En la ant esala de 2020, el año del cambio de er a · por ellas y un 20% por univ ersidades, lo...

27 DE ENERO DE 2019 Nº 43

SOMOSMUJERESTECH«En las empresas familiares, el CEO-dueño debe ser tecnológico, o morirán»P. 4 y 5

FORO DE DAVOSGlobalización 4.0, el mundo pide 'tiempo muerto' a la revolución digitalP. 8 y 9

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En la antesala de 2020, el año del cambio de eraA FONDO Es el momento de preparar la estrategia para un cambio de ciclo en innovación con las nuevas ayudas europeas y el desembarco de tecnologías clave

A FONDO

2020, el año del cambio de eraEl próximo año está marcado en rojo para consultoras e instituciones como la fecha límite para muchos proyectos. En Europa, el Horizonte 2020, uno de los grandes fondos para la

fi nanciación de la innovación en Europa, llega a su fi n. Analizamos con expertos y agentes implicados qué podemos esperar de la tecnología y la innovación a partir del 'año D'

Europa dibuja su nuevo horizonte de la innovación

N o es que sea algo tan reconocido como el efecto 2000, pero para quienes están metidos

en el mundo de la investigación, la tecnología y la innovación, el año 2020 ha sido y será, sin duda, un gran punto de referencia. «Habrá tantos objetos conectados en 2020», «esta tecnología se expandirá en 2020», y un largo etcétera de futuribles con deadline el próximo año al que se suma un poderoso concepto: el Ho-rizonte 2020 o H2020.

Pues bien, con los pies ya plantados en 2019, el ambicioso H2020, un instrumento europeo dotado con 80.000 millones de euros para fi nan-ciar a fondo perdido proyectos de ciencia e innovación, toca a su fi n. ¿Y qué pasará después de que llegue a su meta? Que el llamado Horizonte Eu-ropa (con su límite en 2027) espera para coger el relevo. La Comisión Europea ya presentó su propuesta en junio con un presupuesto de récord: casi 100.000 millones de euros para fi nanciar nuevos proyectos que la mayoría celebra y a los que algunos piden un poco más. El documento es todavía un borrador abierto a alega-ciones y modifi caciones y hasta fi nales de este año no estará listo el programa defi nitivo, pero los agentes implicados hacen ya balance y propuestas de cómo debe ser el marco que ajuste al gran espaldarazo económico de la innovación en Europa.

El rol de España«España está desempeñando un papel muy activo en términos de

NEREA CASTROALBERTO IGLESIAS

participación en el Horizonte 2020», reconocen fuentes de la Comisión Europea. Tanto, que se-gún los datos del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), el organismo gestor de la mayoría de estas ayudas en nuestro país, España representa el 10% de las convocatorias competitivas con-cedidas entre los 28 países miembro. «Para nuestras capacidades lo hace-mos bastante bien», dice Javier García Serrano, jefe del departa-mento de liderazgo industrial. ¿A qué se refi ere? A que ese 10% es una gran cifra si la comparamos con la aportación de nuestro país al PIB de la UE (7,6%) o al gasto medio en I+D (4,4%). Tanto, que casi pisamos el podio de los países más innovado-res, al ser superados solo por Ale-mania, Reino Unido y Francia.

Y nuestra gran arma para recibir cada año de media unos 800 millones de euros dedicados a la investigación y la innovación son las empresas. Un 38% de los proyectos están liderados por ellas y un 20% por universidades, lo que prueba que, con sus difi culta-des, hay toda una apuesta de la empre-sa española por subirse al carro de la innovación. «España es uno de los puntos calientes en materia de com-pañías emergentes, ya que en los últi-mos años se han creado muchas pe-queñas organizaciones muy ágiles, que disfrutan de los benefi cios de una buena red interna de apoyo, como incubadoras o aceleradoras», explican fuentes de la Comisión Europea. Li-deramos, de hecho, el instrumento Pyme dentro de las ayudas de la UE. Pero desde el CDTI lamentan que esa agilidad debido al pequeño tamaño es también, a veces, un lastre.

INNOVADORES / BRIAN KOSTUIK

La Comisión

Europea

seguirá

trabajando

este año en

el diseño del

Horizonte

Europa.

«El problema precisamente es que en España las empresas son muy pe-queñas y por eso les cuesta dar el salto a la internacionalización», dice García Serrano. Sin embargo, reconoce que este es un mal «endémico de Europa», por lo que desde su institución recla-man que los nuevos planes para el fomento de la innovación y, por tanto, del tejido empresarial, deben facilitar

España lo ha hecho bien al captar el 10% de fondos del H2020, gracias a las empresas

la creación de sistemas de innovación para que las empresas crezcan. «Aho-ra no hay incentivos para que lo ha-gan», lamenta, y por eso apenas hay unicornios tecnológicos (empresas valoradas en más de 1.000 millones) en Europa. «Están casi todos en Asia y Estados Unidos», apunta.

Más allá del dinero«Estamos fi nanciando el benefi cio económico de otros países», denuncia en el mismo sentido Áureo Díaz-Ca-rrasco, director general de Fedit, la federación que aglutina a los institutos tecnológicos en nuestro país, respon-sables en muchos casos de acompañar a las empresas que solicitan formar parte del H2020. El problema, señala, se encuentra en la falta de continui-

dad, en la rotura de la cadena que se produce una vez se presentan los re-sultados de la investigación. «La eva-luación de las propuestas debe tener más en cuenta el impacto en el mer-cado de los proyectos desde el princi-pio», asegura. «Si no queremos que los resultados se queden en un cajón, que lleguen al mercado, tenemos que tener mucho más en cuenta esa vertiente», explica.

En el caso de H2020, y según pare-ce también en el Horizonte Europa, las empresas presentan los resultados del proyecto, una vez fi nalizados, junto con un programa de explota-ción. Sin embargo, no hay ningún compromiso de continuidad. «Luego llegan fi rmas de China y Estados Unidos y licencian el producto en sus

2 Domingo. 27 de enero de 2019 • LA RAZÓN

mercados, así que estamos fi nancian-do su benefi cio», apunta. A su juicio, faltan otros agentes, como por ejem-plo los fondos de capital riesgo, que permitan «compartir la fi nanciación para llegar fi nalmente al mercado».

«Necesitamos que la regulación y la inversión estén alineadas», señala en la misma dirección el investigador Javier García, miembro del consejo de tecnologías emergentes del Foro Económico Mundial y director del laboratorio de nanotecnología mole-cular de la Universidad de Alicante. Que los fondos pasen de 80.000 mi-llones a 100.000 es una buena noticia, pero no vale de nada por sí sola . «Te-nemos que mirarlo de una forma más completa y alinear estos instrumentos con las regulaciones de Europa para que hagan más atractiva la inversión, que permita atraer talento y hacer crecer a las empresas».

Para García, se pone mucho dinero para favorecer los nuevos descubri-mientos, «pero el desarrollo se ve limi-tado por una regulación que no le favorece». Hay que preguntarse qué papel quiere jugar Europa en el lide-razgo tecnológico mundial, apunta, antes de hacer estos planes para que estos descubrimientos despeguen hacia nuevas empresas. Porque, ase-gura, «la brecha entre desarrollar la tecnología y comercializarla va más allá del dinero». Hoy somos líderes en ciencia frontera, la que empuja los lí-mites del conocimiento, pero en un contexto internacional tan complejo, «hay que preocuparse porque esos esfuerzos en ciencia se conviertan en generación de riqueza». «Hablamos de innovación y no de ciencia, porque la innovación es ciencia más IVA. Y ese IVA hay que facturarlo», dice.

Y esta idea es especialmente impor-tante ahora que se mira con lupa el Horizonte Europa, porque esta es la primera vez que la Comisión introdu-ce en su programa marco el concepto de la innovación empresarial. «Esto supone un cambio de paradigma», reivindica el responsable del CDTI. «Los mensajes de futuro son razona-bles porque se apuesta mucho más por el desarrollo tecnológico de la inno-vación. Lo que ocurre es que, como en todas las políticas públicas de I+D, esto tiene que ir acompañado de medidas que concreten las palabras y eso no lo vemos tan claro», dice el responsable de Fedit. «El momento de pelear por los cambios es ahora, no se puede esperar a 2020», reclama.

Prioridades UETecnologías e

investigaciones

La nanotecnología, la biotecnología industrial, los materiales avanzados, la fotónica,

las tecnologías avanzadas de fabricación, la medicina de precisión, la inteligencia

artifi cial, el big data o la visualización de datos deberían fi gurar entre las áreas

prioritarias de investigación para la Unión Europea, señalan los expertos.

La realidad

virtual es

una de las

promesas

fallidas para

esta década

La década de las mil y una promesas incumplidas

hoy, la industria está más centrada en democratizar esta clase de tecno-logías que en mejorar su efi ciencia. «No hay dudas de que en este con-texto de transformación digital será vital contar tanto con cloud como tecnología de automatización de procesos y con la inteligencia artifi -cial para poder extraer valor de los datos. Otra cosa es cómo se adopte, que dependerá de la casuística par-ticular y, por tanto, del modelo de negocio que haya detrás», explica José Antonio Cano, director de Aná-lisis de IDC Research España.

Precisamente, el cloud computing constituye una de las pocas áreas donde todas las predicciones que señalabana su ascenso como opción por defecto en la computación em-presarial- han acertado: ya en 2016, Cisco anticipaba que en 2020 el 92% de las gestiones y los datos serían procesados en data centers cloud, frente a los CPD tradicionales. Tam-bién en materia de ciberseguridad hay pleno al 15, en tanto que todas las cifras estimadas por los analistas se han visto sobrepasadas ante la enorme actividad delictiva en el en-torno digital.

No ocurre lo mismo con el coche autónomo, cuya complejidad técni-ca fue subestimada repetidamente por los fabricantes del motor. Para muestra, un botón: en 2015, tanto Google como Nissan, Toyota o Ge-neral Motors anunciaron que ten-drían vehículos sin conductor dispo-nibles comercialmente en 2020. Hoy por hoy, y como quedó refl ejado en el reciente CES de Las Vegas, los actores de la industria apelan al ho-rizonte de 2025 como fecha más plausible para que se produzca este lanzamiento masivo.

Ahora, con el 2020 a la vuelta de la esquina, toca revisar todas estas ci-fras para la próxima década, pero también incluir nuevas tendencias. «En el horizonte ya aparecen las tecnologías exponenciales como quantum computing, que cambiarán el actual panorama tecnológico», anticipa Cano.

menos esa es la excusa fácil.También parecen demasiado op-

timistas las previsiones esbozadas en torno a la inteligencia artifi cial. Si centramos el tiro en una de sus prin-cipales aplicaciones comerciales en la actualidad, los chatbots, vemos cómo hoy en día siguen siendo una opción residual para la mayoría de empresas. Sin embargo, estudios no tan lejanos como el de la fi rma de marketing Wunderman llegaron a asegurar que estas herramientas se-rían la fuente principal de informa-ción para los consumidores en 2020. Una cifra similar a la ofrecida por Gartner, cuyos expertos estimaron que más del 85% de los centros de atención al cliente serían operados por bots el próximo curso. Nada más lejos de la realidad: ante la necesidad de diferenciarse en el mercado, mu-chas fi rmas de consumo están recu-perando el 'toque humano' en sus puntos de contacto con el cliente.

También Gartner es protagonista de otra previsión a todas luces fallida: la de que más del 40% de las tareas relacionadas con la ciencia de datos se automatizarán en 2020. Hoy por

Los designios temporales del cambio de década no solo marcan la agenda de regu-ladores y gobiernos, sino

también el propio ritmo de la indus-tria tecnológica. Y es que, dada la necesidad humana de establecer fronteras y metas para organizar nuestro pensamiento, las empresas han jugado con la barrera del año 2020 como paradigma del triunfo de la transformación digital.

Pero las ilusiones del sector mate-rializadas en previsiones y 'bolas de cristal' no siempre acaban por cum-plirse. Salvo sorpresa de última hora, son muchas las tendencias tecnoló-gicas que se quedarán bien lejos de lo estimado para el próximo curso.

