LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN El siguiente paso en el Movimiento de la Calidad

EL RETOReflexionar y Pensar en: Por qu pensamos como pensamos

EL CASO

EL CASO La compaa ACME es una Divisin de un gran Grupo cuyas ventas alcanzan los 800 millones de pesos, vende una linea de productos industriales a una amplia base de clientes. En los ltimos 10 aos, ACME ha sido una empresa en crecimiento con sanas tilidades. La entrega y la facturacin se daba de manera fluda.

Repentinamente, algo sucedi. Las ventas disminuyeron y bajaron. Errores de facturacin aparecieron, quejas de los clientes y los problemas de entrega se convirtieron en un dolor de cabeza. El tiempopara integrar un nuevo cliente se incremento alarmantemente y la rentabilidad empezo a disminuir

Despus de una reorganizacin y algunos cambios en el personal. ElConsejo de ACME contrato un consultor para dar una mirada a lo que suceda y recomendar soluciones. El reporte se encuentra en la siguientepgina.

LA PROPUESTA PROBLEMASOLUCIN Errores de Facturacin Entregas fuera de tiempo Tiempo excesivo de ventas en las Nuevas Cuentas Sistemas pobremente utilizados Reescribir el manual de Facturacin y reentrenar Instalar un sistema de ruteo automatizado Crear nuevas pliticas de ventas Desarrollar nuevos sistemas y su documentacin

INTRODUCCIN

TRES REFLEXIONES Lo que sabemos queda en segundo lugar en relacin a lo que podemos aprender. Las respuestas simples son menos importantes que las preguntas profundas. Deberamos avanzar de la orientacin al problema hacia la orientacin a la solucin.

ENTENDIENDO LOS TRMINOS

ENTENDIENDO LOS TRMINOS Qu significa ? Aprendizaje organizacional La capacidad de organizacin para aprender de su experiencia y desarrollar las capabilities que formarn su futuro. Administracin del conocimiento Identificar, codificar, transmitir, usar y renovar lo que la compaa sabe de forma permanente. Competencias centrales Habilidades de la compaa que se distinguen de los competidores y que se reflejan en los ojos de sus clientes, base en la que una organizacin evolucionar.

ENTENDIENDO LOS TRMINOS Qu significa ? Modelo de competencia Conjunto de conocimientos, actitudes y comporta- mientos que se distinguen por un alto desempeo en una organizacin. Administracin del capital intelectual El manejo tecnolgico y la salvaguarda de datos e informacin relacionados a activos intangibles de valor. Entrenamiento Anticipar y fomentar el aprendizaje de habilidades requeridas por las estrategias del negocio.

TRES OBJETIVOS PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONALConocimiento de Capabilityconsistente conla estrategiaConocer lo quedistingue aldesempeoReconocer elconocimiento comoel mayor activo

DOS REAS DE APRENDIZAJE:ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL... de conocimientos,que son la base delxito de una compaa... de habilidades, capacidadesY comportamientos que son labase del xito individual

RETROSPECTIVA DEL ENTORNO EMPRESARIAL1950-2000 Y LA FILOSOFAADMINISTRATIVA

RETROSPECTIVA HISTRICA1950-1965DescentralizacinPROBLEMAENFOQUEPROPSITO

Administracin de las compaas descentralizadas

Presupuestos de capital Subsidiarias

Crear medios consistentes de planeacin para mltiples unidades

FILOSOFA ADMINISTRATIVA 1950 Teora X / Teora Y Grupo T Grid Gerencial Pronsticos

FILOSOFA ADMINISTRATIVA 1960 Anlisis Transaccional Administracin por Objetivos Construccin de Equipos Enriquecimiento del Trabajo

RETROSPECTIVA HISTRICA1965 - 1975DescentralizacinPROBLEMAENFOQUEPROPSITO

Administracin de las compaas ampliamente diversificadas

Anlisis de portafolio Matrices de participacin / crecimiento

Hacer posible la administracin de negocios diferentes

FILOSOFA ADMINISTRATIVA 1970 Ciclo de Vida Planeacin Estratgica Cadena de Valor Presupuesto Base Cero Administracin Matricial Administracin Participativa

RETROSPECTIVA HISTRICA1975 - 1990Regresando a lo bsico y el valorPROBLEMAENFOQUEPROPSITO

