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Catedrático: Mtro. José Manuel González Padrón

Materia: Sistemas de Manufactura

Actividad 1: Fórmula para calcular el costo de la

Inversión en automatización.

Presenta Equipo No. 03: Lic. Yuliana del Carmen Hernández Hernández

Lic. Ana Karen Pérez Martínez Ing. José Manuel de la Cruz Castro

Ing. Juan Francisco de la Cruz Castro Lic. Rafael Hernández Cruz

Villahermosa, Tabasco. 30/06/2016

UNIVERSIDAD VALLE DEL GRIJALVA CAMPUS VILLAHERMOSA

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CONTENIDO

Estimación de Costos y Beneficios ................................................................................................ 4

Beneficios .......................................................................................................................................... 5

Flujo de Caja ..................................................................................................................................... 5

La información contable .................................................................................................................. 6

Depreciación ..................................................................................................................................... 6

La información contable .................................................................................................................. 7

Estructura General del FC .............................................................................................................. 7

Estructura del Flujo de Caja Privado ............................................................................................. 8

Ejemplo 1 ........................................................................................................................................... 9

Flujos de Caja: ................................................................................................................................ 10

Ejemplo 2 ......................................................................................................................................... 12

Los recursos materiales ................................................................................................................ 12

Cálculo de los costos. Situación Inicial ....................................................................................... 12

Cálculo del coste por pieza ........................................................................................................... 13

Cálculo del beneficio ...................................................................................................................... 13

Retorno de la inversión .................................................................................................................. 14

Ejemplo de empresa extranjera IBM Bluemix: Calculando el ROI para la mejora del

proceso............................................................................................................................................. 15

Ahorro de costos definido ......................................................................................................... 15

Etapas de la mejoría de los procesos en IT ........................................................................... 16

Paso 1: Identificar oportunidades de mejora de procesos ................................................... 17

Tipos de procesos de IT ............................................................................................................ 17

Oportunidades para ahorrar costos ......................................................................................... 18

Un ejemplo de la realidad ......................................................................................................... 19

El proceso como un organizador ............................................................................................. 20

Paso 2: Elaborar fórmulas para calcular los ahorros de costo ............................................ 20

Ejemplo 1: Incorporación de nuevo personal ......................................................................... 21

Ejemplo 2: Menos tiempo dedicado a reuniones................................................................... 22

Ejemplo 3: Governance y gestión de portafolio más eficaz ................................................. 23

Ejemplo 4: Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio .............................................. 24

3

........................................................................................................................................................... 25

Paso 3: Determinar los costos del esfuerzo y calcular el ROI ............................................ 25

Costos de Mejoría de Procesos ............................................................................................... 26

Composición de buenos procesos ........................................................................................... 27

Herramientas de punta .............................................................................................................. 28

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 30

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Estimación de Costos y Beneficios

Hasta el momento, los flujos de costos y beneficios se han supuesto

conocidos.

En la realidad, deben estimarse.

Generalmente, la parte más difícil, costosa y prolongada de una evaluación

económica es la estimación de costos, ingresos, vidas útiles, valores

residuales, y otros datos del proyecto.

La estimación de costos y beneficios implica efectuar proyecciones de flujos

de caja que se producirán en el futuro, en base a información fragmentaria

y variables inciertas.

Nunca las estimaciones van a ser exactas. El nivel de precisión exigido

dependerá de la etapa del proyecto.

El nivel de precisión va aumentando en la medida que el proyecto progresa

desde la etapa de perfil hasta la de factibilidad.

En la etapa de perfil se busca determinar el potencial económico de un

proyecto, por lo que sólo se requiere un nivel de precisión medio-bajo

En la etapa de factibilidad se debe decidir si se invierte, por lo que se

requiere un nivel de precisión alto (5%-15%).

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Se entiende como “costos” en general, el valor de cualquier recurso económico

utilizado en un proyecto. Ejemplos:

– Inversión

– Capital de trabajo

– Mano de obra

– Materiales

– Combustibles

– Etc.

En una evaluación económica, todo recurso utilizado debe ser valorizado, a valor

de mercado o mejor uso alternativo (“costo de oportunidad”).

