ENTREGA FINAL PROYECTO CONTROL DE CALIDAD

YINA LICETH PULGARIN GUERRERO

COD: 1421989040

JUNIOR ORLANDO RIAÑO BARRERO COD: 1320651148

SANDY SHERINA PULGARIN GUERRERO

COD: 1421989036

CARLOS ADOLFO ROJAS AREVALO COD: 1411989044

EDUARDO GONZALEZ GONZALEZ

COD: 1411021497

Presentado a: JHON ALEXANDER ARDILA

(Tutor)

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO FACULTAD DE INGIENERIA INDUSTRIAL

BOGOTA

2014

OBJETIVOS

Analizar y evaluar la situación existente para identificar áreas de mejora El establecimiento de objetivos para la mejora La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos La selección de soluciones Implantar acciones decididas El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se han

conseguido los objetivos

AGRADECIMIENTOS

Agradezco al personal de la compañía B.BRAUN y en especial a la señora Sonia

flores, por su colaboración, apoyo y confianza a lo largo del proceso de realización

de este trabajo.

PRESENTACIÓN DEL GRUPO B. BRAUN

La compañía B. Braun Medical S.A. en Colombia pertenece al grupo multinacional

B|BRAUN.

La sede central del grupo está situada en Melsungen (Alemania). El grupo dispone de

plantas de producción en muchos países dedicadas a la fabricación de medicamentos y

dispositivos médicos para la comercialización mundial a través de sus empresas, así como

de otros distribuidores autorizados.

B. BRAUN MEDICAL S.A.

Fue fundada como Braun de Colombia Ltda. En el año 1963, inicio actividades en la

fabricación de suturas quirúrgicas, posteriormente pasó a ser Braun de Colombia S.A. en

1969 y en el año de 1992 cambió su razón social a B. Braun Medical S.A. A partir del año

de 1998 B. Braun Medical S.A. asumió la distribución de los dispositivos médicos fabricados

por la firma AESCULAP AG & KoAG que había sido fusionada a nivel mundial por casa

matriz.

Se establecieron las divisiones comerciales Aesculap Cirugía y Aesculap Ortopedia y

Trauma que distribuyen implantes para ortopedia y cirugía, instrumental quirúrgico y

tecnología biomédica que en conjunto con la división de ventas Cuidados Hospitalarios y

servicio de mantenimiento completan el portafolio que ofrece B. Braun Medical S.A. a su

clientela.

B. Braun Medical S.A. es distribuidor de los dispositivos médicos y medicamentos

fabricados por empresas del mismo grupo B. Braun a nivel mundial y distribuidora de

terceras empresas

GLOSARIO

Alistamiento (Picking): Es el proceso mediante el cual se lleva a cabo la

Preparación de pedidos, al interior de una organización.

Almacenamiento: proceso logístico por medio del cual se mantiene en un espacio

determinado materia prima, producto en proceso o producto terminado

Cross Docking: es un tipo de disposición de pedido, donde no existe mercancía en stock,

ni operaciones de Picking.

Diagrama de Flujo: Esquema gráfico que representa el flujo de un proceso

Documentado

Layout: es la distribución física de la planta, bodega o instalaciones

Packing: Es proceso mediante el cual se lleva a cabo el adecuado

Empaquetamiento de los pedidos, teniendo en cuenta la unidad de empaque y el tipo de

empaque.

Pedido: Es la solicitud de productos y/o servicios por parte del cliente a nuestra empresa el

cual es ingresado a nuestro sistema de facturación PAOL y este sistema arroja la impresión

del mismo

MARCO TEÓRICO

Teniendo en cuenta que la organización tiene como objetivo ser una empresa reconocida por su liderazgo y competitividad empresarial, se hace necesaria una mejora a los procesos de Picking que existen en la bodega. Dicha mejora será vista desde la perspectiva de la Administración de Operaciones, ya que es una rama de la administración enfocada a la aplicación de herramientas que permitan hacer cadenas de valor competitivas. Como base para todo el desarrollo de este trabajo, se hará una recolección de información de diversas fuentes, para obtener resultados técnico-productivos; así como la realización de un estudio netamente teórico De igual manera se buscan diferentes enfoques para tener una mayor profundización del tema, y poder sustentar con mayor veracidad los resultados obtenidos. Cada proceso de Picking varía dependiendo del tipo de organización, así como las herramientas que se pueden utilizar para su máxima operación. La teoría nos presenta procesos de Picking tan sencillos como una simple lista de chequeo, hasta procesos complejos. Por último, encontramos que esto también hace parte de las buenas prácticas que debe mantener la empresa a lo largo de todo el proceso productivo; sin embargo, para efectos de esta propuesta, se busca especialmente para el proceso de almacenamiento y salida de materia prima la Administración de Operaciones bastante profunda, y que proporcionará excelentes resultados en el diagnóstico, proposición e implementación de soluciones del proceso de Picking de la empresa, con lo que posteriormente al mejorar y estandarizar se lograrán los objetivos y las metas propuestas.

