION DE ADQUISICIONES DE TECNOLOGIA

La coordinación de contratación ha llevado a cabo en el último periodo la contratación de cuatro (4)

productos y/o servicios, inicio la construcción de términos de referencia de 3 procesos para

contratación privada y publica, igualmente se lanzo investigación de mercado para la evaluación de

precios de soporte y mantenimiento con el fin de estimar presupuesto para la recepción de

aplicaciones que van a ser entregadas por la Vicepresidencia de aseguramiento del servicio,

774911

15341576

2252

1563

1901

2843

6500

4338

41332

567 492757

349506

162

1915

3377

733579

967 1084

14951214

1395

2681

4585

961

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Histórico de CI's Actualizados en la CMDB (2011)

TOTAL CI´s AFECTADOS

Cant, CI´s Afectados RFC

Cant, CI´s Afectados TIQUETES

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Cant, CI´s Afectados RFC 41 332 567 492 757 349 506 162 1915 3377Cant, CI´s Afectados TIQUETES 733 579 967 1084 1495 1214 1395 2681 4585 961TOTAL CI´s AFECTADOS 774 911 1534 1576 2252 1563 1901 2843 6500 4338


Igualmente la coordinación ha venido participando activamente en el proceso de contratación del

nuevo sistema de semaforización para la ciudad en representación de la vicepresidencia

informática.

Como logro principal se tiene la gestión de negociación en cada uno de los diferentes procesos en

los que se ha participado, donde se ha logrado un disminución de los precios ofertados para los

productos /servicios por un valor de cincuenta y cuatro millones novecientos noventa y cinco mil

doscientos sesenta y ocho pesos $54.995.268,00 mcte.

En el siguiente cuadro se detallan los procesos adjudicados en el último trimestre y los procesos

que se encuentran en curso a la fecha del presente informe:

PRODUCTO / SERVICIO ESTADO TIPO DE CONTRATACIÓN

Assesment CMMI

ADJUDICADO

DIRECTA

PMO AE

ADJUDICADO

PUBLICA

Licenciamiento Adobe ADJUDICADO DIRECTA

PMO Proyectos ADJUDICADO PUBLICA

Gestión de Requerimientos EN PROCESO PUBLICA

Soporte , Mantenimiento y Gestión de

proyectos sobre las aplicaciones Sap de ETB

EN PROCESO PUBLICA

Servicios de Monitoreo de Log y Correlación de

eventos sobre la infraestructura de ETB

EN PROCESO PRIVADA


SERVICIOS DE GESTIÓN

Este servicio se encarga de configurar las herramientas de gestión BAC (Business Availability

Center), OVO (Open View Operations) y NNM( Network Node Manager) para monitorear el buen

funcionamiento de los componentes de infraestructura configurados y la ejecución de tareas

automatizadas generando notificaciones través de consolas y correos automáticos de las

alarmas de posibles fallas.

Se generan en promedio 25.000 alarmas al mes sobre la infraestructura informática, las cuales son

reportadas y gestionadas por los grupos de soporte evitando interrupciones de servicio.

A continuación se presentan las principales las principales estadísticas de gestión de este servicio:

Gestión de solicitudes

A través de los procesos de depuración y actualización de los mapas de servicio y los umbrales de

alarmas se ha logrado disminuir el numero de incidentes como se ve en la anterior tabla en el mes

de octubre.


MESA DE SERVICIO

Es un punto de contacto de los usuarios de la organización cuyo objetivo es el de canalizar todas

las solicitudes relacionadas con los servicios de Informática, cubriendo los 11 Centros de Servicio,

16 Cades, 3 ContactCenter y 9 Regionales, para un aproximado de 10.040 usuarios.

Este servicio se presta los 365 días del año las 24 horas del día y gestiona un promedio de 30.000

solicitudes mes, recibiendo dichas solicitudes por medios como: web (25,86%), correo (45,59%),

telefónico (26,33%) y escrito (2,22%), clasificados de la siguiente manera: 20,12% solicitudes de

información, 54,02% solicitudes de soporte y 25,86% requerimientos.

A partir del mes de agosto se cambio de proveedor de Mesa de Servicio, de Getronics a Assenda,

sobre el cual se ajustaron e implementaron las mejoras en el servicio que se detectaron en los

últimos años y se definieron nuevos indicadores, razón por la cual la trazabilidad en las graficas

presentadas en este numeral se presenta de forma separada.

En el último trimestre se implementó un procedimiento para realizar el seguimiento de casos

vencidos a la solicitudes (Incidentes y Requerimientos) en Mesa de Servicios y se extendió a los

grupos de segundo nivel, se desarrollaron reuniones con los grupos de segundo nivel que se

encontraban en el top 10 de tiquetes vencidos, lo cual permitió disminuir la cantidad de solicitudes

con tiempos altos de solución.


A continuación los principales indicadores de la gestión del último trimestre:

Indicadores de gestión y comportamientos de los ANS

Indicadores Meta AGO_11 SEPT_11 OCT_11

Tasa de Abandono 96%

TRA

NSIC

ION

96,15% 97,72%

Tiempo Promedio de Respuesta Telefónica (TPR)

85% 94,82% 97,09%

Porcentaje de Resolución en Mesa de Servicio (RMS)

95% 83,15% 83,94%

Tiempo de Solución de Incidentes En Mes Alta

98% 100,00% 100,00%

Tiempo de Solución de Incidentes En Mes Media

97% 100,00% 100,00%

Tiempo de Solución de Incidentes En Mes Baja

96% 100,00% 100,00%

Tiempo de Solución Requerimientos En Mesa Alta

98% 100,00% 99,83%

Tiempo de Solución Requerimientos En Mesa Media

97% 99,83% 99,97%

Tiempo de Solución Requerimientos En Mesa Baja

96% 100,00% 100,00%

Tiempo de Escalamiento 90% 71,07% 100,00%

Porcentaje de incidentes devueltos para Cambio de Grupo resolutorio por Asignación equivocada (IDC)

97% 92,60% 95,97%

Tiquetes reabiertos por calidad de la solución (TR).

97% 98,95% 99,92%

Tiempo de Apertura de Tiquetes (TAT) 95% 100,00% 100,00%

Estad

Gestió

dística trim

n de casos ve

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GESTIÓN DE INCIDENTES

Actualmente se soportan 65 aplicaciones con servicios de 6 outsourcing. Se gestionan en

promedio mensual 13.591 tiquetes entre incidentes y requerimientos, distribuidos así: 4.763

tiquetes de prioridad Alta, 7.121 tiquetes de prioridad media y 1.706 tiquetes de prioridad baja,

atendiendo las necesidades de los clientes de la compañía.

De los 13.591 tiquetes el 94% son de las aplicaciones soportadas con el proveedor Delaware y de

este 94% el 74% son del sistema SGS e integración.

Resolved Group Turno 1 Turno2 Turno 3 Total general

SOPORTE-SGS - VOZ LOCAL 1115 1354 329 2798

SOPORTE-SGS-EMPAQUETAMIE 1062 951 159 2172

SOPORTE-SGS - INTERNET 495 435 87 1017

SOPORTE-SGS - FACTURACION

APLAZADA 336 314 107 757

SOPORTE-SGS - DESCUENTOS 388 195 20 603

SOPORTE-SGS - LARGA DISTAN 221 150 4 375

SOPORTE-ENLACE CONTACTOS 69 84 153

SOPORTE-SGS - PBX 70 62 2 134

SOPORTE-O&V ADMON CUENTAS 63 69 132

SOPORTE-SYR RYR 73 51 124

SOPORTE-CALIDAD-DATOS 80 32 1 113

SOPORTE-ENLACE AJU DAT CLI 51 57 108

SOPORTE-INTEGRACION 53 42 7 102


SOPORTE-CONTACT CENTER 24 65 4 93

SOPORTE-FINANCIADOR 24 33 57

SOPORTE-MIR 18 37 55

SOPORTE-ENLACE TIQUETES 13 27 40

SOPORTE-SACC 15 23 38

SOPORTE-SAAW 23 13 1 37

SOPORTE-SGS - REPORTES 23 9 32

SOPORTE-SGS - INT_ADJUN 12 6 1 19

SOPORTE-OV_ADJUN 5 8 13

SOPORTE-SGS - ASEGURAMIENTO

INGRESOS 10 2 12

SOPORTE-INTEGRACION ADJUNTOS 5 1 6

SOPORTE-VOZ_ADJUN 3 3

SOPORTE-SGS-LIBRES CON MARCARCIONES 1 1

SOPORTE-TELECONTADOR 1 1

4249 4024 722 8995


El top de las tipologías reportadas son: Empaquetamiento Facturación aplazada y Voz local

Ingresos vs Cierres de tiquetes

GESTIÓN DE PROBLEMAS

Durante el año 2011 se han implementado 285 soluciones en producción, obteniendo una

reducción de solicitudes de soporte, llamadas de los clientes y reclamaciones asociadas a las

tipologías trabajadas.

0200400600800

1000

03/01/2011

03/02/2011

03/03/2011

03/04/2011

03/05/2011

03/06/2011

03/07/2011

03/08/2011

03/09/2011

03/10/2011

03/11/2011

Soporte‐SGS‐Empaquetamiento

Soporte‐SGS‐Voz Local

Soporte‐SGS‐Facturación Aplazada

Soporte Integracion

13824 13784 14565 14227 13598 13507 11672 11739

15737 1364715005 14798 13732 13569

11925 11629

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct

Cierres

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CAPA

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el


FECHA MEDICIÓN RIESGO ÓPTIMO DESVIACIÓN

ene-11 97,19% 50,00% 95,00% 2,19%

feb-11 93,49% 50,00% 95,00% -1,51%

mar-11 98,10% 50,00% 95,00% 3,10%

abr-11 100,00% 50,00% 95,00% 5,00%

may-11 100,00% 50,00% 95,00% 5,00%

jun-11 99,18% 50,00% 95,00% 4,18%

jul-11 100,00% 50,00% 95,00% 5,00%

ago-11 100,00% 50,00% 95,00% 5,00%

sep-11 100,00% 50,00% 95,00% 5,00%

oct-11 100,00% 50,00% 95,00% 5,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

% C

umpl

imie

nto

ATENCION OPORTUNA RFCs

Medición

Valor óptimo

Valor riesgo


Indicador de eficiencia, refleja la oportunidad de la Coordinación en los análisis de impacto de los

RFC. Comportamiento óptimo, excepto para el mes de febrero que por el nivel de carga y

ocupación alta de los recursos fue inferior, situación que se corrigió en marzo.

Se oficializa el Plan de Capacidad para el 2011, como resultado de las fases de recopilación de

información y análisis detallado ejecutadas a finales del 2010. En dicho plan, se formulan los

“Planes de Mejora de Capacidad - PMC” cuya ejecución se refleja en el siguiente indicador:

CÓDIGO IND098

NOMBRE PLANES DE MEJORA DE CAPACIDAD

DESCRIPCIÓN Planes de Mejora de Capacidad Implementados / Planes de Mejora

formulados en el Plan de Capacidad vigente

VALOR ÓPTIMO Variable y acumulativo

VALOR RIESGO Desviación 5% del Valor óptimo

UNIDADES %

FECHA MEDICIÓN RIESGO ÓPTIMO DESVIACIÓN

feb-11 3,33% 3,16% 3,33% 0,00%

mar-11 10,00% 9,50% 10,00% 0,00%

abr-11 13,33% 12,66% 13,33% 0,00%

may-11 33,33% 31,66% 33,33% 0,00%

jun-11 40,00% 38,00% 40,00% 0,00%

jul-11 46,67% 44,34% 46,67% 0,00%

ago-11 60,00% 57,00% 60,00% 0,00%

sep-11 69,97% 66,50% 70,00% -0,03%

oct-11 80,00% 76,00% 80,00% 0,00%


Indicador de eficiencia, refleja la ejecución de los Planes de Mejora de Capacidad formulados en el

Plan de Capacidad vigente el cual se ha cumplido conforme a lo planeado.

Plan de Mejora para el servicio de Facturación: con el fin de mejorar el procedimiento de

depuración de la Base de Datos de facturación, dado su crecimiento y también aplicar mejoras

de infraestructura en los componentes de Almacenamiento y servidores de aplicaciones para

incrementar su desempeño.

El Plan de Mejora se ejecuto exitosamente, obteniendo los siguientes resultados:

• Disminución del tamaño de la BDs en un 42%, permitiendo así optimizar su desempeño y

reducir en 24 horas el tiempo de indisponibilidad acordado para mantenimiento mensual;

por lo tanto, a partir de Julio, se va requerir únicamente 2 días para el mantenimiento

mensual de revchain y así mejorar el proceso de integración.

• Mejora en el procedimiento de depuración de la Base de Datos, superior al 30% que se

había comprometido en el plan, obteniendo disminución de hasta 2 TB en su tamaño.

• Configuración del doble camino para el acceso a la SAN del servidor FDAPP10 para

garantizar balanceo de cargas y alta disponibilidad.

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

Feb-11

Mar-11

Abr-11

May-11

Jun-11

Jul-11

Ago-11

Sep-11

Oct-11

% C

umpl

imie

nto

AÑO 2011

PLANES DE MEJORA DE CAPACIDAD (PMC)

Medición

Valor óptimo

Valor riesgo


• Aprovisionamiento de un nuevo servidor para la aplicación COMMERCE CLIENT para

cubrir las deficiencias de sistema operativo, antivirus e ingreso de múltiples usuarios en el

servidor que inicia los procesos de facturación.

• Potencialización de los recursos de memoria y CPU (4 procesadores físicos y 12 GB) para

el servidor de réplica de Base de Datos de facturación para mejorar su desempeño y

disminuir los tiempos de generación de reportes que exigen los diferentes entes de control.

• Es importante resaltar que el Plan de Mejora se ejecutó sin inversiones en infraestructura,

haciendo reuso de los ambientes actuales y sin impacto en los procesos productivos.

Optimización de recursos de almacenamiento en Servidores, Se realiza RFC (Request for

Change) para distribuir bases de datos en solo 2 filesystem en el servidor “HPRESTOR”

recuperando 4 TB de espacio del CX 3-40 de Centro.

Asignación de Recursos Proyecto BDITIL, se valido el performance de los servidores del

proyecto BDITIL los cuales tenían un alto consumo de memoria y la solución de cluster fallaba,

se realizo un análisis donde se toma la decisión de incrementar memoria a los 2 servidores a

64 GB.

Control y seguimiento del Licenciamiento con base en reportes de no uso de software

durante 3 meses se liberan licencias optimizando las necesidades de inversión.

Plan de Mejora para el crecimiento de la Plataforma de Almacenamiento: Acorde con las

necesidades de capacidad de almacenamiento de los nuevos servicios y de los crecimientos

de los servicios productivos, se gestiona la Iniciativa correspondiente, que concluye en la

Adquisición de dos (2) nuevos arreglos de almacenamiento del fabricante EMC, modelo VNX

5700. En conjunto con el fabricante EMC, se lleva a cabo la estructuración del Plan de Mejora

para la Implementación de los nuevos arreglos y su integración en la plataforma productiva. El

plan contempla llevar a cabo la migración de 25 TB de sistemas productivos, esta meta está en

un 85%, el 15% restante depende de ventanas a ejecutar en los últimos 2 meses de 2011. Se libero el antiguo arreglo Clariion CX-600, liberando recursos de Data Center, optimizando el

consumo eléctrico y disminuyendo los costos por contratos de soporte.

Control de Obsolescencia de Servidores: Se generaron los RFC 7013 y 7046, 7391, 7393 y

7821 para realizar el des-aprovisionamiento y apagado de 15 servidores liberando así recursos

en Data Center para otras necesidades corporativas. Atención Requerimientos Infraestructura Proyecto SOMOS: durante las fases finales del

proyecto SOMOS se han realizado varios planes para atender las diferentes necesidades de

procesamiento y almacenamiento que ha requerido el proyecto SOMOS en los diferentes ciclos

de integración y pruebas generados por el proyecto.


Optimización de Servidores y Licenciamiento Oracle: Se inicia un plan para optimizar el

uso de los servidores y licencias de bases de datos Oracle instaladas en la organización. En

este plan se determinaron bases de datos de ambientes de producción, QA y desarrollo que

podrían ser consolidadas en la infraestructura actual para optimizar las licencias y atender

requerimientos de procesamiento en bases de datos solicitadas por diferentes procesos de la

organización.

Validación Estado Actual Infraestructura Virtualización: Se finaliza un proceso de análisis

del estado actual de la infraestructura de virtualización (VMWARE) de ETB para determinar un

plan de mejora para optimizar el uso de estos recursos, ajustar procedimientos de

aprovisionamiento de servidores virtuales y revisar una estrategia de asignación de

infraestructura por servicios especialmente para ambientes de QA. Los primeros cambios de

esta infraestructura así como los procedimientos se iniciarán en Noviembre.

Optimización Servidores FTP Corporativos: para atender necesidades de servicios FTP

actuales así como de nuevos requerimientos como VOZ MOVIL se realiza una reorganización

en la infraestructura de los servidores FTP realizando una consolidación de estos servicios

para mejorar la administración y atención de requerimientos para servicios FTP corporativos.

Actualización Procesos con Gestión de Requerimientos: se realiza la revisión de la

interacción del proceso de capacidad con las solicitudes realizadas para las viabilidades o

nuevos proyectos corporativos. En este punto se trabajó con la coordinación de gestión de

requerimientos para revisar las fases de análisis empresarial y levantamiento de

requerimientos para nuevas iniciativas y proyectos corporativos.

Cambio Infraestructura Aplicación DIGITURNO Servicio al Cliente: la gerencia de servicio

al cliente solicitó crecimiento en capacidad de la infraestructura para migrar la versión de la

aplicación DIGITURNO para los diferentes centros de atención al cliente, como la

infraestructura ya era obsoleta se asignó un nuevo servidor virtual y se acompañó durante el

proceso de migración de los centros de atención al cliente para atender a satisfacción el

requerimiento solicitado.

GESTION DE DISPONIBILIDAD

Este Proceso debe asegurar el cumplimiento y mejora de la disponibilidad acordada de servicios y

componentes de infraestructura.

A continuación se presenta los indicadores de Disponibilidad para los siete (7) servicios que hasta

el momento cuentan con documento formal de ANS:


Consolidado de indicadores de disponibilidad del 2011

Se puede apreciar el cumplimiento mes a mes de los Niveles de Servicios acordados entre la

vicepresidencia de informática y el resto de áreas a las cuales se les presta nuestros servicios.

Con el fin de alinear la generación de datos de la herramienta BAC con lo definido en la RAE de la

Vicepresidencia se realizaron las siguientes mejoras:

Ajuste en la configuración de los mapas de servicio en BAC: Se ejecutó el

proceso de actualización de los mapas de servicio, con base en la firma de los documentos de

ANS con los usuarios. Además, para evitar problemas de información desactualizada en el

monitoreo que se realiza con las herramientas de gestión, se ha llevado a cabo un proceso de

análisis importante de todos los cambios y maniobras que afecten los elementos configurados

en BAC de manera a contar con un monitoreo eficaz y actualizado de la plataforma de

servicios de la Vicepresidencia de Informática. Entre los mapas a los cuales se ha realizado

actualizaciones podemos contar la aplicación REVCHAIN (entrada de infraestructura de

continuidad) y Configurador (entrada del piloto de Girardot). También se estableció un control

adicional de aprobación para los umbrales configurados, y así asegurar la pertinencia y la

validez de la información reportada por la herramienta.

Firma de ANS., En conjunto con el proceso de Niveles de Servicio, se revisó y replanteó el

plan de trabajo para la oficialización de los Documentos de ANS y se participó en la

actualización del catalogo de servicios de la Vicepresidencia.

Optimización de la gestión de alarmas: Identificación de la causa raíz de algunas

alarmas innecesarias, disminuyendo en un 50% la gestión operativa y mejorando los tiempos

de solución de las alarmas reales.

Unificación de indicadores de disponibilidad para todos los dominios de infraestructura. Se realizó una labor conjunta con el proceso de Gestión de Eventos para

realizar el monitoreo y reporte del indicador de Disponibilidad especificado dentro del nuevo

contrato de outsourcing de infraestructura mediante las herramientas oficiales de gestión

(BAC). Esto permite eliminar el uso de herramientas no avaladas por la vicepresidencia y

oficializa el proceso de reporte de indicadores asegurando la gestión apropiada de cada

dominio de infraestructura mediante un monitoreo eficiente e indicadores confiables.

Levantamiento de mapas de componentes. Se realizó una extensa labor de

validación y supervisión del proceso de levantamiento de mapas de servicio y componentes de

aplicaciones que ya hacen parte del catálogo de servicios de la Vicepresidencia de Informática

pero que no están siendo monitoreados. Para esta labor se está participando en el proyecto de

Herramientas de Gestión y Monitoreo de Soluciones de TI. Dentro de este proyecto se generó


el levantamiento de 13 mapas de componente y se está pendiente finalizar la aprobación de 26

mapas más. Además, el proyecto de Herramientas de Gestión contempla el levantamiento

adicional de cerca de 25 mapas más sobre los cuales se realizará una labor de aprobación y

validación de la información.

Análisis de aplicaciones. Dentro del proceso de Disponibilidad se están llevando a cabo

planes de mejora mensuales para asegurar el cumplimiento de los niveles de servicio

pactados. Dentro de los planes ejecutados en el último trimestre se realizó el análisis de

aplicaciones como REVCHAIN, Enlace y Configurador que arrojó importantes mejoras como la

adición de componentes, la depuración de mapas y la generación personalizada de alarmas.

Se llevó a cabo también un estudio de respaldos de aplicaciones que coincidió con una

petición del cliente de SAP R3 y que permitió disminuir los tiempos de respaldo, además de

garantizar la disponibilidad de la aplicación durante los periodos críticos a finales y principios

de cada mes.

GESTION TÉCNICA

ADMINISTRACIÓN PLATAFORMA TECNOLOGICA

En la siguiente tabla se resume los componentes soportados desde los diferentes dominios de

Infraestructura y su comportamiento:

COMPONENTE

Datos a

Enero 2011

Datos a Febrero

2011

Datos a

Marzo 2011

Datos a

Abril 2011

Datos a

Mayo 2011

Datos a

Junio 2011

Datos a

Julio 2011

Datos Agosto

2011

Datos a

Sept. 2011

Datos a Octubre

2011

Servidores de aplicación

156 160 160 160 160 160 160 160 162 173

Políticas de Backup Implementadas

571 580 566 566 583 589 584 584 618 620

Información respaldada (TB)

402 407 462 454 461 454 484 486 477 436

Bases de Datos 196 197 197 195 199 200 201 201 212 216


Servidores 472 480 482 482 483 480 474 474 477 491

Almacenamiento (TB)

183,9 176 178 178 185 184 182 240 240 251

Redes 251 254 257 260 245 248 248 253 253 254

Seguridad 27 28 31 30 31 31 43 48 48 48

Colaboración 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93

A continuación se resume las principales funciones y logros de cada dominio tecnológico:

SOFTWARE DE SISTEMA (SERVIDORES)

Funciones:

Instalación, configuración, mantenimiento evolutivo, preventivo y correctivo del software de

sistema para la plataforma de procesamiento.

Administración de Software del Sistema principalmente Microsoft Windows, LINUX, Solaris,

HP-UX, AIX.

Administración del repositorio de archivos

Gestión de usuarios, administración y mantenimiento de los usuarios definidos en el

sistema operativo (altas, bajas, control de permisos y accesos).

Distribución de servidores por plataforma


Planes de Mejora Implementados:

Con el fin de mantener la infraestructura administrada en las mejores condiciones de

desempeño, seguridad, y optimización se realizaron:

Mantenimiento de servidores HP: En conjunto con personal del fabricante, se realizó el

mantenimiento preventivo de 51 servidores HP. Esto permite garantizar un funcionamiento

correcto de las aplicaciones soportadas por la Vicepresidencia de Informática.

Migración a Solaris 10: Se realizó la migración del 100% de la plataforma Solaris 8 que ya no

cuenta con soporte de fábrica a la versión 10. Como se indicó anteriormente un porcentaje muy

importante de la plataforma de servidores está basado en sistema operativo Solaris. Contar

con un soporte vigente para todos estos elementos es vital para asegurar el funcionamiento

correcto y una recuperación de errores oportuna.

Parcheo de Servidores: En este momento, y con el actual modelo de trabajo, se encuentran

351 servidores (ambientes QA, desarrollo y producción) actualizados a nivel de parches

recomendados. Esto equivale aproximadamente al 71.5.0% de la plataforma total de

servidores.

Validación del ambiente de continuidad de IUM: Se realizo validación del ambiente de

continuidad de IUM (HP-UX y LINUX) entre los grupos hp (aplicación), redes, servidores y

almacenamiento. Los resultados satisfactorios de este ambiente garantizan la continuidad del

negocio a nivel del colector de datos en caso de presentarse algún incidente con la plataforma

productiva.

Migración de la plataforma de recaudo y programación de la regional llanos: Migración

de la plataforma del sistema operativo Windows 2000 el cual se encuentra fuera de soporte a

sistema operativo Windows 2003 mucho más robusto y si se encuentra bajo soporte del

proveedor.

Implementación de un plan de mejora a nivel de seguridad: Este plan se ejecutó sobre los

equipos que componen el directorio activo de ETB. Con esto se reduce la probabilidad de que

se efectúen intrusiones, ataques, modificaciones, etc. sobre el directorio activo.

Depuración del repositorio SA01: Se está ejecutando la organización y depuración de las

carpetas del repositorio de archivos SA01, con el fin de preparar la migración a un nuevo

sistema, con mayores niveles de seguridad, con una nueva estructura por vicepresidencias que

va a facilitar la asignación y búsqueda de información. Hasta el momento, se ha depurado 2

TB de información.

Alistamiento de infraestructura para el proyecto de Voz Móvil: Se aprovisiono la nueva

zona ftp vozmftp donde se alojara el servicio ftp del proyecto voz móvil con el aliado Tigo, ya

iniciaron las pruebas y cuando estas finalicen ETB tendrá la infraestructura lista para iniciar las

ventas de este nuevo producto.


Alistamiento de infraestructura para el proyecto de Buscador Empresarial: Se

aprovisionaron 18 servidores para la infraestructura de buscador empresarial, con esto se

renovara la infraestructura de búsquedas que actualmente tiene ETB y reforzara la

infraestructura que actualmente tiene SOMOS.

BASES DE DATOS

Funciones:

Creación, eliminación, configuración de bases de datos para ambientes de desarrollo,

pruebas ó producción, en los diferentes motores: Oracle, SqlServer, Postgres, MySql,

Teradata.

Monitoreo del desempeño y disponibilidad de las B.D.

Generación y ejecución de planes de actualización y patch de seguridad de la plataforma

de B.D, generados por el fabricante del producto.

Gestión de usuarios de B.D.: creación, eliminación ó modificación de usuarios de B.D.,

asignación de roles y privilegios.

Distribución de Bases de Datos por motor:


Planes de Mejora Implementados

Afinamiento del mantenimiento a B.D.: Se aumenta la disponibilidad de las aplicaciones de

Factrev, SGS y Configurador por la eliminación y afinamiento de las ventanas de

mantenimiento de la base de datos y a través de un mantenimiento en línea. Esto ha permitido

disminuir el tiempo de indisponibilidad en los mantenimientos acordados con los usuarios, se

puede subrayar la disminución en 24 horas de los tiempos de mantenimiento sobre la base de

datos Factrev de Facturación.

Mejoramiento en integridad: Se minimizan los riesgos de repudiación y pérdida de integridad

de la información del usuario al aplicar estándar de seguridad en las bases de datos de

producción. Además, para minimizar el impacto que surja de una falla total que involucre una

base de datos, se implementa el reinicio automático en el 100 % de las B.D. Oracle.

Eliminación de licenciamiento innecesario: Se ejecuta la desinstalación de opciones no

licenciadas de las B.D. Oracle, dejando únicamente las opciones habilitadas en los servidores

que si la requieren y minimizando riesgo de sanciones.

SERVICIOS DE APLICACIONES

Funciones:

Instalación de aplicaciones en ambientes de desarrollo, QA y producción; configuración de

componentes de los servidores de aplicación.

Asesoría en la implementación de proyectos sobre servidores de aplicación.

Aseguramiento, monitoreo de desempeño y disponibilidad de los servidores de aplicación.

Creación y configuración de certificados digitales.

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Funciones:

Asignación, Control y Gestión del direccionamiento IP para la Red Corporativa

Administración de los componentes de red, switches, routers, balanceadores.

Gestión de conectividad entre los Data Center de uso corporativo y cualquier aplicación o

sistema que se requiera utilizar.

Levantamiento y/o mantenimiento de las Topologías de red y de interconexión

Distribución de elementos de networking por funcionalidad:

Planes de Mejora Implementados:

Optimización del manejo de la red Wireless: Se finalizó la renovación tecnología de la red

Wireless de la compañía, se unificaron los equipos a la marca Aruba líder en este tipo de

tecnología en el mercado. También se realizó la definición de perfiles para Empleados y

Contratistas, con el fin de diferenciar el tráfico de estos dos perfiles y asegurando el ingreso a

la red inalámbrica a través de la solución de seguridad NAC con un ancho de banda

diferenciado.

Interconexión con Regional Llanos: Se realizó la interconexión de los servidores de

Planeación en la Regional Llanos con informática en Bogotá, obteniendo la integración de la

información y aplicaciones entre las dos sedes, agilizando la renovación tecnológica en la

regional.


Migración a telefonía IP: Se implementaron las configuraciones de red del proyecto de

telefonía IP, permitiendo la migración de las líneas telefónicas conmutadas, dando paso a la

tecnología de vanguardia en las comunicaciones empresariales como son las

teleconferencias y videoconferencias a través de la infraestructura de red corporativa,

disminuyendo los costos por este rubro en la compañía.

Aseguramiento interno de la red: Se implementaron mejoras tecnológicas como

enrutamiento dinámico OSPF, Networking Port Security y Root Guard obteniendo una mejora

sustancial sobre los servicios de red corporativos e incrementando la disponibilidad de la

infraestructura a nivel de enrutamiento, así como el mejoramiento de los esquemas de

seguridad.

Mejoramiento en aplicaciones IAIA y Buscador Empresarial: Se configuraron los Nuevos

balanceadores para el servicio de IAIA y Buscador Empresarial, en los F5 LTM 3600, con

estos equipos se obtiene el balanceo de los servicios mencionados, mejorando los tiempos de

respuesta e ingreso a los servicios corporativos de la intranet por parte de los usuarios finales

de la compañía.

SEGURIDAD

Funciones:

Gestión de la infraestructura de Seguridad para los servicios corporativos.

Participación en planes de concientización y divulgación de la cultura de seguridad de la

Información de la organización.

Verificación, seguimiento y afinamiento de parámetros de seguridad de la infraestructura a

cargo.

Administración de Excepciones de Seguridad, Plataforma de Antivirus y Distribución de

parches (Wsus).


Planes de Mejora Implementados

Aseguramiento de correo electrónico: Se realizó la implementación de la herramienta

Forefront Online Protection for Exchange (FOPE), la cual ofrece cinco servicios: Protección

Antivirus, Aplicación de políticas Protección anti-spam, Directorio basado en gestión de

usuarios, Recuperación de Desastres. Esto permite asegurar la protección de la información

intercambiada a través del correo electrónico empresarial.

Restricción de contenidos no autorizados: Se realizó la implementación de la herramienta

Saas OPTENET la cual ofrece seguridad completa e integrada con servicios In-the-Cloud de

alto rendimiento, garantizando capacidades de configuración, definición de políticas y gestión a

través de una única consola de administración centralizada. Esta herramienta permite la

restricción de contenidos no autorizados por las políticas de seguridad de la empresa.

Actualización de la plataforma de IPS: Se lleva a cabo cambio de IPS de datacenter de 114

CCA por una plataforma más actualizada a GX5208, ofreciendo al negocio protección contra

ataques con un hardware que ofrece mayor desempeño, baja latencia y velocidad de tiempo de

actividad para garantizar que la red funciona eficazmente y con seguridad.

Alistamiento de infraestructura para el proyecto de Voz Móvil: Se lleva a cabo

aprovisionamiento, pruebas y puesta en producción de canal ETB – Tigo para el proyecto Voz

Móvil.

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Planes de mejora implementados:

Mantenimiento preventivo: Se realizaron modificaciones en la configuración de la SAN de

ETB y en los arreglos de almacenamiento para garantizar los niveles de soporte requeridos.

También se puede agregar a este punto el seguimiento constante a los préstamos de

almacenamiento que se ha llevado a cabo por el dominio, en conjunto con el proceso de

Capacidad, con el fin de garantizar la devolución del mismo y de optimizar la utilización de los

recursos de la empresa.

Se mejoro la disponibilidad de los servidores de Aplicación del servicio de Facturación

configurando la funcionalidad de balanceo de cargas y doble camino para garantizar

redundancia en caso de falla.