Beneficios

Se entiende como “beneficio”, cualquier efecto del proyecto que genere ingresos o

ahorro de costos. Ejemplos:

– Ingresos por venta de productos.

– Ingresos por venta de servicios.

– Comisiones por ventas.

– Recuperación de valores residuales.

– Ahorro en los costos actuales de:

Mano de obra (Ej. Proyecto Automatización)

Energía (Ej. tecnologías eficientes)

Administración/ Supervisión (Ej. Control Automático)

Etc.

Flujo de Caja

Flujo de caja neto (o flujo de tesorería o flujo de efectivo) es la diferencia entre los

ingresos y egresos de caja que genera el proyecto.

– Sólo el flujo de caja es relevante. No confundir con la utilidad

financiera.

o Un mismo proyecto puede tener flujos diferentes dependiendo del

agente para quien se evalúa (empresa o accionista; inversionista

nacional o extranjero)

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Flujo de caja del proyecto puro: Aquel que considera que el proyecto es

financiado en un 100% con capital propio (aportes del dueño, de los socios

o accionistas).

Flujo de caja del proyecto con deuda: Aquel que considera que una fracción

de la inversión se financia con deuda.

Flujos incrementales: Sólo interesan los ingresos y egresos marginales o

incrementales

F.C. del proyecto = F.C. con proyecto - F.C. sin proyecto

(olvidarse de los costos irrecuperables).

La información contable

Principio del devengado: contablemente, los ingresos se reconocen a medida que

estos son ganados y los gastos mientras se incurra en ellos, independiente del

momento en que se produzcan los flujos de dinero.

Consecuencias:

1) La inversión en activo fijo se transforma paulatinamente en gasto, a

medida que presta sus servicios. Este gasto se llama depreciación.

2) Los ingresos por venta, costos de venta y gastos del período no

necesariamente coinciden con los ingresos y egresos de efectivo. En un flujo

anual estas diferencias son menores, por lo que no se consideran.

Depreciación

La depreciación no es un flujo de caja, pero influye en el flujo de caja de

impuestos, ya que es considerado tributariamente como un gasto.

Ejemplo: un camión que vale $80, con vida contable de 8 años, que se usa por

solo cinco años y se liquida (vende) en el mercado al 50% de su valor de compra:

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La información contable

Ganancia (o pérdida) de capital: es la diferencia entre el valor de venta del

activo (o valor residual de la inversión) y su valor libro.

Valor libro: Valor inicial del activo menos la depreciación acumulada.

En base a las consideraciones anteriores, podemos definir el flujo de caja a partir

de la utilidad:

F.C. = F.C. Operativo + F.C. de Capitales

F.C. = (Utilidad Contable+ gastos que no son flujo de efectivo) + (- Inversión

+ Valor residual)

Financiamiento de un proyecto (deuda): desde el punto de vista contable-tributario,

solo los intereses son considerados un gasto deducible de impuestos. El flujo del

préstamo y las posteriores amortizaciones (devoluciones del capital) no son

deducibles de impuestos.

Estructura General del FC

+ Ingresos afectos a impuestos

- Egresos afectos a impuestos

- Gastos no desembolsables

= Utilidad Antes de Impuestos

- Impuestos

= Utilidad después de impuestos

+ Ajustes por gastos no desembolsables

- Egresos no afectos a impuestos

+ Beneficios no afectos a impuestos

= FLUJO DE CAJA

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Estructura del Flujo de Caja Privado

Año 1 Año 2 Año 3

+ Ingresos por ventas

+ Intereses por depósitos

+ Otros ingresos

+/- Ganancias/pérdidas de capital

- Costos fijos

- Costos variables

- Gastos financieros

- Depreciaciones legales

- Pérdidas de ejercicios anteriores

= Utilidad antes de impuestos

- Impuesto de Primera Categoría

= Utilidad después de impuestos

+ Depreciaciones legales

+ Pérdidas de ejercicio anteriores

-/+ Ganancias/pérdidas de capital

= Flujo de Caja Operacional

- Inversión fija

- IVA de la inversión

+ Recuperación IVA de la inversión

+ Valor residual de los activos

- Capital de trabajo

+ Recuperación del capital de trabajo

+ Préstamos

- Amortizaciones

= Flujo de Capitales

= Flujo de Caja Privado

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Ingresos por venta: P*Q, ingresos por la venta de bienes o prestación de

servicios (sin IVA)

Intereses por depósitos: ganancias obtenidas en depósitos bancarios

Otros ingresos: por ejemplo, rentas por inversiones financieras, arriendos,

etc.