Un buen ejemplo de ello lo encon-tramos en la realidad virtual. Firmas como Canalys anticiparon en 2016 que las ventas de cascos de realidad virtual se multiplicarían por 10 has-ta 2020. La consultora IDC predecía, a su vez, que estos dispositivos se

venderían como churros en 2021: nada menos que 72 millones de gafas de realidad virtual y otros 27,3 millo-nes de sus pares para aumentada. Total: 99,3 millones de dispositivos. Pero la realidad se impuso y ya en diciembre de 2017, estos mismos analistas recortaron sus previsiones a 59,2 millones de unidades vendidas en 2021 a escala global.

Un baile de cifras y correcciones que también se replica al hablar del internet de las cosas. Hubo expertos que llegaron a pronosticar que, el próximo año, tendríamos ya 100.000 dispositivos conectados, cifras que luego Cisco redujo a la mitad (50.000) y que Gartner todavía reba-jó más hasta los 20.400 millones de objetos inteligentes. Más reciente-mente, la GSMA dio cifras actuali-zadas que demuestran cómo las predicciones anteriores también van a quedar lejos de cumplirse: según la asociación de telecomunicaciones, habrá 25.000 de conexiones IoT... pero en 2025, no en 2020. Parece que los retrasos en el abordaje y desplie-gue del 5G ha echado por tierra las dotes adivinatorias de muchos, o al

ALBERTO IGLESIASNEREA CASTRO

SHUTTERSTOCK

3LA RAZÓN • Domingo. 27 de enero de 2019

«En la empresa familiar el CEO-dueño debe ser tecnológico, o morirá»

#SOMOSMUJERESTECH

DIÁLOGOS BY

La revolución digital trae nuevos

modelos de negocio también

al sector de la agroalimentación.

Carlos Álvaro Benito, CEO de

Lácteas del Jarama, lo explica en un diálogo con mujeres directivas

INNOVADORES

La transformación de una mediana industria, pio-nera en la producción de mozzarela en España,

con la primera línea de curado en continuo de queso abierta a la in-corporación de las tecnologías digi-tales tanto para mejorar la produc-ción como para posicionarse en la cadena de suministro centra el diá-logo de Mónica Villas, de #Somos-mujerestech, y el CEO de Lácteas del Jarama, Carlos Álvaro Benito.

Mónica Villas.-¿Cómo surgió Albe?Carlos Álvaro Benito.-Surgió de la necesidad. Los promotores son mi padre y mi tío, de un pequeño pueblo de Burgos, Arauzo de Miel. Un día descubrieron la primera pizzería de Madrid, en la calle Desengaño, vieron a la gente recoger una especie de torta de pan con un queso encima que se fundía, se estiraba, pero no se rom-pía. Mi tío preguntó y se marchó a Italia a hacer prácticas en una quese-ría de mozzarela. Eran los años 60, la España del blanco y negro, del 600, gente que no había salido de su pue-blo coge las maletas y se va a Italia. MV.-Y fue la mozzarela el primer producto.CAB.-Al ser totalmente novedoso, en los 70 era muy fácil de vender, porque cuando eso sucede la gente te busca. El mercado no empezó a explotar hasta 1985 y dio la vuelta en 1992. Estas ideas innovadoras ahora nos parecen algo cotidiano y habitual, pero si lo pones en el contexto histó-rico la disrupción fue brutal. Qué emprendedores, qué visión, qué ambición sana por progresar.MV.-Os habéis centrado en el sector primario, el industrial y también en el turismo. Cuando pensamos en innovación muchas veces no apa-recen esos sectores. CAB.-En España, cuando empeza-mos a pensar en cómo aplicar la tec-

bienestar. Y ahí es el comienzo de la cadena hasta el big data.MV.-Queda mucho por hacer para aprovechar la información.CAB.-Es una de las grandes oportu-nidades de las empresas tecnológicas. Si entras en una quesería hace 20 años, la tecnología industrial o la sala de ordeño seguramente no serían muy distintas de lo que tenemos hoy. El gran avance es que se han incorpo-rado autómatas y sensores que están permanentemente captando datos. En nuestro caso, desde que entra el primer litro de leche hasta que sale el queso en los cañones está gobernado por ordenadores, PLC, sensores y autómatas, un montón de dispositi-vos que captan datos, de temperatura, PH, incluso el ambiente de la sala está controlado. MV.-Eso os ha permitido innovar en producto y en proceso.CAB.-Uno de nuestros hitos más importantes, después de lo que supu-so la fabricación de mozzarela, es que somos la única fábrica en España que elabora el queso en continuo. La leche entra líquida por un extremo de la máquina y por el otro vamos a ver terminado prácticamente el queso. Como la tecnología sigue avanzando, una de las últimas mejoras que hemos introducido consiste en incluir técni-cas de análisis NIR (Espectroscopia de Infrarrojo Cercano). Esto no llega a estar integrado en lo que sería un cerebro de inteligencia artifi cial, pero tenemos claro que es el camino. MV.-Ese sería el futuro.CAB.-Un futuro muy cercano, por-que ya empezamos a hablar de un sistema MES (Manufacturing Execu-tion System) que nos permita confi -gurar diferentes variables. No sólo registrarlas, sino centralizarlas y ana-lizarlas en el menor tiempo posible para reaccionar. Hablamos de pará-metros fi sicoquímicos del producto, pero también de productividades, de no conformidades o de magnitudes ambientales.MV.-¿Ese tipo de soluciones se es-

nología de la información a sectores tradicionales, como el agroindustrial o el turístico, la mayoría de las veces pensamos en cómo encaja con el agricultor que siembra patatas y quie-re saber es si va a llover o no. Y en el sector turístico, algo parecido. Abun-dan los tópicos, pero son dos de los sectores que más aportan al PIB na-cional. Muchas veces la Administra-ción no es consciente de que son los que más riqueza y empleo generan. En el caso del sector ganadero profe-sional, las vacas están permanente-mente monitorizadas, ya sea con un microchip o un collar inteligente que registra el número de pasos que dan, la temperatura corporal, el agua que beben, lo que comen. Datos que sir-ven no sólo para mejorar la produc-ción, sino para conocer su estado de

La tecnología ya no es parte del know how, ya no es una ventaja competitiva, sino una necesidad, yo abro mi planta a quien quiera visitarla»

CARLOS ÁLVARO BENITO es CEO de Lácteas del Jarama (ALBE)

tán convirtiendo ya en una ventaja competitiva?CAB.-Sí, pero la generalización de la conectividad hace que las innovacio-nes sean muy rápidamente difundi-das y captables. Antes, parte de tu know how lo tenías guardado. Hoy, la tecnología no es parte del know how, está muy socializada. El coagulador continuo era muy difícil que se lo enseñasen a nadie antes de que yo llegara al puesto, hace 15 años, hoy abro las puertas a todo el que quiera venir. El know how ya no está en esa tecnología, te metes en internet y enseguida sabes quién te la puede ofrecer, los pros y los contras. Ya no es una ventaja, sino una necesidad.MV.-Son los efectos de la democra-tización de la tecnología. Tu ventaja competitiva radica en cómo eres capaz de utilizarla. También habéis innovado en el cliente. Hace poco habéis adquirido un CRM (Custo-mer Relationship Management) con inteligencia artifi cial. CAB.-Hasta 2005, prácticamente no crecíamos. Seguramente porque ve-níamos de una situación muy cómo-da. Es muy importante siempre tener competencia. Decidimos cambiar la cultura para que los agentes de ventas se volcaran en el cliente y se metieran de lleno en el mundo digital. MV-Te permite tomar información cualitativa y estar geolocalizado.CAB.-Una vez que teníamos digita-lizada la fuerza de ventas, vimos en


efecto que la información que capta-ban era casi siempre cuantitativa: ventas, tarifas, pedidos… En todas nuestras visitas de prospección o de atención cliente se nos escapaban un montón de datos con información cualitativa, que era la que nos podía diferenciar de nuestros competido-res. Nos pusimos a buscar un CRM geoposicionado, que nos permitiese operar de manera sencilla y rediseñar nuestro método de trabajo. MV.-Al fi nal es el dato que tienes y que no estabas utilizando. Os ha permitido vender al cliente todo lo relacionado con la restauración y mejorar las rutas. CAB.-Unido al sentido común. Cuando vas a hacer queso tienes es-tipulados tiempos, Ph, temperatu-ras… y en el área comercial es curio-so que pudiendo captar datos se deje. Partiendo de que la acción comercial está basada en las relaciones humanas y debe generar un resultado positivo para ambas partes. MV.-¿Cómo afrontáis la internacio-nalización?CAB.-Necesitamos llegar a ser uno de los principales proveedores de gama amplia al canal profesional. Tenemos que ser capaces de llevar al cliente no sólo productos fabricados por nosotros, sino también muchos otros que necesita. El negocio de la distribución a este canal profesional, como ya pasó en la alimentación, va a cambiar seguro. El desarrollo de la

Os habéis centrado en el sector primario, en el industrial y también en el turismo; a veces, no pensamos que la innovación viene de ellos»

MÓNICA VILLAS es Consultora de nuevas tecnologias y profesora de ICEMD

restauración, clientes que ya no tie-nen un solo local, sino 20 o 50 desple-gados por toda la Península, que quieren tener el menor número de proveedores posible y con una gama de productos homogénea, provocará un desarrollo a distribuidores con amplia presencia geográfi ca y amplia gama. Y ahí la tecnología va a ser muy importante, porque ya no es sólo el producto que tú lleves, sino cubrir 150 puntos dispersos donde el cliente quiere saber en cada momento en qué punto de la cadena está su pedido. MV.-Y a esto se une la cocreación, la capacidad de hacer sinergias.CAB.-Hay incertidumbre, porque grandes grupos internacionales de distribución están tomando posicio-nes en España. Somos expertos en fabricación de quesos, sabemos cómo distribuir en frío positivo, pero en lo que es el control de la cadena de dis-tribución, en paquetería, tenemos que aprender. Y muy rápido. Estamos abiertos a alianzas que nos permitan no sólo llegar más lejos, sino sobre todo más rápido. MV.-El cliente quiere inmediatez.CAB.-Hasta la aparición de fenóme-nos como Amazon, si pedías algo y te lo servían en un tiempo inmediato, estabas dispuesto a pagar. Hoy, la lo-gística, y tiene mucho que ver con la tecnología de la información, casi no tiene valor. Es por lo que estamos inquietos: de qué forma hacemos nuestra capacidad de distribución más competitiva, de manera que tengamos alguna oportunidad en el futuro, porque va a ocurrir, sí o sí.MV.-Estáis duplicando capacidad de fabricación, tenéis que contratar a más personas. Háblame del talen-to femenino en vuestro grupo.CAB.-Nuestra presidenta y mayor accionista es mujer. Nuestro merca-do, que es competitivo y maduro, lo que nos pide es que seamos efi cientes. Hay áreas de la empresa claramente dominadas por mujeres, y otras por hombres, pero no hay ninguna regla escrita. Buscamos el talento. Innovadores.-¿Ser empresa fami-liar es una ventaja o una desventaja en la revolución tecnológica?CAB.- Cuando hablamos de empre-sa familiar tenemos la imagen de que el CEO o el dueño tiene un papel muy protagonista. Pero si tienen una men-talidad muy abierta a la innovación, a la aplicación de nuevas tecnologías, a escuchar mucho lo que te dice el mercado, entiendo que el negocio tendrá éxito. Si por ser el dueño, esta persona no está sufi cientemente adaptada o no tiene capacidad de escuchar al mercado hay un proble-ma. Porque en cualquier otra empre-sa donde el CEO no es el dueño, cuando los resultados no acompa-ñan, se toman medidas, pero una familiar es muy complicado. Y la empresa muere habitualmente.

VICENT BOSCH

La solución que busca el mercado

Eugenio Mallol

ALGORITMIA Y VIOLÍN

En la etapa fi nal de Begoña Cristeto en la Secretaría General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa, todavía con el Gobierno de Rajoy, publicó una serie de ayudas para implantar planes de

digitalización en industrias españolas. Conseguir la subvención era un galimatías técnico, tanto por la difi cultad de ajustar la realidad de una fábrica convencional a las exigencias de la norma, como por la introducción de condicionantes de raíz posibilista, como que la empresa que implantara las soluciones tecnológicas fuera estrictamente española (lo cual que a las multinacionales que quisieron concurrir con sus clientes habituales les tocó encontrar un socio local capacitado para el despliegue). El resultado es que prácticamente ninguna empresa consiguió acceder a esas sub-venciones, y ese hecho constituye en sí mismo un indicador más o menos fi able de la realidad de nuestro tejido empresarial.

