Introduccin

En cualquier medio laboral existe lanecesidad de intercambiar conoci-mientos, ensear y aprender. Noobstante, son escasas las personasque saben cmo llevar a cabo estasactividades. Este libro quiere ser unmanual para la transferencia delconocimiento. Ofrece una serie deherramientas prcticas para quie-nes tienen que organizar su saber yexperiencia profesionales en cap-tulos manejables, transferirlos a losdestinatarios y cerciorarse de quehan sido comprendidos correcta-mente. El contenido del libro se

basa en la experiencia del autorcomo organizador de talleres dementoring y comunicacin enMicrosoft, Nike, Boeing, el Ejrcito,las Fuerzas Areas y la GuardiaCostera de EEUU, etc. Todos esostalleres se han basado sobre elmismo pilar: cmo las personas conexperiencia pueden ensear a suscolaboradores a mejorar en la eje-cucin de sus tareas. La facilidad del mentoring o sudificultad pueden influir considera-blemente en los momentos de tran-sicin que viven las organizacionesy sus plantillas: la formacin de unnuevo empleado, la recuperacindel funcionamiento tras una reorga-

Ttulo del Libro: Teach What You Know

Autor: Steve Trautman

Fecha de Publicacin: 1O de Julio 2006

Editorial: Prentice Hall

N Pginas: 320

ISBN: 0321419510

Contenido

Introduccin.

Pag 1

El papel de cada uno en el pro-ceso de mentoring.

Pag 2

La principal informacin quehay que transmitir.

Pag 3

El plan de mentoring.

Pag 4

Ensear lo que sabemos.

Pag 5

Evaluar la transferencia delconocimiento.

Pag 6

El mentoring en la prctica:estudio del caso de la compaaElectronic Arts Canada.

Pag 7

EL AUTOR: Steve Trautman es autor de los programas Practical Leader Seriesy Peer Monitoring Workshop, responsables de que miles de lderes, ejecutivosy empleados hayan fortalecido sus habilidades comunicativas, su rendimiento y lagestin de los cambios.Trautman desarroll el prototipo de su programa de mentoring en Microsoft aprincipios de los 90, como solucin a las necesidades de aprendizaje intensivo insitu que los procesos de desarrollo de software requeran. Desde entonces, el pro-grama ha sido permanentemente actualizado y aplicado en diferentes empresas.Trautman ha sido gerente de grupos en Microsoft y director general deExpedia.com, puestos en los que ha podido experimentar la realidad cotidiana delliderazgo, la formacin y el aprendizaje.

Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Teach What You Know por Steve Trautman, Prentice Hall 2006.

Ensea lo que sabes

Teach What You Know

nizacin, la introduccin de unanueva tecnologa, la fusin con otracompaa, etc. En todas estas situa-ciones se recurre al mentoring, elproceso donde uno ensea lo quesabe o bien aprende lo que otrosdominan, mientras que todos sebenefician de una comunicacinclara, concisa y productiva.

El papel de cada uno en elproceso de mentoring

La tutora de un empleado sobreotro es el modo ms extendido deensear a alguien a desempear lasfunciones propias de su nuevo pues-to de trabajo. Este papel de gua amenudo figura entre las responsabi-lidades laborales que se nos asignany se sobreentiende que debemosasumirlo si formamos parte de unequipo. Los grados de mentoringcubren un espectro que oscila entreestos dos extremos:

Mentoring activo: el mentorda la bienvenida al nuevo emple-ado, le acompaa hasta su pues-to, le ayuda a configurar su ter-minal de trabajo, le presenta alresto de los miembros del equi-po, le asigna algn trabajo, pro-grama reuniones con l, etc.

Mentoring pasivo: en estecaso, el mentor tan slo se limitaa contestar las posibles pregun-tas del recin llegado.

Ocupar cualquier posicin comomentor dentro de este espectrofunciona con normalidad si lospapeles se han debatido previamen-te y han quedado bien definidos. Enese sentido, el primer paso hacia uncorrecto desarrollo del proceso dementoring debe ser clarificar losroles constituyentes de gerente,mentor y aprendiz. Los mentores, opersonas encargadas de transmitirel conocimiento, pueden agruparseen dos categoras:

Los mentores primarios: sonaquellos empleados a los que serecurre con regularidad para des-arrollar este papel. Orientan alos empleados nuevos o asumen

su papel a ms largo plazo cuan-do se trata de formar a alguienen su nuevo puesto tras una reor-ganizacin general. Este grupo dementores vela por las necesida-des generales de sus aprendices,responde a sus preguntas y lesentrena en conocimientos espec-ficos.