Implementación de la nueva plataforma de almacenamiento Atlas: Se participó en el

proyecto de implementación de la plataforma VNX que permitirá contar con recursos mucho

más rápidos y eficientes para el almacenamiento tanto de usuarios como de aplicaciones. De

igual manera, este proyecto permite realizar un mejor control en la información que queda

almacenada en este recurso, asegurando un uso correcto y eficiente del mismo.

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La siguiente gráfica muestra los métodos de detección del antivirus, cubriendo el 100% de la

plataforma:

Distribución de Software (PLATAFORMA CAE):

Este servicio es el encargado de la distribución automática de Software corporativo así como la

generación de informes del Software instalado y en uso como apoyo a los procesos de Capacidad

y Gestión de entrega en el manejo de licenciamiento.

Dentro de las actividades desarrolladas podemos destacar:

• Validación de los servicios CAE y registro en la consola de las estaciones reportadas por el

grupo Comware y Datapoint con un avance del 97.%.

• Depuración en la zona de reportes y de bases de datos de las estaciones dadas de baja

disminuyendo el riesgo de duplicidad.

• Creación servicio ActiveX para Siebel (Proyecto SOMOS) por CAE // ALTA Actualmente

Instalados 2588 equipos.

• Implementación del RFC7817 para puesta en producción de Voz Móvil Actualmente un

avance del 90% de los equipos reportados

• Creación del servicio para configurador Girardot, se actualizaron 15 máquinas.

Los requerimientos e incidentes cerrados durante el mes de Octubre por el grupo CAE de acuerdo

a los registros en Service Manager suman 324, en donde 60 casos hacen parte de procesos de

administración de la herramienta y 264 corresponden a la operación alineada con G. Entrega


SERVICIOS DE COLABORACIÓN

El objetivo de ese servicio es de de asegurar el correcto funcionamiento de servicios comunes

para funcionarios de ETB, como son Correo, Agenda, Directorio Corporativo y aplicaciones que

autentican a través de él, con la adecuada administración de usuarios que permitan acceder a los

servicios, garantizando confidencialidad, disponibilidad y seguridad en la información.

En el último trimestre se han realizado varias gestiones de mejora del servicio como son:

• Renovación de certificados digitales en OCS

• Configuración de notificación por bloqueo de asunto en Exchange

• Eliminación de usuarios que se encuentran bloqueados

• Aplicación de estándares de seguridad

A continuación se muestra la gráfica de gestión de casos para el trimestre:

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GESTION DE COSTOS Y GASTOS

En el período comprendido entre el 1 de enero y 31 de octubre de 2011 se ha cumplido con la

ejecución presupuestal en un 97.15% con respecto al monto presupuestado en lo referente a las

cuentas de costos y gastos que son gestionables por la Vicepresidencia Informática.

Comparando lo que va corrido de 2011 con el mismo período del año anterior, se nota una

disminución total del 7.05% en costos y gastos, que se encuentra reflejado principalmente en los

conceptos de Servicios de Outsourcing debido a la recontratación y renegociación de los contratos

para los servicios de Modificaciones a los sistemas del Front, Back y Corporativos, el de operación

de Inteligencia de Negocios y Bodega de Datos y la unificación de los contratos para la operación

de los Sistemas Operativos, el procesamiento, las bases de datos y el almacenamiento, lo que

hasta el momento ha representado un ahorro de un poco más de $700 Millones para el período en

cuestión. También se ve una disminución significativa en los conceptos de personal, como

consecuencia de la aplicación del Plan de Retiro Voluntario 2010.

En el concepto de Honorarios se muestra una disminución porcentual significativa debido a que

durante 2010 se contaba contratado por servicios profesionales el concepto de gestión de

requerimientos el cual, desde mayo de 2010 se encuentra siendo prestado por la empresa

COMPUFACIL.


En cuanto a los ítems que se encuentran aumentando, está lo correspondiente al grupo de

Mantenimiento y Materiales, representado principalmente por el concepto de Mantenimiento de

Equipos de Cómputo y Comunicaciones, el cual ha tenido un aumento del 5.06% comparado con

el año anterior por varias razones: incremento en el costo de los servicios por crecimiento del IPC

que se encuentra pactado en algunos de los contratos, crecimiento en el tamaño de la plataforma

de procesamiento y almacenamiento, lo que a su vez genera aumento en el costo del soporte y el

mantenimiento de la infraestructura asociada y finalmente por salida de etapa de garantía de

infraestructura adquirida en años anteriores. Con respecto a la infraestructura Hewlett Packard,

además han entrado para soporte nuevos conceptos como son: Licenciamiento BAC (utilizada para

elaborar y realizar seguimiento de los mapas de servicios en cuanto a disponibilidad) y UCMDB

(base de datos de configuración).

El concepto de vigilancia es el que se encuentra porcentualmente más afectado, con un

crecimiento del 16.71% con respecto al mismo período del 2010. Esto se debe a nuevas

condiciones que se han incluido al contrato a nivel empresarial. A partir de octubre de este año,

para el caso concreto de la Vicepresidencia de Informática, se presentará un aumento en el

número de recursos solicitados, debido a la habilitación del piso 14 del edificio 20-00 para puestos

de trabajo de algunos proveedores que se encuentran colaborando con la salida del programa

SOMOS prevista para enero de 2012.

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Glosario

ARPU: Average Revenue per User. Ingreso promedio por cliente.

BTL: Below the line. Hace referencia a una técnica de marketing que consiste en el empleo de

formas de comunicación no masivas dirigidas a segmentos específicos. Emplea medios tales como

el merchandising, eventos, medios de difusión no convencionales, promociones y marketing

directo, entre otros.

CRC: Comisión de Regulación de Comunicaciones

MINTIC: Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

SIUST: Sistema de información unificado del sector de telecomunicaciones. En donde se

encuentra información técnica de infraestructura, normatividad del sector, estadísticas comerciales

e índices financieros de los prestadores de servicios y los indicadores de gestión del sector entre

otros.

SUI: Sistema Único de Información de Servicios Públicos

TOM: Top of Mind. Es un indicador que registra el porcentaje de personas que mencionan una

marca específica en primer lugar, cuando se les pregunta en una encuesta cuáles son las marcas

que recuerdan dentro de una determinada categoría de productos. Determina el posicionamiento

de dicha marca frente a la competencia


La vicepresidencia tiene a su cargo liderar los procesos de cara al cliente, garantizando el nivel de

ingresos de la compañía, a través del diseño e implementación de la estrategia comercial, el plan

de mercadeo y la estrategia de servicio; retroalimentando a las áreas sobre las necesidades del

mercado y generando información que permita la operación de todas las áreas de la organización.


La Vicepresidencia Comercial cuenta con una estructura organizacional conformada por niveles

así:

La estructura de canales de atención y venta es:


Desarrollamos alianzas con las principales Constructoras en pro de llevar la red a los nuevos

proyectos de Vivienda como Operador Preferente.

Resultados y Logros Alcanzados

Durante el primer semestre de 2011, la Vicepresidencia Comercial dirigió sus esfuerzos

especialmente hacia la adquisición de nuevos clientes de Banda Ancha tanto en el mercado

residencial como corporativo. Tales esfuerzos estuvieron alineados con los objetivos estratégicos

de la compañía relacionados con el enfoque en el cliente, específicamente con el aumento de la

base de clientes de internet y protección de clientes de telefonía local. Para cumplir con estos

objetivos, se diseñó e implementó una estrategia de adquisición y retención de clientes de Banda

Ancha, a través de la implementación de varias acciones entre las cuales se destaca la promoción

ofrecida en los primeros meses del año. En el segundo semestre se ha trabajado en el

mantenimiento de la base actual de clientes a través de estrategias de retención y fidelización de

clientes.

A nivel general, los resultados de la estrategia de adquisición y retención de clientes son

contundentes en diversas variables de gestión. En primer lugar, se logró la instalación de 133.700

unidades de Banda Ancha, siendo la cifra más alta en ventas durante un semestre desde que ETB

ofrece este servicio. Este es un número significativo si se tiene en cuenta la desaceleración que

venía presentando este producto en el mercado en los últimos años. En segundo lugar, se obtuvo

una tasa de deserción menor a la esperada e incluso, menor a la presentada el año anterior. Esto

fue posible, entre otras razones, gracias a la gestión preventiva de retiro de clientes coordinada por

la Dirección de Retención, apoyada en información predictiva desarrollada por la Dirección de

Inteligencia de Negocios mediante el uso de modelos estadísticos los cuales fueron ajustados y

perfeccionados con mayor número de variables permitiendo un nivel de predicción más preciso y

por lo tanto aportando más conocimiento de los clientes.

Adicionalmente, los resultados exitosos de la estrategia de retención y adquisición permitieron

aumentar la base de clientes de Banda Ancha en cifras superiores a las esperadas con efectos

importantes en los ingresos y en la participación de mercado. Así, a Julio de 2011 ETB contaba

con 559.582 accesos de internet dedicado, cifra superior en 37 mil unidades respecto al

presupuesto que permitió además, aumentar la participación de mercado en Bogotá y Soacha5

(pasando de 50.33% en Diciembre de 2010 a 51.6% en junio de este año), y cumplir el

presupuesto de ingresos (acumulado a Julio) para este producto en 107%.

5 Fuente CRC – Q1 2011,


La protección de ingresos y clientes de telefonía local se ha logrado con la combinación de varias

acciones puntuales. Respecto al tema de ingresos cabe destacar los buenos resultados obtenidos

con la estrategia de precios para los diferentes planes de consumo planeada y ejecutada por la

Gerencia de Mercadeo. El cumplimiento del presupuesto para esta variable fue 99.65%

convirtiéndose en un resultado aceptable pues muestra que se logró minimizar el efecto negativo

sobre los ingresos, por cuenta del desmonte de subsidios para estratos 1 y 2 realizada en enero de

este año. Por otra parte, se ha logrado proteger la base de clientes de telefonía local mediante la

“combotización” de este servicio con Banda Ancha tanto a clientes existentes como nuevos,

aprovechando la promoción que estuvo vigente durante el primer semestre.

Finalmente, los clientes con Supercombos aumentaron de 461.376 en diciembre de 2010 a

539.679 clientes en octubre de 2011, lo que representa un crecimiento de 17% en lo corrido del

año. De ese total, la participación de clientes “combotizados” con televisión satelital de DirecTV

llegó al 8%, para un total de 43.855 clientes con este servicio a octubre de 2011.

En el mercado de empresas los esfuerzos también se concentraron en el ofrecimiento de

soluciones de servicios de valor agregado utilizando tecnologías de última generación. Igualmente,

se encuentra en curso la ejecución de la estrategia de desarrollo nacional así como también, el

posicionamiento de soluciones Premium buscando mayores eficiencias en la atención por

reclamaciones de facturación de los clientes.

TOP OF MIND

Según investigación realizada por la Revista Dinero en 2011, ETB mantiene el primer lugar en el

top of mind de telecomunicaciones, siendo la marca más recordada en el sector para el grupo de

niños y adultos; posición que ha mantenido durante los últimos años, donde registra recordaciones

por encima de 50% en Bogotá y 28% a nivel nacional (Ver gráfico 1 y 2).


Gráfico 1, evolución TOP OF MIND Adultos, Empresas Telecomunicaciones

Fuente: Revista Dinero, estudio evolución recordación de marcas, abril 2011. TOP OF MIND

ADULTOS.

Gráfico 2, evolución TOP OF MIND Niños, Empresas Telecomunicaciones

Fuente: Revista Dinero, estudio evolución recordación de marcas, abril 2011. TOP OF MIND

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TELEFONÍA LOCAL

Los ingresos operacionales de ETB en la línea de negocio de local, alcanzaron la cifra de $ 565 mil

millones a octubre de 2011, lo cual representa un decrecimiento de 6.8% respecto a septiembre de

2010. Sin embargo, tal disminución fue contemplada dentro del presupuesto debido a la tendencia

que presenta esta línea de negocio en los últimos años para todo el mercado de las

telecomunicaciones.

El cumplimiento del presupuesto de ingresos para esta línea de negocio fue 99.7%. Este indicador

es resultado de la ejecución de una estrategia de precios que permitió minimizar el impacto del

desmonte de subsidios sobre los ingresos. Esta actividad se realizó por mandato del Ministerio de

Comunicaciones a partir de enero de 2011 donde se disminuyeron los porcentajes de subsidios

otorgados a estratos 1 y 2. En consecuencia, se estima que el monto subsidiado global disminuirá

51% en 2011, pasando de $63.375 millones a $30.785 millones anuales, mejorando el flujo de caja

de la empresa.

En los servicios de voz local se destacan diferentes hechos que afectan el comportamiento de este

producto a nivel de ingresos y unidades en la compañía. En primer lugar, se evidencia la

acentuación de la competencia en el mercado de línea telefónica, principalmente en Bogotá, con

ofertas que incluyen servicios internet y televisión con tarifas significativamente más bajas

especialmente en las PYMES6.

Para contrarrestar esta situación, la Vicepresidencia Comercial implementó varias estrategias

buscando proteger el mercado que actualmente tiene ETB de telefonía local. En primer lugar, la

campaña de Banda Ancha ejecutada durante el primer semestre de este año, ayudó a detener la

caída de líneas en facturación pues el empaquetamiento de servicios contribuye a reducir el riesgo

de retiros del servicio de local. En segundo lugar, se viene trabajando en la unificación de planes,

con el fin de simplificar la oferta comercial buscando migrar a los clientes hacia planes ilimitados o

de 220 minutos, tratando de no afectar los ingresos.

Adicionalmente, a los usuarios de línea telefónica de ETB se les viene ofreciendo servicios

adicionales que se pagan a través de la factura. Tal es el caso de los seguros individuales de vida,

hogar y accidentes personales, que se ofrecen a los suscriptores de ETB en condiciones de

grupos, permitiendo el uso de economías de escala que reducen el costo de las primas. Estos

seguros ofrecidos en alianza con AON Affinity Group y QBE Colombia, hacen parte del programa

6 El precio del plan ilimitado no residencial ETB es $110.771 (IVA incluido), mientras que los precios de los demás operadores están por debajo de $70.000, llegando incluso a $30.000 en el caso de telefónica.


“Familia Segura” de ETB y se muestra una alta fidelidad de estos clientes pues llevan más de dos

años de antigüedad.

Otra actividad para esta línea de negocio fue el desarrollo de nuevos análisis estadísticos de

consumos de línea telefónica para el mercado residencial y corporativo. Utilizando el

comportamiento histórico de diversas variables asociadas a los clientes, se desarrolló un modelo

que permitió identificar la probabilidad de que un cliente cambie a un plan de mayor consumo. Con

este insumo se llevaron a cabo estrategias de mercadeo dirigidas obteniendo buenos resultados.

Como resultado de las actividades descritas arriba, durante el primer semestre del año la caída de

líneas facturadas fue inferior a la esperada en el presupuesto y también, menor a la cifra

presentada durante el 2010, que implicó un mantenimiento de la participación de mercado. En

efecto, en el mercado de Bogotá incluyendo Soacha, ETB mantiene el liderazgo como proveedor

del servicio de telefonía local, alcanzando en junio de 2011 1’834.275 líneas en servicio con una

participación de mercado de 72,6% de un total de 2'525.533 líneas. (Ver gráfico 4a). La

participación de ETB en este mercado, registra una leve disminución de 73,1% en diciembre 2010

a 72,6% en junio 2011. La participación de líneas por estrato a junio de 2011 se muestra en la

Gráfica 4b, en donde se observa que ETB tiene una alta participación en estratos 1 y 2.

Las cifras evidencian que el mercado de voz local en el país continúa con una tendencia a la baja

con un decrecimiento promedio de 3.2% en los últimos tres años.

Gráfico 4a: Mercado Local Bogotá y Soacha: líneas en servicio, 2004 – Q2 2011

Fuente: CRC – SIUST

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móviles de Colombia.

Por otra parte, en el negocio de larga distancia internacional entrante la comunicación de voz se ha

venido integrando más a los servicios de red y está paulatinamente pasando a ser un elemento

adicional a los servicios empaquetados de internet. Esta transformación en la manera de

comunicarse internacionalmente se constituye como un enorme reto por enfrentar.

Es importante mencionar que en larga distancia internacional entrante el tráfico ha venido

decreciendo por diferentes razones externas que nos están afectando, entre ellas está la apertura

de la prestación de LD internacional en Colombia, en donde se están dando mejores precios de

terminación. Otro punto son las nuevas alternativas que ofrece el mercado, en donde vemos que

las líneas fijas están siendo sustituidas por otras tecnologías y/o aplicaciones y las normas

regulatorias como la resolución 2585 de la CRC, en donde se regulan los precios de terminación.

DATOS Y NEGOCIOS ESPECIALES7

Datos

Actualmente, es la línea de negocios con mayor potencial de crecimiento y hacia donde se dirigen

importantes esfuerzos en el futuro inmediato. Al finalizar el primer semestre de 2011, se alcanzaron

resultados importantes en esta línea de negocio. Paralelamente, continúa el mejoramiento de

algunos procesos relacionados con esta línea de negocio. En primer lugar sigue en curso el

proceso de migración de facturación de clientes Datos e Internet de SAP a Revchain, tarea que se

espera terminar en septiembre de este año. Además, se optimizaron los procesos de

administración de ventas para mejorar el tiempo de respuesta a los clientes.

Networking

Networking es uno de los productos de la línea de Negocios Especiales. Varias actividades se

realizaron durante el primer semestre: cumplimiento de los cronogramas de los proyectos, correcta

asesoría identificando necesidades claves con soluciones a la medida, mejoramiento del

gerenciamiento de los proyectos basado en la metodología PMI y capacitación constante al grupo

de Gerentes de Proyecto.

7 La línea de negocio “Datos” agrupa los productos: Conectividad, Arrendamiento de Equipos, Portador y Datacenter, mientras que la línea de “Negocios Especiales” agrupa los productos: Interconexión, Networking, Semaforización, Servicios de Facturación, Reventa de Equipos, entre otros


Adicionalmente, se ejecutó un plan de mejoramiento en la documentación y archivo de la

información de Networking y puntos de control más exigentes y auditoria en línea sobre los

procesos de selección de aliados y sobre toda la documentación contractual. Paralelamente, se

apoyó el desarrollo de contratos marco para servicios de mesa de ayuda ofimática y servicios de

cableado estructurado que nos permiten agilizar la contratación y por ende ser rápidos al momento

de cumplir con las soluciones.

Como resultado de las actividades anteriores, fue posible cerrar 91 proyectos nuevos e instalados

a satisfacción de los clientes durante este primer semestre que nos facilitaran la entrada para

nuevos negocios o renovaciones. También se firmaron contratos nuevos, tanto de reventa como de

colaboración, por un monto de $31.000 millones, que para un margen promedio del 15%, que

significan ingresos adicionales para ETB por $5.400 millones (Ver gráfico 10).

Gráfico 10: Contratos Networking

TIPO DE CONTRATO VALORCANTIDAD DE CONTRATOS

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Gráfico 12: Evolución activos Internet Móvil 20118

Internet Banda Ancha y Banda Angosta

Al 31 de septiembre de 2011, ETB cuenta con más de 564 mil accesos a internet dedicado según

el reporte oficial de la compañía9, lo que representa un incremento alrededor del 17% respecto de

las cifras a diciembre de 2010 (ver gráfico 13). Si bien para el cierre del año 2010 se había

desacelerado el crecimiento y dinamismo del mercado, es evidente que los resultados para el

primer semestre de 2011 muestran un notable crecimiento el cual prácticamente dobla el

crecimiento logrado durante todo el año 2010. Concretamente en los accesos a internet por medio

de la tecnología xDSL se obtuvo en crecimiento de aproximadamente 17% pasando de 481 mil

accesos a 563 mil accesos a septiembre de 2011.

8 Datos de octubre con adecuaciones y depuraciones en la información base 9 En cumplimiento de la Resolución 1940 (y aquellas que la modifican y complementan), e incluye servicios de banda ancha ADSL, CAIP, MPLS.

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Gráfico 13: Número de suscriptores accesos a internet, septiembre 2011

Fuente: Informes CRC

Adicionalmente, ETB continúa brindando un incentivo tarifario a sus clientes de Banda Ancha al

empaquetar sus servicios. Es así como los Supercombos de ETB con acceso a internet registraron

un crecimiento cercano al 19,5%, pasando de 425.744 suscriptores a diciembre de 2010 a 509.334

a octubre de 2011.

A nivel financiero, los resultados de la línea de negocio de Internet en el periodo comprendido de

enero a agosto del 2011 en relación con el mismo periodo en el 2010, muestran un crecimiento del

5,4%, explicado tanto por el crecimiento de la facturación en Banda Ancha y los ingresos de

internet móvil acumular $5.438 millones a agosto de 2011. Concretamente el crecimiento para

Banda Ancha fue 3,7%.

La empresa continúa centrando la oferta de acceso a internet de Banda Ancha, en velocidades

superiores al mínimo definido como tal de 1Mbps, con ofertas que van desde 1,1 Mbps hasta los

10 Mbps. La proporción de Banda Ancha respecto al total de suscriptores a septiembre de 2011

fue casi el 100% que muestra un mejor resultado al obtenido a diciembre de 2010 donde la cifra

fue del 97% (Ver gráfico 14). De la misma forma, se incrementó la proporción de suscriptores con

un ancho de Banda igual o superior a 4 Mbps pasando de 28% a aproximadamente el 37%

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En el primer semestre del año ETB aumenta su participación (la variación más alta) en el mercado

de Bogotá y Soacha, el cual es su principal mercado, mientras que Telmex y Telefónica pierden

participación, tal como se muestra a continuación:

PROVEEDOR 2010-4Q 2011-2Q DELTA

ETB 50,33% 51,62% 1,29%

TELMEX 33,07% 32,43% -0,65%

TELEFONICA 9,82% 9,00% -0,82%

UNE 5,21% 5,52% 0,31%

OTROS 1,57% 1,44% -0,13%

TOTAL 100% 100%

Cabe resaltar, que el crecimiento de conexiones a internet en el mercado Bogotá y Soacha

representa el 29% del crecimiento de conexiones a nivel nacional, lo que representa que el

crecimiento de la base de suscriptores para ETB a nivel nacional es del 15,5%, mientras para

TELEFONICA del 7,2%, TELMEX del 19,5%, y UNE del 29,3%.

En lo que a empresas se refiere, ETB mantiene una solución para que las MiPymes optimicen su

presencia en Internet, por medio del producto conocido como ePyme, el cual busca tres objetivos:

a) que las empresas cuenten con presencia en internet mediante todas las herramientas básicas

que le permitan darse a conocer en la red, b) brindar a las MiPymes la posibilidad de ofrecer

productos de forma detallada y gestionable para hacer comercio por Internet, y c) ofrecerles

facilidades transaccionales para comercializar productos o servicios a través de la red (comercio

electrónico).

Mediante convenios con el Gobierno Distrital, ETB ha entregado esta solución a aproximadamente

300 microem presarios del programa “Localidad Digital” el cual busca proveerlos de las

herramientas necesarias para la globalización y potencialización de sus negocios y facilitar la

incursión de los mismos en el comercio electrónico y las ventas por internet

Ahora bien, a partir del segundo trimestre de 2011 el reporte de accesos a internet incorporan

información segmentada por estrato10, y los resultados a junio de 2011 para Bogotá y Soacha son

los siguientes:

10 Resolución CRC 3071 de 2011


MERCADO EMPRESAS

Como resultados destacables a nivel corporativo se pueden mencionar:

Segmento Grandes Empresas

Se han realizado esfuerzos para el mantenimiento y potencialización de los ingresos de las líneas

de negocio de Datos e Internet, mediante diferentes estrategias entre las cuales se puede

mencionar:

• Crecimiento y retención en más de ochenta casos de negocio de Conectividad Avanzada

IP e Internet Dedicado con modelos de valor por cliente, tales como Banco de Bogotá,

Davivienda, Banco Agrario, y Mediacommerce.

• Puesta en funcionamiento de más de quinientos accesos a internet con servicio de

“seguridad en la nube” en dos clientes (Ministerio de Educación Nacional - MEN y

Universidad de Cundinamarca), a menos de un mes del inicio de la oferta.

• Posibilidad de competir en proyectos de conectividad regional a partir de las nuevas

alternativas de acceso de última milla: 10 proyectos en fase de factibilidady 2 proyectos en

fase de aprovisionamiento.

Est.1 Est.2 Est.3 Est.4 Est.5 Est.6

Otros 0,00% 0,00% 0,01% 6,03% 8,76% 0,02%

UNE 0,25% 5,28% 7,72% 6,17% 1,61% 1,00%

TELEFONICA 5,95% 13,86% 7,79% 4,16% 3,13% 2,51%

TELMEX 4,71% 15,04% 43,71% 48,25% 49,04% 50,96%

ETB 89,09% 65,82% 40,78% 35,39% 37,45% 45,51%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


• Más de 57 clientes en producción con la solución de Monitoreo y Reportes Avanzados de

Red (OVPI).

• Puesta en producción de nuevas Ofertas: Almacenamiento externo en CUNI, Servicios de

conectividad corporativa con diferentes alternativas de disponibilidad, Culminación del

desarrollo de Conectividad sobre Par Telefónico, y Actividades de lanzamiento del

producto Seguridad en la Nube (Infosecurity, “Conéctese con su Interior”)

• Puesta en servicio de 30 nuevos servicios de conectividad (enlaces) fuera de Bogotá,

empleando las nuevas alternativas de acceso para regiones.

• Captura de nuevos clientes de Seguridad en la Nube (Indupalma, REDP, Audifarma,

DIAN, Suzuki, Atesa, además del MEN y Universidad de Cundinamarca que fueron los

primeros clientes externos del producto).

• Acciones de crecimiento y retención de CAIP e Internet Dedicado a partir de Modelos de

Valor por Cliente (ICBF, REGISTRADURIA, BANCOLOMBIA, TELEDATOS,

DAVIVIENDA, FACOL, DIAN, EMSITEL, BAXTER, SUDAMERIS).

De otra parte, a pesar de las estimaciones de comportamiento decreciente en ingresos en la línea

de negocio de Larga Distancia, los resultados para grandes clientes han presentado un mejor

comportamiento. Entre las estrategias a nivel comercial para el mantenimiento de mejora de

ingresos en ésta línea de negocio junto con la de Local se pueden mencionar:

• Debido a la ampliación de cobertura del servicio y rediseño de la oferta comercial de IP

Centrex, se presentan oportunidades de negocio, donde se destaca la existencia de seis

(6) nuevos proyectos en fase de factibilidad.

• Aplicación de ofertas personalizadas de Larga Distancia con nuevas políticas a los clientes.

Cabe destacar el caso de Saludcoop donde se logró retener su permanencia con los

servicios de ETB y presentar un crecimiento de su facturación, aproximadamente en un

18% ($130 millones mensuales)

De la misma forma, se ha puesto en producción nuevas ofertas comerciales en los dos primeros

trimestres del año 2011, tales como: conectividad fija a través de redes móviles, seguridad en la

nube, soluciones de acceso en regiones (fibra con desmarcadores).

Adicionalmente, se han presentado crecimiento en proyectos con entidades nacionales y

gobernaciones de diferentes departamentos orientados a la masificación y apropiación del uso de


las TIC: Expansión a nuevas regionales en el proyecto MEN (Ministerio de Educación Nacional) y

los proyectos Vive Digital para las regionales Boyacá y Cundinamarca.

Es de resaltar por último, la puesta en producción de un sexto Data Center para soluciones de

clientes a través de una alianza estratégica con DIVEO, asegurando la disponibilidad de

infraestructura para alojar equipos o contenidos de clientes y una operación distribuida de alta

disponibilidad

Segmento Pymes

Es ampliamente reconocido el potencial de crecimiento de este segmento en el país,

convirtiéndose en el mayor generador de empleo. Por lo anterior, a finales del año pasado se creó

la Gerencia de PYMES la cual ha venido consolidándose durante el primer semestre del año con

resultados significativos en diversas variables de gestión. El cumplimiento de ingresos acumulado a

Mayo de 2011 con 4% por encima del valor presupuestado, renovación del 100% de los negocios

más importantes y cumplimiento de la meta de ventas son algunos de ellos.

Cabe destacar los resultados del segmento, con la vinculación de más de dieciséis mil clientes

durante la aplicación de la promoción del servicio de Banda Ancha durante el primer semestre

(enero – mayo 2011). Además, se fortalece la participación del segmento de empresas del servicio

de Banda Ancha en Bogotá alcanzando alrededor del 79% del mercado.

MERCADO HOGARES

La estrategia para el mercado residencial se enfocó principalmente en el mantenimiento de la base

de clientes de local y el aumento de la base de servicios de Banda Ancha. Lo anterior, integrado

con el empaquetamiento de servicios, con grandes descuentos y beneficios a nuestros clientes.

Para cumplir estos objetivos, en enero 2011 se lanza una campaña en medios masivos, cuyo

propósito fue ampliar la penetración en estratos 3 y 4, y capturar clientes de la competencia en

estratos 5 y 6. Simultáneamente se realizaron actividades dirigidas, tales como: insertos en la

factura, cartas dirigidas a clientes potenciales, y llamadas a los clientes como apoyo a la campaña.

El resultado son 539.679 clientes de Supercombos a septiembre de 2011 (Crecimiento de 17%

comparado con los activos a diciembre de 2010), y una penetración de Banda Ancha de 34%,

respecto al total de líneas de hogares.

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comunicar información relevante de los mismos y estar más cerca de los clientes. Por último,

apoyar la estrategia de constructoras con el fin de mejorar las ventas y los ingresos del producto de

Línea Telefónica.

RETENCIÓN

La gestión de retención de clientes presentó resultados destacables para el primer semestre de

este año. En el caso de Banda Ancha, el churn promedio mensual fue 1,672% mostrando un nivel

inferior al estándar del mercado que varía del 2% al 3% mensual en la categoría de

telecomunicaciones. Si bien la intención de retiro aumentó, en el primer semestre de 2011, un

25%, se logró un marcado sobre-cumplimiento de la meta de retiros, principalmente por:

• Homologación de promoción vigente de venta a 12.700 clientes, disminuyendo 21.100

retiros frente al mismo periodo del 2010.

• Gestión preventiva de clientes con altas probabilidades de retiro, detectados a través de

modelos de fuga, con las áreas de Planeación, Aseguramiento, Cartera, y Comercial, para

disminuir el número de intenciones.

La efectividad de retención paso del 54% al 65%. De cada 100 clientes que manifiestan intención

de retiro se logra conservar 65. El nivel de atención en el call center pasó del 69,16% al 86,57%.

En el caso de Línea Telefónica, La tasa de churn se encuentra entre el estándar del mercado que

es del 1% en la categoría de servicios públicos. Si bien la intención de retiro aumentó, se logró un

cumplimiento por los siguientes factores:

Lanzamiento de plan básico para retención con 30 minutos incluidos.

Definición de primer modelo de fuga para el producto línea básica.

Intervención de redes internas a 8 conjuntos residenciales.

Se registraron niveles de retención hasta del 64% para el segmento de micros y

pequeñas.

En general las tasas de mantenimiento de clientes se encuentran en niveles satisfactorios frente al

estándar para la categoría, a pesar de no contar con televisión en la oferta y mantener tarifas

elevadas. Se estima conveniente fortalecer el presupuesto destinado a esquemas preventivos de

fidelización.


CAMPAÑA DE MARCA 2011

Los mercados en donde opera la empresa evolucionan y son cada vez más competitivos. En este

contexto consideramos importante actualizar nuestro posicionamiento y arquitectura de marca para

encontrar un balance óptimo de identificación con esta nueva etapa que atraviesa la empresa, una

etapa de renovación y cambios trascendentales que incluye nuevos mercados, negocios y clientes

En el diagnóstico realizado, se encontró:

• Marca percibida como de experiencia y tradición, con un arraigo local, equipo humano

servicial, con un compromiso social fuerte pero tímido . Sin embargo percibida con rezago

en innovación, estática e incierta

• Necesidad de acercar la marca a las nuevas generaciones. La marca presenta un buen

desempeño en Top of Mind, pero no tiene el liderazgo en top of heart entre jóvenes

• ETB debe reinventarse y utilizar un acento emocional en su comunicación, re escribir su

posicionamiento diferenciándose de su competencia, mostrarse activa y en evolución

• Establecer una nueva estrategia de negocio y propuesta de valor única, creando ventaja

competitiva de largo plazo. Innovación empresarial impulsada por la marca

Nuevo Slogan

• Inspírate

• Que significa inspirar? Animar, sugerir, infundir, estimular, iluminar, causar, motivar

• El plan incluye: televisión, radio, prensa, revistas, vallas y pantallas, fijas y móviles, digital

(pauta en internet, buscadores, redes sociales), publicidad en centros comerciales, afiches

y tropezones para centros de servicio, stands en centros comerciales y grandes superficies


Plataforma de Comunicación


Aplicación Segmento Empresas

SERVICIO AL CLIENTE

Nivel de Servicio Telefónico

En el año 2011 se evidencia una disminución de llamadas contestadas en el Call Center como

resultado de las estrategias de cierre de ciclo para temas técnicos, soporte a técnicos, soporte

remoto, aseguramiento de solicitudes, aseguramiento de reclamos, actividades preventivas y

correctivas, además de las iniciativas de auto-atención a través de la interacción automática del

cliente con facilidades del menú de voz ( IVR) para temas como información de factura, fechas de

pago, reporte de incidencias de soporte, estado de suspensión de los servicios, ingreso semi-

automático de los daños de LB.