Pero si lo miramos de forma constructiva, la carencia que manifi esta la anécdota representa una imponente oportunidad... si se sabe cubrir esa necesidad. Algo que en estos momentos no está siendo capaz de hacer nadie. Tremendo el asunto. Hay dos elementos cruciales que explican el porqué del fracaso de la loable iniciativa de Cristeto: uno, que las empresas tecnológicas que dominan el área de operaciones, de procesos, de producción, siguen sin tener buena entrada en el área de información, y eso es así, como bien saben Siemenes, General Electric, ABB, Schneider, y demás. Y viceversa: tampoco un IBM, un Sales-force, un Oracle o un SAP son recibidos con el mismo entusiasmo al otro lado de la fabulosa barrera que separa al hardware del software en nuestras empresas. Y dos, las medianas y peque-ñas compañías que actúan como proveedores de las multinacionales digitalizadas se están benefi -ciando de la ola transformadora de su ecosistema, pero las que están fuera de una de esas cadenas de suministro tienen que buscarse las castañas en solitario, una tarea titánica y extremadamente complicada de asumir.

La oportunidad, inmensa, es para aquellos que sean capaces de proporcionar una solución inte-gral -es decir, útil para las áreas de operaciones e información, que lleve la información de las má-quinas al mercado, y traslade la información del mercado a las máquinas en tiempo real- de nicho, para sectores específi cos, implantables en com-pañías que no pueden fi nanciarse un trabajo de consultoría de una gran corporación tecnológica, y que de hecho quedan fuera del radar de éstas. Resuelvan el problema de hardware y software de un sector específi co, y tendrán el mercado a sus pies, queridos innovadores.

EUGENIO MALLOL es director de INNOVADORES

✑


Esther Paniagua

DESCARTES

Feudalismo digital poco a poco, de prontoA FONDO Todo cambia para seguir igual. Innovación para el statu quo. Tecnología bajo promesas de liberación que sirve para alimentar al poder establecido. ¿Cómo dar marcha atrás? ¿Cómo renovar votos de fe en el sistema para evitar caer en el abismo?

Comunidad, identidad, estabilidad. Es el lema planetario de Un mundo feliz, esa utopía distópi-

ca que Aldous Huxley describió de forma visionaria en 1932. Un mundo feliz que es contrario al avance cien-tífi co y tecnológico salvo cuando sirve a los intereses del statu quo. Un mun-do feliz donde los seres humanos son un producto más de la cadena de consumo. Donde cada persona es hipnóticamente adoctrinada desde el momento de su concepción para desear la vida que le ha tocado y seguir alimentando la rueda. Que la produc-ción nunca pare y que nada cambie.

¿Como es de diferente el mundo en 2019? De acuerdo con Yuval Noah Harari, no mucho. A falta de hipnosis, el libre albedrío es condicionado por el big data, escribe el autor en The Guardian. Si quienes gobiernan sa-ben más de nosotros que nosotros mismos, ¿cuán fácil es y será manipu-larnos? Y no solo eso, si no hacerlo de forma que pensemos que tomamos las elecciones que otros quieren de forma libre. Simplemente brillante. ¿Y si todo ese conocimiento se usase en benefi cio de la mayoría? Cuánto mejor sería -no solo para unos pocos- el mundo en que vivimos. Al contra-rio, mientras los cimientos de la de-mocracia se tambalean tendemos a la globalización de la censura en pro de la estabilidad.

El problema tiene un nombre: feudalismo digital. La nueva era de autoritarismo en internet la defi ne muy bien el catedrático de Comuni-cación Fred Turner en Harper’s: «la visión política que creó las redes so-ciales en primer lugar desconfía de la propiedad pública y del proceso po-lítico al tiempo que celebra la ingenie-ría como una forma alternativa de gobierno». Las redes sociales, dice, no solo han convertido el sueño de indi-vidualidad, la democracia expresiva, en una fuente de riqueza. La ha con-vertido en la base de un nuevo tipo de autoritarismo [a menudo incendia-rio]. El poder político lo ha permitido a sabiendas, benefi ciándose de ello.

Más motores para impulsar la rueda de consumo y más tecnología para el statu quo que de nuevo rompe sus promesas. Como bien dice Tur-ner, «una de las ironías más profun-das de nuestra situación actual es que los sistemas de comunicación que permiten triunfar a los autoritarios hoy en día se inventaron para derro-tarlos». «Si vamos a resistir al aumen-to del despotismo, debemos entender cómo hemos llegado hasta aquí y por qué no lo hemos visto venir», añade.

Acumulación de cambiosTim O’Reilly, impulsor del software libre y pionero de la Web 2.0, ofrecía recientemente una explicación in-teresante en un post titulado Gra-dually, then suddenly. El título hace alusión a la respuesta del personaje de una novela de Hemingway que trataba de explicar cómo había caído en bancarrota: «De forma gradual y luego repentina», decía el sujeto en cuestión. «El cambio tec-

nológico ocurre de la misma mane-ra. Se acumulan pequeños cambios y de repente el mundo es un lugar diferente», afi rma O’Reilly. Un lugar diferente para que nada cambie.

El pope del código abierto destaca varios movimientos de este tipo que están ocurriendo ahora. El primero, que los algoritmos están ya en todos lados. «Uber, Lyft y Amazon Robotics han traído este patrón al mundo físi-co, reconfi gurando la corporación como una red vasta y vibrante de humanos que guían y se guían por las máquinas. (...) Los algoritmos deci-den quién obtiene qué y por qué, y esto está cambiando los fundamentos de la coordinación del mercado de formas que gradualmente, de repen-te, se harán evidentes».

Otro de esos cambios es la ventaja que están tomando países emergen-tes. En China, el volumen de pagos móviles es de 13.000 millones de dó-lares frente a los 50.000 millones de dólares en EEUU. Y en Ruanda, los drones bajo demanda de Zipline ya entregan el 20% de todos los suminis-tros de sangre en Ruanda. «En ambos casos, la falta de infraestructura exis-tente resultó ser una ventaja a la hora de adoptar un modelo radicalmente nuevo», afi rma O’Reilly. Está conven-cido de que el patrón seguirá repitién-dose, en detrimento de aquellos paí-ses donde «los incumbentes y viejas formas de pensamiento frenan la adopción de nuevos modelos».

Un tercer efecto es el papel crecien-te que China desenpeña en la trans-formación de África, llevando allí sus fábricas. «Espero despertar un día y comprender que China ha hecho a EEUU lo que éste hizo a Reino Unido

WEF

Los algoritmos ya están ya en todas partes.

INNOVADORES

COMUNICANDO DIRCOM

Comunicar en tiempos digitales

PACO MORENO

Estamos en pleno periodo de profun-da transformación en la forma de comprar, de vender, y, claro está, de interactuar con las personas y con las instituciones. En los últimos años han surgido retos importantes para las

empresas y para la dirección de co-municación. Además de mantenerse al día en un sector en constante cam-bio, gestionar efectivamente la comu-nicación en los canales sociales supo-ne uno de los mayores retos a afrontar. Se han convertido en un espacio que no podemos descuidar y que requie-

re de una constante formación. La información fl uye muy rápidamente por estos canales, y no solo tenemos que estar atentos a la información de los medios y líderes de opinión, sino también a la valiosa opinión de los consumidores y usuarios. Por ello, debemos mantener una alerta cons-

tante para responder rápidamente y evitar que pueda desencadenarse una crisis de comunicación. Esto es solo un ejemplo de cómo las nuevas tec-nologías han cambiado nuestra for-ma de gestionar la comunicación.

Las empresas estamos cada vez más presentes en el día a día de las perso-nas, y debemos trabajar para adaptar-nos a sus necesidades. Esto no solo signifi ca adecuar los productos y servicios que ofrecemos, si no tam-


ción innovadora», o «innovación destructiva». «Cuando te enfocas en la parte destructiva, puedes hacerte pesimista. Lo que intentamos hacer es ver la parte innovadora», afi rma. Se puede destruir la democracia de forma innovadora. Se pueden des-truir privilegios de forma innovadora. Se puede volver al feudalismo laboral a base de gig economy o se pueden usar las plataformas para fl exibilizar, faci-litar, democratizar y mejorar las condiciones del trabajo. ¿A qué se refi ere Schwab? El Foro Económico Mundial tiene la expresa misión y compromiso de «mejorar del estado del mundo», ¿para quién?Asumiendo las buenas intenciones,

la pregunta es si quienes ostentan el poder están dispuestos a compartirlo, a renunciar a ciertos privilegios a cambio de salvaguardar un bien mayor, que no deja de ser «la peor forma de gobierno, a excepción de todas las demás» (como a Churchill le gustaba llamar a la democracia). «He aprendido que cambiar el mun-do es solo por invitación», me dice Alberto Levy, un experto en innova-ción que ha ido este año a Davos. Solo unos pocos con el poder y el dinero sufi ciente pueden hacerlo.Guste o no, son ellos quienes tienen

en sus manos la llave hacia ese plane-ta de humanos aumentados y grandes sueños hechos realidad descrito por O’Reilly. Un mundo donde recupe-remos y hagamos nuestro el viejo pero aún innovador lema «Libertad, igual-dad, fraternidad». Si no actúan, puede que poco a poco, y luego de repente, vivamos una nueva ‘Toma de la Bastilla’, y no precisamente a base de claveles.odas partes.

en el siglo XX, convirtiéndose en el nuevo líder de la economía mundial, para bien o para mal. Hasta ahora, China ha pasado mucho más tiempo copiándonos que nosotros a ellos. Lo ha hecho poco a poco. Pero, de re-pente, esa tendencia se revertirá», dice el experto en referencia, entre otras cosas, a su potencial supremacía en Inteligencia Artifi cial (IA).Por supuesto, la crisis de fe en el

Gobierno no falta en la lista. «Si no podemos poner al día al Gobierno en las tecnologías del siglo XXI, se de-rrumbará un pilar fundamental de las sociedades justas», asegura. «No es solo la fractura política de nuestro país lo que debería preocuparnos; es el hecho de que el gobierno desem-peña un papel fundamental en la in-fraestructura, en la innovación y en la red de seguridad. Ese rol se ha ido erosionando gradualmente, y las grietas que aparecen en los cimientos de nuestra sociedad están llegando en el peor momento posible».

Agrandar las grietasAlgunos agrandan esas grietas a base de posverdad en simples clics. Por desgracia, no hay pegamentos mágicos para recomponerlas. ¿Qué hacer? «La elección moral, no la inteligencia o la creatividad, es nuestro mayor activo», dice O’Reilly. «Las cosas pueden empeorar mu-cho antes de mejorar. Pero podemos optar por elevarnos mutuamente para construir una economía donde las personas importen, no solo las ganancias. Podemos tener grandes sueños y resolver grandes proble-mas. En lugar de usar la tecnología para reemplazar a las personas,

podemos usarla para aumentarlas y hacer cosas que antes eran imposi-bles», concluye su post. Algo similar viene a decir el autor y

columnista de The New York Times David Brooks en su artículo «La re-moralización del mercado». «En una sociedad sana, las personas intentan equilibrar muchas prioridades dife-rentes: económica, social, moral, fa-miliar. De alguna manera, en los últi-mos 40 años, las prioridades econó-micas ascendieron al primer puesto y eliminaron todo lo demás. Como cuestión de política, privilegiamos la economía y, fi nalmente, ya ni siquie-ra pudimos ver que podría haber otras prioridades», escribe.Brooks argumenta que el capitalis-

mo necesita estar incrustado en las normas morales y debe servir a un bien social mayor. «Remoralizar y resocializar el mercado es el gran proyecto del momento. La pregunta crucial no es: ¿Cómo podemos tener una buena economía? Es: ¿Cómo podemos tener una buena sociedad? ¿Cómo podemos tener una sociedad en la que sea más fácil ser una buena persona?», concluye el autor.Si echamos la vista atrás, la solución

parece pasar por una ‘Toma de la Bastilla’ a medida del siglo XXI. Sin violencia, con aroma a claveles. «Te-nemos que crear mecanismos e insti-tuciones diseñados para nuevos de-safíos», decía Klaus Schwab en Time, ante el Foro de Davos. La cuestión es a quién sirven esos mecanismos e instituciones y quién va a decidir cómo crearlos. La historia muestra que al poder establecido. Dice también Schwab que nos

encontramos en una fase de «destruc-

PLATAFORMA CÓMPLICE

Netfl ix ha

bloqueado un

episodio de la

comedia Acto

patriótico en

Arabia

Saudita, según

el Financial

Times. En

dicho capítulo

se critica dura-

mente al

príncipe

heredero de la

corona del

país árabe,

Mohamed bin

Salmán, algo

que el

Gobierno

considera que

viola sus leyes

de delito

cibernético.

