UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas

Diagnstico y propuesta de mejora en el Sistema

Institucional de Calidad del rea de Ingeniera en el

Instituto Mexicano del Petrleo, Poza Rica, Veracruz

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PRESENTA

DAVID ALBERTO SALGADO MALDONADO

Xalapa-Enrquez, Veracruz Noviembre de 2009

DIAGNSTICO Y P R O P U E S T A D E M E J O R A EN E L S I S T E M A I N S T I T U C I O N A L D E C A L I D A D D E N T R O D E L REA D E INGENIERA E N E L INSTITUTO M E X I C A N O D E L

PETRLEO, P O Z A RICA, V E R A C R U Z .

NDICE

D E D I C A T O R I A iii

A G R A D E C I M I E N T O S iv

INTRODUCCIN v

CAPTULO I. C A L I D A D : C O N C E P T O S , E T A P A S , E S T A D O S Y N O R M A S 1

1.1 Conceptos de calidad 1

1.2 Etapas de la calidad 2

1.2.1 E t a p a de la inspeccin 2

1.2.2 E t a p a de control estadstico de la cal idad 3

1.2.3 E t a p a del aseguramiento de la ca l idad 5

1.2.4 E tapa de la administracin de la ca l idad total 7

1.2.5 E t a p a de reestructuracin de la organizacin y me jo ra de p rocesos 8

1.3 Estados de la calidad 9

1.4 La ISO 9 0 0 0 versin 2000. S is tema de Gest in de Cal idad 11

1.4.1 L o s ocho principios de la Gestin de Calidad 14

1.4.2 Evaluacin de los S is temas de Gest in de Cal idad 15

1.4.3 Clasificacin de las ISO 9000:2000 16

1.4.4 L a ISO 9001:2000. Sis tema de Gest in de Cal idad - Requisitos 17

1.4.5 L a ISO 9004:2000. Sistema de Gestin de C a l i d a d - Directr ices

pa ra la mejora de l desempeo 19

1.4.5.1 Niveles de madurez de desempeo 20

1.4.5.2 Diagnstico y mejora de la ca l idad 20

1.4.5.3 Vnculos entre la ISO 9004:2000 y los m o d e l o s de exce lenc ia ....21

1.5 Normas Mex icanas - Instituto Mexicano de Normalizacin y Certif icacin.

Sistemas de Gestin de C a l i d a d 22

1.5.1 N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C - 2 0 0 0 . S is tema de Gest in de Ca l idad -

Directrices para la mejora del desempeo 23

1.5.1.1 Directrices pa ra la autoevaluacin 25

1.5.1.2 Niveles de madurez de desempeo 26

1.5.1.3 Preguntas de autoevaluacin 26

CAPTULO II. E L INSTITUTO M E X I C A N O D E L PETRLEO 28

2.1 E l S i s t e m a Institucional de Ca l idad 29

2.1.1 Objetivos d e calidad 29

2 .1 .2 Poltica de cal idad 30

2 .1 .3 Estructura documental 30

2.1.4 Los Procesos Institucionales 31

CAPTULO III. INVESTIGACIN DE C A M P O 33

3.1 D iseo de la investigacin 33

3.2 Planteamiento del problema 33

3.3 Hiptes is de investigacin 34

3.4 P r o c e s o estadstico de la investigacin 35

3.4.1 Tipo de estudio 35

3.4.2 Diseo de la muestra 35

3.4.3 Recopilacin de la informacin 36

3.4.4 Tcnicas estadsticas 37

3.4.5 Anlisis e interpretacin 39

3.4.6 Contraste de la hiptesis 50

CAPTULO IV. P R O P U E S T A D E M E J O R A 53

C O N C L U S I O N E S 64

R E F E R E N C I A S BIBLIOGRFICAS 66

A N E X O 1. C U E S T I O N A R I O 68

A N E X O 2. B A S E D E D A T O S 74

D E D I C A T O R I A

G r a c i a s a Dios por d a r m e la o p o r t u n i d a d de s e g u i r m e preparando y conoce r n u e v a s

p e r s o n a s que ahora s o n mis a m i g o s .

A m i m a d r e , la Sra. A lber ta Maldonado por ensearme que en esta v ida , la preparacin y la

dedicacin son parte importante para sal i r adelante en un mundo sumamente competit ivo.

G r a c i a s por tu amor, apoyo , y cario, te quiero mucho.

A m i p a d r e , el Sr. Dav id Salgado por s u s consejos y comprensin, te ex t rao mucho.

A m i h e r m a n a , Y e s s i c a Salgado por el apoyo y cario que siempre me br inda.

A t o d a m i famil ia, por se r siempre la b a s e de amor, car io y apoyo, los quiero mucho.

A G R A D E C I M I E N T O S

A l M.A.D. S e r g i o H. Kau f fman Gonzlez, Tutor-Director de e s t a tesis, g rac ias por sus

comentarios, conse jos y asesora.

A la M.A. B e a t r i z Meneses A g u i r r e , pieza fundamental pa ra la realizacin de esta

investigacin, muchas gracias por su asesora y apoyo.

A los M.A. A n a Mara Daz C e r n y F r a n c i s c o E s p i n o s a Mej a , quienes fueron los

lectores de es te trabajo, muchas gracias por s u s aportaciones para el mejoramiento del

mismo.

A l Ing. P a s c u a l E s p i n o s a H u e r t a , Jefe de Proyec to del rea de Ingeniera de l Instituto

Mexicano del Petrleo, quin s iempre me brindo su apoyo invaluable para pode r alcanzar

esta meta, mil g rac ias .

A la Ing. J o s e f i n a Co l i n S o t o , de la Gerencia de Atencin a C l i en tes del Instituto Mexicano

del Petrleo, m u c h a s gracias por siempre darme un excelente conse jo .

A m i s c o m p a e r o s de maest r a y amigos: R o s y , Mary C a r m e n , Paola, Jul ia, Luz , Taty,

Beto y Chalo por regalarme s u amistad, sus conse jos , momentos inolvidables y por estar

siempre ah e n las situaciones tanto difciles c o m o amenos d e mi vida, los quiero y los

extrao mucho, y no lo olviden tenemos que mantener nuestra am is tad por s iempre.

A m is c o m p a e r o s de t rabajo y amigos : Ursu la , Mario, Erwin, Charl ie, Mau , Chucho , y

Juan Luis g rac ias por apoyarme tanto laboralmente como en mi v i d a personal.

A m i s a m i g o s : Kar la , Yetzy y L a l o a quienes tengo un amor y car io muy espec ia l , me han

demostrado s u amistad incondicionalmente y me aconsejan para que tome la mejor decisin

en mi vida, los quiero mucho.

INTRODUCCIN

L o s sistemas de gestin de c a l i d a d 1 basados en reglamentos y procedimientos

estandar izados segn no rmas internacionales de aceptacin mundial, representan d e s d e

hace a lgunos aos, la mejor opcin para las empresas de todos los t ipos y tamaos que s e

desenvuelven en diferentes industrias a involucrar procedimientos adecuados y ef icientes

que reflejen un alto grado de calidad y mejora continua. A diferencia de muchos programas

de mejora continua de la calidad, la implantacin de estndares, como las normas de la

International Organization for Standarization (ISO 9000), no caducan, s ino que se renuevan

en forma dinmica logrando mantener n ive les mximos de calidad en fo rma permanente. L a

certificacin ISO 9000 pa ra una empresa determinada, no significa la eliminacin total de

fallas en sus procesos internos, pero ofrece mtodos y procedimientos e f i caces

sistematizados para determinar las c a u s a s de los problemas para luego corregirlos y evi tar

que stos se repitan nuevamente.

L a certificacin de procedimientos de calidad en empresas que ofrecen bienes y

servicios a un mercado determinado representa en cualquier c ircunstancia, un mejor

posicionamiento de carcter estratgico c o n respecto al resto de competidores que no han

realizado este proceso, s in importar el t a m a o de estas organizaciones.

D e acuerdo con la pgina d e internet ISO 9000: La Ruta a Seguir

(http://www.iso9000.com.mx/), se estima q u e aproximadamente 2,500 empresas de Mx ico

estn cert i f icadas con los requerimientos de las normas I S O y otras 1,000 estn en vas de

certificacin (es decir, realmente estn implantando sistemas con todo el rigor de ISO 9000) .

El Instituto Mexicano del Petrleo (IMP) e s una de estas empresas, la cua l se desenvuelve

en el ramo de la industria petrolera, c o m o un centro de investigacin y desarrollo de

tecnologa. A su vez, rea l i za la ingeniera y servicios tcnicos, segn lo especifique su

principal cl iente, Petrleos Mexicanos ( P E M E X ) . En el ao 2000 se implant el S i s t e m a

Institucional de Calidad (SIC) basado en la norma ISO 9001:2000 "S i s tema de Gestin de

Calidad (Requisitos)". E l instituto cuenta c o n una serie de procesos, los cua les al interactuar

uno con otro, cumplen c o n los objetivos y la poltica de ca l idad, los cua les estn orientados

al cliente, al rgano de gobierno y a su persona l . Uno de es tos procesos institucionales e s el

Proceso Operacional de Proporcionar So luc iones , en el cual se encuentran los mtodos

para cubrir las diferentes necesidades q u e P E M E X solicita.

1 De acuerdo con la norma ISO 9000:2005, un sistema de gestin de calidad "es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan, para establecer las polticas, los objetivos, dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad"...

