Encontrar al nuevo Steve Jobs - Intesys ConsultingWozniak, pero también Bill Gates, de Microsoft,...
Transcript of Encontrar al nuevo Steve Jobs - Intesys ConsultingWozniak, pero también Bill Gates, de Microsoft,...
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
convencional cuyo personal
actuaba como valla publici-
taria. Un vestíbulo decorado
con secuoyas y helechos,
las cervezas los viernes, etc.
hicieron de esta empresa un
reclamo para personas crea-
tivas. Si quiere empleados
creativos, demuestre creativi-
dad empezando por su página
web, el nombre de la empre-
sa y la denominación de los
puestos de trabajo. Y re-
cuerde que el grupo inicial
¿Cómo se construye una
empresa fuerte? Generando
creatividad en su interior. La
innovación es la clave del
futuro y tiene que surgir de
toda la empresa, no solo de
la cúspide. En nuestros tiem-
pos, si una empresa no es
capaz de reinventarse estará
condenada al fracaso, ya que
una proporción creciente de
sus ingresos deriva de pro-
ductos de menos de cinco
años de vida.
Esta es la conclusión a la que
llegaron un día Steve Jobs y
Nolan Bushnell, su amigo y
antiguo jefe en Atari, mien-
tras caminaban por París y
reflexionaban sobre el futuro
de Apple. Sin embargo, la
creatividad no puede prospe-
rar en presencia de normas
rígidas y uniformes para to-
dos, sino aplicando reglas
flexibles.
Organizado en pongs, un
término extraído del primer
gran éxito de Atari en 1972,
este libro nos enseña a fo-
mentar la creatividad para
que nuestra empresa apren-
da más deprisa que la com-
petencia. A través del ejem-
plo de Steve Jobs y del suyo
propio en varias empresas
de éxito, Nolan Bushnell nos
ofrece una serie de consejos
para atraer la creatividad,
hacer que fructifique y remo-
ver los obstáculos que la
ahogan.
Dónde y cómo
encontrar el nuevo
Steve Jobs
Convierta su lugar de tra-
bajo en publicidad, anún-
ciese creativamente. No
fue Atari quien encontró a
Steve Jobs, sino que Atari
se lo puso fácil a él.
A mediados de los setenta,
Atari era una empresa poco
EL AUTOR
Nolan Bushnell es pionero en tecnología,
emprendedor e ingeniero. Citado como
padre de la industria de los videojuegos, es
más conocido como fundador de Atari Cor-
poration y de Chuck E. Cheese’s Pizza
Time Theater.
Gene Stone, escritor y redactor en medios
como Los Angeles Times y Esquire, ha sido
el autor en la sombra de más de treinta libros,
muchos de los cuales han figurado en la lista
de los más vendidos de The New York Ti-
mes.También ha escrito y firmado títulos co-
mo Los secretos de las personas que nunca
enferman, traducido a más de veinte idiomas.
Encontrar al nuevo Steve Jobs Cómo encontrar y gestionar el talento creativo para una empresa
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del
libro: Encontrar al
nuevo Steve Jobs
Autor: Nolan Bushnell
y Gene Stone
Editorial: Empresa
Activa
Fecha de Publicación:
12 de mayo 2014
ISBN: 9788496627857
INTRODUCCION
15 de octubre, 2014
Volumen 10-14
Contenido:
Introducción 1
Dónde y ´como
encontrar al nuevo
Steve Jobs
2
Conservar y nutrir al
nuevo Steve Jobs
5
Cuide y proteja a sus
creativos
9
Estimule y premie a
sus creativos
9
Conclusión 11
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resúmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
Intesys Consulting
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
de una empresa forma el
vivero en torno al cual se
forjará la cultura corporativa.
Evite que planten una
semilla tóxica y que creen
un ecosistema contaminado.
Un anuncio para buscar un
empleado es un anuncio de
toda la empresa. Por tanto,
debe ser dinámico, divertido
y atractivo. En Atari decidi-
mos atraer empleados usan-
do el lema “Juegue, gane
dinero”. En Chuck E.
Cheese’s usábamos “Haga
pasta, cree diversión, diviér-
tase, gane pasta” (Make
dough, make fun, have fun,
earn dough). También pode-
mos crear un anuncio
inusual en Youtube protago-
nizado por los empleados de
la empresa.
La empresa Red 5 Studios
se hizo con empleados de la
competencia enviándoles
mensajes personalizados.
La compañía de publicidad
alemana BBDD imprimió su
mensaje en servilletas que
distribuyó por la cafetería de
una universidad. IKEA Aus-
tralia anunció que buscaba
empleados con unas
“instrucciones para montar
una carrera” en el embalaje
de muchos de sus produc-
tos; así consiguió reclutar a
280 empleados.
Contrate pasión y creativi-
dad. Si contrata buscando
intensidad estará introdu-
ciendo en su empresa a al-
guien en torno al cual podrá
construir todo un departa-
mento. En una entrevista,
una persona con pasión no
tiene un aspecto furtivo, no
divaga ni hace un montón de
preguntas. Un medio exce-
lente para detectar a un
candidato sin pasión es es-
cuchar cómo describe su
vida. Los que carecen de
pasión tienden a culpar a los
demás. Pregúnteles sobre
las personas para las que ha
trabajado. No hablarán de lo
mal que los trataron, sino de
lo que quieren y pueden
hacer. Pídales que hablen
de sus pasiones. Lo impor-
tante no es lo que digan,
sino cómo lo dicen.
Ignore las credenciales.
Un título universitario es una
credencial con poco sentido.
Muchos de los mejores
creativos que he conocido
carecían de título. Entre
ellos, Steve Jobs y Steve
Wozniak, pero también Bill
Gates, de Microsoft, David
Geffen, de Dream Works
Studios, y Mark Zuckerberg,
de Facebook. Las empresas
deben prescindir del título
como calificación absoluta y
excluyente para un empleo.