Netfl ix

justifi ca la

autocensura

por su deber

de cumplir

con las leyes

locales.

El gobierno de la India ha autorizado a 10 agencias centrales a interceptar, controlar y

descifrar datos en cualquier ordenador. Lo hizo mediante la ampliación de la Ley de

Tecnologías de la Información (TI) el país asiático, que ahora exige a suscriptores, a

proveedores de servicios o a cualquier persona a cargo de un ordenador que colabore

y brinde la asistencia técnica necesaria a las agencias. Incumplir la norma está penado

con siete años de prisión y una multa no especifi cada. El ministro de TI justifi ca la

medida «en interés de la seguridad nacional».

India contra la privacidad

Las nuevas

tecnologías

cambian la

gestión de la

comunicación.

bién adaptar el tipo de mensajes que transmitimos. La sencilla expresión no es lo qué

dices, sino cómo lo dices resume perfectamente una gran premisa que todas las empresas deberían adoptar. Todas las novedades que en PayPal vamos presentando en el mercado tienen el objetivo de garantizar una mejor experiencia de pago. Estos servicios deben ser sencillos, rápidos y seguros, y con el innegable auge del e-commerce y los dispositivos móvi-les, hemos detectado que los usuarios tienen ciertas preocupaciones al ha-

cer las compras online, sobre todo relacionadas con su seguridad. Por eso nos aseguramos de que,

incluso antes de que hagan la compra y se conviertan en clientes, trasmita-mos mensajes que resuelvan sus preocupaciones, por ejemplo: cómo me protege PayPal en caso de que no reciba mi artículo o cómo me cubre los gastos de devolución si quiero devolver dicho artículo. En defi nitiva, es tan importante que estén protegi-dos como el hecho de que estén in-formados de cómo les protegemos.Además, estamos en un momento

en el que los consumidores ya no solo valoran un producto por sus caracte-rísticas y utilidad, sino también miran hacia el corazón de toda marca en búsqueda de compromiso, solidari-dad o valores humanos. En cualquier ámbito debe existir un compromiso para aportar un valor añadido a lo que hacemos. Los directores de comuni-cación contribuyen a acerca y mos-trar el ADN de la empresa tanto a los consumidores como al resto de gru-pos de interés de la empresa. Además, la fi gura del dircom es aún más im-portante en una época marcada por

las llamadas fake news, las cuales ge-neran dudas e incertidumbre acerca de cualquier cuestión y sector afec-tando rápidamente a grandes grupos de personas. Frente a una posible crisis reputacional, es importante analizar bien la situación, gestionarla con transparencia y rapidez en los canales adecuados para conseguir mantener una sólida reputación y la confi anza de nuestros clientes, que sin duda son los activos principales de las empresas.

PACO MORENO es director de

comunicación de PayPal España y Portugal


P.B

Desde el Exterior: red ultrarrápida de carga

Conectar diferentes ciudades de Dinamarca, Noruega y

Suecia con un total de 48 puntos de carga ultrarrápidos es

el objetivo de la nueva 'joint venture' creada por las

compañías E.ON y Clever para construir y operar estos

cargadores en las autopistas de Escandinavia. Las

ventajas fi scales que en estos países se ofrecen para la

adquisición de vehículos eléctricos han conseguido doblar

las ventas de estos coches, pero también obliga a la

mejora de la red de servicio de recarga. Ultra-Fast

Charging Venture Scandinavia, el nombre de esta 'joint

venture', acaba de abrir los primeros cargadores en

Halsskov (Dinamarca), al que seguirán nuevos puntos de

energía en Dinamarca, Suecia y Noruega en 2019. El

primer punto insignia de este proyecto se inaugurará en

Fredericia durante el primer trimestre de 2019.

Atentos a...

MADRID FUSIÓN. MADRID. Ifema. La gran feria de la cocina y la restauración en nuestro país también tiene espacio para la innovación y las nuevas formas de cocinar. Del 28 al 30 de enero.

INNOVACIÓN PARA UN FUTURO MÁS HUMANO. ZARAGOZA. El Centro de Investigación y Tecnología Agroalimentaria de Aragón organiza esta conferencia el próximo 30 de enero que ofrecerá el director general de Cotec, Jorge Barrero. 30 de enero.

ORACLE CLOUD DAY. MADRID. Palacio Duques de Pastrana. Jornada sobre la tecnología cloud organizada por la multinacional Oracle. 31 de enero.

Hacia un futuro plagado de robots

ALBERTO IGLESIAS

El empresario Martin Ford plantea en

este libro, a partir de su propia

experiencia en Silicon Valley, el

siempre controvertido debate sobre

la llegada de los robots y sus

implicaciones sobre el tejido laboral,

las economías mundiales y el Estado del Bienestar.

Y es que, a su juicio, esta tecnología versa sobre una

simple (y al mismo tiempo, compleja) pregunta:

¿Verá el futuro una prosperidad sin igual o niveles

catastrófi cos de desigualdad e inseguridad?

«EL ASCENSO DE LOS ROBOTS», PAIDOS. Martin Ford

Uno de

los platós

desde los

que se

comenta el

desarrollo

del Foro de

Davos.

Globalización 4.0, el mundo pide 'tiempo muerto' a la tecnologíaFORO DE DAVOS El futuro del empleo, los cambios sociales, la crisis de confi anza en el Gobierno, el medio ambiente... los líderes globales admiten que se ha puesto demasiado el foco en la tecnología y hay que pararse a pensar

Una pausa. Los líderes empresariales y políti-cos mundiales nos han acostumbrado en Da-

vos (Suiza) a grandes visiones trans-formadoras del futuro sobre nieve de postal. Pero esta vez la reunión del Foro Económico Mundial ha sonado de otro modo. El concepto central es la Globalización 4.0, más inclusiva, una llamada a la refl exión sobre el impacto social de la revolución tec-nológica, su incidencia en la vida de las personas, de forma singular en el empleo, y en el medio ambiente.

«Lo que ha cambiado es el foco en el cambio social», dice Ginni Ro-metty, presidenta y CEO de IBM, un fenómeno que va unido a la «crisis de confi anza y de habilidades». El hecho es que «hemos puesto demasiado el foco en la tecnología y es un problema real que no hay foco sufi ciente en la otra parte». Una de las manifestacio-nes de esa brecha es que la fuerza la-boral de hoy «no tiene las habilidades necesarias para el futuro».

Ante la evidencia de que el Gobier-no «no puede solucionar este proble-ma solo», Rommety promueve la idea del New Collar, una alianza con las empresas para cambiar el modelo educativo y ayudar a la reconversión

C. I. / M. C./ E. M.

WORLD ECONOMIC FORUM / SIKARIN FON THANACHAIARY


http://e.on/

de muchos empleos. «New collar es la idea de un trabajo, que no es ni blanco ni azul, por lo que no tiene una connotación negativa».

También habla de asociarse con el sector público el CEO de SAP, Bill McDermott. «Hemos hecho una encuesta con el WEF a 10.000 perso-nas de 29 países. Nos hemos encon-trado una división de opiniones: la mitad decía que la Cuarta Revolución Industrial les iba a benefi ciar y la otra mitad que les iba a perjudicar». Su visión consiste en que los cuadros directivos de las empresas, en los que los trabajadores creen más que en los dirigentes públicos, impulsen «una economía de las experiencias» acerca de lo que «la gente siente de verdad».

Para David Taylor, presidente y CEO de Procter & Gamble, «ha cam-biado el concepto de accionista, hoy los CEO prestan mucha atención a un grupo mayor». Por eso habla de «la personalidad de la marca», deben tener «un punto de vista, hoy más que nunca. Si su comportamiento no es consistente con los valores que expo-ne, tienen un verdadero problema».

Se ha hablado mucho del futuro del empleo. «Las personas deben volver a estar en el centro de las políticas», subraya el director general de la Or-ganización Internacional del Trabajo (OIT), Guy Ryder. En su opinión, hay que «reforzar» la igualdad de oportu-

nidades, más que la igualdad en ma-teria salarial y para ello es esencia la formación de los trabajadores. De hecho, este es uno de los puntos que se abordan en el informe presentado hace unos días por la OIT Work for a brighter future: el derecho la forma-ción a lo largo de toda la vida del trabajador.

La directora del FMI, Christine Lagarde, hace hincapié en la brecha de género en el mundo laboral: «La automatización va a afectar más a las mujeres», porque en su mayoría ellas desempeñan los trabajos «más ruti-narios y repetitivos».

El enfoque de Alan Jope, CEO se centra en la persona como consumi-dor. «La industria de los bienes de consumo ha operado con el mismo modelo en los últimos 100 años: grupos masivos de consumidores ofertados con productos masivos vendidos a través de canales masivos y medios de comunicación masivos. Hoy es la revolución. No creo que tengamos que lidiar con audiencias de una sola persona, pero sí más grupos más pequeños y homogé-neos». En esa tarea, según Jope, «te-nemos que usar IA y machine lear-ning para comprender la relación entre online y offl ine. Y eso implica desarrollar nuevas habilidades. No se trata de un cambio en el canal, sino de todo el sistema».

Doug McMillon, presidente y CEO de Walmart, coincide en que las tiendas online y offl ine son «comple-mentarias en todos los niveles, tam-bién en el personal. Los clientes quieren comodidad. Estamos traba-jando en crear más relaciones digita-les para mejorar las experiencias». Porque la tienda física te permite «oler el café y hablar con otro cliente» y McMillon reivindica la «importancia de mantenerse local».

Llevada la Globalización 4.0 al ámbito individual, Satya Nadella, CEO de Microsoft, defi ende también la privacidad, los datos y la inteligen-cia artifi cial, y no solo en Europa, cuyo modelo cree que es exportable a Estados Unidos y al resto del mun-do. En este sentido alaba el Regla-mento Europeo de Protección de Datos (GDPR), porque la privacidad debe considerarse «un derecho hu-mano fundamental». El punto de partida debe ser que las personas son «las dueñas de sus propios datos».

Nadella también apunta a la tecno-

«La automatización va a afectar más a las mujeres porque hacen trabajos más rutinarios», Lagarde

logía que permite el reconocimiento facial, que pronto estará muy exten-dida. De hecho, esta semana, compa-ñías españolas como Rodilla y Viena han lanzado soluciones de pago con esta biometría en sus establecimientos de Barcelona.

Para la CFO de Google, Ruth Porat, «los datos son más como la luz del sol que como el petróleo». Su aportación es poner el acento en los «nuevos datos» con muchas aplicaciones al mismo tiempo. «Lo que estamos aprendiendo de nuestro trabajo en IA es que necesitamos todos los últimos datos disponibles para conseguir la disrupción». De hecho, invirtiendo la tendencia natural, «Uber, Airbnb, Spotify están agregando datos porque son capaces de crear una mejor expe-riencia de usuario».

Stephen A. Schwarzman, presi-dente de Blackstone, defi ende en lí-nea con Nadella que «debes tener un planteamiento ético acerca de cuán-do desplegar la inteligencia artifi cial. En el capital riesgo hay una ebullición de compañías. Es el inicio de una revolución que cambiará una enorme cantidad de cosas, los puestos de trabajo, los empleos o el desarrollo del conocimiento».