El proceso de Proporcionar Soluciones de Ingeniera (PS- IN ) , ser el objeto de

estudio de es ta tesis. Este comprende las act iv idades necesar ias para el desarrol lo de

diseos, servic ios y estudios de ingeniera. La investigacin se real iz en la local idad de

P o z a Rica, V e r a c r u z perteneciente a la Direccin Regiona l Norte de l IMP. Cabe mencionar,

que el IMP cuen ta con otras 4 z o n a s ms, en donde se atienden las diferentes neces idades

que P E M E X t iene. Estas z o n a s son las siguientes, c o n las ciudades sedes

correspondientes:

Direccin Reg iona l Marina, en Ciudad del C a r m e n , Campeche.

Direccin Reg iona l Sede, en Mxico, Distrito Federa l .

Direccin Reg iona l Sur, en Vi l lahermosa, T a b a s c o .

Direccin Reg iona l Centro, en Mxico, Distrito Federa l .

El PS- IN s e ha estado ut i l izando en todas las regiones del IMP desde el ao 2001.

Cuenta con o c h o revisiones de actualizacin, pero a pesar de es tas , no se ha real izado una

autoevaluacin de ste, en d o n d e se proporcionen las directrices basadas en hechos,

respecto en dnde invertir los recursos para la mejora continua 2. C o n la autoevaluacin, se

determinar el n ivel de madurez del desempeo del proceso. Lo q u e lleva a la siguiente

pregunta: En qu nivel de madurez de desempeo se encuent ra el P r o c e s o de

Proporcionar So luc iones de Ingeniera?

El objetivo general de este estudio es determinar el nivel d e madurez de desempeo

del proceso, as c o m o evaluar, identificar y analizar las causas que influyen en este nivel. A

su vez, proponer proyectos de mejora continua del proceso. S e evaluar su ef icacia y

eficiencia y podr servir como b a s e para medir otros procesos que s e encuentran inmersos

en el SIC.

Esta invest igacin cuenta con cuatro captulos, en el primero de ellos se h a c e una

resea de las di ferentes etapas d e la calidad. Tamb in se habla sobre la norma ISO:9000,

los orgenes, pr incip ios y clasif icacin. En el segundo capitulo, s e menciona lo q u e es el

Instituto Mex icano del Petrleo y los procesos que intervienen para desarrol lar sus

actividades. E l tercer captulo, e s la investigacin en campo, trata m s que nada de todo el

proceso de investigacin que s e us para la contrastacin de la h iptesis en mencin. Y por

lt imo el cuarto captulo, en donde se presentan a lgunas recomendaciones para contar con

un mejor proceso de Proporcionar Soluciones de Ingeniera.

De acuerdo a Berlinches Cerezo (2002, p. 12), la mejora continua se define como "un procedimiento segn el cual se planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por la empresas, se ejecutan esas acciones midiendo los resultados que han supuesto y actuando en consecuencias del producto"...

C A P T U L O I

C A L I D A D : C O N C E P T O S , E T A P A S , E S T A D O S Y N O R M A S

1.1 C o n c e p t o s de cal idad

A t ravs del t iempo el concepto e ideas sobre la calidad han evolucionado

constantemente de acuerdo a las exigencias y necesidades que los c l ientes solicitan para

cierto producto o servicio. L a s diferentes perspect ivas como la inspeccin de la calidad del

producto terminado, control de calidad, d i reccin de la calidad hasta llegar a los trminos de

satisfaccin total del cliente tanto interno (trabajadores) c o m o externo, se mencionarn a

continuacin.

La no rma ISO 9000:2005 (2005, p. 8) define el concepto de cal idad de la siguiente

manera: "es el grado en e l q u e un conjunto d e caractersticas (rasgo diferenciador, inherente

de un producto o sistema relacionado con un requisito) inherentes cumple con los requisitos

(necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria)".

Berl inches Cerezo (2002, p. 5) hace mencin de diferentes definiciones de cal idad, de

acuerdo a la perspectiva de los maestros d e la calidad:

Joseph M. Juran define la calidad como "idoneidad o aptitud para el uso" y viene determinada

por aquellas caractersticas del producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas.

Las caractersticas de calidad pueden ser de diversas especies, tales como:

Tecnologas (dureza, inductancia, acidez).

Sensoriales (sabor, belleza, status).

Con relacin al tiempo (fiabilidad, mantenibilidad).

Contractuales (provisiones garantizadas).

ticas (cortesa del personal de ventas, honradez de los talleres de servicio).

La definicin de Juran aporta la perspectiva al cliente. Sin un cliente satisfecho, que juzgue el

producto (bien o servicio) adecuado a sus necesidades, no se puede hablar de una buena

calidad.

Armand Feigenbaum dice que la calidad es una determinacin del cliente, no del ingeniero de

marketing o de la direccin general de la empresa. Se basa en la experiencia actual del cliente

sobre el producto, contrastado con sus requisitos (conscientes o inconscientes, tcnicos o

subjetivos) y representando siempre un objetivo dinmico en un mercado competitivo. Para l,

la calidad del producto se puede definir como: "el conjunto total de las caractersticas del

producto (bien o servicio) de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento a travs del

cual el producto en uso satisface las expectativas del cliente".

Philip B. Crosby, desde una perspectiva tcnica, define la calidad como el "cumplimiento de

unas especificaciones o la conformidad a unos requisitos":

La conformidad del diseo a los requisitos del cliente.

La conformidad del bien fabricado y entregado respecto a sus diseos y sus

especificaciones.

La conformidad del servicio con las prestaciones especificadas y pactadas con el

cliente.

Para conseguir los objetivos de calidad del producto (bien o servicio) tiene que existir,

previamente, una concrecin en las especificaciones que trasladen al lenguaje tcnico los

deseos del cliente. Crosby pone nfasis especial en la prevencin, de tal forma que se puedan

garantizar estas conformidades.

W. Edwards Deming concibe la calidad como "un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a

bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado", aadiendo con ello, la perspectiva

estadstica. Se garantiza la calidad uniforme y la mejora permanente, si disminuye la

variabilidad de las caractersticas del producto.

Genichi Taguchi considera que sin una eficacia econmica, que haga competitivo el producto,

carece de sentido el hablar de calidad. Esto lo lleva a concebir la calidad como "las prdidas

mnimas para la sociedad en la vida del producto", dndole un contenido econmico y

destruyendo con ello, la idea tradicional de que conseguir ms calidad representa,

necesariamente, un incremento en los costes.

E l concepto de cal idad es multidimensional, en el sentido de q u e las neces idades de

los consumidores s o n mltiples y d iversas, pues incluyen aspectos como la aptitud para el

uso , e l diseo, la segur idad, la fiabilidad o el respeto al medio ambiente .

1.2 E tapas de la c a l i d a d

Gutirrez Pu l ido (2005) hace mencin de la transformacin que ha sufr ido el

movimiento de la ca l idad, debido, a que el mundo que viv imos hoy tiene un cambio

constante y es por e s o , que estudiamos la historia para conocer los conceptos bsicos y as

poder entender h a c i a donde debemos dirigir nuestros es fue rzos por la ca l i dad . A

cont inuacin se mencionarn 5 e tapas que se han identificado a t ravs de la histor ia en

cuest in de calidad, c a d a una se ha formado de los mtodos, tcnicas e ideas de las

anter iores.

1.2.1 E t a p a de la i n s p e c c i n .

S e tiene cons iderado que esta etapa inici aproximadamente en el ao 1800 , en

donde la preocupacin principal era la deteccin de los errores e n los productos que se

e laboraban. Se enfat izaba a tener una uniformidad en todos los productos. A su vez se

inspecc ionaban, con taban y clasif icaban estos al f inal izar la fase d e produccin. Gutirrez

Pu l ido (2005, p.11) h a c e mencin de lo siguiente:

El hecho de que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una

realidad desde la poca artesanal, en donde la calidad del producto se estableca a travs de la

relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en el que el artesano le

entregaba el producto, revisaba si ste tena las caractersticas deseadas. Con el advenimiento

de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ello la imposibilidad del contacto

directo entre el fabricante y el usuario, surgi la necesidad de introducir procedimientos para

atender la calidad de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a responsabilizar a

ciertos empleados (inspectores) para que evalen la calidad y detecten errores. Estos

inspectores comienzan a utilizar estndares para detectar las partes que no se ajustaban, lo

cual evidentemente representa un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de

inspeccin ms consistente que cuando la inspeccin era realzada a simple vista. A principios

del siglo X X la inspeccin por estndares se refino ms y fue clave en la lnea de ensamble de

Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor. En Radford (1922)

se vincula formalmente la inspeccin al control de la calidad y por primera vez, se considera a

la calidad como una responsabilidad independiente de ia responsabilidad d la administracin.

1.2.2 Etapa de con t ro l es tad s t i co de la c a l i d a d .

Inici en 1930 y su principal preocupacin era el control. S e enfatizaba en la

uniformidad del producto con reduccin de la inspeccin. Util iza la estadstica como s u s

principales herramientas y metodologas. L a s personas encargadas de la cal idad anal izaban

los problemas en la aplicacin de estos mtodos y su enfoque era el controlar la cal idad.

Gutirrez Pul ido (2005, p.11) lo expone de la siguiente manera:

En 1931, W.A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories, le dio un fundamento cientfico a la

calidad mediante la publicacin del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product.