Costos fijos: los que no dependen del nivel de producción

Costos variables: los que dependen del nivel de producción

Gastos financieros: intereses de la deuda

Ejemplo 1

Un importante grupo de inversionistas, asociado a una línea aérea nacional, está

considerando instalar un centro de mantención de aeronaves de pasajeros, y le ha

encargado a usted la evaluación del proyecto, considerando un horizonte de 5

años. El estudio técnico del proyecto indica que se requiere disponer de un galpón

techado (hangar) de 1.200m2, además de un acceso pavimentado con cimientos

especiales de 8.000 m2. El costo de construcción del galpón es de US$36 por m2,

y el costo de construcción del acceso pavimentado es de US$27 por m2.

Adicionalmente se requiere adquirir equipos computacionales de punta para el

chequeo del instrumental de aeronavegación de cada nave, cuyo costo se estima

en US$525.000, y además equipos especiales para la revisión del fuselaje, con un

costo de US$300.000. El capital de trabajo necesario asciende a US$1.175.000.

Finalmente, se deberá conseguir un terreno al interior del aeropuerto internacional,

con una superficie de 10.000 m2, a un costo de US$48 por m2.

Los parámetros del activo fijo se señalan a continuación:

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Los costos de operación son de US$8.300 por nave. Además, existen costos de

mantención de las instalaciones y equipos de US$180.000 anuales, de

administración de US$25.000 anuales y seguros por US$5.000 anuales. La

demanda de servicios se estima en 900 mantenciones cada año, con un precio de

US$12.500 por mantención. La tasa de impuesto a las utilidades es de 15% y la

tasa de descuento para un proyecto puro es de 12%.

Calculamos primero los efectos asociados a las inversiones:

Ganancia de capital = 1.962.320 - 1.784.600 = 177.720

Flujos de Caja:

Inversión Depreciación Valor Valor

Anual Libro Residual

Hangar 43.200 4.320 21.600 25.920

Obras físicas 216.000 21.600 108.000 86.400

Equipos instrumental 525.000 105.000 0 105.000

Equipos fuselaje 300.000 60.000 0 90.000

Terreno 480.000 0 480.000 480.000

Capital de Trabajo 1.175.000 0 1.175.000 1.175.000

Total 2.739.200 190.920 1.784.600 1.962.320

0 1 2 3 4 5

Ventas 900 900 900 900 900

Ingresos 11.250.000 11.250.000 11.250.000 11.250.000 11.250.000

Costos operacionales -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000

Costos Mantención -180.000 -180.000 -180.000 -180.000 -180.000

Costos Administración -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000

Seguros -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000

Depreciaciones:

Hangar -4.320 -4.320 -4.320 -4.320 -4.320

Obras físicas -21.600 -21.600 -21.600 -21.600 -21.600

Equipos instrumental -105.000 -105.000 -105.000 -105.000 -105.000

Equipos fuselaje -60.000 -60.000 -60.000 -60.000 -60.000

Ganancia de capital 177.720

Utilidad antes de imp. 3.379.080 3.379.080 3.379.080 3.379.080 3.556.800

Impuesto (15%) 506.862 506.862 506.862 506.862 533.520

Utilidad despues de imp. 2.872.218 2.872.218 2.872.218 2.872.218 3.023.280

Depreciaciones:

Hangar 4.320 4.320 4.320 4.320 4.320

Obras físicas 21.600 21.600 21.600 21.600 21.600

Equipos instrumental 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000

Equipos fuselaje 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000

Ganancia de capital -177.720

Inversiones -2.739.200

Recup. valores residuales 1.962.320

Flujo de caja neto -2.739.200 3.063.138 3.063.138 3.063.138 3.063.138 4.998.800

VAN (12%) 9.401.074

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Suponga ahora que el proyecto financia el 40% de la inversión con un crédito de

cuota fija a 5 años, a una tasa del 8% anual. Reevalúe el proyecto.