Tiempo muerto también en mate-ria medioambiental. Fatih Birol, di-rector de la Agencia Internacional de Energía, recuerda que «1.000 millo-nes de personas no tienen acceso a la electricidad, dos de cada 20 en Áfri-ca». Hay que pensar «en qué fuentes vamos a utilizar y es muy importante usar esa electricidad de manera efi -ciente y no construir plantas eléctricas innecesarias». Una de las claves es mejorar la efi ciencia de los dispositi-vos eléctricos. En India los aparatos de aire acondicionado utilizan tres veces más electricidad que los de Ja-pón, por los estándares de efi ciencia energética de sus dispositivos.

Jean Pascal Tricoire, presidente y CEO de Schneider Electric, sostiene, en ese sentido, que la mejora de la efi ciencia energética pasa por impul-sar la digitalización. «El mundo digi-tal tiene que integrarse en los ciclos de vida de las instalaciones» eléctricas.

Y dos apuntes del presidente de S&P Global, Douglas Peterson: «¿Empujará la tecnología a la fabrica-ción para que sea crecientemente más global o local? Tecnologías como la impresión 3D, el diseño bajo deman-da, avances en inteligencia artifi cial, cambiarán el comercio de muchas formas, pero permanece una cuestión clave: ¿puedes alcanzar escala sobre una base local?»; y «para cualquier país que quiera participar de la cade-na de suministro global y de la cadena de servicios global, incluyendo el tu-rismo, las infraestructuras deben ser el centro de la discusión. Y los mer-cados fi nancieros deben apoyar el despliegue de estas infraestructuras.

Turismo inteligente

Alberto Iglesias

MUNDANAL BIT

El año pasado, España batió ré-cord de turistas, con nada menos que 82,6 millones de visitantes. Noticias muy positivas para uno de los sectores clave de la econo-

mía española, pero no exentas de ciertos desafíos de cara al futuro. La recuperación de países como Turquía o Tunez anticipa una posible desaceleración de cara a los próximos años, la búsqueda de la renta-bilidad sigue su curso entre las pymes de este segmento productivo y se mantiene la lucha por deslocalizar el turismo de las zonas de sol y playa. «Desestacionaliza-ción, deslocalización y efi ciencia», resume estos desafíos Álvaro Blanco, subdirector General Adjunto de Conocimiento y Es-tudios Turísticos de Turespaña. Retos to-dos ellos que no son nuevos, pero que sí que pueden encontrar respuesta en las nuevas tecnologías y, más específi camen-te, en la inteligencia artifi cial.

Y es que, como pusieron de manifi esto Diana Robino, vicepresidenta senior de Alianzas Turísticas Globales en Master-card, y Francisco Javier Gonzalez Serrano, responsable de Desarrollo de Negocio de Smart Cities en Telefónica, durante una mesa redonda en FITUR 2019, el análisis de la información recogida por los méto-dos de pago o las antenas de telefonía puede ayudar (y mucho) a conocer y en-tender mejor a los visitantes, anticipar sus necesidad, incrementar el gasto medio que hacen en nuestro país o realizar cam-pañas mucho mejor segmentadas para atraer, quizás no a más visitantes, pero sí a aquellos que más valor tienen para la industria turística. Herramientas de inte-ligencia sobre ingentes volúmenes de datos que, comentaba Robino, se están democratizando y poniendo a disposición de toda la cadena de valor.

La propia Turespaña ya está explotando activamente esta tecnología con análisis ad hoc del comportamiento de los visitan-tes, monitorización en tiempo real de las reservas y viajes planifi cados a nuestro país o personalizando las campañas pu-blicitarias en el exterior. También Madrid Destino, cuya responsable de Proyectos Estratégicos y Centro de Inteligencia Tu-rística, Pilar Borreguero, explica que gracias al análisis de datos pueden prede-cir picos de visitantes (como el acontecido en la pasada fi nal de la Copa Libertadores) o impulsar campañas de turismo no solo de negocios, sino también de barrios.

✑

En cobertura

ANÁLISIS DE DATOS PARA CONSEGUIR LA PAZ MUNDIAL

La Universidad de Oxford y el Instituto para la Economia y la Paz quieren estable-cer los mecanismos necesarios para lograr la paz en el mundo, con la tecnología de la startup irlandesa DataChemist, especializada en retail y fi nanzas. Esta startup analizará datos históricos recopilados a través de la Seshat: Global History Databank para que los investi-gadores rastreen las combinaciones de factores para vivir en armonía.

Fuera de cobertura

LA LEY DE SECRETOS PROTEGERÁ EL KNOW HOW

La publicación de la Ley de Secreto Empresarial permitirá mejorar la protección de la innovación y viene a cubrir un vacío legal existente en España, según se ha puesto de manifi esto en una jornada del despacho Elzaburu y Asebio. Mientras las patentes disponen de mecanismos de protección claros, el debate viene sobre cómo proteger el know how, actuando sobre la información, pero también sobre las personas.

INNOVADORES by Inndux es una publicación de KAPEK NTI S. L.

Tel: 960 263 499

[email protected]

RETOSDemasiado gigantes quizás

En Davos se ha planteado

el rol de los gigantes

tecnológicos como un

problema. Raghuram G.

Rajan, de la University of

Chicago Booth School of

Business, afi rma que

«Google provee de

servicios gratuitos y parece

que el consumidor se

benefi cia de la dinámica de

'precios más bajos, mejores

productos'. Pero esto

genera preguntas. Nada es

realmente gratis. Quién

está pagando y cómo.

Tenemos que dar más

transparencia». ¿Es posible

un proceso de continua

innovación y competencia

cuando existen esos

gigantes? ¿Y quién recibe

el retorno de esas grandes

corporaciones, qué pasa

con los países pequeños y

las pymes?


mailto:[email protected]

OCIO DIGITAL Cada vez optamos por televisores más grandes y la industria apuesta por resoluciones para las que no hay contenidos. ¿Qué esconden estas tendencias?

De acuerdo al INE, el 99,3% de los hogares españoles tiene al me-nos un televisor. De-

lante de la antaño llamada 'caja tonta' pasamos alrededor de cuatro horas diarias, lo que convierte a este dispositivo en el segundo más inten-sivo en tiempo dedicado, solo por detrás del smartphone. Datos que hablan por sí solos de la importancia de la TV en nuestras vidas, algo que viene sucediendo desde que se gestó este medio de comunicación, pero que se ha acrecentado en los últimos años a raíz de dos fenómenos en paralelo: la creación de más y más contenido de calidad (antes reserva-do al cine, como están haciendo Netfl ix, HBO o Amazon Prime Vi-deo) y el desarrollo técnico de pan-tallas con resoluciones nunca antes vistas y una calidad de sonido que de verdad pueda trasladarnos al mundo ideado por los directores y actores de las series o películas.

Centrándonos en este último as-pecto, el de las innovaciones tecno-lógicas, vemos una constante evolu-ción tanto en el tipo de monitores que se comercializan (desde LCD a LED, pasando por OLED o las pu-jantes microLED) como en la reso-lución de las mismas (la alta defi ni-ción dio paso al 4K y, sin apenas dejar que éste se consolide, al 8K) o en el propio tamaño de los televiso-res. Por no hablar de desarrollos disruptivos como los televisores enrollables presentados por LG, los monitores que se 'camufl an' en el entorno como una obra de arte de Samsung o el sistema Ambilight de Philips. Todos ellos son peones en una transformación de la experien-cia de los ciudadanos al consumir televisión cuyo fi nal (si es que lo tiene) aún está por descubrir.

Vayamos punto por punto. Des-pués de décadas con aparatos de tubo catódico que ocupaban medio salón, llegaron los monitores LCD, con una calidad de imagen inigua-

La TV aparca el 8K y busca tamaño y diseño

lable hasta la fecha y un formato mucho más delgado y con pantalla plana para una mejor visualización. Poco le duró el carácter innovador a esta tecnología, sustituida pronto por la LED, con un menor consumo energético y una mayor precisión en los colores gracias a su particular sistema de retroiluminación. Pero los fabricantes, no contentos con este avance, pronto dieron el salto a la tecnología OLED, donde cada diodo emite su propia luz de forma autónoma, mejorando no solo el contraste de la imagen sino también reduciendo a la mínima expresión el grosor del dispositivo. Y, de ahí, al microLED, que permite la construc-ción de pantallas completamente modulares y todavía más fi nas.

Este camino hacia la imagen per-fecta tiene su refl ejo natural en las resoluciones que los televisores son capaces de alcanzar. De la alta defi -nición (1920x1080) que tanto asom-bró hace apenas una década hemos pasado al 4K (3840 x 2160) y, sin que éste se haya asentado, algunos fabri-cantes ya comienzan a lanzar mode-los con 8K (7680 × 4320). Y a mayor resolución, mayor apetito de los consumidores por televisores de mayor tamaño para poder disfrutar de sus contenidos favoritos... a lo grande.

Paul Gray, analista de IHS Markit, así lo entiende, pero añade además que Europa es el inusitado protago-nista en estas lides. «Europa es el lí-der claro del mercado 4K, con el 60% del las ventas, algo que nadie se es-peraría», afi rma el experto. «Al mismo tiempo, cada vez compra-mos televisores más grandes, con una apuesta clara por las 55 pulga-das, que es un tamaño similar al que se vende en Estados Unidos pero teniendo en cuenta que las casas europeas son mucho más peque-ñas». Otro detalle que percibe este consultor es que, mientras en Esta-dos Unidos se siguen comprando televisores secundarios (para las habitaciones o cocinas), en el Viejo Continente estamos apostando más por «concentrarnos en torno a la TV

principal, mientras que las secunda-rias tienden a desaparecer». La ex-cepción es España, donde el bajo coste hace que el formato de 32'' siga muy vivo.

La misma evolución se constata al hablar de las tecnologías de televisor en sí: las pantallas OLED -las más recientes y todavía caras para el bolsillo medio- representan ya el 10% de las ventas en TV de 55'' y el 17% entre las de 65'' a escala mun-dial. Y si hablamos de resoluciones, el pasado curso se comercializaron nada menos que 100 millones de televisores 4K, por los 140 millones que se esperan para 2022. De ellos, la mayoría se instalaron en hogares chinos, pero hubo 17 millones que se quedaron en las viviendas euro-peas. «El ritmo de ventas en Europa es más lento que en otros lugares porque está ligado al reemplazo de las actuales TV y el aumento del ta-maño, que es algo progresivo», ex-plica Gary. El momento clave, ase-gura el analista, serán los Juegos Olímpicos de 2020, retransmitidos con calidad 4K y que podría dina-

mizar las ventas de esta nueva gene-ración de monitores. Por lo pronto, parece que las emisiones regulares en esta resolución no nos convencen lo sufi ciente: solo en Europa hay ya 136 canales que emiten en UHD, el doble que en Estados Unidos. Has-ta la televisión regional de Siberia usa esta resolución, que en España ni está ni se la espera.

Muy distinta es la situación res-pecto al tan cacareado 8K. «Solo hay una plataforma que emita en 8K y no esperamos un avance en un fu-turo cercano», admite Paul Gray. De la misma impresión son en Philips, cuyo CMO para EMEA -Martijn Smelt- considera que «vemos mu-chas tecnologías y tendencias en el mercado, pero solo las introducire-mos cuando tengan sentido».

Esta fi rma, una de las pocas euro-peas que compiten en la fabricación de televisores ante el apogeo asiático de LG, Sony o Samsung, no cuenta con ningún modelo 8K ni prevé te-nerlo en un futuro inmediato. Su apuesta pasa más por el diseño de sus productos (en colaboración con

estudios daneses de acero, por ejem-plo), la calidad del sonido (en cola-boración con Bowers & Wilkins, con Dolby Atmos) y la democrati-zación de televisores inteligentes (basados en Android TV y compa-tibles tanto con Amazon Alexa como con Google Assistant) a una clase media que demanda estilo, buena resolución (gracias a su moto P5 de tercera generación) pero también un precio asequible.