Estudio del Trabajo

En términos generales el estudio del trabajo se divide en dos aspectos o técnicas, las cuales consisten en: analizar y medir la forma en que se realiza una cierta tarea o proceso dentro de un gran proceso productivo. Estas dos técnicas, El Estudio de Métodos y la Medición del Trabajo, proporcionan un estudio sistémico de los factores que intervienen directamente en la eficiencia de una cierta actividad, todo con el fin de proponer situaciones deseadas y mejoras al proceso estudiado.

Para el presente trabajo no se analizará profundamente la técnica de Medición del Trabajo, sin embargo en cada herramienta utilizada si se propone una disminución de tiempos y un tiempo estándar de realización de las actividades con el fin de optimizar y generar mejoras significativas en el proceso estudiado.

Estudio de Métodos

“Es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar actividades con el fin

de efectuar mejoras” Con esta técnica lo que principalmente se busca es identificar

soluciones y mejoras potencialmente aplicables al proceso estudiado.

El Estudio de Métodos consiste básicamente en primera medida en la selección de un

proceso o actividad crítica, observación de los hechos que inciden directamente en dicho

proceso, análisis de la situación actual del proceso estudiado y por último se realiza una

propuesta de la situación deseada y medir las mejoras propuestas.

En conclusión el estudio de métodos consiste en analizar el modo en que se realiza una

actividad y encontrar una mejor forma de realizar dicha actividad, para esto se utilizan

herramientas tales como el Diagrama de flujo, Diagrama de Causa Efecto, Diagrama de

Procesos, Diagrama de Recorrido

JUSTIFICACIÓN

Las organizaciones necesitan del apoyo de las instituciones de educación superior para ue,

a través de las actividades a desarrollar por profesionales especialmente preparados y con

conocimientos específicos de los diferentes sectores, colaboren en el proceso de

incrementar su aptitud para dar respuestas a los requisitos de competitividad en un

contexto internacional globalizado, lo que requiere pensar en el cliente y sus necesidades,

aprender a diferenciarse y asociarse para competir, para lo cual es preciso desarrollar y

certificar sistemas de gestión de calidad.

En el caso de las pequeñas y medianas empresas, hasta hace algunos años, sólo requerían

sistemas de gestión que actuaban casi exclusivamente sobre los aspectos económicos,

financieros y administrativos de su operación. Sin embargo, a la luz de la creciente

competitividad, de la inclusión en redes empresariales o asociativas o la integración a

nuevas cadenas de valor, se evidencia la necesidad de gestionar otros aspectos del negocio

que pasaron a tener tanta importancia como aquéllos. Durante mucho tiempo, y en algunos

casos hasta la actualidad, un importante número de emprendedores al frente de estas

empresas gestionó más apoyado en la intuición que en herramientas concretas que le

permitieran diferenciar la forma de hacer sus negocios.

Indudablemente, la implementación de normas de calidad constituirá un verdadero reto

para su gestión, ya que involucra un proceso de cambio en la estrategia empresarial, en la

manera de analizar el mercado, en el compromiso con la gestión de la calidad, en la

planificación y desarrollo del capital humano, en la generación de alianzas con proveedores,

en el manejo eficiente de la información, en la gestión orientada hacia el cliente y en la

continua formalización, actualización y mejora de las estrategias y planes; aspectos todos

que exigen un sustancial cambio en la forma de concebir los negocios y de gestionar las

empresas.