Si se efectúa la tabla de desarrollo de la deuda:

Desarrollo de la deuda:

Año 0 1 2 3 4 5

Deuda inicial 1.095.680 908.914 707.207 489.364 254.093

Interés -87.654 -72.713 -56.577 -39.149 -20.327

Amortización -186.766 -201.707 -217.844 -235.271 -254.093

Deuda final 1.095.680 908.914 707.207 489.364 254.093 0

0 1 2 3 4 5

Ingresos 11.250.000 11.250.000 11.250.000 11.250.000 11.250.000

Costos operacionales -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000

Costos Mantención -180.000 -180.000 -180.000 -180.000 -180.000

Costos Administración -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000

Seguros -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000

Gasto Financiero -87.654 -72.713 -56.577 -39.149 -20.327

Depreciaciones:

Hangar -4.320 -4.320 -4.320 -4.320 -4.320

Obras físicas -21.600 -21.600 -21.600 -21.600 -21.600

Equipos instrumental -105.000 -105.000 -105.000 -105.000 -105.000

Equipos fuselaje -60.000 -60.000 -60.000 -60.000 -60.000

Ganancia de capital 177.720

Utilidad antes de imp. 3.291.426 3.306.367 3.322.503 3.339.931 3.536.473

Impuesto (15%) 493.714 495.955 498.376 500.990 530.471

Utilidad despues de imp. 2.797.712 2.810.412 2.824.128 2.838.941 3.006.002

Depreciaciones:

Hangar 4.320 4.320 4.320 4.320 4.320

Obras físicas 21.600 21.600 21.600 21.600 21.600

Equipos instrumental 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000

Equipos fuselaje 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000

Ganancia de capital -177.720

Préstamo 1.095.680

Amortizaciones -186.766 -201.707 -217.844 -235.271 -254.093

Inversiones -2.739.200

Recup. valores residuales 1.962.320

Flujo de caja neto -1.643.520 2.801.866 2.799.625 2.797.204 2.794.590 4.727.429

VAN (12%) 9.539.467

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Ejemplo 2

Se realiza una valoración de los recursos materiales y técnicos que se van a

requerir en este proyecto. El cálculo de tiempo de amortización de la operación se

calcula para un volumen de 5 máquinas. El coste de operario es de 8€/hora.

Los recursos materiales

En este análisis se estima necesario:

Cálculo de los costos. Situación Inicial

La empresa trabaja tres turnos a ocho horas por turno. La cadencia de producción

inicial es de 45 piezas/hora. La tasa de piezas válidas (superan calidad) es del

85%. Inicialmente se necesita calcular el precio unitario por pieza, por lo que,

teniendo en cuenta los gastos mostrados en la siguiente tabla, se calcula el total

de gastos diarios asociados a la producción:

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Cálculo del coste por pieza

La cadencia es de 45 piezas/hora, por lo que el número de piezas es

Al instalar la máquina de atornillado, se pasa a una tasa de piezas válidas del

98%, por lo que el coste final con automatización, en cuanto a producción, gracias

a la mejora, la cadencia de piezas a la hora pasa a ser de 60 piezas/hora, con lo

que el coste de la pieza pasa a ser:

Con el consecuente ahorro de materias primas.

Cálculo del beneficio

La inversión inicial por máquina sería aproximadamente de 35315€, con un

beneficio de venta para el fabricante de un 30% incluido.

El beneficio anual por máquina para el Usuario Final sería de:

Aplicando un factor corrector del 10%, debido a máquina parada, pausa de

producción, mantenimiento, etc… El beneficio anual final para el Usuario será de:

14

Retorno de la inversión

Para calcular el período de amortización se seguirá la siguiente técnica:

El año de recuperación de la inversión se produce cuando

Σ Beneficio Neto = C0.

El tiempo para recuperar la inversión de las cinco máquinas:

Según este cálculo, el retorno de la inversión se producirá dentro del tercer año

desde su realización.