Establece que el conocimiento obtenido con la realizacin de estudios estadsticos puede ser

usado para mejorar el control mediante la estabilizacin y reduccin de la variacin en el

proceso; asimismo, los directivos pueden estar seguros de que el producto siempre cumple con

las especificaciones. En los mismos aos, otros dos compaeros de Shewhart, Harold F. Dodge

y Harry G . Roming, iniciaron la aplicacin de la teora estadstica a la inspeccin por muestras y

desarrollaron el muestreo de aceptacin como sustituto de la inspeccin al 100%. Durante la

Segunda Guerra Mundial, el gobierno de los Estados Unidos promovi la aplicacin del control

estadstico en la industria. Entre otras cosas invit a un grupo de expertos a elaborar un

programa de inspeccin por muestreo para el servicio de municiones del ejrcito y propuso un

amplo programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y

1945, 810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadstico de calidad

impartido por la Office of Production Research and Development. Las personas que prepararon

este curso fueron el doctor W. Edwards Deming (discpulo de Shewhart) y los profesores

Eugene L. Grant y Holbrook Working. El conocimiento y las metodologas sobre la calidad que

se haban logrado desarrollar en Estados Unidos. Hasta esas fechas se empezaron a trasladar

a Japn, un pas desarrollado y devastado por la guerra. En este pas se alcanz la plenitud de

la etapa de control estadstico de calidad y que fue semilla de nuevos conceptos de calidad. En

1950, Deming imparti varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les

plante las ventajas del control estadstico de calidad y a su vez desarrolla el concepto de

Calidad Total (TQM). Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos empezaron a reportar

incrementos en la productividad sin comprar equipos. La presencia de Deming en Japn se

debi a una invitacin expresa de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE) . Las

conferencias y cursos del Dr. Deming consolidaron algunas actividades previas sobre control de

calidad y desencadenaron una serie de actividades en pro de la calidad de los productos

japoneses, hasta convertirse en un movimiento que gener aportes clave al trabajo por la

calidad. Deming ense a los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la variacin

mediante la aplicacin de cartas de control. As mismo, mostr los principios del pensamiento

cientfico con el ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA). Los japoneses lo utilizaron

como medio para reconstruir su pas, mientras que en Estados Unidos este ciclo fue desdeado

debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra. En 1951 la JUSE estableci los

premios de calidad Deming, que con el tiempo se convirtieron en un fuerte estmulo para la

mejora.

L a teora de D e m i n g se basa en 14 puntos, la cual cons is te en mencionar los

pr incipios para la transformacin de la gestin de las organizaciones, es decir, entender

como funcionan las c o s a s y qu es lo que proporciona la calidad en u n a organizacin. A su

vez, ayudan a administrar y dar las bases para la evaluacin en la participacin de la

direccin y as, determinar si se esta haciendo lo adecuado . Estos pun tos son, de acue rdo a

Gutirrez Pulido (2005):

1. Crear cons tanc ia en el propsito de mejorar el producto y e l servicio.

2. Adoptar la nueva filosofa.

3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos, como una f o rma de

asegurar la cal idad, ya que esto no lo garant iza.

4. Acabar c o n la prctica de hacer negocio slo con base en el precio.

5. Mejorar constantemente e l sistema de produccin y serv ic io .

6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo).

7. Adoptar e l nuevo estilo de liderazgo.

8. Desechar e l miedo.

9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para

lograr la mejora continua.

10. Eliminar l e m a s , exhortos y metas para la mano de obra.

11. Eliminar l as cuotas numricas para la m a n o de obra.

12. Eliminar l as barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgul losa de

su trabajo.

13. Estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo.

14. Generar un plan de accin para lograr la transformacin.

1.2.3 Etapa d e l asegu ram ien to de la ca l i dad .

Etapa caracter izada en que su principal problema era la coordinacin. Esta inici en

1950. Todas las reas o etapas, desde el d iseo hasta las ventas, se enfocaban en prevenir

las fallas de los productos. L a funcin principal de las personas encargadas de la cal idad,

era la medicin y planeacin de la calidad y el diseo de programas. S e orientaba a

construir la ca l idad. Gutirrez Pul ido (2005, p.13) menciona:

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva estrecha y centrada

en la manufactura a tener una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas de diseo,

ingeniera, planeacin y actividades de servicio. As, el aseguramiento de la calidad implic un

enfoque ms proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos

fundamentales para este movimiento. En 1951, Jospeh M. Juran introduce lo que a la postre se

convirti en el concepto de costos de calidad, que proporcion un poderoso fundamento

econmico al movimiento de la calidad: la mala calidad cuesta mucho, por lo que al mejorar se

reducen los costos que sta genera.

La Triloga de la calidad de Juran, es un esquema de administracin para mejorar e l

cumplimiento de tas necesidades de los cl ientes. Gutarra Montalvo (2002, p. 26) describe la

triloga de la siguiente forma:

1. Planificacin de la calidad. Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los

productos y actividades idneos para satisfacer aqullas.

2. Control de la calidad. Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los

resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las

diferencias.

3. Mejora de la calidad. Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de

lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, maana ya

no lo ser.

Armand V . Feigenbaum introdujo por pr imera vez la frase de "Control de calidad total"

y su idea de cal idad es: "un modo de v ida corporativa, un modo de administrar una

organizacin". Gutirrez Pulido (2005, p.14) h a c e mencin de lo siguiente:

En 1956, el estadounidense Armand V. Feigenbaum public su libro sobre Control Total de

Calidad y seal que el control inicia con el diseo y termina solamente cuando el producto ha

sido entregado en las manos del cliente, quien permanece satisfecho, y que la calidad es

trabajo de todos. Las ideas de Juran y Feigenbaum enfatizan la responsabilidad de la

administracin por la calidad.

El Dr. Kaouro Ishikawa maneja el concepto de los Crculos de Ca l i dad , los cua les son

grupos de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras .

Tambin se le atr ibuye el Diagrama de Ishikawa o d iagrama de c a u s a - efecto. Gut irrez

Pu l ido (2005, p.14) enfat iza:

En 1962, el Dr. Kaouro Ishikawa formaliz los Crculos de Calidad, desde entonces las

actividades de stos, se difundieron rpidamente. Los Crculos de Calidad son la maduracin

de los mltiples estudios y de la capacitacin sobre control de calidad dirigido a supervisores y

obreros, iniciados desde 1950.

Gutar ra Montalvo (2002 , p. 28) menciona acerca de los crculos de ca l idad lo siguiente:

La participacin en un crculo de calidad es voluntaria, aunque se espera la participacin

activa de todos los participantes.

La formacin y el trabajo en un proyecto se deben realizar a costa del tiempo de la

empresa.

La sistemtica de trabajo gira en torno al lder del grupo.

Las nominaciones de proyectos de mejora pueden ser iniciativa tanto de los trabajadores

como de los directivos.

Los proyectos estarn relacionados con las tareas propias de la actividad de sus

miembros.

La seleccin de un proyecto para su ejecucin efectiva corresponder a la direccin con

acuerdo del C C .

A l final de es ta e tapa, en Estados Unidos aparece un movimiento muy importante por

la ca l idad , conocido c o m o Zero Defects, el cual se enfocaba en "promover un constante y

consc iente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez" . James F. Halpin (Director de

ca l idad de Martin Company) inici es te movimiento y lo continu Phil l ip B. Crosby. A su vez ,

se unieron otras tcn icas a esta e tapa como la confiabil idad, diseo de experimentos, el

anlisis de modo y e l efecto de falla.

Crosby promueve catorce pasos para lograr Cero Defectos. Guta r ra Montalvo (2002,

p. 28) los menciona de la siguiente m a n e r a :

1. Compromiso de la direccin. La alta direccin debe definir y comprometerse en una

poltica de mejora continua.

2. Equipo para la mejora de la calidad. Se formarn equipos de mejora mediante los

representantes de cada departamento.

3. Medidas de la calidad. Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias

y los problemas en el funcionamiento de la organizacin.

4. Evaluacin del costo de la calidad. Es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo

bien a la primera.

5. Conciencia de la calidad. Se adiestrar a toda la organizacin enseando el costo de la

no calidad con el objetivo de evitarlo.

6. Accin correctiva. Se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.

7. Planificacin cero defectos. Se definir un programa de actuacin con el objetivo de

prevenir errores en el sucesivo.

8. Capacitacin de la supervisin. La direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y

ejecutar el programa de mejora.

9. Establecer el da "Cero defectos". Se considera la fecha en que la organizacin

experimenta un cambio real en su funcionamiento.

10. Fijar metas. Se establecen los objetivos para reducir errores.

11. Remover causas de errores. Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de

actuacin error cero.

12. Dar reconocimiento. S e determinarn recompensas para aquellos que cumplan las

metas establecidas.

13. Formar consejos de calidad. Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la

comunicacin.

14. Empezar de nuevo. La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

1.2.4 Etapa d e l a admin is t rac in de la ca l idad t o ta l .

En esta e tapa la calidad s e considera como una ventaja competitiva y se enfocaba en

analizar como la calidad se podra manejar c o m o una herramienta estratgica en las

empresas. S u s inicios son del ao 1980. Cen t ra sus esfuerzos en las neces idades del

cliente y el m e r c a d o y utiliza mtodos como la planeacin estratgica, establecimiento de

metas y movi l izacin de la organizacin para lograr una mejora continua. S u enfoque es

dirigir la cal idad. Gutirrez Pul ido (2005, p.15) h a c e referencia de esta etapa de la siguiente

manera:

En la dcada de 1980 se tom plena conciencia de la importancia estratgica de la calidad, de

su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a publicar lo hecho en Japn;

adems, en muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas

de Gestin de la Calidad como una accin estratgica para mejorar su competitividad. En 1982,

aparece el libro Out ofthe Crisis, Quality, Productivity and Competitiva Position de E. Deming,

en el que expone los principios en los que se debe basar la administracin de una organizacin

para mejorar su competitividad en forma continua. Esta obra se convirti en un aporte

fundamental para entender qu es lo que asegura la calidad en las organizaciones, el papel de

la alta direccin en la calidad y tambin destac la importancia de la estadstica para mejorar

los procesos y tomar decisiones. En 1987 aparecieron las normas ISO serie 9000, con el

objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de

calidad que hasta la fecha exista. En 1994, estas normas sufrieron su primera modificacin y

en el 2000 la segunda. Con el tiempo estas normas se han convertido en un referente

fundamental para las empresas: miles de empresas y organizaciones han certificado sus

sistemas de gestin de la calidad de acuerdo a stas.

