UNIDAD II. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

EQUIPO 2 GRUPO HOSPITAL ÁNGELES LINDAVISTA

RAÚL LEÓN

ESTEBAN ADOLFO LÓPEZ SALAS

ISRAEL TREJO SANCHEZ

ORÍGENES DE LAS RELACIONES HUMANAS

Con la llegada del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administración Científica) y en la estructura organizacional (Teoría clásica), a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con este enfoque humanístico, al profundo mecanicismo, la súper especialización del obrero, la división del trabajo y la preocupación por el método de trabajo, por la organización formal y a su vez los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo técnico a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon dos etapas en su desarrollo:

1. El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a éste.2. La adaptación del trabajo al trabajador.

LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ORIGENES

La teoría de las relaciones humanas se origina en:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica;

2. El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicología y la sociología, vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teoría clásica;

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y la Psicología de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepción.

4. las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la coordinación de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los principales postulados de la teoría clásica de la administración

Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en mejoras que solo la ambición es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos también quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atención del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueños, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores, y esto conduce, en la mayoría de las veces, a resentimientos y odios que luego, al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a nuevas injusticias.

Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor, la política intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfacción entre las mayorías.

Como la política no resolvió el problema, se busco solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empezó la complementación de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intención de que en un futuro llegue el día en que no haya posibilidad de odios, por que los hombres habrán encontrado el justo medio de satisfacerse moral y económicamente.

Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos años de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los años 30, se encontraron con que la mano de obra era escasa.

Trataron de resolver esta situación elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo así que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresasgrandes, a pesar de esto, veían que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas más pequeñas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacían. Esto los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extraño. Hicieron entonces, un estudio exhaustivo y costosísimo, donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento económico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde no tenían que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenzó a actuar por su cuenta y cada uno resolvió la nueva situación que se les presentaba según su mayor conveniencia.

"En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, característicos del periodo científico y clásico, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente, sin ninguna opción".

OBJETIVOS

La teoría de las relaciones humanas se preocupó por estudiar la opresión del hombre a manos del desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras

la eficiencia material aumentó, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación. Mayo afirma que la solución a este problema es que debe haber una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo.

En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las dos teorías enfrentadas.

TEORÍA CLÁSICA

Trata la organización como una máquina. Hace énfasis en las tareas o en la tecnología Se inspira en sistemas de ingeniería. Autoridad centralizada. Líneas claras de autoridad. Especialización y competencia técnica. Acentuada división del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos.

Clara separación entre línea y staff.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata la organización como grupos de personas. Hace énfasis en las personas. Se inspira en sistemas de Psicología. Delegación plena de la autoridad. Autonomía del trabajador. Confianza y apertura. Énfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas.

Dinámica grupal interpersonal.

Tabla comparativa entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas en la administración

NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA

El administrador para desarrollarse íntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propósitos empresarios podrán analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegará a la conclusión de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernización, organización, sistematización, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez más beneficios.

Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrán que obtener la dinámicanecesaria para la consecución de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos.

Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberán facilitar al personal la comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia de una fábrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de

la iluminación y la eficiencia de las obreras, con base en la producción. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de investigación de la escuela Administrativa de Harvard), extendiéndose al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación del personal, y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicológica. Intentaron eliminar el factor psicológico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932.La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían de su rapidez. Una empleada montaba 5 relés cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD)

Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le acondicionó la luz fija, estas continuaron con la misma producción, mientras que el segundo se sometió a una variación en la intensidad de la luz, lo que hizo que las obreras disminuyeran su producción al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla alta. Para comprobar si esto era verdad se volvió a acondicionar luz fija, pero a las obreras se les dijo que seguía con las variaciones, lo que facilitó comprobar la teoría, el factor psicológico influye, debido a que las obreras continuaban disminuyendo y aumentando la producción según creyeran era la intensidad.

La conclusión inmediata sobre esta fase fue que, la producción aumentaba y disminuía sin relación directa con la intensidad de iluminación.

SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELÉS)

Se seleccionaron seis jóvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban los relés y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron informadas que se someterían a un experimento con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero además con un observador quien aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Estas fueron sometidas a 12 periodos:

Periodo 1: Se tomaron los datos de la producción de cada obrera en condiciones normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para compararlos con los otros periodos

Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de trabajo normales.

Periodo 3: se hizo una modificación en el sistema de pagos, se les pagaba por trabajo en grupo, es decir que no influía en el salario individual. Aumentó la producción.

Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la mañana y cinco en la tarde. Aumentó la producción.

Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aumentó la producción.

Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde. La producción no aumentó y hubo quejas por interrupción del ritmo de trabajo.

Periodo 7: se pasó a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. La producción aumentó.

Periodo 8: el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el grupo de control. Aumentó la producción.

Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La producción permaneció estable.Periodo 10: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 5 p.m. La producción aumentó.

Periodo 11: se estableció una semana de 5 días. La producción aumentó.

Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificándose, que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente.

Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la producción aumentó. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Había un factor que no podía ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

La experiencia, llevó a algunas conclusiones:

a. Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión flexible les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.

b. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.

c. No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en la sala de pruebas que en el departamento, la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. Sentían que participaban de una experiencia y que debían producir resultados, que debían redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo.

d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupan por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada.

e. "Hay cierta relación entre la productividad y la calidad de supervisión".

TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abrió la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores,

iniciando con un formato rígido, pero luego siendo como una conversación en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que consideraban amenazas; por lo tanto tenían sus propios estándares de producción y normas dentro de la organización obrera, las cuales al ser infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador.

La conclusión inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideración.

CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE DE TERMINALES)

Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentaría si la producción así lo hacia; pero los obreros utilizaron artimañas, disminuyeron su producción y cuando la volvieron a estabilizar exigirían aumento en el salario.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son:

a) El nivel de producción es resultante de la integración social.El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir.

b) El comportamiento social de los trabajadores.

El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para establecer por sí mismo su cuota de producción, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. El comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.

"Mientras los estándares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistirá el cambio. Si el estándar del grupo fuese modificado, de eliminaría la resistencia debido a la reacción entre el individuo y el estándar del grupo".

El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos.La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica.

c) Las recompensas y sanciones sociales.

Los obreros que producían por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdían e afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales.Para Taylor, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es incentivado y motivado por estímulos sociales y económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen método, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica. Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobación social" y de "participación" en las actividades de los grupos sociales. De allí, el concepto de hombre social.Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas, inciden en la motivación y la felicidad del trabajador.

d) Los grupos informales.

La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y a veces están en contraposición de la organización formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organización informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí.

e) Las relaciones humanas.

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

f) La importancia del contenido del cargo. 

La extrema especialización, no hacía más eficiente la organización. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral de todo el grupo.El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.g) El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no planeados –y aun irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teoría de las relaciones humanas.

Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne, se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración: laintegración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e

irracionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

 El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson, dos de los más renombrados divulgadores de los resultados de la investigación, aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de las relaciones humanas, y conciben la fábrica como un sistema social.

Según ellos, la organización industrial tiene dos funciones principales:

Producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el equilibrio interno). La organización industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan que la organización de esa época, que sólo se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está calcada por completo de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperación del personal, condición fundamental para alcanzar equilibrio interno.

 La organización industrial está conformada por una organización técnica (instalaciones, máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organización humana (organización social). La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evalúa el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organización humana de una fábrica es más que la simple suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la fábrica.

 Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos ensímbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión es objeto de un sistema de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan más de lo esperado en una situación determinada: pueden conducir a la cooperación o a la confusión, dependiendo de cómo se interpreten y apliquen.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razón por la cual una modificación en alguna de sus partes provoca una reacción en las demás para restablecer la condición de equilibrio existente antes de presentarse la modificación. Lo dicho señala la influencia de la noción de equilibrio social de Pareto en esta concepción.