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Ejemplo de empresa extranjera IBM Bluemix: Calculando el ROI para

la mejora del proceso

Entre los diversos cambios en el sector de software a lo largo de los últimos 40

años, mirar la tecnología de la información (IT) desde una perspectiva del retorno

sobre la inversión (ROI) es bastante drástico. Hace décadas, IT era considerado

un gasto indirecto pero necesario. Ahora, las unidades de negocio que generan

ganancias consideran el software como una parte crítica de su infraestructura y

una ventaja competitiva. De hecho, las empresas que no aprovechan la tecnología

de la información como una parte clave de su estrategia de negocio para reducir

costos y aumentar la productividad puede, en última instancia, dejar de existir.

Para simplificarlo, el posicionamiento adecuado de IT y sus procesos asociados

ahora es algo vital para mantener a las corporaciones en el mercado.

Diversos gerentes senior hoy enfocan la reducción de costos, el aumento de la

rentabilidad y la mejoría de la productividad. Dado que una organización de IT está

tradicionalmente centrada en los costos y no en las ganancias, es muy difícil

discutir el desarrollo de software en términos de rentabilidad. Entonces, por ahora,

no intentemos enfocar la cuestión del ROI en términos puramente de ganancias.

Pero partes del ciclo de vida del desarrollo del software pueden ser cuantificadas

en términos de ahorro de costos y aumento de productividad, que son, en verdad,

dos lados de la misma moneda dado que ambos pueden reducirse al factor ROI.

La introducción de mejorías de proceso de IT puede producir ROI de fácil

demostración. Este artículo presenta pruebas y ejemplos de cómo esto es posible.

Ahorro de costos definido

Algunos expertos en finanzas dicen que hay una diferencia entre ahorro de costos

y elusión de costos. En el caso de esta discusión supongamos que son lo mismo

porque: la clave para aumentar la productividad es reducir la cantidad de tiempo

que una persona lleva para hacer "algo" en una empresa, comparado con el logro

de los mismos resultados usando el abordaje actual. La mejoría de los procesos

promueve ahorros de costos cuando bien articulados, bien documentados, más

accesibles y mejores prácticas estándares llevan a la reducción en la cantidad de

tiempo que un empleado necesita para alcanzar un objetivo o concluir una

actividad. Así, si llevaba una X cantidad de tiempo antes que los procesos

mejorados estuvieran disponibles, después de eso lleva Y cantidad de tiempo y se

puede calcular el delta de X menos Y para reflejar los ahorros de costo como

resultante de las mejorías en la productividad.

16

Se puede argumentar que en verdad no se ahorran los costos, porque son

aplicados a trabajo adicional, pero este es el punto exactamente -- el trabajo

adicional realizado por esa persona que de otro modo no sería realizado es costo

ahorrado al no tener que contratar a otros para realizar dicho trabajo. Así, la

productividad mejorada basada en la reducción de tiempo dedicado a tareas y se

traduce directamente en ahorros al no tener que contratar mano de obra adicional

para realizar el mismo trabajo que la primera persona ya podría haber realizado.

Etapas de la mejoría de los procesos en IT

La primera etapa en la cuantificación del ROI del proceso de IT es aceptar la

implantación de implantar un proceso mejorado (internamente o listo para usar) y

hacer que el mismo esté disponible a toda la organización de IT. La segunda

etapa, que es la esencia de este artículo, consiste en identificar y cuantificar

suficientes oportunidades mesurables de mejorías de procesos en aras de

demostrar el beneficio relativo de instituir y divulgar dicho proceso. La tercera

etapa, que va más allá del alcance de este artículo, consiste en emplear técnicas

de gestión de cambio organizacional para superar la resistencia natural de las

personas a cambiar su propio comportamiento para mejor.

Este artículo divide la segunda etapa mencionada anteriormente en tres pasos:

Paso 1: Identificar oportunidades donde la mejoría de procesos podría ser medida

y cuantificada eficazmente.

Paso 2: Elaborar fórmulas coherentes y plausibles para calcular el ahorro de

costos para cada oportunidad de mejora de procesos.

Paso 3: Reducir esos cálculos a un número que sea el ROI final para una

actividad de mejoría de procesos a lo largo del tiempo.