Los mentores silo: son exper-tos en una materia, con un pro-fundo silo de saberes. Son msaptos para transmitir a los apren-dices los entresijos de su espe-cialidad que para ser mentoresprimarios. Algunos de ellos esta-blecen, ensean y supervisan unaprctica estandarizada entre losempleados. Otros controlan lacalidad, en particular cuando elgerente no es el experto en lamateria.

Los gerentes. Los gerentes sonaquellos supervisores, directores deproyecto, jefes de equipo, etc.,que utilizan las herramientas eideas del mentoring para promo-ver la comunicacin general y mejo-rar la gestin de sus recursos huma-nos. Ellos identifican a los mentoressilo y les solicitan su colaboracinpara actuar como tales entre losotros empleados. Tambin asignanun mentor primario a cada nuevoempleado para facilitar su integra-cin en el equipo.Los aprendices. Por aprendices seentiende principalmente emplea-dos recin llegados, pero tambinse incluye a quienes entran a for-mar parte de un equipo reciente-mente creado o a los que estn apunto de utilizar una tecnologapuntera. Pueden ser trabajadoresinternos, trabajadores temporales,clientes o gerentes. La importancia de los roles. Ladiferencia entre definir correcta oincorrectamente los papeles en larelacin gerente-mentor-aprendizse observa en el ejemplo siguiente. En una fbrica imperaba la costum-bre de ofrecer al nuevo contratado,en primer lugar, la formacin enseguridad y, acto seguido, ponerle atrabajar en la cinta junto a cual-quier otro empleado que en esemomento estuviera all. Se espera-ba as que este ltimo cumpliese

una funcin de mentor, de la que sele avisaba normalmente al comen-zar la jornada. El resultado de esteproceder, por lo dems bastantecomn, fue que:

No todos los aprendices consi-guieron realizar su tarea satisfac-toriamente. Aunque los emplea-dos-mentores montaban correc-tamente el producto, los apren-dices no siempre lograban elmismo nivel que sus instructores. Algunos empleados-mentoresasuman un papel activo al ense-ar a los aprendices el funciona-miento de la terminal de trabajo:les pasaban la documentacinnecesaria, les explicaban las dis-tintas fases del proceso, lesaconsejaban sobre cmo reducirlos desechos y mantener la cali-dad y les exponan los pasos mscomunes que dar para la resolu-cin de problemas. Otros, encambio, se limitaban a realizar sutrabajo, dejaban observar alaprendiz y respondan a sus pre-guntas slo si eran interpelados.Ninguno de los mentores intentprolongar su papel ms all de suturno ni hizo un seguimiento delnuevo empleado.Los supervisores tambin ejerc-an papeles diferentes respecto alaprendiz: algunos le atendan conregularidad, controlaban la cali-dad y respondan a sus preguntas.Otros delegaban todas esas fun-ciones en el mentor. Por lo tanto,el resultado fue desigual: algunosaprendices recibieron un buenapoyo, mientras que la formacinde otros fue deficiente. A menudo, los aprendices nosaban qu hacer: si observar oayudar, leer el manual antes deobservar, hacer o no preguntas;ignoraban si el puesto dondereciban la instruccin era al quedespus seran asignados o si sloestaban all para hacerse unaidea general de la fbrica.Tampoco saban si tenan querealizar exactamente lo mismoque su tutor o disponan de unmargen propio.

Como puede apreciarse en estecaso, los papeles y las expectativasde cada uno de los actores en el

Teach What You Know

proceso de mentoring eran mlti-ples y estaban mal definidos; lasprdidas en trminos de calidad,desechos y produccin fueron consi-derables. Para subsanar estas defi-ciencias, la gerencia adopt unaserie de medidas urgentes decorreccin:

Identificar en cada turno a unoscuantos empleados con experien-cia y asignarles el papel de men-tores primarios. A estos lescorrespondi establecer la rela-cin con el aprendiz, responder asus preguntas y asegurarse deque se sintiera parte del equipo.

Reunir a los mentores silo deentre los mejores empleados dela fbrica para cada turno. Sufuncin consisti en servir comoejemplo de trabajador modelopara el nuevo empleado.

Los supervisores definieron elpapel de los mentores silo entrminos de su participacin acti-va o pasiva y les proveyeron deinstrucciones por escrito sobrecmo adiestrar a los nuevosempleados.

Se celebr una primera y brevereunin de unos 10 minutos deduracin entre el aprendiz, elsupervisor y el mentor al iniciode cada turno: el fin era dejarclaros los papeles respectivos,establecer los objetivos concre-tos y decidir cundo reunirse denuevo.