Según un estudio de 2008
publicado en The Journal of
Marketing Education, en
menos de dos años los
universitarios pierden la ma-
yoría de los conocimientos
de las asignaturas de su
especialidad.
Haga preguntas raras y
entrevistas en profundi-
dad. En mis entrevistas de
trabajo, me gusta proponer a
los candidatos acertijos y
hacerles preguntas raras sin
solución, pero sobre las que
puedan hacer conjeturas
interesantes aplicando
supuestos lógicos. Lo impor-
tante es saber cómo funcio-
nan sus mentes y encontrar
personas con creatividad,
inventiva y curiosidad.
Ejemplos de preguntas ra-
ras: ¿qué es un topo?; ¿es
más divertido un juego fácil
o uno difícil?; ¿por qué las
pruebas de atletismo en pis-
ta se desarrollan en sentido
contrario a las agujas del
reloj?; ¿qué es lo opuesto a
una mesa?
También puede proponer-
les alguno de estos acerti-
jos: “Tres mujeres están
juntas en traje de baño. Dos
están tristes, la tercera
contenta. La tercera llora y
las otras dos sonríen. ¿Por
qué?”; “Peter tenía quince
años en 1990 y diez en
1995, ¿cómo es posible?”;
“En una competición recien-
te los contendientes tenían
que aguantar algo. El gana-
dor era tetrapléjico. ¿Qué
aguantaba?”; “Una chica
camina por una carretera
con tres amigos. Uno es un
animal, otro es un vegetal y
otro un mineral. ¿Cómo se
llama la chica?”. Lo que
importa no son las
respuestas, sino cómo
llegan a ellas los candidatos.
(Soluciones a los acertijos:
Las tres mujeres son finalis-
tas de un concurso de belle-
za justo después del
anuncio de la ganadora.
Las fechas son antes de
Cristo. El tetrapléjico aguan-
taba el aliento. Y la chica es
Dorothy, de El Mago de Oz,
Página 2
Volumen 10-14
“El grupo
inicial de una
empresa
forma el
vivero en
torno al cual
se forjará la
cultura
corporativa.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Lo que une a las personas
creativas es su pasión por
conocimientos diversos. En
su libro Las buenas ideas:
una historia natural de la
innovación, Steven Johnson
afirma que innovadores le-
gendarios como Franklin y
Darwin poseían cualidades
intelectuales comunes, pero
sobre todo poseían un atri-
buto común: muchas
aficiones.
Use a los empleados como
recursos. Uno de los mejo-
res medios para encontrar
creativos es delegar. Si quie-
re contratar creativos, pida a
otros que lo hagan. Todos
contamos con una lista redu-
cida de personas con las
que nos gustaría volver a
trabajar. Tres de mis mejo-
res empleados provenían de
Ampex. Me llevé incluso a la
enfermera. En Apple, Steve
Wozniak robó empleados a
Hewlett-Packard,igual que
Steve Jobs a Atari.
Contrate gente detestable,
chiflada, a víctimas y a miro-
nes. Es un tópico decir que
los empleados agradables
son buenos empleados. No
obstante, los empleados
desagradables pueden ser
incluso mejores. La arrogan-
cia incontrolada es odiosa,
pero si está bien fundada, si
la persona es la más inteli-
gente de los presentes, tiene
razón al percibirse como un
valor para la empresa. Acep-
temos a algunos arrogantes,
que nos buscarán si saben
que nuestra empresa les
ofrece un refugio. Quizá to-
dos tengamos potencial
y sus amigos el León Cobar-
de, el Hombre de Paja y el
Hombre de Hojalata).
No haga preguntas
estándares, pero tampoco
superficiales. Haga que el
candidato concrete hacién-
dole preguntas detalladas.
¿De qué era responsable
exactamente? Profundice
todo lo que pueda. ¿Cuál fue
su aportación definitiva, cuá-
les sus opiniones o ideas
alternativas? Estas pregun-
tas inquisitivas nos ayudarán
a encontrar personas con
talento. Después crearemos
puestos que se ajusten
a ellas.
Busque aficiones. Pregunte
a los candidatos cuáles son
sus aficiones, en particular
las difíciles o complejas, las
que consumen tiempo o indi-
can ganas de responder a
retos intelectuales. Mi primer
trabajo fue en Ampex, em-
presa pionera en el uso de
grabadoras de cintas de ví-
deo. Mi jefe me contrató en
parte porque le impresionó
que fuera radioaficionado. Al
Corn, uno de los ingenieros
más creativos, era aficiona-
do a los trenes. Eso le ayudó
a diseñar el mando joystick
de Atari.
Los pasatiempos no son
solo un signo de pasión y
creatividad. Cuando tene-
mos una afición, ampliamos
nuestros conocimientos.
Stephen Gillett, director ge-
neral de Symantec y antes
vicepresidente de Starbucks,
cuenta que su obsesión por
el videojuego World of War-
craft le ayuda en su trabajo.
creativo, pero solo los arro-
gantes tienen la necesaria
confianza en sí mismos para
imponer sus ideas a los de-
más.
Hay una clase de locura fun-
cional que debe habitar en
nuestras oficinas y que ema-
na de los empleados a los
que se les ocurren ideas
descabelladas, conceptos
que parecen insensatos y
ocurrencias disparatadas.
Algunas de las mejores
ideas que han cambiado el
mundo fueron recibidas con
gritos de “¡Eso es una locu-
ra!”. A Jeff Bezos le costó
mucho encontrar financia-
ción para su librería online.
Amazon le ha dado muy
buenos resultados. El propio
Jobs tuvo ideas demencia-
les, como el iPod.
