36 Training & Development Digest, Mayo 2003

Hace algún tiempo que de-seaba iniciar una reflexiónen el ámbito empresarial

con estos extraordinarios versosdel poeta Gabriel Celaya. Hoy mesiento responsablemente obligado:

…Maldigo la poesía concebida comoun lujocultural por los neutrales que, lavándose las manos, se desentienden y evaden. Maldigo la poesía de quien no tomapartido hasta mancharse…

…Son palabras que todos repetimos…Son lo más necesario… …Son gritos en el cielo, y en la tierra, son actos.

La Poesía es un arma cargadade futuro (1955)

Gabriel Celaya (1911-1991)

Liderazgos, “un arma cargada de futuro”

Cab

añas

Las empresas juegan un papel

fundamental en la evolución de

la sociedad y del entorno en el

que desarrollan su actividad.

El presente escrito pretende

ser una reflexión acerca del

rol-responsabilidad que desem-

peñan los líderes en nuestras

organizaciones, de los motivos

que les impulsan y les mueven

a la acción, y de las competen-

cias que han de desarrollar en

este contexto

EN ESTE ARTÍCULO

Liderazgo

— José Antonio Lavado —Consultor

37Training & Development Digest, Mayo 2003

Impacto económico, medioambiental y social de la empresa

El impacto económico, social y me-dioambiental de nuestras empresasestá resultando día a día más evi-dente, de tal manera que su capaci-dad para influir es decisiva en elprogreso o retroceso de su entornoy de los grupos sociales afectadospor su actuación, entorno y grupossociales que cada vez son menoslocales y que, con el fenómeno dela globalización, van adquiriendouna mayor amplitud. Así lo de-muestran las consecuencias de losgraves acontecimientos sucedidosen el mundo empresarial en los úl-timos años, y así lo confirman loscambios económicos, tecnológicos,demográficos y sociales en los queestamos inmersos.

La empresa debe ser un agentede generación de valor no soloeconómico, sino también medioambiental y social, pero un excesi-vo peso de criterios puramenteeconomicistas puede encargarse deagravar la desigual distribución dela riqueza1, de acentuar los dese-quilibrios territoriales, o incluso depropiciar la explotación de pue-blos enteros por empresas sin es-crúpulos.

Algunos movimientos sociales ypersonalidades influyentes estánejerciendo enorme presión sobrelos gobiernos, las grandes corpora-ciones empresariales y los organis-mos internacionales para que cum-plan y asuman los Códigos de BuenGobierno de las sociedades2 y pro-muevan un desarrollo sosteniblepara todos basado en valores co-mo: transparencia y responsabili-dad, integridad y ética, compromisocon las partes interesadas, lideraz-go, visión a largo plazo y respeto ala diversidad. Dicha presión estádando algunos frutos: incrementodel nivel de consciencia acerca dela necesidad de un desarrollo soste-nible, creación de índices financie-

ros3 y sistemas de homologación deempresas en sostenibilidad y res-ponsabilidad social, el trabajo in-cansable de fundaciones y asocia-ciones como la Fundación Entornoo la Fundación Empresa y Socie-dad, y la proliferación de foros, jor-nadas y literatura al respecto.

Pero los avances en el terreno delos hechos son realmente lentos y amenudo se perciben grandes resis-tencias, contradicciones e inclusoretrocesos, sobre todo porque losCódigos de Buen Gobierno centransu interés en la creación de valorpara el accionista y en la salvaguar-da de los intereses de los mismos,aunque, al mismo tiempo y en unsegundo plano, todos los Códigoshagan referencia a la responsabili-dad de la empresa respecto a todoslos grupos de interés o Stakeholders:empleados, clientes, accionistas,proveedores, comunidad local y lasociedad en su conjunto.

En consecuencia, partiendo de lanecesidad de promover un desarro-llo sostenible y de la constatacióndel importante papel que juega laempresa en todo ello, parece que laresponsabilidad de “liderar” un fu-turo mejor desde el ámbito empre-sarial recayera exclusivamente enlos miembros de los consejos deadministración de las grandes em-presas y, como mucho, en los altosejecutivos que rinden cuentas a losmismos.

Pero, en realidad, ¿el liderazgo–en singular– es algo reservado ex-clusivamente a unos pocos que seencuentran en la cúpula de las orga-nizaciones? o, más bien al contrario,¿hay “liderazgos” –en plural– con undiversidad de tipos, intensidades oamplitudes? Detengámonos a anali-zar el concepto de liderazgo.