Previamente, se haba dado a losmentores la formacin necesariasobre cmo transferir sus conoci-mientos y las herramientas preci-sas para hacerlo de manera con-sistente.

Tras la adopcin de estas medidas,los resultados fueron favorables einmediatos: los aprendices alcanza-ron pronto el nivel esperado de pro-ductividad, los mentores se sentancmodos en su papel una vez queentendieron lo que se esperaba deellos y el proceso en su conjunto serecondujo a su cauce natural.

La principal informacinque hay que transmitir

A menudo se da el caso de que losconocimientos de un mentor son tanamplios que abruman al aprendiz.Por ello es importante que aquelsepa por dnde empezar, qu es loque debe o no decir y cmo organi-zar la informacin para el correctodesarrollo de un proceso de men-toring.Segn la jerarqua de necesidadesestablecida por el psiclogoAbraham Maslow, el ser humano, enprimer lugar, precisa tener cubier-tas sus necesidades bsicas desupervivencia (aire, comida, agua,techo) para poder dedicarse a lasactividades especficamente huma-nas, como la produccin o la creati-vidad. De igual manera, un emplea-do recin llegado a un entorno labo-ral desconocido precisa de unosrecursos bsicos antes de empezar aser instruido para su nuevo puesto.En este sentido, las empresas msavanzadas conocen la importanciade esos recursos bsicos para unapronta productividad de su nuevotrabajador: por eso procuran tener-lo todo listo para su primera jorna-da laboral. En concreto, se ocupande que el trabajador dispongadesde el primer momento de:

Las versiones correctas de lasherramientas software o cual-quier otra tecnologa necesaria.El material de oficina o la expli-cacin del procedimiento paraobtenerlo.La documentacin necesaria(manuales, pginas web relevan-tes, etc.)Contraseas para acceder a laintranet.Las direcciones electrnicas quenecesitar.Otros recursos (ejemplos, histo-riales, personas que le puedenayudar).Apoyo administrativo.Una presentacin ante el resto delos miembros del equipo.Un tour formativo por las insta-laciones de la empresa.Conocimiento de quin es el res-ponsable de cada uno de estosasuntos.

Una vez colmadas esas necesidadesbsicas para iniciarse en el nuevopuesto, el aprendiz necesita cono-cer el funcionamiento global de laorganizacin para sentirse seguro yentender cmo se relaciona su tra-bajo con la actividad general a sualrededor. Con mostrarle el panorama global,al aprendiz se le proporciona elcontexto dentro del cual podrresolver problemas, priorizar y par-ticipar plenamente en el funciona-miento de la organizacin. Con esefin, un mentor puede hacer uso deuna lista de preguntas y respuestascomo las siguientes:

Cul es la misin de nuestroequipo? (aquello que hacemos yde lo cual la organizacin nopuede prescindir).Cmo se ajusta nuestro trabajoa la misin general de la organi-zacin?Quines son nuestros clientesinternos y externos? Cmo prio-rizamos nuestro trabajo conellos?Quines son nuestros competi-dores? (tanto para la organiza-cin en general, como para losservicios que ofrecemos a nues-tros clientes internos).Cules son los productos y servi-cios especficos que ofrecemos?Dnde nos encontramos en elpresente ciclo de productos oservicios? (acabamos de empezar,estamos en plena produccin,estamos a punto de terminar).Cmo discurre el trabajo en elpuesto (del aprendiz)? Qu ocu-rre antes o despus de que latarea propia llegue a la mesa (delaprendiz)?

Ejemplo del panorama general enMicrosoft. Durante su estancia enMicrosoft, el trabajo de SteveTrautman -mediante reuniones deorientacin, formacin tcnica ointercambio de las mejores prcti-cas-, consista en asistir a todos losnuevos empleados encargados deenviar el software desde la compa-a a todo el mundo. El panoramageneral para sus aprendices lo defi-na de la siguiente manera:

La misin del equipo. Nuestra

Teach What You Know

misin es identificar los conoci-mientos imprescindibles paraenviar el software a tiempo,medir la distancia entre lo que elempleado necesita saber y suexperiencia actual y ofrecer pro-gramas de formacin para acor-tar esa distancia.

Encaje en la misin general dela organizacin. Nuestra funcincomo facilitadores de las mejoresprcticas, de la comunicacinentre equipos y estabilizadoresde los conocimientos necesariospara el envo del software com-plementa y supera a la delDepartamento de RRHH, dado elcrecimiento de la plantilla y laintroduccin de las nuevas tecno-logas.