En esa línea, Philips ha presenta-do esta semana una nueva gama de televisores LCD con calidad 4K llamada 'The One' que busca con-centrar todas estas capacidades el segmento medio, pero también nuevos monitores OLED que com-piten frontalmente con las innova-ciones llegadas de Asia a un menor coste. Competición interesante la que se abre por delante a la espera de que consume el 'sorpasso' del 8K al 4K o el interés real del mercado en la tecnología microLED a la OLED y LED tradicional. Tendremos que seguir pegados a la pantalla para conocer el desenlace...

«No esperamos avances pronto en 8K», dice un analista de IHS Markit

ALBERTO IGLESIASÁMSTERDAM (PAÍSES BAJOS)

PHILIPS


Algunos de los nuevos modelos presentados esta semana por Philips en Ámsterdam.

«Cada vez interactuaremos más con los datos. Es importante, por un lado, que sepamos manejarlos incorporando las nuevas tecnolo-gías a nuestro alcance. Pero por otro, también es necesario que nos preparemos como personas para instalarlos en nuestras vidas como algo cada vez más cotidiano. Por-que las oportunidades laborales van a estar relacionadas cada vez más con la interacción con los datos. Es una transformación del entorno de los negocios y del em-pleo, una nueva revolución indus-trial».

En este sentido, Qlik lidera el Data Literacy Project, una iniciati-va formada por 1.700 empresas y organizaciones líderes internacio-nales del sector, que tiene como objetivo mejorar la alfabetización de datos de los profesionales.

INNOVADORES

M. SARDÀ BARCELONA

una tecnología muy visual, que responde al lenguaje natural de las personas».

La empresa no deja sector por indagar. «Estamos presentes en todos las áreas de negocio, desde entidades bancarias a empresas tecnológicas, farmacéuticas, de retail o telecomunicaciones. Tanto grandes como pequeñas compa-ñías de todo el mundo, pero quizás sea en la industria donde tenemos mayor presencia». En Europa, grandes fi rmas como Siemens o BMW, y en España, Freixenet, Sodexo o CaixaBank, utilizan ya sus servicios tanto para analizar y mejorar la experiencia con los clientes, como la propia estrategia empresarial o incluso para ofrecer a sus clientes analíticas más preci-sas que ayuden en sus respectivos negocios.

el de Uber, que basan en ellos su estrategia de negocio. Hoy en día ya somos conscientes de que para ser competitivos y adquirir ventaja en el mercado, no solo debemos recopilar datos, tenemos que reali-zar análisis precisos. Saber como podemos utilizar los datos es clave para el éxito del negocio», afi rma.

Qlik utiliza la inteligencia au-mentada, combinada con el machi-ne learning y la intuición humana, para indexar de manera asociativa los datos y provocar un efecto mul-tiplicador en la analítica. Ningún usuario queda al margen, ni por ubicación ni por nivel de conoci-miento tecnológico, ni área de negocio que escape de los análisis. «Nuestro producto estrella es Sen-se, pensado para ser utilizado in-cluso por aquellos que no poseen conocimientos tecnológicos. Es

La inteligencia cognitiva, lista para analizar datos

QQlik, una de las em-presas de mayor peso mundial en business analytics,

escudriña en los rincones de las compañías para dar con todos los datos, por obvios e innecesarios que puedan parecer a simple vista, y efectúa analíticas que ayudan a mejorar su posición en el mercado y las relaciones con los clientes. No hay línea en la estrategia empresa-rial susceptible de mejora en la que la analítica de datos no se muestre ya como imprescindible. Gartner reconoció a Qlik en 2018 como lí-der en su cuadrante Mágico de plataformas analíticas y de Busi-ness Intelligence por octavo año consecutivo.

Con 48.000 clientes en más de un centenar de países, entre ellos Es-paña, Qlik decidió ahora hace un año poner las riendas de la compa-ñía en manos de Mike Capone. El objetivo: conseguir el liderazgo mundial en el menor tiempo posi-ble. Capone, gran conocedor del sector SaaS (software como servi-cio), domina la operativa y el mer-cado, y encaja como anillo al dedo en los valores sociales y de sosteni-bilidad que la empresa sueca, con sede en Pensilvania (EEUU), apli-ca desde su creación.

«Los datos son la divisa del futu-ro y darán ventaja competitiva a las empresas que sepan como sacar el mejor provecho de ellos», afi rma Capone. Para ello, Qlik combina en sus productos View y Sense la inteligencia aumentada, el big data e internet de las cosas, y proyecta los resultados en una plataforma cloud híbrida que el cliente puede customizar según sus necesidades. Ahora Qlik da un paso más.

«Estamos trabajando en un pro-ducto revolucionario basado en inteligencia cognitiva», anuncia Capone, una nueva tecnología que incorporará capacidades propia-mente humanas, como la com-prensión de datos de manera no estructurada. El sistema razonará y creará hipótesis como lo haría una mente humana de inteligencia superior.

«Los datos son cada vez más importantes para las compañías. Solo hay que observar casos como

Mike Capone es el CEO de Qlik.

ANALÍTICA El CEO de Qlik, especializada en el big data empresarial, analiza para INNOVADORES la evolución del sector, e insta a las personas a aprender a usarlos en sus vidas

IDENTIDADValores

incorporados

El poder de los datos, asegura Capone, está transformando el mundo de la empresa pero tam-bién la sociedad. «La responsabilidad social y la sostenibilidad forma parte de la cultura empre-sarial de Qlik desde que se fundó en 1993 en Lund, Suecia», asegura. Imposible nombrar todas las acciones en las que ha estado implicada la compañía a lo largo de su historia en este ámbito, ni las organizaciones locales e internacionales con las que colabora habitualmente. Unos valores que también se aplica la propia fi rma, defensora de la mujer, la diversidad de género y la felici-dad de sus empleados.


CEVISAMA Dar el salto más allá de la decoración y con 'inteligencia' es el objetivo de las innovaciones que se lanzan en la feria internacional de la industria cerámica

Azulejo para construcción sostenible

Ante una nueva genera-ción de materiales, el sector de la cerámica sigue reinventándose

para «aprovechar» las cualidades del azulejo y pasar de ser un elemento meramente decorativo a ser un componente clave de la construc-ción sostenible en edifi cios y ciuda-des inteligentes. Este es un espacio que la industria cerámica está tra-tando de ocupar, señalan desde Ascer, la patronal de española de Azulejos y Pavimentos Cerámicos.

Con este reto en mente, esta se-mana se abren las puertas de Cevi-sama, la feria internacional de bal-dosas cerámicas y equipamiento de baño que se celebra en Valencia esta semana. Un espacio en el que se dan a conocer todas las innovaciones del sector en aras de hacer más real tanto el hogar como las ciudades inteligentes. Por ejemplo, en el inte-rior de una vivienda la cerámica no se limita únicamente al interior del baño o la cocina, sino que ha dado el salto a paredes, cubiertas o exte-riores y fachadas, y a la decora-ción.

Un ejemplo de este nuevo enfo-que son las encimeras cerámicas sobre las que se puede cocinar por inducción directamente. Desde el punto de vista del diseño, desapare-ce la diferencia entre el lugar en el que se cocina y la zona de trabajo: se puede cocinar, comer, trabajar

CREU IBÁÑEZ con seguridad y con las condiciones higiénicas adecuadas. Ya hay varias azulejeras que han lanzado este producto al mercado, entre ellas TAU Cerámica de la mano de TPB Tech. En el interior de este hogar, además, ya podemos ver pavimentos y sistemas cerámicos radiantes, gracias a su capacidad conductora térmica y aislante, lo que supondrá un ahorro energético en la climati-zación del hogar.

En cuanto a las aportaciones del sector a las smarts cities, hay que destacar la fabricación de placas cerámicas españolas capaces de absorber dióxido de carbono y «descontaminar» el aire de nuestras ciudades de partículas perjudiciales de óxido nitrógeno (NOx) y de ácido nítrico. Así, por ejemplo, Grespania ha desarrollado un siste-ma para el recubrimiento de dióxido de titanio que proporciona a la ce-rámica propiedades autolimpiables, bactericidas, descontaminantes y de eliminación de malos olores. A tra-vés de estos azulejos, las fachadas de los edifi cios generan oxígeno activo, que transforma el NOx en nitratos (NO3), generado con una reacción fotocatalítica que descompone la suciedad en partículas más peque-ñas y menos adhesivas.

Otro uso disruptivo de azulejos que se está probando en ciudades, como Benicàssim (Castellón), es un sistema de drenaje cerámico en pa-vimentos permeables que pueden almacenar agua de lluvia para ser después utilizada como agua de

INNOVADORES

riego, por ejemplo. Estas baldosas, que además son de bajo valor co-mercial, harían posible que el agua de la lluvia no corra por las calles provocando inundaciones urbanas. El desarrollo de este sistema de dre-naje urbano está coordinado por el Instituto Tecnológico de la Cerámi-ca y cuenta con fondos europeos.

Una de las plantas de la española Grespania.

Asimismo, lograr la fl exibilidad de la baldosa es otro de los retos en los que están trabajando diferentes fa-bricantes, entre ellos Rocersa. Según Ascer, ya se están fabricando láminas cerámicas de gran tamaño, pero de un mínimo espesor (medido incluso en micras), que están reforzadas con fi bra de vidrio, lo que permite doblar este azulejo en forma de lámina para conseguir cubrir espacios curvos, por ejemplo, de forma sencilla. Estas 'microláminas' mantienen las pro-piedades mecánicas y estéticas pro-pias del gres, pero al 'adelgazar' su grosor, con la tecnología del prensa-do, se facilita la manipulación y el transporte del producto. «Al utilizar menor materias primas, se disminu-ye la energía necesaria en la fabrica-ción, y al reducir el peso se ahorra en costes de transporte y logística».

Inversiones en el sectorAdemás de estas innovaciones en productos y soluciones, la industria cerámica ha tenido que hacer «gran-des inversiones y esfuerzos» para conseguir reducir el consumo de energía y los costes de producción, así como para mejorar la sostenibi-lidad medioambiental en los proce-sos de fabricación al reducir el uso de agua y la emisión de gases conta-minantes; al aprovechar el calor ge-nerado y recuperar parte de los resi-duos producidos, subrayan desde la patronal del sector. Los cambios en los procesos de fabricación ya per-mitieron hace unos años pasar de esperar 24 horas para terminar una pieza cerámica a tan solo una hora.

Este empuje del sector ha permi-tido que España sea actualmente el primer país exportador de cerámica en volumen de la UE, su principal mercado natural, y el segundo del mundo. Cada vez es más relevante el azulejo español en mercados como EEUU, un país que este año puede convertirse en el principal importa-dor de cerámica española.

Encimeras sobre las que cocinar o baldosas que drenan, algunas de las novedades

SUELO TERMOESTABLE. Exadeck ha

desarrollado un sistema de suelo

técnico elevado registrable, de

colocación rápida y ágil mediante

clics. Está diseñado para el exterior, ya

que es termoestable y resiste cambios

drásticos de temperatura.

NUEVO MATERIAL. Emac ha creado

un polímero que previene el moho en

su superfi cie. Se instala en interiores y

exteriores, así como en zonas húme-

das o, incluso, sumergidas. Es ultrarre-

sistente, antideslizante y con aplica-

ción de calor puede curvarse.

NIVELAR BALDOSAS. Raimondi Spa

ha patentado este sistema, compuesto

por una arandela, un clip y una rosca,

que permite nivelar baldosas de forma

perfecta y fácil con un movimiento

de»“atornillado» que evita rayar el azu-

lejo delicado y que este se mueva.

REALIDAD VIRTUAL Y 3D. Maticad by

Polcart ha desarrollado un software

fl exible de diseño con tecnología de

realidad virtual, en el que están

disponibles los catálogos de los

mayores fabricantes de materiales de

revestimiento.

ESCAPARATE DE IDEAS CEVISAMA 2019


Jordi

Escruela,

director de

innovación

de Correos,

durante un

encuentro

ejecutivo de

SAP

VICENT BOSCH

PALABRA DE CIO GRUPO CORREOS Jordi Escruela es el director de innovación de Correos, una empresa tricententaria en plena reinvención por el auge del 'e-commerce' y la necesidad de mejorar la efi ciencia

Innovación abierta para el Correos de la era digitalALBERTO IGLESIAS

Cuando en 1716 se fundó Correos, como el servi-cio público que debía gestionar la correspon-

dencia entre los hogares y empresas españolas, nadie imaginó que los sobres serían sustituidos por cómo-dos e instantáneos e-mails. Y mucho menos que el futuro de este coloso de más de 50.000 empleados pasaría por algo tan distinto a las postales y cartas como los pedidos online de una tienda americana llamada Amazon. Pero la realidad se impone a la histo-ria y, en este caso, obliga a redefi nir lo que se nos ha hecho creer que era un emblema intocable y perenne de nuestro país.