Todo esto es plenamente demostrativo de la importancia estratégica que los sistemas de

gestión de calidad tienen como instrumento para contribuir a la generación de los cambios

trascendentales que el desarrollo de nuestras comunidades demanda, sustentado en un

equipo humano, en particular el de gestión, con características apropiadas para iniciar un

proceso de largo plazo y con exigencias cotidianas

MOTIVACION DEL TRABAJO

El tema de Control De Calidad es tan importante en todas las empresas

sin importar a que sector pertenecen; Cada día nos afrontamos a una

gran competencia laboral, empresarial y personal, es por esto que el

desarrollo de nuestra carrera "Ingeniería Industrial" reconociendo su

amplio aspecto y ubicándonos en el contexto Colombiano, nos damos

cuenta que la PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD son el futuro y que sin ellas

los resultados no serán los mejores. Nos enfocamos a desarrollar un

trabajo aplicando todos los conocimientos para llegar a una primera

meta... Conocer el control de calidad en una empresa que marca un

futuro promisorio lleno de expectativas que no valdrán la pena si no

somos conscientes de verificar con diferentes herramientas que el

trabajo cumplido con verdaderos indicadores de calidad es la razón de

ser de nuestras empresas.

B BRAUN MEDICAL S.A. EMPRESA

LOGOTIPO

Localizaciones: Bogotá B. Braun Medical S.A. Calle 44 # 8-31 Tel +571- 3403001 Fax + 571-3403003 e-mail info.colombia@bbraun.com

B. Braun Medical S.A suministra al mercado nacional de la salud productos para anestesia, medicina intensiva, terapias de infusión, cardiología, diálisis y cirugía. También presta una amplia gama de servicios a los hospitales y profesionales de la salud.

Cuentan con una planta de suturas quirúrgicas donde se producen diferentes tipos de materiales para el mercado latinoamericano y la distribución de la gama de productos producidos por el grupo B. Braun.

En cuanto a su estructura organizativa comercial, B. Braun Medical S.A. en Colombia lo componen 3 unidades de negocio que cubren los siguientes mercados:

Hospital Care: Basic Care, Critical Care. Aesculap Cirugía: Suturas quirúrgicas, Instrumental, equipos médicos y prótesis

vasculares Ortopedia y traumatología: Remplazos articulares y Columna Out Patient Market (OPM). Diálisis.

IMPORTANCIA GESTION DE CALIDAD

http://www.bbraun.co/cps/rde/xchg/cw-bbraun-co-es/hs.xsl/7238.html

Calidad

Un mismo Criterio para todos los mercados.

Una buena aplicación del conocimiento adquirido y una mejora continua de la tecnología utilizada son los puntos fuertes de B. Braun. Estas cualidades permiten a nuestra compañía crear productos fáciles de usar combinando novedad y eficacia.

En este contexto, dos factores de vital importancia son: la seguridad y la calidad. Y es que en B. Braun somos muy estrictos y exigentes con la fiabilidad de nuestros productos y servicios.

Por lo tanto, la garantía de calidad es parte integral de todas y cada una de las actividades que llevamos a cabo. A cada producto se le realiza un gran número de pruebas antes de estar listo para ser comercializado. De este modo, somos capaces de ofrecer un mismo alto nivel de calidad en todos los productos y servicios a nivel mundial.

Si desea saber más sobre este tema puede consultar los siguientes apartados:

Principios de Calidad

En materia de calidad, el Grupo B. Braun tiene como objetivo lograr los estándares de calidad más altos, garantizar una calidad integral de los productos y servicios y utilizar un sistema de gestión medioambiental que asegure la protección del entorno. El estándar de nuestros productos, procesos y servicios tiene como fundamento los siguientes principios:

Orientarse al cliente

Mantener estrechas relaciones con nuestros clientes y conocer sus necesidades reales son una de nuestras preocupaciones principales, pues estas necesidades juegan un papel decisivo en el diseño y desarrollo de nuestros productos y servicios. Los factores más destacados por nuestros clientes son la eficacia terapéutica, la seguridad, la alta calidad, la innovación y el respeto al medio ambiente. A ello, B. Braun le añade un asesoramiento técnico competente y un servicio excelente para lograr la completa satisfacción de nuestros clientes.

Mejorar los procesos y prevenir los errores

Para garantizar un constante y alto nivel de calidad, utilizamos procesos estandarizados y productos de primera calidad. El control y análisis constante de estos procedimientos es esencial para establecer medidas de mejora fácilmente aplicables y conseguir avanzar día a día. Evitar errores en lugar de corregirlos es el principio básico en que se basa este proceso de mejora.