Funciones Básicas de la Organización, según Roethlisberger y Dickson 

La colaboración humana está determinada por la organización informal más que por la organización formal. La colaboración es un fenómeno estrictamente social, no lógico, tomado por completo de códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de psicología.

Así, para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones materiales o económicas. La concepción de homo económicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relación lógica y primaria entre causa (condiciones físicas) y efecto (cooperación). La fatiga no es sólo orgánica y fisiológica, sino también subjetiva y psicológica.

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Con la llegada de las relaciones humanas, se incluyó en nuestro lenguaje administrativo la motivación, el liderazgo, la comunicación, la organización informal, la dinámica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administración basados en la jerarquía y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar importante en la organización al psicologo y la sociología. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La administración científica de Taylor y de sus seguidores se basaba en la concepción del homo economicus, según la cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda del dinero y por las recompensas saláriales, materiales del trabajo la administración se fundamentaba en esa motivación. Enfrentaban una fuerte

reacción por parte de los trabajadores de las empresas técnicas de estudio de tiempos y movimientos la saláriales se caracteriza por la administración científicas, y la mecanicista fue del enfoque científico.El experimento de Hawthorne demostró que el pago o la recompensa salarial se efectúen sobre la base justa o generosa, la satisfacción del trabajador en la industria laboral. Elton Mayo y su equipo llamaron una atención sobre una nueva forma de motivación opuesta a la del homo economicus. El transcurrir del tiempo las empresas estadounidense tomaron conciencia de una terrible paradoja aunque el trabajador estadounidense se valora cada día más ya sea por su nivel, educación o por su salario esto ocasionan dos consecuencias por un lado, el desestímulo a la productividad se dio a la crisis motivación al y por el subempleo general del capital humano el plano político, el malestar de hoy y también la revuelta de mañana.

Teoría de campo de Lewin

En 1935 se refería en sus investigaciones sobre el comportamiento social el papel que cumplen la motivación del comportamiento elaborado de la teoría de campo se basa en dos supuestos fundamentales.

1. El comportamiento humano sé debería de la totalidad de hechos coexistentes.

2. estos hechos coexistentes tienen una característica de un campo dinámico que cada parte depende de su inter-realización con las demás partes

El comportamiento humano no depende sólo del pasado, o del futuro sino del campo dinámico actual es el espacio de vida de la persona y de ambiente psicológico. El ambiente psicológico(o ambiente de comportamiento)es el ambiente tal como es percibido e interpretado, algunas personas o situaciones que adquieran para el individuo. La violencia positiva (cuando pueden o prometen satisfacer las necesidades actuales del individuo)o negativas (cuando pueden o amenazan ocasionar algún perjuicio. Según Lewin toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo. Cuando la tensión excesiva (por ej: mucha hambre)puede entorpecer la percepción del ambiente y desorientar el comportamiento del individuo.

Las necesidades humanas básicas

El hombre pasó entonces, a ser considerado animal lleno de necesidades que se alternan a que se presentan en conjunto o aislado. Al satisfacer una surge otra. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y contenido.

Durante su vida el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación: a medida que crece y madura. Las diferencias individuales influyen poderosamente en cuanto a la duración, intensidad y posibles fijación de cada uno de los niveles. Los tres niveles o estados de motivación corresponden a las necesidades filológicas, psicológicas y de autorrealización que se puede explicar así: El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico y equilibrio de fuerzas psicológica según Lewin. La atención genera

un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción de aquellas necesidades.

Frustración y Compensación

En ocasiones no se satisfacen las necesidades por que existe alguna barrera u obstáculo que impide la satisfacción de algunas de ella. Cuando esto ocurre, surge la frustración que nos permite liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio. El ciclo motivación al pueden tener otro final diferente al de la satisfacción de la necesidad o de la frustración.