«Tenemos la necesidad y la obliga-ción de innovar. Somos una empresa con 300 años de historia, pero en los últimos diez años hemos asistido a la caída del mercado postal tradicional,

con lo que nos hemos tenido que poner las pilas para reinventarnos», admite Jordi Escruela, director de Business Innovation en el Grupo Correos. Una evolución -quizás disrupción- que no es nueva en el seno de este ente, ya que su propia operativa ha ido cambiando con el curso de los años conforme avanza-ban los medios de transporte (de hacer todos los repartos a pie a com-binar esa última milla con motocicle-tas, camionetas para la paquetería, etc.) y a medida que la sociedad de-mandaba nuevos servicios (desde banca en las ofi cinas de Correos hasta el portal online, pasando por tarjetas de pago prepago y otro sinfín de aventuras dispares). La diferencia, en esta era digital, es la velocidad a la que se están produciendo esos cam-bios.

«La transformación digital nos está cambiando radicalmente el modelo de negocio, creando nuevos canales y modifi cando los ya existentes. Es

por eso que, como llevamos la inno-vación dentro de nuestro ADN, y por la imperativa de la situación del mer-cado, hemos decidido diversifi car el negocio y abrir procesos de innova-ción interna y externa muy amplios», explica el directivo. «Teníamos el proceso ya muy optimizado para las cartas y ahora estamos evolucionan-do hacia un nuevo producto que no son todavía miles de millones, como las cartas, sino cientos de millones, pero que ya impacta en el negocio: los paquetes».

Escruela reconoce a INNOVA-DORES que hubo un momento en que la ola estuvo a punto de escapár-sele de las manos. Pero la fi rma pú-blica supo reaccionar a tiempo. «Correos funcionaba con una estruc-tura militar. Por ejemplo, no existía un sistema de optimización de rutas porque si implantábas un GPS los sindicatos protestaban. Pero el mo-delo de negocio que tenemos ahora, el que protagoniza Amazon, no es

sostenible con la operativa actual. Con este coste de operación, o buscas soluciones optimizadas, o vas a co-lapsar. El cliente te pide que no falles en hora y que muevas un volumen tremendo», detalla el ejecutivo.

Para dar respuesta a esta demanda, Correos está impulsando soluciones de inteligencia artifi cial en los repar-tos, introduciendo por ejemplo analítica de los clientes para entender sus necesidades particulares. Tam-bién se han llevado a cabo proyectos piloto muy singulares, como sensori-zar a sus carteros de Málaga de modo que no solo se pudiera mejorar el servicio de Correos, sino también ofrecer información muy útil al ayuntamiento de la localidad sobre la calidad medioambiental. «El car-tero reparte cartas y ahora también información», presume Jordi Es-cruela.

Pero la efi ciencia operativa no es el úncio caballo de batalla. El otro está, precisamente, en lo que el consumi-dor espera de una empresa como Correos. «Los hábitos de consumo han cambiado mucho: hemos pasa-do de ir a las tiendas a comprar por Internet. Pero la gente trabaja y no está siempre en casa a la hora del reparto, por lo que teníamos que buscar soluciones que cubrieran ese 'gap'», comenta el directivo. Ahí es donde surge CityPaq, una propuesta de casilleros electrónicos en espacios públicos que «reinventa la relación del consumidor con nosotros, de una vinculación 'push' a una 'pull', de no conocer a los ciudadanos y no tener relación con ellos a todo lo contra-rio».

CityPaq es, además, un refl ejo perfecto de la nueva mentalidad en torno a la innovación que quieren plasmar Escruela y su equipo: «El presidente nos dio libertad para asumir ciertos riesgos y decidimos aplicar el 'design thinking' con gente de varias áreas de negocio para en-tender lo que podíamos hacer. Luego llevamos a cabo un piloto con 300 dispositivos en Madrid, primero pensando en colocar estos casilleros en comunidades de vecinos. Y nos dimos cuenta que ese no era el cami-no». Después de pivotar, Correos ya lleva 4.500 CityPaq instalados en ofi cinas, estaciones de metro y espa-cios públicos, con la previsión de colocar 20.000 más. «Este éxito nos ha permitido tener una aceleradora y planear un modelo de innovación abierta, tanto con startups (incluyen-do una que digitaliza los planos de edifi cios) como con partners. De las cien startups que hemos analizado, diez son proyectos que trataremos de pilotar durante un año para incor-porarlas como proveedores o a tra-bajar con nuestros socios. O te apoyas en redes para innovar o no puedes seguir el ritmo», sentencia Escruela.

CORREOSLABSAceleradora para el siglo XXI

Durante 2018, CorreosLabs

impulsó y mentorizó

iniciativas como Bacanbox

(dedica a la moda), PlenEat

(hostelería), Scoobic

(parte logística) o DotGIS

('business analytics'). Un

año antes, esta aceleradora

puesta en marcha por Jordi

Escruela ya le dio combus-

tible a proyectos como

Tripacto (pagos y logísti-

ca), Dsign-cloud (edifi -

cios), o Homyhub (movili-

dad inteligente).


EDUCACIÓN Barry O’Sullivan, del British Council: «Es como el Big Brother, observa continuamente qué hace el estudiante para acelerar su aprendizaje»

La IA no entiende a Hemingway, pero personaliza la clase de inglés

JULIO MIRAVALLS

Es más fácil aprender una lengua online, frente a una máquina, que cuan-do tienes un profesor

real delante? «Si me lo hubiera pre-guntado hace un año, habría contes-tado que es claramente mejor tener a una persona delante…», responde a INNOVADORES desde Londres Brian O’Sullivan, jefe de evaluación, investigación y desarrollo del British Council, el gran instituto de ense-ñanza de la lengua inglesa, homólo-go del español Instituto Cervantes.

Pero la propia respuesta ya indica un cambio de opinión «después de haber trabajado con algunas com-pañías tecnológicas, especialmente en China, y tras evaluar un estudio sobre efi ciencia de una universidad británica. Las pruebas sugieren que la media aprende más rápido con su app».

O’Sullivan se ha sumergido en el mundo de la inteligencia artifi cial aplicada a la enseñanza de idiomas y combate cierto escepticismo con los hechos. Y viceversa. «El día en que un ordenador sea capaz de es-cribir como Gabriel García Már-quez, levantaré las manos y diré ‘estaba equivocado’», confi esa, pero subrayando el gran cambio que llega «como un tsunami».

«Se utilizan redes neurales para ir más hacia una enseñanza con se-guimiento y diagnóstico personali-zados», explica. «No sólo es decir ‘has hecho un buen trabajo’, o ‘has cometido errores’ sino indicar dónde encontrar más información. El sistema está aprendiendo de ti todo el tiempo, a nivel personal. Un informe de la Universidad de Stan-ford señala que el principal objetivo de la educación con IA es la perso-nalización. La cuestión no es si ocurrirá, sino cuándo».

El aprendizaje del idioma se basa en los propios intereses del alumno. «La IA se guía por la información personal que el estudiante introdu-ce, y luego por las decisiones que toma cuando interactúa con el sis-tema: qué tipo de textos lee, de qué materias; el nivel de difi cultad de esos textos y a qué velocidad los lee;

INNOVADORES

El jefe de evaluación, investigación y desarrollo del British Council, Barry O'Sullivan.

cómo reacciona sobre ellos con otros estudiantes en el minichat... Observa continuamente hacia dón-de le lleva su interés para acelerarlo más. Es casi como el Big Brother». Incluso el alumno puede defi nir su programa: «Puedo crear mi propio aprendizaje con la máquina, para escribir un artículo para una publi-cación de ingeniería: ¿qué cosas debo conocer, cuál es el estilo de escritura, cómo se usa el pronombre en primera persona, ‘yo’?... En in-geniería, nunca debo usarlo; en ciencias sociales, siempre».

También cita O’Sullivan ejemplos en la educación general: «Hay una compañía vinculada al Trinity Co-llege de Dublín, Learnosity, que produce apps para el sistema edu-cativo irlandés, como la personali-zación en el aprendizaje de geogra-fía. Lo más atractivo es su escala. Estas aplicaciones son caras de de-sarrollar y distribuir y no es fácil introducirlas en el sistema formal de educación. La IA tendrá un im-pacto que todavía no tiene».

En el otro lado de la balanza, se plantea dudas sobre la ética de usar una inteligencia cuyas decisiones se producen sin saber muy bien cómo y por qué, en una ‘black box’. Y

observa carencias de la máquina con el lenguaje. «En términos de estructura, vocabulario y gramática son para la máquina lo más sencillo de enseñar y evaluar. En lo que no es tan buena es en comprender los contenidos. O el estilo. Por ejemplo, si pongo novelas de Hemingway en un examen controlado por IA, fra-casará, porque usa frases muy cortas como estilo de escritura. Dice: ‘Ba-rry entró a la habitación. Se sentó. Encendió el ordenador’... Es una secuencia de frases muy sencillas, parecen de un hablante de muy bajo nivel. Es para conseguir un efecto dramático y la máquina no com-prende ese dramatismo».

«En los sistemas de autoaprendi-zaje sin supervisión humana, la máquina decide sobre la calidad del lenguaje, con alguna controversia», añade. «Los algoritmos se desarro-llan para escarbar el idioma en in-ternet, comparando lo que la gente está diciendo y haciendo. Desgra-ciadamente no es el lugar más ma-ravilloso en el uso del lenguaje y las máquinas están rascando usos muy pobres de la lengua y también ideas muy pobres para formar su juicio. Es uno de los mayores problemas éticos que tenemos».

Mujeres impuras

Ainhoa Goñi

LABORATORIO 'MADE IN SPAIN'

✑

Hay noticias que nunca te gustaría tener que escribir, hay realidades que no deberían existir.

Así, en estos momentos, aunque me horroriza escribirlo, todos sabemos

que hay mujeres que se sienten amenazadas y que hay mujeres que están siendo abusadas y violadas. Las mujeres, esos seres a los que mu-chos ven como muñecos con los que jugar a su antojo, tenemos la mala suerte de tener a perso-nas que piensan por nosotras y actúan por y contra nosotras, porque creen que nuestras pequeñas cabecitas no dan para más.

Así, porque quieren, nos insultan, nos atemo-rizan, nos pegan, y nos hasta en grupo, como si fuera una fi esta. También hay muchas futuras mujeres a las que parece que no se les quiere dejar ser mujeres, porque se les arranca una parte de sí mismas, porque se les practica la ablación. Porque para muchos hombres y algu-nas mujeres, una mujer es un ser impuro nacido para tener hijos, fregar y cocinar, pero sin dere-cho a sentir placer, placer no ¡por dios!, el placer tiene género; es masculino.

Por eso hoy me duele el alma mientras leo que el nuevo avance de un grupo de investigadores de la Universidad Miguel Hernández de Elche, una prótesis de vagina, no se usará exclusiva-mente para tratar a mujeres que han nacido sin este órgano o para personas que pasan por una operación de cambio de sexo. Este nuevo pro-ducto tendrá que usarse también para ayudar a mujeres que han sufrido la ablación de su órga-no sexual o para aquellas que han sufrido daños tras ser atacadas.

Por eso, hay días que me gustaría que no se tuvieran que inventar ciertas cosas, que los la-boratorios no tuviesen que proteger a las muje-res con nuevos inventos, y que muchas de no-sotras no nos crucemos nunca a solas con ciertos personajes.

Mientras eso siga ocurriendo, este producto, Paciena, hecho de ácido poliláctico, favorece el crecimiento del tejido en la zona y evita tener que realizar injertos de piel, salvo en el caso de cambio de sexo, lo que minimiza las cicatrices y posibles complicaciones. De momento, ocho mujeres de entre 17 y 26 años ya lo han probado. La prótesis, realizada con impresión 3D, se hace a medida, lo que evita heridas, y es muy ligera, así ejerce poca presión en el cuerpo y no daña la musculatura de las pacientes.

