EMPRESAS QUE SOBRESALEN

EMPRESAS QUE SOBRESALEN

Jim Collins

Coautor de Empresas

que perduran

Este libro presenta de una manera amena y plagada de

ejemplos una investigación realizada entre 11

empresas que son consideradas sobresalientes.

Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un

crecimiento y un rendimiento por dólar invertido de

varias veces el mercado en un período de tiempo

(estimado en 15 años desde el punto de transición)

Empresas sobresalientes vs. Empresas de comparación directa

Abbott Uphohn Productos médicos

Circuit City Silo Especialidades al detalle

Fannie Mae Great Western Ahorro y vivienda

Gillette Warner Lambert Cosméticos

Kimberly Clark Scott Paper Productos del hogar

Kroger A&P Cadena de alimentoa al detalle

Nucor Bethlehem Steel Acero

Philips Morris R.J.Reynolds Tabaco

Pitney Bowes Addresograph Sistemas de computador

Walgreens Eckerd Droguerías minoristas

Wells Fargo Bank of America Banca regional

Lo bueno vs. lo sobresaliente

Liderazgo discreto, callado, reservado

Primero quién...Después qué

Afrontar los hechos desnudos

Concepto de erizo

Cultura de disciplina

Aceleradores de tecnología

PERSONAL

DISCIPLINADO

PENSAMIENTO

DISCIPLINADO

ACCIÓN

DISCIPLINADA

CREACIÓN

Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente

Los líderes de las compañías que sobresalen son más como Lincoln o Sócrates

que como Patton ó César.

El viejo dicho de que “la gente es su activo más importante” resulta equivocado.

No todos son activos importantes; lo son únicamente los capaces.

Para ser una compañía que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de

que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y

al mismo tiempo tener la disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la

realidad corriente.

Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia.

Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramático y

reestructuraciones penosas casi con seguridad no darán el salto de lo buenos a

lo sobresaliente, El proceso semeja al empujar infatigable de una pesada rueda

volante en una dirección, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto de

avance definitivo y más allá.

De lo bueno a lo sobresaliente

“Es cierto que el mundo está cambiando y así continuará. Pero eso no significa que tengamos que suspender la busca de principios eternos.

.....Sí, las aplicaciones específicas cambiarán (la ingeniería) pero las leyes inmutables del comportamiento humano organizacional (la física) perdurará.

....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es sólo un problema de los negocios. Es un problema humano.”

Jerarquía del nivel 5

NIVEL 5 : EJECUTIVO DE NIVEL 5

Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de

humildad personal y voluntad profesional

NIVEL 4 : LÍDER EFICIENTE

Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y

obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.

NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTE

Organiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente de

objetivos predeterminados

NIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE

Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos

del gripo y trabaja eficientemente en grupo.

NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD

Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento,

destrezas y buenos hábitos de trabajo

Ambición para la compañía: formar sucesores para el éxito

El punto clave es generar una compañía grande que pueda

seguir siendo grande con un nuevo líder.

Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales

contribuyen a la posterior decaída, desaparición y / ó continua

mediocridad de la compañía.

El liderazgo de nivel 5 no es simplemente una cuestión de

humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y casi

estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar

una gran compañía.

En la investigación diez de los once ejecutivos de las compañías

sobresalientes provenían de dentro de la misma.

Dos aspectos del líder de nivel 5

Produce excelentes resultados lo cual es claro catalizador en la transición de buena a sobresaliente

Muestra una resolución terminante de hacer lo necesario por lograr los mejores resultados a largo plazo

Fija la norma de crear solamente una gran compañía duradera

Al momento de asignar las responsabilidades sobre los malos resultados, mira al espejo y no hacia fuera, ni factores externos, ni mala suerte

Muestra gran modestia, rechaza la adulación publica , nunca se jacta

Actúa fríamente y confía para motivar, en normas que inspiren, no en el carisma

Canaliza la ambición hacia la compañía, no hacia sí mismo. Escoge un sucesor para lograr aún mas éxito en la siguiente generación

Al momento de asignar el mérito de la compañía mira por la ventana, le asigna el éxito a los otros, a factores externos y a la buena suerte

VOLUNTAD PROFESIONAL HUMILDAD PERSONAL

Primero quién, después qué

El punto de partida para que una empresa buena se convierta en

sobresaliente es sacar a las persona incompetentes y

reemplazarlas por gente muy competente y capacitada (esto

facilita la adaptación a un mundo cambiante) y sólo entonces se

puede empezar a pensar hacia dónde debe ir la compañía

El “quién” precede a la visión, a la estrategia, a la táctica, a la

estructura de la organización y a la tecnología.


