enfarma_40_Plan estratégico Enfarma anterior

EMPRESA NACIONAL DE FÁRMACOS

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Av. Amazonas N 34-451 y Av. Atahualpa (Junto al Ministerio de Educación). Teléfonos: 022-252 962, 022- 255 240 QUITO- ECUADOR

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


EQUIPO DE TRABAJO

ROBERTO TADEO

GERENTE GENERAL

ASESOR TÉCNICO ALEXANDRA HIDALGO

ASESOR LEGAL JAIME NÚÑEZ

COORDINADORA FARMACÉUTICA

MARIELA BASTIDAS

GERENTE ADMINISTRATIVO JEFE DE ADMINISTRACION Y SERVICIOS GUARDA ALMACEN

RENÉ BARRENO CHRISTIAN VEGA

SANTIAGO CHICAIZA

GERENTE FINANCIERA JEFE DE PRESUPUESTO CONTADORA TESORERA

YADIRA SALTOS INDIRA CORDOVA

SANDRA RIVADENEIRA PATRICIA YEPEZ

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS JEFE DE RECURSOS HUMANOS

ALFONSO DI DONATO

FAIRA MEDINA GERENTE LEGAL ABOGADO

GABRIELA CADENA GABRIEL ARAUJO

GERENTE COMERCIAL APOYO

ROBERTO LÓPEZ SHIRLEY ENCALADA

GERENTE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

PATRICIA LEÓN

COORDINADORA DE COMUNICACIÓN

ANA TORRES

APROBADO POR: ROBERTO TADEO GERENTE GENERAL


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Contenido PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ENFARMA ............................................................................... 4 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 4 ANTECEDENTES .......................................................................................................................... 5

2.1 DIAGNÓSTICO ....................................................................................................... 5

2.2 OBJETIVO NACIONAL .......................................................................................... 9

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................... 12

1.1 ROL ESTRATÉGICO ........................................................................................ 13

3.1.1 MISION ....................................................................................................................... 13 3.1.2 VISION ....................................................................................................................... 13 3.1.3 VALORES – PRINCIPIOS ........................................................................................... 13

3.2 ANÁLISIS DE SITUACIÓN .................................................................................... 14

3.2.1 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO: ........................................................................... 14 3.2.2 ANÁLISIS FODA ........................................................................................................ 14

3.3 ANÁLISIS DE RELACIÓN MIXTA ......................................................................... 18

3.3.1 ZONA DE ÉXITO, CUADRANTE FO. .......................................................................... 19 3.3.2 ZONA DE DESGATE, CUADRANTE FA ..................................................................... 20 3.3.3 ZONA DE ILUSIÓN, CUADRANTE DO ....................................................................... 21 3.3.4 ZONA VULNERABLE, CUADRANTE DA .................................................................... 22

3.4 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD ........................................................................ 23

MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................... 28

4.1 MACROPROCESOS ENFARMA ........................................................................... 28

4.2 PROCESOS ESTRATEGICOS ............................................................................. 29

4.3 PROCESOS CLAVES ........................................................................................... 29

4.4 PROCESOS DE APOYO ....................................................................................... 30

4.5 PROCESOS DE ASESORIA ................................................................................. 31 MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................ 32 5.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS .............................................................................................. 34


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ENFARMA

1. INTRODUCCIÓN

ENFARMA realizó la planificación estratégica 2010-2013, integrando un grupo de trabajo de gerentes y funcionarios de todas las áreas y consideró, para el efecto, las actuales prioridades del Gobierno en el marco de los lineamientos de la Política de Desarrollo Económico. El presente documento se desarrolla con la información de los principales aspectos de nuestra institución que están claramente definidos en el Decreto de su creación, Decreto Ejecutivo 181 del 21 de diciembre del 2009. En el proceso de planeamiento estratégico es importante que la Institución pueda responder eficiente y eficazmente a los desafíos actuales del desarrollo que han sido planteados por el Gobierno Nacional para favorecer a todos los clientes y partes interesadas de ENFARMA, en especial el abastecimiento de medicamentos al sector público de salud Para ello se anhela llevar a cabo un proceso de implementación de los proyectos y acciones estratégicas en forma permanente, para lograr la consolidación y optimización de la Institución.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


2. ANTECEDENTES

Se realizaron cuatro talleres de trabajo para actualizar y formular el rol estratégico de ENFARMA, siguiendo las políticas y planes de desarrollo del Estado Ecuatoriano. Se estableció un análisis de situación para identificar aspectos críticos en los cuales ENFARMA es vulnerable y susceptible de mejorar. Con base en este análisis, se desarrolló un mapa estratégico que contiene los objetivos estratégicos y sus respectivas metas, iniciativas y planes estratégicos. En la fase final se determinó la aplicación de administración de desempeño, que consiste en desplegar el mapa estratégico hasta un nivel de presupuesto, asignando responsabilidades y sus respectivos cronogramas de cumplimiento. Terminada la fase de planificación, se procede a realizar actividades de difusión, seguimiento y control de la estrategia planteada, a través del cumplimiento de cada proyecto. Finalmente para cerrar el ciclo estratégico, analizando el cumplimiento de los resultados, impactos y lecciones aprendidas se realizarán análisis semestrales basados en el seguimiento mensual de los planes operativos Con respecto a los objetivos, políticas y estratégicas diseñadas por el Gobierno Nacional, constantes en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2010, se ha identificado que ENFARMA está enmarcada en la Política de Salud, de acuerdo al Diagnóstico

2.1 DIAGNÓSTICO “En el plano nacional, en la segunda mitad del siglo XX, la esperanza de vida dio un gran salto, una mujer nacida en 1950 tenía una expectativa de vida de 47 años; hoy supera los 77 años. Del mismo modo, en 1978 casi 6 de cada 100 nacidos vivos morían antes de cumplir el año de edad, actualmente, esta probabilidad ha disminuido más de 2.5 veces. En términos generales, las mujeres ecuatorianas tienen menos probabilidades de morir de tuberculosis, o en un parto durante su edad fértil o de cáncer en su edad madura. Concomitantemente, la tasa de fecundidad de las mujeres se redujo de 5,3 niños en el 82 a 3,28 en el 2001, de acuerdo a las estadísticas vitales y demográficas del INEC.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


La tasa de mortalidad infantil se mantuvo estable durante el período 1994-2004 (30 por mil nacidos vivos), después de un período de rápida reducción observada en la década anterior y continúa siendo significativamente superior al promedio de Sudamérica (23 por mil nacidos vivos).

La tendencia de la mortalidad materna es descendente. Se puede apreciar que la magnitud del descenso en el período 2001-2004 sufre una desaceleración en comparación con las décadas pasadas, comprometiendo grandemente el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).