Concepto amplio de liderazgo.Superación de mitos

El concepto de liderazgo está carga-do de numerosos mitos que gene-

ran confusión y dificultan su enten-dimiento, implantación y desarrolloentre las personas de una organiza-ción. Tradicionalmente se consideraque el líder es una persona caris-mática, con unas cualidades inna-tas, que no se pueden adquirir deotra manera y con una gran capaci-dad para inducir a otros a la acción.No se puede negar que hay perso-nas que tienen una facilidad innatapara el liderazgo, por su carisma opor sus cualidades psicológicas eintelectuales o por su temprana pa-sión por una causa a la que dedi-can sus vidas.

Sin embargo, como afirma elprofesor Ignacio Suárez-Zuloaga enun excelente artículo titulado: “Li-derazgo sin mitos”4, lo cierto es quela existencia de estos líderes natura-les no descarta la posibilidad deque existan otros tipos de líderes,también efectivos y de intensidad yámbito variable.

Lo verdaderamente significativoy particular del que ejerce en algúnmomento de líder es que éste seacapaz de movilizar en algunamedida a otras personas, influ-yendo en su conducta mediata o in-mediatamente. Por lo tanto, desdeuna concepción amplia y plural delliderazgo, éste se puede ejercer ensus diversas formas tanto desde unaposición formal como informal,hasta tal punto de que cualquierpersona impulsada a influir en losdemás para mejorar su entorno essusceptible de ejercer algún tipo depapel de liderazgo, de mayor o me-nor intensidad, en un momento uotro.

El ejercicio del liderazgo adquie-re una relevancia y responsabilidadespecial en los casos en los que es-ta capacidad se puede desarrollardesde una posición de autoridadformal que contemple dentro desus funciones la de conducir unequipo de personas más o menosnumeroso y a todos los niveles dela organización.

1 El 20% de la humanidad acumula el 86% de la riqueza, el 60% tiene el 13% de la riqueza y el 20% restante se reparte el 1%.2 Informe Cadbury (1994), Informe Greenbury (1995), Informe Hampel (1998), Informe Olivencia (1998), Informe OCDE (1999), Código para el

Buen Gobierno de la Empresa Sostenible, Global Compact de la ONU, Carta de la Tierra, Informe Aldama, entre otros.3 Dow Jones Sustainability Group Index, FTSE4Good, Sustainable Asset Management, etc.4 Harvard Deusto Business Review

38 Training & Development Digest, Mayo 2003

De nuevo, el Poeta

Ante la evidencia del impacto eco-nómico, medio ambiental y social delas empresas –de todas–, y desdeuna concepción amplia de los lide-razgos –en plural–, podemos afirmarque todos somos líderes, respon-sables cualificados, de conseguirhacer más sostenible nuestro fu-turo colectivo. El cambio de todasociedad es producto de la acciónindividual de incontables personasque ejercen su influencia –“sus lide-razgos”– sobre los demás, de muyvariadas formas y a diversos niveles.

Ante este escenario, pido permiso alpoeta para lanzar de nuevo sus

versos al viento, y a ti, amigo lectorpara que te detengas en el camino ainspirarte en su brisa, y a escuchardetenidamente las palabras que te

vienen y surgen de dentro.

Un nuevo modelode liderazgo sostenible

En este contexto, el perfil de lide-razgo orientado exclusivamente alStockholder carece de futuro. Los lí-deres que ejercen este perfil se am-paran en el mal entendido hábitodemocrático de delegar la respon-sabilidad del fin último de los pro-pios actos en unos pocos, con ma-yor autoridad formal, a los queerróneamente se adjudica en exclu-sividad el calificativo de líderes.

Los líderes que actúen bajo el pa-raguas de este modelo se perderán–en cuerpo y alma– en su alocadoquehacer diario, estimulados por lasegregación de altos niveles de adre-nalina, con una dedicación empresa-rial sin límites en aras de maximizarel beneficio y la satisfacción de losaccionistas a costa de todo, persi-guiendo un crecimiento económicosin fin, apagando permanentementefuegos que otros encienden sin con-trol, corriendo perdidos de un lado

para otro, con un estrés que tarde otemprano toca fondo, resolviendosupuestas urgencias impuestas porlos demás que nunca se acaban, im-plicados y comprometidos con pocomás que con su progreso económi-co y el éxito de su propia carrera, ysin “porqués” en su haber que lesayuden a orientar su actividad profe-sional en alguna dirección que lesacerque a un horizonte con sentido.