En consecuencias toda necesidad humana puede ser frustrada o compensada cada una de estas soluciones implica una infinidad de matices y de variaciones intermedias. Pasando por las siguientes etapas.

o Equilibrioo Barrera estímulo o incentivoo Necesidado Tensióno Comportamiento

En las necesidades fisológicas los objetivos son relativamente fijos y rara vez tienen compensaciones o subtítulos: el hombre sólo sé satisfacen con alimentación. La frustración puede originar ciertas reacciones generalizadas a saber:

Alteración del comportamiento: La conducta del hombre frustrado puede volverse ideológica de repente sin que haya en apariencias ninguna explicación.agresividad: El hombre se puede volver agresivoReacciones emocionales: La tensión represada por la insatisfacción de la necesidad puede provocar ansiedad etc.Alineación y apatía: El malestar frente a la insatisfacción puede ocasionar de reacciones de alineación y de apatía y de desinterés por el alcanzar los objetivos frustrados como forma o mecanismo inconsciente de defensas de algo.

Moral y actitud

En general, la moral se eleva cuando las necesidades individuales cuentan barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración. Una moral alta va acompañada de una actitud de interés identificación, fácil aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relación al trabajo, y por general la marcha paralela a la disminución de los problemas de supervisión y de disciplina. La moral alta genera colaboración por cuanto se apoya en una base psicológica en que promina él.

LIDERAZGO

Urwick, Gulick y Mooney se refirieron al liderazgo, no constituyó un asunto de mucho interés, ni siquiera para los autores clásicos posteriores.

La teoría se enfoca únicamente en la autoridad formal al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento de Hawtorne tuvo el mérito, entre otros, de demostrar la existencia de lideres informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo.

Concepto de liderazgo

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana. Es esencial en administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder.

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de una o de diversos objetivos específicos mediante el proceso de

comunicación humana".

El liderazgo, fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en función de las relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de una serie de características individuales.El comportamiento del líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer las necesidades.

En consecución el liderazgo es un asunto de reducción de la incertidumbre del grupo.

La relación entre líder y subordinados se basa en tres generalizaciones:

a) La vida de un individuo puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades.

b) En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades de unos individuos satisface a través que se relaciones con individuos o grupos de individuos.

c) Para cualquier individuo, el proceso de relación con otros individuos es un proceso activo de satisfacción de las necesidades.

El líder se ve como un medio para conseguir los objetivos deseados por un grupo. El grupo puede elegir o aceptar con espontaneidad a un líder porque éste posee y controla los medios.El liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es una fuerza sicología, una transacción interpersonal en la cual una persona actúa con la intención de modificar el comportamiento de la otra.

TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

Las teorías sobre el liderazgo pueden clasificarse en tres grupos: a) teorías de rasgos de personalidad; b) teorías sobre los estilos de liderazgos; c) teorías situacionales de liderazgo.

Teorías de rasgos de personalidad

Según esta teoría, el líder posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen d los demás.

Las teorías basadas en los rasgos de personalidad del líder recibieron la influencia de la llamada teoría del "gran hombre".Los individuos poseen una combinación especial de rasgos personalidad que puede ser definidos y utilizados para identificar a los lideres potenciales. Algunos de los principales rasgos enumerados por lo diversos autores:

Rasgos Físicos: enemiga, apariencia, estatura y peso.Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.Rasgos Sociales: cooperación, habilidad interpersonal y administrativa.Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.

En resumen, según las teorías de los rasgos de personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores condiciones de liderar con éxito.

Teorías sobre los estilos de liderazgo

Son maneras como el líder orienta su conducta. Los estilos de liderazgos se refieren a lo que el líder hace.Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y democrático.

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LIBERAL

*El líder fija las directrices sin participación del grupo

*Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder.

*Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participación mínima del líder.

*A medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el grupo

*El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario.

*La participación del líder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan.

*El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su compañero de trabajo.

*La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.

*La división de las tareas y la elección de los compañeros queda a cargo del grupo.