Actualmente se c u e n t a con la versin de 2005 d e la ISO 9000, d e la cual se hab la

mas ade lante en este documento .

1.2.5 E t a p a de rees t ruc tu rac in d la organ izac in y m e j o r a de p r o c e s o s .

E s t a etapa inici en el ao 1995. La calidad e s una ventaja competitiva y e s

fundamental para pe rmanecer en el mercado. La competencia es mucho mayor debido a la

globalizacin y manejan productos con mayor calidad, menor precio y mejor servicio. S e

enfoca principalmente e n el cliente y el mercado y en la reduccin de los defectos e n los

ciclos de produccin. L a planeacin estratgica, la mejora continua s o n sus principales

mtodos. Los encargados de la calidad deben detectar oportunidades de mejora, se r

facil i tadores de la me jo ra , disear programas y capacitarse constantemente. L a

responsabi l idad la t iene toda la empresa, pero principalmente la gente q u e tiene el m a n d o

para mejorar el desempeo de los procesos. La alta direccin e n c a b e z a el esfuerzo p a r a

generar visiones compar t idas, alinear los esfuerzos, el iminar barreras organizacionales,

propiciar el aprendizaje organizacional y facultar y potenciar la labor d e subordinados. S u

orientacin es directa y total hacia el cl iente, el mercado y a mejorar e l desempeo de los

procesos. Gutirrez Pu l i do (2005, p.17) d ice :

Al final de la dcada de 1990 el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 aos a

partir de que a la cal idad se le confiri un valor estratgico y se le vio como una oportunidad de

negocio, por lo que haba experiencias de xitos y tambin muchos intentos fallidos de hacer

que las prcticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administracin de la

calidad total. En muchas organizaciones, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de

que la calidad es un problema y es una labor de manufactura que seguan dominando algunas

de las practicas directivas. Por ello, se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar

a las organizaciones con el fin de que stas logren sobrevivir en un mundo globalizado,

partiendo de repensar su misin, junto con la creacin de visiones compartidas que estimulen y

orienten el trabajo directivo. Lo anterior llevar a las organizaciones a que se reestructuren y se

concentren en lo que es clave, y que a partir de esto, generen estructuras y estrategias acordes

con la misin y visin. Se sabe que la organizacin es un sistema (mltiples componentes y

procesos interdependientes) que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser esbelto y

flexible, adems debe crear valor para el cliente y para las partes interesadas (propietarios,

comunidad, etc.). Todos los sistemas estn constituidos por procesos clave para la creacin de

valor por el cliente, los cuales deben mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes. As,

todo el mundo, principalmente la gente que tiene el mando es responsable de mejorar el

desempeo de sus procesos. La alta direccin encabeza el esfuerzo para generar visiones

compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la organizacin, eliminar barreras

organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional, facultar y potenciar el trabajo de

subordinados. Lo anterior se efecta en un contexto donde la orientacin de la calidad es

directa y total al cliente y al mercado.

1.3 Estados d e la ca l i dad

Primer es tado : el control de la calidad e s el proceso por el cual se puede medir la

ca l idad real, comparar la con las normas o las especif icaciones y actuar sobre las

diferencias.

Segundo es tado : Berlinches Cerezo (2002, p. 8) dice:

El aseguramiento de la calidad est constituido por un conjunto de actividades planificadas y

sistmicas (homologaciones, auditoras, instrucciones de procesos, etc.) que se desarrollaran

para dar una confianza adecuada en que un producto o servicio cumple con los requisitos para

la calidad. No sustituye al control de calidad, sino que lo absorbe y lo complementa.

Tercer es tado: De acuerdo con la norma I S O 9000:2005, un s is tema de ca l idad "es un

conjunto de e lementos mutuamente relacionados o que interactan, para es tab lecer las

polt icas, los objet ivos, dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad".

Ber l inches C e r e z o (2002, p. 7) menc iona :

El sistema de calidad de una empresa, entendido como un conjunto de medios y recursos, se

debe poner a punto segn:

El tamao de la empresa.

Su estructura y tipo de actividades.

La naturaleza de sus productos o servicios.

Las exigencias de los clientes.

Deber funcionar de tal forma que genere la confianza en que:

El sistema es eficaz y bien entendido.

Los productos o servicios realmente satisfacen las expectativas del cliente.

Hace ms nfasis en la prevencin de los problemas que en su deteccin

despus de producirse.

El sistema de calidad se aplica especialmente a todas las actividades relativas a la calidad de

un producto o servicio y existe una influencia mutua entre todas ellas. Afecta a todas las fases

desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de los requisitos y expectativas del

cliente.

En la tabla 1.1 podemos observar los di ferentes estados por los cuales el concepto de

ca l idad se ha ut i l izado o aplicado para el mejoramiento de las empresas , siempre buscando

la satisfaccin de l cliente.

Tabla 1.1

Diferencias entre ios estados de la calidad.

Concepto

Tcnicas de inspeccin en produccin para evitar la salida de bienes defectuosos.

Sistemas y procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Finalidad Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costos. Ser competitivo.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Filosficas

Clasificacin de los productos de calidad despus de su fabricacin.

Incorporacin de la calidad al producto, de forma planificada, desde la fase de desarrollo, a la entrega.

Forma de dirigir la organizacin, para, con la colaboracin de los empleados, mejorar la calidad de sus productos, de sus actividades y de sus objetivos.

Objetivos Deteccin de errores.

Cumplir normas y especificaciones, y presentar prueba de ellos en documentos escritos.

La mejor continua de la satisfaccin de los clientes, internos y externos.

Alcance Relacionado con el producto.

Limitado al proceso de produccin de un producto, junto con los procesos soporte, en tanto a que tienen relacin directa con el producto final.

Principios de la gestin por procesos, entendiendo como tal "todo" lo que se hace en una organizacin.

Referencias Especificaciones del producto.

Norma ISO 9000, en el manual de calidad derivado de est, y en los procedimientos escritos.

Expectativas de los clientes, voz de los empleados, planificacin estratgica, gestin pro procesos, resultados empresariales.

Formacin del personal

No se presta mucha atencin.

Exige que el personal sea formado en las tareas que debe desarrollar.

Formacin continua, de funcin y de gestin. Bsqueda del compromiso y la motivacin.

Costos La calidad tiene un costo asociado.

Los ahorros de costos se consiguen indirectamente actuando de conformidad con el sistema de calidad, mediante medidas correctoras. No es un objetivo directo.

Control de costos dirigido a eliminar las prcticas de trabajo, productos y procedimientos que no aportan valor, desde el punto de vista del cliente, interno y externo.

Concepto de "calidad"

La "calidad" se obtiene de acuerdo a la conformidad con las especificaciones del producto final.

La "calidad"- se obtiene trabajando de conformidad con las normas y se mide por el nmero de desviaciones.

La "calidad" se obtiene cuando es apreciada por los clientes. Es medida por los clientes y por comparacin con modelos y con otras organizaciones.

Suministradores Se les presta poca atencin.

Elemento a exigir su conformidad con sistemas de aseguramiento. Relacin de desconfianza.

Esforzarse por ia asociacin basada en la confianza. Un suministrador, constituye un eslabn importante en la cadena de valor de la calidad.

Normas Especificaciones del Producto. ISO 9001/2/3:1994 ISO 9001:2000

ISO 9001:2008 ISO 9004:2000

Fuente: Gutarra Montalvo (2002), p. 33

1.4 L a ISO 9000 v e r s i n 2000. S i s t e m a de Gest in d e Ca l idad

E n 1946, de legados de 25 pases decidieron reunirse en Londres, Inglaterra para

crear una organizacin con la f inalidad de facil i tar la coordinacin internacional y la

unif icacin de estndares industriales. Su nombre es Organizacin Internacional de

Normalizacin (o en ingls The International Organization for Standardizaron) y tiene

as ignado las siglas ISO, que es un prefijo griego que significa igual. Inici sus operaciones

el 23 de febrero de 1947. Actualmente es una red de institutos nac iona les de normalizacin

de 148 pases que t iene un miembro por pas y un secretario central que coordina el sistema

y t iene su sede en G inebra , Suiza. Hay comits tcnicos de ISO, los cuales se encargan de

la preparacin de las normas internacionales. L o s proyectos de normas internacionales

adoptados por los comits tcnicos son enviados a los organ ismos miembros para su

votacin. Se requiere la aprobacin del 75% de los organismos requer idos a votar.

Para el caso de los sistemas de aseguramiento de calidad, en 1987, ISO integr un

comit tcnico y despus de var ios aos de investigacin, aprob la primera serie de

no rmas ISO 9000, c o n el fin de establecer una racionalizacin en los diferentes enfoques de

s is temas de ca l idad. La versin de 1987 se empez a convertir en las prescr ipciones

genera les que deba reunir un s is tema de aseguramiento de la ca l idad en una organizacin.

P a r a ello se establecieron cinco normas, dos pa ra propsitos de la gestin interna de

ca l i dad : ISO 9000 e I S O 9004 y t res ms para f ines extemos de aseguramiento de calidad

en situaciones contractuales: ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. C o n una de es tas tres

no rmas las empresas podan certif icar su sistema de calidad. L a decisin de cul utilizar

dependa de var ios factores, entre los cuales des tacaba la complej idad del p roceso y las

caractersticas del producto o servicio.