En cuanto a mortalidad infantil, la tendencia al descenso es más clara pero, en los dos últimos años tiende a formar una meseta, muy probablemente debido al componente neonatal y peri natal de la muerte infantil que depende de infraestructura y tecnología costosa y de alta complejidad en los servicios de salud.

Los indicadores de salud muestran importantes inequidades relacionadas al nivel de ingreso, grado de instrucción, grupo étnico y ámbito geográfico. La mortalidad infantil de niños nacidos de madres indígenas (41 por mil) es 50% más elevada que la de madres mestizas (28 por mil). En áreas rurales, el parto institucional apenas supera la mitad de los nacidos. Más aún, para madres sin instrucción y mujeres indígenas, el parto institucional representa solamente el 36,7% y 30,1% respectivamente.

Relacionado con lo anterior está la atención calificada del parto, su evolución nos indica un incremento entre 1999 y el 2006, manteniéndose una brecha de necesidad del 14% a nivel nacional, pero que se concentra en el área rural, donde es más de 8 veces la urbana (34% vs. 4%). Si desagregamos este indicador por grupo étnico, podemos apreciar que las mujeres indígenas casi septuplican la tasa de atención no profesional del parto de las mujeres mestizas.

Casi el 9% del total de adolescentes se embarazan entre los 15 y los 19 años, según fuentes oficiales (INEC, ENDEMAIN) para el año 2004. Si tomamos en cuenta que el número de adolescentes, por la tendencia demográfica, es el más numeroso de la historia del país, es claramente un problema de salud pública que requiere atención particular.

Si bien la cobertura de seguro de salud aumenta de 1.4% en 1999 a 21% en el año 2005, existe un gran porcentaje de población (casi el 80%) que requiere ser cubierta.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


La desnutrición crónica es el problema de mayor importancia del país, sus niveles no corresponden al desarrollo social y económico del Ecuador. Su tendencia es descendente, pero su progreso es lento. Así, en 1998 se ubicó en 27% y en el 2006 alcanzó el 18.1%, con un promedio de disminución de un punto porcentual por cada año, lo cual es insuficiente para alcanzar la meta del 2015 de reducir en un 50% la desnutrición y el hambre.

La desnutrición crónica por provincia, revela la inequidad en su distribución en el territorio nacional, destacando las provincias de la sierra central como las de mayor afectación, provincias con alto porcentaje de población indígena y rural, así como con dificultades en el acceso al agua y saneamiento básico y a una canasta alimentaria adecuada.

Si bien en los últimos treinta años se han observado progresos en la situación de salud de la población ecuatoriana, sus actuales niveles corresponden a los más bajos de América Latina, lo que habla de un problema estructural –la desigualdad e inequidad en salud y condiciones de vida- de larga data aún no corregido, pues otros países con similares niveles de desarrollo presentan mejores indicadores de salud (E. Miranda, 1994).

Problemática del sector

En los dos quintiles más pobres de la población, la cobertura de seguro de salud es del 12% y 18% respectivamente, mientras que ésta oscila entre el 25% y el 35% en los siguientes tres quintiles. Además, la elevada fragmentación del sistema de salud ecuatoriano no permite una provisión eficiente de los servicios de salud.

Solo el 41,5% de la población de referencia que tiene problemas de salud visita a personal especializado, del cual 17,5% visita establecimientos privados, 11,5% visita establecimientos del MSP, 6,2% consulta a farmacias, 2,2% visita al IESS y 4,1% usa otros proveedores.

El gasto en salud en el Ecuador en el año 2002 representó el 4,8% del PIB, muy debajo del promedio de los países latinoamericanos que registran en promedio un gasto equivalente al 7,9% del PIB. El componente público del gasto en salud (incluidos MSP, IESS y SSC) tiene niveles bajos, representando 51.3% del gasto total en salud.

En 2003, los recursos públicos destinados al sector alcanzaron los USD 507,12 millones, que representan 1,9% del PIB y 6,7% del presupuesto general del Estado de ese año. Esto significa que el Estado ecuatoriano destina al sector USD 40 por habitante por año (de los cuales casi USD 26 provienen del MSP, USD 13 del IESS y solo USD 1 del SSC).


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


En Ecuador, el sector privado en salud juega un rol más importante que en otros países de América Latina, representando alrededor del 46,2% del gasto total en salud, constituido en su mayoría por gastos directos de los hogares (31,4%), aproximadamente 68% del gasto privado en salud y, en menor medida representado por el pago de primas a un seguro de salud privado como sistemas de medicina prepagada (5,2%).

Propuesta de políticas sugeridas

Mejoramiento de la calidad y capacidad resolutiva de la red de servicios del Ministerio de Salud Pública y su complementación con la del IESS. Impulso a la universalización del aseguramiento en salud con solidaridad, equidad y eficiencia, tomando como base la Ley de Maternidad Gratuita. Prevención y control de las enfermedades de salud pública con alto impacto epidemiológico. Prevención de la mortalidad neonatal de niños y niñas. Revisión y modernización de marcos institucionales y jurídicos del sector. Promoción de la investigación y difusión que fortalezca los saberes ancestrales en salud, con mecanismos de soberanía. Consolidación y fortalecimiento del Sistema Nacional de Salud a través de los Consejos locales (cantorales y provinciales) de salud y el CONASA. Fomento del desarrollo de ambientes, hábitos y estilos de vida saludables en toda la población, tomando en cuenta su etapa de ciclo vital, género y cultura.

Programas y proyectos

Existentes

1. Extensión de la protección social en salud con equidad, solidaridad y responsabilidad social.

2. Fortalecimiento de las capacidades institucionales de regulación y rectoría del MSP.

3. Modernización de la gestión del MSP para la ejecución y evaluación de políticas de Estado en Salud.

4. Prevención y control de las enfermedades de salud pública con alto impacto epidemiológico.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Nuevos

1. Erradicación del hambre y la desnutrición infantil a través de la articulación dentro de una Política Nacional de Seguridad Alimentaria y Nutricional a operarse desde el Consejo nacional de Seguridad Alimentaria y Nutricional (CONASAN).

2. Desarrollo e implementación del modelo de atención integral con enfoque comunitario, familiar, pluricultural y de género, basado en la estrategia de Atención Primaria de Salud (APS); al finalizar el 2008.

3. Reforma del financiamiento de la salud en el país”

2.2 OBJETIVO NACIONAL

ENFARMA, tiene directa participación en el siguiente Objetivo Nacional: OBJETIVO 3. Aumentar la esperanza y la calidad de vida de la población.