Disminucin de los rendimientos para los accionistas

Valor del accionista Modelo de industria Cadena de valor

Hacer posible la administracin de negocios diferentes

FILOSOFA ADMINISTRATIVA 1980 Crculos de Calidad Administracin Japonesa Excelencia Liderazgo Misin / Visin / Valor Ciclo de Tiempo Servicio al Cliente Intra empresarios

RETROSPECTIVA HISTRICA1990Capability y ValorPROBLEMAENFOQUEPROPSITO

La necesidad continua de competir y crecer

Competencias bsicas Administracin basada en valor Planeacin de capital humano Aprendizaje

Construir organizaciones que son una fuente continua de valor y ventajas competitivas

FILOSOFA ADMINISTRATIVA 1990 Cambio Cultural Organizaciones que Aprenden Unidad Estratgica Competencias Clave Empowerment Capabilities Organizacionales

APRENDIZAJEORGANIZACIONAL

La nica manera de ganar y sostenerla ventaja competitiva es asegurar que nuestraorganizacin est aprendiendo ms rpidoque la competencia

Arie de Gauss

PREGUNTAS BSICAS Cmo aprender las organizaciones y cul es su relacin con el conocimiento ? Qu es aprendizaje en el contexto organizacional ? Qu necesitamos aprender ?

QU ES APRENDIZAJE EN ELCONTEXTO ORGANIZACIONAL ? Capacidad de generar y generalizar ideas con impacto. Capacidad de crear el futuro / prepararse para el futuro. Crear ventajas competitivas.

EL CICLO DEL PROCESO DE APRENDIZAJE

OCHO SUPUESTOS DELAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Siguen una lgica sistmica. Enfrentan complejidad. Las organizaciones que aprenden no slo se centran en el aprendizaje, tambin logran resultados. El aprendizaje est conectado con - pero no limitado por el aprendizaje individual. El aprendizaje ocurre en un continuo de lo superficial a lo sustantivo

OCHO SUPUESTOS DELAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El aprendizaje sigue un conjunto de procesos predecibles. El aprendizaje se genera a partir de fracasos. La organizacin aprende a travs de otros y de forma directa. La organizacin aprende con 2 propsitos: explorar y explotar.

EL APRENDIZAJE SIGUE UNALGICA SISTMICAQu es: Ver interrelaciones ms que eventos. Ver el todo. Ver el patrn de cambios. Y se gua por principios generales.

APRENDIZAJE: DE LO SUPERFICIALA LO SUSTANCIALReactivoAdaptativoGenerativo

APRENDIZAJE: DE LO SUPERFICIALA LO SUSTANCIALESTRUCTURATendenciasy patronesEventos

EL APRENDIZAJE COMOUN PROCESO PREDECIBLE Inventar Descubrir Implementar Difundir

LOS ESTILOS DE APRENDIZAJEADQUISICIN / PROPSITOExperimentandoMejora continuaBenchmarkingAdquisicin decompetencias

APRENDIZAJE A TRAVS DE LA EXPERIENCIADE OTROS Y DIRECTACaractersticascontextualesAprendiendo de lasexperiencias directasAprendiendo de lasexperiencias de otrosVelocidad del cambioen el medio ambienteEs ms probable si el mediocambia rpidamente. No esventajoso aprender de otros.nicamente es ventajoso si el mediono cambia tan rpido, por lo que laexperiencia de otros es an relevante.Estrategia competitivaCompetir a travs de la innovacin del producto y ladiferenciacin.Competir a travs del costo / precio.Recesin de recursosMs abundante.Ms limitados.Sucesos actuales de laorganizacin.Es ms probable aprender deuna experiencia directa si laorganizacin es exitosaEs ms probable aprender de otrossi el desempeo de l organizacinno es satisfactorio.Ambigedad detecnologa.Menos ambigua, claras relaciones de causa - efectoAmbigua, no segura de relacionescausa efecto, imitar las caractersticasms importantes de las compaas paraminimizar sanciones.

CREANDO LA ORGANIZACINQUE APRENDE

TENSIN CREATIVAVisin( Qu quieres )Realidad actual( Qu tienes)Tensin creativa

DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONESQUE APRENDEN Visin compartida Maestra personal Modelos mentales Aprendizaje de grupo Pensamiento sistmico

LAS 5DISCIPLINAS

DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONESQUE APRENDENDefinicin de las disciplinas Maestra personalDesarrollar la capacidad para clarificar qu es lo msimportante para nosotros y tener maestra en la habilidad de lograrlo. Visin compartidaConstruir en un grupo el sentido de compromiso,basado en lo que la gente quiere crear.

DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONESQUE APRENDEN Modelos mentalesDesarrollar la capacidad de reflejarse en nuestrasimgenes internas del mundo, para ver como se definennuestras acciones. Aprendizaje grupalDesarrollar la capacidad para crear la inteligenciacolectiva. Pensamiento sistmicoDesarrollar la capacidad para integrar las piezas enun todo e identificar las interrelaciones de las partes.

LOS SIENTE INHIBIDORES DELAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El enemigo est fuera Yo soy mi puesto La ilusin de tener control La fijacin en los eventos La parbola de la rana hervida La desilusin de aprender de la experiencia El mito del equipo directivo

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA( PENSAMIENTO SISTMICO ) Mientras ms empujo, ms fuerte empuja el sistema hacia atrs. Los problemas de hoy son producto de las soluciones de ayer. El comportamiento mejora antes de empeorar. La salida fcil nos regresa a donde estbamos. ( sndrome del martillo ms grande ) La cura puede ser peor que la enfermedad. Ms rpido es ms lento.

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA( PENSAMIENTO SISTMICO ) Pequeos cambios pueden producir grandes resultados, pero las reas de mayor impacto son generalmente las menos obvias. La causa y el efecto no estn totalmente relacionados en tiempo y espacio. Puedes tener tu pastel y comrtelo tambin, pero no de golpe. Dividir un elefante en dos no produce dos elefantes ms chicos. No hay culpa.

REQUERIMIENTOS Un modelo que nos ayude a identificar y crear la organizacin del futuro. Habilidades para aprender.

HABILIDADES DEAPRENDIZAJE

NIVELES DE TRABAJO EN LAORGANIZACINHacer el trabajoMejora de procesos

Rediseo de sistemasMejorar la calidad del pensamiento

e interacciones

HABILIDADES PARA EL APRENDIZAJE Pensamiento sistmico. Modelos mentales. Conversaciones productivas.

PENSAMIENTOSISTMICO

QUE ES UN SISTEMA ?Sistema

Un sistema es un todo percibido cuyos elementos se mantienen juntos, por que continuamente se afectan entre ellos en el tiempo y operarn hacia un propsito comn.La palabra proviene del verbo griego sustancial, que originalmente significaba causar el estar juntos . Como su origen sugiere la estructura de un sistema, incluye la calidad de la percepcin con la cual t, el observador, provocas que se mantenga unido.

Estructura sistmica

Es el patrn de interrelacin entre los componentes claves del sistema. Esto puede incluir la jerarqua y los procesos de trabajos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, la forma en que se toman decisiones y cientos de otros factores. QUE ES UN SISTEMA ?

CONCEPTOS BSICOS Holismo, sinergia, organicismo, gestalt Entropa Entropa negativa Estado estable, equilibrio dinmico, homestasis Retroalimentacin Jerarqua Elaboracin interna Bsqueda de objetivos mltiples Equifinalidad de los sistemas abiertos

ENFOQUE DE SISTEMAS

PENSAMIENTO SISTMICODefinicin del pensamiento sistmico Es un lenguaje para el aprendizaje y la accin Nos ayuda a ver como creamos nuestra realidad Apunta haca apalancadores de solucin en los problemas Nos ayuda a entender y describir asuntos complejos Integra otras disciplinas Es una disciplina orientada a ver estructuras

PENSAMIENTO SISTMICOEl pensamiento sistmico se confronta con: Las ideas gua de la administracin actual Competencia Fragmentacin Reactividad

FRAGMENTACIN La complejidad no puede ser abordada en la fragmentacin. Para enfrentar los problemas ms importantes el pensamiento lineal es inefectivo. Resulta en paredes o chimeneas. Cambiar los modelos mentales fragmentadores que crearon estas paredes, es la tarea.

COMPETENCIA Es nuestro nico modelo para el cambio y el aprendizaje. El nfasis exagerado en la competencia hace que el vernos bien, sea ms importante que sentirnos bien. En las organizaciones, la ignorancia es un signo de debilidad. La mentalidad de la solucin rpida nos hace ciegos hacia los sistemas .