E n 1994, la no rma fue objeto de una revisin. Ambas revis iones (la de 1987 y 1994),

hacan nfasis en la documentacin, estandarizacin y aunque tambin exigan la mejora,

en la prctica, sta no se daba en la medida que la misma norma lo planteaba. E s por eso,

que a finales de 1990 se empieza a preparar la nueva versin, la cual respondiera a la

importancia creciente de la calidad, a las nuevas prcticas administrativas y a los nuevos

supues tos y conocimientos. As, la versin 2000 rec ibe una reforma radical, d iminuyendo el

nfasis en la documentacin y af ianzando la neces idad de la mejora continua y el enfoque

al c l iente (ver figura 1.1).

Figura 1.1

Evolucin de las normas ISO 9000.

is 9001

-i

ISO 8402

Directrices para seleccin y uso

Vocubulario

t c r . ^ Gestin de la calidad 004-1 directrices (4 partes) 9004

9004-2 9004-3 | | 9004-4

ISO 9001 Aseguramiento de la calidad 3 modelos

9002 9003

ISO 10011-1 , ,

1 k Auditoria de la I 10011-2 R candad 3 partes

\ 2000

ISO SGC-9000 Fundamentos y

vocabulario

ISO 9004

ISO ! 19011

Auditorias Ambientales

ISO ^ ISO i 14010 14011 r

ISO 14012

SGC-Directnces para la mejora del desempeo

ISO SGO 9001 - L Requsitos

Auditoras de la calidad y ambientales

Fuente: http://www.adrformacion.com/cursos/calidad/leccion2/tutorial2.html

Para el ao 2005, la ISO public una nueva edicin de la norma ISO 9000, que define

el vocabulario y describe los principios bsicos de los sistemas de gestin de cal idad. La

ISO 9000:2005, fundamentos de los s istemas de gestin de calidad y vocabulario, no

introduce ningn cambio a las descr ipciones de los fundamentos de los s is temas de gestin

de cal idad, segn lo presentado en la edicin 2000. Sin embargo se han agregado algunas

definiciones y notas explicativas ampl iadas para tomar cuenta de documentos ms recientes

en las famil ias ISO 9000 y para alinear la ISO 9000 con stos.

Las caractersticas relevantes de la norma ISO 9000:2000 son:

S e enfoca en los procesos. Todos los procesos estn en lazados y los resultados de

uno tienen fuerte influencia en el resultado y en las entradas del siguiente.

La alta direccin debe: asegurar su compromiso, mantener la conciencia entre el

personal acerca de la importancia de satisfacer los requisitos del cliente.

La organizacin debe establecer procesos para la mejora continua.

E l s is tema debe asegurar el logro de la conf ianza del cliente y que s u s requisitos

sean totalmente comprendidos y satisfechos.

Las actividades de planeacin deben incluir objetivos para cada una de las

, funciones relevantes y sus respectivos niveles dentro de ia organizacin.

L o s requerimientos de la norma son genricos y apl icables a todas las

organizaciones independientemente del tipo de tamao o producto.

S e pasa al aseguramiento de la ca l idad.

P a r a establecer un s is tema de gestin de calidad o para mantener y mejorar uno ya

existente, la ISO 9000:2000 menciona las siguientes etapas:

Determinar las neces idades y expectativas de los clientes y d e otras partes

interesadas.

Establecer la poltica y objetivos de la organizacin.

Determinar los p rocesos y las responsabi l idades necesarias para el logro de los

objetivos de la ca l idad.

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de

ca l idad.

Estab lecer los mtodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.

Ap l icar estas med idas para determinar la eficacia y eficiencia de c a d a proceso.

Determinar los med ios para prevenir inconformidades y eliminar sus causas .

Estab lecer y apl icar un proceso para la mejor continua del s is tema de gestin de

cal idad.

Uno de los elementos ms significativos de un s is tema de gestin de calidad en una

organizacin son la poltica y objetivos de la calidad, los cuales la norma menciona que

estos conceptos se estab lecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la

organizacin. Determinan los resultados que se desean alcanzar y ayudan a aplicar los

recursos de la organizacin para alcanzar d ichos resultados. Por lo que los objetivos de la

calidad deben estar a l ineados con la poltica de calidad y comprometerse con la mejora

continua, adems su logro debe ser medible. Si se cumple con los objetivos de la cal idad,

se tiene un impacto en la calidad del producto, la ef icacia operativa y el desempeo

financiero y, en consecuenc ia , sobre la satisfaccin y la conf ianza de las par tes interesadas.

Gutirrez Pul ido (2005).

La norma ISO 9000:2000 prec isa que la util izacin de la documentacin contr ibuya a:

a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la cal idad.

b) P roveer la formacin apropiada.

c) L a repetibilidad y la trazabilidad.

d) Proporcionar ev idenc ias objetivas.

e) Eva luar la eficacia y la adecuacin continua del s is tema de gestin de calidad.

C a d a organizacin precisa la extensin de la documentacin requer ida y los medios a

util izar, lo cual se h a c e en funcin de l tipo y tamao de la organizacin, la complej idad e

interaccin de los p rocesos , as c o m o la complejidad de los productos, los requisitos del

c l iente, la competencia del personal y el grado en que sea necesar io demostrar el

cumplimiento de los requisitos del s is tema de gest in de calidad. L a norma menc iona los

s iguientes documentos con que debe de contar un s is tema:

Manual de ca l idad. Documento que proporcione informacin coherente, de manera

interna o externa acerca del sistema de gestin de ca l idad . Este documento

contiene todos los puntos o requisitos de la norma ISO 9001:2000 "S is temas de

Gestin de Cal idad - Requisi tos" implementados en la empresa a nivel

organizacional .

Planes de ca l idad . Documentos que describen cmo se ap l ica el sistema de gestin

de calidad a un producto, proyecto o contrato especfico.

Especi f icac iones. Documentos que establecen requisitos.

Guas. Documentos que estab lecen recomendaciones o sugerenc ias .

Procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y p lanos . Documentos que

proporcionan informacin sobre cmo efectuar las act ividades y los p rocesos de

manera consistente.

Registros. Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las act iv idades

realizadas o resultados obtenidos.

Las ventajas al implementar un s is tema de gestin d e calidad son las siguientes:

Reduccin de reprocesos, retrabajos, t iempos improductivos, ineficiencias y costo

de no-cal idad.

Fortalecer la planeacin, control , mejora cont inua y aseguramiento de la ca l idad en

todos los p rocesos claves.

Desarrollar u n a cultura de ca l idad.

Mejora la imagen de la empresa ante sus mercados .

Herramienta estratgica de competencia.

Permite ap robar auditoras de segunda parte.

Permite cumpl i r con requisitos contractuales de clientes ex igentes y progresistas.

Organiza la manera de trabajar cotidianamente.

Consol ida es fuerzos previos en materia de ca l idad.

1.4.1 L o s ocho p r i n c i p i o s de la G e s t i n de C a l i d a d .

C o n el fin de conducir y operar una organizacin en forma ex i tosa se requiere que

sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. S e puede lograr el xito

implementando y manteniendo un sistema de administracin q u e est diseado para

mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las necesidades de

todas las par tes interesadas. L a administracin de una organizacin comprende la

administracin de la calidad, entre otras discipl inas de administracin o de gest in.

Se han identificado ocho principios de gestin de la ca l idad que pueden ser utilizados

por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el

desempeo. L a Gua de Interpretacin ISO 900:1:2000 del Instituto Latinoamericano de

Calidad ( INLAC) (p. 14) menc iona hace referencia a esto:

Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben

entender sus necesidades actuales y futuras, deben cumplir los requisitos de los clientes y

esforzarse por exceder sus expectativas.

Liderazgo: los lderes establecen unidad de propsito, direccin y el ambiente interno de la

organizacin. Ellos crean el ambiente en el cual las personas pueden involucrarse totalmente

en el logro de los objetivos de la organizacin.

Participacin del personal: el personal es la esencia de una organizacin y su plena

participacin permite que sus habilidades sean utilizadas en beneficio de la organizacin.

Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se logra ms eficientemente cuando los

recursos y actividades relacionadas se gestionan como un proceso. De manera adicional

puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como "Planificar-Hacer-

Verificar-Actuar" (PHVA).

Planificar: establecer objetivos y procesos necesarios para entregar resultados de acuerdo

con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

Hacer: implementar procesos.

Verificar: monitorear y medir los procesos y productos contra las polticas, objetivos y

requisitos del producto y los reportes de resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo del proceso.

Enfoque de sistemas para la administracin: identificando, entendiendo y gestionando un

sistema de proceso interrelacionados para un objetivo dado contribuye a la eficacia y

eficiencia de la organizacin.

Mejora continua: un objetivo permanente de la organizacin debe ser este.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones efectivas se basan en

un anlisis lgico e intuitivo de datos de informacin.

Relaciones de beneficio mutuo con el proveedor: la habilidad de la organizacin y sus

proveedores de crear valor se fortalece y acrecienta cuando se establecen relaciones de

mutuo beneficio.

1.4.2 Eva luac in de los S i s t e m a s de Ges t in de Ca l idad .

Para mantener y mejorar el funcionamiento del s is tema de gestin de calidad es

necesario real izar una evaluacin. Verificar s i s e ha identificado y definido apropiadamente

el proceso, s e han implementado y mantenido los procedimientos y si el p roceso es ef icaz

para lograr los resultados Gutirrez Pulido (2005). Existen tres tipos de evaluaciones (tabla

1.2):

Tabla 1.2

Evaluaciones de un sistema de gestin de calidad.

mmmmm

AUDITORAS

Se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los

requisitos del sistema de gestin de calidad. Los hallazgos de las

auditoras se emplean para evaluar la eficacia del sistema y para identificar

oportunidades de mejora.

Auditorias de primera parte, las cuales son realizadas por personal interno y constituyen la base para la autodeclaracin de conformidad de una organizacin.

AUDITORAS

Se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los

requisitos del sistema de gestin de calidad. Los hallazgos de las

auditoras se emplean para evaluar la eficacia del sistema y para identificar

oportunidades de mejora.

Auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una organizacin.

AUDITORAS

Se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los

requisitos del sistema de gestin de calidad. Los hallazgos de las

auditoras se emplean para evaluar la eficacia del sistema y para identificar

oportunidades de mejora. Auditoras de tercera parte son efectuadas por organizaciones externas independientes, las cuales proporcionan la certificacin o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas.

REVISIONES DEL SISTEMA DE GESTIN DE

CALIDAD

Son partes de las responsabilidades de la alta direccin, lo cual debe

efectuar regularmente evaluaciones sistemticas de la conveniencia,

adecuacin, eficacia y eficiencia del sistema de gestin de calidad con

respecto a los objetivos y poltica de calidad.

AUTOEVALUACIN DE UNA

ORGANIZACIN

Es una revisin completa y sistemtica de las actividades y

resultados de la organizacin con referencia al sistema de gestin de

calidad o a un modelo de excelencia, por ejemplo el modelo de un premio

de calidad. La autoevaluacin proporciona una visin global del

desempeo de la organizacin y del grado de madurez del sistema.

Asimismo, ayuda a identificar las reas que precisan mejora en la organizacin y a determinar las

prioridades.

-

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Gutirrez Pulido (2005), pp. 82-83

1.4.3 C las i f i cac in de las ISO 9000:2000.

La norma ISO 9000 versin 2000, cuenta con una serie de normas las cuales hay que

aplicar para la implantacin y operacin de los s istemas de gestin de cal idad de manera

ef icaz. Estas normas son:

ISO 9000:2000. "Sis temas de Gestin de Cal idad" . Esta norma descr ibe los

fundamentos de los s istemas de gestin de cal idad y vocabulario. E s importante

mencionar que existe una versin ms actual izada, la versin de 2005, en donde la

nica diferencia con la versin de 2000 es que han agregado algunas definiciones.

ISO 9001:2000. "Sistemas de Gestin de Cal idad" . Es ta norma describe los

requisitos necesar ios para el sistema de gest in de calidad aplicables a toda la

organizacin que necesite demostrar su capac idad para proporcionar productos que

cumplan con los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le s e a n de

aplicacin y s u objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.

A l igual que en el punto anterior, existe una versin actual izada de esta norma, la

ISO 9001:2008, la cual no contiene nuevos requisitos a los ya incluidos en la vers in

anterior del a o 2000, pero proporciona ac larac iones a los requis i tos existentes tras

la experiencia adquirida en 8 aos de aplicacin de la norma ISO 9001:2000 por

empresas de todo el mundo. Las empresas que se certifiquen a partir del 14 de

noviembre de 2008 y hasta al siguiente ao (14 de noviembre de 2009) todos los

certificados nuevos emitidos harn referencia a la norma ISO 9001:2008. A partir del

14 de noviembre de 2010, dos aos despus de la publicacin de la norma ISO

9001:2008, los certificados emitidos con referencia a la no rma ISO 9001:2000

dejarn de tener validez, es to de acuerdo c o n la pgina L R Q A Mida la di ferencia

(http:/MwwJrqaspainxom/essite/template.asp?name=esstandards_iso9001_2OOO).

ISO 9004:2000. "Sistemas de Gestin de Ca l i dad" . Proporc iona directrices que

consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gest in de ca l idad. El

objetivo de es ta norma e s la mejora del desempeo de la organizacin y la

satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas.

ISO 19011. Proporciona orientacin relativa a las auditoras d e sistemas de gest in

de calidad y de gestin ambiental .

L a ISO 9001:2000 es la nica norma que se uti l iza para propsi tos de certificacin.

Sin embargo, aunque una organizacin sea certif icada, esto no signi f ica que sea la mejor,

sino que nicamente h a logrado cumpl ir con los requisi tos mnimos q u e aseguran q u e de

manera consistente cump le con los requisitos de sus cl ientes.

P a r a el caso de es ta investigacin, slo se mencionarn las n o r m a s ISO 9001:2000 y

la ISO 9004:2000. L a primera es la norma con la cual el IMP ha cert i f icado sus procesos y la

segunda es la norma que se utiliz para realizar la autoevaluacin de l proceso P S - I N y

medir los niveles del desempeo. E s importante menc ionar que el I M P an no rea l iza la

transicin de la norma ISO 9001:2000 a la versin de 2008 en sus p rocesos .

1.4.4 L a ISO 9001:2000. S is tema d e Ges t in de C a l i d a d - R e q u i s i t o s .

C o m o se menc ion anteriormente, la norma ISO 9001 versin 2000 describe los

requisitos necesarios pa ra el sistema de gestin de ca l idad aplicable a t oda la organizacin

que necesi te demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los

requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin y su objetivo es

aumentar la satisfaccin del c l iente.

Cuenta con ocho puntos o requisitos que son necesarios implementar para contar con

un sistema de gestin de ca l idad (Los pr imeros tres puntos son de consul ta y no son

auditables):

1. Objetivo y campo de aplicacin.

Objetivo: La organizacin necesita demostrar su capac idad y habilidad para proveer

consistentemente productos que cump lan con los requisitos del cliente y

regulatorios, y continuamente buscar la satisfaccin del cliente. E s apropiado

recordar que el trmino "producto", incluye tanto productos tangibles como

intangibles.

C a m p o de Aplicacin: La normatividad ISO 9000 s iempre ha tenido la intencin de

apl icarse de acuerdo a la naturaleza de la organizacin y para cubrir totalmente

todas las actividades q u e afectan la ca l idad del producto que se provee.

2. Referenc ias Normativas.

Hace referencia a que s e utilice la edic in ms reciente de acuerdo al pas donde se

encuentre la empresa.

3. Trminos y definiciones.

El cambio en la terminologa usado para describir la cadena de suministro

"proveedor - organizacin - cliente", e s ms amigable a l usuario, no requiere que las

organizaciones cambien su documentacin existente para usar un m ismo lenguaje.

4. S is tema de gestin de cal idad.

Este requisito se refiere a las caractersticas que el s istema debe reunir, de tal

manera que se es tab lezca formalmente y se documente el alcance, procesos, y su

secuenc ia , los mtodos para asegurar que la operacin y control de es tos procesos

es efect iva y que se est mejorando continuamente la efectividad del s is tema en su

totalidad.

5. Responsabi l idad de la direccin.

Este apartado establece el liderazgo, el compromiso y la participacin dinmica por

parte de la alta direccin de las organizaciones, c o m o la base esenc ia l para el

desarrol lo y mejora del s is tema de gest in de la cal idad.

6. Gestin de los recursos.

Este requisito establece lo que una organizacin debe cumplir bajo un sistema de

gest in de calidad de acuerdo con la no rma ISO 9001: 2000 y consiste bsicamente

en que se identifique y proporcione los recursos necesar ios para la implantacin,

mantenimiento y mejora continua de la efectividad del sistema de gestin de la

cal idad, con el objeto de lograr la satisfaccin del cliente y los objetivos de la ca l idad

que se hayan fijado.

7. Realizacin del producto.

L a realizacin de l producto o servicio es la p iedra angular de cualquier s is tema de

gestin de ca l idad, ya que en ste convergen todos los d e m s procesos de la

organizacin, c o n el propsito de producir y ofrecer un producto o servicio que

satisfaga plenamente las necesidades, expectat ivas y requerimientos de sus

clientes y dems partes.

8. Medicin, anl isis y mejora.

Aqu se presentan los elementos de cumplimiento obligatorio que debe incluir el

sistema de gest in de la cal idad, para poder implantar la medic in, anlisis y mejora

del desempeo de los productos y procesos.

1.4.5 L a ISO 9004:2000. S i s tema de Ges t in de C a l i d a d - D i rec t r i ces pa ra la me jo ra d e l

d e s e m p e o .

L a norma ISO 9004 versin 2000 proporciona las directrices que consideran tanto la

ef icacia como la ef ic iencia del sistema de gestin de ca l idad. El objetivo de esta norma e s la

mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los c l ientes y de otras par tes

in teresadas (los cl ientes, los accionistas y la sociedad).

N a v a y Jimnez (2004) aclaran que la norma ISO 9001: 2000 presenta los requisi tos

mnimos para un s is tema de gestin de calidad, es til para demostrar la conformidad del

s is tema y es apropiado para la certif icacin. La norma ISO 9004:2000 da los l ineamientos

para la mejora del desempeo, no e s apropiado pa ra la certificacin. L a ISO 9001:2000

representa las condic iones mnimas que aseguran que se cumplen los requisitos mn imos

de los clientes, mientras que la ISO 9004:2000 representa los requis i tos deseables que

llevarn a la organizacin a la excelencia.

Nava y Jimnez (2004, p. 37) mencionan lo siguiente:

El nuevo papel para la ISO 9004:2000 es:

Se basa en los ocho principios de la gestin de la calidad.

Apunta hacia la mejora del desempeo.

Econtenido no tiene la intencin de ser una gua de implantacin.

Logra beneficios para todas las partes interesadas.

La ISO 9004:2000 representa la oportunidad para mejorar el sistema:

Incrementa beneficios.

Liderazgo y enfoque hacia el cliente.

Objetivos claros.

Eficiencia incrementada.

Desempeo mejorado del personal.

Satisfaccin del cliente y del personal.

Uso eficiente de recursos.

1.4.5.1 Niveles de madurez de desempeo.

La ISO 9004:2000, incluye un modelo para que las organizaciones puedan efectuar

un proceso de autoevaluacin, para determinar en qu estado de madurez se encuentra el

s istema. El estado de madurez est escalonado a travs de cinco niveles, as como

mediante la evaluacin de los criterios basados en estos niveles de madurez (figura 1.2).