La disminución de llamadas y una ejecución presupuestal acorde a las necesidades del negocio

han permitido estabilizar el Nivel de Servicio de acuerdo con los parámetros regulatorios: 80/20

(atender el 80% de las llamadas antes de 20 segundos) en donde se pueden presentar algunos

impactos por incidencias masivas de soporte técnico, inconvenientes de facturación, entre otros.

Los parámetros internos y que obedecen a las necesidades de nuestros clientes son: para hogares

y micros 80/20, para clientes de valor, pymes y grandes clientes 90/10

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic2009 863.405 886.409 838.065 656.902 734.161 712.113 744.938 698.984 637.250 589.761 511.146 519.4982010 533.898 458.960 539.267 521.953 529.537 614.822 570.024 568.339 562.350 532.901 556.421 493.9972011 547.137 556.770 625.715 526.120 591.207 539.274 498.061 526.350 459.567

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CONTESTADAS

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic2009 39,61% 42,03% 35,48% 20,54% 40,83% 54,58% 62,68% 55,98% 54,94% 32,69% 32,29% 57,88%2010 43,61% 25,74% 24,24% 26,10% 24,78% 52,39% 73,59% 66,01% 67,30% 75,58% 79,33% 82,23%2011 73,54% 61,75% 61,57% 64,97% 55,85% 73,10% 77,37% 82,91% 83,18%

0,00%

20,00%

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80,00%

100,00%Nivel de Servicio Call Hogares


• Los meses sin indicador se debieron a problemas con la planta telefónica

Una de las operaciones más sensibles es la operación de hogares por el alto volumen de llamadas

que se reciben y de manera individual, cada una de ellas también ha alcanzado el nivel regulatorio

exigido por la Resolución 3066 a partir del 1 de octubre

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic2009 79,76% 77,14% 80,84% 80,66% 80,17% 74,08% 77,58% 60,16% 55,24% 73,38% 72,60% 79,41%2010 71,29% 61,63% 59,82% 73,53% 76,27% 81,25% 79,16% 72,53% 76,39% 80,49% 78,06% 82,17%2011 81,56% 80,85% 77,51% 72,61% 77,55% 82,86% 81,20% 79,64%

25,00%

40,00%

55,00%

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85,00%

100,00%Nivel de Servicio PYMES

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic2009 96,65% 93,96% 92,87% 94,02% 97,86% 98,84% 97,87% 97,14% 98,30% 98,41% 98,39% 98,59%2010 98,53% 98,05% 97,30% 98,08% 97,50% 98,63% 98,31% 98,56% 97,38% 96,41% 97,76% 96,52%2011 96,88% 98,46% 95,63% 97,81% 93,28% 95,81% 96,57%

90,00%

92,00%

94,00%

96,00%

98,00%

100,00%Nivel de Servicio Help Desk Premium


Proceso de atención semiautomática de Daños de Línea Básica

Uno de los procesos más importante y de mayor impacto en el volumen de llamadas recibidas en el

call center, es el de semi-automatiación del reporte de daños de línea básica; las llamadas son

atendidas a través del Menú de Voz (IVR) y no pasando la llamada a agente, lo cual no solo

disminuye el costo del call center, sino que agiliza el reporte por parte del cliente, se pierden

menos llamada, disminuyen los tiempos de atención, entre otros.

Proceso de prueba OutSideView

Complementando el proceso de atención de daños de línea básica, se implementó la aplicación

“outsideview” por medio de la cual se verifican los parámetros de línea telefónica y con ello se

evitan visitas a terreno innecesarias de LB lo cual genera un ahorro importante en el

desplazamiento de cuadrillas al no tener que agendar este tipo de visitas.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ene‐11 Feb‐11 Mar‐11 Abr‐11 May‐11 Jun‐11 Jul‐11 Ago‐11 Sep‐11

NS Soporte 81% 65% 67% 73% 55% 75% 79% 87% 83%

NS Solicitudes & Reclamos 73% 66% 60% 59% 53% 69% 76% 81% 84%

NS Retención 51% 27% 49% 64% 72% 85% 80% 80% 81%

NS TOTAL 74% 62% 62% 65% 56% 73% 77,4% 83% 83%

Nivel de Servicio Operaciones Hogares

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‐

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Costo mensual $ millones 709 709 856 768 818 742 661 667 509

Llamadas Recibidas (miles) 213 241 274 233 290 234 175 148 123

Nivel de Servicio 80,5% 64,1% 65,9% 72,6% 52,7% 75,3% 80,0% 86,9% 82,8%

Inbound Soporte Técnico Bogotá


Operación de Acceso Remoto

Esta operación inició de manera exitosa en el 2010 y debido a los excelentes resultados en

efectividad en la solución hacia los clientes, la mejora de la satisfacción y el ahorro en las visitas de

las cuadrillas, se amplía el número de licencias necesarias para tener un mayor cubrimiento y

atención de un volumen mayor de llamadas. El Acceso Remoto es una operación de solución en

línea con el cliente accediendo al modem del cliente de manera remota, revisando su configuración

y modificando los parámetros del mismo evitando la visita a terreno y generando una mejor

experiencia de servicio con el cliente:

Operación Atención a Técnicos

Esta operación ha venido ampliando su cubrimiento a más zonas de la ciudad y a más cuadrillas

de técnicos; el proceso asegura el cumplimiento de la visita ayudando al técnico: a ubicar al cliente

y al predio del cliente

‐

100,00

200,00

300,00

en M

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Costos Acceso remoto 126,66 111,20 112,02 92,35 93,22 140,91 163,07 183,61 173,90

Costos Cuiadrilla 247,86 213,89 243,56 202,70 194,94 219,92 276,57 283,68 262,01

Acceso Remoto


Reincidencia Soporte Técnico

Si bien el número de clientes afectados por fallas reiterativas ha venido disminuyendo en los

últimos meses hasta ahora se alcanza el nivel del año pasado; este indicador se ha visto afectado

por el aumento exagerado en el robo de cable; para disminuir el índice de reincidencia se han

realizado seguimientos con las áreas técnicas para garantizar la efectividad en la solución de la

falla en la primera visita, se realiza atención preferencia con agentes de primer nivel y se continúa

la atención mediante el proceso de Acceso Remoto, explicado anteriormente, que permite

gestionar los inconvenientes técnicos de BA de nuestros clientes contribuyendo a la solución de la

falla sin tener que visitarlos

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

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50.000

100.000

150.000

200.000


Llamadas Ofrecidas 150.516 152.015 152.228 128.449 139.761 128.072 136.421 146.771 145.438

Llamadas contestadas 147.324 150.644 135.801 121.163 136.236 124.998 132.273 143.023 143.680

Nivel de servicio 85,0% 93,4% 41,7% 66,2% 87,8% 83,1% 79,1% 82,9% 88,2%

Atención a Técnicos

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

2009 53.981 51.911 55.222 45.498 46.012 39.832 39.082 36.388 35.395 38.190 32.224 32.919

2010 23.205 22.342 21.296 23.132 21.908 21.998 24.788 27.641 30.947 34.206 36.326 33.712

2011 34.699 34.897 37.945 36.988 42.085 36.499 33.048 34.240 30.662

‐

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

REINCIDENCIA SOPORTE


Adicionalmente en Pymes se viene realizando seguimiento al impacto de las centrales que generan

un mayor nivel de reincidencia con el fin de identificar centrales críticas en las cuales se puedan

ejecutar mantenimientos que minimicen las fallas del servicio de Banda Ancha.

Efectividad Soporte Técnico

En la operación de Servicio al Cliente para Grandes Clientes es importante resaltar que los

servicios aprovisionados sobre los cuales la operación debe dar soporte técnico y atención total de

requerimientos ha pasado de 19.787 en octubre de 2010 a 25.748 en octubre de 2011, lo que

representa un incremento aproximado del 30%. Los casos / tiquetes técnicos escalados por los

clientes al Help Desk Premium (HDP) han incrementado pasando de aproximadamente 6.000

tiquetes al mes y en los casos de reclamos de facturación se ha pasado a manejar en promedio

920 tiquetes al mes. La atención de los casos técnicos y de los servicios se ha realizado con la

misma planta de personal.

Los incidentes proactivos que son casos generados desde el centro de gestión por análisis a través

de las herramientas de monitoreo y gestión, han permanecido estables generando en promedio

2.200 incidentes al mes que son informados por el Help Desk Premium (HDP) a los clientes. El

total de incidentes pasó de 5626 a 9845 por el cambio de herramienta de tiquetes (Service

Manager) y el uso de incidentes clones.

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Oct-10 Nov-10 Dic-10 Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 Sep-11Trabajados HDP SM 4794 3492 3333 3446 3671 4145 4070 4851 4244 4092 4648 5720Trabajados HDP SICC 771 861 826 939 924 993 916 1195 883 748 981 796Trabajados HDP 5565 4353 4159 4385 4595 5138 4986 6046 5127 4840 5629 6516Trabajados SEP 809 854 913 786 869 1029 855 1109 964 985 1039 998SERVICIOS 19787 20635 20887 21179 21467 21791 22183 22628 23194 23709 24370 25357


De otra parte, en la gráfica a continuación podemos ver la evolución positiva en la cantidad de

casos técnicos resueltos en primer nivel a pesar del incremento en los servicios aprovisionados,

este desempeño obedece a los procesos internos de mejora, capacitación permanente para dar

soluciones efectivas en primer nivel y ajustes internos en la operación de Help Desk Premium,

documentación de casos para mejorar la oportunidad en las soluciones técnicas a los clientes.

En cuanto a los clientes del segmento Pymes, se ha trabajado con Colvatel en el cumplimiento de

reparación de fallas antes de 24 horas y se ha logrado un incremento en la efectividad de los

cierres antes de 24 horas con lo cual se restablece el servicio en el menor tiempo posible

Retención de Clientes

Los lineamientos definidos por la Gerencia de Mercadeo y que se operacionalizan en los diferentes

canales y segmentos de la Gerencia de Servicio al Cliente han sido fortalecidos con estrategias,

capacitación y talleres que mejoran los procesos, la competencia y el compromiso de los analistas

(atención personalizada) y los agentes (atención telefónica) y que logran alcanzar las metas

definidas para cada una de las líneas de negocio logrando que a pesar del aumento de intenciones

de retiro se mantiene el porcentaje de retención


EFECTIVIDAD 2009 86,77% 86,46% 86,75% 88,08% 89,08% 90,87% 89,03% 89,89% 87,21% 83,31% 85,86% 89,18%

EFECTIVIDAD 2010 87,73% 88,56% 88,76% 87,92% 87,85% 90,29% 90,81% 90,77% 87,41% 92,15% 91,41% 87,19%

EFECTIVIDAD 2011 89,55% 88,50% 86,18% 87,95% 90,59% 91,53% 89,01% 90,81% 89,88%

80,00%

85,00%

90,00%

95,00%

Efectividad Técnica


Ene Feb Mar Abril May Jun Jul Ago Sep

RETENCIÓN 32.013 31.190 36.229 37.498 44.674 35.639 36.088 43.048 41.138

CANCELACIÓN 25.627 22.707 24.697 21.027 26.780 25.065 26.190 27.016 25.359

% Retenciones 56% 58% 59% 64% 63% 59% 58% 61% 62%

% Cancelaciones 44% 42% 41% 36% 37% 41% 42% 39% 38%

0%

20%

40%

60%

80%

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

Retenciones

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicBA 2010 63% 64% 65% 68% 66% 59% 65% 71% 73% 72% 69% 70%BA 2011 70% 73% 73% 76% 73% 70% 67% 68% 69%LB 2010 65% 61% 64% 66% 66% 58% 65% 69% 69% 64% 62% 65%LB 2011 65% 66% 67% 70% 67% 64% 63% 65% 65%LD 2010 56% 49% 52% 52% 55% 43% 48% 57% 57% 55% 54% 57%LD 2011 57% 59% 58% 59% 57% 54% 55% 58% 63%

40%

50%

60%

70%

80%

Porcentaje de Clientes Retenidos 2010 - 2011


La mejora principalmente se debe a la implementación de las siguientes estrategias de retención:

- Seguimiento puntual a la efectividad por analista y agente

- Cruces de información entre sistemas para controlar la gestión realizada sobre cada

intención de retiro

- Implementación de acciones en los centros de servicio que eran los que tenían un menor

porcentaje de retención de clientes

- Proceso de devolución de la llamada cuando se corta en mitad de la atención generando

buenos comentarios y experiencia de servicio en nuestros clientes.

- Capacitador virtual para el grupo de retenciones. Funcionalidad que se desarrolló para

reforzar los tips importantes en la gestión de retención mediante un avatar y se implementó

desde mediados de septiembre/11.

- Implementación de los cambios requeridos para cumplir con las nuevas exigencias de la

Regulación.

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 Sep-11

B.A. 42.81% 41.61% 44.81% 40.80% 40.85% 28.29% 32.04% 40.00%

L.B. 27.18% 29.68% 34.71% 33.26% 28.48% 29.17% 34.28% 44.00%

L.D. 8.00% 10.64% 16.33% 12.59% 12.41% 11.26% 14.47% 17.00%

META B. A 29% 29% 29% 29% 20% 20% 20% 20%

META L.B. 29% 29% 29% 29% 32% 32% 32% 32%

META L.D. 17% 17% 17% 17% 12% 12% 12% 12%

Efectividad en retenciones


Tiempo Medio de Espera (TME), Atención (TMA) y Respuesta (TMR)

La mejora del TME no solo es el resultado de las acciones específicas que se implementan en el

canal, sino que al tener buenos niveles de servicio en el call center, disminuye la afluencia de

clientes en los centros de servicio y ello provoca una disminución en el tiempo de espera

De manera específica la reducción en los tiempos de espera se debe principalmente a la

implementación de las ventanillas “express” para trámites y solicitudes rápidas, disminución de

clientes, cambio de equipos de cómputo, mejoramiento del desempeño de los sistemas de

información y conectividad de la red, respuesta en front de un mayor número de tipologías de

reclamación y atención preferencial en ventanillas especializadas para clientes pymes

Con éste indicador ya se da el cumplimiento legal del 80/15 (80% de los clientes atendidos en

menos de 15 minutos).

La reducción en los tiempos de atención, además de las mejoras mencionadas anteriormente, se

debe a implementación de atención preferencial a los clientes Pymes en un centro exclusivo

(sótano del centro) y al seguimiento del comportamiento de afluencia de clientes en este punto

apoyando la atención en los horarios pico con analistas de facturación.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicTME_2009 14:09 12:36 14:54 16:52 12:54 12:54 08:22 06:22 05:42 08:50 07:47 10:21TME_2010 11:53 15:52 11:41 22:32 11:41 13:05 08:39 08:09 05:41 04:26 05:22 04:55TME_2011 06:41 06:50 10:24 08:27 09:21 05:05 05:48 06:53 05:11

00:00

05:00

10:00

15:00

20:00

25:00

Tiempo medio de espera (en minutos)


En cuanto a las estrategias de mejora del TMR, se ha implementado el análisis y respuesta a

requerimientos de clientes Diamante con tiempos preferenciales, campañas enfocadas a que los

clientes reciban la respuesta a los PQR a través de correo electrónico y la digitalización de los

soportes de PQR y del proceso de correspondencia con la consecuente reducción en costos de

papelería, courrier y tiempos de respuesta y mejora del NSU dado que los clientes perciben

prontitud en la respuesta.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicTMA 2009 09:30 09:05 08:53 09:58 09:24 08:48 09:05 08:52 08:17 08:36 09:09 08:26TMA 2010 08:48 09:21 11:05 09:25 09:06 08:32 08:12 08:02 08:05 07:14 07:40 07:41TMA 2011 08:09 08:21 08:29 08:18 08:57 08:07 08:26 08:41 08:41 08:25

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00Tiempo medio de atención (en minutos)

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT

TMA < 10:00 Min 07:22 07:35 08:06 07:52 08:13 08:36 08:00 07:55 08:09 07:58

TME < 12:00 Min 06:29 08:06 08:48 08:20 08:50 04:56 06:18 07:45 06:48 06:56

02:00

04:00

06:00

08:00

10:00

CENTROS DE SERVICIO PYMES


En el segmento Pymes, se implementaron mejoras en los diferentes procesos de filtro,

escalamiento y ANSOS así como seguimiento en piso con el fin de ayudar a los analistas a

solucionar los reclamos de mayor complejidad con menores tiempos.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic2009 8,75 8,74 9,13 9,13 8,78 8,87 9,00 8,07 7,00 6,64 6,58 7,122010 8,04 7,84 7,46 7,56 7,78 9,34 8,61 7,65 7,10 7,61 8,54 8,632011 9,75 9,86 8,42 7,84 7,87 7,08 6,49 6,63 6,73

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00TMR_ETB_HOGARES (En dias)

Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Rpta Correo 922 869 609 740 857 924

Casos Back 16805 19976 16515 18636 19750 19004

0

200

400

600

800

1000

0

5000

10000

15000

20000

25000

Respuesta Correo Electronico Año 2011


Se ha desarrollado la campaña para que los clientes autoricen el envío de la respuesta a las PQR

por correo electrónico, el análisis y respuesta a requerimientos de clientes de menor complejidad

con un grupo especializado encargado del escalamiento a otras áreas desde filtro logrando mejora

en los tiempos de gestión.

En el grupo de multicanal se realizó un cambio en el proceso de atención de las PQR´s en donde

los agentes reciben, gestionan y dan respuesta ellos mismos obviando el proceso de filtro

especializado en un grupo pequeño lo cual significó una mejora importante en los tiempos de

respuesta del grupo y de la Dirección en más de un día.

Finalmente, en la operación de Grandes Clientes, se han desarrollado acciones transversales a

través de comités mensuales con áreas a las que se escalan casos como son los grupos de AVE,

Ventas, Cartera, Facturación e Informática con el fin de garantizar una mejor atención y menores

tiempos de respuesta.


2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00TMR_ETB_PYMES (En dias)


Generación de Duplicados

La Implementación de expedición cupones de pago en Cades, Supercades y Centros de servicio

en conjunto con el aplicativo web de consulta y paga a través del Portal de ETB ha generado la

disminución de duplicados, optimización de recursos y efectividad del flujo efectivo (Mayor recaudo

por la prontitud del pago).

Desde Mayo de 2011 cuando se implemento el módulo cupón de pago, se han generado

aproximadamente 30.600 Tirillas y Cupones de pago. De esta forma hemos disminuido la

expedición de duplicados apoyados en la campaña de educación al cliente y sensibilizándolos en

la cultura del autoservicio.


1,00

2,00

3,00

4,00

5,00TMR_ETB_GRANDES CLIENTES (En Dias)

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2009 21.290 20.517 18.647 20.840 21.715 20.426 19.277 20.453 16.762 15.472 13.608 15.924 2010 15.363 12.332 10.356 11.723 10.684 9.702 10.106 7.954 9.034 10.228 8.668 9.104 2011 8.504 9.695 8.865 9.645 10.061 8.950 5.809 5.774 4.972

0

6.000

12.000

18.000

24.000

30.000

HISTORICO DUPLICADOS


Peticiones, Quejas, Reclamos – PQRs

Comparado el período enero septiembre del año 2010 con el mismo periodo del año 2011, se ha

presentado un incremento de 7.73.% en los PQRs en el consolidado de todos los segmentos,

donde las principales causas son:

- Exclusión de IVA para los estratos 1, 2 y 3

- No aplicación de promociones y descuentos

- Cobro errado del plan de facturación

- Servicio cancelado que continua facturando

- Cobro errado del plan de datos y de factores multiplicadores de enlaces

MAY JUN JUL AGO SEP OCT

TIRILLAS CADES VIRTUALES 4.074 2.799 1.990 2.060 1.387 1.200

CUPONES CS Y RED CADE 772 1.532 2.388 6.158 7.516 8.849

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

CIFRAS DE TIRILLAS Y CUPONES DE PAGO


Los reclamos de facturación que acceden a favor de los clientes implican el correspondiente abono

de la factura; en los primeros nueve meses del año 2011, se ha presentado un incremento de

5.02% en los valores descontados comparado con el mismo periodo del año 2010, ocasionado por

las tipologías mencionadas anteriormente, pero los montos han sido inferiores a los años

anteriores


2009 39.210 29.617 40.872 42.771 37.106 38.470 39.914 32.976 32.944 33.054 28.698 28.927 2010 28.046 28.106 33.315 30.593 31.891 28.295 29.163 27.894 28.570 27.153 31.047 25.413 2011 27.453 30.829 37.613 30.742 37.249 29.028 31.722 32.503 29.278 Meta 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000

20.000

30.000

40.000

50.000

PQR's 2009 - 2011

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic2009 807 499 1.222 2.415 862 1.065 893 681 687 698 629 684 2010 568 787 990 739 746 663 724 734 716 662 760 780 2011 956 898 953 758 862 642 694 699 542

$ 0

$ 500

$ 1.000

$ 1.500

$ 2.000

$ 2.500

Millo

nes

ABONOS SAAW


Reincidencia en reclamación

Desde el mes de agosto de 2010 se modificó el proceso de reincidencia, centrándose en los casos

de facturación que acceden a favor de los clientes y se implementó la gestión de Aseguramiento de

reclamos que permite identificar causas raíz de reclamación para gestionar con las diferentes áreas

planes de acción de mejora en los procesos previos a la facturación.

Es importante destacar las actividades de aseguramiento preventivo y correctivo sobre trámites y

reclamos que se viene gestionando con los grupos de apoyo (back). Estas actividades están

centradas en corregir las inconsistencias que se presentan en las transacciones ya sean originadas

por fallas en el sistema o por fallas de gestión en las diferentes áreas operativas y definir

estrategias con miras a disminuir reclamos, controlar reincidentes e identificar mejoras en los

procesos y los sistemas. El proceso de aseguramiento de reclamos se ha ido fortaleciendo de

acuerdo a las acciones de mejora que se han requerido para disminuir la reincidencia de reclamos

por facturación y para tal efecto se complementó con el proceso de abonos futuros que deben

aplicarse en la factura con la prioridad y oportunidad requerida para evitar una nueva reclamación

de los clientes.

De otro lado, se cambió el modelo de atención de los clientes TOP donde los analistas realizarán

seguimiento a los clientes reincidentes, clientes de valor y clientes críticos de las Coordinaciones

de ventas con el objetivo de mejorar la relación con el cliente y con el asesor comercial, esto para

el segmento Corporativo.


2009 6.575 5.817 8.676 9.676 8.695 7.851 7.617 6.253 5.757 5.782 5.055 5.511

2010 5.193 5.265 6.285 5.603 5.867 5.713 5.974 5.623 5.582 5.430 6.025 5.370

2011 3.679 3.175 4.396 4.653 4.896 3.602 3.645 3.516 3.214

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

Volumen deClientes Reincidentes 2009 - 2011


Así mismo, se vienen realizando unificación de criterios de atención de reclamos entre los canales

con el fin de minimizar reclamos mal gestionados y los respectivos recursos de reposición.

De igual manera y con el propósito de evitar los reclamos de los clientes se continúa ejecutando el

procesos de aseguramiento de trámites y en con el concurso de la Vicepresidencia Financiera e

Informática, se ha logrado identificar y disminuir el número de transacciones inconsistentes que

eventualmente podrían generar reclamaciones.

Para los Grandes Clientes resulta de gran importancia la oportunidad y la efectividad con la cual

sus reclamos son gestionados y por ello se continua trabajando en mejorar día a día dicho

indicador.

7,00%

9,00%

11,00%

13,00%

15,00%


% Tramites 10,29% 13,03% 10,49% 12,44% 8,54% 9,13% 7,19% 7,20% 7,60%

% Inconsistencia en Tramites Asegurados

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC24 HORAS 2009 88,73% 89,20% 87,43% 87,30% 87,42% 68,29% 83,39% 70,50% 76,68% 84,36% 88,52% 76,02%24 HORAS 2010 86,01% 83,21% 76,82% 74,51% 83,80% 76,63% 75,26% 82,84% 80,25% 83,60% 82,25% 84,19%24 HORAS 2011 87,94% 86,12% 84,59% 79,48% 75,16% 81,93% 81,14% 80,66% 84,83%24 HORAS ENVIO CARTA 88,46% 86,94% 85,59% 80,05% 75,71% 82,23% 81,75% 81,60% 85,25%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Efectividad Reclamos de Facturación


Este indicador nos muestra la cantidad de casos atendidos relacionados con reclamos de

facturación que son resueltos en un tiempo máximo de 24 horas, podemos identificar un

desempeño satisfactorio del indicador al mantenernos por encima del 80 % en promedio durante el

año 2011 dando las respuestas a los clientes. Lo anterior, considerando la complejidad de las

soluciones de comunicaciones y la forma en que se tarifican así como el incremento de casos.

Desistimientos:

Si bien se han implementado varias estrategias para contener el volumen de reclamos,

reincidencias y recursos, sigue existiendo la necesidad de fortalecer y dar continuidad al proceso

de desistimientos; es así como durante el año 2011 se han trabajado 248 clientes por el proceso

de desistimentos de los cuales se logró que desistieran 136 clientes con un valor aplicado de

$52.112.000 y evitar una posible sanción por valor de $ 3.661.000.000.

Desarrollo y potencialización de Canales de Atención Respondiendo a las nuevas tendencias del mercado y el perfil de los clientes actuales y futuros de

ETB, se ha fortalecido el canal del Chat y se han implementado el canal de Video Llamada y

Redes Sociales / FaceBook; en desarrollo se encuentran: aplicación para móviles, redes sociales /

Twitter, centro de servicio virtual y megacentros

La imagen a continuación ilustra el nuevo Chat a través del cual se atiende en línea todo tipo de

requerimientos y solicitudes de los clientes:

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

CASOS TRABAJADOS 15 34 39 26 27 32 16 40 19

DESISTIDOS 6 11 16 16 19 17 11 26 14

VALOR APLICADO AL CLIENTE $ 1.250.000 $ 3.926.000 $ 3.561.000 $ 16.330.000 $ 3.413.000 $ 2.727.000 $ 4.924.000 $ 7.425.000 $ 8.556.000

POSIBLE SANCION $ 150.000.000 $ 275.000.000 $ 400.000.000 $ 400.000.000 $ 503.000.000 $ 450.000.000 $ 291.000.000 $ 689.000.000 $ 503.000.000

$ ‐

$ 150.000.000

$ 300.000.000

$ 450.000.000

$ 600.000.000

$ 750.000.000

0

10

20

30

40

50Desistimientos


De igual forma se presenta la imagen de la Video Llamada en donde los agentes portan los

mismos uniformes que los asesores de los Centros de Servicio de atención personalizada


La cuenta de Servicio al Cliente en FaceBook se denomina “Soluciones ETB Hogares” para poder

gestionar los casos de servicio que son publicados por los fans en el muro de la página, se

definieron los procesos y el protocolo de servicio a utilizar para proyectar una imagen muy positiva

del servicio de ETB; la Fanpage está en proceso de estabilización para probar la efectividad de los

procesos diseñados y una vez se tenga el tema controlado se realizará la apertura de la cuenta en

Twitter. Con la participación en Redes Sociales también estamos cumpliendo las directrices

regulatorias establecidas en la Resolución 3066

Ventas y Ferias

El canal de atención personalizado es no solo un canal de servicio sino también de ventas a nivel

del segmento hogares; A septiembre las ventas de la Operación sobrepasan los $1.300 millones.


La efectividad en ventas se debe a la agresividad comercial del canal personalizado. Toma de

conjuntos residenciales, centros comerciales, toma de filas en red Cade, asignación exclusiva los

sábados de personal en al red Cade solo para actividad comercial y venta cruzada en ventanilla.

Durante el año 2011 conjuntamente con la Alcaldía Mayor de Bogotá ETB ha participado en 12

Ferias de Servicio al Ciudadano, cuyo objetivo es acercarnos a la comunidad, tener presencia

corporativa ofreciendo productos y servicios, gestionar requerimientos de nuestros ciudadanos y

apoyar el programa de responsabilidad social de la Alcaldía Mayor de Bogotá


Meta Pers. 2011 (Con Chìa) $ 109.135. $ 181.892. $ 200.082. $ 186.712. $ 186.712. $ 168.040. $ 186.945. $ 93.750.0 $ 93.750.0 $ 93.750.0

VENTA Pers. 2011 (Con Chìa) $ 123.400. $ 194.517. $ 229.841. $ 177.728. $ 179.312. $ 114.123. $ 87.881.8 $ 119.023. $ 113.225. $ 75.591.9

%CUMP. PERS. 2011 (Con Chìa) 113,07% 106,94% 114,87% 95,19% 96,04% 67,91% 47,01% 126,96% 120,77% 80,63%

0,00%

30,00%

60,00%

90,00%

120,00%

150,00%

$ -

$ 50.000.000

$ 100.000.000

$ 150.000.000

$ 200.000.000

$ 250.000.000


Nivel de Satisfacción del Usuario

Como resultado de las acciones implementadas a través de equipos transversales de las diferentes

vicepresidencias de ETB, acciones que se gestaron desde el año 2008 y que han venido

desarrollándose y fortaleciéndose de manera continua para entregar a los clientes un servicio de

calidad, se ha mejorado y estabilizado en estos últimos 2 años el Nivel de Satisfacción del Usuario

en 78% en el nivel general de este indicador. Actualmente el estudio de Nivel de Satisfacción se

está realizando por parte del Centro Nacional de Consultoría y está pendiente la entrega de su

resultado

Adicionalmente a la medición anual del Nivel de Satisfacción, se realizan encuestas permanentes

en la operación de Grandes Clientes y Pymes, encuestas que nos permiten medir el grado de

satisfacción de los clientes con respecto a la atención que están recibiendo en los canales

establecidos para dicho propósito en donde se evidencia la evolución positiva de los niveles

alcanzados; la mejora que se presenta se logra a con la ejecución de estrategias como:

- Escucha activa de llamadas, realizadas semanalmente en donde se analiza en detalle y se

identifican todas las inquietudes de los clientes y las mejoras potenciales de servicio

- Implementación de campañas de educación al cliente en el manejo de las opciones del

Menú de Voz (IVR) cuando ingresa a la operación equivocada

- Validación del reporte de las fallas de línea básica que agilizan la atención de la llamada

57,49%

67,01%68,82%

75,06% 74,59% 75,19%

72,11% 71,25%

75,03%

78,71% 78,14%

50%

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2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Comportamiento NSU 2000-2010


- Refuerzo del proceso de concientización en los equipos de trabajo sobre el valor del

cliente, la importancia de mantener niveles altos de satisfacción dando respuestas

oportunas y de calidad.

Otras Mejoras:

Durante el año 2011 se han desarrollado proyectos al interior de la operación de grandes clientes

mejorando la atención que ETB brinda:

1. Procesos de soporte y atención herramienta Service Manager: se desarrollaron todos los

procesos para garantizar el soporte y atención de los clientes del segmento utilizando la

nueva herramienta Service Manager, manejo de interacciones, incidentes, cambios,

documentación e identificación de los clientes y servicios en la herramienta.

2. Actualización informes de disponibilidad mensual: se generaron los informes de

disponibilidad por servicio para datos, internet dedicado y data center desde noviembre de

2010 a mayo 2011 para aplicar los descuentos por indisponibilidad que le corresponden a

cada cliente. Se mejoró el proceso de documentación y generación del informe mensual

de disponibilidad por servicio a partir de junio de 2011.

3. Migración tecnológica de la planta telefónica de Grandes Clientes: se realizó la

actualización de la planta telefónica teniendo beneficios como medición de indicadores de

nivel de servicio reales por skill, monitoreo en línea de llamadas, intrusión, grabación de

llamadas, entre otras facilidades.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep

Soluciones Empreriales GC 79,82% 68,78% 83,02% 74,80% 80,00% 79,00% 80,01% 86,04% 84,56%

Help Desk Premiun 74,38% 79,89% 76,19% 74,76% 81,00% 82,00% 81,00% 82,01% 83,90%

Help Desk Pymes 87,80% 88,00% 85,00% 86,20% 86,40% 81,76% 80,52% 81,77% 84,80%

Soporte Corporativo 80,30% 79,50% 77,00% 76,40% 80,10% 80,38% 79,43% 79,40% 80,05%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

NSU INTERNO


4. MEN: se implementó la mesa de ayuda del proyecto conexión total del Ministerio de

Educación Nacional que permite garantizar la atención y cumplimiento de indicadores

exigidos por el ministerio. Además, se atienden otras gobernaciones y secretarías que

tienen el mismo esquema de solución e indicadores.