Clientes internos y externos.Nuestros clientes internos sontodos aquellos empleados deMicrosoft que se dedican a enviarsoftware. Cada miembro de nues-tro equipo es el responsable deun grupo de ellos y de la gestinde recursos disponibles para elapoyo a ese grupo. Aunque tam-bin ofrecemos asistencia a otrosgrupos en formacin a nivelinternacional, nuestra tarea secentra principalmente sobre elRedmond campus. Cada grupo denuestros clientes externos cuentacon un supervisor que nos ayudaa determinar las prioridades delproyecto. Nuestra misin consis-te en detectar una necesidad deformacin y ofrecer al supervisorideas al respecto. Todos nuestrosejercicios de planificacin se ini-cian con la misma pregunta:quin es el cliente y cul es supapel en garantizar que determi-nado programa de formacintenga xito?

La mtrica del xito. Medimosnuestro xito por el nmero depersonas an presentes en la salaal trmino de alguno de nuestrosprogramas formativos. Dada lasobrecarga de horas extra a laque estn sometidos los emplea-dos, si todava encuentran tiem-po para acudir a nuestra sesinsignifica que desarrollamos untrabajo de calidad. La frecuencia

con la que solicitan nuestraayuda da fe de nuestra reputa-cin para resolver problemas.

Los competidores. Una parte ola totalidad de nuestro trabajopodra encargarse a fuentesexternas. Esto no debe suponer-nos una amenaza, sino una moti-vacin cada vez que somosrequeridos para llevar a cabo unamisin. La existencia de la com-petencia requiere que midamosla satisfaccin del cliente, puestoque, en definitiva, representa-mos un gasto para los recursos dela compaa.

Productos y servicios. Nuestraprincipal oferta consta de cincoservicios:Asesoramiento y consultora.Ayudamos a organizaciones enfases de transicin, tales comouna reorganizacin tras el lan-zamiento de un nuevo producto,deteccin de necesidades deformacin o el desarrollo deplanes para aplicar en caso decrisis. Implementacin del programamediante el empleo de recursosinternos. Nos valemos de exper-tos internos dispuestos a cola-borar en la formacin de otraspersonas en su campo de espe-cializacin. A estos expertos lesofrecemos formacin y apoyologstico segn sus necesidades.Charlas informales. Definimoslos mbitos en los cuales lasmesas redondas o las charlasson el mejor canal para exponerdeterminados contenidos.Organizamos dichos eventos yreclutamos el personal necesa-rio para los mismos.Formacin tcnica.Contratamosa formadores especializadospara que impartan los cursosms indispensables.La orientacin del nuevo emple-ado. Ofrecemos programas deorientacin para todos los nue-vos empleados.

Nuestra relacin con el ciclo deproductos. Al comienzo de cadanuevo ciclo de productos, presta-mos una atencin especial a lasnecesidades de asesoramiento y

consulta de cada unidad de nego-cio. En ese sentido, desarrolla-mos programas de ayuda paraadaptarse a los nuevos procesos,tecnologas y relaciones de equi-po que surgen tras el lanzamien-to de un nuevo producto.

El flujo del trabajo. Lo hacemosen forma de proyecto, divididoen las siguientes fases:Definir la cuestin en una pgi-na utilizando el modelo existen-te.Obtener el consentimiento delcliente interior y acordar con lsu papel.Disear un plan de accin, queincluye objetivos, mediciones,plazos y presupuesto. Obtenersu aprobacin.Reclutar a los formadores entrelos expertos en la materia oentre nuestras propias filas,segn las necesidades.Asegurar toda la logstica preci-sa.Gestionar el desarrollo del con-tenido.Establecer un breve ciclo derevisiones peridicas.Redactar y entregar el informefinal de los resultados.Pasar a la fase de mantenimien-to si fuera necesario.

El plan de mentoring

El plan de mentoring es la herra-mienta bsica e imprescindible delos profesionales que se dedican aesta disciplina. nicamente con unplan as es posible una justa celeri-dad para integrar en la produccin aun aprendiz. Un plan de mento-ring consta de los siguientes ele-mentos:

La lista de conocimientos yhabilidades que un aprendizprecisa. Contiene adems lasherramientas que utiliza el men-tor y la descripcin de su uso. Si,por ejemplo, el mentor trabajaen un entorno de oficina, la listapodra tener esta apariencia:Desarrollar un plan del proyectoutilizando el software para lagestin de proyectos.

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Teach What You Know

Incluir un error en el softwarepara el control de errores.Desarrollar el presupuesto anualutilizando el modelo disponible.Realizar un informe mensualutilizando la base de datos.Asistencia a reuniones.Deteccin de problemas. Conformidad con los estnda-res.Recopilacin y anlisis de datos.Revisiones de calidad.Atencin al cliente.