En lo que sigue de este artículo, se demostrará cómo calcular el ROI de mejora de

procesos para una organización de IT genérica, de tamaño mediano. Se puede

aplicar esas mismas técnicas a su organización usando un poco de creatividad

para identificar las oportunidades de ahorro de costos. En algunos casos, algunos

pocos beneficios de un mejor proceso de IT pueden ser como mucho descritos

pero no cuantificados. Al usar el abordaje descrito aquí, sólo la parte cuantificable

puede contribuir al ROI, pero los aspectos no cuantificables de las mejorías de

procesos deberían ser documentados en el caso de negocio, para que se pierda

como parte de la estrategia de mejoría general de procesos. Con eso dicho,

algunos expertos creen que los beneficios no cuantificables siempre pueden ser

cuantificables con un poco de imaginación.

17

Paso 1: Identificar oportunidades de mejora de procesos

Un desafío en la identificación de oportunidades para la mejora de procesos está

en definir el alcance correcto para la actividad en cuestión. No hace falta definir

todo el proceso al principio y luego empezar a medir para determinar los ahorros

de costo; eso no es un requisito realista y raramente es una opción factible. Lo que

la mayoría de las organizaciones hacen es evaluar su proceso existente y luego

hacer las mejorías de forma creciente con el tiempo.

La metodología del ROI descrita aquí soporta totalmente el® Marco de Mejoría de

Capacidad Medida (MCIF, en sus siglas en inglés) de IBM, un abordaje

sistemático a la mejoría creciente en las organizaciones de IT. Al usar el MCIF, las

empresas pueden adoptar una o más prácticas a la vez (práctica en tanto un

abordaje documentado para solucionar uno o varios problemas comúnmente

recurrentes) y crecer a partir de la evaluación inicial. Las mismas prácticas están

diseñadas para tener un impacto positivo en uno o más objetivos del negocio, tal

como el tiempo de salida al mercado, mejor calidad, mejor innovación, etc., y

pueden ser medidas de forma eficaz.

Tipos de procesos de IT

Los procesos de IT registran dos tipos básicos de actividades: basadas en

proyecto o no basadas en proyecto. Las actividades basadas en proyecto suelen

llevar a un resultado que es entregado (muchas veces un producto de software o

una parte del mismo). Las actividades no basadas en proyecto representan trabajo

continuo necesario para mantener a los sistemas operacionales en situación

estable.

Los procesos basados en proyecto suelen describir cómo los proyectos son

divididos en instancias y luego llevados a cabo, de modo que el resultado sea un

producto de software deseado, la instalación y configuración del mismo, o la

ampliación y mantenimiento de productos de software en el ambiente de

producción. Los proyectos, y los portafolios dentro de cada grupo de proyectos,

son gestionados (ej. Gestión de Portafolio) y son una excelente forma para que las

organizaciones de IT entreguen productos a sus clientes, sea como unidades

internas de negocio, clientes externos o proveedores de servicio. Así, los procesos

de IT basados en proyecto describen adecuadamente cómo ejecutar y

gestionarlos.

18

Los procesos de IT no basados en proyectos generalmente registran e informan a

personas acerca de aspectos de más largo plazo, de una entrega post aplicación,

específicamente en las áreas de soporte de servicio y entrega de servicio. Ello

incluye (para nombrar algunos):

Mesa de Servicio

Gestión de Incidentes

Gestión de Problemas

Gestión de Cambios

Gestión de Configuración

Gestión de Lanzamiento

Gestión de Disponibilidad

Gestión de Capacidad

Gestión de Nivel de Servicio

Oportunidades para ahorrar costos

Algunas oportunidades comunes para ahorros de costos (basadas o no en

proyectos) encontradas en una organización típica de IT incluyen:

Mayor calidad del producto debido al uso de estándares de mejores

prácticas -- requisitos más apropiados, diseño y revisiones de códigos;

pruebas más eficaces, etc.

Gobernanza más eficaz, gestión de portafolio, rastreo de tiempo, gestión de

proyectos, gestión de costos y asignación de recurso.