Por el contrario, se impone “to-mar partido hasta mancharse...”practicando un nuevo modelo de li-derazgo que se proyecte como “unarma cargada de futuro”, en el queel valor central sea el desarrollosostenible y en el que la generaciónde riqueza persistente a medio ylargo plazo siempre sea la referen-cia que justifique la manera de con-seguir resultados a corto. Un mode-lo de liderazgo en el que el perfilde competencias se oriente de ma-nera equilibrada al compromisocon los Stakeholders, es decir, contodas las partes interesadas, internay externamente. Un modelo asenta-do en un firme compromiso con laética, la integridad, la transparenciay la triple responsabilidad económi-ca, medio ambiental y social. Endefinitiva, un modelo de “lideraz-gos” con un sentido amplio quepromueva la generación de riquezacon una visión global y sostenible.

Cuando estos principios del lide-razgo sostenible se entienden, im-plantan y desarrollan en una orga-nización, generan una confianza ycredibilidad invencibles, aumentanla reputación de la marca a la querepresentan, cuentan con accionis-tas, inversores, entidades financie-ras, socios estratégicos, clientes yproveedores atraídos por líderesque garantizan el buen gobierno yla gestión de sus empresas, estable-cen relaciones de mutua colabora-ción con la administración y losgrupos de interés de su entorno, yreducen los riesgos de incurrir en

costes derivados de comportamien-tos fraudulentos o corruptos.

Pero sobre todo, estos “lideraz-gos” son capaces de crear y desarro-llar compañías donde las personas,comprometidas y fuertemente vincu-ladas con la organización, deseantrabajar y desarrollarse profesional-mente, porque han encontrado unacausa, un propósito trascendenteque marca una diferencia positiva ensus vidas, que va más allá de la per-secución del constante crecimiento,los beneficios o, incluso, la acumu-lación personal de riqueza. En estoradica el éxito en la era de la soste-nibilidad. El psiquiatra austriacoViktor Frankl5 lo definió de la si-guiente manera: “Pues el éxito, co-mo la felicidad, no puede perse-guirse; debe surgir... como el efectosecundario involuntario de la dedi-cación de una persona a una causamayor que ella misma”.

Gabriel Celaya, en sus contun-dentes versos, lo asocia al ser pro-fundamente coherente en la acción:

... Somos el ser que se crece.Somos un río derecho.

...Somos, turbia y fresca, un aguaque atropella sus comienzos.Somos el golpe terrible de un

corazón no resuelto.

Las competenciasdel l iderazgo sostenible

A la vista de lo expresado anterior-mente, el liderazgo sostenible debeestar incluido expresamente en ladefinición estratégica de la compa-ñía. Debemos promover una marcode actuación –una cultura6 empre-sarial– que facilite su entendimientoy, al mismo tiempo, desarrollarunas políticas y prácticas de gestiónde personas que permitan su im-plantación y permanente desarrollo.

Para desarrollar de manera es-tructurada un modelo de compe-tencias de liderazgo sostenible lo

5 Viktor Frankl, “El hombre en busca de sentido”.6 Tomando como referencia principal la definición realizada por Edgar H. Schein, entendemos la Cultura empresarial como aquel conjunto de creen-

cias que comparten los miembros de una organización, sobre cuál es la mejor forma de hacer las cosas, lo que a su vez define la visión que laempresa tiene de sí misma y del entorno. “Estas creencias, conformadas por un conjunto de valores, normas y actitudes, son respuestas (de éxi-to) que el grupo ha aprendido ante sus problemas de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integración interna”. (Ver artícu-lo: José Antonio Lavado, “Cómo integrar las culturas corporativas en un proceso de fusión”, Training & Development Digest, Julio 2000)

39Training & Development Digest, Mayo 2003

podemos hacer desde un enfoquede cultura de empresa, utilizando elesquema de referencia que integralos diversos modelos de gestiónempresarial denominado: Esquemade Trabajo de Valores en Compe-tencia7 o, también, Integración deModelos Opuestos.