El test de conocimientos adqui-ridos. Debe consistir en ciertaspreguntas cuyas respuestas per-mitan comprobar que el aprendizes ya capaz de desenvolverse porsu cuenta en el puesto. As, en elcuestionario debera poder expli-car lo siguiente:Cul es la terminologa princi-pal en uso?Cules son los pasos del proce-so y su importancia?Cules son los principalesaspectos que suelen ir mal?Cmo detectar los tres proble-mas ms comunes?Qu es lo primero que debecomprobarse cuando comienzana aparecer complicaciones?A quin consultar y por qu?Cmo identificar y definir lacrisis?Cules son las mejores prcti-cas para solucionar una crisisconcreta?Dnde encontrar recursos(documentacin, personal,muestras, pginas web, etc.)?Cmo decantarse por A o por B?Cmo medir la calidad?Qu estndares existen y conqu rigor se aplican?Qu relevancia tiene conocerdeterminado aspecto para eldesempeo de tu trabajo?

La lista de recursos disponiblesque el aprendiz necesita parasuperar el test. Existen variadosrecursos para ayudar a un apren-diz a responsabilizarse de su pro-pio aprendizaje. Entre ellos seencuentran:Otros mentores cualificados.Clases dentro y fuera de la orga-nizacin, en el aula o porInternet.

Documentacin accesible yactualizada.Muestras del trabajo de otrosempleados.Normativa, polticas, estnda-res, requerimientos legales yotros que deban cumplirse.

El orden de prioridad para laadquisicin de conocimientos. Seestablece el orden cronolgico deadquisicin de los conocimientosexigidos y el plazo para pasar eltest. Este orden variar en funcinde si el aprendiz ya posee algunaexperiencia o empieza desde cero,si se incorpora al principio o al finaldel proyecto, etc.

Ensear lo que sabemos

Para difundir sus conocimientos, elmentor ha de seleccionar la menorcantidad posible de informacinsiempre que con ella logre hacerseentender. Para ello puede valersede dos tiles herramientas:

Plan de reunin en cinco minu-tos. Facilita que los mentores secentren en la informacin esen-cial. Les permite organizar susreuniones con los aprendices delmodo ms prctico posible,incluso con solo cinco minutospara prepararlas. Un plan de reu-nin de esas caractersticas com-prende seis elementos:

i. Definir el objetivo de lareunin. Mencionarlo y hacerlosiempre constar para que elaprendiz vea que la reunintiene un sentido concreto. Porejemplo: El objetivo de nues-tro encuentro es que sepascmo desempear (x tarea).Podrs lograrlo si previamenteeres capaz de explicar los pasosdel proceso, su trascendencia ylos tres errores principales quepueden cometerse mientras selleva a cabo.

ii. Explicar su relacin con eltrabajo. Muchos aprendices sonbombardeados con informacinde todo tipo y precisan orienta-cin para encontrar la conexin

entre esa informacin y lo queles enseamos. As, al aprendizse le podra situar de estemodo: Te muestro cmo reali-zar (x tarea) porque el productotiene que estar disponiblemaana. Se trata de uno denuestros productos emblemti-cos y su fabricacin exige cum-plir todos los estndares de cali-dad para que podamos mante-ner nuestra reputacin...

iii. Resumir los puntos princi-pales. Crear una lista rpida delas principales etapas que larealizacin de una tarea conlle-va y asegurarse de que siguen elorden lgico.

iv. Aclarar la jerga. A veces losmentores utilizan un vocabula-rio especfico o propio de laorganizacin sin percatarse deello, con lo cual entorpecen lacomprensin de sus aprendices.Para prevenir este hecho con-viene confeccionar una lista detrminos, abreviaturas o acrni-mos propios de la organizacin yexplicar su significado.

v. Identificar las oportunida-des para la prctica. Para la asi-milacin correcta de los nuevosconocimientos, el aprendiznecesita la oportunidad deponerlos en prctica. Es respon-sabilidad del mentor controlarlas circunstancias de dicha prc-tica para evitar que se ocasio-nen daos: ha de saber calcularlas consecuencias de los errorespotenciales de sus aprendices y,en funcin de ellas, permitir ono la ejecucin de una tareareal.

vi. Proporcionar recursos adi-cionales. Estos deben estar dis-ponibles para el aprendiz enausencia del tutor. Son tanamplios que van desde otraspersonas que actan como susti-tutos hasta clases extra que elaprendiz puede tomar, cual-quier tipo de documentacin ocasos reales que le sirvan deejemplo.