Nada hace que nos adapte-
mos más rápido que el
miedo a que nos hagan
daño o se burlen de noso-
tros, sobre todo si nuestra
identidad está construida en
torno a la creatividad. Si está
sentado ante alguien así,
haga que se abra, que se
sienta cómodo. Algunos de
mis mejores empleados pro-
ceden de empresas en las
que su talento se desperdi-
ciaba por completo. No haga
lo que aquella empresa que
organizó una pequeña exhi-
bición de ideas creativas de
sus empleados sin intención
de sacarlas al mercado. Al
final, aquellos empleados
creativos fueron fichados por
otras empresas.
Volumen 10-14
Página 3
“Use a sus
empleados
como recursos.
Uno de los
mejores
medios para
encontrar
creativos es
delegar.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
sentadas y esperar que
otros les saquen las casta-
ñas del fuego. Si no navega,
piense en otras aficiones
que quiera compartir con un
posible empleado. El objeti-
vo es ver cómo se enfrentan
a una situación potencial-
mente desorientadora: con
elegancia, humor y sencillez
o con irritación, malhumor y
sin deportividad.
Contrate lo que tiene de-
lante. Hay que pensar crea-
tivamente dónde es posible
encontrar a personas creati-
vas. Las personas creativas
no trabajan necesariamente
en puestos creativos y con
frecuencia no encuentran
trabajos en el campo en el
que más desean trabajar.
Una vez me atendió una
camarera en el restaurante
Pizza Kitchen. Hacía que
todos a su alrededor se
sintieran de maravilla y mi
familia la miraba como si la
iluminase un foco. La contra-
té para que desarrollase
programas de marketing
innovadores. Fue
espectacular.
Con demasiada frecuencia
vemos lo que queremos ver.
Si solo espera ver una
camarera, eso es lo único
que verá. Pero si mira a todo
el mundo pensando en si
alguien puede incorporarse
a su personal, de repente
estalla un mundo de posibili-
dades. Uno de los mejores
medios para descubrir per-
sonal es practicar la direc-
ción por contacto. Si tiene un
problema, consulte con la
recepcionista, el contable o
Levantarse después de un
discurso, acercarse al orador
y expresarle cuánto te han
gustado sus ideas dice mu-
cho de alguien. Algunas de
mis contrataciones han sido
de personas así, como el
jefe de franquicias de Chuck
E. Cheese’s. Mi vicepresi-
dente de ventas en Atari,
Gene Lipkin, se me acercó
después de una charla,
habló conmigo unos minutos
y luego me preguntó si había
algún puesto para él. Cubri-
mos una vacante.
Pregunte sobre libros. Qué
libros se lean no importa
tanto como el simple hecho
de leer. Durante una entre-
vista una candidata me dijo
que había leído todos los
libros que yo había leído. Me
pareció mentira que alguien
que no había cumplido 30
años encontrase tiempo
para leer tanto. La contraté
de inmediato en el
departamento de marketing
internacional. Consejo para
entrevistadores: pidan a los
candidatos una lista de sus
diez libros favoritos. Consejo
para candidatos: estén listos
para dar los títulos de diez
libros favoritos. Pueden
cambiar de mes a mes, in-
cluso de día a día. Hoy pue-
den ser unos y mañana
otros.
Salga a navegar. Descubrí
que un velero era un medio
estupendo para calibrar el
carácter de un candidato a
un puesto de trabajo. En un
velero, cuando las personas
se asustan se paralizan,
pero no pueden quedarse
un empleado de ventas. Las
expectativas impulsan a ac-
tuar. Si en su organización
no se espera que nadie sea
creativo, nadie lo será.
Peine los tuits. Twitter es
un número infinito de titula-
res. Si un campo en particu-
lar encaja en la misión de su
empresa, Twitter le ofrece
una plataforma no
fiscalizada que puede usar
para encontrar personas que
publican tuits creativos e
inteligentes sobre el asunto
en cuestión. Busque térmi-
nos relacionados con el
puesto y haga clic en los
perfiles de los mejores co-
mentarios. Cada semana yo
hago búsquedas al azar en
Twitter. Si encuentro a al-
guien que dice algo brillante
y original, lo sigo, él a mí, y
pronto estaremos dialogan-
do. Así espero contratar a
gran número de personas en
los próximos años.
Visite comunidades creati-
vas. Acuda a encuentros de
creativos. Estos son algunos
de ellos:
Hackers Conference,
reunión de algunas de las
mentes más brillantes en
tecnología. Burning Man, en
el desierto de Nevada, una
semana en la que la gente
hace lo que se le ocurre.
Mindshare, un salón men-
sual ideal para tejer redes de
contactos. Su lema es
“desenfreno ilustrado”, las
presentaciones son cortas y
tiene un buen bar. METal, un
grupo de Los Ángeles que
se reúne los sábados por la
mañana para desayunar
Volumen 10-14
Página 4
“Las
expectativas
impulsan a
acciones. Si
en su empresa
no se espera
que nadie sea
creativo, nadie
lo será”.
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
personas excéntricas con
hábitos y rasgos incluso
desagradables.
Para empezar, no se fíe
únicamente de las creden-
ciales. En segundo lugar,
cuando entreviste a candida-
tos, formule repreguntas
sobre un tema al que ya
hayan contestado con
soltura a la primera y haga
preguntas en busca de una
opinión. Importa conocer el
cómo de un trabajo, pero
también su porqué. Y no
pierda de vista los indicado-
res no verbales de la menti-
ra, como tocarse las manos
o la cara, cruzar los brazos e
inclinarse hacia atrás, sobre
todo cuando se manifiestan
todos a la vez.
Conservar y nutrir
al nuevo Steve
Jobs
Ha pensado dónde
encontrar creativos, los ha
entrevistado y ha consegui-
do seducirlos. Y ahora
¿qué? Tiene que conseguir
que estén contentos, que se
sientan realizados y que se
convenzan de que son parte
valiosa del equipo. Con fre-
cuencia se contratan perso-
nas creativas pero luego no
se permite que prosperen.