“El Plan Nacional de Desarrollo convoca a propiciar la formulación de políticas públicas con un enfoque intersectorial y de derechos, que aborden los determinantes y que tengan como fin mejorar la calidad de vida, erradicar las inequidades, desigualdades y la exclusión; políticas que se concretan a través de sistemas de protección integrales e integrados en los cuales lo social, económico, ambiental y cultural se articulan alrededor de objetivos comunes que tienen en las personas, la colectividad y los colectivos humanos su centro de atención fundamental.

Considerando lo señalado, el requerimiento de mejorar la calidad y la esperanza de vida, desde una visión integral y no únicamente desde el tratamiento de la enfermedad o el diferimiento de la muerte, obliga, por una parte, a plantear estrategias sistémicas que incluyan pero rebasen la acción del sector salud y, por otra, a mantener una visión de la vida y una práctica de la salud como un derecho (no como una mercancía) y como un hecho social, económico y culturalmente determinado (no exclusivamente biológico). Es preciso considerar que en este caso, el bien que se protege es la vida y ello, entre otras cosas, involucra satisfacer necesidades y desarrollar capacidades básicas que, reconociendo la diversidad, permitan generar “bienestar o anhelos por seguir viviendo”.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Finalmente, pese a los importantes logros alcanzados en salud y el mejoramiento de la esperanza de vida, persisten barreras y desigualdades inaceptables en el acceso a los servicios, el consumo de bienes y valores esenciales para sobrellevar la vida en condiciones adecuadas, especialmente, para grupos poblacionales de los sectores rurales, urbano-periféricos, indígenas y afro ecuatorianos. Por otra parte, perdura en el país un sector de salud fragmentado, con limitada rectoría, liderazgo y capacidad de regulación; insuficiente financiamiento, limitado control sobre el uso de los escasos recursos económicos disponibles y alto gasto directo de los hogares en salud; un modelo de atención que privilegia el tratamiento de la enfermedad, sin un adecuado reconocimiento de la diversidad cultural, étnica, la existencia de otro tipo de saberes y prácticas, pero además, con un progresivo deterioro de la calidad, la calidez de las prestaciones y las estrategias de atención primaria, situaciones que restringen su capacidad de respuesta a las necesidades de salud de la población.

Lo señalado, exige mirar el análisis y las propuestas que se describen a continuación, conjuntamente con lo expresado en los restantes 11 objetivos de desarrollo humano que forman parte del Plan; reconociendo con ello que el mejoramiento de la calidad y la esperanza de vida es un proceso multifactorial, complejo, determinado por aspectos decisivos como el modo de desarrollo implementado, el aporte de la calidad ambiental, el acceso a trabajo, educación, alimentación, vivienda, transporte, recreación, reposo, participación, seguridad social, jurídica, relaciones personales y familiares fraternas y solidarias. De esta manera, la calidad de vida va a depender de las capacidades que tengan las personas para satisfacer sus necesidades, pero fundamentalmente del nuevo modo de desarrollo que promueva esas capacidades y haga realidad el sueño de tener ciudadanas y ciudadanos con deseos de seguir viviendo.

Política 3.3. Asegurar el acceso universal a medicamentos esenciales, consolidar la autoridad y soberanía del Estado en el manejo de los medicamentos y recursos fitoterapéuticos

Tanto por su contribución terapéutica como por el impacto que causa en la economía del sector salud y las familias, los medicamentos son considerados como insumos críticos en la función salud. Por ello, en la búsqueda de una política integral que proteja la salud y mejore la calidad de vida de la población, el acceso a medicamentos esenciales es de suma trascendencia.

Esta política se propone asegurar, por una parte, la disponibilidad y por otra, el uso racional de los medicamentos y fito fármacos. Ante la disponibilidad, es preciso recuperar la soberanía del país en la producción y comercialización de los medicamentos.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Estrategias:

1. Fortalecimiento y apoyo a la producción nacional, especialmente de medicamentos esenciales y genéricos.

2. Importación de medicamentos genéricos fabricados al amparo de licencias obligatorias.

3. Mejoramiento del registro sanitario de medicamentos esenciales. 4. Fortalecimiento de la regulación del precio de los medicamentos, considerando la

capacidad adquisitiva de la población, los costos reales de producción e importación.

5. Mejoramiento del sistema de administración y logística del suministro de medicamentos.

6. Prescripción y dispensación bajo protocolos terapéuticos. 7. Control de la prescripción y dispensación obligatoria de medicamentos genéricos

por las instituciones del sector público, conforme al Cuadro Nacional de Medicamentos Básicos.

8. Generación de mecanismos y campañas de comunicación y educación tendientes a promover el uso racional de medicamentos y eliminar la automedicación.

9. Regulación, según evidencias científicas y principios bioéticos, de la información y promoción de los medicamentos a través de cualquier medio de difusión.

10. Impulso a la protección y al uso racional de los recursos fitoterapéuticos existentes en el país, especialmente en la atención primaria de salud, reconociendo los conocimientos ancestrales en salud.

11. Apoyo a la investigación de los recursos fitoterapéuticos, garantizando los derechos de propiedad intelectual a los pueblos originarios y no a las empresas con fines de lucro nacionales o transnacionales.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


3. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de planificación de la estrategia, llevado a cabo en el ENFARMA, como se puede observar en la Ilustración 1, consistió en un conjunto de pasos concatenados desde la definición del rol estratégico, análisis de situación, formulación de objetivos estratégicos dentro de un mapa lógico hasta el despliegue táctico y operativo. En el despliegue táctico se desarrollaron las Iniciativas y Planes Estratégicos, como medios que se identifican para alcanzar el cumplimiento de los objetivos planteados. El Despliegue Operativo consiste en vincular los indicadores de desempeño de los procesos de ENFARMA con los Objetivos Estratégicos, los mismos que se desarrollarán posteriormente de acuerdo al plan operativo de cada proceso. Esta consecución llega hasta el nivel de presupuesto, responsables y programación de trabajo.