Si la mujer es impura, inútil, mala y tonta… es mejor que no os acerquéis ¿no os parece?

Queridos tutores no solicitados, os habla una mujer: os habéis equivocado de trabajo, no os necesitamos, no os queremos ¡estáis despedi-dos!

CIENTOS DE MILES DE ALUMNOS

El British

Council está en

110 países, con

escuelas en 50

y «100.000

estudiantes,

más varios

cientos de

miles online».

Ahora

desarrolla «dos

proyectos

sobre conver-

sación y

escritura, con

dos compañías

tecnológicas

distintas»,

buscando

diferentes

formas de usar

la IA.


ESPECIAL 'Telefónica Empresas' es la marca con la que quiere acompañar a pymes, administraciones y grandes compañías en su transformación digital

José Cerdán,

CEO de

Telefónica

Business

Solutions, y

María Jesús

Almazor,

consejera

delegada de

Telefónica

España.

INNOVADORES

Telefónica concentra su know-how empresarial en una nueva división

INNOVADORES

Unir todo lo que han aprendido dentro de su organización con las distintas ofertas de

producto que ponen a disposición de sus clientes. Eso es lo que ha hecho Telefónica con su último movimiento estratégico: la conjun-ción de toda su cartera de servicios para el mundo empresarial bajo la marca Telefónica Empresas. María Jesús Almazor, consejera delegada de Telefónica España, y José Cer-dán, CEO de Telefónica Business Solutions, han sido los encargados de presentar la estrategia de la compañía para el mercado empre-sarial, así como la marca que aglu-tinará todos los servicios para este segmento, con el objetivo de acom-pañar a las empresas y administra-ciones públicas en su transforma-ción digital.

Desde la compañía aseguran que esta «es una propuesta única para la empresa» apoyada en seis gran-des áreas de negocio: conectividad, cloud, seguridad, big data, internet de las cosas y puesto de trabajo digital. Este modelo, además, in-corpora alianzas con las grandes compañías del mercado tecnológi-co como Amazon, Google, Micro-soft o Cisco.

Esta nueva estrategia arrancará en España este año y se extenderá al resto de países en los que opera la compañía para ofrecerse desde las grandes empresas hasta las py-mes. «Telefónica Empresas apuesta por una oferta de servicio centra-lizado y de principio a fi n para cada

uno de los proyectos. Un plan de acción para el mercado Business to Business (B2B) con el objetivo de liderar el mercado de servicios di-gitales», explican desde Telefónica. El B2B es ya una de las grandes palancas de crecimiento de la com-pañía y esperan que en este 2019 continúe su aumento.

En defi nitiva, se trata de acom-pañar a las empresas y administra-ciones públicas en su proceso de transformación digital, tanto desde el punto de vista interno y de orga-nización, como de los servicios que ofrecen a sus clientes. Para lograr-lo, este nuevo proyecto se presenta como una propuesta de valor para las empresas que permite al clien-te construir una oferta a su medida. Esta propuesta se basa en un core digital que es la integración de las comunicaciones, las soluciones cloud y la seguridad.

Este nuevo core digital sirve tam-bién como base y habilita la inte-gración tanto de los propios servi-cios digitales como de los de terce-ros que el cliente demande. Para

ello, se trabaja en construir «el ecosistema de socios más completo con líderes en cada una de sus ca-tegorías». Dentro de este ecosiste-ma se integran también las startups que Telefónica está incubando a través del programa Open Future.

«Telefónica lleva muchos años adaptando las nuevas tecnologías y explorando todas sus posibilida-des antes de ofrecérselas a sus clientes. Somos capaces de dar respuesta a todas las necesidades que van surgiendo en el día a día de un cliente, desde la conectividad o el acceso a datos desde cualquier dispositivo y lugar, como nuevas demandas que permiten atender las necesidades de digitalización de las empresas», ha comentado Ma-ría Jesús Almazor, consejera dele-gada de Telefónica España.

Más especialización Para llegar hasta aquí Telefónica España ha estado poniendo el foco en reforzar las unidades de negocio especializadas en cada una de estas tecnologías (conectividad, nube,

seguridad, big data, IoT y digital workplace), que en los últimos años han tenido una senda de continua-do crecimiento, situando a Telefó-nica como uno de los actores de referencia en el mercado de las nuevas tecnologías para empre-sas.

«Con Telefónica Empresas, los empresarios podrán acceder a to-das las capacidades, servicios y soluciones de las diversas unidades de negocio de la compañía como Eleven Paths, Acens, Luca, On the Spot, Wayra y Digital Retail, a tra-vés de una oferta comercial com-pleta tanto para grandes empresas como para las de tamaño mediano y pequeño, así como el sector pú-blico. Telefónica Empresas quiere ser el

socio de confi anza para llevar a cabo la transformación digital de los negocios en un momento en el que la digitalización ya es una rea-lidad y una necesidad para seguir creciendo», ha añadido José Cer-dán, CEO de Telefónica Business Solutions.

300.000Objetos conectados

Telefónica lidera el merca-

do de Internet de las

Cosas (IoT) con la incor-

poración de 317.000 líneas

activas durante el año

2018, lo que supone un

crecimiento interanual del

16%. Entre los sectores

que más han incorporado

soluciones de IoT en sus

procesos destacan el

fi nanciero/bancario, el

retail, la seguridad, el

transporte, la logística o la

automoción.


INNOVADORES

Los consejos suspenden en innovación

NOTAS DIGITALES

PACO BREE

LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA deberían ser una prioridad para los consejeros, sin

embargo, un estudio reciente de J. Yo-Jud Cheng y Boris Groysberg para Harvard Business Review encontró todo lo contrario. El estudio realizado a más de 5.000 consejeros ofrecía unos datos preocupantes. Únicamente el 30% de los consejeros incluyeron la innovación entre sus tres máximas preocupaciones. Con respecto a las tendencias tecnológicas, única-mente el 21% de los encuestados las incluyeron entre sus priorida-des. Las principales preocupacio-nes para los consejeros fueron temas como los entornos regulato-rios y la atracción de talento. El estudio arrojaba otro dato importante. El problema no es tan solo que los consejeros no tengan a la innovación y la tecnología en sus listas de prioridades, sino que además son áreas que no se les dan nada bien. El problema es que al no ver la innovación como un imperativo estratégico, no invertirán el tiempo necesario ni reclutarán personas para mejorar esos procesos.

LA RECETA MÁGICA DE LA ESTRATE-

GIA DIGITAL consta de cuatro ingredientes. Según el último estudio de Jacques Bughin, Tanguy Catlin y Laura LaBerge para Mckinsey Global, las empresas con mejores rendimientos en la estrategia digital destacan en cuatro áreas fundamentales. La primera área es la capacidad de incrementar la agilidad de sus prácticas de estrategia digital, lo que les permite alcanzar oportuni-dades relacionadas con la «ventaja de ser el primero». La segunda área está relacionada con el aprovecha-miento de las plataformas digitales para acceder a ecosistemas más amplios e innovar en nuevos productos digitales y modelos de negocios. La tercera área consiste en haber utilizado con éxito las alianzas, fusiones y adquisiciones para crear nuevas capacidades digitales y negocios digitales. Finalmente, la cuarta área tiene que ver con la capacidad de estas empresas para haber invertido mejor que el resto en talento digital. Mirando al futuro, los autores nos ofrecen tres recomen-daciones para mejorar en estrate-gia digital. En primer lugar las empresas deben trabajar para conseguir que los procesos estratégicos sean más dinámicos. En segundo lugar deben invertir en talento y capacidades con veloci-dad e intensidad. Finalmente deben redefi nir los indicadores y las étricas para medir el éxito.

EL EFECTO MEDICI SIGUE LA ESTELA de las tecnologías exponenciales.

Es una de las ideas que se extraen del artículo de Miruna Girtu para Forbes sobre las áreas de innova-ción que más excitan a los corporate venturing. Según la autora el 2019 será un año de gran progreso para empresas tecnológi-cas que innovaran en la intersec-ción de disciplinas. Algunas áreas interesantes incluyen los sensores, dispositivos inteligentes, algorit-mos avanzados, robótica, automa-tización entre otras.

ESPAÑA BAJA UNA POSICIÓN en el índice 2019 de países más innova-

dores del mundo según Bloom-berg. Los diez países más innova-dores del mundo son Corea del Sur, Alemania, Finlandia, Suiza, Israel, Singapur, Suecia, Estados Unidos, Japón y Francia. España ha alcanzado el puesto 30 del índice por detrás de Rumania. Los factores evaluados en el índice incluyen Intensidad en investiga-ción y desarrollo, valor añadido en manufacturación, productividad, densidad en alta tecnología, efi ciencia terciaria, concentración en investigación y actividad de patentes.

MAYOR DIVERSIDAD

Es la receta

para evitar un

exceso de

énfasis en el

conocimiento

o la experien-

cia de una

única indus-

tria. Las

empresas

están sufrien-

do disrupcio-

nes desde

fuera de sus

industrias y

por ello es útil

tener un

consejo de

administración

diverso. Esto

ayudará a

generar

nuevas

perspectivas

en relación a

las estrategias

para el corto,

el medio y el

largo plazo.

Business Innovation Concept: 'Reloj de la polimatía'

La polimatía, que se puede defi nir como la sabiduría que abarca conocimientos

diversos, impacta a nivel individual en la creatividad, resiliencia y polivalencia. Boh,

Evaristo y Ouderkirk (2014) propusieron el modelo anchura y profundidad en base

a la experiencia. En 2017 propuse el modelo reloj de la polimatía en el estudio

«Polímatas» patrocinado por Deusto Business School y 3M. Este modelo permite

explorar ocho tipos: (1) principiante, (2) principiante especialista, (3) principiante

generalista (4) especialista, (5) polímata especialista, (6) generalista, (7) polímata

generalista, (8) polímata. Los equipos que integren diversos tipos de polimatía

pueden nutrir el efecto Medici.

ALBERTO IGLESIASREALIDAD VIRTUAL «DE LA 'A' A LA 'Z'»

A RITMO DE STARTUP

6D LABEsta startup madrileña cubre todo el abanico de desarrollo en torno a la realidad virtual, desde el 'hardware' hasta el contenido

Para conseguir una experiencia completa en torno a la realidad vir-tual, una que de verdad convenza al usuario medio, es necesario contar con hasta seis grados de libertad. Y precisamente de ahí surge el nombre de 6DLab, una startup impulsada por el Parque Científi co de la Uni-versidad Carlos III de Madrid. ¿Su misión? Democratizar la RV y llevar-la a las empresas y organismos pú-blicos con casos de uso y contenidos personalizados.

Al frente de la compañía está Juan

Rivas, quien comenzó a trabajar en el proyecto hace más de cuatro años. Primero, la misión de 6D Lab fue la de poner en el mercado unas gafas de RV asequibles, a base de cartón, imitando las famosas Google Card-board. Luego comenzaron a intro-ducirse en la creación de experien-cias completas para toda clase de verticales y sectores de actividad, basados en un modo de licencias. Formación para empresas, turismo inteligente o entretenimiento son solo algunos de los campos donde ya se han introducido.

Y de ahí llegamos a su último y gran éxito, dado a conocer el pasado mes de diciembre: 6DLab llevó a cabo, junto al Hospital Gregorio

Marañón de Madrid, un proyecto pionero para usar de gafas de reali-dad aumentada y la impresión 3D para proyectar -con una precisión milimétrica- sobre el paciente holo-gramas de sus pruebas médicas du-rante las intervenciones quirúrgi-cas.

La primera operación en la que se utilizó esta tecnología -la extirpación de un tumor en una pierna- se con-virtió al mismo tiempo en la primera de esta índole en todo el mundo, si bien tanto la institución sanitaria como 6DLab quieren universalizar estas capacidades para que sean usadas de forma habitual en el en-torno hospitalario. Y todo ello con sello español.


En la ant esala de 2020, el año del cambio de er a · por ellas y un 20% por univ ersidades, lo...

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