Además de una gestión sistemática de proyectos, B. Braun también aplica otros métodos y técnicas que se complementan con la homologación y validación de los procesos de producción así como con una estrecha cooperación con nuestros proveedores con el fin de integrar con precisión su conocimiento en nuestros procedimientos generales.

Todos estos aspectos garantizan que un producto cumpla los requisitos deseados y alcance el nivel de calidad establecido.

Ir más allá de las obligaciones legales

B. Braun está presente en todo el mundo. Por ello, nuestros sistemas de gestión y nuestros productos cumplen las normas legales y oficiales de distintos países y mercados. Sin embargo, nuestra compañía va más allá y establece sus propias normas que a menudo superan claramente los requisitos administrativos y permiten aumentar la calidad de nuestros productos y servicios.

Asumir responsabilidades

B. Braun insta a todos sus colaboradores a desempeñar un papel activo en su entorno de trabajo para asegurar la calidad de nuestros procesos, productos y servicios. De este modo, nuestra compañía potencia en todos ellos el sentido de responsabilidad y la toma de conciencia sobre la relevancia de la calidad.

La Dirección es quien asegura que la política de calidad de la empresa sea entendida y comunicada correctamente. La formación y el proceso de mejora continua dentro del sistema de producción contribuyen a aumentar el sentido de responsabilidad y a motivar a todos los miembros de la empresa.

FILOSOFÍA

B. Braun se sustenta sobre tres pilares fundamentales, tres conceptos que representan nuestros principales valores: innovación, eficiencia y desarrollo sostenible.

Pasión por la innovación

La orientación hacia la innovación expresa el compromiso de B. Braun por mejorar continuamente nuestros productos, nuestros servicios y los procedimientos de trabajo en nuestras operaciones cotidianas. Para asegurarnos que las innovaciones siguen impulsando la rentabilidad y el rendimiento de nuestra empresa, estamos abiertos a cualquier propuesta de nuestros clientes e impulsamos las mentes creativas e innovadoras en nuestra organización.

Respuestas eficientes

Nos interesa contribuir a que se mantengan los sistemas de seguridad social. En este sentido, trabajamos para mejorar la eficiencia en los hospitales, en el sector ambulatorio y en nuestra propia compañía. El uso prudente de los recursos es un principio presente en nuestra compañía y la eficiencia es una consecuencia lógica de esta práctica. Unida a los conocimientos, la eficiencia nos da la oportunidad de prestar apoyo a los profesionales de

la salud y a los sistemas sanitarios que requieren cada vez más soluciones con un razonable coeficiente de rentabilidad.

Desarrollo sostenible

Un compromiso que abarca desde el respeto al medio ambiente y la integración plena con nuestro entorno hasta la estabilidad social y financiera dentro de la empresa. B. Braun es una compañía familiar con un gran sentido de la responsabilidad hacia sus empleados y las regiones en las que opera. Pero sostenibilidad también significa fiabilidad y seriedad, y eso es lo que B. Braun ofrece a sus empleados y a sus clientes.

PROCESOS RELACIONADOS CON CALIDAD

Responsabilidad Social Corporativa

Uno de los valores centrales del Grupo B. Braun es el de la Sostenibilidad, por lo que la Responsabilidad Social Corporativa con los diferentes grupos de interés forma parte de la cultura y las prácticas habituales de nuestra organización, siendo un tema constante que ha permitido un desarrollo sostenible de nuestra compañía a lo largo de sus 175 años de historia.

“Pensando en el mañana… hoy” es parte de nuestra filosofía y refleja nuestro interés por las generaciones futuras, involucrándonos en proyectos innovadores que conformarán el mundo de la sanidad y del trabajo de mañana.

Haciendo realidad nuestro lema "Sharing Expertise” en B. Braun fomentamos un activo intercambio entre compañías y socios, compartiendo conocimientos, ofreciendo apoyo, descubriendo oportunidades y ayudando a los necesitados en cualquier lugar del mundo.

En nuestra revista share puede conocer las actividades realizadas por nuestra empresa en el entorno social.

RESPONSABLES DEL PROCESO DE GESTION DE CALIDAD

Señor JORGE ELICER GUITIERREZ HINCAPIE identificado con la cedula de ciudadanía N° 79507918 de Bogotá Jefe de Control de Calidad.