MISIÓNVISIÓN

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

kpi /metas

DESPLIEGUETÁCTICO

planes estratégicos/metas

DESPLIEGUEOPERATIVO

procesos/kpi/metas

ANALISIS DE SITUACIÓN

PRESUPUESTO

ADMINISTRACIÓN DE DESEMPEÑO

ESTRATÉGICAS

Ilustración 1.- Proceso de Planeación Estratégica


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


3.1 ROL ESTRATÉGICO Son enunciados estratégicos de la misión, visión, valores y principios. La misión fundamentalmente debe reflejar la razón de ser de la Institución. La visión es un enunciado que indica las intenciones futuras de donde se quiere llegar en un determinado espacio de tiempo. Los valores y principios son aspectos importantes que deben estar presentes en el accionar de las personas. El equipo de trabajo del ENFARMA definió el Rol Estratégico como sigue:

3.1.1 MISION “ENFARMA EP es una empresa pública sin fines de lucro creada para la investigación y desarrollo, producción, importación, comercialización y distribución de fármacos de uso humano para contribuir al mejoramiento de la salud de la población”

3.1.2 VISION “Ser la empresa farmacéutica líder que asegure el acceso a la población del Ecuador y de los países del ALBA a salud a través de medicamentos de óptima calidad”

3.1.3 VALORES – PRINCIPIOS

1. Compromiso y Responsabilidad Social: Sentido de pertenencia, Enfoque de comunidades.

2. Trabajo en equipo: Generar sinergias con respeto 3. Transparencia: Honestidad, honradez y sinceridad. 4. Solidaridad: Ayuda, empatía y cooperación. 5. Ética: Cumplir con las normas.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


6. Satisfacción del Cliente: cumplir con los requisitos de clientes, proveedores y directorio.

7. Respeto: Como base de las relaciones y la justicia

3.2 ANÁLISIS DE SITUACIÓN El análisis de situación consiste en: análisis FODA, análisis de matriz mixta y análisis de vulnerabilidad. La finalidad de este análisis es la de identificar los aspectos positivos y negativos del entorno, relacionar estos aspectos entre sí, su incidencia y nivel crítico. Para completar este análisis, se realizaron en ENFARMA, tres ejercicios concatenados, se determinaron los factores críticos de éxito, su ambiente interno con fortalezas y debilidades y el ambiente externo con oportunidades y amenazas Este análisis provee de los insumos necesarios para el proceso de planeación estratégica, ya que proporciona la información precisa para determinar e implantar sus proyectos

3.2.1 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO:

1. Estabilidad política. 2. Equipo de trabajo comprometido, profesional, idóneo y con liderazgo

que permita establecer una cultura organizacional sana. 3. Calidad de los medicamentos (importados y producidos). 4. Definir procesos prioritarios. 5. Asegurar el abastecimiento y disponibilidad continuo. 6. Fomentar la cultura de confiabilidad de los medicamentos genéricos.

3.2.2 ANÁLISIS FODA El análisis FODA es una de las herramientas esenciales para planeación estratégica. En el ejercicio de planificación realizado por el ENFARMA se identificaron aspectos del entorno interno, tales como las fortalezas y debilidades; aspectos del entorno externo, tales como oportunidades y amenazas (ver Ilustración 2).


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


En este análisis, se consideraron los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la Institución, y que inciden sobre su quehacer interno. Estos aspectos, potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los resultados planteados.

ANÁLISIS FODA

Aspectos Positivos

Aspectos Negativos

Análisis de Entorno Interno

Fortalezas: F1 F2 ... Fn

Debilidades: D1 D2 ... Dn

Análisis de Entrono Externo

Oportunidades: O1 O2 ... On

Amenazas: A1 A2 ... An

Ilustración 2.- Análisis FODA

33..22..22.. 11 AANNÁÁLLIISSIISS DDEE EENNTTOORRNNOO IINNTTEERRNNOO.. Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. Se identificaron las fortalezas con las que cuenta ENFARMA y las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se reflejan en las actividades como ventaja ante otras instituciones similares. Las debilidades son el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica es la de afectar en forma negativa y directa el desempeño de la institución, derivándose de productos o servicios que no cumplen con los requisitos. Así, las debilidades deben ser


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


minimizadas o eliminadas con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas. Del Análisis de Situación, resultaron una lista de fortalezas y debilidades como sigue:

FORTALEZAS F1 Empresa sin fines de lucro F2 Personal con alto nivel profesional F3 Posición financiera sólida a corto y mediano plazo ya que cuenta con los recursos

presupuestarios por parte del Estado para cumplir con el objeto F4 Única empresa pública de investigación y desarrollo, producción, comercialización y

distribución de medicamentos F5 Establecer precios competitivos F6 Capacidad para proponer y crear Protocolos Médicos F7 Conocimiento del sector farmacéutico F8 Capacidad Gerencial F9 Relaciones establecidas en el Sector Público F10 Flexibilidad en la implantación de procesos y retroalimentación F11 Establecimiento de Convenios para fortalecimiento institucional

DEBILIDADES D1 Inexistencia de Manuales de Organización y Funciones D2 Desconocimiento de las políticas de compra de los posibles clientes D3 No se tiene establecido el enfoque de comercialización D4 Sistema tecnológico insuficiente D5 No se tienen establecidos los planes operativos D6 Ausencia de procedimientos y metodologías D7 Incapacidad de proveer el producto D8 No existe un Plan de Capacitación definido con los objetivos estratégicos D9 Ausencia de una estrategia de comunicación D10 Procesos dilatados por el corto tiempo de creada D11 Falta de conocimiento del giro del negocio D12 Falta de definición de políticas y control interno D13 Baja capacidad de gestión con los clientes D14 Infraestructura limitada


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


33..22..22..22 AANNÁÁLLIISSIISS DDEE EENNTTOORRNNOO EEXXTTEERRNNOO Para analizar las oportunidades y las amenazas, se consideraron los factores económicos, políticos y sociales, tecnología, factores demográficos, competencia y mercados, entre otros. Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde la Institución no tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño de sus resultados. Asimismo, las amenazas se originan en factores externos que pueden afectar de manera negativa el desempeño de sus resultados. Las amenazas podrían actuar como contrapesos de las oportunidades, ya que no todo será oportunidad ni amenaza pura. Del Análisis de Situación, resultaron una lista de oportunidades y amenazas que siguen:

OPORTUNIDADES O1 Política del Estado de apoyo al uso de medicamentos genéricos O2 Apoyo político y financiero del gobierno nacional O3 Acceso a fuentes de financiamiento externo e interno O4 Necesidades básicas insatisfechas del mercado público de salud O5 Entes públicos como potenciales clientes: MSP, ISSPOL, ISSFA, SOLCA O6 Capacidad de negociar con los proveedores y clientes. O7 Relaciones bilaterales ya establecidas como es el caso de Cuba O8 Posibles nuevos desarrollos como el de fitofármacos O9 Acceso a licencias obligatorias O10 Facilidad de ingresar a la región a través de ALBA

AMENAZAS A1 Excesiva injerencia y multiplicidad de organismos de control A2 Falta de oferta de productos registrados a bajo precio A3 Ausencia de estudios del sector farmacéutico público A4 Proveedores nacionales con baja capacidad de producción A5 Alto grado de dependencia de otras instituciones públicas A6 Las alianzas estratégicas entre los grandes y medianos laboratorios y/o distribuidores. A7 Entidades del sector salud que están desconcentradas