5. Registraduría Nacional: se implementaron todos los procesos de atención y soporte para

los servicios de datos, internet, seguridad y data center para la jornada electoral 2011.

6. Atención reclamos de facturación datos: se han implementado todos los procesos para la atención

y soporte a clientes de datos que fueron migrados a facturar por Revchain.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GERENCIA DE RELACIONES INTERINSTITUCIONALES

1. Consolidar las relaciones con el gobierno nacional y distrital.

2. Enlace con el Congreso y Concejo y demás organismos de control político.

3. Establecer alianzas institucionales que beneficien a la compañía.

4. Ser reconocidos como una Empresa Socialmente Responsable por nuestros Grupos de

Interés.

5. Sostener una comunicación permanente y transparente con todos nuestros Grupos de

interés.

6. Fortalecer y posicionar el Programa de Masificación de TIC.

FUNCIONES GERENCIA DE RELACIONES INTERINSTITUCIONALES

- Desarrollar la estrategia de reputación corporativa basado en los compromisos con cada

grupo de interés.

- Generar políticas de relacionamiento con cada grupo de interés.

- Gestionar de forma sostenible los Portales Interactivos.

- Diseñar e implementar el Plan de Responsabilidad Social de ETB.

- Gestionar las comunicaciones externas: Manejo de medios de comunicación y monitoreo

de medios.

- Gestionar la comunicación interna: Al día con nuestro Presidente.

Resultado, Logros y Retos a 31 de octubre de 2011

El presente informe recopila la gestión realizada por los tres grupos que conforman la Gerencia:

Responsabilidad Social, Comunicación corporativa y Masificación de TIC.


Es importante resaltar que la Gerencia se constituyo como tal a partir del mes de Octubre de 2011

aunque la gestión de los grupos que la componen ya se venía desarrollando. Esta gerencia se creó

con el propósito de:

- Generar una estructura básica que diera relevancia a la labor de relacionamiento, la cual

es estratégica para la compañía, tanto a nivel interno como externo.

- Visibilizar resultados de la compañía tanto a nivel interno y externo.

- Dar legitimidad a las Relaciones Interinstitucionales.

- Mejorar el involucramiento con las demás áreas de la organización.

A continuación se presentan la gestión y los resultados de los grupos mencionados anteriormente.

Gestión Responsabilidad Social

Logros y Resultados

ETB consciente de la importancia de la Responsabilidad Social como un factor de sostenibilidad y

competitividad, estableció los siguientes objetivos dentro del marco estratégico para el período

2010 – 2012:

Los objetivos anteriormente descritos se deben estar fundamentados en la gestión de la relación

con los grupos de interés, la ética corporativa como base de la toma de decisiones, y la promoción

y el respeto por los Derechos Humanos.

Objetivos estratégicos de Responsabilidad Social en ETB

Relacionamiento con Grupos de interés

Ser reconocidos como una “Empresa Socialmente

Responsable” por nuestros grupos de interés

Ética corporativa

Derechos Humanos

Implementar transversalmente el sistema de Responsabilidad

Social en ETB


Para apalancar el cumplimiento de los objetivos estratégicos se está llevando a cabo la

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN ETB, como un

proyecto funcional que busca diseñar e implementar un sistema de responsabilidad social empresarial a través de la generación de una “cultura responsable” que contribuya a la

competitividad de la organización y así garantizar la integración y continuidad de las prácticas

responsables que ya existen en la compañía, y a su vez generar nuevas iniciativas que nos

permitan SER RECONOCIDOS COMO UNA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE por

parte de nuestros grupos de interés.

La gestión de Responsabilidad Social durante el segundo semestre de 2011 se ha enfocado al

desarrollo del Proyecto Funcional – Implementación del Sistema de Responsabilidad Social

Empresarial-, como plataforma para una gestión integral de la Responsabilidad Social, a la fecha

del presente informe el proyecto tiene un nivel de ejecución del 71%.

Una de las principales actividades de dicho proyecto es establecer la percepción actual que tienen

los grupos de interés de ETB como una Empresa Socialmente Responsable, la actividad de

Relacionamiento que inicio en el mes de Julio del presente año; se ha llevado a cabo mediante dos

herramientas:

• Diálogos en doble vía con nuestros grupos de interés donde se ha propiciado una

construcción colectiva sobre la Gestión Responsable de ETB.

• Encuesta por grupo de interés, estructurada bajo los temas fundamentales de la Norma

Internacional ISO 26000 y los Principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

Actualmente se han finalizado los diálogos con los grupos de interés: Trabajadores, contratistas,

comunidad y sector, y se encuentran por realizar los diálogos con los grupos de interés: Clientes,

Estado y Accionistas.

A continuación la información de los grupos de interés gestionados:


Tabla 1. Total de grupos de interés encuestados

Estos resultados constituyen la base para construir el indicador del objetivo estratégico de

Responsabilidad Social de SER RECONOCIDOS COMO UNA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE POR NUESTROS GRUPOS DE INTERÉS, que promediando los datos arrojados

hasta el momento muestran que el 67% de nuestros grupos de interés considera que somos una

Empresa Socialmente Responsable resultado que nos obliga a seguir comprometidos con el

establecimiento de las mejores relaciones con nuestras partes interesadas y contribuir a la

sostenibilidad de la compañía.

59%

71%

88%

50%

11%

3% 2%6%

30%23%

8%

31%

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50%

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80%

90%

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Responsable?

Si

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A veces

Ns/Nr

Grupos de Interés Total encuestados

Trabajadores 450

Contratistas 90

Comunidad 3011

Sector 16


De igual forma para lograr el cumplimiento del segundo objetivo estratégico de Responsabilidad

Social de Implementar transversalmente el sistema de Responsabilidad Social en ETB, en el

segundo semestre del año se ha trabajado en la consolidación de la Mesa de Responsabilidad Social11 donde se han concentrado los esfuerzos en la capacitación de los delegados de la mesa y

la planeación estratégica de la misma con el propósito de tener claridad sobre el aporte de este

mecanismo tan importante en la Gestión de la Responsabilidad de ETB. Las actividades han sido

las siguientes:

Sensibilización Mesa de Responsabilidad Social

El 13 de Julio de 2011 se dio inicio a la primera fase de sensibilización en Responsabilidad Social a

los miembros de la Mesa y otros grupos de interés de la compañía, con el fin de lograr una mayor

comprensión y apropiación del concepto de responsabilidad social y los temas asociados.

Esta sensibilización consta de tres fases, como se muestra a continuación:

Autoevaluación para medir el desempeño frente a los 10 principios del Pacto Global.

Esta herramienta se desarrollo con la participación y el conceso de siete (7) delegados de nueve

(9) vicepresidencias con el propósito de dar mayor transparencia y objetividad al ejercicio.

Los resultados de la autoevaluación muestran un desempeño bajo relacionado con las prácticas

que deberíamos implementar en materia de Derechos Humanos y Lucha contra la corrupción,

11 Mesa de responsabilidad social ETB: Espacio de diálogo, intercambio de información, visibilización de buenas prácticas, generación y apoyo a las iniciativas de Responsabilidad Social en ETB. Su objetivo principal es contribuir a la transversalización de la Responsabilidad Social en la compañía.

Fase 1

La RS y la persona

Fase 2

La RS y la cultura

organizacional

Fase 3

La RS y la empresa


estos resultados no significan que ETB sea una compañía donde no se respeten los derechos

humanos y mucho menos donde existan graves problemas de corrupción. Lo que éste desempeño

refleja es que la compañía debe trabajar de manera explícita en la promoción y protección de los

Derechos Humanos, pues actualmente se desarrollan actividades que los promueven y protegen

pero no de manera explícita y directa. Y frente a la Lucha contra la corrupción debemos enfocar

más nuestros esfuerzos en materia de prevención de actos de corrupción, blindaje de los procesos

susceptibles a estos hechos y hacer seguimiento permanente.

Teniendo en cuenta los resultados la Gerencia de Relaciones Interinstitucionales por medio del

Grupo de Responsabilidad Social entregó a consideración de la Presidencia de la compañía la

propuesta de un Programa de Derechos Humanos y Modelo de Ética Corporativa que le permitan a

nuestra organización mejorar la gestión responsable de cara a sus Grupos de Interés.


Definición de la misión, visión y concepto de Responsabilidad Social en ETB.

Al igual que en el ejercicio anterior todos los resultados de las actividades desarrolladas con la

Mesa son logrados en consenso y producto de la construcción colectiva, bajo el liderazgo y

facilitación del Grupo de Responsabilidad Social.

Visión:

“En el 2014 seremos: ‐ Un grupo asesor de la alta gerencia para orientar la toma de decisiones con un

enfoque socialmente responsable.

‐ Ser un centro de gestión del conocimiento en Responsabilidad Social en ETB.

‐ Generar lineamientos para una gestión por procesos orientada a la gestión

responsable.

‐ Ser un motor de transformación para la Compañía.

‐ Modelo de buenas prácticas de Responsabilidad Social para nuestros grupos de

interés.

Concepto de Responsabilidad Social en ETB

“La Responsabilidad Social en ETB es un compromiso que asumimos más allá de lo legal con una gestión ética y transparente que se refleja en la interacción con nuestros


grupos de Interés, de esta forma lograr el equilibrio en los ámbitos económico, social y

ambiental, contribuyendo a aumentar el valor de la Compañía”.

Retos

El principal reto del Grupo de Responsabilidad Social es lograr la integración de todas las

vicepresidencias y los procesos de la compañía en la construcción de una Empresa Socialmente

Responsable y perdurable en el tiempo. De igual forma mantener el respaldo de la alta gerencia a

través de resultados tangibles, que se reflejan en un mejor relacionamiento con nuestros Grupos

de interés y el aporte a la reputación de la compañía.

Así mismo se constituye otro gran reto finalizar la Implementación del Sistema de Responsabilidad

Social en Mayo de 2012, con el fin de iniciar la labor de consolidación del Modelo de

Responsabilidad Social en ETB.

Gestión Comunicación Corporativa

La gestión de la comunicación corporativa que se está llevando a cabo desde el mes de

septiembre del presente año, se ha enfocado a dar mayor visibilidad interna y externa a los temas

estratégicos de la compañía. A nivel interno a través de “Al día con nuestro Presidente” el

propósito ha sido informar y hacer participes a todos nuestros trabajadores de los acontecimientos

más importantes de manera oportuna, lo cual era una necesidad sentida que ellos manifestaban en

todos los espacios. Y de manera externa, comunicar a los medios nuestros programas estratégicos

más importantes para demostrar la vigencia de nuestra compañía en el mercado. Los principales

temas reportados en medios han sido los siguientes:


Temas medios de comunicación

Durante este mes la agenda informativa de la empresa hacia medios de comunicación estuvo

relacionada con las siguientes temáticas:

• Alianza entre ETB y EMC: Alianza Tecnológica para mantener La plataforma de

almacenamiento de datos VNX, Symetrix y Clariion de EMC.

• Lanzamiento de CLOUD NINE: Juego de rol en línea en el marco de SOFA (salón del

ocio y la fantasía).

• Concurso SOY GRANDE: Concurso liderado por la Vicepresidencia Comercial dirigido al

segmento de Pymes, para fortalecer y fidelizar este nicho de clientes.

• Reconocimiento GOOD WILL: Reconocimiento del Reputation Institute como la

empresa con mejor reputación en el sector de las telecomunicaciones del país.

• ETB aliado tecnológico de la Registraduría para las elecciones: Comunicar el papel

estratégico y el aporte tecnológico de ETB para respaldar la entrega de resultados

electorales.

• Apertura de Portales Interactivos en Ciudad Bolívar: Visibilizar el aporte realizado por

ETB a la comunidad bogotana a través de los Portales Interactivos y la oferta de cursos

de informática para los habitantes de este sector.

• Firma de acuerdo de Intención para fortalecer las empresas públicas de Telecomunicaciones: Entre los alcaldes de Bogotá, Medellín y Calí.

En las gráficas a continuación se muestra el registro en medios por ciudades, en prensa, radio, tv e

internet y su incidencia económica, es decir la inversión que le hubiera representado a la compañía

haber pautado en esos medios de comunicación.

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El País $ 32.894.800 10,98% 18

IT Manager $ 21.764.156 7,27% 5

Semana $ 18.420.000 6,15% 2

El Colombiano $ 12.015.900 4,01% 20

Portafolio $ 11.441.050 3,82% 21

El Periódico $ 9.692.870 3,24% 6

El Espectador $ 9.606.450 3,21% 8

Nuevo Siglo $ 6.929.850 2,31% 5

El Mundo $ 5.098.154 1,70% 4

Publicidad & Mercadeo (P&M) $ 2.531.250 0,85% 1

Diario de Occidente $ 2.236.500 0,75% 2

Publimetro $ 1.965.000 0,66% 3

La Opinión $ 1.845.000 0,62% 1

Hoy Diario del Magdalena $ 1.330.560 0,44% 4

El Espacio $ 1.128.000 0,38% 1

El Nuevo Día $ 952.000 0,32% 4

El Heraldo $ 922.500 0,31% 4

La Libertad $ 904.000 0,30% 3

ADN Cali $ 818.400 0,27% 1

Extra $ 600.000 0,20% 2

La Verdad $ 514.500 0,17% 2

Dinero $ 512.676 0,17% 1

El Universal $ 448.902 0,15% 1

Voz $ 261.120 0,09% 2

Diario Mío $ 135.450 0,05% 1

Crónica del Quindío $ 135.360 0,05% 1

Llano 7 Días $ 100.000 0,03% 1

TOTAL $ 299.524.519 100% 180

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$ 210.000

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• Durante el mes de octubre la empresa tuvo una alta exposición en medios debido al

proceso electoral que se vivió en el país, por una parte los candidatos a la alcaldía y

Concejo de Bogotá fueron interrogados sobre su posición frente al futuro de la empresa.

• Para el proceso electoral la responsabilidad de ETB como aliado tecnológico tuvo un

amplio registro en la prensa dado los antecedentes negativos que tuvo la Registraduría en

la entrega de resultados en el año 2010.

• Aunque no se tuvo un gran registro en medios, salvo algunos comentarios en radio y en

prensa escrita acerca del éxito de ETB como aliado tecnológico de RNEC, los medios

destacaron objetivamente la labor de la Registraduría donde implícitamente estaba ETB lo

que genera una imagen muy positiva frente a eventos de gran envergadura para el país.

• La firma del acuerdo de intención entre los alcaldes de Bogotá, Medellín y Santiago de

Cali, tendiente a afrontar los retos que exige el sector de telecomunicaciones en procura

de la defensa del patrimonio público, tuvo gran impacto en los medios y en las notas se

mencionaba la participación de ETB, UNE Y EMCALI.

• El mayor registro en televisión lo tuvimos con los temas de SOY GRANDE y el lanzamiento

de Cloud Nine, principalmente en Canal Capital, City T.V, CableNoticias y RCN.

• Un tema que tuvo registro y que genero rumores fue lo relacionado con la información

sobre la “posible compra de TELERED” por parte de la empresa.

• En prensa los mayores registros se mantiene en El Tiempo, La República, El País,

Portafolio y un incremento en El Colombiano.

• En radio se mantiene el registro en los medios tradicionales RCN y Caracol Radio.

• Total de incidencia económica en todos los medios es de $1.014.957.288 millones de

pesos.

• Los otros temas en los que ETB tuvo un registro indirecto fue con el desarrollo del

Congreso de ANDICOM y El taller internacional de Regulación.

• A nivel general los demás operadores registraron con temas comunes como regulación,

ANDICOM, las propuestas de los candidatos en las regiones frente a las

telecomunicaciones.

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Nuevos proyectos de acceso

Para dar cumplimiento a la estrategia nacional “Vive Digital” promovida por el MINTIC, se crea

“Vive Digital Regional”, la cual busca llevar a un siguiente nivel de madurez a los Territorios

Digitales y alinearlo con las nuevas políticas de gobierno.

Igualmente, pretende apoyar los planes de gobiernos departamentales y municipales, así como sus

planes de competitividad y desarrollo, a través de la cofinanciación de proyectos que promuevan la

innovación regional y el desarrollo tecnológico a través de las TIC. Para lograrlo, promueve

sinergias entre el sector público, el sector privado y la academia.i

Aprovechando su experiencia como gestor de Territorios Digitales, ETB en alianza con dos

gobernaciones y el Gobierno Distrital, formuló las propuestas que a continuación se describen junto

a sus respectivos resultados:

Cundinamarca Vive Digital

‐ Convenio aprobado: No. 590 de 2011 por $5.826.000.000

o Aporte MINTIC en efectivo: $3.638.000.000

o Aporte Gobernación de Cundinamarca en efectivo: $100.000.000

o Aporte Gobernación de Cundinamarca en especie: $2.000.000.000

o Aporte ETB en especie: $88.000.000

‐ Proyectos

o Implementación de 60 zonas WIFI en municipios

o Conectividad Zonas WIFI

o Suministro de 86 Tableros digitales para instituciones públicas

o Capacitación en Gobernabilidad Electrónica (*)

o Programas de capacitación en TIC a funcionarios de las alcaldías en E-Ciudadano

o Implementación de 7 Portales Interactivos actuales

‐ Estado: Firmado el 29 de Junio de 2011

‐ Duración: Hasta 15 de Junio de 2012

(*) Los recursos destinados para estas capacitaciones por parte del MINTIC ($1.152.000.000)

aseguran la sostenibilidad del proyecto por el tiempo de duración del convenio.


Boyacá Vive Digital



o Aporte Gobernación de Boyacá en efectivo: $1.020.155.812

o Aporte ETB en especie: $38.606.232

‐ Proyectos

o Plan de apoyo para conectividad de la LAN Municipal (30)

o Implementación de zonas WiFi en veinte (20) puntos

o Piloto de un sistema de telemedicina en Boyacá

o Servicio de capacitación itinerante

o Certificación E-Citizen

o Alfabetización Digital

o Diagnóstico del estado en uso y apropiación de las competencias TIC dentro de las

MiPyMES del sector turismo y agroindustria

o Componente de tecnocentros

o Divulgación

‐ Estado: Firmado el 29 de Junio de 2011

‐ Duración: Hasta 15 de Junio de 2012

Bogotá Vive Digital



o Aporte Distrito Capital en especie: $2.300.846.248 (*)

‐ Proyectos

o Conectividad inalámbrica

o Capacitaciones en Gobernabilidad electrónica (**)

o CADES virtuales

o CDATICS

o Portales Interactivos (Nuevos y actuales)

o Capacitaciones en Alfabetización en informática (**)

o Aulas digitales

(*) Los aportes en especie incluyen los bienes del convenio 0350 de 2009 (Ciudad Bolívar Localidad Digital)

(**) Los recursos destinados para estas capacitaciones por parte del MINTIC ($812.240.000) aseguran la sostenibilidad del

proyecto por el tiempo de duración del convenio.

‐ Estado: Pendiente de firma

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Las cifras correspondientes a la ejecución presupuestal y gestión del primer semestre

de 2011 se resumen en la siguiente gráfica:

La meta para el primer semestre de 2011 fue recaudar (Total Ingresos) mínimo el 75%

del total de egresos. El resultado de la relación entre el total de ingresos y el total de

egresos corresponde a 86.43%, dando como cumplimiento del indicador de

sostenibilidad para ese periodo de tiempo un total de 115.24%.

Cabe recordar que el seguimiento del indicador de Sostenibilidad se hace de forma semestral y

acorde a lo reportado en los Indicadores de gestión de ETB.

Nuevo Producto / Servicio

Consiste en la formulación y desarrollo de nuevos productos, negocios o servicios para la

Empresa, apuntando al objetivo estratégico de “Contribuir con la generación de nuevos negocios,

productos y servicios apoyado en la experiencia de Masificación de TIC”. Las formulaciones y

avances respecto a este indicador se pueden ver a profundidad en el capítulo 4 del presente

informe.

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Convenios y alianzas en ejecución y prorrogados

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• CONVENIO INTERADMINISTRATIVO DE COLABORACIÓN METROVIVIENDA_09

• INSTITUTO DISTRITAL PARA LA RECREACIÓN Y EL DEPORTE (IDRD)_001

• SENA_01 derivado del 0026

• JUAN BOSCO OBRERO_01

• INSTITUTO SAN PABLO APOSTOL_01

• SECRETARIA GENERAL DE LA ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA_2212100_410

• FUNDACIÓN ICDL COLOMBIA_12

• FONDO DE DESARROLLO LOCAL DE TEUSAQUILLO_15

• OFICINA DE LA NACIONES UNIDAS CONTRA LA DROGA Y EL DELITO EN

COLOMBIA (UNODC)_86

• AGENCIA PRESIDENCIAL PARA LA ACCIÓN SOCIAL Y LA COOPERACIÓN

INTERNACIONAL ACCIÓN SOCIAL_03

• CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ_04

• FEDERACIÓN COLOMBIA ES PASIÓN, MICROSOFT

• CORPORACIÓN EMPRESARIAL CARRERA S.A.

Convenios y alianzas liquidadas o en proceso de liquidación con terminación en 2011

• FONDO DE DESARROLLO LOCAL DE LOS MÁRTIRES

• INSTITUTO PARA LA ECONOMÍA SOCIAL (IPES)

• FONDO DE DESARROLLO LOCAL DE LOS MÁRTIRES

• INSTITUTO DISTRITAL DE TURISMO (IDT)

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• Fondos de Desarrollo Local

• IPES

• IDPAC

• IDT

• METROVIVIENDA

• IDRD

• Secretaría General Alcaldía Mayor de Bogotá

• SENA

• Fundaciones

Resumen indicadores 2011 (No incluye información de CBLD)

o 53 Portales Interactivos en funcionamiento

o 796 Equipos de computo o 1.416.526 Horas de uso

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Detalle del proyecto:

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Detalle del proyecto:

Eje de Usos y Apropiación

Subproyecto de Fortalecimiento Empresarial. Desarrollo de una estrategia orientada a

fomentar el uso y apropiación de las TIC para mejorar la productividad y competitividad de

las micro, pequeñas y medianas empresas de la localidad:

• Empresarios a impactar en 2011: 80 (Meta asociada a la ejecución de recursos

amparados por la Adición 5).

Subproyecto Alfabetización Digital. Es una iniciativa que busca promover el uso

productivo de Internet mediante la oferta de cursos de capacitación en diversos temas:

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Recursos comprometidos para 2011/2012

Adición 5

• Alcaldía Mayor de Bogotá – Secretaría General: $200.000.000

• Secretaría distrital de Desarrollo Económico: $200.000.000

• Alcaldía Local de Ciudad Bolívar: $150.000.000

Resumen indicadores

De acuerdo a los objetivos y lineamientos del Proyecto Ciudad Bolívar Localidad Digital en

2011 (A 30 de Septiembre) se han logrado consolidar los siguientes indicadores de gestión:

• 14 Portales interactivos implementados (1 en adecuaciones)

• 355 Equipos de computo

• 347.965 Horas de uso

• 15.036 Personas inscritas (Capacitadas)

• 13.108 Certificados generados

• 68.040 Personas sensibilizadas

Cundinamarca Región Digital

Enmarcado dentro de la política desarrollada por el Ministerio de Tecnologías de la Información y

las Comunicaciones en su programa de Territorios Digitales, nace el Proyecto Cundinamarca

Región Digital, cuyo objeto está enfocado en aunar esfuerzos técnicos, administrativos y

financieros para implementar Portales Interactivos en los municipios del Departamento de

Cundinamarca, en alianza con la Gobernación y como gestor la Empresa de Telecomunicaciones

de Bogotá ETB.


Este proyecto está orientado a lograr el desarrollo social de sus habitantes a través de la

apropiación y el acceso universal de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC),

con el fin de disminuir la llamada brecha digital, fomentar el desarrollo socioeconómico sostenible

en el tiempo, la mejora en la comunicación y el ahorro significativo de costos para la sociedad.

Durante el desarrollo del proyecto Cundinamarca Región Digital a 31 de Octubre de 2011 se ha

logrado poner en operación con éxito 45 puntos de acceso masivo a las Tecnologías de la

Información y las Comunicaciones (TIC) denominados Portales Interactivos en igual número de

municipios, a continuación la ilustración con el mapa de Portales Interactivos en operación:

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Otros proyectos de acceso

Masificación de TIC ha desarrollado otros proyectos de acceso comunitario en diferentes

sectores del país, implementando Portales Interactivos en la ciudad de Cartagena (3 PI) junto a

su aliado estratégico para esta región:

Aliado: CINTEL

Objeto: Aunar esfuerzos técnicos y administrativos con el fin de materializar el propósito de

elevar la tasa de penetración de Internet en niños y jóvenes de estrato 1, 2 y 3 en el Distrito

Turístico de Cartagena de Indias. Para tal efecto las partes definirán conjuntamente los

Portales Interactivos.

Total valor del convenio: Cooperación

Durante 2011, de acuerdo a los objetivos y lineamientos de Masificación de TIC y del aliado, a

31 de Octubre se han logrado consolidar los siguientes indicadores de gestión:

• 3 Portales Interactivos en operación

• 41 Equipos de cómputo

• 54.700 Horas de uso

• 2.756 Personas inscritas (Capacitados)

• 1.913 Certificados generados

Servicios y productos

Aula Interactiva ETB

El objetivo general del Aula Interactiva ETB es promover el uso productivo de la tecnología en los

usuarios de los servicios de ETB, mediante la implementación de un entorno de aprendizaje virtual,

que ofrezca contenidos de formación para la adquisición de competencias y habilidades. A

Octubre 31 de 2011 se han realizado las siguientes actividades:


Implementación de los contenidos con sus actividades de aprendizaje

En el periodo Enero-Septiembre de 2011 se realizaron cinco (5) nuevos contenidos para la

plataforma, se actualizaron dos (2) contenidos, y se generó un (1) tutorial para el curso Digital

Literacy, con Microsoft, y se detallan a continuación:

Nombre del Curso

Duración Descripción

LibreOffice Calc

20 horas

A través de este curso se exploran las utilidades de esta hoja de

cálculo que hace parte de del software gratuito de LibreOffice, donde se

pueden realizar operaciones contables y financieras, calcular estadísticas

y representar datos en tablas y gráficos.

LibreOffice Impress

20 horas

Curso que permite realizar presentaciones, informes, tareas y

exposiciones mediante diapositivas animadas con textos e imágenes.

Esta aplicación hace parte del software gratuito LibreOffice.

Google Docs

20 horas

Mediante este aplicativo Web podemos diseñar y editar documentos

de texto, hojas de cálculo y presentaciones de forma colaborativa y sin

necesidad de instalar ningún programa, ya que solo requiere una

conexión a Internet y una cuenta de Gmail.

LibreOffice

Writer

20 horas

LibreOffice es una suite ofimática gratuita que incluye una variedad

de herramientas de asistencia tanto para la oficina como para el hogar.

Una de estas herramientas es WRITER, procesador de texto de la suite,

que aparte de sus funciones básicas de editor de texto permite exportar

archivos a formatos PDF y HTML.

Herramientas Web 2.0

20 horas

Este curso está orientado a enriquecer el conocimiento del estudiante

sobre las nuevas formas de interactuar, crear y compartir elementos

existentes en la Web. Son herramientas colaborativas de gran utilidad

para el trabajo y estudio. Son: Prezi, Soho, WIX, Web Office y Skype.

Manual Digital Literacy

(Contenido Microsoft)

20 horas

Curso propuesto desde la Plataforma Online de Microsoft, dedicada al

ejercicio de la educación virtual y tiene como fin enseñar a todo tipo de

población, aquellos temas básicos de tecnología que permiten el inicio de

una formación, y sobre todo el manejo del amplio mundo de las

Tecnologías de Información.

Actualización cursos: Escuela de Participación Básica y Escuela de Participación

Avanzada (Contenido

IDPAC)

40 horas

40 horas

Cursos de Alfabetización Digital básica, donde se realizan talleres

aplicados hacia los temas de democracia, participación ciudadana,

agenda pública, redes sociales y política, rendición de cuentas, el

derecho y deber de la información, entre otros.

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o Campaña para estimular el número de seguidores de Facebook: Mediante la

campaña ¡Te gusta! se promovió la difusión del grupo de Facebook en todos

los Portales Interactivos. Esta actividad se realizó entre el 20 de mayo y el

30 de junio de 2011.

• Generación de un nuevo producto de información llamado #portalesinteractivos. Es un

reporte digital de las noticias que genera Masificación de TIC. Su formato y nombre se

deben a las especificaciones de lenguaje que utiliza la red social Twitter. Para el

periodo enero- octubre de 2011 se realizaron ocho (8) informes digitales.

• El servidor para el portal web www.portalesinteractivos.etb.com.co ya se encuentra

disponible. Está ubicado en CUNI, quienes son los encargados de la administración

del mismo.

Fortalecimiento Empresarial

El Programa busca contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los empresarios del territorio

donde se desarrolle un proyecto de acceso y/o apropiación, mediante el desarrollo de una

estrategia orientada a fomentar el uso y apropiación de las Tecnologías de Información y las

Comunicaciones para mejorar la productividad y competitividad de las micro, pequeñas y medianas

empresas.


El programa Fortalecimiento Empresarial está diseñado para suplir las necesidades personalizadas

de cada Mipyme teniendo en cuenta su estructura organizacional y la de su propio sector. En el

marco de este programa se han impactado los empresarios beneficiados por el Proyecto Ciudad

Bolívar Localidad Digital.

Parque Tecnológico Interactivo – Modelo Tecnocentros

Puntos de acceso masivo a las TIC creados para acercar la tecnología a las personas que no

tienen la posibilidad de disfrutar de ella en su hogar. La propuesta de ETB ofrece al cliente un

modelo de gestión integral que va desde la implementación hasta la posterior operación, según sea

la necesidad del cliente.

Estrategia comercial

En una primera etapa, ETB ha acondicionado su estrategia de Tecnocentros a la

iniciativa del MINTIC denominada Puntos Vive Digital (Antes TECNOCENTROS). Bajo

los parámetros que el Ministerio ha definido, se viene conformando una propuesta

integral para más de 20 municipios, donde ETB está en capacidad de implementar

estos puntos de acceso según los requerimientos (Conectividad, área mínima de los

locales, cartas de intención de los municipios y estar en la base de datos definida por

el MINTIC) y para los sitios definidos por EMCALI, de cara a una nueva alianza a

concretar en este sentido con la empresa caleña.

Emisora ETB Radio

El objetivo general de la emisora es convertirse en un medio de comunicación en tecnología, con

proyección social al servicio de la comunidad y de los usuarios de internet.

La emisora ETB Radio está enfocada a usuarios de internet en Colombia, hombres y mujeres, con

un rango de edad entre 15 y 65 años, con una alta afinidad entre 18 y 35, estudiantes

universitarios, profesionales y empleados no profesionales. Personas cuyos intereses están

enfocados hacia la tecnología, noticias y actualidad, desarrollando programas enfocados a estos

temas.

Link:

http://www.portalesinteractivos.etb.com.co/ETBRadioAlta.aspx

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• Aportes de Efecty Instalación de la plataforma “SIEWEB LIVE“.

Caja de Luz (Dimensiones Largo 70 Cms, Alto 30 Cms, Ancho 8 mm).

Elementos periféricos: Impresora Térmica – Biométrico- Lectora de código de Barras.

Señalética (Horario, Tarifario).

Merchandising Corporativo.

Evento de lanzamiento por Oficina.

Impulso Comercial a las tiendas.

Módulo 1.50 x 1.50.

Cajero de Atención a usuarios.

Aspectos de Seguridad (Cajas fuertes).

Computador y Licencia Antivirus.

Conexión a Internet.

Tomado de http://www.colombiadigital.net/noticias-tic/noticias/apropiacion-tic/967-construccion-del-plan-vive-

digital-regional-.pdf

VicepreesideCorp

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Resumen

Con corte a octubre de 2011 la gestión de la Vicepresidencia Auditoria Corporativa se concentró

en los siguientes aspectos:

• Ejecución al 100% del Plan de Auditoría aprobado por el Comité de Auditoría - Junta

Directiva- (ver numeral 2.1).

• Ejecución de trabajos adicionales. (ver numeral 2.2).

• Coordinación reuniones trimestrales del Comité de Auditoría – Junta Directiva (febrero 18

junio 15 de 2011, septiembre 14 de 2011 y octubre 18 de 2011).

• Puesta en producción de la herramienta especializada de auditoría, como parte del

proyecto de optimización de la función, con miras a obtener certificación internacional en

el año 2012 (Institute of Internal Auditors).