Esto es precisamente lo que
debemos evitar.
Al Alcorn es uno de los inge-
nieros más creativos que he
conocido. Su labor fue
fundamental para el éxito de
Atari. Cuando vendí Atari a
Warner en 1976, ninguna de
y charlar. Prairie Festival en
Kansas, más de mil
personas que pasan un fin
de semana al aire libre
aprendiendo agricultura,
sostenibilidad y cuestiones
relacionadas con el medio
ambiente.
Si busca inventores, acuda a
Maker Faire, surgida de la
revista Make, que publicaba
artículos sobre cómo hacer-
nos desde una guitarra con
una caja de puros a nuestro
propio pulsorreactor. Actual-
mente se celebra muchas
veces al año en lugares de
todo el mundo. BILL es una
“no conferencia” de tres días
en Long Beach, California.
Los participantes escuchan
charlas sobre “Cómo ser un
hereje de éxito”. Comenzó
en 2008 y su lema es
“Mentes liberadas”. Festival
PICNIC, evento europeo de
dos días; en 2012 asistieron
3000 creativos de múltiples
campos.
Evite los clones y desconfíe
de los farsantes. La mayoría
de los departamentos de
recursos humanos no cree
en la diversidad creativa,
pero la homogeneidad no
genera creatividad. No
queremos compañías en las
que todos sean intercambia-
bles, sino empresas con
puntas. En definitiva, contra-
tar a un creativo es abrazar
el riesgo, no mitigarlo. Si
está poniendo en marcha
una empresa, quizá su pri-
mera tarea sea encontrar
creativos que puedan con-
tratar a otros creativos. Ese
riesgo implica contratar a
las ideas de Al vio la luz. Al
final se marchó para formar
parte de Apple, en aquellos
momentos dirigida por John
Scully y que estaba yéndose
a pique. Se fue a Silicon
Gaming, donde lo trataron
como se merecía. Ayude-
mos a nuestros creativos a
explorar todo su potencial
por su propio beneficio y el
nuestro.
En primer lugar, adopte
pongs flexibles. Dirigir a los
creativos es como pastorear
gatos. Siempre se fracasa.
En cambio, si les ofrece un
buen ambiente y unas direc-
trices elásticas, prosperarán.
En Atari, Steve Jobs y su
amigo Steve Wozniak insis-
tieron en dormir en la oficina.
Se les permitió y otros pidie-
ron lo mismo. Al final, se
instalaron duchas y la pro-
ductividad aumentó.
Celébrelo. Organice fiestas
poco costosas. En Atari,
cada dos viernes organizá-
bamos una fiesta de cerveza
y pizza. El objetivo era esta-
blecer líneas de comunica-
ción informales. También
celebrábamos fiestas de
disfraces para perder com-
plejos, hablar con claridad
de los problemas y ofrecer
soluciones creativas. Por
ejemplo, el videojuego Indy
8 fue un éxito porque duran-
te una fiesta a alguien se le
ocurrió que podría ser para
ocho jugadores. Otra ventaja
es que se sueltan las len-
guas. En una fiesta la espo-
sa de un empleado nos
contó que su marido robaba
a la empresa…
Volumen 10-14
Página 5
“Con frecuencia
se contratan
personas
creativas, pero
luego no se
permite que
prosperen. Esto
es precisamente
lo que debemos
evitar.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
de alguien y ayudan a corre-
girla. Piense en las bromas
como ensayo general para la
creatividad en el trabajo.
Cree equipos especiales y
aísle. Cuando una empresa
alcanza los 150 empleados
empieza a padecer esclero-
sis. Para evitar esta rigidez
conviene ramificarse. En la
década de 1940, la empresa
aeroespacial Lockheed creó
una rama especial llamada
Skunk Works. Con ese tér-
mino se describe cualquier
grupo autónomo de una or-
ganización cuya misión es
trabajar en proyectos avan-
zados o secretos. En Google
se llama Google X. El de
Microsoft es el Microsoft
Research. Atari tenía su pro-
pio skunkworks en un hospi-
tal de la Segunda Guerra
Mundial. Allí se creó el dise-
ño básico del Atari 2600.
Si busca proyectos que de-
ben ver pronto la luz del día,
esta sección debe estar co-
mo máximo a una manzana
de distancia. Si son a largo
plazo, puede alejar la sec-
ción de la sede de su empre-
sa. La gran ventaja de estos
grupos es que podemos re-
lajar las reglas. Las empre-
sas tienden a sufrir la tiranía
del ahora, y si sus emplea-
dos más creativos están
librando batallas internas y
continuas, no habrá innova-
ción. A este respecto, debe-
ría enclaustrar su
skunkworks para defenderlo
de emergencias y trivialida-
des de la vida cotidiana.
En Atari organizaba retiros
en Pajaro Dunes, un arenal
Instituya un cierto grado
de anarquía y promueva
las bromas. Cuanto más
horizontal es la cadena de
mando de una compañía,
menos pasos hay que dar
desde el creador al conseje-
ro delegado, y mejor le va a
la empresa desde el punto
de vista creativo. Cuando
alguien adquiere el título de
director, tiene el poder de
decir que no, así que convie-
ne que haya el menor núme-
ro posible de personas así.
El mejor modelo es la anar-
quía dirigida. En Google
puedes dedicar el 20 % de
tu tiempo a hacer lo que
quieras. Ning.com tiene una
política de vacaciones sin
límite. Jason Fried, confun-
dador de 37signals.com, que
diseña aplicaciones en la
web para pequeñas empre-
sas, alienta las conexiones
horizontales. Sus equipos
pueden cambiar de proyec-
to, y su dirección es rotato-
ria.
Froggy e Ilya García trabaja-
ban en una cadena de mon-
taje de la fábrica de Atari.
Siempre que me era posible,
yo visitaba la zona de pro-
ducción y charlaba con los
trabajadores. Froggy e Ilya
me dijeron que si estandari-
zábamos ciertos componen-
tes podríamos fabricar nues-
tro producto más deprisa.