Una vez que el plan se ha con-

-

-

-

---

-

-

-

-

-

-

-

--

-

-

---

-

--

-

-

-

1

Teach What You Know

feccionado, el mentor tiene ensus manos un recurso para serutilizado de mltiples maneras:como gua de conversacin conel aprendiz, como recordatoriode los temas de la sesin paraambos, como herramienta quereutilicen otros mentores en suspropias sesiones, etc.

La demostracin prctica. Eshabitual que los mentores reali-cen alguna demostracin prcti-ca de las habilidades o funcionesque estn trabajando con susaprendices. En un entorno indus-trial pueden ejemplificarsemediante el uso de alguna herra-mienta, mientras que en las ofi-cinas suele comprobarse, porejemplo, el funcionamiento deun software. Para asegurarse de que un apren-diz asimila lo esencial de unademostracin, ahorrar tiempo yreducir la cantidad de trabajorepetitivo que el mentoringimplica, conviene observar cier-tas reglas en una demostracinprctica:

i. Ofrecer una razn para lademostracin, indicando en qucontexto la desarrollamos. Porejemplo, si la meta es ensear aalguien cmo plantar un rbol,la demostracin ser un sinsen-tido para el aprendiz si esteignora que estn a punto derecibirse unos 150 rboles parareforestar un terreno. Tambinresulta importante advertir alaprendiz del tiempo, la calidady la frecuencia con que tendrque repetir la accin.

ii. Explicar los pasos antes deejecutarlos. Tras captar la aten-cin del aprendiz, llega elmomento de detallarle qupasos van a seguirse. En elejemplo del rbol, el mentor leexplicar previamente qu es loque se dispone a hacer: excavarun agujero de doble anchura yprofundidad que la raz delrbol, colocar en l el fertili-zante y mezclarlo con la tierra,disponer el rbol en el hueco,taparlo completamente, pisarcon fuerza la tierra, colocar una

vara en paralelo al tronco yatarlo a ella.

iii. Hacer la demostracin alritmo del aprendiz. Habr dehacerse segn las reglas esta-blecidas, aunque algunas deellas sean prescindibles; sinembargo, cuando el aprendizrealice una accin tiene que sercon el conocimiento pleno detodas las reglas que la rigen. Sinatajos ni teclas de acceso rpi-do, que solemos utilizar mec-nicamente, para que el apren-diz tenga la oportunidad deobservar detenidamente cadauno de los pasos. El ritmo que semarque ser el que el aprendizpueda seguir con facilidad.

iv. Repetir la demostracin yexplicar la lgica de cada parte.Todo el proceso se ejecuta unavez ms mientras se explica lalgica que existe detrs de cadapaso (por qu se hace y las con-secuencias de su omisin). En elcaso del rbol, el agujero que seexcava es el doble de ancho yprofundo que la raz del rbolporque as se proporciona unlecho blando a las races mspequeas, el fertilizante ali-menta al rbol a la vez que sirvepara nivelar el cepelln con elsuelo, etc. Para cada fase exis-te un porqu y ninguna de ellases opcional, pues omitirlapuede daar ostensiblemente elresultado final.

v. Invitar al aprendiz alcomentario de los pasos que sedan. La nica manera de asegu-rarse de que el aprendiz sigue elhilo de la demostracin es pre-guntarle, en el transcurso de lamisma, qu es lo que ha apren-dido. El mentor formula pregun-tas con las que medir el gradode comprensin:Por qu ejecutamos este pasode esta manera?Qu pasara si nos lo saltra-mos?Por qu a muchos se les esca-pa este detalle?Cunto tiempo crees que vasa necesitar para completaresta parte?

Qu haras si te ves atascadoen este punto?Cmo sabras que la accin(tarea) est completa y quehas cumplido con los estnda-res?

vi. Proporcionar la prcticaconsecutiva. Si todas las fasesprecedentes han discurrido porbuen camino, puede haber lle-gado el momento de brindar alaprendiz la oportunidad de tra-bajar solo, poniendo a su dispo-sicin los materiales necesariosy definiendo los parmetros dela prctica.