La Vicepresidencia Auditoria se encuentra conformada de la siguiente manera:

Imagen 1. Estructura Organizacional Vicepresidencia Auditoria Corporativa

Fuente: Vicepresidencia Auditoría Corporativa

Vicepresidencia Auditoría Corporativa Mauricio Vasco Moscovith

Vicepresidente

Gerencia Auditoría de Gestión Financiera y de Procesos

Carlos Humberto Navia - Gerente3 Auditores de Campo

Gerencia Auditoría de Gestión Tecnológica

Diego Alberto Silva - Gerente3 Auditores de Campo

Staff VicepresidenciaJohanna Muñoz – Asesoria LegalNancy M. Cárdenas – Gestión Estratégica

SecretariaMaria Sovier Hernández

Martínez


La misión de la Vicepresidencia consiste en desarrollar una actividad independiente y objetiva de

aseguramiento (control interno) y consulta, concebida para agregar valor sobre los procesos de

gobierno, riesgos y control, contribuyendo al cumplimiento de los objetivos empresariales con altos

estándares de calidad.

El Estatuto de Auditoría firmado en junio de 2010 por el Presidente del Comité de Auditoría (Junta

Directiva), el Presidente de ETB y el Vicepresidente de Auditoría Corporativa, establece que “con el

fin de asegurar la independencia y objetividad en la actividad de auditoría interna, el Auditor

Corporativo responderá administrativamente ante el Presidente de la Empresa y funcionalmente

ante el Comité de Auditoría al que le reportará periódicamente, mínimo trimestralmente, el avance

de su labor.”

La estructura de la Vicepresidencia de Auditoría Corporativa fue modificada a partir del segundo

semestre de 2010, con base en las recomendaciones de la evaluación independiente de la función

de auditoría realizada por PricewaterhouseCoopers –PwC-, en la cual se indicó la importancia de

contar con dos Gerencias, una de auditoría de Gestión Financiera y de Procesos –GAFP- y otra de

auditoría de Gestión Tecnológica –GAGT-. Esta estructura denota la relevancia de contar, además

de un área enfocada a asuntos financieros y de procesos, fundamentales desde el punto de vista

de las actividades de auditoría, con un área enfocada a los asuntos tecnológicos. Esta última

reemplazó a la antes existente Gerencia de Auditoría de Gestión Estratégica, atendiendo la

recomendación de otorgarle un mayor énfasis a los asuntos de tecnología, en razón de la

naturaleza del negocio.

Por otra parte, la contratación de firmas especializadas para apoyar algunos trabajos del Plan de

Auditoría ha permitido durante 2011 la adopción del modelo operativo de cosourcing, recomendado

por PwC.

Evaluación externa independiente de la función de Auditoría

A partir de la evaluación independiente de la función de Auditoría efectuada por la firma PRICE

WATERHOUSE COOPERS en 2010, la Vicepresidencia se encuentra ejecutando el proyecto

denominado “Optimización de la Función de Auditoría Interna”, el cual involucra un Plan de

Mejoramiento respecto de la práctica y metodologías de trabajo. Los objetivos principales de este

proyecto son los siguientes:

Maximizar la eficiencia de auditoría interna para que agregue mayor valor a la Empresa.

Fortalecer el cumplimiento de los objetivos empresariales a través de procesos de

gobierno, riesgos y control con altos estándares de calidad.


Consolidar la Auditoría Corporativa de ETB como un consultor interno que asegura y

fortalece las operaciones y procesos de la Empresa a través de sus análisis y

recomendaciones.

Consolidar la confianza y credibilidad sobre la calidad del proceso de auditoría en ETB,

alineando la actividad con los estándares y mejores prácticas internacionales y contar con

certificaciones de organismos como el Instituto Internacional de Auditoría.

Plan Estratégico Vp. Auditoría

Para el monitoreo del cumplimiento del Plan Estratégico año 2011de la vicepresidencia, se ha

venido consolidando el modelo de gestión Balanced Scorecard – BSC- adoptado por la compañía,

dentro de este modelo se construyeron 12 objetivos y se estructuraron y midieron indicadores que

permiten tener un seguimiento permanente de su cumplimiento. A continuación un breve resumen

de los principales temas que se revisan en las reuniones de análisis estratégico - RAE - mostrado

desde las cuatro perspectivas del BSC:

La propuesta de valor: “Asertividad, Oportunidad y transversalidad en las recomendaciones de

aseguramiento y consultoría”

Enfoque al cliente

Para el cumplimiento de los objetivo 1 “Ser reconocidos como área que agrega valor”, durante el

primer semestre se envió al finalizar cada trabajo, una encuesta de satisfacción a los gerentes

líderes de los procesos auditados y se obtuvo un buen registro, a partir del cual se definieron las

metas para el tercer y cuarto trimestre de 2011. Esta encuesta es un instrumento de gestión que

permite ir estableciendo las mejoras correspondientes al proceso, orientado siempre a ser un área

que agrega valor.

Adicional se vienen aplicando encuestas semestrales a los vicepresidentes.

Resultados del negocio

Desde esta perspectiva se revisa el cumplimiento del objetivo 2 “Optimizar los costos y gastos

gestionables de la VP”, ver detalle en xxx de este informe

Procesos Interno, esta perspectiva se gestiona desde los siguientes frentes

Excelencia Operacional:

Se revisa el cumplimiento de los objetivos 3. “Contribuir a lograr mayor efectividad en el Modelo

operativo de la empresa” y 4. “Mejorar y Asegurar la calidad del proceso de auditoría interna”,


durante el año principalmente se ha efectuado seguimiento a la evolución del proyecto funcional

denominado “Optimización del proceso de Auditoría” cuyo objetivo principal es mejorar y asegurar

la calidad del proceso de auditoría interna en línea con las mejores prácticas.

Foco al cliente:

Dentro de este foco se efectúa el seguimiento al objetivo 5. “Formular y ejecutar planes de

auditoría basados en riesgos”, a lo largo del período se ha venido reforzando y haciendo

seguimiento a la aplicación de los conceptos de auditoría basada en riesgos, dentro del desarrollo

de cada uno de las auditorías ejecutadas.

Adicional se hace gestión a la implementación de las recomendaciones en el tiempo establecido

con las áreas, se hace énfasis en que las oportunidades de mejora sean transversales a los

procesos; para esta medición las auditorías se clasifican dentro de los siguientes objetivos del plan

estratégico de Auditoría:

Objetivo 6. “Contribuir al mejoramiento de la gestión del cliente de acuerdo con la segmentación”

Objetivo 7. “Contribuir con la optimización de los procesos de cara a la facturación”

Objetivo 8. “Contribuir al mejoramiento de los procesos diferentes a servicio y facturación”

Lo que permite tener una visión de como el proceso de Auditoría contribuye al logro de los

objetivos de la organización.

Aprendizaje Organizacional esta perspectiva se gestiona desde los siguientes frentes:

Capital Humano: El cumplimiento de los objetivos asociados a este frente son gestionados por la

vicepresidencia de Gestión Humana y Recursos administrativos, principalmente ha tenido un

desarrollo el objetivo 11 “Mejorar el desempeño de los colaboradores de la Vicepresidencia”

Se efectúo seguimiento a la aplicación de las evaluaciones de desempeño a todos los integrantes

de la vicepresidencia las cuales están encaminadas a evaluar sus competencias y su aporte al

cumplimiento a las metas de la vicepresidencia, como producto de este proceso se establecieron

planes de mejoramiento.

Tecnología de Información: Este frente está asociado al cumplimiento del objetivo 12 “Evolucionar

los sistemas de información de la Vicepresidencia” dentro de este tema se efectúo seguimiento a

la compra y puesta en función de la herramienta Audisoft, herramienta que soporta el proceso de

Auditoría.


Resultados y Logros Alcanzados

Resultados Gestión con corte a octubre de 2011 Vicepresidencia Auditoria Corporativa

Enmarcada en la política sobre el Sistema de Control Interno adoptada mediante Directiva 473 de

diciembre de 2005, modificada mediante la Directiva 586 de 2011, la gestión de la Vicepresidencia

de Auditoría Corporativa hasta octubre de 2011 se concentra en el desarrollo del Plan de

Auditoría que fue presentado al Comité de Presidencia de la Empresa; y posteriormente aprobado

por el Comité de Auditoría -Junta Directiva-.

El Plan aprobado se formuló teniendo en cuenta diferentes variables con el fin de cubrir los

procesos críticos de la compañía. Estas variables son las siguientes:

• Riesgos de negocio

• Objetivos Estratégicos

• Estados Financieros

• Procesos

• Solicitudes de la administración y del Comité de Auditoría

• Trabajos normativos

• Ciclos de Auditoría y seguimientos


El Plan aprobado para el año 2011 contempla los siguientes trabajos:

Fuente: Vicepresidencia de Auditoría. Verde: trabajos terminados. Amarillo: trabajos en curso.

Gris: trabajos por realizar.

Como parte del esquema metodológico, dentro del ¨Plan de Auditoría se incluyen los seguimientos

a las auditorías más relevantes realizadas en 2010.

Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11

Atención de Peticiones, Quejas y Recursos (PQR´s).Revisión Proceso de Contratación ETB 2010

Facturación Operadores InternacionalesSistema de seguridad de la información Habeas Data

Colector Datawarehouse

Licenciamiento de softwareAdministración de Equipos móviles

PIGA

Acompañamiento contratación Vp. InformáticaNetworking

Acompañamiento Vp. Desarrollo de Red y Servicios

Ingresos Servicios de DatosInventario Central CUNIIntegración Regional Llanos

Seguimiento Plan de Mejoramiento Contraloría de BogotáSeguimiento Auxilio Programas Sintrateléfonos

Segmentación y Publicidad

Gestion de Ventas Comercial

VICEPRESIDENCIA DE AUDITORÍA CORPORATIVAProgramación 2011

Cuarto trimestre

Evaluar la implementación de procesos ITIL

Segundo trimestre Tercer trimestre

Proyectos de inversión Trámites de Servicios Postventa

Auditorías Primer trimestre

Verificación de fuentes y resultados Plan Estratégico ejecución 2011

Evaluar las condiciones de Seguridad Informática de la red corporativaIntegracion de sistemas de información - calidad de datosProceso de Colector de datos para facturación Control Explotación infantil en Internet

CRM ‐ SOMOS

Banda Ancha

Proyecto SIT

Nuevos productos y servicios móvilesDiseño e Implementación de Portales InteractivosAdministracion de Aplicaciones

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recomendaciones por parte de las áreas (Planes de Mejoramiento), con los siguientes resultados

con corte a octubre de 2011:

Tabla 1. Recomendaciones

Fuente: Vicepresidencia Auditoría Corporativa

Del total de recomendaciones generadas en los trabajos realizados con corte a octubre de 2011,

el 43% ya han sido implementadas por las áreas y el porcentaje restante se encuentra en proceso,

con fechas definidas.

Las recomendaciones son enfocadas al control de las operaciones, apuntando además a contribuir

con el cumplimiento del Plan Estratégico Corporativo.

Encuestas de Satisfacción del Cliente

En el marco del plan de mejoramiento de la Vicepresidencia de Auditoría Corporativa, se aplicaron

encuestas de satisfacción del cliente interno. Estas encuestas permiten disponer de información

acerca de la percepción de los clientes de Auditoría Corporativa sobre la oportunidad, relevancia,

transversalidad y aporte de valor de los trabajos realizados.

Durante los primeros 7 meses de 2011 se remitieron las encuestas a los Gerentes involucrados en

los trabajos realizados, con un resultado que permite inferir que el trabajo realizado agrega valor a

los procesos auditados. Con base en estas respuestas, se han definido metas de mejora continua

relacionadas con el indicador relacionado con el objetivo 1 del Mapa Estratégico de la

Vicepresidencia (ser reconocidos como área que agrega valor).

Se enviaron encuestas a los Vicepresidentes de las áreas, obteniendo en promedio 3.4 en escala

de 1 a 4, como resultado de satisfacción.

Coordinación reuniones trimestrales Comité de Auditoría

En su calidad de Secretaría Técnica del Comité de Auditoría – Junta Directiva, la Vicepresidencia

de Auditoría Corporativa coordinó la realización de las reuniones trimestrales previstas en la ley

Recomendaciones

En proceso 97 57%

Ejecutadas 72 43%

Total 169 100%


964 de 2005 y las solicitadas por los miembros del Comité (febrero 18, junio 15, septiembre 14,

octubre 18 de 2011). En estas reuniones se trataron los siguientes asuntos:

- Propuesta del Plan Anual de Auditoría 2011, aprobado en febrero de 2011,

- Informes de Estados Financieros año 2010 y 2011

- Informes del Revisor Fiscal

- Informes de seguimiento proyecto CRM-SOMOS

- Ejecución Plan de Auditoría 2011

- Informe de avance Proyecto de Fortalecimiento de la Función de Auditoría.

- Informe proceso de contratación proyecto Sistema Inteligente de Transporte SIT

-

A octubre de 2011, el Comité se encuentra conformado por tres miembros de Junta Directiva con

sus respectivos suplentes a saber:

MARIA ISABEL PATIÑO

FELIPE DE VIVERO

ANTONIO MARULANDA

Lecciones Aprendidas

Dentro de la construcción de los planes de mejoramiento como producto de las Auditorías

realizadas a diversos procesos de la empresa, se observó que las áreas se concentraban

en dar solución a los temas que estaban bajo su responsabilidad sin revisar cómo estas

acciones podían impactar en otras áreas el proceso dentro del cual se encontraban. Por tal

motivo, Auditoría se ha enfocado en propiciar planes de mejoramiento a través de

reuniones donde participan todas las áreas involucradas en los procesos auditados, con el

fin de generar acciones de mejora transversales.

La construcción de los planes de Auditoría realizada a partir del análisis de riesgos de

procesos, redunda en una mejor focalización de las pruebas de auditoría a realizar en

cada trabajo.

Las matrices de oportunidades de mejora representan el mayor insumo derivado de las

auditorias, a través de las cuales se está contribuyendo significativamente al mejoramiento


y aseguramiento de los procesos, lo que demanda una labor de seguimiento cada vez

mayor de la Vicepresidencia hacia las áreas, propendiendo por el cumplimiento de las

mismas.

Un Comité de Auditoría comprometido, que efectúa seguimiento a los temas y se involucra

en los mismos, contribuye al fortalecimeinto del Sistema de Control Interno y a generar

cultura de autocontrol en la Empresa.

Resultados de Costos y Gastos

Cifras Expresadas en Millones de Pesos

RUBRO Presupuesto

Año 2011

Acumulado a Septiembre

Presupuesto Ejecución %

Ejecución

PERSONAL 2.006 1.503 1.443 95,96%

ARRENDAMIENTO 54 41 26 64,65%

OTROS 26 20 14 72,39%

MANTENIMIENTO Y MATERIALES 15 11 9 84,60%

HONORARIOS 405 404 186 46,00%

SERVICIOS PÚBLICOS 6 5 2 52,27%

SERVICIO DE OUTSOUERCING 2 2 2 104,21%

VIGILANCIA 0 0 31 100,00%

IMPUESTOS 1 1 0 0,00%

TOTAL 2.515 1.986 1.714 86,29%Fuente: Gerencia de Gestión de Valor

La Vicepresidencia cumple la meta de Costos y Gastos Gestionables con una ejecución acumulada

enero - septiembre de 2011 de 1.714 millones, equivalentes al 86,29% . Es importante señalar que

la menor ejecución en el rubro de honorarios y servicios se debe a que se encuentran en desarrollo

servicios ya contratados por valor de $ 329.056.00, cuyos pagos se realizarán durante el segundo

semestre.


Acciones en curso

Se encuentra en curso:

La ejecución de los trabajos contemplados en el Plan Anual de Auditoría, de acuerdo al respectivo

cronograma, así como trabajos adicionales solicitados por las áreas.

– El proyecto funcional de la Vicepresidencia, asociado al Plan Estratégico. “Optimización del

proceso de auditoría interna de ETB”, mediante el Plan de Mejoramiento iniciado en marzo de

2010 a partir de la evaluación independiente realizada por PwC. , Una Autoevaluación de Calidad

cuyo objetivo es identificar los aspectos que requieren mejoramiento y ajustes conforme las normas

internacionales de auditoría emitidas por The Institute of Internal Auditors IIA, con miras a la

certificación internacional del proceso de auditoría de ETB por parte de dicho Instituto.

Retos

Consolidar gestión del modelo Balanced Scorecard al interior de la Vicepresidencia como

práctica permanente que mide el aporte de esta área al logro de los objetivos

organizacionales.

Ser certificados por el IIA en el proceso de auditoría interna.

Seguir impulsando al equipo del trabajo hacia la certificación individual como Auditores

Internacionales.

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Resumen Ejecutivo

Presentamos la gestión de la Vicepresidencia de Gestión Humana hasta el mes de octubre del año

2011, acorde con los criterios orientadores del señor Presidente de la empresa y las estrategias

particularmente diseñadas al interior de la Vicepresidencia.

Este informe refiere los logros de la compañía en el Programa Gestión del Talento Humano para

una Empresa Competitiva, alcanzados a través de un trabajo transversal de todas las áreas de la

empresa, bajo la dirección de nuestra Vicepresidencia. También consolida la información de

resultados en temas como Gestión del Talento Humano, Relaciones Laborales, Bienestar y

Seguridad Industrial y las actividades realizadas por el equipo de Apoyo Operativo de la

Vicepresidencia, que vienen contribuyendo al logro de la excelencia operacional.

La Vicepresidencia de Gestión Humana ha trabajado intensamente en los programas estratégicos

asociados al desarrollo del talento humano y el mejoramiento del clima organizacional y la cultura

empresarial.

Se definieron las competencias y habilidades para las diferentes familias y áreas de trabajo

(gerencia, ejecución; comercial, técnica, etc.). Cada uno de los líderes con sus colaboradores

definió los indicadores de desempeño para el año 2011, y durante el mes de julio se efectuó la

primera la evaluación de desempeño del año y retroalimentación de comportamientos relacionados

con las competencias esperadas para cada uno. La evaluación cubrió el 100% de los líderes y un

porcentaje superior al 70% del personal.

Se estructuró el programa de cultura, ética, comunicación y reconocimientos para fortalecer la

cultura organizacional y el clima de la organización.

Finalmente, se destaca que la gestión de esta Vicepresidencia muestra una importante reducción

de costos y gastos, lo cual viene aportando eficientemente al logro de los objetivos corporativos.

VICEPRESIDENCIA DE GESTIÓN HUMANA


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La Vicepresidencia de Gestión Humana cuenta con una estructura organizacional conformada por

198 colaboradores a 31 de Octubre. Distribuidos en dos (2) niveles así:

Imagen 1. Estructura Organizacional Vicepresidencia de Gestión Humana.

Presupuesto costos y gastos VGH A Septiembre de 2011

Nota: Información suministrada por la Vic Financiera

Fuente: Gerencia de Gestión de Talento Humano


GERENCIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Esta Gerencia tiene como propósito ser un socio estratégico de la organización,

contribuyendo en el logro de sus objetivos corporativos, a través del desarrollo del

capital humano de tal forma que su crecimiento en la Organización se establezca de

acuerdo con su desempeño, asegurándole adecuadas condiciones de trabajo y

capacitación, esquemas equitativos de compensación y beneficios; logrando así una

gestión empresarial de alta competitividad, rentabilidad económica y compromiso

social.

Logros Plan Estratégico – Ciclo 2011- Enero-Octubre

Programa Estratégico:

Gestión del Talento Humano para una Empresa Competitiva

Objetivo del Programa

Fortalecer las competencias y conocimientos requeridos para mejorar el desempeño de la

población identificada, a fin de contribuir con el desarrollo de la estrategia y el clima organizacional.

Indicador de Gestión acumulado a Octubre de 2011

AVANCE CUANTITATIVO SOBRE LAS METAS ESTABLECIDAS DE LOS PROYECTOS QUE CONFORMAN EN PROGRAMA A OCTUBRE 31

PROYECTO META PLANEADO A OCTUBRE/11

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Desarrollo

Con el fin de dar alcance al proyecto de Desarrollo del Talento Humano, se realizó el

levantamiento de necesidades de capacitación con las áreas, diseñando un plan de capacitación

de conocimientos acorde con la estrategia de la compañía y teniendo en cuenta las prioridades del

negocio, el presupuesto asignado y el impacto a alcanzar para fortalecer las competencias en la

organización. Para el segundo semestre, con base en la evaluación de competencias y de

acuerdo con las brechas e impacto de éstas, se diseñó un plan de desarrollo individual, el cual se

ejecutará en el último trimestre del presente año.

Distribución de los Planes de Desarrollo por áreas:

FAMILIA DE CARGO

AREA GERENCIA COORDINACIÓN EJECUCIÓN SOPORTE TOTAL TRABAJADORES

PRESIDENCIA 1 1

SECRETARIA GENERAL 1 3 12 4 20

VICEPRESIDENCIA ASEGURAMIENTO DEL SERVICIO 3 4 29 21 57

VICEPRESIDENCIA COMERCIAL 31 24 49 27 131

VICEPRESIDENCIA DE DESARROLLO DE RED Y SERVICIOS 11 83 178 54 326

VICEPRESIDENCIA DE AUDITORIA CORPORATIVA 2 2 4

VICEPRESIDENCIA DE GESTION HUMANA 4 4 8 11 27

VICEPRESIDENCIA FINANCIERA Y SERVICIOS

ADMINISTRATIVOS 7 23 31 34 95

VICEPRESIDENCIA INFORMATICA 3 13 16 32

VICEPRESIDENCIA PLANEACION ESTRATEGICA DEL NEGOCIO 5 6 8 1 20

Total general 68 162 331 152 713


Cursos a desarrollar por familias de cargo

FAMILIA DE CARGO

CURSO GERENCIACOORDINACI

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CURSO GERENCIA Y PENSAMIENTO ESTRATEGICO 9 32 10 2 53

CURSO GESTION DEL CAMBIO 1 4 157 12 174

CURSO INNOVACION 6 20 64 108 198

CURSO NEGOCIACION RELACIONAL 15 18 33

CURSO PRODUCTIVIDAD Y RESULTADOS 2 10 22 3 37

CURSO TRABAJO EN EQUIPO 3 3 24 2 32

Total General

Habilidades Blandas 20 66 292 145 523

CURSO DE FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE INDICADORES 66 137 64 9 176

Total general 87 206 356 154 803

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Clima Organizacional

Para el cumplimiento del desarrollo permanentemente de la cultura organizacional, se definió un

proyecto denominado “Clima y Cultura Organizacional”, el cual tiene como alcance identificar los

comportamientos a mejorar asociados a los atributos culturales y los valores corporativos.

En lo que va corrido del año se contó con la participación de representantes de todas las áreas de

la compañía, para la construcción de acciones de mejora del clima organizacional.

A través de una metodológica de innovación para la generación de ideas se desarrollaron talleres

durante el primer semestre del año y se recopilaron las propuestas de mayor impacto para la

compañía, proponiendo cinco acciones de mejora a realizarse durante el último trimestre del 2011,

con una continuidad para 2012.

Proyectos Funcionales

Proyecto Funcional: Gestión del Conocimiento

Objetivo

Gestión del Conocimiento en su primera etapa integró los elementos de gestión de conocimiento

de la organización para buscar su sostenibilidad.

Para alcanzar el objetivo propuesto, se desarrollaron durante el primer semestre de 2011

actividades relacionadas con la Política de Capacitación tales como:

• Ajuste a la política de capacitación en el capítulo de transferencia de conocimiento y el

formato de inscripción de capacitación para garantizar la transferencia.

• Incorporación de mecanismos de control para la retención del conocimiento

organizacional.

• Definición del contenido del conocimiento organizacional, diseño y estructura de un

espacio virtual donde se pueda almacenar conocimiento y espacios de construcción

colectiva (Sala Innovat y Centro de Formación).

• En la actualidad se está construyendo un espacio virtual de gestión del conocimiento.


Proyecto Funcional: Sistemas de Información

Objetivo

Diseñar una herramienta gerencial para gestionar las competencias y desempeño de los

trabajadores de ETB.

La herramienta integra metas, competencias e indicadores para definir planes individuales de

desarrollo.

Logros

Lanzamiento de la herramienta

Se logró Integrar el desarrollo de competencias con el desempeño de los trabajadores de ETB.

Dar a conocer e interiorizar los comportamientos asociados a las competencias a través de la

retroalimentación semestral de los líderes con sus colaboradores. Diseñar una capacitación virtual

como instructivo para el uso y funcionamiento de la herramienta de Gestión del Talento Humano,

logrando optimizar los tipos de aprendizaje y evitando pérdida de tiempos en los desplazamientos

a las aulas.

Proyecto Funcional: Políticas de Gestión del Talento Humano

Objetivo

Actualizar y ampliar el alcance del Manual de Políticas del Talento Humano unificando los

lineamientos para la administración del Talento Humano existente dentro de la Organización.

Gestión de los procesos en la Gerencia de Gestión del Talento Humano

Proceso de Selección y Contratación del Recurso Humano

ETB cuenta con un proceso de selección diseñado de tal forma que garantiza la escogencia de

personal con alta condición humana, el perfil y competencias requeridas para el eficiente

desempeño de sus funciones.

Para tal efecto, se cuenta con firmas especializadas, las cuales, entre otros aspectos, evalúan la

idoneidad moral y profesional del aspirante, así como la ética de éste.

Cuota

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MES ACUMULADO

Nombre Capac. Planead (Trab)

Ejecut

(Trab)

% Cumplim. Presupuesto Capacitación

CURSO AVANZADO SOBRE FIBRA

OPTICA 64 64 100%

CURSO ITIL V3 MODULO OSA Y RCV 30 30 100%

IP V6 EL FUTURO ES AHORA 4 4 100%

CURSO SOBRE ASTERIKAVANZADO 40 40 100%

SEMINARIO INTERNACIONAL DE

INFRAESTRUCTURA SUBTERRANEA

SIN ZANJA

10 10 100%

PROGRAMA INTERVENTORIA DE

PROYECTOS DE OBRAS CIVILES 45 45 100%

CURSO BASICO ASTERISK (pte por

ejecutar) 40 40 100%

TECNICAS 233 233 100,00%

GESTION ESTRATEGICA DEL

TALENTO HUMANO 2 2 100%

ESTRATEGICA, LIDERAZGO Y

GESTION DE RIESGOS 13 13 100%

PROGRAMA GOBIERNO

CORPORATIVO Y JUNTAS

DIRECTIVAS

1 1 100%

CERTIFICACION INTERNACIONAL

DE SERVICIO AL CLIENTE 3 3 100%

PROGRAMA GESTION AVANZADA

DE COSTOS Y RESULTADOS 1 1 100%

COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ETB, COMO ALIADA DE GESTION 150 150 100%

METODOLOGIA INNOVACION

SITSITE 2011 1 1 100%


FUNDAMENTOS SEGURIDAD DE LA

INFORMACIÓN” 11 11 100%

ELABORACION DE INFORMES GRI 1 1 100%

BASE DE DATOS ORACLE

ADMINISTRACION Y

PROGRAMACION”

15 15 100%

GESTION Y DESARROLLO DE

APLICACIONES WEB, DISEÑO Y

DESARROLLO DE SITIOS WEB

DINAMICOS”

15 15 100%

ASPECTOS TRIBUTARIOS DE

NOMINA 2 2 100%

GERENCIA DE PROYECTOS 62 62 100%

Regulación de TIC, Contratación

Entidades Estatales y Régimen de la

Ley Anticorrupción

25 25 100%

MANEJO ESTRATEGICO DEL FUERO

DE SALUD, FUERO DE MATERNIDAD

Y LICENCIA DE MATERNIDAD

5 5 100%

Taller ”ASSESSMENT CENTER”

herramientas conceptuales y prácticas

para evaluar competencias

2 2 100%

Proyectos - Gerencia de Programas 40 40 100%

Seminario “MANEJO EFECTIVO DEL

TIEMPO” 50 50 100%

Programa: NEGOCIACION Y VENTAS

CONSULTIVAS 104 50 25%

DIPLOMADO DE OPERACIÓN

BURSATIL Y MERCADO DE

CAPITALES

2 2 100%

Taller Desarrollo de Competencias.

CAFAM 40 40 100%

DESARROLLO 545 491 63,16%


FORO INTERNACIONAL DE

CONVERGENCIA, LOS CONTENIDOS

Y LOS NUEVOS NEGOCIOS

2 2 100%

CURSO ON LINE SOBRE DIRECCION

DE PROYECTOS 6 6 100%

XXXV JORNADAS DE DERECHO

TRIBUTARIO 2 2 100%

SEMINARIO ACTUALIZACION

TRIBUTARIA Y CONTABLE 2011 1 1 100%

PROGRAMA GESTION

ESTRATEGICA DE PROYECTOS 2 2 100%

FORO MUNDIAL DE VENTAS 6 6 100%

MEDIOS IMPRESOS WEB Y VIDEO 8 8 100%

CICLO DE CONFERENCIAS SOBRE

LA LEY DE TICS 3 3 100%

3ER SCORE CONFERENCIA LISIM

2011 2 2 100%

COMUNICACIONES 2.0 2 2 100%

REALIDAD DE LA GESTION

ESTRATEGICA DE SUPPLY CHAIN

EN AMERICA LATINA

1 1 100%

KELLOGG MARKETING TOUR 2011”, 1 1 100%

FIBRA OPTICA PARA COLOMBIA -

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA Y

DEL MERCADO

2 2 100%

VIII CONGRESO ANDINO DE

CONTAC CENTERS & CRM“ Y

PRIMER FORO INTERNACIONAL DE

BPO

6 6 100%

XXII SIMPOSIO MERCADO DE

CAPITALES 2 2 100%

CLOUD COLOMBIA 2011 – CLOUD

COMPUTING & VIRTUALIZACIÓN 5 5 100%


ACIEM TELECOM 2011:

Telecomunicaciones y TIC:

Tecnologías, servicios y negocios para

una sociedad conectada

25 25 100%

XIII CONGRESO NACIONAL Y IV

INTERNACIONAL SERVICIOS

PUBLICOS Y LAS TIC

10 10 100%

CREO- Constructores de

Responsabilidad y Ética Organizacional50 0 100%

THE BUSINESS FACTORY MC

CORPORATION 3 3 100%

XIII CONGRESO DE

TELECOMUNICACIONES

INNOBACOM CANCUN 2011

18 18 100%

Primer Congreso Latinoamericano de

Gestión Estratégica de Personas:

“Resilencia Corporativa en América

Latina

3 3 100%

XIV CONGRESO DE TESORERIA 2 2 100%

BROADBAND WORLD FORUM 6 6 100%

VI SEMINARIO AMBIENTAL 2 2 100%

Congreso Internacional de TIC

“ANDICOM 2011”, 14 14 100%

Jornada de Actualización Normativa

Bogotá 2 2 100%

CONGRESO DE PREVENCION DE

FRAUDE Y SEGURIDAD 1 1 100%

“Primer Congreso sobre Pacto Global y

Responsabilidad Social 2 2 100%

OTROS 189 139 93%

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Movimientos Planta de Personal Diciembre 2009 a Octubre 2011

ETB tomó la decisión de administrar transitoriamente y parcialmente el proceso de nómina a

través de un tercero.

3590 3570 3576 3568 3561 3559 3549 3536 3500 3495

2788 2777 2762 2714 2703 2706 2700 2702 2712 2708 2704 2695 2691

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500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

2795 2778 2787 2781 2774 2772 2765 2757 2727 2726

2160 2156 2143 2102 2090 2090 2083 2082 2079 2076 2074 2071 2070

247 246 246 246 246 246 246 246 245 245 223 223 223 223 223 223 222 222 222 222 221 220 220

548 546 543 541 541 541 538 532 528 524405 398 396 389 390 393 395 398

411410 409 404 401

0

500

1000

1500

2000

2500

3000Convencionados

Tecnicos

Salario Integral


Movimiento Planta de Personal Enero 2011 a Oct. 2011

RESUMEN MOVIMIENTO DE PERSONAL 01 DE ENERO DE 2001 - 31 DE OCTUBRE DE 2011

MESES INICIO MES

INGRESOS

INGRESO POR SENTENCIA

RENUNCIA DESPIDOS DESPIDO POR SENTENCIA

PENSIONADOS FALLECIDOS PRVTM

Ene-11 2.762 2 15 1 30 2

Feb-11 2.714 4 6 3 6 2

Mar-11 2.703 5 1 1 2

Abr-11 2.706 10 3 2 1 10 2

May-11 2.700 5 1 2 2 2

Jun-11 2.702 14 1 1 4 2

Jul-11 2.712 1 3 2 2

Ago-11 2.708 1 3 2 2

Sep-11 2.704 4 1 4 2

Oct-11 2.695 2 1 1 2

TOTALES 38 4 24 13 16 17 2 41

TOTAL DISMINUCIÓN PLANTA -71

Fuente: Outsourcing Nómina ADTH SAS

Promedio Años de Servicio Planta de Personal a 31 de octubre 2011

114 106

1250

600

0 0128 92159 78 153

110

200400600800100012001400

0‐5 años 6‐10 años 11‐15 años > 16 años

convencionales

tecnicos

integrales


Entre los 11 – 15 años de servicio del total de los empleados, el promedio está

representado así:

Convencionales = 46.45%

Técnicos = 4,76%

Integrales =5.69%

Promedio de Edad por Género a 31 de Julio

TOTA MUJERES =771 (28,65%) TOTAL HOMBRES = 1.920 (71,35%)

130

125

172187

143

88

222 13

32

283

465449

377

199

91

201

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

20‐25 26‐30 31‐35 36‐40 41‐45 46‐50 51‐55 56‐60 61‐65 66‐70

F

M


Nómina - A octubre 31 2011

GERENCIA RELACIONES LABORALES

RÉGIMEN DISCIPLINARIO.