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


A8 Entidades que pueden realizar sus compras de medicamentos de forma directa A9 La competencia y los grandes laboratorios. A10 Contaminación de medicamentos A11 Rompimiento de relaciones con el proveedor A12 Obtención de Registro Sanitario de productos importados A13 La aparición de nuevos competidores en el mercado

3.3 ANÁLISIS DE RELACIÓN MIXTA Una vez determinados los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, se procedió con el análisis de relación mixta. La Matriz de la Ilustración 3, nos indica cuatro zonas o cuadrantes que se establecen de las relaciones combinadas entre sí de los cuatro elementos del FODA, de tal manera que se analiza cuatro relaciones: FO, FA, DO, DA. Cada relación representa un área que genera estrategias o iniciativas estratégicas que maximicen los aspectos positivos y minimicen los aspectos negativos, de acuerdo a cada zona o cuadrante, que resultan en:

ANÁLISIS DE MATRIZ DE RELACIÓN MIXTA

Lista de Fortalezas F1. F2. ... Fn.

Lista de Debilidades D1. D2. ... Dn.

Lista de Oportunidades O1. O2. ... On.

ZONA DE ÉXITO FO (Maxi-Maxi) Estrategia para maximizar tanto las fortalezas como las oportunidades (O1, O2, F1, F3 ...)

ZONA DE ILUSIÓN DO (Mini-Maxi) Estrategia para minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades (O1, O2, D1, D3, ...)

Lista de Amenazas A1. A2. ... An.

ZONA DE DESGASTE FA (Maxi-Mini) Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. (F1, F3, A2, A3, ...)

ZONA VULNERABLE DA (Mini-Mini) Estrategia para minimizar tanto las amenazas como las debilidades. (D1, D3, A1, A2, A3, ...)

Ilustración 3.- Análisis de Matriz de Relación Mixta


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


3.3.1 ZONA DE ÉXITO, CUADRANTE FO. Se le conoce como zona de éxito porque ENFARMA debe aprovechar estos aspectos positivos para establecer estrategias que maximicen fortalezas y oportunidades (maxi-maxi). Se debe trabajar para encontrarse en la zona de éxito, donde podemos maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre estrategias que incrementen sus fortalezas y oportunidades existentes.

ZONA DE ÉXITO CUADRANTE

FO

FORTALEZAS F1 Empresa sin fines de lucro F2 Personal con alto nivel profesional F3 Posición financiera sólida a corto y mediano plazo ya que cuenta

con los recursos presupuestarios por parte del Estado para cumplir con el objeto

F4 Única empresa pública de investigación y desarrollo, producción, comercialización y distribución de medicamentos

F5 Establecer precios competitivos F6 Capacidad para proponer y crear Protocolos Médicos F7 Conocimiento del sector farmacéutico F8 Capacidad Gerencial F9 Relaciones establecidas en el Sector Público F10 Flexibilidad en la implantación de procesos y retroalimentación F11 Establecimiento de Convenios para fortalecimiento institucional

OPORTUNIDADES O1 Política del Estado de apoyo al uso

de medicamentos genéricos O2 Apoyo político y financiero del

gobierno nacional O3 Acceso a fuentes de financiamiento

externo e interno O4 Necesidades básicas insatisfechas

del mercado público de salud O5 Entes públicos como potenciales

clientes: MSP, ISSPOL, ISSFA, SOLCA

O6 Capacidad de negociar con los proveedores y clientes.

O7 Relaciones bilaterales ya establecidas como es el caso de Cuba

O8 Posibles nuevos desarrollos como el de fitofármacos

O9 Acceso a licencias obligatorias O10 Facilidad de ingresar a la región a

través de ALBA

ESTRATÉGIAS PROPUESTAS • Difundir el rol de ENFARMA a través de la creación de una imagen

corporativa. • Fortalecer la coordinación entre ENFARMA y sus socios estratégicos • Ampliar cobertura de medicamentos a nuevos sectores y clientes. • Ser el organismo ejecutor de la política de abastecimiento de

medicamentos en base a investigación, desarrollo y producción para el país

• Fomentar la ampliación del acceso a medicamentos a nuevos sectores. • Orientar la gestión de ENFARMA hacia los sectores de mayor índice

de necesidades de salud básicas insatisfechas • Realizar un plan de producción de acuerdo al análisis epidemiológico

del sector salud • Plan de formación para los profesionales de ENFARMA. • Fortalecimiento del área de recursos humanos en procesos de

incorporación y permanencia del personal. • Crear un centro de Investigación y Desarrollo que integre todos los

proyectos que han sido desarrollados en Ecuador en los últimos 3 años • Proponer la elaboración de la Fitofarmacopea, para rescatar nuestras

tradiciones ancestrales en los temas de salud. • Asistencia técnica legal en los convenios y alianzas estratégicas


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


3.3.2 ZONA DE DESGATE, CUADRANTE FA Esta zona se la conoce como desgate porque se deben establecer estrategias que maximicen las fortalezas existentes para que contrarresten y minimicen las amenazas; caso contrario se podría observar un desgaste por efecto de las amenazas (maxi-mini).

ZONA DE DESGATE CUADRANTE

FA

FORTALEZAS F1 Empresa sin fines de lucro F2 Personal con alto nivel profesional F3 Posición financiera sólida a corto y mediano plazo ya que cuenta

con los recursos presupuestarios por parte del Estado para cumplir con el objeto

F4 Única empresa pública de investigación y desarrollo, producción, comercialización y distribución de medicamentos

F5 Establecer precios competitivos F6 Capacidad para proponer y crear Protocolos Médicos F7 Conocimiento del sector farmacéutico F8 Capacidad Gerencial F9 Relaciones establecidas en el Sector Público F10 Flexibilidad en la implantación de procesos y retroalimentación F11 Establecimiento de Convenios para fortalecimiento institucional

AMENAZAS A1 Excesiva injerencia y multiplicidad

de organismos de control A2 Falta de oferta de productos

registrados a bajo precio A3 Ausencia de estudios del sector

farmacéutico público A4 Proveedores nacionales con baja

capacidad de producción A5 Alto grado de dependencia de otras

instituciones públicas A6 Las alianzas estratégicas entre los

grandes y medianos laboratorios y/o distribuidores.

A7 Entidades del sector salud que están desconcentradas

A8 Entidades que pueden realizar sus compras de medicamentos de forma directa

A9 La competencia y los grandes laboratorios.