Una de las grandes aportacionesde este esquema de referencia parael desarrollo de un modelo de com-petencias de liderazgo sostenible esque permite trabajar sobre una vi-sión integrada de tendencias opues-tas, buscando el equilibrio entrecreencias y criterios de eficacia quetienden a oponerse entre sí; por unlado, la orientación a los resultadosversus la orientación a la integra-ción de las personas y, por otro, laorientación a la estabilidad y losprocesos internos versus la gestióndel cambio y la adaptación al entor-no (ver cuadros 1 y 2).

Lo realmente específico y dife-rencial del liderazgo sostenible esque se muestra capaz de desarrollarcompetencias en los cuatro cua-drantes, competencias en “oposi-ción”, pero que permiten dar res-puesta a todos los Stakeholders demanera integral y equilibrada.

Una cultura de liderazgo sosteni-ble promoverá niveles altos de com-petencias orientadas a la consecu-ción de resultados y a la obtencióndel beneficio, como: productividadpersonal, fijación de objetivos desa-fiantes, gestión del rendimiento per-sonal, obtención de resultados, ges-tión eficaz del tiempo, dirección, de-legación eficaz, etc., pero, al mismotiempo, también estimulará nivelesaltos de competencias que fomentenel consenso, el esfuerzo colectivo, eltrabajo en equipo y el compromiso,como: comunicación interpersonal,asertividad, empatía, desarrollo y for-mación, autocomprensión y com-prensión de los demás, creación deequipos, toma de decisiones partici-pativa, gestión de conflictos, etc.

De la misma manera, en el ejeopuesto será necesario manifestaraltos niveles de desempeño encompetencias orientadas a la estabi-

lidad, el control interno, el flujoadecuado de los sistemas y la conti-nuidad, como: gestión de la infor-mación, cumplimiento de normas,atención a los detalles, cumplimien-to y mejora de procesos, planifica-ción, organización, control, etc., y almismo tiempo, en “oposición equili-brada”, desarrollar competenciasorientadas al cambio y la adapta-ción al entorno, como: innovación,orientación al cliente y las “partesinteresadas”, creatividad, gestión delcambio, impacto e influencia, per-suasión, consecución de recursos,visión de negocio, negociación,mantenimiento de relaciones exter-nas, generación de imagen, etc.

De este modo, la empresa comoente colectivo está en condicionesde promover entre sus personas eldesarrollo de un modelo de lideraz-go sostenible. Y las personas, comoindividuos y ciudadanos emplea-bles, también podemos responsable

y libremente, “tomar partido...” ennuestras respectivas empresas, yejercer de líderes como auténticas“armas cargadas de futuro...”

Vayan por delante estas palabrasde ánimo del poeta:

¡A la calle!, que ya es horade pasearnos a cuerpo

y mostrar que, pues vivimos,anunciamos algo nuevo.

Gabriel Celaya

José Antonio Lavado es Consultor ex-perto en gestión de RR HH. Puedecontactar con él en: jlavado@cam-brescat.es. Adquiera derechos de re-producción de este artículo en Trai-ning & Development Digest, SanBernardo, 124, 28015 Madrid, telé-fono 91 444 49 29. Copia indivi-dual a 3 e. c/u. Para pedidos de 50o más ejemplares solicite precio.

Cuadro 1: Esquema de referencia: Integración de Modelos Opuestos

Cuadro 2: Creencias, criterios de eficacia y énfasis de cada modelo de gestión

7 R.E. Quinn, Beyond Rational, Management, San Francisco, Jossey-Bass, 1988. (Ver también artículo mencionado anteriormente).

ProductividadBeneficios

EstabilidadContinuidad

CompromisoUnión

Capacidad de adaptaciónApoyo externo

Flexibilidad

ExteriorInterior

Control

Los resultados del negocio

Definición de responsabilidades,medidas, documentación

Participación, resolución deconflictos y creación deconsenso

Adaptación política, resolucióncreativa de problemas, gestióndel cambio y la innovación

Una dirección clara lleva aresultados productivos

La rutina lleva a la estabilidad

La participación generacompromiso

La adaptación e innovaciónpermanente llevan a laadquisición y el mantenimientode los recursos externos

MODELO CREENCIA Criterios de EFICACIA ÉNFASIS EN:

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Adaptación al entornoIntegración de personas

Integración de procesos Consecución de resultados