Su responsabilidad es administrar y gestionar el régimen disciplinario de ETB, y dar

asesoría a las áreas de la empresa en el manejo de las relaciones laborales que se

originan entre los representantes del empleador, los trabajadores y los

representantes de estos.

Gestión a octubre de 2011:

Disciplina Positiva.

Acuerdos de Convivencia u Oportunidades de Mejora, como mecanismo alternativo

de solución de conflictos. Espacio preventivo que privilegia el dialogo y la

concertación entre quienes generaron un conflicto, se hace difusión práctica de la

Carta de Valores y los atributos culturales de ETB, aportando al adecuado ambiente

de trabajo para el éxito de la operación. A octubre se realizaron 15 de estos

encuentros.


Capacitación Gestión Disciplinaria, Ética Corporativa (Carta de Valores), Permisos y

Prevención del Acoso Laboral (Ley 1010 de 2006). A través de esta actividad se

sensibiliza a los colaboradores con el fin de dotarlos de herramientas para el manejo

de situaciones de conflicto y para que interioricen los atributos culturales y valores

éticos de la empresa. Para octubre de 2011 se capacitó directamente en los temas

mencionados a 78 personas de cuatro áreas de la empresa.

Trámite de Investigaciones

Además de la prevención la Gerencia tiene la responsabilidad de investigar e

identificar las faltas al orden interno de la compañía cometidas por los empleados,

para presentarlas al Comité Disciplinario o a la Administración recomendando la

imposición de sanciones o la aplicación de una justa causa de terminación del

contrato de trabajo, según corresponda.

Para octubre de 2011 se gestionaron 383 trámites relacionados con reportes por

investigaciones disciplinarias, de ellos 131 se registraron como investigación, 252

como solicitudes de áreas y entes externos. Como resultado de la gestión

adelantada, se culminaron 83 investigaciones y se dio curso a la totalidad de las

solicitudes radicadas (252).

Durante el presente año se realizaron 5 sesiones de Comité Disciplinario en las que

se presentaron 11 procesos y se impusieron 11 sanciones a saber: 5 suspensiones

de contrato, 5 amonestaciones escritas con copia a la hoja de vida y 1 terminación

de contrato.

Investigaciones por Silencios Administrativos y Multas

A octubre de 2011 han Ingresado 188 solicitudes de investigación disciplinaria por

hechos relacionados con la declaratoria de silencios administrativos y la imposición

de multas por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio y la

Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios; respecto de los cuales se

dispuso la terminación de 82, quedando activos en trámite de documentación e

investigación 106 de ellos.


Los siguientes cuadros ilustran la gestión disciplinaria durante los últimos cuatro

años (2008-2011):

2008

2009

20

10 20

11*

INVESTIGACIONES COMUNES

Ingresadas

221

217

15

4

13

1*

Terminadas

173

194

14

4

83*

Archivo

61

91

76

57*

Informe Comité Discipl inario

53

49

21

10*

Informes para Administración

3

2

0

1*

Acuerdos de Convivencia

56

52

47

15*

Investigaciones pasan año siguiente

48

26

10

48*

Sanciones Impuestas

52

42

39

11*

Terminación Contrato de Trabajo

6

4

1

1*

Suspensión Contrato de Trabajo

30

30

31

5*

Amonestación Escri ta Copia Hoja de Vida

16

8

7

5*

INVESTIGACIONES COMUNES ACTIVAS - ESTADO ACTUAL

TOTAL

48*

EN CARGOS

8*

EN PRACTICA DE PRUEBAS

40*

* Datos a Octubre 31 de 2011.


INVESTIGACIONES SILENCIOS ADMINISTRATIVOS 2008-2011

Ingresaron

2247

Tramitadas

2141

Activas

106 (en práctica de pruebas)

Enviadas a Jurídica

255

RELACIONES LABORALES.

Las relaciones laborales manejan las políticas y las estrategias que buscan la

armonía entre los trabajadores y el empleador, contribuyendo a la producción de la

empresa, en virtud de lo cual deben atenderse diferentes peticiones de las áreas de

la empresa, de entidades externas, de los empleados o de las organizaciones

sindicales. Durante el período comprendido entre enero y octubre de 2011 se

adelantaron las siguientes actividades.

GERENCIA BIENESTAR Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

La Vicepresidencia de Gestión Humana a través de la Gerencia de Bienestar y Seguridad Industrial

gestiona las actividades relacionadas con la salud ocupacional, la sostenibilidad ambiental y el

bienestar, a través de la implantación de programas, proyectos y procesos enmarcados en el

cumplimiento de la normatividad vigente orientados a la satisfacción de las partes interesadas.

Proceso Gestión de la Salud Ocupacional

El Programa de salud ocupacional, viene ajustándose a la norma de Calidad OSHAS 18001, el

cual se incorpora al Sistema Integrado de Gestión, estrategia que viene desarrollándose al interior

de ETB con el fin de cumplir los objetivos corporativos.

En desarrollo de la norma se da cumplimiento a los subprogramas de medicina preventiva

orientado a prevenir las lesiones y los detrimentos de salud de la población trabajadora y

prevención de enfermedades de origen común y profesional; al subprograma de higiene y

seguridad industrial que busca la prevención de accidentes de trabajo y la aparición de


enfermedades de origen ocupacional y se da continuidad al plan de preparación para emergencias

articulado con el plan de continuidad de negocio, como estrategia de aproximación a los sistemas

de Calidad.

Proceso de Gestión Ambiental

La Gestión Ambiental en ETB, se enmarca en el Plan Institucional de Gestión Ambiental PIGA, el

cual contempla los Programas de Gestión de Uso Eficiente de los Recursos, Agua, Aire y Energía;

Gestión Integral de Residuos, y Control de Roedores y Vectores.

Dentro del proceso se ha venido desarrollando la concertación con la Autoridad Ambiental del

Sistema de Gestión Ambiental de ETB, documentado en el Plan Institucional de Gestión Ambiental

PIGA que le permita a la Empresa mejorar su desempeño ambiental a través del cumplimiento del

normatividad y el control de los aspectos ambientales significativos.

Proceso de Gestión Bienestar

Este proceso se desarrolla a través de tres programas fundamentales:

.

Motivación y sentido de pertenencia el cual busca el reconocimiento de los trabajadores y de

fechas especiales para él y su familia; programa de intervención social, el cual se apoya en un

diagnóstico para generar oportunidades de mejora y soporte desde los puntos de vista sicológico

y social al trabajador y su familia. Cómo soporte específico al trabajador con problemas de salud

se ofrece el programa de Nuevas Oportunidades Laborales con el que se le ofrece al trabajador el

desarrollo de sus habilidades y su ser no obstante las limitaciones físicas o de salud que

sobrevengan con el tiempo. El programa a permitido atender 220 casos, de los cuales 117 por

intervenciones puntuales, recuperación en su condición de salud y ajustes en el ambiente laboral

se encuentran cerrados. Los restantes 103 casos están en instancias de reubicación laboral

parcial, plan de rehabilitación y seguimiento.

EQUIPO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ETB


COMUNICACIONES CON ENFOQUE HUMANO

Objetivo

Direccionar estratégicamente y operar la comunicación, la identidad y las relaciones internas de

ETB desde la formulación, implementación y evaluación de una solución de comunicación,

identidad y relaciones, para dar soporte al proceso de despliegue y alineación de la razón de ser

de ETB como entidad que permita movilizar a sus colaboradores hacía la productividad y metas

comunes; que harán de la organización una empresa cada vez más rentable, competitiva y

sostenible.

Alcance

Beneficios e Indicadores de Impacto para la Gestión de Comunicación Humana

• Generar innovación y diferenciación en su forma de impactar.

• Promover acciones para generar lealtad de los colaboradores ETB.

• Facilita el logro de resultados integrales de la organización.

• Posicionar los valores corporativos desde la ética organizacional.

• Fortalece los indicadores de productividad y rentabilidad.

• Contribuye a sostener o fortalecer la imagen y la ubicación en el mercado.

• Incremento en procesos de adaptación al cambio.


• Genera cultura diferenciadora.

• Gana gobernabilidad corporativa.

• Aporte a la imagen de empresa socialmente responsable.

• Abona a la cuenta emocional de las audiencias clave para que sean solidarias en

momentos difíciles del negocio.

• Mejoramiento en clima laboral y el sentido de pertenencia.

PROYECTO FUNCIONAL

COMUNICACIÓN HUMANA COMO EJE ESTRATÉGICO DE GESTIÓN

Objetivo

Lograr Gestionar Efectivamente la Comunicación Corporativa de ETB.

Cumplimiento Indicador corte a octubre

Programa Estratégico Comunicación Humana como eje Estratégico de Gestión

Estado del Proyecto Funcional a la Fecha

99%

Logros

Planeación y diseño de la estrategia de Comunicación Corporativa

• Consolidación en diagnostico de la comunicación interna de ETB.

• Conocer las disfunciones comunicacionales para orientar efectivamente la comunicación

al interior de la compañía.

Restructuración de los canales de comunicación

• Lanzamiento de la campaña referente al rol que asume Comunicaciones en la

organización.


• Restructuración de la Intranet corporativa y mejoras en el sistema de envío de mensajes a

correos electrónicos.

Creación del Canal Corporativo en las Centrales y Reestructuración del Canal Corporativo de los

Centros de Servicio.

Puesta en marcha de un medio de comunicación que multiplica la información corporativa, a través

de multiplicadores y con la amplitud que requieren los temas institucionales, llamado Intégrate.

Este programa se desarrolla a través de reuniones dinámicas, con sentido académico, que

propenden por multiplicar la información a todos los niveles de la organización, ya que en ETB se

requiere de espacios de socialización para el conocimiento de nuestra Empresa y así transmitirlos

de forma personalizada.

Para el Primer Intégrate Corporativo realizado en junio 2011 fue necesario capacitar a los 150

Multiplicadores con temáticas enfocadas en la Estrategia de la compañía a través de

conferencias y talleres:

• Inteligencia Comunicacional para desplegar nuestra estrategia

• Capacitación Balanced Scorecard (BSC)

• Comunicación Interpersonal.

• Tendencias y Entorno.

• El reto de comunicar la estrategia en ETB.

• El arte de la vocería.

• Estrategias de comunicación como aliadas de gestión.

• Orientaciones clave para comunicar mejor.

Asistencia y cumplimiento a nivel Corporativo

Se logró la participación de 1.751 trabajadores equivalentes al 70% de toda la población.

A través del intégrate se logró generar una comunicación más cercana y efectiva, ofreciendo

espacios de socialización y participación en el conocimiento y despliegue de la estrategia

corporativa.

Movilizar el 70% de Los trabajadores ETB, frente a un ejercicio de comunicación que no se

desarrollaba hace 5 años.


SENSIBILIZACIÓN Y COMUNICACIÓN

El Equipo de Comunicación Organizacional es el apoyo de las diferentes Vicepresidencias de ETB

para divulgar sus proyectos, estrategias y logros. A continuación se hace una breve descripción de

las campañas de comunicación interna que se han desarrollado para afianzar los procesos de

comunicación:

CAMPAÑA ÁREA SOLICITANTE

INFORME PLAN ESTRATÉGICO 2010‐2012/ENERO DE 2011 VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA“CLIENTE FELIZ”: VP GESTIÓN HUMANACAMPAÑA GCE ETB COMUNICACIONESCAMPAÑA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO VP GESTIÓN HUMANAWALL PAPER INDICADORES VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICAREUNIÓN ACCIONISTAS PRESIDENCIADÍA INTERNACIONAL DE LA MUJER VP GESTIÓN HUMANASOMOS VP COMERCIAL

NUEVOS INDICADORES DE GESTIÓN VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICAFUNDACIÓN SEMILLITAS DEL FUTURO RESPONSABILIDAD SOCIALTARJETA DE PRESENTACIÓN COMUNICACIONESREUNIÓN ACCIONISTAS PRESIDENCIAGESTIÓN DEL TALENTO HUMANO VP GESTIÓN HUMANA“EFECTO MARIPOSA” DE SOMOS VP COMERCIALSOCIALIZACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICARESULTADOS INNOVAT 2010 VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICAOPTIMIZACIÓN DE FIBRA ÓPTICA VP DESARROLLO DE REDESCERTIFICACIÓN NORMAS DE CALIDAD VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICABIENVENIDA A NUEVOS TRABAJADORES VP GESTIÓN HUMANA

LANZAMIENTO PÁGINA WEB DE PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2010‐2012 VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICAHURTO Y VANDALISMO PARA LA COMUNIDAD VP GESTIÓN HUMANACOLGAPUERTAS DÍA DEL NIÑO VP GESTIÓN HUMANAFOLLETO COPASO VP GESTIÓN HUMANADÍA DE LA MADRE VP GESTIÓN HUMANACOMPETENCIAS LABORALES VP GESTIÓN HUMANA

FUNDACIÓN SEMILLITAS RESPONSABILIDAD SOCIALCLIENTE FELIZ PRIMER TRIMESTRE VP GESTIÓN HUMANAMEDICIÓN DE SATISFACCIÓN SECRETARÍA GENERALCAMPAÑA CHAT CENTRO DE SERVICIOS AL TRABAJADOR VP GESTIÓN HUMANABOTONES PARA INTRARED COMUNICACIONESPROMESA DE VALOR Y LINEAMIENTOS PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICACAMPAÑA INTÉGRATE CORPORATIVO COMUNICACIONESPÍLDORAS INFORMATIVAS, QUIZ ESTRATÉGICO Y CÓMO VAMOS PARTE DE LA INFORMACIÓN PLAN ESTRATÉGICO VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

MARZO

FEBRERO

MAYO

ABRIL


CAMPAÑA ÁREA SOLICITANTE

CAMPAÑAS COMPETENCIAS VP GESTIÓN HUMANAINTRARED COMUNICACIONES

CAMPAÑA UNIDADES REMOTAS VP ASEGURAMIENTO DEL SERVICIOCAMPAÑAS EN BANNERS PARA INTRARED COMUNICACIONESMAPAS ESTRATÉGICOS VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO VP GESTIÓN HUMANACAMPAÑA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL ETB RESPONSABILIDAD SOCIALCORPOMAIL COMUNICACIONESPRENSA AL DÍA COMUNICACIONESINTÉGRATE CORPORATIVO A MULTIPLICADORES COMUNICACIONESCAMPAÑA CERTIFICACIÓN PMP VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICAMENSAJE CONDOLENCIAS VP GESTIÓN HUMANAPÍLDORAS INFORMATIVAS VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICAPROPUESTOS ALERTAS VP GESTIÓN HUMANA

PIN CLIENTE FELIZ CORPORATIVO VP GESTIÓN HUMANARESULTADOS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICAPRODUCTOS COMUNICACIONES COMUNICACIONESVISUAL MENSAJES POSITIVOS VP GESTIÓN HUMANAPÍLDORAS INFORMATIVAS VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICAMAPA ESTRATÉGICO O MAPA SEMAFORIZADO VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICAMAILING VIVE TU PLAN INDIVIDUAL DE DESARROLLO Y MEJORA TUS COMPETENCIAS VP GESTIÓN HUMANA

“MAXIMIZACIÓN DE VALOR PARA NUESTROS CLIENTES” VP ASEGURAMIENTO DEL SERVICIOCAMPAÑA MES AMBIENTAL ETB – TERCER ENCUENTRO VP GESTIÓN HUMANA

PLAN MAESTRO DE EMERGENCIAS VP GESTIÓN HUMANARECUPERA TU SER VP GESTIÓN HUMANAPLAN DE DESARROLLO‐CAPACITACIONES VP GESTIÓN HUMANABONO NAVIDEÑO VP GESTIÓN HUMANACLIENTE FELIZ VAS VP GESTIÓN HUMANAMENSAJES POSITIVOS/ME COMPORTO A LA ALTURA DE ETB VP GESTIÓN HUMANAMES DE LA NO VIOLENCIA CONTRA LA MUJER RESPONSABILIDAD SOCIALENTREGA DE DOTACIÓN VAS VP GESTIÓN HUMANACAMPAÑA COMUNICACIÓN CONSTRUCTIVA VP GESTIÓN HUMANACAMPAÑA ENCUENTRO DE PAREJAS VP GESTIÓN HUMANA

OCTUBRE‐NOVIEMBRE

SEPTIEMBRE

JULIO ‐ AGOSTO

JUNIO

Conclusiones

• Se da inicio al desarrollo de una cultura de comunicación personalizada y de trabajo en

equipo.

• Se evidencia una mayor organización y enfoque las comunicaciones corporativas en ETB.


EQUIPO APOYO OPERATIVO

Esta área administra la prestación del servicio de seguridad física a las instalaciones e

infraestructura de la empresa, así como el servicio de aseo y cafetería y el suministro de

conductores en misión para el parque automotor de ETB, a través de empresas contratistas.

• Gestión de Aseo y Cafetería

o Suministrar el servicio de aseo y cafetería a todas las áreas de ETB con personal y

elementos y servicio de cafetería.

o Tiempo de ejecución: 2 años

• Gestión de Conductores Temporales

o Suministro de personal en misión conductores para el parque automotor de ETB.

o Tiempo de ejecución 1 año.

o Número de conductores 324

• Proceso de Seguridad Física

o Gestión contractual Unión Temporal CGS

o Control de acceso a las instalaciones de ETB

o Evaluación, diagnostico y diseño procesos de Seguridad Física

Actividades operativas realizadas desde enero a octubre 2011.

MES

Registro de

Incidentes de

Seguridad

(RIS)

Análisis de

Seguridad

Carnetización y

Cunetas de

Correo

Organismos

Externos

Capturas y

judicialización

enero 9 28 762 88 7

febrero 14 4 827 103 3

marzo 25 48 1204 109 7

abril 7 0 542 72 13

mayo 12 0 639 129 14

junio 10 1 568 123 9

julio 11 0 581 90 10

agosto 11 0 577 115 18

septiembre 6 0 761 207 21

octubre 16 0 485 67 5

Total 121 81 6946 1103 107


Avance Proyecto Funcional: Ejecución de actividades para mitigar daños sobre la infraestructura de telecomunicaciones- hurto de cable de ETB S.A.

Logros:

Reuniones y acercamiento a organismos Estatales

• Reuniones varias con Alianza, lográndose gran participación de la Policía Nacional (DIJIN,

SIJIN, SIPOL), permitiendo la creación de un grupo elite entre la FISCALIA GENERAL DE

LA NACION, LA DIJIN, LA SIJIN Y SIPOL mejorando sustancialmente la reacción de

apoyo por parte de la Policía Nacional – RED DE APOYO y comunicación Directa con los

Comandantes de la Policía.

• Reuniones con ANDESCO. Participación de las empresas en los medios de comunicación

de TIC.

• Vinculación al FSE – frente de Seguridad Empresarial de la DIJIN e INTERPOL – Se logro

la Vinculación de ETB a este organismo el 23 de Septiembre de 2011. Como ventajas se

encuentra tener acceso al sistema de información de la Policía a nivel nacional y a la

capacitación que ofrece en temas de Seguridad entre otros.

Sensibilización a comunidades

• Se identificó las comunidades más afectadas, se diseño y aprobó una sensibilización para

las mismas por parte de VAS, Responsabilidad Social y Seguridad.

• A la fecha se han sensibilizado 463 personas de las comunidades.

Creación del Tablero Control de Operaciones – VGH

• El 1 de Agosto, la Vicepresidencia de Gestión Humana realizó la presentación del tablero

de control de operaciones diseñado por su Equipo de Apoyo Operativo, a los funcionarios

responsables que les afecta directamente el flagelo de hurto de cable y con participación

de la Policía Metropolitana de Bogotá (Comandantes de Zona), donde se encuentran

identificadas las propiedades de ETB, los distritos de Bogotá, y la vigilancia con que se

cuenta para su protección.

• Lo anterior, permite efectuar dispositivos de seguridad en las zonas más críticas donde se

configuren los eventos con la participación activa de la Policía Nacional y la

Vicepresidencia de Aseguramiento del Servicio.

• Se han realizado tres (3) dispositivos de seguridad con la participación de los

Comandantes de la Policía de las Zona más afectadas, lográndose resultados favorables

en la disminución de eventos de huerto de cable (30%).


CONCLUSIONES

• Como conclusiones del Informe de Gestión de la Vicepresidencia de Gestión Humana

durante el año 2011, se relacionan los siguientes aspectos:

• -La Vicepresidencia ha trabajado de manera persistente en el cumplimiento de los

programas estratégicos y funcionales

• -Se han adoptado las medidas correctivas para solucionar los inconvenientes en los

diferentes cronogramas contando con planes alternativos a lo inicialmente planeado

• -Se redefinieron algunos cronogramas para mostrar resultados con anticipación

• -Se conformaron equipos interdisciplinarios de las 3 gerencias para hacer seguimiento a la

gestión de la Vicepresidencia con reuniones semanales que permitan tomar decisiones en

el momento oportuno

• -Se creó un sistema de reportes ejecutivo y detallado de la gestión de cada área de la

Vicepresidencia con el objeto de evaluar permanentemente el trámite y atención que se

adelanta en cada área y generar iniciativas para prevenir situación de talento humano

delicadas (enfermedades, accidentes, reubicación de personal, incapacidades, horas

extras, permisos, etc). Así como los movimientos de la nómina y el control de la misma.

• -Se definió y aplicó una encuesta de servicio de la Vicepresidencia tanto a los trabajadores

como a las áreas que interactúan con la Vicepresidencia logrando resultados superiores al

80% de aceptación.

• -En relación con los temas de seguridad ambiental y física, se adelantaron múltiples

procesos para prevenir y/o corregir acciones que atentan contra la seguridad del medio

ambiente y de la infraestructura, cumpliéndose los planes de acciones definidos.

• La manera en que se administran y gestionan los asuntos disciplinarios y las relaciones

laborales ha permitido que la empresa tenga un adecuado manejo de la relación con los

trabajadores y sus sindicatos, lo cual aporta a la dinámica de producción de la compañía.

• La implementación de la cultura del diálogo y la concertación como medio para solucionar

los conflictos que se presentan al interior de la empresa, permite a los líderes de las áreas

y a los trabajadores gestionar y superar los mismos a través de la auto evaluación, la


corresponsabilidad y la cooperación, reafirmando los estándares éticos y los atributos de la

cultura corporativa, propiciando una armónica convivencia laboral.

• Se da inicio al desarrollo de una cultura de comunicación personalizada y de trabajo en

equipo.

• Se evidencia una mayor organización y enfoque de las comunicaciones corporativas en

ETB.

DATOS ADICIONALES REQUERIDOS

Personal de Planta por cargo

CARGO CANTIDAD

ANALISTA DE FRAUDE 3

ANALISTA I 22

ANALISTA II 10

ANALISTA III 3

ANALISTA IV 1

APRENDIZ UNIVERSITARIO 23

ASESOR 3

ASESOR COMERCIAL PYMES ESTﾁNDAR 21

ASESOR COMERCIAL PYMES

SOFISTICADOS 14

ASISTENTE OPERADOR 5

AUDIOPROBADOR 5

AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1

AUXILIAR DE OFICINA 1

AUXILIAR DISTRIBUIDOR GENERAL 81

AUXILIAR II 1

AUXILIAR III 3

AUXILIAR IV 4

AUXILIAR IX 8

AUXILIAR MECANICA 2 2

AUXILIAR PRUEBAS 1

AUXILIAR V 2


AUXILIAR VI 8

AUXILIAR VI SENA 138

AUXILIAR VII 34

AUXILIAR VIII 130

AUXILIAR X 153

AUXILIAR XI 13

AUXILIAR XII 136

AUXILIAR XIII 13

AUXILIAR XIV 37

AYUDANTE CENTRO VACACIONAL 7

AYUDANTE EMPALMADOR 133

CAMARERA 2

CONDUCTOR AUX EQUIPO SUCCION Y

LIMPIEZA 4

CONDUCTOR AUXILIAR 93

COORDINADOR ACADEMICO 2

COORDINADOR CIUDAD INTERMEDIA 2 -

IBAGUE 1

COORDINADOR DE CONVIVENCIA 2

COORDINADOR GENERAL 1

COORDINADOR I 3

COORDINADOR VENTAS 2

DIRECTOR 42

EJECUTIVO DE VENTA PREMIUN 26

EMPALMADOR 186

GERENTE 31

INGENIERO I 4

INSTALADOR REPARADOR 245

JEFE DE GRUPO 42

JEFE DISTRIBUIDOR GENERAL 29

JEFE GRUPO 1

OBRERO 81

OFICIAL ALBANILERIA 2

OFICIAL HERRERIA 1

OPERADOR CONSOLA 27


OPERADOR TELEMERCADEO 10

OPERADORA RECLAMOS 12

PROFESIONAL ESPECIALIZADO 111

PROFESIONAL ESPECIALIZADO I 68

PROFESIONAL ESPECIALIZADO II 73

PROFESIONAL ESPECIALIZADO III 35

PROFESIONAL I 95

PROFESIONAL II 54

PROFESIONAL III 109

PROFESIONAL IV 49

PROFESIONAL V 55

PROFESIONAL VI 5

PROFESOR 80

PROGRAMADOR 1

SALVAVIDAS 2

SECRETARIA 2 1

SECRETARIA 3 8

SECRETARIA 4 6

SECRETARIO GENERAL 1

SUPERVISOR 4

SUPERVISOR CENTRAL 2

TECNICO AUXILIAR G 8

TECNICO F JEFE 49

TECNICO JEFE DE GRUPO 1

TECNICO TELECOMUNICACIONES C 2

TECNICO TELECOMUNICACIONES D 1

TECNICO TELECOMUNICACIONES E 159

VICEPRESIDENTE 8

TOTAL PLANTA

2.852

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ACTUAL


MANUAL DE RESPONSABILIDADES Y PERFILES ETB

El manual de responsabilidades y perfiles de ETB, detalla la descripción de los objetivos y

responsabilidades generales de los distintos cargos que componen la estructura de la

Organización. Así mismo, el manual permite identificar el perfil requerido para el buen desempeño

de cada uno de los cargos.

En lo relacionado con las responsabilidades específicas, éstas se enmarcan en los procesos que

se administran y gestionan dentro de cada área.

Tanto las responsabilidades como los perfiles, se encuentran divididos en cinco familias, las cuales

agrupan todos los cargos que componen la estructura de la Organización: Alta Gerencia, Gerencia,

Coordinación, Ejecución y Soporte.

FAMILIA DE CARGO

CARGOS

PROPÓSITO DEL CARGO

ALTA GERENCIA Presidente,

Vicepresidente, Secretario

General

Formular e implementar a mediano y

largo plazo las estrategias corporativas,

mediante la definición de parámetros y

lineamientos organizacionales, con el fin

de incrementar la productividad y

sostenibilidad del negocio.

GERENCIA Gerente, Director,

Asesor

Planear y gestionar a corto y

mediano plazo los proyectos y programas

a fin de dar cumplimiento a los objetivos,

la estrategia corporativa y los procesos a

su cargo, dentro de los parámetros

establecidos por la alta gerencia.

COORDINACIÓN Coordinador,

Profesional V y VI,

Profesional Especializado

al Profesional

Especializado III y sus

equivalencias.

Implementar, coordinar, gestionar y/o

controlar los planes, programas,

proyectos, y/o procesos del área,

cumpliendo con las políticas y

parámetros establecidos por la alta

gerencia y gerencia, para garantizar el

logro de las metas propuestas.


EJECUCIÓN Profesional I al

Profesional IV y sus

equivalencias

Ejecutar planes específicos que le

sean asignados, aplicando normas,

reglamentaciones, procesos y

conocimientos propios de su formación

profesional, dentro del marco estratégico

corporativo.

SOPORTE Auxiliar II al XIV y sus

equivalencias

Realizar actividades basadas en los

procedimientos existentes dentro de los

procesos definidos por la Organización.

PERSONAL POR CONTRATO

Personal por contrato ( CONDUCTORES )

VICEPRESIDENCIA CONDUCTORES

Vicepresidencias Operativas

Aseguramiento del Servicio 229

Desarrollo de Red y Servicios 77

Comercial 3

Gerencia de Facturación - Financiera 3

Total Vic. Operativas 312

Vicepresidencias Administrativas

Gestión Humana 1

Financiera y Recusos Admon 6

Secretaria General 5

Total Vic. Administrativas 12

Total Empresa 324


TRABAJADORES EN MISION CONTRATADOS A NOVIEMBRE 15 DE 2011- ADMINISTRATIVA

AREA CANTIDAD

VCP GESTION HUMANA 2

GERENCIA DE VENTAS PYMES BOGOTA 1

GERENCIA DE FACTURACION CARTERA Y

CONBRANZAS 8

GERENCIA DE CORPORATIVOS Y REGIONES 3

DIRECCION APROVISIONAMIENTO DE

SERVICIOS 4

GERENCIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL 1

GERENCIA DE ABASTECIMIENTO DE BIENES Y

SERVICIOS 1

DIRECCION SERVICIOS GENERALES Y ADTIVOS. 1

EQUIPO FUNCIONAL GESTION SERVICIOS

ADMINISTRATIVOS 13

EQUIPO APOYO OPERATIVO 1

GERENCIA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO 7

COLEGIO TOMAS ALVA EDISON 2

COLEGIO ALVARO CAMARGO DE LA TORRE 3

COORDINACIÓN CENTRO VACACIONAL 1

GERENCIA RELACIONES

INTERINSTITUCIONALES 1

PRESIDENCIA 1

GERENCIA DE NEGOCIACION Y GESTION

PRESUPUESTAL 1

DIRECCION GESTION INFORMACION DE RED 1

TOTAL 52


EVALUACIÓN DE PERSONAL DE PLANTA

AREA DESEMPEÑO

VP AUDITORIA CORPORATIVA 108,62%

VP PLANEACION ESTRATEGICA N 108,21%

VP COMERCIAL 110,32%

VP INFORMATICA 107,34%

VP GESTION HUMANA 109,83%

VP ASEGURAMIENTO S 108,89%

PRESIDENCIA 103,91%

VP DESARROLLO DE RED S 102,98%

VP FINANCIERA Y SERVICIOS A 103,61%

Total general 107,07%

VViceppresidencNe

cia Plaegocio

Inform

aneao

me de Gestión

ación

n ETB 346

del


VICEPRESIDENCIA PLANEACIÓN DEL NEGOCIO

La Vicepresidencia Planeación Estratégica del Negocio fue aprobada mediante la Directiva 581 de

Octubre de 2010, con los siguientes objetivos:

• Liderar el proceso de generación, implementación y gestión del plan estratégico de la

compañía y velar por la alineación transversal de la parte táctica y operativa con los

objetivos de negocio.

• Desarrollar e implementar acciones que fortalezcan la estrategia competitiva de la

empresa, mediante el desarrollo de nuevos negocios, la gestión de proyectos transversales

de negocios, búsqueda y generación de alianzas, y gestión de la relación con filiales y

participadas.

• Generar valor a la compañía mediante la implementación de buenas prácticas

organizacionales que conlleven y contribuyan a una mejor organización, gestión y control

de la compañía, fortaleciendo su estrategia corporativa.

El 25 de Marzo de 2011, mediante comité de Gestión Humana, se decide trasladar la función de

gestión regulatoria a esta Vicepresidencia y en el mes de Octubre, la responsabilidad de generar el

plan estratégico corporativo pasa directamente a Presidencia.

Actualmente, la Vicepresidencia de Planeación del Negocio tiene bajo su responsabilidad la

ejecución de 9 procesos enmarcados en el modelo e-Tom, los cuales se desarrollan bajo la

siguiente distribución:

Asuntos Regulatorios: Gestión de Relaciones Regulatorias.

Desarrollo de Negocios: Desarrollo de Negocios, Gestión Empresarial y alianzas, y Gestión de

innovación.

Desarrollo Empresarial: Gestión de la arquitectura del negocio, Gestión de procesos y servicios,

Gestión de Calidad, Evaluación del desempeño empresarial y Gestión de riesgos.


La planta de personal con que cuenta la vicepresidencia asciende a 35 cargos.