Si bien no se hallaron patrones en lo que respecta a los sistemas de remuneración, las empresas sobresalientes pensaron mucho en esto y concluyeron que una vez que se ha estructurado algo razonable, la compensación de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva en el paso de una organización de buena a sobresaliente. Los ejecutivos competentes tienen un código genético y moral que no les permite contentarse con menos que una gran compañía y eso no se modifica con una suma de compensación.

El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes sino llevar al autobús individuos competentes y conservarlos allí.


Nucor rechazó el viejo dicho de que la gente es el mejor activo de

la compañía. No toda la gente lo es; sólo los mas aptos son su

mejor activo.

Las compañías sobresalientes le conceden más peso a los

atributos del carácter tales como ética del trabajo, talento básico,

dedicación a cumplir compromisos y valores, ya que estas

dimensiones son innatas. Los conocimientos y destrezas en

cambio pueden enseñarse y aprenderse

Cultura rigurosa vs. Cultura despiadada

Despiadado significa recortar sin miramientos ,

sobretodo en tiempos difíciles, o despedir

empleados sin ninguna consideración.

Riguroso significa aplicar normas exigentes

todo el tiempo y en todos los niveles,

especialmente en la alta gerencia.los mejores

no tienen que preocuparse por su empleo y

pueden concentrarse plenamente en su trabajo

Cómo ser rigurosos

I. Cuando se tenga duda, no contratar, seguir buscando.

II. Cuando se necesite hacer un cambio de personas , actuar.

III. Dedicar a los mejores las grandes oportunidades, no a los grandes problemas.

Ley de Packard

Ninguna compañía puede aumentar sus ingresos

más rápidamente que su aptitud para

conseguir suficiente personal idóneo y

volverse una gran compañía si la velocidad de

aumento de los ingresos supera

constantemente su aumento de personal,

nunca podrá ser una gran empresa.

Una gran compañía, una gran vida

El vínculo más estrecho entre una gran compañía y una gran vida es la adhesión a la idea de “primero quien”. Trabajamos gran parte del día, si ese tiempo lo pasamos con personas a quienes amamos y respetamos, que queremos tener en el autobús y que jamás nos causaran decepción, casi con seguridad tendremos una gran vida, adonde quiera que se dirija el autobús. Era claro que las personas de las compañías sobresalientes a quienes se entrevisto amaban lo que hacían, en gran parte porque amaban a las personas con quienes lo hacían.

El concepto del erizo: la sencillez en tres círculos

Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una honda

comprensión de tres círculos interesantes que se traducen en un

concepto sencillo y diáfano ( el concepto del erizo )

Que lo apasiona Profundamente

Que mueve su motor económico

En que puede uno ser el

mejor del mundo

El concepto del

erizo

GRANDES

METAS

AUDACES


La clave esta en entender en que puede ser su organización la mejor del mundo y en que no – y no en que quiere ser la mejor del mundo. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o intención : es una comprensión.

Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio básico, ese negocio no puede ser base de su concepto de erizo.

Ser los mejores del mundo es un estándar mucho mas rígido que una capacidad básica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo carecer de la capacidad para ser el mejor del mundo en ese ramo. Por el contrario, puede haber actividades en que podría llegar a ser el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la actualidad.


Para percibir las fuerzas motrices de su motor económico hay que

buscar el denominador ( utilidad por “x” ó en el caso del sector

social, flujo de fondos por “x” ) que tenga mayor impacto

Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus

metas y estrategias con base en el entendimiento; las compañías

de comparación las fijan basándose en la jactancia.

Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo

puede ser un medio útil.

Una cultura de disciplina

Organización

jerárquica

Gran

organización

Organización

burocrática

Compañía

principiante

Cultura de

Disciplina

Alta

Baja

Ética del

empresariado

Baja Alta

Matriz de la disciplina creativa de las compañías sobresaliente


Personal

Disciplinado

Pensamiento

Disciplinado

Acción

Disciplinada

Creación.......


Los grandes resultados sostenidos dependen de crear una cultura

llena de individuos autodisciplinados que emprendan acción

disciplinada con fanática adhesión a los tres círculos

Las culturas burocráticas surgen para compensar la

incompetencia y falta de disciplina que provienen de tener en el

autobús gente incompetente. Si se tiene en el autobús gente

idónea y se saca a los incapaces, no se necesita esa burocracia.

Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte

requiere gente que adhiera a un sistema coherente, pero por otra

parte confiere libertad y responsabilidad al personal dentro del

marco de ese sistema


Una cultura disciplinada implica no solo acción sino también tener gente disciplinada, de pensamiento disciplinado, que luego emprenda acción disciplinada

Las compañías sobresalientes parecen aburridas, vistas desde afuera; pero examinándolas más de cerca se ve que están llenas de gente que actúa con extrema diligencia e intensidad. (Que lava su requesón, es decir que hace con convicción hasta las cosas mas pequeñas en pos del gran objetivo)

No confundir una cultura de disciplina con un tirano que disciplina. La una es funcional y la otra es disfuncional. Los directores ejecutivos salvadores que por sola fuerza de su personalidad imponen disciplina, por lo general no producen resultados duraderos


La forma mas importante de disciplina para obtener resultados duraderos es la fanática adhesión al concepto de erizo y la voluntad para desechar oportunidades que no caigan dentro de los tres círculos

Cuanto mayor es la disciplina de una compañía para permanecer dentro de los tres círculos tantas mas serán sus oportunidades de crecimiento y contribución

El propósito de presupuestar no es decidir cuánto asignar a cada actividad sino decidir que actividades se ajustan al concepto del erizo y se deben financiar y cuales de deben eliminar.

Una lista de cosas para dejar de hacer es mas importante que una lista de las cosas que se deben hacer.


Las organizaciones sobresalientes de nuestro estudio piensan de manera distinta que las mediocres sobre el cambio tecnológico.

Evitan las tecnologías que son pura moda pasajera y en cambio son pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas.

El interrogante clave sobre cualquier tecnología es ¿encaja directamente con su concepto e erizo? Si es así uno tiene que ser pionero en su aplicación; si no, debe contentarse con la paridad o desecharla del todo

Las compañías sobresalientes usan la tecnología como aceleradora del impulso, no como su creadora. Ninguna de ellas empezó su transformación como pionera de una tecnología nueva, pero todas fueron pioneras en su aplicación una vez que vieron como encajaba con sus tres círculos y después de haber empezado a obtener resultados definitivos


Si se hubieran entregado sin costo alguno exactamente las mismas

tecnologías utilizadas exitosamente por las compañías sobresalientes

, a las compañías de comparación , no se hubieran obtenido siquiera

resultados parecidos.

Como reaccione una compañía al cambio tecnológico es un buen

indicio de su impulso interior hacia lo grande: las compañías

sobresalientes responden con reflexión y creatividad, movidas por el

deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocres se

desorientan por el temos de quedarse atrás.

Es claro que una empresa no se puede quedar atrás y esperar ser

grande pero la tecnología en si no es nunca una causa primaria ni de

la grandeza ni de la decadencia


En 84 entrevistas con líderes de las compañías que

pasaron de buenas a sobresalientes, 80% de ellos ni

siquiera mencionó la tecnología como uno de los

factores principales de su transformación. Esto es

cierto aun en compañías que son famosas por su

aplicación novedosa de tecnología, como Nuco

GATEAR, ANDAR, CORRER puede ser un método

muy eficaz, aun en tiempos de rápido y radical cambio

tecnológico

El volante y el ciclo fatal

Pasos de avance

consecuentes con

el concepto del

erizo

Acumulación de

resultados

visibles

Todos cierran filas

entusiasmados

por los resultados

El volante cobra

impulso


Las transformaciones de buenas a sobresalientes les parecen

dramáticas o revolucionarias a los que ven las cosas desde

afuera, pero los que están adentro las viven como un proceso

orgánico acumulativo. La confusión de los resultados finales

(dramáticos) con el proceso (orgánico acumulativo) trastorna

nuestra percepción de lo que realmente funciona a largo plazo

Por dramático que sea el resultado final, las transformaciones

nunca se realizan de un solo golpe. No ha habido en ningún caso

una acción definitoria, ni gran programa, ni genial innovación, ni

golpe único de suerte ni momento milagroso


Las transformaciones sostenibles siguen un patrón previsible de preparación y transición. Lo mismo que para empujar un gigantesco y pesado volante, se requiere mucho esfuerzo para hacer que las cosas empiecen a moverse , pero empujando con perseverancia en una misma dirección durante largo tiempo, el volante va cobrando impulso hasta que llega al punto decisivo.

Las compañías de comparación siguieron el ciclo fatal. En vez de acumular impulso trataron de saltarse la creación y pasar inmediatamente a los avances decisivos. No pudiendo obtenerlos, pasan de una cosa a otra sin seguir una dirección fija.

Las compañías de comparación muchas veces tratan de lograr avances decisivos mediante grandes adquisiciones. Las compañías sobresalientes hicieron adquisiciones una vez que alcanzaron resultados definitivos para acelerar el impulso de un volante que ya estaba en veloz rotación

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