A10 Contaminación de medicamentos A11 Rompimiento de relaciones con el

proveedor A12 Obtención de Registro Sanitario de

productos importados A13 La aparición de nuevos

competidores en el mercado

ESTRATEGIAS PROPUESTAS • Diseño de plan de comercialización para proveer de los medicamentos

a las Instituciones de salud del país • Implementar planes de seguimiento a los pedidos de las diferentes

instituciones • Dinamizar procesos para poder competir con otros proveedores de la

industria farmacéutica. • Realizar acercamientos con la industria nacional para lograr

abastecimientos oportuno • Mantener reuniones con el INCOP para apoyarnos en los procesos de

compra a través del portal


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


3.3.3 ZONA DE ILUSIÓN, CUADRANTE DO Esta zona se le conoce como ilusión porque mientras no convierta las debilidades en fortalezas, no se podrán aprovechar las oportunidades existentes. Por lo tanto, se deben establecer estrategias que minimicen las debilidades para que maximicen las oportunidades (mini-maxi) En los talleres se desarrollaron las estrategias respectivas de este cuadrante, como se puede observar en el siguiente cuadro.

ZONA DE ILUSIÓN CUADRANTE

DO

DEBILIDADES D1 Inexistencia de Manuales de Organización y Funciones D2 Desconocimiento de las políticas de compra de los posibles clientes D3 No se tiene establecido el enfoque de comercialización D4 Sistema tecnológico insuficiente D5 No se tienen establecidos los planes operativos D6 Ausencia de procedimientos y metodologías D7 Incapacidad de proveer el producto D8 No existe un Plan de Capacitación definido con los objetivos

estratégicos D9 Ausencia de una estrategia de comunicación D10 Procesos dilatados por el corto tiempo de creada D11 Falta de conocimiento del giro del negocio D12 Falta de definición de políticas y control interno D13 Baja capacidad de gestión con los clientes D14 Infraestructura limitada

OPORTUNIDADES O1 Política del Estado de apoyo al uso

de medicamentos genéricos O2 Apoyo político y financiero del

gobierno nacional O3 Acceso a fuentes de financiamiento

externo e interno O4 Necesidades básicas insatisfechas

del mercado público de salud O5 Entes públicos como potenciales

clientes: MSP, ISSPOL, ISSFA, SOLCA

O6 Capacidad de negociar con los proveedores y clientes.

O7 Relaciones bilaterales ya establecidas como es el caso de Cuba

O8 Posibles nuevos desarrollos como el de fitofármacos

O9 Acceso a licencias obligatorias O10 Facilidad de ingresar a la región a

través de ALBA

ESTRATEGIAS PROPUESTAS • Levantamiento de línea base de información fitoquímica • Aprovechamiento de Información epidemiológica existente • Investigación de Mercado Objetivo. • Generación de Información adicional que permita conocer las

necesidades de medicamentos del quintil más bajo de recursos, de la población.

• Construcción de un sistema de información estadística. • Construcción de un sistema de indicadores. • Definir la política de gestión • Documentar los procesos, subprocesos, procedimientos, políticas,

metodologías • Definir política de manejo de la información.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


3.3.4 ZONA VULNERABLE, CUADRANTE DA Es la zona de mayor atención y se deben establecer estrategias que minimicen las debilidades y amenazas (mini-mini). En los talleres se desarrollaron las estrategias respectivas de este cuadrante, como se puede observar en el siguiente cuadro.

ZONA VULNERABLE CUADRANTE

DA

DEBILIDADES D1 Inexistencia de Manuales de Organización y Funciones D2 Desconocimiento de las políticas de compra de los posibles clientes D3 No se tiene establecido el enfoque de comercialización D4 Sistema tecnológico insuficiente D5 No se tienen establecidos los planes operativos D6 Ausencia de procedimientos y metodologías D7 Incapacidad de proveer el producto D8 No existe un Plan de Capacitación definido con los objetivos

estratégicos D9 Ausencia de una estrategia de comunicación D10 Procesos dilatados por el corto tiempo de creada D11 Falta de conocimiento del giro del negocio D12 Falta de definición de políticas y control interno D13 Baja capacidad de gestión con los clientes D14 Infraestructura limitada

AMENAZAS A1 Excesiva injerencia y multiplicidad

de organismos de control A2 Falta de oferta de productos

registrados a bajo precio A3 Ausencia de estudios del sector

farmacéutico público A4 Proveedores nacionales con baja

capacidad de producción A5 Alto grado de dependencia de otras

instituciones públicas A6 Las alianzas estratégicas entre los

grandes y medianos laboratorios y/o distribuidores.

A7 Entidades del sector salud que están desconcentradas

A8 Entidades que pueden realizar sus compras de medicamentos de forma directa

A9 La competencia y los grandes laboratorios.

A10 Contaminación de medicamentos A11 Rompimiento de relaciones con el

proveedor A12 Obtención de Registro Sanitario de

productos importados A13 La aparición de nuevos competidores en el mercado

ESTRATEGIAS PROPUESTAS • Establecer el modelo de gestión de recursos humanos • Optimización del proceso de contratación de personal. • Proponer acuerdos con las diferentes instituciones de salud que nos

permitan ser la primera opción de abastecimiento de medicamentos • Elaborar una propuesta del reglamento interno de ENFARMA. • Establecer políticas para levantamiento de procesos que establezca

tiempos, controles e indicadores a nivel de actividad para medir y controlar apoyada en un sistema de información.

• Coordinación con entidades rectoras sectoriales , con la ayuda de ejecutivos de cuentas clave

• Establecer una estructura orgánica adecuada como resultado de la planificación estratégica

• Institucionalizar la planificación en todos los procesos de ENFARMA. • Definir e implementar una estrategia de comunicación. • Implementar un sistema de investigación en el área comercial, para

satisfacer las necesidades del mercado objetivo y adelantarnos a sus necesidades.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


3.4 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD El análisis consiste en explorar en mayor profundidad Zona Vulnerable, del cuadrante DA, concentrándonos en las debilidades y amenazas. El método se compone de dos variables, el grado de vulnerabilidad para el eje vertical y la capacidad de reacción para el eje horizontal. El grado de vulnerabilidad se obtiene combinando el nivel de impacto y la probabilidad de ocurrencia. Para cada aspecto se analiza de manera cualitativa y con el grupo de trabajo, estableciendo una ponderación (1 ponderación mínima y 10 ponderación máxima). Así podemos observar en la

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Capacidad de Reacción

Análisis de Vulnerabilidad de Debilidades

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12D13 D14

Muy crítico Crítico

Alerta Preparado

Grad

o de V

ulner

abilid

ad

Ilustración 5.- Análisis de Vulnerabilidad de Debilidades .-


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Ilustración 4.- Análisis de Vulnerabilidad de Amenazas, el resultado de cada uno de las debilidades y amenazas analizadas por parte del equipo de trabajo del ENFARMA y ubicadas en los cuadrantes respectivos (“MUY CRITICO”, “CRITICO”, “ALERTA” y “PREPARADO”).