Evaluar la transferencia delconocimiento

Para asegurarse de que un aprendizest asimilando correctamente loque se le ensea, se necesita cono-cer de antemano cul es su nivel deexperiencia y conocimientos y utili-zar preguntas directas para evaluarel proceso de aprendizaje durantesu desarrollo. Formular cuestiones ala par que se ensea es una de lasacciones ms decisivas en el proce-so de mentoring, ya que permitesaber si la transferencia de conoci-mientos est teniendo lugar y pre-decir unos resultados.Los interrogantes para evaluar unatransferencia adecuada puedenagruparse en tres ncleos principa-les:

Preguntas al comienzo del pro-ceso de mentoring relativas alos conocimientos previos delaprendiz sobre el tema. El men-tor precisa conocer el grado deconocimientos previos para saberdesde qu punto iniciar su tuto-ra: as evita informar al aprendizde algo que ya sabe o pasar poralto lo que s necesita. Para ave-riguar en qu punto comenzar, loms til son las preguntas abier-tas, aquellas a las que no sepuede contestar con un simple so no:

Ya que eres un empleado con

2

-

-

-

-

-

-

1

-

Teach What You Know

experiencia, supongo que traesunos buenos conocimientos delsitio donde has trabajado ante-riormente, as que me gustaraque me hablaras de tu experien-cia reciente en (indicar eltema).Puesto que eres nuevo en estetrabajo, supongo que has apren-dido lo ms relevante de lo quehacemos aqu en la universidad,durante algunas prcticas, etc.Me gustara que me dijeras loque sabes de nuestra activi-dad.

Las preguntas durante el proce-so de mentoring referentes ala recepcin del aprendiz. Trasel plan de mentoring, sta esla segunda pieza ms importantedel proceso completo. Se tratade guardar silencio o detenerseen medio de una demostracin devez en cuando, para hacer pre-guntas mediante las que asegu-rarse de que el aprendiz est asi-milando la instruccin que reci-be. Si, por ejemplo, un mentorha hablado durante ms de diezminutos sin interrupcin, debeparar y pedir a su pupilo queparafrasee lo dicho:

Bueno, creo que he habladobastante. Por qu no me lees loque has apuntado para que veasi he conseguido explicarme?Te doy un minuto para querepitas lo ltimo que te hedicho y compruebe si te lo heexplicado bien.Por favor, enumera los puntosprincipales de lo que te heexpuesto.

Dejar caer estas preguntas trasdiez minutos de explicacin per-mite al mentor detectar a tiemposi el aprendiz le sigue o no y, enel ltimo caso, empezar la expo-sicin de nuevo. Si las mismaspreguntas se hacen al cabo deuna hora, y el resultado es nega-tivo, la frustracin y la prdidade tiempo sern considerables. La colaboracin entre mentor yaprendiz es el mecanismo queposibilita la transferencia deconocimiento: cada una de laspartes cumple con su papel y tra-

baja para trasladar los conoci-mientos y habilidades de unamente a otra. Es un mecanismode sencillo funcionamiento:

El mentor indica al aprendiz elobjetivo de la sesin y le anun-cia que har una pausa cadadiez minutos para pedirle quelea sus anotaciones y asegurarseas de que su exposicin ha sidoclara.El mentor desgrana el contenidoen no ms de diez minutos.Hace una pausa y pregunta alaprendiz qu es lo que ha esta-do escuchando.Presta atencin a todos losdetalles de la contestacin yreformula algo que haya dichoequivocadamente o aade loque pueda faltar. Si el aprendizno toma notas, se le proporcio-nan algunos ejemplos de cmohacerlo y se contina.

Siempre es conveniente que elmentor repita unas tres veces lospasos nmero 2, 3 y 4, porque enellos es donde el mecanismo detransferencia empieza a funcio-nar y en el aprendiz se inicia ver-daderamente la asimilacin delcontenido.

Las preguntas al final del proce-so de mentoring, relaciona-das con las acciones que elaprendiz va a emprender. Alfinal de la sesin de mento-ring, el tutor debe estar ciertode que su aprendiz har justo loque se espera de l y de que noignora ningn dato esencial.Nuevamente, las preguntas son elmejor instrumento para compro-barlo:

Antes de marcharte, podrasdecirme qu pasos vas a darcuando empieces tu trabajo?Qu acciones vas a emprendertras esta reunin conmigo?Qu hars cuando salgas de mioficina?Quieres comentar algo sobre loque hemos hablado? Podrashacer una sntesis de cules sonlos puntos bsicos del procesode trabajo?

De todas ellas, la ms trascen-dental es Qu hars cuando sal-gas de mi oficina?, pues con surespuesta, el aprendiz se obliga aun compromiso y a proponerse unobjetivo concreto.

