La Calidad Total

Mario E. Zegarra

La gestión de calidad total (Total Quality Management) es una estrategia desarrollada en

las décadas de los 50`s y 60`s por las empresas japonesas. W. Edwards Deming fue un

experto que desarrollo en Japón de los círculos de control o los círculos de Deming. Esta

orientada a generar y crear conciencia en todos los procesos de a organizaciones.

La TQM está compuesta de dos ideas centrales; el sistema de gestión y la organización

amplia.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora

Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la

satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del

siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad

(los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo

miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto

sea posible). A Masami (1998).

En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más

competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la

Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de

las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor

estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global. C. Charles (1999).

Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la

E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas.

Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o

Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco

primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe

ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen

qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los

siguientes; liderazgo, estrategia y planificación, gestión del personal, recursos, sistema de

calidad y procesos, satisfacción del cliente, satisfacción del personal, impacto en la

sociedad y resultados del negocio. C. Charles (1999).

La pregunta que habría que hacernos sería si la calidad total ayuda a la mejorar la gestión

de las organizaciones, mejora el nivel de satisfacción del cliente, y además evidenciar el

valor del impacto en cada una de las estructuras de ella.

Toyota, que hoy en día es la compañía número uno en la industria automotriz japonesa,

continúa esforzándose día con día para mantener su posición actual. Existe un nivel muy

alto de competitividad en el mercado automotriz japonés, ya que en él participan Nissan,

con sus tecnologías de alto nivel; Honda, con su reconocimiento de marca en el ámbito

mundial; Mitsubishi, Isuzu, Mazda y muchas otras compañías importantes, incluyendo las

provenientes de los Estados Unidos y Europa. Entre estos competidores, la Toyota ha

mantenido su posición de líder a lo largo de los años. Este posicionamiento ha sido el

resultado de un esfuerzo armonizado, desde los altos directivos hasta los operarios de piso,

que trabajan todos los días en las fábricas. Toyota se esfuerza constantemente por mejorar

su producción y sus ventas empleando una visión de negocios a largo plazo. La

característica más importante de la administración de Toyota es, indudablemente, el

compromiso de la dirección por la calidad. La dirección de Toyota siempre ha enfatizado la

calidad. En Toyota, el aseguramiento de calidad significa que la calidad de los productos

sea tal que los clientes estén “dispuestos a comprarlos, a usarlos con confianza y estén

satisfechos usándolos”. Para alcanzar este alto nivel de calidad, Toyota introdujo el método

de Calidad Total en 1961. Puede decirse que este modo de pensar es uno de los factores

más importantes del éxito de Toyota. Tiene como meta la mejora de la administración

como un todo y su enfoque no se limita sólo a la calidad. En la Toyota fue iniciado para

atacar los malos resultados al igual que la Nissan, otra importante empresa automotriz de

Japón. En su rivalidad con el Bluebird (uno de los modelos de Nissan), el Corona de Toyota

tuvo muchos problemas técnicos y, en lugar de lograr participación en el mercado, lo único

que consiguió fue una mala reputación. Toyota esperaba utilizar el QTM como herramienta

para incrementar tanto el valor de la compañía misma, como el conocimiento en cada uno

de sus empleados. Kume (1996).

Para poner en práctica el QTM se requería la participación a gran escala desde los altos

directivos hasta los operarios de piso. El QTM de Toyota pronto demostró ser exitoso y

ganó el Premio Deming en 1965, seguido por el Premio Japonés de Control de Calidad en

1970. El trabajo para obtener el Premio Deming tuvo muchos efectos en Toyota. La calidad

de los productos mejoró notablemente y dio como resultado un menor número de defectos

en el proceso de producción. La idea de mantener la calidad mediante la inspección

posterior a la producción, cambió a la de enfatizar en la calidad durante el proceso de

producción. Las ventas de Toyota aumentaron tanto en el mercado japonés como en el

extranjero. La reducción del costo de producción se reflejó en una reducción de los precios

de los automóviles, que fue recibida de muy buen grado por los clientes y las ventas

mejoraron. También se observó una mejora en la dirección, desde el punto de vista de las

relaciones humanas y la cooperación. Kume (1996).

La calidad total no es ningún caso incompatible con la reingeniería de procesos, todo lo

contrario, pues la reingeniería de procesos es un paso más dentro de los conceptos de

calidad total. Es un enfoque de gestión que tiene como objetivo la obtención simultánea en

los procesos de una organización de mejoras radicales en costos, plazos y calidad y consiste

en un cambio radical en el diseño de los procesos de las organizaciones para alcanzar

mejoras drásticas. (Hammer y Champy, 1993, p. 23).

La reingeniería se caracteriza por una orientación al proceso, la búsqueda de objetivos

revolucionarios, la violación de las reglas o hipótesis actuales no válidas y el empleo

creativo de la tecnología de la información. (Jonson, 1994, pp. 8-11).

Este enfoque se puede implantar en aquellas organizaciones que pasan por crisis profundas

o que se van a enfrentar a una amenaza inminente (Hall, 1993, pp. 124–126).

Conclusiones

La TQM desarrollada de forma adecuada en forma integral si cumple su objetivo principal

de lograr la satisfacción del cliente con un alto nivel de calidad tanto en producto como en

servicio. Todo esto nos dará un mejor posicionamiento en el mercado y oportunidades de

avanzar en él.

Es importante hacer mejoras constantes en toda organización para lograr la satisfacción del

cliente y adecuarse a los cambios y exigencias del mercado.

Referencias

Anschutz, Eric E. 1995. TQM America: How America’s most successful companies

profit from Total Quality Management. McGuinn & McGuire Publishing, Inc. ACT en

América: Cómo las compañías americanas más exitosas han logrado su rentabilidad de

la ACT. McGuinn & McGuire Publishing, Inc.

Atarashi, Masami. 1998. Zukai TQM "Keiei Hishitsu" no Takamekata Guía para

incrementar la ACT “Administración de la Calidad” Nippon Jitsugyo Publishing Co.,

Ltd.

Keki R. 1996. Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty: The Key to greater

profitability. Más allá de la Satisfacción del Cliente: su lealtad. La clave para una gran

rentabilidad. Amacom Book Division Amacom Book Division.

Charles P. 1999. Competitive, No. 1, Vol. 8, June. American Society for Quality.

Competitividad, No 1, Vol 8, Junio. American Society for Quality.