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Capacidad de Reacción

Análisis de Vulnerabilidad de Debilidades

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12D13 D14

Muy crítico Crítico

Alerta Preparado

Grad

o de V

ulner

abilid

ad

Ilustración 5.- Análisis de Vulnerabilidad de Debilidades El cuadrante “MUY CRÍTICO” indica que los aspectos analizados que se ubican en este cuadrante tienen un grado de vulnerabilidad alto y una capacidad de reacción baja. Esto proporciona un primer orden de prioridad para establecer las estrategias necesarias para reducir la vulnerabilidad respectiva. El cuadrante “CRÍTICO” indica que los aspectos analizados tienen un grado de vulnerabilidad alto, pero tiene una capacidad de reacción alta. Esto proporciona un segundo orden de prioridad. El cuadrante de “ALERTA” indica que los aspectos analizados tienen un grado de vulnerabilidad bajo y tiene una capacidad de reacción baja. Esto le da un tercer orden de prioridad.


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Finalmente el cuadrante de “PREPARADO” indica que los aspectos analizados tienen un grado de vulnerabilidad bajo y al mismo tiempo tiene una capacidad de reacción alta. Esto le da un cuarto orden de prioridad.

Ilustración 4.- Análisis de Vulnerabilidad de Amenazas Como se puede observar en los cuadros siguientes, se muestra la lista de debilidades y amenazas respectivamente en el orden de prioridad de lo más crítico a lo menos crítico.

№ DEBILIDADES ZONA

D2 Desconocimiento de las políticas de compra de los posibles clientes MUY-CRÍTICO

D3 No se tiene establecido el enfoque de comercialización MUY-


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


CRÍTICO

D11 Falta de conocimiento del giro del negocio MUY-CRÍTICO

D13 Baja capacidad de gestión con los clientes MUY-CRÍTICO

D1 Inexistencia de Manuales de Organización y Funciones CRÍTICO

D4 Sistema tecnológico insuficiente CRÍTICO

D5 No se tienen establecidos los planes operativos CRÍTICO

D6 Ausencia de procedimientos y metodologías CRÍTICO

D7 Incapacidad de proveer el producto CRÍTICO

D8 No existe un Plan de Capacitación definido con los objetivos estratégicos CRÍTICO

D9 Inexistencia de una estrategia de comunicación CRÍTICO

D10 Procesos dilatados por el corto tiempo de creada CRÍTICO

D12 Falta de definición de políticas y control interno CRÍTICO

D14 Infraestructura limitada CRÍTICO


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


№ AMENAZAS ZONA

A2 Falta de oferta de productos registrados a bajo precio MUY-CRÍTICO

A3 Ausencia de estudios del sector farmacéutico público MUY-CRÍTICO

A5 Alto grado de dependencia de otras instituciones públicas MUY-CRÍTICO

A6 Las alianzas estratégicas entre los grandes y medianos laboratorios y/o distribuidores MUY-CRÍTICO

A7 Entidades del sector salud que están desconcentradas MUY-CRÍTICO

A10 Peligro de contaminación de medicamentos MUY-CRÍTICO

A13 La aparición de nuevos competidores en el mercado MUY-CRÍTICO

A1 Excesiva injerencia y multiplicidad de organismos de control. CRÍTICO

A8 Entidades que pueden realizar sus compras de medicamentos de forma directa CRÍTICO

A9 La competencia y los grandes laboratorios CRÍTICO

A4 Proveedores nacionales con baja capacidad de producción ALERTA

A11 Rompimiento de relaciones con el proveedor ALERTA

A12 Obtención de Registro Sanitario de productos importados ALERTA


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


MAPA DE PROCESOS

4.1 MACROPROCESOS ENFARMA

Ilustración 5.- Macroproceso


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


4.2 PROCESOS ESTRATEGICOS

Ilustración 7 .- Procesos Estratégicos

4.3 PROCESOS CLAVES

Ilustración 8.- Procesos Claves


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


4.4 PROCESOS DE APOYO

Ilustración 9.- Procesos de Apoyo


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


4.5 PROCESOS DE ASESORIA

Ilustración 10.- Procesos de Asesoría


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


MAPA ESTRATÉGICO

El Mapa Estratégico tiene la finalidad de plasmar un modelo lógico que concatena la visión, misión, perspectivas con los objetivos estratégicos (Ilustración ). Los Objetivos Estratégicos a su vez se despliegan en Iniciativas Estratégicas hasta llegar a Planes Estratégicos. Cada Plan Estratégico, en forma de proyecto, se programa, asigna responsables y se cuantifican los recursos económicos necesarios. Esto se transforma en los planes operativos A continuación se presenta el Mapa Estratégico del ENFARMA, resultante de la Planificación Estratégica:


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Pe

rspe

ctiva

clie

nte

Pe

rspe

ctiva d

e P

roce

so

Pe

rspe

ctiva d

e C

apital

org

aniz

acio

nal

Pe

rsp

ectiva

F

ina

ncie

ra

* Co m e r c i a l i z a r pro d u c t o s

far m a c é u t i c o s d e o p t i m a ca l i d a d , d e m a n e r a o p o r t u n a y

co n t i n u a , en f o c a d o s en pre v e n i r y cu r a r .

Te m a es t r a t é g i c o p r o d u c t o Te m a E s t r a t é g i c o p r e c i o

Of r e c e r el p re c i o m a s ba j o d e l m e r c a d o , q u e p e r m i t a

su s t e n t a r l a o p e r a c i ó n d e l a em p r e s a

Di f u n d i r y p o s i c i o n a r l a va l i d e z d e lo s p ro d u c t o s

far m a c é u t i c o s EN F A R M A

Te m a es t r a t é g ic o C o m u n ic a c i ó n

Pa r t i c ip a r en

c on g r e s o s , un i v e r s i d a d

es y go b ie r n o s

s ec c i o n a le s

Es t a b le cer

c an a le s de

c om e r c ial i z a c ió n

I m p le m e n t a r ca m p a ñ a s de pre v e n c i ó n en las ins t i t u c i o n e s de

s a l u d pa r a c o n c i e n t iz a r a la po b la c ió n a tra v é s de pro g r a m a s

C o n t r o la r la BP M pa r a ga r a n t i z a r la c a l i d a d de l pro d u c t o