REACTIVIDAD Cambiamos como una reaccin a las fuerzas externas. El verdadero aprendizaje es: Ser aceptado es ms importante que ser nosotros mismos. Piensan en la gerencia cmo solucionar problemas y no como creadores de oportunidades. Imaginacin Aspiracin Experimentacin Esperamos la siguiente crisis para cambiar.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS Todas las partes de un sistema deben estar presentes para que el sistema lleve a cabo de manera ptima su prposito Las partes del sistema deben estar relacionadas de una manera especfica para que lleve a cabo su prposito Los sistemas tienen propsitos especificos dentro de sistemas mayores ( Suprasistemas ) Los sistemas mantienen su estabilidad a travs de fluctuaciones y cambios Los sistemas tienen retroalimentacin

EVENTOS, PATRONES Y ESTRUCTURASEventosTendenciasy patronesESTRUCTURAIncrementar elapalancamiento y laoportunidad de aprenderLa Lnea de AguaComo un iceberg, la estructurams importante se encuentraescondida

LA ESTRUCTURA INFLUYE EN EL DESEMPEO Si vemos el mundo como eventos provocando otros eventos, reaccionamos. Dejar de pensar en eventos para observar la historia y descubrir la estructura. Si vemos tendencias y patrones, podemos anticipar. Pero si entendemos la estructura subyacente lo suficiente, podemos cambiarlo. Esta es la oportunidad de influir en los eventos y patrones a nuestro favor. Las explicaciones estructurales de los sistemas complejos nunca estn completas, y no pueden ser probadas como correctas, slo como mejores o inferiores.

PUNTOS RELEVANTES Los sistemas complejos tienden a resistir nuestros bien intencionados esfuerzos por mejorar su desempeo Somos prisioneros de las fuerzas sistmicas hasta el grado en que no estamos conscientes de su existencia No podemos hacer solo una cosa Es fcil mejorar el desempeo de corto plazo, pero puede ser contraproductivo en el largo plazo y viceversa Subestimamos y devaluamos de forma significativa el retraso del tiempo en los sistemas, desaprovechando oportunidades para aprender

PUNTOS RELEVANTES Basar nuestras metas en el desempeo pasado del sistema, puede erosionar el desempeo del sistema en el futuro Continuar haciendo lo que fue una solucin temporal de corto plazo, puede engancharte en repetirlo por siempre a un costo mayor y mayor La existencia de una mayor cantidad de informacin no nos garantiza mejores decisiones Cambiar los Modelos Mentales es a menudo el ms poderoso cambio estructural que podemos hacer Somos muy creativos y decisivos en nuestra habilidad para actuar en problemas que no entendemos

DINAMICA DE SISTEMASDefiniciones Consiste en variables y flechas. Las flechas muestran la relacin causa-efecto entre las variables. Tambin conocidas como diagrama de ciclo de realimentacin o diagrama causal del ciclo. Centrmonos en los diagramas que incluyen uno o ms ciclos conectados. Por ejemplo, el proceso que produce el crecimiento en un negocio de alta tecnologa puede serClientesRIngresosInversin en productosy serviciosExisten dos clases de ciclos:reforzamiento y balanceo. Esteejemplo es de reforzamiento.Las inversiones crean productos que atraen a los consumidores. Los consumidorescrean mayores ingresos que nos provocan mayores recursos para invertir.

DEFINICIN DE VARIABLE Es un elemento en una situacin que acta o que puede actuarse sobre el. No es un evento. Es algo que puedes discutir como El nivel de... Su valor puede variar hacia arriba o hacia abajo en el tiempo. Prueba clave: si puede ser graficada en el tiempo, es una variable.

NOMBRE DE LAS VARIABLES Deben ser nombres o freses de nombres. No palabras de accin. Ajustarse a frases que iniciamos con El nivel de..., El nmero de... o La cantidad de.... Son muy importantes.Ejemplos: El nivel de calidad del servicio. La claridad de la direccin. El compromiso hacia la meta. La presin para vender. El esfuerzo hacia la venta.

TIPO DE ENLACES ( LINK )AAAABBBBSOIIUna relacin causal.Un cambio en Acausa un cambio en Ben la misma direccin.Direccin opuesta.Enlace con Retraso.

CICLO DE REFORZAMIENTORefuerzaCondicin odesempeoAccin crecienteRRegla1. La historia que va con el ciclo es de amplificacin, un ciclo vicioso o virtuoso, provocando crecimiento o decrecimiento.Regla 2. El diagrama no contiene Os o un nmero par de Os.Ingresos

CICLO DE BALANCEODesempeo ocondicinAccin correctivaCorrige oajustaIngresos

ImpulsaRegla 1. La historia describe un proceso balanceado, lmites o autorreguladoRegla 2. El diagrama del ciclo contiene un nmero impar de Os.