Acabamos ahorrando 40
dólares por máquina.
Las travesuras sin mala in-
tención son divertidas, dis-
traen, hacen reír y, si son
realmente inventivas, ponen
el descubierto la insensatez
en la bahía de Monterey.
Comíamos, bebíamos, fumá-
bamos y jugábamos. A dife-
rencia de un centro de con-
venciones, allí no había
adónde ir. Solo contábamos
los unos con los otros para
entretenernos. Así se forman
equipos, a través de la co-
municación aunque haya
que forzarla. Casi todos po-
demos mantener una facha-
da durante una hora en una
sala de conferencias, pero
pocos podemos hacerlo du-
rante tres días en un entorno
diferente y aislado. Steve
Jobs también creía en la
reclusión. Siempre le gustó
meditar y, a mediados de los
setenta, viajó a la India para
hacerlo. Quien quiera ser
creativo debe encontrar un
lugar donde su mente pueda
estar sola y sin que le afecte
la demencia de la compleji-
dad.
Fomente la equidad. A lar-
go plazo es mejor impedir
que una sola persona se
lleve todo el mérito de una
innovación. En primer lugar,
el desarrollo de una idea
precisa decisiones que to-
man personas no siempre
visibles. En segundo lugar,
si el creador se apodera de
su idea, es posible que trate
de ejercer demasiado control
sobre ella. Por último, si al-
guien se lleva todo el mérito,
habremos creado una cultu-
ra de propiedad individual.
En cambio, es deseable que
nuestros productos y servi-
cios sean conocidos como
de nuestra empresa.
Volumen 10-14
Página 6
“Cuanto más
horizontal sea
la cadena de
mando de una
compañía,
menos pasos
hay que
dar….y mejor
le va a la
empresa
desde el
punto de vista
creativo.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
fracaso, en Chuck E.
Cheese’s institucionalizamos
el Turkey Award (premio a
los errores). Cuatro veces al
año los directores regionales
se reúnen y se celebra una
ceremonia de entrega de
premios, uno de los cuales
es el del error, concedido a
la mayor pifia de los cuatro
meses anteriores. Las candi-
daturas las presentan los
asistentes, se aplauden y yo
uso mi brazo como audióme-
tro.
Todas las empresas debe-
rían contar con un presu-
puesto que les permita gas-
tar en proyectos que no está
garantizado que triunfen y
en ideas que permitan que
los creativos ideen solucio-
nes a problemas que quizá
no se vean como tales. En el
siglo XXI, correr riesgos es
una necesidad, pero hay
demasiadas empresas que
sienten tal aversión a él que,
cuando es imprescindible
tomar una decisión rápida y
decisiva, esta no se toma.
Yo no arriesgo más del 10 %
del presupuesto en proyec-
tos extraños o diferentes. Es
mucho más fácil hacer frente
al miedo al riesgo cuando lo
hemos cuantificado. Enfrén-
tese a sus miedos con da-
tos.
Ejerza de mentor y trate a
sus empleados como adul-
tos. En general las personas
creativas son las que más
necesitan a los mentores. Si
la mayoría de sus compañe-
ros no entiende lo que ha-
cen, los creativos podrían
acabar enfrentados al
Defienda las malas ideas,
celebre las pifias y exija ries-
go. En Pajaro Dune pedía a
todos que hicieran una lista
de todas las ideas presenta-
das en nuestras reuniones y
que las clasificaran de mejor
a peor. Yo escogía las seis
peores y les pedía que me
dijeran qué habría que hacer
para que dieran resultado.
Este procedimiento pone en
marcha nuestro instinto
creativo, ya que argumentar
a favor de algo en lo que no
crees puede poner patas
arriba tu comprensión del
mundo. El objetivo de una
empresa de éxito es alentar
lo raro, lo inusual y lo que se
destaca, puesto que podría
ser lo que impulsara nuestro
mayor éxito.
La resistencia a proponer
ideas malas denota terror al
fracaso. Y si nos aterra el
fracaso, lo más probable es
que no tengamos éxito. Por
tanto, la empresa debe lo-
grar que el fracaso sea una
opción sostenible. Para
triunfar es preciso fracasar.
Apple no habría podido ha-
cer el Mac si el Lisa no hu-
biera sido tan malo. Akio
Morita creó una empresa
cuyo primer producto fue
una olla para cocer arroz
que, por desgracia, lo que-
maba. Ahora es Sony. Las
dos primeras empresas de
Ford fracasaron. Todos co-
nocemos Virgin Record y
Virgin Airlines, de Richard
Branson. Pero ¿quién re-
cuerda Virgin Cola o Virgin
Vodka?
Para eliminar el miedo al
resto de la empresa. Si no
puede hacer de mentor us-
ted mismo, intente poner en
contacto a sus creativos con
posibles mentores fuera de
la empresa. Steve Jobs mis-
mo acudía a mi casa para
que le diera ideas. Una vez
vino a hablar del entorno
operativo Unix. Al final deci-
dió usarlo y, en 1996, Apple
acabó comprando NeXT y el
nuevo sistema operativo de
la empresa se basó en Unix.
Un consejo importante para
creativos y sus mentores: si
el negocio de otro nos pare-
ce fácil, es que no sabemos
lo bastante de él. Cuando
creo que he dado con una
oportunidad que otra empre-
sa está pasando por alto
suelo toparme con obstácu-
los que no había visto al
principio. Es difícil encontrar
ejemplos de productos o
proyectos fracasados porque
los éxitos son fáciles. Ade-
más, con frecuencia los fra-
casos se ocultan.
