Empresa Familiares

7/23/2019 Empresa Familiares

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La sucesión de poder en empresa familiar: problemas

Oscar Salicio Moreno

En las ultimas décadas, se observa en los medios el incremento de la formación de

empresas familiares, asimismo predomina en la economía del mundo. Según Belausteguigoitia

(!"#, nombró algunas empresas familiares conocidas como $almart Stores por la familia

$alton en Estados %nidos, &o'ota Motor por la familia &o'oda en apón, Samsung )roup por la

familia *ee en +orea del Sur, entre otros. Sin embargo, )allo ("-#, afirmó ue tres cuartas

partes de las empresas familiares solo transitan /asta la primera generación0 la dieciseisava parte

llega /asta la segunda generación ' solo la octava parte solo llega a la tercera generación. 1ic/o

de otro modo, solo uno de cada tres empresas logra pasar con é2ito a la siguiente generación.

3ara entender la problem4tica en la sucesión de las empresas familiares, se debe revisar lo

ue es una empresa familiar ' e2isten varios enfoues, según +asillas, 1ía5, 6us ' 74sue5

(!"8# sostuvieron ue la empresa familiar est4 basada en la propiedad ' control sobre la

empresa. 9simismo, ue el poder ue se e:erce sobre ella es debido al desempe;o del miembro

de la familia ' su intención de transferirla a la siguiente generación. 3or otro lado para 3ress

(!""#, se basa en el esuema de tres círculos< negocio, familia ' capital. 1e igual modo, su

definición es m4s sencilla, es una familia ue mane:a un negocio ' ue lo gestiona. 3or otro lado

para Belausteguigoitia (!"# su esuema de tres círculos es diferente en ve5 de capital es

propiedad.

3or lo ue se refiere a la sucesión de poder, Belausteguigoitia (!"# afirmó, ue es el

proceso de transmisión de la propiedad ' la dirección empresarial a la siguiente generación. *a

sucesión es un tema mu' comple:o, e2isten diversas situaciones la m4s común es cuando el



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fundador no uiere retirarse para ue los /i:os tomen la administración ' control de la empresa,

según estudios de 3it/od ' 1odero ("=#, sostuvieron ue die5 a;os para el proceso de sucesión

la transición fue e2itosa en doce de catorce empresas, con un tiempo de menos de dos a;os la

transición fue e2itosa en dos de oc/o empresas ' en el rango de die5 ' dos a;os, la transición fue

e2itosa para "! de ! empresas.

Sin embargo, +abrera ' )on54le5 (!!-#, sostuvieron ue para ue se logre con é2ito la

sucesión a la siguiente generación, la preparación del sucesor es de tiempo variable ' depender4

de las personas involucradas. Siendo la misma opinión de +asillas et al. (!"8# ' +abrera '

)on54le5 (!!-#, a ue el sucesor debe estar capacitado para asumir el rol del puesto ' dar

continuidad al negocio, ' ue el fundador debe ser ob:etivo al momento de decidir uién ser4 la

persona adecuada, para asegurar la supervivencia de la empresa. Es lógico pensar ue el

fundador estar4 envuelto en sentimientos, e2pectativas ' emociones para ue el /i:o sea el

sucesor ' para esto +abrera ' )on54le5, definió un plan de sucesión idóneo< con la identificación

de varios candidatos, entre ellos el /i:o o /i:a, familiar o e2terno, los conocimientos del

candidatos deber4 incluir todas las 4reas de la empresa como comercial, operaciones, estratégico,

producción ' finan5as. 9simismo el fundador debe participar en el plan de capacitación del

sucesor sea familiar o no del fundador, ' después se debe /acer e2tensivo la comunicación a la

familia, euipo directivo, los clientes, proveedores.

3or una parte, >lvare5 (!"8#, sostuvo ue e2isten problemas familiares, muc/as veces

estos problemas se llevan a la empresa ' afecta a los dem4s miembros de la familia ' en

consecuencia, afecta el desempe;o ' crecimiento de la empresa. 9 veces el sucesor es

c/anta:eado por los mismos padres o madres o por una obligación moral para continuar el

negocio familiar. 9seguró ue se debe mantener la estabilidad de la relación familiar antes de la



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sucesión, para lograrlo se debe comunicar los planes estratégicos a todos los familiares, para

llevar a cabo el crecimiento, utili5ando foros para discutir las ideas de los planes de la empresa '

respectando la opinión de los miembros de la familia, con ideas productivas se puede lograr

buenos resultados ' después de tener este conocimiento se dar4 una correcta sucesión.

En la sucesión de la segunda generación, cuando no /a' fundador, la fuer5a dominante de

la empresa son miembros de familia, empleados no familiares ' a veces inversionistas. &odos

tienen intereses distintos. 9lgunos decidir4n invertir en el negocio otros distribuir las utilidades

en dividendos. E2iste ma'or comple:idad para el proceso de sucesión, suele encontrarse con una

empresa bien estructurada con responsabilidades ' estrategias competitivas. Según M?ller

(!"8#, para la sucesión se debe minimi5ar el impacto en los clientes, sin ue afecte las

relaciones del cliente con la empresa, siendo el gran reto para el sucesor ue los familiares de

distintos intereses lleguen a un acuerdo común, para ue la empresa siga siendo competitiva ' de

no poder enfrentar el reto, se debe estudiar la venta de la empresa.

1e donde se infiere ue la sucesión en una empresa familiar, en una primera generación

no e2iste muc/as complicaciones, porue el sucesor comparte la misma visión ' misión de la

empresa familiar con el fundador, solo es la /abilidad del fundador de capacitar sobre las

responsabilidades del negocio en todas las 4reas de la empresa ' donde la familia no es mu'

numerosa para ue e2ista conflictos familiares, ' para ello el fundador debe definir los procesos

de sucesión en forma clara ' por escrito. 1e esta forma evitando los conflictos futuros ue

pudieran surgir con la propiedad ' la gestión de la empresa. &ener procedimientos ' políticas

claras en la empresa ' preparar un buen plan de sucesión deber4 ser la tarea principal del

fundador para ue ueda /uella su legado ' puede resolver gran parte de los problemas

familiares ue surgen para el sucesor.



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3ara la segunda ' tercera generación, se incrementa diversos intereses por parte del

comité directivo de la empresa familiar, por ende trae conflictos entre sus miembros, el sucesor

deber4 enfrentar este problema de forma ue se le pueda reconocer su buena gestión. El proceso

de sucesión es a largo pla5o ' estas no deben afectar el crecimiento de la empresa, reconociendo

satisfacer las necesidades internas como una nueva oportunidad para reconsiderar el rumbo del

negocio ' por ende el cambio en la estructura organi5acional. 9dem4s, teniendo claro ue se

tiene ue acotar ue los problemas familiares se deben resolver en el entorno familiar fuera de la

empresa ' los problemas de las empresas se deben resolver en la empresa, ' con la e2periencia

ue el sucesor /a ganado traba:ando en la empresa a tiempo completo, llegando a laespeciali5ación de todas las 4reas del negocio, se puede llegar a una buena transición en la

sucesión del poder.



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Referencias

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sucesión. ProQuest Journal Review. 6ecuperado de

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