NORMAS Y REGULACIONES QUE RIGEN LA EMPRESA

CERTIFICADA EN ISO 13485

CERTIFICACION CCAA-INVIMA-APT 2014

CERTIFICADOS DE CALIDAD

SOFTWARE APLICADO EN CONTROL DE CALIDAD

INTRANEL

METODOS PARA LA MEDICION DE CALIDAD

INSPECCION: Se utiliza el muestreo estadístico para ver si se ajusta a criterios predeterminados, repasando una lista de comprobación de las funciones y los atributos físicos.

PRUEBA: Se prueba el producto hasta sus límites y más allá para evaluar dónde dejará de funcionar como es debido.

GRAFICOS DE CONTROL: Diagramas de Pareto de barras que te permiten priorizar las mejoras de calidad y un diagrama de dispersión puede mostrar la relación entre el producto real y el estándar.

MEJORAS REALIZADAS EN EL ÚLTIMO AÑO

Desde la parte de calidad aún no se han hallado mejoras para los productos en este último ciclo.

VISION Y MISION

PROPUESTA

La calidad es una aspiración constante de todos los sistemas que buscan perfeccionar e

innovar procesos, servicios y productos en pro del cliente final; es por esta razón que en

busca de un sistema integral que sea capaz de medir los diferentes eslabones de la empresa

B. BRAUN MEDICAL S.A. se propone un modelo con una mirada holística desde la

perspectiva de la responsabilidad social a partir de las siguientes herramientas de trabajo

que se clasifican así:

HERRAMIENTAS DE PLANEACION

Se utilizaran para medir las siguientes áreas:

Servicio al cliente: Desinterés para con el cliente.

Despachos: Inconsistencia de pedidos.

Recepción: Falta de priorización con el cliente.

Diagrama de Ishikawa: Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede ver de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Hoja de verificación: Estimado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

METODOS DE CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD A UTILIZAR

Hoja de verificación N°:_______________________

Fecha:_________________________________________________

NOMBRE DEL SERVICIO:___________________________________

AREA:__________________________________________________

ESPECIFICACION:_________________________________________

N° DE INSPECCIONES:__________________________________

OBSERVACIONES:_______________________________________

Se implementara así:

Muestreo por aceptación:

LOTE

MUESTRA

ESTRACCION DE

UNA MUESTRA

ALEATORIA.

INSPECCION

DE LA

MUESTRA

ALEATORIA

INFERENCIA AL

LOTE.

ACEPTAR RECHAZAR

SPC: Se utilizara ejemplos como estos para el desarrollo de la actividad:

CHECKLIST

En esta herramienta se obtiene la información necesaria para la preparación de la lista de verificación que permite llevar a cabo la auditoría de una forma correcta y que sirve también de base para preparación previa a lo que es la auditoría en sí. El objetivo del checklist es definir una buena directriz que le permita al auditor seguir un camino lógico y coherente y al auditado conocer previamente cuáles serán las líneas maestras de la auditoría. El auditor puede y tiene el derecho de abordar cualquier cuestión que considere necesaria, aunque no se encuentre incluida en el checklist previo.

DOE:

Es una herramienta estadística para la mejora de la calidad usada frecuentemente en proyectos seis sigma esta metodología sirve para diseñar las condiciones ideales de un proyecto proceso o servicio para que cumpla con nuestras expectativas usando el mínimo numero de experimentos o pruebas.

CONCLUSIONES

El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para obtener el esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la empresa.

El compromiso se efectúa en la medida que los resultados son recompensados, y la m s importante de estas recompensas es la satisfacción del ego, que puede ser la consecuencia de los esfuerzos consagrados a la empresa.

El individuo medio, en las condiciones deseadas, aprende no sólo a aceptar

responsabilidades sino a buscarlas.

La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación, inventiva y de creatividad en la solución de los problemas de la organización está ampliamente extendida en la gente y no es escasa.

Según el control de la calidad, la evaluación objetiva de todas las funciones y

elementos requeridos para garantizar la calidad de los productos y servicios de la organización.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Demora en alistamiento

Demora en revisión de factura

Demora en embalaje y despacho

OBJETIVOS

GENERAL

Disminuir los errores en el pesaje, codificación y despacho de la mercancía al cliente,

levantando un proyecto que permita la mejora continua del proceso; agilizando el de picking

y la separación de la mercancía.

ESPECIFICOS

Mostrar la importancia que tiene la aplicación de la norma ISO, para un buen sistema de

gestión de la calidad, en una empresa.