Absoluta falta de la participación del líder.

*El líder es dominante. Elogia y critica el trabajo "individual" de cada miembro.

*El líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es "objetivo y se limita a los hechos en sus criticas y elogios.

*El líder no hace ningún intento de evaluar o regular él cura de los acontecimientos.

Teorías situacionales del liderazgoSon las teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho mas amplio que las teorías expuestas anteriormente. Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier situación. Son más atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para adecuarla a la situación.

El verdadero líder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas.Los elementos fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación. La variable situación adquiere la mayor importancia en la determinación de quién será el líder y qué deberá poner en práctica.

ComunicaciónLa Comunicación es el intercambio de información entre los individuos por lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social.La Comunicación codifica el mensaje (código), y lo envía en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos), a través de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado.La Comunicación Oral directa, es decir, la conversación, emplea el lenguaje como código y lo refuerza con otros elementos no verbales (cuando no hay respuesta a este tipo de comunicación.

La Comunicación Interpersonal también puede intercambiar mensajes a distancia, mediante la escritura o el teléfono.La Teoría de las relaciones Humanas influyó sobre la Administración para modificar los métodos rutinarios de dirigir las Organizaciones y las Personas. El verdadero efecto real de ésta teoría de las relaciones humanas fue obligar a los administradores a:

o Asegurar la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa, y

o Incentivar la franqueza y la confianza entre los individuos y los grupos en las Empresas.

o Proporcionar la información

o Proporcionar las actitudes necesarias Una mejor comunicación y la comprensión necesarias para la motivación, cooperación conduce a un mejor desempeño en la actividad de las personas y a una satisfacción en el desempeño en los cargos.

o Habilidad Voluntad Trabajo, para trabajar en equipo

La Comunicación es una actividad administrativa que cumple 2 propósitos esenciales:

Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas,

Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.

Estos 2 propósitos en conjunto promueven un ambiente que crea sentido de grupo y lograr un mejor desempeño de la tarea.

En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para explicar con claridad a los subalternos (empleados) las razones de las decisiones tomadas. Para ello es necesario que el administrador revise con periodicidad el trabajo de sus subordinados, para evaluar su desempeño y habilidades. Esa evaluación se fundamenta en 3 aspectos:El hombre trabaja mejor cuando conoce los estándares de su trabajo.La Organización opera con más eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cuales son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera de ellos.Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.La teoría de las relaciones humanas hace especial énfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual.

REDES DE COMUNICACIÓN

Al comienzo, el estudio de las redes de comunicación intentó encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha llegado a la conclusión de que no existe una manera universal (común a todos) de comunicarse dentro de las empresas, pues hay una inmensa variedad de propósitos. La manera más eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales (de acuerdo a la situación, hay distintos factores), y las redes de comunicación pueden ayudarnos a determinar cual es la manera mas indicada de comunicar.

Harold J.Leavitt experimentó con un grupo de 5 personas para verificar cuál es la mejor estructura de redes o cadenas de comunicación. Intentó construir 3 tipo de redes: rueda, cadena y círculo. En tareas sencillas, la rueda es mucho más eficiente que la cadena; ésta es más eficiente que él circulo. En otras palabras, los grupos de individuos colocados en rueda necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden, nitidez, claridad, rapidez, con el mínimo de mensajes.

En el círculo, grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez, nitidez, orden y claridad con relación a las tareas individuales y a la estructura de la organización.

Además, observó que cuando se introduce una idea nueva y brillante, es más probable que se acepte con más rapidez en el círculo que en la rueda. Si se introduce una nueva idea en la rueda, es probable que sea rechazada con la disculpa de que todos están ocupados.

En ciertas actividades empresariales que exigen velocidad, claridad organizativa, orden en la tarea, etc.; la rueda funciona mejor, por su carácter más centralizado. Pero, si los criterios de eficiencia son más sutiles como creatividad, innovación, flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, el círculo funciona mucho mejor porque es igualitario y descentralizado.

ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION

INTRODUCCION

La teoría neoclásica surgió de la necesidad de utilizar conceptos válidos y pertinentes de la teoría clásica, juntándolos con otros conceptos, igualmente válidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías administrativas más recientes. Es considerada básicamente como una actualización a las características de las empresas actuales; tomando en cuneta valores tanto sociales como de eficiencia y eficacia.

Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.

El enfoque o tendencia neoclásica de la administración representa un movimiento heterogéneo, que si bien no expresa puntos de vista contrapuestos, orienta la administración hacia la innovación, la competitividad y la necesidad de las organizaciones de aclarar sus objetivos y estrategias.

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la administración”, tomando para esto las herramientas de planeación enfocándose en lograr procesos eficientes y eficaces; se dejar de lado el carácter social de estas.

PRINCIPALES REPRESENTANTES

Los autores neoclásicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C, Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo.

A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración, preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:

Énfasis en la práctica de la administración.- La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos.

Reafirmación relativa de los postulados clásicos.- La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración.

El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de la organización lineal, funcional y línea - staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización

Énfasis en los principios generales de administración.- En la administración los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación causa-efecto. Un principio es una proporción general aplicable a determinados fenómenos que proporciona una guía de acción. los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta sino relativa y flexible.

Énfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organización existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización.

Eclecticismo.- Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

La escuela neoclásica, también denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y funciones para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo.

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a: planeación, organización, dirección y control, que consideradas por separado constituyen las funciones administrativas. Cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.

Casi toda la literatura neoclásica se detiene en el proceso administrativo para explicar cómo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.

A continuación se estudiarán en orden las cuatro funciones administrativas.

Planeación.

Es la función administrativa que determina por anticipado qué debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La planeación tiene sus propias características y esta constituida por cuatro fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adónde se pretende llegar para saber exactamente cómo llegar hasta allá), toma de decisiones, respecto de las acciones futuras y determinación de los planes. Por consiguiente el primer paso de la planeación es el establecimiento de objetivos. Existen una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes objetivos simultáneos que se presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la política (son guías orientadoras de la acción administrativa), las directrices (son los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos), las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los procedimientos (son el modo como deberán ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los métodos (sonlos planes prescritos para el desempeño de una tarea específica) y las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos).

La planeación puede desarrollarse en tres niveles:

Planeación Estratégica

Es la planeación más amplia de la organización. Sus características son:

• Se proyecta a largo plazo.

• Cobija a la empresa en su totalidad, abarca todos los recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.

• Está definida por la cúpula de la organización y corresponde al plan general.

Planeación Táctica

Planeación efectuada en los departamentos. Sus características son:

• Se proyecta a mediano plazo.

• Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.

• Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.

Planeación Operacional

Planeación de cada tarea o actividad. Sus características son:

Proyectada a corto plazo. Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas

específicas. Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

Los principios generales de administración aplicados a la planeación son: la definición de objetivos y la flexibilidad de la planeación. Las técnicas empleadas y más usadas en la planeación son el cronograma, el diagrama de Gantt y el Pert.

Organización.

Es la función administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para ejecutar lo que se planeó. La organización implica tareas, personas, órganos y relaciones.

En cuanto a su alcance, la organización presenta tres niveles: global (abarca la empresa como totalidad. Es el diseño organizacional, que puede asumir tres tipos:

La organización formal presenta cinco características básicas, que son: división de trabajo, especialización, jerarquía, amplitud administrativa y racionalismo de la organización formal. Para entender a esas características que cambien de acuerdo con las organizaciones, la organización formal puede ser estructurada por medios de tres tipos: lineal, funcional, y línea staff.

La organización lineal.- Es el tipo de organización mas antiguo y simple esta se basa en el principio de la unidad de mando. Sus características son: autoridad única con base en la jerarquía, las líneas formales de comunicación, centralización de las decisiones y su aspecto piramidal.