Muchas empresas actúan
según la premisa de que no
se puede confiar en los crea-
tivos y que necesitan super-
visión constante. En cambio,
con mucha frecuencia los
auténticos niños son los su-
pervisores, porque su puesto
los ha distanciado de la
realidad del mercado. La
dirección debe ayudar a los
creativos a llevar a la prácti-
ca sus ideas interesantes,
arriesgadas y potencialmen-
te valiosas. También debe
ayudarlos a comunicarse y
debe convertirse en su di-
rector de relaciones
Volumen 10-14
Página 7
“El objetivo
de una
empresa de
éxito es
alentar lo
raro, lo
inusual y lo
que se
destaca...”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
hicimos con una cuota de
mercado del 80 %. La idea
surgió en una reunión en un
jacuzzi. En 1969 el psicólogo
Gestalt Wolfgang Köhler
habló de las tres B de la
creatividad: bus, bañera y
cama (bed en inglés). El
plan de negocio del sistema
de navegación Etak, la pri-
mera empresa que digitalizó
mapas mundiales, fue redac-
tado en mi velero en pleno
océano Pacífico. No obligue
a sus creativos a pasar todo
el día sentados a una mesa.
Cuanto más interesante y
creativo sea el ambiente,
más probable es que se les
ocurran ideas interesantes.
Destine un día para las
demos. El día de la demo es
un artificio que Steve Jobs y
yo usábamos con frecuen-
cia. Empezó en Atari y se ha
convertido en parte de la
cultura de Silicon Valley.
Creamos plazos no definiti-
vos inventando razones para
esas fechas límite imagina-
rias y los llamamos “días de
la demo”. Steve Jobs lo llevó
más lejos y encargaba va-
rios diseños para el mismo
producto. Todos realizaban
la demostración en la misma
reunión y Steve elegía las
características que más le
gustaban para que el pro-
yecto avanzase. Cree una
fecha tope no definitiva para
ayudar a sus creativos a
cumplir con el plazo real.
Aliente el TDAH. Los creati-
vos y el trastorno por déficit
de atención con hiperactivi-
dad (TDAH) van unidos. Li-
mitar a los creativos a un
públicas.
Cree cadenas y espacios
creativos. Steve Jobs no
era especialmente creativo,
pero estaba muy abierto a la
creatividad y dispuesto a
afrontar riesgos. Se dice que
la creatividad es el arte de
ocultar nuestras fuentes.
Vemos algo y decimos: “Si
fuera así o asá, sería un
éxito”. La idea no se nos
ocurrió a nosotros, pero le
dimos su potencial. Las
ideas creativas evolucionan
de forma gradual, paso a
paso. Para ello es preciso
contar con una cadena de
mando lo más corta posible
que promueva la creatividad
en vez de ahogarla. Si hay
una dirección dubitativa, la
creatividad se marchitará.
Muchas empresas jóvenes
están probando con espa-
cios inusuales. Por ejemplo,
las oficinas de la firma espa-
ñola de arquitectos Selgas
Cano están situadas en un
bosque cerca de Madrid y se
parecen a un enorme vagón
de metro. Comvert, fabrican-
te de ropa, está en un anti-
guo cine. Grape Digital, em-
presa de redes sociales,
trabaja en un pub. Yo mismo
he descubierto que dejar
que la gente escriba en las
paredes promueve la creati-
vidad. Por eso instalo piza-
rras blancas o clásicas para
tiza en los despachos y en
las paredes de mi empresa.
También podemos llevar a
los creativos a lugares crea-
tivos. En Atari creamos otra
empresa, le asignamos uno
de cada dos juegos y nos
único proyecto puede resul-
tarles tan frustrante que se
convierte en un obstáculo
más que en una ayuda.
Cuando les asignamos múlti-
ples tareas, los creativos
tienden a sentirse menos
limitados y las completan en
el mismo tiempo que hubie-
sen empleado en realizar
una sola. Por consiguiente,
aprovechémoslos, entre
otras cosas porque ellos
quieren que lo hagamos.
Esta táctica solo da resulta-
do si las tareas son flexibles,
si no tienen una fecha límite.
Por el contrario, si crea pla-
zos rígidos añadirá un ele-
mento de pánico. En el libro
Art & Fear de David Bayles y
Ted Orland hay un experi-
mento interesante. En una
clase de cerámica le dijeron
a la mitad de la clase que
hiciera una vasija. A la otra
mitad, que elaborase el ma-
yor número de recipientes
que pudiera. Los mejores
productos fueron elaborados
por los que recibieron el en-
cargo de hacer muchos. Los
que hicieron uno se negaron
a correr riesgos.
Haga cargas previas.
Cuando asigne una tarea a
un grupo de personas creati-
vas, infórmelas de antemano
sobre sus próximos trabajos.
Como su mente hiperactiva
no deja de funcionar, cuando
llegue el momento de la nue-
va tarea ya habrán hecho
parte del trabajo. En 1974 le
dije al personal de ingeniería
de Atari que en seis meses
nuestros juegos tendrían
que adaptarse fácilmente a
Volumen 10-14
Página 8
“Las ideas
creativas
evolucionan
en forma
gradual, paso
a paso.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
gente vuelva a la infancia.
Yo mismo creé una caja pa-
ra mi primer juego llamado
Computer Space. Le vendí
la licencia a la empresa Nut-
ting Associates por tres mi-
llones de dólares. Así fundé
Atari.
Neutralice a los negativos
y acabe con los tóxicos.
Cuídese de quienes se opo-
nen a todo. Son personas
que han ganado poder y
prestigio como los cascarra-
bias de la empresa. Fingen
que obstruyen por el bien de
la empresa, pero no tienen
ideas propias. Prosperan
porque nunca se juegan na-
da. Cuando aceptamos una
idea le damos nuestro sello.
Que ningún fracaso lleve el
nuestro no significa que sea-
mos inteligentes, sino obs-
truccionistas. No permita
que las ideas desaparezcan
porque un jefe dice no antes
de que la idea haya sido
totalmente explicada.