Imagen 1. Estructura Organizacional Vicepresidencia Planeación del Negocio

Fuente: Vicepresidencia de Gestión Humana

El mapa estratégico de la vicepresidencia cuenta con 16 objetivos estratégicos, los cuales a

Septiembre 30 alcanzan un cumplimiento promedio del 97,44% acumulado en el año. Asi:

# MAPA DE OBJETIVOS

VICEPRESIDENCIA PLANEACION ESTRATEGICA DEL NEGOCIO

CUMPLIMIENTO CON TODOS LOS

OBJETIVOS

1 Contribuir a optimizar costos y gastos 87,38%

2 Contribuir con la protección de los Ingresos 100,00%

3 Mejorar el nivel de satisfacción de nuestros clientes NO DISPONIBLE

4 Generar un sistema de gestión empresarial integral NO DISPONIBLE

5 Contribuir a lograr mayor efectividad en el Modelo operativo de la

empresa NO DISPONIBLE

6 Garantizar una gestión óptima de la estrategia 97,00%

7 Mejorar la gestión del cliente cumpliendo la promesa de valor 94,00%

8 Optimizar todos los procesos de cara a la facturación 100,00%

Vicepresidencia Planeación del Negocio

(2)

Asuntos Regulatorios

(1)

Gerencia Desarrollo de Negocios

(10)

Gerencia Desarrollo Empresarial

(20)


9 Gestionar las condiciones del negocio desde el punto de vista

regulatorio 100,00%

10 Generar nuevos negocios, productos y servicios a cargo de la VP 92,00%

11 Gestionar la Innovación de manera transversal en la empresa 100,00%

12 Generar propuestas de valor que fortalezcan el grupo empresarial 100,00%

13 Contar con las competencias necesarias para la operación NO DISPONIBLE

14 Desarrollar permanentemente la cultura organizacional que facilite el

logro de la estrategia NO DISPONIBLE

15 Mejorar el desempeño de los colaboradores de la Vicepresidencia NO DISPONIBLE

16 Evolucionar los sistemas de información de la Vicepresidencia 104,00%

CUMPLIMIENTO PROMEDIO DE TODOS LOS OBJETIVOS 97,44%

Tenemos 6 objetivos sobre los cuales no hay una medición de indicador disponible por estar es la

fase de desarrollo de proyectos internos o externos a la vicepresidencia.

Tres objetivos tienen directa relación a la gestión interna y son:

Mejorar el nivel de satisfacción de nuestros clientes, la Vicepresidencia es responsable de

hacer esta medición y para ello cuenta con el apoyo del Centro Nacional de Consultoría, a quienes

se les encomendó la labor de aplicar las encuestas y generar la medición. Los resultados de la

encuesta están previstos obtenerlos en la tercera semana de Noviembre.

Generar un sistema de gestión integral, este proyecto a corte de Septiembre cuenta con un

avance del 61% para un cumplimiento del 100% de acuerdo al cronograma. Su objetivo es la

integración de los siguientes sistemas de gestión organizacional: Gestión de Calidad, Gestión de

riesgo, Continuidad del negocio, Seguridad de la información, Seguridad, salud ocupacional y

ambiental, Gestión Documental, Gestión de control interno y Responsabilidad social; con el fin de

dar cumplimiento a cada una de las normas que rigen a cada sistema de manera optima y

eficiente, mediante la incorporación de sus requerimientos en los procesos de compañía.

Contribuir a lograr mayor efectividad en el modelo operativo, el programa asociado a este

objetivo está liderado por esta Vicepresidencia. El avance a la fecha es del 90% con una ejecución

del48% frente a un avance planeado del 54%.

Los objetivos asociados a cultura, clima organizacional y medición del desempeño son resultados

que obtendremos en el último trimestre del año y son medidos por la Vicepresidencia de Gestión

Humana.

Por otra parte, vale la pena mencionar los objetivos en los que la Vicepresidencia tiene un alto

impacto.


Mejorar la gestión del cliente, cumpliendo la promesa de valor: El programa de Calidad para el

Servicio que apalanca este objetivo, es liderado por esta vicepresidencia. A la fecha cuenta con un

cumplimiento del 89%, con un ejecutado de 63% de una planeación del 71%. El programa tiene

una connotación especial y es que todas las áreas de la empresa participan en su desarrollo y por

lo tanto, la gestión del mismo implica una coordinación, gestión y control de la cadena de servicio.

Los atrasos están atribuidos a demoras presentadas en el proceso de alistamiento para la

contratación de tres proyectos de adquisición de infraestructura asociados a la automatización de

prueba de pares, gestión remota de CPE´s, y sistema de información geográfico; proyectos que se

esperan implementar en el segundo semestre del año 2012.

Generar nuevos negocios, productos y servicios: Esta vicepresidencia tiene a su cargo la

implementación del plan de nuevos negocios. Los nuevos negocios incluidos son:

• Televisión: El avance en este programa está asociado a cumplir con el principal

requisito que tiene la empresa frente a este negocio, el cual es la adquisición de

una licencia para la prestación del servicio en los lugares donde tiene presencia

ETB. Frente a este objetivo, la empresa ha decidido adquirir una cablera ubicada

en la ciudad de Cúcuta, cuya promesa de compraventa fue firmada en Octubre de

2011 y el perfeccionamiento de este negocio quedará formalizado el 31 de Enero

de 2012. En la Comisión Nacional de Televisión ya fue radicada la solicitud de

ampliación de licencia a Bogotá, Villavicencio y Girardot, bajo el sustento de un

plan de expansión soportado por ETB. La CNTV definirá los valores a las

ampliaciones y prorrogas de licencia en el mes de Diciembre, con lo cual la

aspiración de ETB es obtener la habilitación regulatoria para la prestación del

servicio a más tardar en el mes de Febrero de 2012.

En términos del modelo de negocio, se tiene contemplado entrar en operación en

Bogotá en el tercer trimestre del año 2012, con una proyección de ingresos de

$1.300 millones aproximadamente en el primer año para 27.000 clientes.

La cablera de Cúcuta cuenta con una proyección de ingresos para 2012 de $7.152

millones aproximadamente para el año 2012, con un Ebitda proyectado de 2012 de

24%, con un CARG del 16%.

• Cloud Computing. Actualmente se cuenta con una consultoría desarrollada por

Everis Spain SL, con la cual se proyecta obtener en el mes de Junio de 2012, la

estrategia de implementación del negocio, incluyendo la definición del mercado

objetivo, oferta, infraestructura propia y en alianza, así como el modelo de negocio

con proyecciones para los siguientes 5 años.


La consultoría se desarrolla por fases en las cuales se obtendrá los siguientes

resultados:

Fase 1. Diagnóstico. Finaliza en Enero de 2012 y sus entregables son: Estudio de

mercado, análisis del negocio a nivel comercial y operativo, valoración de

alternativas, recomendación de alternativa de negocio a implementar y su modelo

de operación.

Fase 2. Diseño, definición y formalización de estrategia. Finaliza en Abril de 2012 y

sus entregables son: Estrategia comercial, técnica y operativa. Impacto en

procesos clave del negocio, el modelo de negocio definitivo.

Fase 3. Implantación y transferencia de conocimiento. Finaliza en Junio de 2012 y

sus entregables son: Identificación de áreas responsables, planes de implantación

y sesiones de transferencia de conocimiento con las áreas responsables.

• Movilidad. La empresa ofrece internet móvil y está incursionando en ofrecer voz

móvil. Con esto, queda claro que debemos definir una estrategia de administración

y desarrollo del negocio móvil y definir en la cadena de desarrollo de un operador

móvil virtual, el lugar a donde queremos llegar. Para esto, hoy contamos con un

análisis del sector y estamos en el proceso de sondeo del mercado para obtener

unos precios de referencia y generar la asesoría pertinente para el desarrollo de

este negocio.

A continuación se describe detalladamente cada uno de los frentes que conforman la

Vicepresidencia.

Asuntos Regulatorios

Luego de la expedición de la Ley 1341 de 2009, por medio de la cual se actualiza la normatividad

para el ahora denominado “Sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones”, la

actividad regulatoria ha sido intensa, en especial durante el año 2011.

Se han presentado múltiples iniciativas normativas y regulatorias por parte del Congreso de la

República, el Ministerio de TIC (MINTIC, en adelante) y la CRC, sin embargo, en el presente

informe solo se hará referencia a las más relevantes:


Congreso de la República:

• Durante el 2011 fue aprobado el Plan de desarrollo 2010 – 2014 (Ley 1450 de

2011), en el cual se incluyeron algunos aspectos de impacto directo:

• Subsidios Banda Ancha: Las empresas podrán destinar recursos de las

contraprestaciones que actualmente paga al Fondo de TIC. En el mes de

noviembre el MINTIC puso a consideración del sector la propuesta de

reglamentación, la cual está siendo analizada por las empresas.

• Neutralidad en Internet: Se prohíbe el bloqueo discriminatorio de páginas o

contenidos de internet por parte de los proveedores de redes y servicios de

Comunicaciones. La Comisión de Regulación de Comunicaciones presentó al

sector la propuesta de regulación del tema, la cual fue comentada por ETB pero

aún no se ha convertido en norma.

• Acceso propiedad horizontal: Su objetivo es que los administradores de edificios

no restrinjan la entrada de ciertos operadores, pues dicha práctica se ha

convertido en una herramienta para bloquear la competencia.

• Accesos a infraestructura eléctrica: Uso de torres y redes de energía para el

despliegue de redes de telecomunicaciones.

• Incorporación de necesidades de redes de Telecomunicaciones, en los proyectos

viales: Las concesiones viales deberán incluir en sus proyectos la posibilidad de

aprovechar la construcción de carreteras para desplegar redes de fibra óptica.

• Proyecto de Ley de neutralidad en Internet: A pesar de que el Plan de Desarrollo

trae obligaciones al respecto, se pretende aprobar un proyecto específico para el

tema, el cual es similar a las mencionadas anteriormente y con vocación de

permanencia y no solo para el período del Plan. La posición del sector es que no

se requiere dicha Ley, pues la CRC regulará la materia.

• Proyecto “Por medio de la cual se regula la responsabilidad al derecho de autor y

derechos de propiedad intelectual en internet”. El proyecto pretendía asignar

nuevas obligaciones a los proveedores de redes relacionadas con el bloqueo a

contenidos cuyos autores denunciaran que los mismos estaban publicados sin su

autorización. El sector rechazó el proyecto en la medida que podía violar derechos

fundamentales como la libertad de expresión y se asignaban funciones a los

proveedores de redes reservadas para los jueces. El proyecto fue archivado en el

Congreso, pero existe uno alterno donde se usa la figura de juez de garantías

para velar que no se violen principios fundamentales ni se deje en cabeza de los

proveedores de redes la función de fiscalización.


• Proyecto de Ley de Televisión: Con ocasión de la potencial desaparición de la

CNTV, se pretende reasignar funciones relacionadas con este servicio a la

Comisión de Regulación de Comunicaciones, lo cual desde la óptica de

convergencia de servicios, tiene toda la lógica. Algunos temas como el control de

contenidos y las concesiones de televisión abierta siguen estando en cabeza de

un órgano independiente.

• Proyecto de Ley “Acceso a internet como derecho fundamental”: En principio este

proyecto sirve para fomentar la masificación de Internet. Sin embargo, se ha

llamado la atención acerca de algunos efectos que puede tener dicho principio,

como puede ser la obligatoriedad en su prestación que debe estar en cabeza del

Estado y no de las empresas, y la posibilidad de que el mismo se convierta en

motivo de acciones de tutela ante los proveedores, entre otros aspectos.

• Proyecto de Ley “Por el cual se autoriza a la Nación a Capitalizar a Colombia

Telecomunicaciones S.A. E.S.P.”: Para ETB este proyecto es inconveniente en la

medida que el Estado, responsable de la regulación, el control y la vigilancia,

profundiza su participación como empresario, lo cual puede ser incongruente y

poco transparente, dada la neutralidad que debe mantener la nación.

Adicionalmente, fortalece la posición competitiva de una empresa con capital

público, desconociendo la existencia de otras empresas públicas que no tienen la

posibilidad de acceder a dichos recursos.

• Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

• Plan Vive Digital. El Ministerio de TIC viene desarrollando una serie de proyectos

los cuales tienen como fin masificar el acceso a las tecnologías de la información.

De estos proyectos se deben destacar dos:

• Proyecto Nacional de Fibra Óptica: Su objetivo es conectar con fibra óptica al

menos 400 municipios que hoy no cuentan con este tipo de conexiones. El

proyecto se asignó a TVAZTECA en asocio con TOTALPLAY una nueva empresa

en Colombia pero de alta trayectoria en otros países como México. Para ETB es

positiva la existencia de un nuevo operador y que el proyecto no haya quedado

en manos de grandes operadores existentes, con lo cual se puede minimizar el

impacto que dicha situación pudo haber tenido en la competencia.


• Asignación permisos de uso de espectro para IMT12: Para el cumplimiento de la

meta de 8 millones de conexiones a internet de banda ancha, el MINTIC ha

decidido entregar espectro adicional a los operadores móviles y espectro para

nuevos operadores, de tal manera que se acelere el despliegue de redes de

tercera y cuarta generación que tengan la capacidad de ofrecer banda ancha.

• En una primera etapa, se entregó espectro a los operadores establecidos hasta el

límite legal de 55 megas, sin embargo dicho límite se incrementó a 85 megas con

lo cual se espera que estos operadores accedan a más espectro. Las empresas

fijas deben procurar que el MINTIC haga nuevas asignaciones de espectro de

manera independiente para operadores nuevos, lo contrario, le daría toda la

ventaja a operadores establecidos quienes cuentan con el músculo financiero para

pagar altos valores por este recurso.

• Proyectos de masificación de banda ancha en estratos 1 y 2 (Hogares digitales):

Actualmente se está adelantando una licitación por $88.000 millones, en el cual

ETB participará. El MINTIC entregará hasta $370.000 por acceso de banda ancha

(CAPEX) y los operadores solo podrán cobrar una tarifa máxima de $20.000

mensuales. De manera básica se asignarán recursos por municipio al operador

que necesite menos dinero por acceso. Se espera resultados para el mes de

diciembre de 2011.

• Transición de subsidios TPBCL: La Ley 1341 define un desmonte de los subsidios

a la telefonía fija durante un período transitorio de 5 años, el cual se está

cumpliendo de acuerdo con las reglas de consumo básico de subsistencia fijadas

por la CRC. Pese a esto, el Ministerio de TIC ha presentado para comentarios una

propuesta de desmonte retroactiva a febrero de 2010 (inicio de la transición) que

modifica las reglas que vienen aplicando los operadores, situación que no puede

ser aceptada pues impacta negativamente las finanzas de la empresa. La

propuesta de ETB es continuar con la metodología actual y de ser necesario que

el MINTIC realice auditorías con el fin de verificar el cumplimiento de las normas.

• Subsidios para banda ancha: EL MINTIC ha presentado al sector la propuesta de

asignación de subsidios para el servicio de Internet, los cuales dependerán de los

recursos anuales del FONTIC y se asignarán por cupo. Las condiciones son

12 Telecomunicaciones móviles internacionales, conformadas por algunas bandas de alto interés y desarrollo tecnológico como son la banda de 1.900 MHz, 1.700 – 2.100 MHz y 700 MHz


similares a las fijadas para el procesos descrito en el numeral 2.1 (Hogares

digitales).

• Acogimiento Ley 1341 de 2011: El acogimiento al nuevo régimen tiene para ETB

efectos económicos favorables especialmente relacionados con los pagos de

contraprestaciones al FONTIC. No obstante, el acogimiento tiene implicaciones en

cuanto a los permisos de uso de espectro, su renovación y nuevas asignaciones

que inciden en la decisión y ameritan ser definidas con claridad por el MINTIC

dado que hasta la fecha existe incertidumbre en cuanto a la aplicación que dicha

entidad pueda realizar de la norma legal (artículo 68 Ley 1341/09).Normas

recientes aclaran un poco el panorama y le permiten a ETB tomar la decisión de

acogimiento, la cual se hará efectiva en el mes de noviembre de 2011.

• Reconocimiento y pago déficit Ley 812 de 2003: De acuerdo con la Ley 1341, el

Estado reconocería el déficit entre subsidios y contribuciones causado con durante

el período de vigencia de la Ley 812 de 2003; sin embargo, a pesar de que ETB

ha cumplido con todos los requisitos exigidos por el MINTIC, este pago aun n se

ha recibido. Se continúa la gestión y se está analizando la posibilidad de ejercer

acciones legales.

• Sistema integrado de información: En cumplimiento de la Ley 1341, el MINTIC

tiene la obligación de diseñar un sistema único del sector. Si bien se han realizado

varias reuniones de entendimiento, y se han presentado propuestas en forma

directa y a través de gremios (ANDESCO) el objetivo no se ha cumplido y todas

las entidades continúan incrementando sus solicitudes de información, situación

se que vuelve crítica para los operadores, dada la magnitud del tema.

• Comisión de Regulación de Comunicaciones

• La CRC ha sido especialmente activa durante el 2011 y ha propuesto al menos

quince (15) modificaciones regulatorias. Algunas de estas propuestas ya cuentan

con resolución en firme. En este aparte solo se hará referencia a los principales

cambios:

• Régimen de protección de usuarios: En el mes de mayo la CRC expidió la

Resolución 3066 por medio de la cual se actualiza la Resolución 1732 de 2007,

estableciendo el nuevo régimen integral de protección de los derechos de los

usuarios de servicios de comunicaciones, con muchas normas transversales a

todos los servicios y pocas específicas que buscan atender las particularidades de

cada servicio. Se profundizan las normas pro-usuario y las empresas están


obligadas a mejorar sus servicios, con exigentes obligaciones de información y los

medios por los cuales los usuarios tienen acceso a esta información. El nuevo

régimen empezó a regir a partir del 1 de octubre (algunas disposiciones deberán

cumplirse el 1 de enero de 2012). ETB participó activamente en este proyecto de

tal manera que se pudiera minimizar el impacto de algunas medidas y mantener

otras, como la posibilidad de entregar directorio físico, negocio que representa

para ETB ingresos importantes, así como el establecimiento de la posibilidad de

ofrecer planes con permanencia hasta de 3 años (36 meses) cuando se financian

equipos terminales(Ej: Computadores), o también que sólo exista deber de

compensar a los usuarios por fallas del servicio después de 48 horas de

presentado el daño entre otros.

• Indicadores de Calidad y Sistema Integrado de Información: La CRC expidió un nuevo

régimen de calidad (Res. 3067) donde se incluye una gran cantidad de información

que debe ser entregada de forma periódica. Por su parte el MINTIC ha presentado la

propuesta de creación del Sistema Integrado de Información (SII) en cumplimiento de

lo ordenado por la Ley 1341 de 2009, cuyo objetivo es que el Sector de TIC cuente con

un solo sistema de información. ETB de manera individual y a través de ANDESCO ha

venido trabajando en la propuesta especialmente buscando que todas las entidades

sectoriales se pongan de acuerdo en la información y los formatos que se requieren,

pues el hecho de que cada entidad por su lado solicite información, tiene un alto

impacto operativo y administrativo para las empresas. Se espera que en el segundo

semestre se tengan definido el asunto.

• Nuevo régimen de interconexión de redes en convergencia: A través de la Resolución

3101 de 2011, la CRC actualizó el régimen en mención con el objetivo de facilitar la

interconexión de redes, de acuerdo con lo ordenado por la Ley 1341. Esta resolución

implica modificaciones en el diseño de las redes, cambios en los esquemas de

remuneración y por consiguiente, modificaciones de la “oferta básica de interconexión”

OBI, con un régimen que permita una transición hacia la Interconexión NGN (New

Generation Networks). Separa el régimen de la Interconexión propiamente dicha y del

Acceso, con el fin de permitir que los nuevos proveedores puedan conectarse con las

redes tradicionales de operadores establecidos.

• Modificación cargos de acceso a redes móviles: A través de la Resolución 3136 se

disminuye el costo de terminación en redes móviles para empresas como ETB, lo cual

tendrá un impacto positivo en costos. Estas disminuciones comienzan a aplicarse a

partir del 1 de abril de 2012 ($84.15 por minuto frente a $103 que se paga hoy) y

termina el 1 de enero de 2015, momento en el cual el cargo de acceso será de $42.49

por minuto. También disminuye el cargo de acceso por capacidad (E1s).


• Portabilidad numérica móvil: El proceso efectivo comenzó a partir de julio de 2011.

ETB deberá cumplir con estas obligaciones desde el momento que comience con su

operación móvil. Para el efecto, se han realizado todas las gestiones ante la CRC y

ABD (Corte Inglés).

• Otras propuestas: Durante el segundo semestre la CRC presentó propuestas que aún

no son norma regulatoria, de las cuales se deben destacar las siguientes:

• Disminución de la tarifa fijo – móvil: La tarifa cae de $198 a $153 por minuto

con lo cual se puede incentivar el tráfico originado en operadores fijos.

• Mercado relevante redes fijas: Se propone eliminar el componente por

transporte de local extendida ($135 por minuto), lo cual puede servir para

mejorar el servicio de LD, en la medida que sus costos disminuyen. Este

proyecto es de alto impacto para empresas como TELEFÓNICA y EDATEL,

por lo tanto no existe certeza de que el mismo se convierta en resolución.

• Neutralidad en Internet: En cumplimiento del plan de desarrollo (Ley 1450 de

2011), la CRC ha propuesto un proyecto a través del cual se respeta el no

bloqueo de contenidos, pero se permite el control de tráfico por parte de los

proveedores de redes con el fin de garantizar el funcionamiento eficiente de

redes. De igual forma se plantea la posibilidad de ofrecer planes ilimitados de

internet y planes por consumo o restricciones a cierto tipo de contenidos (EJ:

restricción para video pero sin bloquear un proveedor o páginas específicas de

manera discriminada).

• Reglamento de acceso a copropiedades: En cumplimiento de la Ley 1450

(Plan de Desarrollo), la CRC ha planteado un reglamento para garantizar el

acceso de todos los proveedores de redes y servicios a las copropiedades, sin

embargo existen dudas en torno a las competencias de la CRC relacionadas

con este tipo de intervención.

• Intervención mercado móvil: Con base en la dominancia declarada el operador

COMCEL en el mercado móvil, se ha solicitado a la CRC que lo intervenga con

medidas más fuertes con el objetivo de evitar una mayor concentración de

mercado. La CRC aún no ha tomado medidas al respecto.


Para el 2012, se espera que la actividad regulatoria no sea tan fuerte como el 2011. Para estos

efectos la CRC ha presentado su agenda regulatoria para el 2012 que se centra en los siguientes

aspectos principales:

1. Monitoreo y seguimiento

2. Actividades regulatorias: Grupo de industria para seguimiento NGN,

3. Revisión de las oferta básicas de interconexión OBI

4. compartición de infraestructura e implementación de POTs.

5. Determinar las condiciones eficientes para el uso de infraestructura eléctrica para la

provisión de servicios de telecomunicaciones, en conjunto con la CREG.

6. Promover la implementación del reglamento técnico en materia de instalación de redes de

telecomunicaciones en los inmuebles que tengan un régimen de copropiedad o propiedad

horizontal.

7. Promover el despliegue de infraestructura a través de la implementación de mejores

prácticas de regulación territorial.

8. Ciberseguridad: Realizar un análisis regulatorio acerca de los aspectos técnicos que deben

cumplir los proveedores de redes y servicios de telecomunicaciones para garantizar los

principios de confidencialidad de datos, integridad de datos y disponibilidad, así como las

medidas para autenticación y acceso de los usuarios a la red y el no repudio de las

comunicaciones y, en caso de ser requerido a partir de tal análisis, llevar a cabo los ajustes

a que haya lugar frente al marco regulatorio vigente, adicionando elementos requeridos

para el impulso del comercio electrónico.

ETB presentó comentarios a esta agenda, a través de los cuales solicitó especial énfasis en la

implementación del TLC con Estados Unidos, que si bien la mayoría de las obligaciones del sector

están cumplidas, se debe poner especial atención en temas relacionados con protección de datos,

acceso a redes por parte de proveedores de contenidos y aplicaciones y comercio electrónico,

entre otros.

Adicionalmente, la CRC debe monitorear permanentemente las condiciones de competencia

previniendo la concentración. Esto es especialmente importante dadas la posible fusión entre

COMCEL (dominante en el sector móvil) y TELMEX (Mayor proveedor de televisión), pues esta

empresa vía empaquetamiento y tarifas demasiado bajas en televisión y telefonía, puede llegar a

concentrar el mercado de tal manera que comprometa la subsistencia de otros operadores.

Por otro lado, no se puede perder de vista que ETB incursionará en el servicio de televisión, razón

por la cual su actividad regulatoria comienza a tener un actor más, la CNTV, quienes al menos

hasta que se concrete la posible asignación de funciones a la CRC, tiene su propia agenda


regulatoria para el 2012, dentro de la cual es especialmente importante el análisis de mercados

relevantes del sector de televisión paga, posible dominancia de TELMEX en esos mercados

análisis de los costos del servicio, pues al parecer las tarifas son tan bajas que pueden estar por

debajo de costos, impactos de los compromisos del TLC, como es la apertura total del sector, la

valoración de licencias de televisión cerrada, acceso a nuevos operadores, etc.

La CNTV presentó su agenda regulatoria para el período 2011 – 2014. Se destacan los siguientes

puntos:

1. Propuesta de modificación al régimen legal vigente en materia de televisión.

2. Definición de un nuevo marco regulatorio para la televisión en un escenario de

convergencia.

3. Definición de los mercados relevantes sujetos de regulación ex ante en la industria de

televisión.

4. Definición e implementación del marco regulatorio de la Televisión Digital Terrestre.

5. Protección al usuario en convergencia y atención al operador convergente.

6. Implementación de políticas para evitar prácticas restrictivas de la competencia y

conductas irregulares en la prestación del servicio de televisión.

7. Promoción del acceso de la industria nacional de contenidos a las plataformas de emisión

de la televisión abierta.

Finalmente, es importante destacar algunos aspectos que en opinión de ETB deben ser trabajados

durante el 2012:

1. Promoción de una estructura de industria con múltiples jugadores.

2. Evitar la concentración en los diferentes mercados que componen la industria de las

telecomunicaciones.

3. Fijar costos de terminación de tráfico de voz en redes móviles con base en costos

eficientes.

4. Implementar medidas minoristas para neutralizar los altos niveles de concentración del

operador dominante en el mercado de voz saliente móvil.

5. Tomar medidas como el time to market, que consiste en que los operadores entrantes en

4G, tengan un tiempo razonable para explotar nuevas tecnologías

6. Diseñar e implementar una política de administración del espectro de largo plazo que sea

un instrumento de promoción de competencia que permita que los operadores entrantes

puedan participar en el mercado de banda ancha y en el acceso a sus recursos escasos,

en igualdad de condiciones.


7. Promoción de la expansión de la banda ancha soportada en redes fijas mediante la

celebración de alianzas público privadas con acceso prioritario a las empresas públicas

que podemos ofrecer una propuesta de mayor impacto social al menor costo.

8. Definición neutral de banda ancha: El internet de banda ancha fija o móvil (acceso que

garantiza conexión estable de más de 1 Mbps en downstream) permite la masificación del

acceso residencial entre los colombianos de la base de la pirámide de las principales

ciudades, y proporciona acceso colectivo en áreas urbanas más pequeñas y en algunas

zonas rurales; El internet de banda angosta fija o móvil proporciona ubicuidad a los

usuarios de internet, y sirve para incrementar los accesos que satisfagan de manera

limitada las necesidades de usuarios ubicados en zonas donde no sea viable la

masificación del acceso residencial con banda ancha.

9. Lograr una relación armónica y de entendimiento con la Superintendencia de Industria y

Comercio- SIC que reduzca investigaciones y multas, y mejore indicadores de calidad en la

atención a los clientes dentro del propósito que la empresa se destaque en términos de

calidad.

10. Eliminar barreras a la entrada derivadas del cumplimiento de requisitos en materia de

construcción e implantación de infraestructuras de telecomunicaciones en todos los

órdenes territoriales, mediante una normativa regulatoria que pueda ser de obligatorio

cumplimiento por parte de autoridades públicas del orden nacional y territorial, así como

particulares (Propiedades Horizontales).


La Gerencia de Desarrollo de Negocios – GDN se crea a partir de la reestructuración de la

compañía y hace parte de la Vicepresidencia de Planeación del Negocio..

Imagen 2. Estructura Organizacional GDN


Nuevos Negocios

Innovación Gestión alianzas y asociadas


Fuente: Equipo de trabajo GDN

Descripción del área

La Gerencia tiene entre sus objetivos principales desarrollar e implementar acciones que

fortalezcan la estrategia competitiva de la empresa, mediante el desarrollo de nuevos negocios, la

gestión de proyectos transversales de negocios, búsqueda y generación de alianzas y la relación

con filiales y participadas.

Sus tres frentes principales, son:

Nuevos Negocios: Analizar, evaluar, viabilizar y definir el esquema de implementación de nuevos

negocios. Teniendo entre sus logros:

• Televisión

o Debida diligencia y valoración de cableras para superar la barrera de la habilitación

regulatoria

o Selección, negociación y firma de promesa de compra venta de la empresa

prestadora del servicio de televisión por subscripción

• Movilidad

o Análisis del mercado

o Análisis de la situación interna de ETB de cara a movilidad.

o Evolución de la estrategia de MVNO

• Cloud Computing

o Definición del consultor y cronograma de trabajo

o Ejecución, enumerar los entregables a desarrollar

Entre las acciones en curso se tienen:

• Televisión

o Evaluación del modelo de negocio de 3 play

o Autorización de la compra-venta de la cablera seleccionada por parte de la CNTV y la SIC.

o Aprobación del plan de expansión de Bogotá por parte de la CNTV para obtener la

habilitación regulatoria que permita prestar el servicio en Bogotá.


o Cumplimiento de las condiciones precedentes indicadas en el contrato de compra-venta de

la cablera seleccionada para perfeccionamiento de la transacción.

• Movilidad

o Definición de la estrategia del desarrollo MNVO y posible adquisión de espectro por medio

de consultoría, lo cambiaria por definición para la participación en la nueva licitación de

escpectro para tecnología 4G ( LTE )

o Análisis de los principales consultores en movilidad a nivel regional y mundial.

• Cloud Computing

Definición del modelo de negocio

Para Nuevos Negocios se ha proyectado desarrollar, entre otras, las siguientes actividades:

Identificar las oportunidades de negocios.

Analizar estratégicamente el negocio

Coordinar el análisis de viabilidad del negocio y generar la propuesta.

Validar y garantizar el desarrollo de modelos de negocio para los nuevos

productos identificados y su incorporación en los planes de negocio.

Desarrollar estrategias transversales para guiar los desarrollos de nuevos

productos o servicios.

Planear y coordinar la implementación de proyectos originados en nuevos

negocios.

Generar propuestas para el mejoramiento de los productos existentes.

Innovación: Gestionar la innovación de manera transversal en la organización, impulsando

alternativas innovadoras internas, generadas por los trabajadores de la empresa y/o externas

propuestas por universidades, centros de investigación, spin-off, etc, que nos permitan generar

nuevos negocios, mejoramientos sobre los servicios y productos actuales y futuros, cómo

soluciones para obtener alta calidad y bajos costos para los procesos prioritarios de la empresa,

teniendo entre sus logros:

• Lanzamiento de la campaña “Ponte en los zapatos del cliente”

• Premiación a los más innovadores en el programa cliente feliz como apoyo al desarrollo de

la competencia Innovación en toda la población de ETB.Estructuración y presentación

proyecto de innovación a Colciencias



• Evaluación de las ideas propuestas, análisis de viabilidad y estructuración de proyectos

asociados a la campaña "Ponte en los zapatos del cliente"

• Sustentación del proyecto con Colciencias

Para Innovación se ha proyectado desarrollar, entre otras, las siguientes actividades:


Analizar estratégicamente el negocio

Gestionar la innovación de manera transversal en la compañía a través de: el

Apalancamiento y estructuración de proyectos de innovación producto de las

ideas que los trabajadores han propuesto para ahorrar en costos y gastos de la

compañía, retención de clientes y mejoramiento de procesos.

Desarrollar una estrategia de innovación que permita potencializar las

capacidades de creatividad e innovación en la organización

Diseñar un plan de reconocimiento e incentivos para los proyectos y acciones

de mejora que hayan llegado a feliz término y generen un valor a la

organización.

Gestión de Alianzas y asociadas: estructuración general de propuestas de valor de cara a futuras

alianzas, teniendo entre sus logros:

• Acuerdo de intercambio de capacidades con Internexa.

• Memorando de entendimiento con Oi Brasil para la exploración de los negocios: Club de

compras, transferencia de buenas prácticas, Negocio de televisión y Negocio de

Datacenter.

• Análisis estratégico y de viabilidad del Proyecto Nacional de Fibra Óptica – Vive Digital

(incluye selección de aliado) para toma de decisión de alta gerencia.