Ventajas de la organización lineal:

✓Estructura simple y de fácil comprensión.

✓ Clara limitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicción

✓Facilidad de implantación.

✓ Estabilidad

✓Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.

Desventajas de la organización lineal:

✓Estabilidad y constancia de las relaciones formale

✓ Autoridad lineal basada en el mando único y directo

✓La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario,

✓ A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el congestionamiento de las líneas formales de comunicación.

La organización funcional.

Se basa en el principio fundamental es decir, en el principio de la especialización. Sus características son: autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización.

Sus ventajas residen en: Mejor supervisión técnica debido a la especialización de los órganos y comunicaciones directas y sin intermediación.

Sus desventajas están en: subordinación múltiple que provoca la dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos y existencias de las tenciones y de conflicto dentro de la organización.

La organización línea-staff.- Es una combinación de la organización lineal y funcional, maximizando las ventajas de ambas y reduciendo sus desventajas, pero predominando sus las características lineales.

Existen órganos de línea y órganos de staff, sus características principales son:

✓ Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera.

✓ Coexistencias de líneas formales de comunicación con la prestación de asesoría funcional,

✓ Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), órganos de apoyo y soporte (asesores).

✓Jerarquía de mando y de la especialización técnica.

Sus ventajas están en: oferta interna de asesoría especializada e innovadora, con el mantenimiento del principio de la unidad de mando y actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff.

Sus desventajas están en posibilidades de conflictos entre la operación y la asesoría y la dificultad en el equilibrio dinámico entre el poder de línea y del staff.

Los principios generales de la administración aplicables a la organización, son: la especialización, la definición funcional, la paridad entre la autoridad y responsabilidad y la unidad de mano. Las principales técnicas relacionadas con la organización son: el cronograma (clásico, vertical, diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de responsabilidad) y el flujograma(vertical y horizontal).

• Dirección.

La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse. La dirección es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha), departamental (abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional (orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisión). La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los principios generales de la administración aplicables a la dirección, son. La unidad de mando, la delegación, la amplitud de control y la coordinación o relaciones funcionales.

• Control.

El control es la función administrativa que trata de garantizar que los planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro fases: el establecimiento de estándares o criterios (los estándares representan el desempeño deseado) y los criterios representan las normas que guían las decisiones), la observación del desempeño (permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos y funciona basado en la información que recibe), la comparación del desempeño con el estándar establecido (permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y la acción correctiva para remendar los desvíos o variaciones (busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar). En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse en tres niveles. Estratégico (aborda la empresa como totalidad y tiene un período a largo plazo), táctico (aborda por separado cada unidad de laempresa y esta trazado a mediano plazo) y operacional (aborda solo cada tarea u operación y de puede alcanzar a corto plazo). Los principios generales de la administración aplicables al control son: la garantía del objetivo, la definición de los estándares, el principio de excepción y el de acción. Las técnicas relacionadas con el control son las mismas utilizadas en la planeación (cronogramas, diagramas de Gantt y el Pert).

CONCLUSIONES

• La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) no es más que la misma teoría clásica, solo que adaptada a la administración moderna actual.

• Las principales características de la teoría neoclásica son: énfasis en la práctica de la administración; reafirmación relativa de los postulados clásicos; énfasis en los principios generales de administración; énfasis en los objetivos y en los resultados y el eclecticismo.

• Las funciones del administrador corresponden a: planeación, organización, dirección y control, que consideradas por separado constituyen las funciones administrativas.

• La planeación es la función administrativa que determina por anticipado qué debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse.

• La organización es la función administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para ejecutar lo que se planeó.

• La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse.

• El control es la función administrativa que trata de garantizar que los planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos

Bibliografía

CHIAVENATO, ldalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta Edición, Bogotá: Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A., 2003.

KELLY, Joe: Relaciones humanas en la empresa. Sexta Edición, Buenos Aires, Argentina: Editorial Librería Ateneo, 1975.