Nuestro objetivo es que las
buenas ideas no sean asesi-
nadas. Para lograrlo, pida a
sus gerentes que escriban
sus objeciones a cada idea.
¿Por qué? Así se verán obli-
gados a responsabilizarse
de sus opiniones negativas.
En la mayoría de las empre-
sas quienes tienen más po-
der para decidir el éxito o
fracaso de un proyecto tien-
den a ser los que pueden
analizarlo menos inteligente-
mente. En segundo lugar,
esta táctica permite que las
ideas circulen y que el resto
aporte las suyas. Por último,
una declaración escrita nos
los estándares europeos. En
el momento de comenzar ya
lo sabían.
Hay muchas investigaciones
que corroboran la técnica de
la carga previa. Un estudio
de 2009 de la Universidad
de British Columbia demues-
tra que la parte del cerebro
que soluciona problemas
complejos está muy activa
cuando soñamos despiertos
o realizamos tareas corrien-
tes. La llamada “red ejecuti-
va” del cerebro, formada por
el córtex prefrontal lateral y
el córtex cingulado anterior
dorsal se activa cuando usa-
mos nuestra mente de esa
forma. Mantenga ocupada la
mente de sus creativos y
asegúrese de que en su ce-
rebro siempre hay un trabajo
inconsciente en marcha.
Cuide y proteja a
sus creativos
Aprenda el lenguaje creati-
vo. Aprenda a hablar el idio-
ma de los creativos. Es pre-
ciso que podamos mantener
al menos una conversación
con alguien que trabaja a un
nivel alto de conocimientos
técnicos. Una sincera mues-
tra de interés es un bálsamo
para un alma confusa. Cuan-
do el jefe se convierte en
alumno, gana respeto.
Juguetes para pensar.
IDEO, la firma que diseñó el
ratón original para Apple en
1980, alienta a sus emplea-
dos a jugar para espolear su
imaginación. Incluso los dar-
dos o las pistolas de agua
pueden ser útiles para que la
obliga a explicar exactamen-
te qué queremos decir. Una
vez una empresa me contra-
tó como consultor creativo.
Identifiqué a los tres jefes
problemáticos de los once
presentes. A todos les hice
redactar una lista con los
productos por los que sen-
tían más o menos entusias-
mo y después les di media
hora para que escribieran
cómo los mejorarían. Los
buenos aportaron ideas ex-
celentes, los tóxicos no. Vol-
vimos a reunirnos, analicé
las cinco mejores ideas y
anuncié que en la próxima
reunión identificaría a los
autores de las mejores. Per-
der el anonimato aumenta el
riesgo para los no creativos.
Al final, los jefes tóxicos se
volvieron serviciales.
Las personas negativas son
las que rechazan las ideas
antes de analizarlas. En
cambio, las tóxicas son las
más peligrosas y, con fre-
cuencia, las más difíciles de
reconocer. Se dedican a
reformular cualquier posibili-
dad de avance para conver-
tirlo en algo que les benefi-
cie solo a ellos, no a la em-
presa. Son empleados suti-
les, políticos y psicopáticos.
Rehabilítelos o extermínelos.
Estimule y premie
a sus creativos
Haga algo para los ricos.
Muchas veces nos propone-
mos hacer productos que
todo el mundo pueda
Volumen 10-14
Página 9
“Las personas
negativas
son las que
rechazan las
ideas antes de
realizarlas.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
un ejemplo del método de
los dados. Antes de lanzar-
los anoté varias opciones:
saltar en caída libre, subir al
Kilimanjaro, vivir un mes en
la India, escribir un libro, etc.
Salió la opción de escribir un
libro. Evite los trámites y la
contabilidad. Hay que man-
tener un equilibrio sensato
entre lo que necesitan los
creativos y lo que requiere el
proceso. Cuando un nuevo
empleado quiera insertar un
nuevo procedimiento, pre-
gúntele si eso acelerará el
ciclo. Los mercados actuales
exigen rapidez. La velocidad
está por encima de todo. Si
no estamos centrados en la
rapidez, estamos perdidos.
La creatividad sin velocidad
es inútil.
Lo más habitual es que en
contabilidad sean genuina-
mente hostiles hacia la crea-
tividad. Los que empiezan
su carrera en finanzas son
tóxicos para la innovación.
Si hay un grupo con más
probabilidades que ninguno
de ahogar el desarrollo de
un proyecto creativo, es el
de los contables. Y si consi-
gue taponar la creatividad,
habrá condenado el futuro.
Dé un paseo aleatorio por
Wikipedia. Los creativos no
pueden pasarse todo el
tiempo concentrados en un
solo problema creativo.
Cuanto más permita que su
mente divague, más proba-
ble es que fluya su creativi-
dad. Para ello, aliente pa-
seos por Wikipedia. Una
página conduce a otra y lle-
gamos a conceptos nuevos
permitirse, pero conviene
crear un producto o servicio
fantástico para los ricos.
Muchas ideas prohibitivas
por su coste acaban siendo
asequibles porque cuando
más aprende un equipo so-
bre un proyecto más ahorros
en costes pueden aplicar. Si
el producto es bueno, el pre-
cio suele desplomarse.
El primer microondas de
1947 medía dos metros de
alto, pesaba 340 kilos y cos-
taba el equivalente a 30 000
dólares. El superordenador
Watson de IBM cuesta tres
millones de dólares. Se dice
que dentro de unos años
podría lanzarse una versión
de bolsillo que costaría una
fracción del precio actual.
Cree algo que permita que la
clase media actúe como si
fuera rica.
Cambie cada día y pruebe
suerte con los dados. Una
nueva ruta para ir al trabajo,
un viernes para llevar algo
que nunca han llevado an-
tes, horas de trabajo raras,
reorganizar la mesa… Es
raro que las costumbres de
las personas muy eficaces
sean creativas. Por otra par-
te, las personas muy rutina-
rias no tienden a tener ideas
originales. Lo que tratamos
de hacer con estos cambios
es sacudir al cerebro para
que piense siguiendo rutas
diferentes.