Disminuir los tiempos en espera en el CEDI y tiempos muertos en el despacho, los cuales

son causados por la mala separación de la mercancía.

Realizar y auditar un procedimiento adecuado y óptimo para el proceso de picking

Reducir las demoras en la separación Disminuir las quejas y reclamos por parte de los

clientes, por faltantes en su pedido.

•Optimizar y estandarizar el proceso de picking y separación de mercancía

DIAGNÓSTICO

Después de realizar a primera vista un diagnóstico de la empresa, y de hablar con los

responsables de los procesos se observa que en la bodega se llevan a cabo dos procesos

fundamentales: recepción de pedidos de proveedor y el alistamiento .

Adicionalmente debemos mencionar que la bodega de almacenamiento es alimentada por

el proceso de recepción de pedidos. Dicho proceso de recepción de pedidos de cliente no

es realizado en la bodega de almacenamiento, sino por medio de canales de servicio al

cliente Es muy importante denotar este proceso ya que proporciona los requerimientos del

cliente para poder dar inicio al proceso de alistamiento o Picking, y continuar con el proceso

productivo.

A continuación se muestran una serie de flujogramas con los tres procesos previamente

mencionados, con el fin de ilustrar mejor cómo se está realizando la operación actual en la

parte de alistamiento.

En primer lugar, encontramos el proceso por medio del cual llega la materia prima de los

proveedores a la bodega, y el protocolo que se sigue para ello

inicio

Verificación de factura

Contra la mercancía

Comparar la cantidad de la factura

contra la cantidad del físico que llego

PROCESO ALISTAMIENTO FACTURAS

Se hace el ingreso a el

sistema

Se ubican dentro de la

bodega

INICIO

VERIFICACION DE PIKING

BUSQUEDA DE

MERCANCIA

SI

PROCESO DE PICKING

Consideraciones Generales

En términos generales en un centro de Distribución o Almacén de Materias Primas o

Producto Terminado, el proceso de Picking o alistamiento de pedidos puede llegar a

comprender o consumir hasta el 66 % del costo operativo total, y en esta misma proporción

también del tiempo y demás recursos asignados para una operación en la que se incluye

un proceso sencillo de alistamiento de pedidos

CONPARACION LOTE

PIKING VS LOTE

MERCANCIA

DESPLAZAMIENTO

MERCANCIA A AREA DE

CALCULO

revisión

Acondicionamiento,

embalaje

De acuerdo con este supuesto, para el caso específico de B.braun este proceso de Pre-

alistamiento y Alistamiento de pedidos no sólo comprende una significativa proporción del

costo de la operación total, sino que es además el primer proceso del cual depende y se

desprenden las demás actividades del proceso productivo que realiza B.braun

La implementación de este proceso de Picking en B.braun no requiere de una gran inversión

tecnológica; sin embrago, si exige una gran mejora en los procedimientos actuales, lo cual

constituye una solución mucho más efectiva, económica y precisa de acuerdo a las

necesidades identificadas en dicha compañía.

El proceso propuesto a la compañía para identificar e ir mejorando una a una las causas y

factores que influyen directamente en el proceso de Picking es el siguiente

Identificar las causas de las demoras en la entrega de Pedidos:

Para este punto se deben tomar los tiempos de las actividades por medio de un diagrama

de recorrido y movimientos, con el fin de reconocer claramente las actividades, la distancia

y la ruta que toma el proceso a lo largo de la bodega de almacenamiento de bases a la hora

de alistar o pre-alistar un pedido. En este paso también se tuvo en cuenta el número de

personas requeridas o involucradas en dicho proceso con el fin de optimizar y asignar

actividades específicas a ejecutar por cada persona y el tiempo requerido para cada una

de ellas

BAÑOBAÑO

UPS

JEFE APT

SECRETARIA

CO

80

DES

TR

UC

CI

ON

MESA DE TRABAJDESPACHOS DE

CONTADO

MESA DE TRABAJ

zona de

em

pa

qu

e

Medicamentos controlados

ZO

NA

D

E

DE

SP

ACZONA DE DESPACHO

CAFETERI

Nos presenta un plano sencillo de la disposición actual de la bodega de Bbraun, donde se

puede visualizar que existen estivas dispuestas en dos filas; encontramos a la entrada de

la bodega dos escritorios de pared o mesa de trabajo , donde se encuentra la persona

encargada del cálculo y el alistamiento. Al lado opuesto de los escritorios

Se procedió a realizar el respectivo diagrama de recorridos para determinar la cantidad de

metros que se están transitando para realizar el proceso de alistamiento, y como primera

toma, se midieron distancias desde el escritorio, hasta cada una de las estivas

Se encontró que la distancia máxima que se puede tener en la bodega, yendo desde el

escritorio, hasta la estiva es de aproximadamente 9.20 metros

Como se observa que se requieren de 8 actividades en total para completar el proceso,

distribuidas de la siguiente forma: cuatro operaciones, tres transportes y una inspección.