Este enfoque de autoevaluacin no es ni sustituto de la auditora interna del sistema de

gestin de calidad ni es concebido para utilizarse con los modelos de los premios de cal idad

existentes.

Figura 1.2 Niveles de madurez de desempeo

Niveles de desarrollo de los

principios de gestin de

calidad

1 2 3 4 5

Niveles de madurez de desempeo

Fuente: http://wvvw.monografias.com/trabajos27/mejoramiento-continuo/mejoramiento-continuo.shtml

1.4.5.2 Diagnstico y mejora de la calidad.

Tanto las organizaciones que inician su andadura hacia la cal idad, aquel las que ya

estn utilizando la ISO 9001:2000, o incluso las que han apl icado los modelos de

excelenc ia, podrn conocer qu hay que mejorar, as como establecer como mejorar sobre

la base de las directrices de la ISO 9004. La norma ISO 9004:2000, permitir implantar las

mejoras en las reas priorizadas y mejorar los resultados de su gestin y de su evaluacin.

Esta norma establece que el plan de mejora se puede llevar a cabo de distintas

formas, aunque uno de los mtodos ms conocidos es el de los siete pasos:

1. Definir reas de mejora.

2. Anlisis de las causas ms probables.

3. Definir las causas .

4. Establecer las acc iones de mejora.

5. Implantarlas.

6. Seguimiento y medicin.

7. Estandarizacin y difusin.

1.4.5.3 Vnculos entre la ISO 9004:2000 y los modelos de excelencia.

Las organizaciones interesadas en aplicar los modelos de excelencia y obtener

premios o reconocimientos a su gestin, establecen la autoevaluacin basada en "criterios"

o principios generales de actuacin establecidos en los diferentes modelos. Los modelos de

excelencia adems tienen un papel importante en la mejora de la competitividad de las

empresas: orientan a la organizacin hacia los resultados, facilitan el intercambio de las

mejores prcticas y son una herramienta para establecer una visin comn en el seno de la

organizacin. Si anal izamos el camino hacia la excelencia en la figura 1.3 podemos deducir

que la respuesta a la pregunta qu modelo eli jo?, es "depende de los propsitos y estado

actual del desarrollo organizacional".

Figura 1.3 Camino a la excelencia

Tiempo

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos27/mejoramiento-continuo/mejoramiento-continuo.shtml

Normalmente, en el camino hacia la excelencia, es necesar io superar lo siguiente:

El cambio cultural mediante la sustitucin de la buena voluntad por el mtodo y el

enfoque a procesos. E l nfasis se pone en analizar, describir y mejorar los

procesos, y la organizacin revisa y actualiza sus pautas de comportamiento, y

estructura su "da a da" mediante un sistema organizado.

El nivel de madurez de la "organizacin que aprende", que considera tanto a

clientes como a partes interesadas, y que requiere otro cambio cultural. El nfasis

se pone en el trabajo en equipo, la delegacin de autoridad, el desarrollo de las

personas dentro de la organizacin.

En la tabla 1.3 Nava y Jimnez (2004, p. 39) presentan las diferencias que existen en

el enfoque de la ISO 9001 y la ISO 9004, que pueden utilizarse de manera que el s istema

avance de la ef icacia a la eficiencia.

Tabla 1.3

Frontera entre los requisitos mnimos (ISO 9001) y los requisitos deseables (ISO 9004).

FRONTERA ENTRE LOS REQUISITOS MINIMOS Y LOS REQUISITOS D E S E A B L E S

Enfoque de aseguramiento de calidad dentro

del alcance de la ISO 9001 Enfoque de la ISO 9004

Una meta para prevenir la insatisfaccin del cliente a travs de la efectiva obtencin de requisitos de los clientes. Productos cumplen con los requisitos del cliente. Requisitos. Habilidad para lograr los requisitos y mejorar los procesos por la reduccin de riesgos y prevencin de fallas. Cumplimiento de los requisitos de la norma. Eficacia. Requisitos mnimos indispensables en el aseguramiento de la calidad.

Una meta para lograr ventajas competitivas a travs de exceder de manera efectiva y eficiente los requisitos de los clientes. Productos que exceden expectativas del cliente. Excelencia. Habilidad para lograr una ejecucin superior. Guas (no existen requisitos en la norma que deben cumplirse). Eficiencia. Mejores prcticas.

Fuente: Nava y Jimnez (2004), p. 39

1.5 N o r m a s M e x i c a n a s - Inst i tuto M e x i c a n o de Norma l i zac in y Cer t i f i cac in . S i s t e m a s

de Ges t in de C a l i d a d

De acuerdo con la pgina de Internet del Instituto Mexicano de Normalizacin y

Certificacin (IMNC) (http://www.imnc.org.mx), el IMNC es un organismo de normalizacin y

certificacin con el objetivo principal de fortalecer a las organizaciones de la rama industrial,

comercial y de servicios in teresadas en contar con niveles de competit ividad regional,

nacional e internacional. C u e n t a con personal capacitado y reconocido internacionalmente

de diferentes instituciones c o m o la ISO, I L A C (International Laboratory Acreditation

Cooperation) o la 1AF (International Acreditation Forum) en los campos de normalizacin,

certificacin e triparticin de cu rsos .

Tiene la autorizacin para elaborar y exped i r normas mex icanas (NMX) por medio de

los comits tcnicos de normalizacin nacional en los mbitos de: s istemas de calidad,

turismo, metrologa, sistemas de gestin ambiental y s is temas de administracin de la

seguridad y sa lud en el trabajo y responsabil idad social organizacional, entre otros.

La familia de normas N M X - C C se han e laborado para asist ir a las organizaciones de

todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de s is temas de gestin de calidad

ef icaces. Es ta norma realiza la siguiente clasificacin de las ISO 9000:

La NMX-CC-9000-IMNC-2000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la

calidad y especifica la terminologa par los sistemas de gestin de la calidad.

La NMX-CC-9001-IMNC-2000 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la

calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para

proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que

le sean de aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.

La NMX-CC-9004-IMNC-2000 proporcionar directrices que consideran tanto la eficacia

como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la

mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes

interesadas.

1.5.1 N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C - 2 0 0 0 . S is tema de Ges t in de C a l i d a d - D i r ec t r i ces para la

mejora del d e s e m p e o .

En la pgina 1 de esta no rma menciona:

La adopcin de un sistema de gestin de calidad debera ser una decisin estratgica que tome

la alta direccin de la organizacin. El diseo y la implementacin de un sistema de gestin de

calidad de una organizacin esta influenciado por diferentes necesidades, objetivos

particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamao y estructura

de la organizacin. Esta norma mexicana se basa en ocho principios de gestin de calidad. El

propsito de una organizacin es:

Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras

partes interesadas (empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr

ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente; y,

Obtener, mantener y mejorar el desempeo global de una organizacin y sus

capacidades.

La aplicacin de los principios de gestin de calidad no solo proporciona beneficios directos

sino tambin hace una importante contribucin a la gestin de costos y riesgos. Las

consideraciones de beneficios, costos y gestin de riesgos, son importantes para la

organizacin, sus clientes y otras partes interesadas. Estas consideraciones, en relacin con el

desempeo global de la organizacin, pueden tener impacto sobre:

La fidelidad del cliente.

La retiracin de negocios y referencia o recomendacin de la empresa.

Los resultados operativos, tales como los ingresos y participacin en el mercado.

Las respuestas rpidas y flexibles a las oportunidades de mercado.

Los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.

La alineacin de los procesos que mejor alcanzan los resultados deseados.

La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organizacin

La comprensin y motivacin de las personas hacia las metas y objetivos de la

organizacin, as como participacin en la mejora continua.

La confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la

organizacin, segn demuestre los beneficios financieros y sociales del

desempeo, ciclo de vida del producto y reputacin de la organizacin.

La habilidad para crear valor tanto para la organizacin como para sus

proveedores mediante la optimizacin de costos y recursos, as como flexibilidad y

velocidad de respuesta conjuntamente a mercados cambiantes.

Esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos para el desarrollo,

implementacin y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestin de calidad, con el

fin de alcanzar la satisfaccin de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus

requisitos. Para que una organizacin funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que

identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza y

que se gestiona con el fin de permitir la transformacin de elementos de entrada (inputs) en

resultados (outputs), se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un

proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicacin de

un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones

entre procesos, as como su gestin puede denominarse como "enfoque basado en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre

vnculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, as como sobre

su combinacin e interaccin. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de

gestin de calidad, enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.

La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que aportan.

La obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los procesos.

La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra en la

figura 1.4 lustra las relaciones entre los procesos descritos en los puntos de la norma ISO

9004. Esta figura muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para definir

los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de las partes interesadas requiere la

evaluacin de la informacin relativa a la percepcin de las partes interesadas acerca de s la

organizacin ha cumplido sus requisitos.

Figura 1.4 Modelo de un sistema de gestin de calidad basado en procesos.

Mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad.

Fuente: NMX-CC-9004-IMNC-2000. Sistema de gestin de la calidad - Directrices para la mejora del desempeo p. 3.

1.5.1.1 Directrices para la autoevaluacin.

La NMX-CC-9004 - IMNC-2000 , cuenta con un anexo A (Informativo), "Directrices para

la Autoevaluacin", el cual considera una evaluacin que resulta en una opinin o juicio

respecto de la ef icacia y eficiencia de la organizacin y de la madurez del s istema de

gestin de la cal idad. La autoevaluacin normalmente se lleva acabo la propia direccin de

la organizacin. E l propsito de la autoevaluacin es proporcionar directrices basadas en

hechos para la organizacin, con respecto a donde invertir los recursos para la mejora.