Elijamos al azar cuál será
nuestro próximo proyecto.
Todos caemos en rutinas y
hay tareas que posponemos
sin ser plenamente cons-
cientes de ello. Este libro es
basados en teorías que des-
conocíamos. Esta táctica
incitará a los creativos a ad-
quirir una perspectiva más
amplia de las cuestiones que
tienen entre manos. Pruébe-
lo usted mismo.
Invente días de fiesta.
Cuando trabajamos dema-
siado, nos cansamos, come-
temos errores y perdemos la
ecuanimidad. Tensión y an-
siedad son enemigas de la
creatividad. Lo que distingue
a los creativos de otras per-
sonas es su extraordinaria
capacidad de juicio. Las
buenas empresas rivalizan
para encontrar formas de
que sus creativos sigan es-
tando contentos y renova-
dos. Netflix permite que sus
empleados creen sus pro-
pios días libres. Invente fies-
tas siempre que tenga ganas
de hacerlo, y que sean espe-
cíficas de su empresa. Que
todos participen de la ale-
gría.
Mézclelo todo. En 1977,
Atari sufrió una crisis de cre-
cimiento, así que decidimos
que durante dos semanas
todos los empleados sobre-
pasarían su cometido nor-
mal. Llegarían a última hora
de la tarde, harían lo que
tenían que hacer y luego se
encargarían del turno de
noche. Los ingenieros des-
cubrieron que algunos torni-
llos exigían más vueltas. En
Chuck E. Cheese’s todos
tenían que pasar al menos
tres días haciendo pizza.
Volumen 10-14
Página 10
“La
creatividad
sin velocidad
es inútil.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
establecer un lugar de traba-
jo donde se recompense la
innovación y se le niegue
poder a los que se oponen a
todo, si puede celebrar y
jugar y seguir otros pongs de
este libro, estará moldeando
un lugar de trabajo que culti-
ve la creatividad. En otras
palabras, estará creando la
única fuente de ventaja com-
petitiva sostenida para su
empresa.
No basta con encontrar a
nuevos Steve Jobs y contra-
tarlos. Hay que crear una
situación en la cual puedan
prosperar. Steve Jobs perdió
frente a los directivos su-
puestamente sofisticados de
Apple, se fue, la empresa se
vino abajo y lo llamaron de
nuevo. Así condujo a la em-
presa de vuelta al éxito. En
conclusión, actúe. Ser creati-
vo significa que debe dictar
el futuro, hacer que llegue
más rápido y además ejercer
cierto control sobre él. Si
quiere tener éxito, lleve a la
práctica tantas ideas buenas
como pueda. Algunas fraca-
sarán, otras se olvidarán,
pero las que se abran paso
podrían cambiar para siem-
pre la trayectoria de su em-
presa.
Este es uno de los rasgos
que más admiraba en Steve
Jobs. Una gran parte del
éxito de Apple se ha debido
a su frenética actividad. Por
ejemplo, una vez Steve se
interesó por la animación
asistida por ordenador. Va-
rios años después volvió a
sacar el tema. Quería saber
mi opinión sobre la división
Haga que los creativos tra-
bajen sobre el terreno con
los vendedores e invite a los
contables a una reunión
creativa. Mézclelos.
Váyase a dormir. Todos
deberíamos dormir por lo
menos una pequeña parte
de la tarde para alcanzar la
máxima productividad y te-
ner la mente más clara. Ha-
ce mucho tiempo que mu-
chas empresas de Japón
facilitan lugares para que los
empleados duerman la sies-
ta. En EE. UU., empresas
como Cisco Systems, Proc-
ter & Gamble y Google han
comprado EnergyPods, tum-
bonas especiales con aisla-
miento que bloquea los rui-
dos y la luz. Steve Jobs lle-
vaba un futón al trabajo y a
menudo me lo encontraba
durmiendo.
En un estudio de 2004 se
descubrió que el sueño du-
rante periodos aleatorios de
REM, la fase de sueño que
llega cuando llevamos una
hora dormidos, aumentaba
en un 40 % la capacidad de
resolver problemas. Estudios
posteriores lo confirman.
Teclee “sueño y productivi-
dad” en Google y obtendrá
más de un millón de resulta-
dos. Durante la siesta debe-
ríamos alcanzar por lo me-
nos la fase dos del sueño,
que aumenta el estado de
alerta.
Conclusión: actúe
Si puede aligerar la burocra-
cia de su empresa, racionali-
zar la cadena productiva,
de George Lucas en Pixar.
Meses después, había he-
cho una inversión en Pixar.
Un día recibí una invitación
para asistir al estreno de la
película Toy Story. “Un estu-
pendo trabajo”, le dije a
Jobs. Él sonrió y contestó:
“Actué”.
Volumen 10-14
Página 11
“Ser creativo
significa que
debe dictar el
futuro, hacer
que llegue
más rápido y
además
ejercer cierto
control sobre
él.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Edificio Meridiano, Escazú.
De la Rotonda de Multiplaza
100 mts al sur.
San José, Costa Rica
Teléfono: 506.2505-5005
Website:
www.intesysconsulting.com
Correo:
Making Strategy Work
¡ Suscríbase !
Y siga recibiendo estos resúmenes de libros,
sin costo, directamente en su correo electrónico:
www.intesysconsulting.com
INTESYS CONSULTING es una empresa
especializada en consultoría en Administración
de Proyectos de Tecnologías de Información
especialmente en: Apoyo a los ejecutivos para
su mejor toma de decisiones. rescate de
proyectos, capacitación a gerentes y directores
de proyectos así como evaluación de la madurez
de las empresas en este campo, y la elaboración
de planes de acción para mejorar la gestión de
proyectos a lo interno de las empresas.