Las cuatro operaciones requieren un tiempo de 2,23 minutos, los tres transportes requieren

de 1,25 minutos y 20,6 metros para y la inspección conlleva 0,55 minutos. De lo anterior se

deriva que el proceso requiere en total 4,033 minutos para alistar un piking

BAÑO

MARCACIMARCACIDe

vo

lucio

ne

s

VESTIE

ZONA DE RECEPCION

CAFETERI

Identificar las causas de las demoras en la entrega de Pedidos:

Para este punto se deben tomar los tiempos de las actividades por medio de un diagrama

de recorrido y movimientos, con el fin de reconocer claramente las actividades, la distancia

y la ruta que toma el proceso a lo largo de la bodega de almacenamiento de bases a la hora

de alistar o pre-alistar un pedido. En este paso también se tuvo en cuenta el número de

personas requeridas o involucradas en dicho proceso con el fin de optimizar y asignar

actividades específicas a ejecutar por cada persona y el tiempo requerido para cada una

de ellas.

Situación Actual Tiempo de Alistamiento

A continuación se encuentra un diagrama de recorrido, en donde se especifican las

distancias que debe recorrer el operario, desde su puesto de trabajo hasta las diferentes

estanterías para realizar el alistamiento de pedidos. De igual forma, a continuación de dicho

diagrama se muestra un diagrama de procesos del alistamiento actual que se está

realizando en la empresa, junto con el tiempo y la distancia que conlleva.

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Nos presenta un plano sencillo de la disposición actual de la bodega de b.braun, donde se

puede visualizar que existen estivas dispuestas en dos filas; encontramos a la entrada de

la bodega dos escritorios de pared, donde se encuentra la persona encargada del cálculo

y el alistamiento.

Se procedió a realizar el respectivo diagrama de recorridos para determinar la cantidad de

metros que se están transitando para realizar el proceso de alistamiento, y como primera

toma, se midieron distancias desde el escritorio, hasta cada una de las 12 estanterías. Se

encontró que la distancia máxima que se puede tener en la bodega,

Clasificación ABC

Como se mencionó anteriormente, se planteó una oportunidad de mejora para las entregas

atrasadas a través del proceso de Picking o alistamiento, por lo que es necesario diseñar

una nueva distribución de la bodega.

Para realizar la nueva distribución de la bodega de almacenamiento (Layout), se realizó

una clasificación ABC, de las referencias según su rotación por cantidad, para conocer

cuáles deben tener mayor importancia al momento de decidir su ubicación. Dicha rotación

está dada por la cantidad de cada tipo de referencia

INTROCAN 50000 A

INFUSOMAT 40000 B

EUROFIX 20000 C

PERFUSOR 1000 c

Como podemos ver en la tabla anterior, al interior de la empresa se manejan 4 tipos de

dispositivos con mayor rotación , siendo el infusomat Invisibles de tipo A, el introcan de tipo

B , el eurofix y perfusor c Esto nos permite comprender que un tercio de los tipos,

representan las tres cuartas partes de las cantidades movidas en el inventario

Layout Actual

INTROCAN A

INFUSOMAT B

EUROFIX C

PERFUSOR C

Como se puede observar en el Layout actual de la bodega de almacenamiento, las bases

de clasificación A, se encuentran ubicadas cerca ala zona de despacho pero no se

encuentra unificada totalmente, haciendo del proceso de alistamiento una actividad muy

demorada y con numerosos desplazamientos.

Por otro lado también observamos que el empleado de cada 10 desplazamientos que

realiza 7,4 es para alistar infusomat (clasificación b), pero debido a que estas se localizan

en la parte final de marcación de la bodega, se genera mayores demoras al proceso de

alistamiento por desplazamientos innecesarios.