• Análisis estratégico preliminar de propuesta de la empresa Fourtelco de una alianza

orientada a Servicios banda ancha por satélite.

• Manual de Alianzas conciliado con las áreas interesadas.

• Análisis del desempeño empresarial de la filial y participadas con destino a miembros de

ETB en las Juntas Directivas como insumo para la toma de decisiones.

o . Ojo porque en los logros se menciona que se realzian los informes de las participadas



• Continuación de la gestión de las iniciativas: estructuración plan de trabajo con Internexa y Oi

Brasil, análisis estratégico final de propuesta de la empresa Fourtelco, monitoreo a la

publicación de la directiva asociada al manual de alianzas.

• Identificación de oportunidades de nuevos negocios orientados a Mipymes.

• Análisis del desempeño empresarial en 2011 de la filial y participadas.

Para Gestión de Alianzas y Asociadas se ha proyectado desarrollar, entre otras, las siguientes

actividades:


Proveer lineamientos sobre Alianzas.

Identificar oportunidades de Alianzas y análisis de pertinencia a partir de

posibles nuevos negocios.

Monitorear el desempeño empresarial de la filial y participadas.

Proyectos en curso

• Licitación pública Masificación Banda Ancha para estratos 1 y 2 sobre redes fijas.


.

Estructura Organizacional GDE

Fuente: Equipo de trabajo GDE


Gestión del Servicio y Arq. Empresarial

Sistema Integrado de Gestión

Gestión de la Información del

Negocio


Descripción del área

La Gerencia Desarrollo Empresarial evalúa, propone y lidera la adopción de mejores prácticas que

aportan a la gestión empresarial mediante la definición y comunicación de directrices, el

acompañamiento y seguimiento en su incorporación a nivel estratégico, táctico y operativo

contribuyendo en la toma de decisiones, dinamismo, desarrollo empresarial y el cumplimiento de la

promesa de valor hacia el cliente.

Actualmente tiene la responsabilidad de gestionar dos de los programas estratégicos definidos

para el ciclo 2011: Calidad para el Servicio y Modelo Operacional.

A continuación se describen los tres equipos que hacen parte de la Gerencia:

Gestión de la Información del Negocio

Sus objetivos se centran en estructurar y definir la evaluación del desempeño empresarial,

mediante el desarrollo, despliegue y gestión de un sistema de indicadores que integra las

mediciones estratégicas, tácticas y operativas, para facilitar el proceso de toma de decisiones a

través de tableros de control de Indicadores del negocio que son enviados periódicamente a las

áreas con información como son la evolución de la cantidad de servicios, tiempo medio de

aprovisionamiento, tiempo medio de aseguramiento, nivel de abandono, entre otros, de los

diferentes productos que ofrece al mercado la compañía y cuyo despliegue es reforzado con la

participación activa en los diferentes comités realizados para el seguimiento transversal de los

mismos

Adicionalmente tiene como objetivo garantizar la implementación de la normatividad y reportes de

información regulatoria mediante el liderazgo, acompañamiento y asesoría a la operación, para

cumplir con los requisitos normativos exigidos para el sector.

Gestión del Servicio y Arquitectura del Negocio

Sus objetivos son definir, seleccionar, desarrollar, desplegar y mantener la arquitectura de negocio

de la empresa, que garantice la alineación con la arquitectura de datos, aplicaciones y tecnología,

con base en el análisis de los modelos de operación de referencia (e-TOM – ITIL, entre otros) y sus

relaciones, estableciendo criterios para el análisis, revisión y optimización de procesos con el fin

de mejorar de la gestión organizacional.

Adicionalmente, tiene como objetivo el desarrollar y desplegar la estrategia de servicio en la

organización orientada a mejorar las condiciones actuales de la oferta alcanzando niveles de


satisfacción mayores a través de proyectos como son el de alineación de procesos a la estrategia y

los programas estratégicos de Modelo Operativo y Calidad para el Servicios

Sistema Integrado de Gestión:

Su objetivo es articular los diferentes sistemas de gestión implementados en ETB, convirtiéndolos

en herramientas que contribuyan en el cumplimiento de la promesa de valor del cliente y la

normatividad de obligatorio cumplimiento.

Dentro de este equipo se encuentran los líderes de las diferentes áreas que a nivel organizacional

son responsables de la implementación y/o mantenimiento de los siguientes sistemas de gestión:

Calidad, Seguridad de la Información, Riesgos, Continuidad del Negocio (liderados por la

Vicepresidencia de Planeación del Negocio); Seguridad - Salud Ocupacional y Ambiental (liderados

por la vicepresidencia de Gestión Humana); Responsabilidad Social (liderado por Secretaría

General), Control Interno (liderado por la Vicepresidencia de Auditoría Corporativa) y Gestión

Documental (liderado por la Vicepresidencia Financiera).

Así mismo, este equipo está orientado al desarrollo de proyectos que permitan que ETB sea

reconocida a nivel nacional e internacional por su desarrollo organizacional. Dichos proyectos se

encaminan entre otros al logro y/o mantenimiento de las certificaciones de los sistemas de gestión

y la consolidación de un sistema integrado que sea referente a nivel nacional.

Dentro del ejercicio del desarrollo de los Sistemas de Gestión de Continuidad de Negocio y

Seguridad de la Información aplicados al proyecto transversal para la Registraduría Nacional

Elecciones 2011, el cual generó reconocimiento e impacto positivo a la imagen de ETB ante el

ministerio y la opinión pública , la contribución de esta gerencia se realizó a través de:

• Definir e implementar exitosamente la sala de crisis corporativa ETB ( Comité corporativo

orientado a coordinar las acciones frente a la materialización de riesgos de gran impacto y

tomar decisiones frente a dichos eventos que pueden afectar la permanencia de la

compañía, buscando proteger la imagen y las finanzas) y el Centro de Control de

Comunicaciones del Sector que permitieron el seguimiento, divulgación y respuesta

inmediata a eventos que a nivel nacional que pudieran afectar el normal desarrollo de la

Jornada.

• Atender la auditoría externa de verificación del contrato interadministrativo de la

Registraduría y ETB, recibiendo resultados satisfactorios por parte del grupo auditor,

permitiendo con esto la garantía de la calidad del servicio.

Actualmente la gerencia se encuentra desarrollando las siguientes actividades:


• Verificación de conformidad de la norma ISO 9001 a través de la identificación de las

acciones de mejora derivadas del ejercicio de auditorías internas, enmarcadas en cuarenta

y ocho (48) planes de mejoramiento contribuyendo al fortalecimiento del Sistema de

Gestión de Calidad y a la recertificación programada para el mes de Diciembre de 2011

• GAP Análisis de Seguridad de la Información frente a las Normas ISO27001 – ISO27002

para los Data Center de servicio, determinando las condiciones iniciales para la definición

del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información - SGSI.

• Consolidación de la red de líderes integrales a través de la estrategia CARA (Comunicar-

Acompañar- Retroalimentar-Aprendizaje Continuo), dinamizando en las diferentes áreas de

la compañía la implementación de las acciones necesarias para lograr la implementación

del Sistema.

• Levantamiento de los riesgos asociados a la estrategia de la compañía con el objetivo de

identificar las condiciones que pueden afectar negativamente el cumplimiento de metas

del plan estratégico corporativo conjuntamente con la Gerencia Estrategias Corporativas.

• Implementar un modelo de gestión de riesgos corporativo basado en tres niveles; negocio,

estratégico y operativo, que le permita a la organización prepararse y responder

efectivamente a la incertidumbre del entorno y garantizar su sostenibilidad.

Programas Estratégicos

La Gerencia de Desarrollo Empresarial actualmente tiene la responsabilidad del liderazgo de dos

de los programas estratégicos del ciclo 2010 – 2012 , los cuales permiten movilizar la compañía en

función de la estrategia y los objetivos corporativos definidos por parte de la alta dirección con el fin

de mejorar la efectividad de la operación de la compañía y el nivel de satisfacción de nuestros

clientes, a continuación se realizará una descripción de los mismos:

Programa estratégico Modelo Operacional

Se define este programa estratégico con el fin de identificar e implementar mejoras en el modo de

operación de la empresa, buscando transversalidad y sinergias para la generación de valor que la

conduzca a mantenerse competitiva en un mercado cambiante, como es el de las Tecnologías de

la Información y Comunicaciones.

Se han identificado tres aspectos principales que redundarán en beneficio de la competitividad

requerida por la empresa:


• Obtener un modelo operacional alineado con la promesa al cliente y con la estrategia del

negocio, modelo que debe ser flexible, adaptable oportunamente al cambio, simple en su

gestión de procesos, de carácter innovador y con aprendizaje continuo.

• Promover la sinergia de todos los grupos de interés para asegurar que las capacidades

organizacionales apalanquen el desempeño de la entidad, es decir, trabajar

integradamente y no por “silos”.

• Buscar de manera permanente la eficiencia de la gestión de procesos alineados con la

estrategia corporativa.

Un Modelo Operativo es un sistema dinámico que integra las dimensiones de procesos, personas,

tecnología, e infraestructura, las cuales se interrelacionan con el objetivo de lograr el cumplimiento

de la promesa de valor y los objetivos estratégicos.

Sus principales características son:

• Modelo dinámico y único para cada organización

• Varía en función de los objetivos estratégicos

• Requiere la definición de un modelo de gobierno.

• Define el esquema de la operación de la compañía (Tercerización, Centralización,

Descentralización)

• Describe cómo la organización hace el negocio.

Luego del análisis de la estrategia organizacional, los modelos de referencia y mejores prácticas, y

de la definición de la promesa de valor, se identificaron los siguientes fundamentos direccionadores

del modelo operacional:

• Orientar la organización hacia el cliente y hacia la gestión comercial para incrementar las

ventas.

• Enfocar el core del negocio en el diseño y desarrollo de productos y servicios, fortaleciendo

los procesos de innovación y la investigación de mercados.

• Concepción de la gestión de red como un dominio de soporte para el cumplimiento de la

misión del negocio.


• Generar un modelo simple, donde cada persona identifique su rol dentro de la

organización, sea ágil y flexible y se promueva el trabajo en equipo y la toma de

decisiones.

A partir de la definición de dominio, entendido como una agrupación lógica y estructurada de

procesos de negocio, establecida para alcanzar un objetivo común, se estructuraron diecisiete (17)

dominios que han sido objeto de validación por parte de las vicepresidencias de la compañía, para

determinar si las actividades que allí se definieron son las que deben estar cubiertas.

Con base en este esquema, se definirán escenarios de modelo de gobierno, roles y

responsabilidades requeridas, que generarán los cambios necesarios en la estructura

organizacional para dar soporte a los lineamientos estratégicos y la promesa de valor definida

El reto que sigue es responder a una serie de preguntas en tres campos principalmente: Cobertura,

Competencia y Estrategia; así como, determinar la manera en que se realizará la transición a un

nuevo modelo: basado en el enfoque de competencias o realizar un cambio trascendental en la

forma de operar de la compañía.

Gestión de productos y

servicios

Gestión de facturación y

recaudos

Gestión de asuntos legales y regulatorios

Gestión del talento humano

Gestión de Arqy

mejoramiento empresarial

Gestión de riesgos y controles

Gestión de alianzas

Planeación estratégica

Gestión financiera y

administrativa

Gestión de datos

Gestión de mercados

Dominios misionales

Dominios de soporte

Dominios estratégicos y corporativos

Gestión de ofertas

GESTIÓN DE

CLIENTE

Gestión de

PROMESA VALOR y marca

Gestión TIC

Gestión de relaciones externas

Gestión de la cadena de

abastecimiento

Red CoreRed

AccesoPlataforma

Soluciones TI

Soporte TI


A continuación se presenta el estado actual de ejecución del proyecto acorde a lo programado en

su planeación:

Programa Estratégico Calidad para el Servicio

El programa estratégico Calidad para el Servicio ciclo 2011 se estructuró con el propósito de

identificar e implementar mejoras en la cadena de servicio, mediante el análisis del tablero de

indicadores seleccionados, definiendo acciones en procesos y herramientas de soporte, para

garantizar el cumplimiento de la promesa de valor al cliente, de acuerdo con la clasificación de

clientes de la compañía.

Apoya la movilización de cuatro objetivos del mapa estratégico corporativo.

1. Mejorar de nivel de satisfacción de nuestros clientes

2. Mejorar la gestión del cliente cumpliendo la promesa de valor de acuerdo con la

segmentación

3. Mantener los niveles de retención y fidelización.

Timeline

Estado actual del proyecto – Línea de Tiempo

• Promesa de valor definitiva.

• Procesos del Modelo operativo definidos

• Procedimientos principales de cada proceso.

• Conceptualización de Dominios con las VP´s.

• Revisión por parte de las VP´s los dominios presentados.

• Visita a Colombia del experto Internacional para la validación final de los dominios.

• Detallar 20 procedimientosdel MO definido.

Revisión promesas

valor

Definición detallada

MO

Validación con VP´s Dominios

y MO

Definición definitiva MO

con Experto Int.

100% 100% 90%

07/11 10/11 02/12

% A

vanc

eFa

ses

09/11

3

Construcción del modelo operativo y de

gobierno ETB

11/11

10%45%

Implementación

Primeros escenarios de la

estructura organizacional

de ETB.


Optimizar todos los procesos de cara a la facturación.

Está conformado por tres subprogramas; Gestión de la cadena de Servicio con el objetivo de

mejorar el cumplimiento de las condiciones de calidad y la efectividad de la promesa al cliente;

Mejoras Cadena de Servicio con el propósito de automatizar y optimizar los procesos de

aprovisionamiento y aseguramiento masivo para incrementar su eficiencia y Estrategia Calidad del Servicio con el objetivo de implementar una estrategia de calidad de los productos

entregados a nuestros clientes de acuerdo a la segmentación. Estos subprogramas y sus

proyectos cuentan con líderes de diferentes áreas de la organización lo que le garantizan la

transversalidad de los mismos.

Gráfica: Conformación del Programa

El programa cuenta con 3 subprogramas y 10 proyectos según se observa en la grafica

En el Subprograma Gestión de la Cadena de Servicio, en cuanto a fidelización y retención de

clientes de banda ancha y línea básica, mediante el proyecto liderado y desarrollado por la

Vicepresidencia Comercial, se logró mejorar el nivel de abandono -churn- pese al aumento de las


intenciones de retiro manifestadas por los clientes, llegando a un nivel en banda ancha acumulado

de 17% en octubre de 2011, cifra inferior al estándar que se maneja en el sector para el producto

que es del 36% anual. Para el caso de línea telefónica se logro mantener un indicador acumulado

de 11,07% resultado coherente al estándar del sector que es cercano al 12% anual. El proyecto ha

realizado múltiples actividades en torno al esquema de fidelización definido, tal como días de cine,

obra de teatro y feria del libro para nuestros clientes masivos e invitaciones al mundial de futbol

sub 20 y cenas para nuestros clientes corporativos. A final de año se realizará la última gran

actividad de fidelización en la que será realizará un cierre de puertas del Éxito exclusivamente para

clientes ETB.

El proyecto de mejora de nivel de satisfacción del usuario NSU, logró la generación de esta

medición para Operadores (Empresas de Telecomunicaciones quienes compran capacidad y

acceso entre otros productos), de otro lado, se incluyo la medición de los atributos cobertura y

oferta personalizada que hacen parte de la promesa de valor. A final de año igualmente se contará

con un estudio sobre el nivel de satisfacción de los usuarios para competencia, lo que permitirá

saber cómo se ubica ETB a este respecto en el mercado.

El proyecto de mejora de condiciones de calidad, liderado desde la Gerencia Desarrollo

Empresarial, motivó la construcción de planes de mejoramiento según el análisis de los resultados

del tablero de cumplimiento de promesa al cliente y realizó el seguimiento a estos planes logrando

que la compañía se movilizará y generará una mejora general del 86% de cumplimiento en enero

al 96% en Octubre e igualmente disminuyendo los momentos de verdad fuera del ANS en cada

punto evaluado.

Grafica 1, Resultados Cumplimiento Promesa al Cliente

Fuente: Informe Calidad para el Servicio GDE

4Q 2010 1Q 2011 2Q 2011 3Q 2011 4Q Oct 2011

Momentos fuera de ANS 268.738 717.657 665.017 289.407 114.912

Momentos en ANS Max 638.530 1.048.656 1.577.681 654.152 266.226

Momentos en ANS 6.486.036 4.468.007 5.268.012 6.352.704 3.209.533

Resultado 93% 86% 92% 95% 96%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

8.000.000


Grafico 2, Evolución Cumplimiento Promesa

En el Subprograma Mejoras Cadena de Servicio, respecto del proyecto automatización de

aseguramiento masivo, liderado por la Vicepresidencia Desarrollo de Red y Servicios, el cual

logrará automatizar y optimizar el procedimiento de atención de fallas a clientes de línea básica y

banda ancha, reutilizando los recursos existentes en ETB, a través de la diminución de las

llamadas atendidas por los agentes del centro de contacto así como disminuir la cantidad y tiempos

para atención de fallas. Se espera contratar a finales de este año para ser implementado en 2012.

El proyecto Gestión de CPE también liderado por la Vicepresidencia Desarrollo de Red y Servicios

que optimizará los procesos relacionados con la logística y administración de los equipos

terminales usados para la prestación de servicios de banda ancha y facilitara temas de “Selft

Service” como el autoaprovisonamiento se encuentra en proceso de contratación y culminara su

primera fase de implementación en el primer trimestre de 2012.

En el proyecto de Gestión de procesos de cara a la facturación, liderado por la Vicepresidencia

Aseguramiento del Servicio se atendieron las principales causales de reclamación por motivos de

facturación y se logró mejorar el indicador disminuyendo un 5% respecto a la cantidad de reclamos

presentados en el mismo periodo del año anterior.

En el Subprograma Estrategia Calidad del Servicio, respecto del proyecto gestión información

clientes de datos, liderado por la Vicepresidencia Desarrollo de Red y Servicios, realizó el piloto

con el cliente Banco de Bogotá que permitió dimensionar la cantidad de recursos necesarios para

depurar la información de esta línea de negocio y actualmente se encuentra en proceso la

contratación de los mismos.


Por otra parte el proyecto Estrategia de Servicio según Segmentación, liderado por la

vicepresidencia comercial, generó un diagnostico y con base en éste, un plan de trabajo que será

desarrollado en el año 2012.

Viccepreesidencia

Inform

Finan

me de Gestión

ncier

n ETB 375

ra


GESTIÓN 2011 a 31 de Octubre

Se presentan a continuación los aspectos de mayor relevancia, que contribuyen al cumplimiento

del Plan Estratégico de la empresa, por parte de la Vicepresidencia Financiera:

OBJETIVO ESTRATÉGICO: OPTIMIZACIÓN DE GESTIÓN FINANCIERA

Mantener el nivel de recaudo de la empresa

Con la gestión de cartera y la implementación continua de mejoras en el proceso transversal de

facturación y aseguramiento de ingresos se incrementó el recaudo y se mejoró la rotación de

cartera.

Incluye ETB, operadores, aliados e impuestos facturado por REVCHAIN

Cálculo: Total recaudo del mes / valor a pagar

Fuente REVCHAIN

Recaudo por etapas & factura de cobro, cifras en millones de pesos


2008 55,87% 60,63% 58,97% 60,13% 58,95% 60,06% 62,08% 62,36% 61,61% 61,78% 62,57% 61,11%

2009 60,01% 63,19% 58,60% 58,51% 60,96% 64,47% 64,84% 65,69% 66,27% 67,01% 63,08% 63,34%

2010 63,65% 64,28% 65,79% 58,18% 63,87% 63,88% 64,03% 65,16% 64,04% 67,12% 66,33% 66,01%

2011 65,95% 71,62% 65,21% 67,62% 65,27% 69,09% 66,36% 68,54% 67,18%

50,00%

55,00%

60,00%

65,00%

70,00%

75,00%

% Re

c

% Recaudo Total ETB

2011: 67.4%

2010: 64,3%

2009: 62,9%

2008: 60,4%


Septiembre de 2011 Septiembre de 2010 mills $

Semento Factura Valor a Pagar

Recaudo del Mes %

Valor a Pagar

Recaudo del Mes %

Masivo 1 72.715 61.365 84% 76.570 62.650 82%

2 24.367 18.325 75% 24.726 18.176 74%

3 7.538 3.597 48% 8.361 3.906 47%

4 4.368 933 21% 5.615 1.367 24%

Total Masivo 108.987 84.221 77% 115.273 86.100 75%

Corporativo 1 38.480 19.804 51% 36.766 18.740 51%

2 8.816 4.065 46% 9.908 1.276 13%

3 4.080 1.784 44% 1.796 135 8%

4 4.013 556 14% 2.542 237 9%

Total

Corporativo 55.389 26.209 47% 51.013 20.388 40%

Gran Total 164.376 110.430 67% 166.285 106.488 64%

Incluye ETB, operadores, aliados e impuestos facturado por REVCHAIN

Corporativo incluye clientes Especiales & Gobierno

Cálculo: Total recaudo del mes / valor a pagar

Fuente REVCHAIN

Rotación de Cartera – Días

Oct-11 Dic-10 Dic-09 Dic-08 Dic-07

Con Cargos de Accesos & Minutos

Internacionales

84 75 85 97 83

Sin Cargos de Accesos & Minutos

Internacionales

77 70 82 89 74

Cálculo: Ingresos Operacionales / Total de Cartera

Fuente: Estados Financieros


Plan de Retiro Voluntario – PRV

Se asume las nuevas funciones* (Aseguramiento de ingresos, inmuebles, servicios generales,

compras) asignadas en la reestructuración de la compañía, optimizando procesos y capitalizando

conocimiento.

• Ahorro en el mantenimiento de la plataforma de Control Fraude por COP$500 millones y de

COP$800 millones en el procesamiento y entrega de facturas, comparados con el semestre

del año anterior.

• Se dio de baja 1 montacargas, 1 camión y una camioneta, que representaban gastos anuales

de COP$110 millones.

Renovación del programa de seguros

– Póliza todo riesgo aumento de plazo en un año hasta el 26 de diciembre de 2012, se

mantiene la misma prima con endurecimiento del mercado y se disminuye un 7% por

reducción de cobertura hasta USD$300 millones soportado en estudio de PML (prima

anterior, 1.773%o, prima actual 1.649%o).

– En terrorismo se aumentó la cobertura a USD$100 millones y se logra una disminución de

la prima del 5%.

–

Mantenimiento de Calificación de Riesgo

Reflejo de la gestión financiera se logró mantener la calificación de deuda corporativa local de AAA

otorgada desde 2003 y se obtuvo por parte de calificadoras de riesgo internacional:

– Moodys, moneda local Baa3 Perspectiva Estable (Enero 2011)

Antes PRV PRV Traslados

Contrataciones,

renuncias y/o

despidos

Subtotal Planta

Temporales Total

Facturación & Cartera * 75 (20) (5) (2) 48 4 52

Valor 15 (9) 8 0 14 0 14

Abastecimiento de Bienes y Servicios * 64 (23) (6) 6 41 0 41

Gestión Recursos Financieros & Admi * 23 (9) 68 (1) 81 1 82

Contabilidad e Impuestos 28 (10) 0 0 18 0 18

Finanzas Corporativas 8 (1) 0 0 7 0 7

Vicepresidencia 213 (72) 65 3 209 5 214


– Fitch, moneda local y extranjera BBB- Perspectiva Estable (Marzo 2011). ETB es la

primera empresa en Colombia en obtener en 2007, calificación internacional con GRADO

DE INVERSION.

Mantener una óptima gestión tributaria

• Se adelantó el contrato de auditoría para la adopción plena de Implementación de Normas

Internacionales de Información Financiera - NIIF dándole un nuevo alcance al proyecto,

rediseñando y ajustando el diagnóstico técnico contable que tiene la Empresa. Para el

seguimiento se contrató la firma Deloitte, quien hará una auditoria permanente y continua al

proceso de implementación y emitirá opinión sobre los Estados Financieros bajo NIIF de los

años 2009, 2010, 2011 y 2012. Los tres primeros en el 1er semestre del 2012 cuando ETB los

haya emitido.

• De acuerdo con la normatividad contable cada tres (3) años se debe llevar a cabo la

realización del Inventario Físico y el avalúo técnico de los Activos de telecomunicaciones. Con

este propósito se contrato a la firma Pricewaterhouse obteniendo como valor agregado la

parametrización de los activos bajo el esquema NIIF.

• La Empresa cuenta actualmente con el contrato de estabilidad jurídica, el cual incluye el no

pago del impuesto al patrimonio. Sin embargo la DIAN emitió concepto en el que afirma que se

debe liquidar este impuesto, lo que de acuerdo a los asesores tributarios no se ajusta con la

ley. Como medida prudente la Empresa optó por presentar la declaración de éste impuesto y

posteriormente demandar el concepto para disminuir riesgos y evitar la pérdida de valor. Valor

del impuesto en los cuatro años es de COP$112 mil millones.

OBJETIVO ESTRATEGICO: FOCO EN EL CLIENTE

Asegurar la expedición de las facturas de los servicios vendidos

• Cumplimiento de nuestros ANS en la ejecución de los proyectos migración de facturación de

datos de SAP a RVCH (migradas 1.400 cuentas que facturan COP$8.800 millones mensuales

aproximadamente, pendiente por migrar 60 contratos que facturan COP$3.300 millones

aproximadamente)

• Soporte oportuno en el desarrollo de soluciones contingentes para cumplir con la regulación ,

la mejora de procesos en la facturación y gestión de cartera, la automatización de controles y

reportes, el ahorro en costos de almacenamiento y el aseguramiento de ingresos como:

– Desarrollo contingente de la facturación manual de datos y clientes con colaborador

empresario, aplicativo NETPASS


– Desarrollo informático para generar el inventario de los servicios de DATOS en los

gestores, con el fin de identificar inconsistencias en la sincronización de la información en

los sistemas y dar soporte a proyectos como el de Gestión de Cliente.

– Desarrollo de una aplicación para controlar los acuerdo de pago

– Desarrollo de la consolidación de IDOCs.

– Desarrollo para identificar, inconsistencias en el trafico, libres con marcaciones y e

incumplimiento en el proceso de suspensiones para la Regional Llanos.

– Desarrollo de esquema contingente alterno a la plataforma RANGER, para identificación de

Fraudes.

– Desarrollo para la depuración masiva de cartera.

– Unificación de formatos para el pago en cualquier banco de RFP´S y cartera hipotecaria

OBJETIVO ESTRATEGICO: OPTIMIZAR EL MANEJO DE LOS ACTIVOS FIJOS DE LA EMPRESA

Optimización de inmuebles no Core.

– Traslado de la Vicepresidencia Comercial a la sede centro, primer paso en implementación

de este proceso.

– Se estructuró el plan de aprovechamiento de los inmuebles por medio de operaciones

Lease Back (podrían ser de infraestructura o financieros). Su implementación depende de

la necesidad de recursos.

Optimización Parque Automotor

Se da inicio a la migración en parque automotor de flota propia (tecnología dura) a flota por medio

de servicio de transporte y/o arrendada (tecnología flexible). Con esto se optimizan riesgos que

puede tener la compañía de frente a la convención colectiva además permite optimizar la flotilla de

la empresa y mejorar los controles de la misma.

OBJETIVO ESTRATEGICO: EXCELENCIA OPERACIONAL

Contribuir a lograr mayor efectividad en el modelo operativo de la empresa


Optimización de procesos & capitalización del conocimiento

– Se ha asegurado la operación en cada uno de los Grupos Funcionales de la

Vicepresidencia, con reestructuraciones que han sido acompañadas de los levantamientos

de procesos respectivos y la reutilización de sistemas ya disponibles en la compañía,

logrando:

• Asegurar el seguimiento de los mismos, minimizando errores

• Mejoramiento continuo

• Permanencia del conocimiento en ETB

• Optimización de tiempos

– Optimización de los tiempos en la entrega de los estados financieros a la alta gerencia, de

ocho ( 8) a seis (6) días.

– Entrega oportuna de información corporativa (p.e. costeos por proceso, ingresos por

producto) para la toma de decisiones.

Procesos de Tercerización definidos con anterioridad de PRV

– Se realizó el contrato con Fiduciaria Popular para el proceso de cuentas por pagar,

estableciendo acuerdos de niveles de servicios con todas las áreas de la empresa, se

capacitó a las áreas en provisiones y al personal de la Fiduciaria en todo lo relativo a

este proceso. El contrato con la Fiduciaria genera ahorro para la Empresa de COP$6

millones mensuales aproximadamente.

– Se inicia la implementación de la tercerización de la pagaduría, reduciendo el riesgo de

fraude por pagos y reduciendo el costo de la operación.

– Cobro de cartera

– Mejora continua a las medidas de seguridad informática y físicas de la Gerencia

(Incluye una evaluación del área de Informática respecto de las bancas electrónicas

utilizadas y la implementación de diferentes recomendaciones de seguridad).

• Participación activa en la construcción de un nuevo modelo operativo para colaborador empresario a través de la definición del marco legal e identificación y gestión de necesidades

informáticas.


Lograr eficiencia en el proceso de contratación

Programa Funcional Optimización Proceso de Compras

Viene siendo desarrollado exclusivamente con personal adscrito a la Gerencia, sin aumentar la

planta de personal con posterioridad al PRV ni contar con apoyo de asesoría externa.

ESTADOS FINANCIEROS

Los hechos más relevantes que afectaron la estructura de los estados financieros al 30 de Octubre

de 2011 fueron:

BALANCE GENERAL

Disponible

A 31 de Octubre de 2011, los recursos en bancos ascendieron a COP$ $363,714 millones,

implicando un incremento del 105.46% (COP$ $ 186,687 millones) con respecto a Diciembre de

2010. El incremento se debe principalmente al ingreso del recaudo de los servicios de

telecomunicaciones de septiembre y la disminución del ritmo de inversión durante el año 2011.

Deudores

En el año 2011 Colombia Móvil abonó al préstamo otorgado por ETB COP$ 20,400 millones, a

capital y a intereses COP$ 35,254 millones. En consecuencia, el saldo de la deuda por pagar a

ETB quedó en COP$ 183,597 millones de capital y COP$ 74,502 millones de intereses

Por otra parte, la cartera no comercial creció en un 101.54%, COP$ 44,161 millones, para ubicarse

en COP$ 87,650 millones. El incremento de la cartera no comercial se debe principalmente a la

reclasificación de los intereses de Colombia Móvil de largo a corto plazo en COP$ 42,337

millones.

Propiedad planta y equipo

A Octubre de 2011 se da una disminución el valor de propiedad planta y equipo de COP$

105,727 millones en razón al menor valor del capex en el año 2011 y por bajas en la tecnología

de redes y canalizaciones y equipos PDH de Alcatel.


Pasivo Pensional

El cálculo actuarial de pensiones, de ETB y Seguro Social, con corte al 31 de octubre de 2011

ascendió a COP$ $1.212.646. millones. El fondeo del pasivo pensional asciende a COP$

1.042.316 millones, los cuales generaron rendimientos por COP$ 50.571 millones.

Endeudamiento

El pasivo total aumento COP$ 122,323 millones al pasar de COP$ 2,246,349 millones en

Diciembre 2010 a COP$ 2.368.671 millones a Octubre 2011. El nivel de endeudamiento pasó del

46,10% en el 2010 a 47,89% a Octubre de 2011.

Estado de resultados

La utilidad bruta fue de COP$ 401,577 millones, 9.21% por debajo de la de Octubre del año 2010,

explicado por el decremento de los ingresos operacionales en un 2,98%, principalmente en el

servicio de telefonía local.

Por su parte, la utilidad operacional creció en un 11.03%, pasando de COP$ 197,783 millones en

Octubre del 2010 a COP$ 219,593 millones en Octubre de 2011. El comportamiento anterior se

debe a la menores gastos operacionales, los que tuvieron una reducción de COP$ 62,535

millones, influenciada principalmente por caídas en los cargos de acceso de COP$ 13,175

millones, -24,94%, en gastos de personal de COP$ 32,049 millones, -17,06%, y provisiones de

COP$ 52,843 millones, -55,81%. El margen operacional mejoró al pasar de 16,36% a 18,73%

Los pagos de pensiones y aportes de seguridad social se redujeron en un 29.17%, equivalentes a

COP$ 56,729 millones. En consecuencia, a Octubre de 2011 la utilidad del ejercicio aumento en

un 78,06% con respecto a igual periodo del año anterior, ubicándose en COP$ 152,584 millones.

El margen neto paso de 7,09% en Octubre de 2010 a 13,01% en Octubre de 2011. El EBITDA

mejoró, logrando un margen del 53,31% con un total de COP$ 625,125 millones, que frente al

mismo período del año inmediatamente anterior significó un incremento de COP$ 6.691 millones.

Empresa de Teléfonos de Bogotá (ETB) | Informe de gestión 1 enero - 31 octubre 2011

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