Tambin puede ser til para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a evaluar

la continua relevancia de dichos objetivos. Las caractersticas especficas del enfoque de

autoevaluacin de esta norma son que puede:

Apl icarse al s istema de gestin de la cal idad completo o a una parte de ste o a

cualquier proceso;

Apl icarse a la organizacin completa o a una parte de esta;

Real izarse en un periodo de tiempo corto con recursos internos;

Real izarse por un equipo compuesto por representantes de diversas secc iones o

por una persona en la organizacin, cuando sta cuenta con el apoyo de la alta

direccin;

Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluacin del s is tema de

gestin de la cal idad ms compresivo;

Identificar y facilitar la asignacin de prioridad de las oportunidades para mejorar; y

Facilitar la madurez del s istema de gestin de la cal idad a niveles de desempeo de

c lase mundial.

1.5.1.2 Niveles de madurez de desempeo.

En la tabla 1.5 se muestran los niveles de madurez de desempeo que se mencionan

en la norma N M X - C C - 9 0 0 4 - I M N C - 2 0 0 0 .

TaWa 1.5

Niveles de madurez de desempeo.

1 Sin aproximacin formal. No hay una aproximacin sistemtica evidente; sin resultados; resultados pobres o resultados mpredecibles.

2 Aproximacin reactiva. Aproximacin sistemtica basada en el problema o en la prevencin; mnimos datos disponibles sobre los resultados de mejora.

3 Aproximacin del sistema formal estable.

Aproximacin sistemtica basada en el proceso, etapa temprana de mejoras sistemticas; datos disponibles sobre la conformidad con los objetivos y existencia de tendencias de mejora.

4 nfasis en la mejora continua. Proceso de mejora en uso; buenos resultados y tendencia mantenida a la mejora.

5 Desempeo de "mejor en su clase".

Proceso de mejora ampliamente integrado; resultados demostrados de "mejor en su clase" por medio de estudios comparativos (benchmarking).

Fuente: NMX-CC-9004-IMNC-2000. Sistema de gestin de la calidad - Directrices para la mejora del desempeo p. 75

1.5.1.3 Preguntas de autoevaluacin.

En el punto A .3 del anexo A de la norma NMX-CC-9004- IMNC-2000(2000 , p. 76), se

hace mencin a unas preguntas de autoevaluacin que pueden tomarse como ejemplo.

Los modelos de premios de calidad as como otros modelos de autoevaluacin han

desarrollado una amplia gama de criterios detallados para evaluar el desempeo de los

sistemas de gestin. Esta autoevaluacin proporciona un enfoque sencillo para evaluar la

madurez de la organizacin, basado en los captulos 4 a 8 de esta norma (Sistema de Gestin

de la Calidad, Responsabilidad de la Direccin, Gestin de los Recursos, Realizacin del

producto y Medicin, Anlisis y Mejora).

En cada uno de los c inco requisitos o puntos (Sistema de gestin de la calidad,

responsabil idad de la direccin, gestin de los recursos, realizacin del producto y medicin,

anlisis y mejora) implementados en la organizacin, se podr manejar una serie de

preguntas, de acuerdo a las caractersticas de la empresa. C o m o sabemos, c a d a requisito,

cuenta con una ser ie de subrequisi tos, los cua les tambin hay que evaluar. E l nmero de

preguntas depender de que tan a fondo se desee conocer el Sistema de Gestin de

Ca l idad . La norma NMX-CC-9004- IMNC-2000 (2000, p. 81) menc iona:

Las preguntas de autoevaluacin pueden usarse de manera flexible de acuerdo a las

necesidades de la organizacin. Un enfoque seria realizar la autoevaluacin sobre una base

individual para todo o parte del sistema de gestin de la calidad y luego orientarse a la mejora.

Otro enfoque sera tener un grupo interfuncional de individuos que realicen la autoevaluacin

del sistema de gestin de la calidad o de parte del mismo, seguido por un grupo de revisin y

anlisis y finalmente alcanzar el consenso de las prioridades de mejora y planes de accin. La

manera en la que la autoevaluacin puede ser utilizada de manera eficaz y eficiente en una

organizacin, est limitada solamente por la imaginacin e ingenio de los individuos en la

organizacin que tenga inters en lograr la excelencia.

CAPTULO II

E L INSTITUTO M E X I C A N O D E L PETRLEO

E l Instituto Mex i cano del Petrleo (IMP) fue c reado el 23 de agos to de 1965, es el

centro de investigacin de Mxico dedicado al rea petrolera, cuyos objetivos principales

son real izar investigacin y desarrollo tecnolgico, as como serv ic ios especia l izados

orientados a las neces idades estratgicas y operativas de Petrleos Mex i canos ( P E M E X ) ; e l

IMP entrega soluciones integrales innovadoras y desarrolla recursos humanos

espec ia l izados con un enfoque de calidad, oportunidad y prec ios competit ivos

(http://www.imp.mx).

C o m o centro pbl ico de investigacin, el IMP tiene la misin de transformar el

conocimiento en apl icac iones industriales innovadoras para las prior idades estratgicas de

P E M E X ; y la visin de se r reconocido, por su calidad, competitividad y excelencia tcnica,

como soc io estratgico de P E M E X para el aprovisionamiento y despl iegue de tecnologas y

productos, as como por su contribucin al desarrollo humano que requiere para a lcanzar

sus objet ivos estratgicos.

Actualmente, mediante un renovado esfuerzo y una mayor s inerg ia con P E M E X , el

IMP b u s c a integrarse a los objetivos y grandes proyectos de esta empresa , al ofrecerle

investigacin, capacitacin y prestacin de servicios de alto contenido tecnolgico, que le

permitan aumentar su ef iciencia, productividad y crecimiento.

E l instituto cuenta con las Direcciones de Espec ia l idad, los cua les son los serv ic ios

que of rece el IMP a P E M E X en sus diferentes regiones, estos se clasifican en :

Capacitacin, Exploracin y Produccin, Ingeniera de Proceso, Ingeniera de Proyecto y

Segur idad y Medio Ambien te . Ya que el estudio est enfocado al rea de ingeniera es

importante mencionar la diferencia entre la direccin de especial idad de ingeniera de

proyecto e ingeniera de proceso. Podemos mencionar que Ingeniera de Proyecto

suministra soluciones integrales de ingeniera con tecnologa de vanguardia,

proporcionando con ello un valor agregado a las act iv idades sustant ivas. Ingeniera de

proceso proporciona so luc iones integrales y estratgicas que apoyan a Petrleos Mex icanos

en sus procesos de produccin de crudo y gas, refinacin, procesamiento de gas y

petroqumicos, dentro de los estndares de calidad, en un marco de segur idad y proteccin

al med io ambiente, con u n enfoque que permite generar va lor tanto a P E M E X como al IMP.

L a s Direcciones Regionales t ienen como funcin principal, dirigir los proyectos de

aplicacin industrial c o n un enfoque de alineacin a P E M E X . E s t o s proyectos estn

basados en las 5 diferentes direcciones de especial idad con las que cuenta el IMP,

mencionadas anteriormente. Hay 4 direcciones regionales y una sede :

Direccin Regional Marina. Sus of icinas principales se encuentran en Ciudad

del Carmen, C a m p e c h e . Abarca los estados de Campeche , Quin tana Roo y

Yucatn.

Direccin Regiona l Sur. Sus oficinas principales se encuentran en

Vi l lahermosa, T a b a s c o . Abarca los estados de T a b a s c o , Oaxaca y Chiapas.

Direccin Regional Norte. Sus of ic inas principales se encuentran en Poza

R i c a , Veracruz. Aba rca los es tados de Veracruz (Zona Centro y Norte)

Aguascal ientes, Ba ja California, Ba ja California Sur , Coahui la, Chihuahua,

Durango, Jal isco, Nayarit, Nuevo Len, San Lus Potos, S ina loa , Sonora,

Tamaul ipas y Zaca tecas .

Direccin Regional Centro. Sus of ic inas principales se encuentran en Mxico,

Distrito Federal. Aba rca los es tados de Verac ruz (Zona Sur) , Colima,

Guanajuato, Guerrero , Hidalgo, Mxico, Michoacn, Morelos, Puebla,

Quertaro, T laxca la y Distrito Federa l .

S e d e . Se encuentra en Mxico, Distrito Federal.

Cabe mencionar que las principales of ic inas de la Direccin Regional Norte estn

distribuidas en las siguientes c iudades: Reynosa y Tampico en el estado de Tamaul ipas;

P o z a Rica y Ve rac ruz en el estado de Veracruz y Cadereyta en el estado de Nuevo Len.

2.1 E l S i s t e m a Ins t i tuc iona l de C a l i d a d

El S is tema Institucional de Calidad (SIC) del IMP tiene como objetivo fortalecer las

relaciones comerc ia les, impulsar la competitividad de los servicios, incrementar la

efectividad de los recursos y s is temas institucionales del Instituto Mexicano del Petrleo,

promoviendo la consistencia y uniformidad en la generacin de sus servic ios, a fin de

asegurar la satisfaccin de sus cl ientes.

El plan de desarrollo e implantacin del S is tema Institucional de Cal idad t iene como

propsito certificar al IMP, basndose en la N o r m a ISO:9001 versin 2000. E l evento de

inauguracin del S is tema Institucional de Cal idad se llev a cabo el 11 de agosto de 1999.

2.1.1 Obje t ivos d e ca l idad .

1. Contribuir a satisfacer los requisitos concertados con P E M E X .

2. Contribuir a entregar productos con ca l idad.

3. Dirigir la mejora cont inua en los procesos institucionales.

2.1.2 Po l t i ca de c a l i d a d .

" L a administracin de la calidad debe orientarse al cliente, al rgano de gobierno y al

personal; est basada en una cadena de liderazgo y es participativa, buscando una mejora

continua del desempeo integral, con atencin al cumplimiento de normas y le