De esta misma forma los dispositivos de clasificación C, las cuales son las de menor

rotación entre las q más salen , están ubicadas en estiva de menor cercanía al empleado.

La distribución actual de la bodega de almacenamiento está constituida y basada en su

gran mayoría por malas prácticas en el almacenamiento, especialmente en el Layout de la

bodega. En general la distribución actual del almacén no es funcional

Layout propuesto

Dispositivos medicos

Medicamentos liquidos

Según los resultados obtenidos de las herramientas desarrolladas, se decidió

realizar los siguientes cambios a la disposición actual de la bodega como se pueden

observar en la gráfica anterior:

En primer lugar, liberar el espacio ocupado por los dispositivos c Como

consecuencia de esto, es posible ampliar espacio de la persona encargada del alistamiento,

para tener un área en el cual hay a mayor movilidad con respecto al área de marcación

Adicionalmente, se trasladan estas dos referencias con la finalidad de optimizar las

distancias recorridas ya que allí se ubicarán las referencias con mayor movimiento dentro

del inventario y de esta manera se podrá restar tiempo destinado a los desplazamientos.

Como se puede observar el nuevo Layout es mucho más funcional que el que actualmente

existe en la empresa, adicional a esto, dichas modificaciones están ajustadas a la

capacidad y realidad de la empresa, y no requieren una mayor inversión de tipo financiero

por parte de la compañía.

Se busca que con estas modificaciones se cumplan con los objetivos establecidos en este

Proyecto , y se le otorgue un beneficio adicional al funcionamiento de la empresa.

Revisión de Flujo de Materiales para el Alistamiento:

Por último pero no menos importante, se debe verificar y regular el flujo de pedidos a alistar

para evitar tiempos muertos a lo largo del proceso de alistamiento, y lo más importante, no

incurrir en grandes cantidades acumuladas de pedidos por alistar. Lo que permite este flujo

moderado y continuo de pedidos es garantizar un ritmo de trabajo en el que no existan

pérdidas de tiempo ni retrasos en los tiempos de alistamiento.

Adicional a los desplazamientos innecesarios que se explicarán en el siguiente ítem, se

identificó otra causa de retraso en el procesamiento de los pedidos

CONCLUSIONES

El proceso de Picking de clasificación A, será reducido gracias al nuevo Layout, logrando

una mejora en tiempo de siendo esto muy significativo, ya que el 70% de los alistamientos

que se realizan en B.BRAUN. son de clasificación tipo A permitiendo que la bodega pueda

atender la totalidad de pedidos que llegan diariamente a la empresa.

El proceso de alistamiento dentro de la bodega se realizará de una manera más eficiente

gracias al nuevo Layout de la misma, en donde las estivas con clasificación tipo A, están

ubicadas lo más cerca posible del operario que realiza el proceso de Picking, y el resto de

la clasificación B y C estarán ubicadas estratégicamente de acuerdo a su frecuencia de

pedido.

En últimas, al tener un proceso de alistamiento eficiente, se logrará disminuir el porcentaje

de pedidos atrasados, ya que se procesarán más piking por día y habrá menos pedidos

atrasados

RECOMENDACIONES

En primer lugar se notó que en la empresa BRAUN . el mismo operario realiza tres

procesos: el proceso de recepción de pedidos , el proceso de alistamiento o Picking y el

proceso de cálculo. Sin embargo, se puede percibir que realizar el proceso de alistamiento

y cálculo, por ser uno de estos procesos predecesor del otro, presentan atrasos en la

producción; ya que por el volumen de trabajo, la misma persona no posee la capacidad

suficiente para realizar los dos procesos de acuerdo al tiempo estándar, y esto ocasiona

atrasos en la producción y finalmente atrasos en la promesa de servicio del cliente.

Es por esto se recomienda de una manera enfática, separar la asignación de procesos, y

contratar una nueva persona, para ser distribuidos de la siguiente forma: un operario se

encargará de la recepción de pedidos de cliente y del proceso de alistamiento, mientras

que otro operario se debe encargar exclusivamente de realizar el proceso de cálculo y

verificación.

BIBLIOGRAFIA

APORTES SUMINISTRADO:

http://www.bbraun.co/cps/rde/xchg/cw-bbraun-co-es/hs.xsl/bbraunespana-7228.html

APORTES VISITA REALIZADA.

OFICIOS DE LA PARTE ADMINISTRATIVA DE CALIDAD