M a n e j a r un

pr o g r a m a de

im p o r t a c i ón y co n tr o l

de com p r a s

Ide n t i f i c a r en f e r m e d a

de s de la po b la c ió n

de es c a s o s rec u r s o s

Lo g r a r la e f ic i e n c ia op e r a c io n a l

Bu s c a r fina n c ia m i

en t o a tra v é s de

ON G ” S y/ o

go b ie r n o s

Ob t e n e r lic e n c ia s ob l ig a t o r i

as

Ad q u i r i r m a t e r ia s pr im a s e ins u m o s

m a s ec o n ó m i c

os

“E N F A R M A EP es un a em p r e s a pú b l i c a si n fin e s de lu c r o cr e a d a pa r a la in v e s t i g a c i ó n y de s a r r o l l o , pr o d u c c i ó n y co m e r c ia l iz a c ió n de f ár m a c o s pa r a co n t r ib u i r a l m e j o r a m i e n t o de la sa lu d de la po b l a c i ó n ”

Po s ic i o n a r a

EN F A R M A

In f r a e s t r u c t u r a f ís i c a y te c n o l ó g i c a ad e c u a d a a lo s re q u e r i m i e n t o s in s t i t u c i o n a l e s

D e f i n i r e im p l e m e n t a r un a po l í t i c a de in f o r m a c i ó n

Ll e g a r a se r au t o s u s t e n t a b l e

D e s a r r o l l a r un s i s t e m a de ge s t i ó n de l ta l e n t o hu m a n o po r co m p e t e n c i a s

Im p l e m e n t a r un s i s t e m a te c n o l ó g i c o in t e g r a d o .

Ilustración 11.- Mapa Estratégico


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


5.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PERSPECTIVA No. OBJETIVO ESTRATÉGICO

O1 Ofrecer el precio mas bajo del mercado, que permita sustentar la operación de la empresa

O2 Difundir y posicionar la validez de los productos farmacéuticos de ENFARMA

O3 Comercializar productos farmacéuticos de optima calidad, de manera oportuna y continua, enfocados en prevenir y curar

O4 Establecer canales de comercialización

O5 Manejar un programa de importación y control de compras

O6 Identificar enfermedades de la población de escasos recursos

O7 Controlar la BPM para garantizar la calidad del producto

O8 Lograr la eficiencia operacional

O9 Adquirir materias primas e insumos más económicos

O10 Buscar financiamiento a través de gobiernos

O11 Obtener licencias obligatorias

O12 Posicionar a ENFARMA

O13 Participar en congresos, universidades y gobiernos seccionales

O14 Implementar campañas de prevención a través de programas en las instituciones de salud, para concientizar a la población

O15 Desarrollar un sistema de gestión del talento humano por competencias

O16 Infraestructura física y tecnológica adecuada a los requerimientos institucionales

O17 Definir e implementar una política de información

O18 Implementar un sistema tecnológico integrado

FINANCIERA O19 Llegar a ser autosustentable

CL

IEN

TE

PRO

CE

SOS

RE

CU

RSO

S

Ilustración 12.- Objetivos Estratégicos


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Finalmente, siguiendo el orden de prioridad por nivel crítico, se identificaron con el equipo de trabajo de ENFARMA, treinta y ocho estrategias que se consolidaron con base al análisis de matriz mixta y de vulnerabilidad, como se puede observar en el cuadro siguiente:


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


№ Estrategias Propuestas

1 Difundir el rol de ENFARMA a través de la creación de una imagen corporativa.

2 Fortalecer la coordinación entre ENFARMA y sus socios estratégicos

3 Ampliar cobertura de medicamentos a nuevos sectores y clientes.

4 Ser el organismo ejecutor de la política de abastecimiento de medicamentos en base a investigación, desarrollo y producción para el país

5 Fomentar la ampliación del acceso a medicamentos a nuevos sectores.

6 Orientar la gestión de ENFARMA hacia los sectores de mayor índice de necesidades de salud básicas insatisfechas

7 Realizar un plan de producción de acuerdo al análisis epidemiológico del sector salud

8 Plan de formación para los profesionales de ENFARMA.

9 Fortalecimiento del área de recursos humanos en procesos de incorporación y permanencia del personal.

10 Crear un centro de Investigación y Desarrollo que integre todos los proyectos que han sido desarrollados en Ecuador en los últimos 3 años

11 Proponer la elaboración de la Fitofarmacopea, para rescatar nuestras tradiciones ancestrales en los temas de salud.

12 Asistencia técnica legal en los convenios y alianzas estratégicas

13 Diseño de plan de comercialización para proveer de los medicamentos a las Instituciones de salud del país

14 Implementar planes de seguimiento a los pedidos de las diferentes instituciones

15 Dinamizar procesos para poder competir con otros proveedores de la industria farmacéutica.

16 Realizar acercamientos con la industria nacional para lograr abastecimientos oportuno

17 Mantener reuniones con el INCOP para apoyarnos en los procesos de compra a través del portal

18 Levantamiento de línea base de información fitoquímica

19 Aprovechamiento de Información epidemiológica existente


_________________________________________________________________________________________________________________________________________________


№ Estrategias Propuestas

20 Investigación de Mercado Objetivo.

21 Generación de Información adicional que permita conocer las necesidades de medicamentos del quintil más bajo de recursos, de la población.

22 Construcción de un sistema de información estadística.

23 Construcción de un sistema de indicadores.

24 Definir la política de gestión

25 Documentar los procesos, subprocesos, procedimientos, políticas, metodologías

26 Definir política de manejo de la información.

27 Establecer el modelo de gestión de recursos humanos

28 Optimización del proceso de contratación de personal.

29 Proponer acuerdos con las diferentes instituciones de salud que nos permitan ser la primera opción de abastecimiento de medicamentos

30 Elaborar una propuesta del reglamento interno de ENFARMA.

31 Establecer políticas para levantamiento de procesos que establezca tiempos, controles e indicadores a nivel de actividad para medir y controlar apoyada en un sistema de información.

32 Coordinación con entidades rectoras sectoriales , con la ayuda de ejecutivos de cuentas clave

33 Establecer una estructura orgánica adecuada como resultado de la planificación estratégica

34 Institucionalizar la planificación en todos los procesos de ENFARMA.

35 Definir e implementar una estrategia de comunicación.

36 Implementar un sistema de investigación en el área comercial, para satisfacer las necesidades del mercado objetivo y adelantarnos a sus necesidades.

Como se podrá apreciar, las estrategias propuestas son intenciones, acciones o esfuerzos institucionales, que encaminados en proyectos se los consolidó y sintetizó en forma de Iniciativas y Planes Operativos que son responsabilidad de cada área. Se encuentran como Anexos

enfarma_40_Plan estratégico Enfarma anterior

Documents

Transcript of enfarma_40_Plan estratégico Enfarma anterior