CICLOS VICIOSOS O VIRTUOSOSREFORZAMIENTORefuerzaCondicin odesempeoAccin crecienteRRExpectativasdel maestroDesempeodel estudiante Regla. La historia que va con el ciclo es de amplificacin, un ciclo vicioso o virtuoso que provoca crecimiento o declinacin. Etiquetando el ciclo vicioso o virtuoso marcado con un R e el centro ( por Reforzamiento ). Ejemplo: efecto Pigmalen. Cuando las expectativas del maestro aumentan, el desarrollo del estudiante aumenta. Cuando las expectativas del estudiante aumentan, las expectativas del maestro aumentan an ms.

CICLOS VICIOSOS O VIRTUOSOSEjemplo: Optimismo del mercado Cuando el optimismo del mercado de valores aumenta, las compras en el mercado aumentan. Como aumentan las compras en el mercado, los precios se elevan. Es ms alto el incremento de precios de mercado por el optimismo en el mercado de valores, y as sucesivamente.Optimismodel mercadoComprasPrecio deexistenciaR

PrecioTiempo

CICLO DE BALANCEO Desempeo ocondicinAccin correctivaCorrige oajustaBVelocidadPresin en elpedal del gasBRegla. La historia describe un procesobalanceado, contrastante, limitado oautorregulado.Etiquetar: limitar o balancear ciclosetiquetados con una BEjemplo: manejando tu automvilPresionar el pedal de la gasolina afecta lavelocidad del automvil y ajustamos nuestrapresin en la gasolina con base en lavelocidad del auto. Este proceso de balanceocontrola nuestra velocidad y la mantiene enel rango deseado.

PROCESO DE BALANCEOEjemplo: apetito y comida Este es un proceso balanceado muy sencillo que experimentamos cada da. Cuando tenemos hambre, usualmente comemos. De acuerdo con la cantidad de comida que ingerimos, la sensacin de apetito disminuye y dejamos de comer. Eventualmente, nuestro apetito empieza a aumentar lo suficiente para tener que alimentarnos otra vez. Una vez ms, despus de comer cierta cantidad de alimentos nuestro apetito disminuye.ApetitoComidaB

ARQUETIPOS DE SISTEMASNOTA :ESTE PUNTO REQUIERE UNA SEGUNDA SESIN

CAPABILITIESORGANIZACIONALES

PRINCIPIOS La planeacin y desarrollo de capabilities organizacionales es parte integral de la Planeacin Estratgica. Para maximizar el uso de la metodologa, se requiere tener conocimiento de las Cinco Disciplinas ( Peter M. Senge ), del Modelo de Planeacin Aspiracional y de las principales Habilidades para el aprendizaje. Capability no es lo mismo que Capacidad.

CAPABILITY ORGANIZACIONALCapabilityorganizacionalGenteConocimientosMedio ambienteSistema demedicinProcesos detrabajo

QU ES LO QUE EL NEGOCIO REQUIEREEN TRMINOS DE:A. Procesos de Trabajo:Cmo se organiza y desempea el trabajopara cumplir con los planes trazados.B. Gente:Las competencias ( conocimiento,habilidades y comportamientos ) con losque contribuyen las personas.C. Sistemas de Medicin:Para dar seguimiento, retroalimentacin,reportes financieros, etc.D. Conocimiento:Todo lo que el grupo de trabajo debe saberpara lograr sus objetivos; y cmo capturar ytransferir ese conocimiento a otros.E. Entorno:Estilos de liderazgo, cultura, estructuraorganizacional, etc.CAPACIDAD:Responde a las preguntas: Cunto? A qu nivel de profundidad ? Cuntagente ? Cunto dinero ?, etc.

ELEMENTOS DE UNA CAPABILITY ORGANIZACIONAL

Ser capaces de...Para...CONOCIMIENTO Capital intelectual Conocimientos que requiere la organizacin para alcanzar sus objetivosPROCESOS Cmo se lleva a cabo el proceso, conqu recursos, a travs de quin, Procesos clave, tecnologa, equipo, reportes, etc.ENTORNO

Liderazgo Cultura OrganizacionalGENTE Competencias Habilidades Conocimientos Estructura OrganizacionalSISTEMAS DE MEDICIN

Seguimiento Retroalimentacin Reportes, Indicadores