El mentoring en laprctica: estudio del casode la compaa ElectronicArts Canada

Electronic Arts Canada es la mayorcompaa de vdeojuegos delmundo y la que cuenta con mayoresbeneficios en esta industria.Cuando el equipo de Trautman, elautor del libro, empez a trabajarpara la compaa en 2004 su creci-miento estaba en plena expansin atodos los niveles: nuevas contrata-ciones, el desarrollo de nuevosvdeojuegos, una adquisicin, reor-ganizacin de los equipos de disea-dores, etc. El principal desafo para la empresaera sostener ese ritmo de creci-miento que, dada su aceleracin, yadejaba entrever algunos sntomasde crisis: empleados muy estresa-dos, rotacin elevada, una reputa-cin de empresa en la que se explo-taba a los empleados, impedimen-tos para reclutar nuevos talentos,etc. No obstante, la contratacinprosegua, con el resultado de quelos nuevos empleados se convertanen la principal fuente de preocupa-cin, ya que slo se les poda ofre-cer una formacin limitada y, en sumayor parte, tan solo de carctertcnico. Saltaba a la vista que la formacinde los recin incorporados necesita-ba una reforma, para lo cual lagerencia recurri al autor y a suequipo. Enfrentados a la situacin,stos ltimos se marcaron lossiguientes objetivos:

Garantizar una formacin com-pleta para el desempeo de susfunciones a cada nuevo empleadode la compaa.Desarrollar un plan de mento-ring para cada tipo de tarea yadaptarlo a cada grupo de nuevos

-

2

-

-

-

I

II

III

IV

3

-

-

-

-

-

-

Teach What You Know

empleados.Convertir a los empleados conms experiencia en mentores delos recin contratados.Identificar a los posibles talentosen liderazgo para transformarlosen supervisores, segn las necesi-dades.

Una vez establecidos los objetivos,se procedi a la adaptacin de lasherramientas. Se organizaron gru-pos de muestra en todos los nivelesde la organizacin: para conocerqu vocabulario se utilizaba paradescribir la situacin, acotar lasreas de mayor frustracin, identi-ficar los conocimientos y herra-mientas que ms a menudo se utili-zaban para ponerlos como ejemploy descubrir las motivaciones de losempleados. El panorama global que se obtuvosirvi para planificar los talleres dementoring de cada equipo. Lostalleres proporcionaron a los gruposun vocabulario comn y un procesoque podan seguir. Se asignaron losmentores silo para cada equipo yse establecieron sus tareas. Losjefes de equipo tambin estabanpresentes y disponibles para que seles consultase sobre las nuevasideas a implementar.Tras la realizacin de cada taller,llegaba el turno de sus participan-tes para aplicar lo aprendido. Parael cumplimiento del primer objetivodel mentoring (Garantizar acada nuevo empleado una forma-

cin completa para desempear susfunciones) se acord proporcionara cada nuevo trabajador:

Un mentor primario desde el pri-mer da.Una primera reunin para fijarlas expectativas.Un plan de mentoring persona-lizado de dos semanas de dura-cin mnima, prorrogable segnlas necesidades.Soluciones para las necesidadesbsicas de acomodacin en elnuevo puesto con objeto de pre-venir errores.Una explicacin del panoramageneral de la empresa para quecada uno se ubicara dentro de laorganizacin.

Cubrir todas estas necesidades tuvouna considerable repercusin sobrela primera experiencia de los nue-vos empleados y, de hecho, suvigencia continu an despus de laintroduccin de la formacin msespecfica. Durante los debates en los talleres,los jefes de equipo tomaban notade las herramientas ms tiles y enlas semanas y meses siguientesintentaban ponerlas en prctica. Seintrodujo la figura del jefe de pro-grama de mentoring para supervi-sar los procesos de mentoring enlos departamentos. Las personaselegidas para esta tarea eranempleados con experiencia en susrespectivos campos y con voluntad

de dedicarse plenamente a la labor.Entre sus cometidos, adems desupervisar el proceso, estaba el decubrir todas las necesidades querequiere el mentoring: encontraraulas, moderar charlas informales,hacer accesible la documentacinen la web, etc. Despus de unas semanas tras el ini-cio del proceso, se poda constatarque el 100% de los nuevos emplea-dos reciba una formacin inicialcompleta y la asimilaba con xitoevidente. En lugar de ser un tras-torno, la recepcin de los nuevoscontratados se desarrollaba bajo unplan bien establecido y a pleno fun-cionamiento: se dispona de la listade todos los conocimientos y habili-dades que se requeran del nuevoempleado, se le entrevistaba paradeterminar su nivel y comprobar sushabilidades, se establecan sus prio-ridades de aprendizaje, se le asig-naban los recursos y se fijaba elplazo para el fin de su proceso dementoring. Algunos jefes de pro-grama conseguan hacer todo estoen menos de diez minutos. De modoque el programa de mentoringaplicado a esta compaa consiguiencontrar las soluciones idneaspara algunos de sus problemas msacuciantes, mejor su culturacomunicativa y la calidad de trans-ferencia del conocimiento se vioelevada como nunca antes.

-

- -

-

-

-

-