Participación más directa de los actores claves que pueden ofrecer un

feedback al principio

Mejores programación y estimación como parte de la gestión de demanda y

capacidad

Mejor soporte de servicio y entrega de servicio a usuarios finales

Mejor gestión de proveedores

Incorporación más rápida de nuevo personal

Menor tiempo dedicado a reuniones

Menor trabajo en diseño y re trabajo de códigos

Menos problemas en los disputas de procesos entre personal interno y

proveedores de terceros

Menos tiempo dedicado a encontrar modelos y en investigar cómo hacer las

cosas

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Menos mal entendido entre diferentes equipos, sitios, culturas e idiomas

Menos necesidad de capacitación en metodología y habilidades para el

personal interno

Una mejor calidad del software suele ser difícil medir, pero si logra rastrear la más

alta calidad de una aplicación de software desplegada para un proceso mejorado,

entonces los factores como "número reducido de llamadas a la Mesa de Ayuda

debido a menos defectos" o "aumento de ventas por Internet debido a una interfaz

de usuario más práctica" pueden ser medidos y agregados a la lista de

oportunidades de mejoría de software.

Un ejemplo de la realidad

Hace poco un cliente se quejó de que antes del inicio de un proyecto, los

miembros de su equipo dedicaban casi un mes a la realización de actividades que

serían innecesarias si un proceso bien definido y con mejores prácticas estuviera

implantado, tal como:

La determinación de cuáles funciones las personas cumplirían y las

responsabilidades de dichas funciones

La decisión de cómo el equipo abordaría ese tipo de proyecto

Encontrar modelos y ejemplos de documentos de otros proyectos que

podrían ser útiles para este tipo de proyectos (incluso la búsqueda de los

propios archivos vos en diversas y a menudo obscuras unidades

compartidas, además de determinar cuál versión utilizar)

La elaboración de una estructura de desglose de trabajo (EDT) como base

para el calendario del proyecto

La educación de miembros del equipo acerca de qué se debe hacer y

cuándo

Considerando ese escenario, supongamos que un proyecto con diez personas

tarde tres semanas en organizarse antes de que se lance el proyecto.

Supongamos también que, en promedio, el 20% del tiempo de cada persona

durante esas tres semanas se pierde en actividades innecesarias descritas en la

lista anterior. Usar una tasa global por operaciones de US$65 la hora para un

empleado promedio de TI1 y dadas 40 horas pagadas por semana por tres

semanas, la cantidad ahora al tener un proceso estándar, registrado, organizado y

útil disponible podría ser de US$15.600 (10 personas x 3 semanas x 40

horas/semana x 20% de ahorro de tiempo x US$65/hr). Multiplique entonces esa

cantidad por cada proyecto adicionar que se inicie dentro de un período de un año,

supongamos que sean diez proyectos por años para una organización mediana de

IT, y un ahorro de US$156.000 puede ser alcanzado sólo para actividades de

20

inicio de proyecto. Este problema en particular es bastante típico en las

organizaciones, entonces es seguro decir que el monto ahorrado al evitar ese

problema específico pagaría por gran parte de una actividad de mejoría de

procesos.

El proceso como un organizador

Con sólo lograr tener un departamento de IT organizado se producen dividendos

importantes. Hay un motivo por el cual los profesionales exitosos dedican tiempo

diario a la organización -- porque los ayuda a alcanzar sus objetivos y reduce el

estrés en sus vidas. Del mismo modo, un proceso de organización de IT (lo mismo

sería para cualquier otro proceso de negocio) permite que las personas logren sus

objetivos de forma más eficaz y que, además, se diviertan un poco en el proceso.

Ser organizado también resulta de mayor productividad porque las personas

tienden a ser más creativas cuando trabajan bajo menos estrés.

Con sólo lograr tener un departamento de IT organizado se producen dividendos

importantes. Hay un motivo por el cual los profesionales exitosos dedican tiempo

diario a la organización -- porque los ayuda a alcanzar sus objetivos y reduce el

estrés en sus vidas. Del mismo modo, un proceso de organización de IT (lo mismo

sería para cualquier otro proceso de negocio) permite que las personas logren sus

objetivos de forma más eficaz y que, además, se diviertan un poco en el proceso.

Ser organizado también resulta en mayor productividad porque las personas

tienden a ser más creativas cuando trabajan bajo menos estrés.

Paso 2: Elaborar fórmulas para calcular los ahorros de costo

La muestra del modelo presentada en las siguientes tablas puede ser usadas para

calcular los ahorros de costo para algunos procesos y proyectos comunes. Su

diseño sencillo muestra fácilmente los ahorros de costo para un área problemática

de IT que puede beneficiarse de la mejoría de procesos. Si se necesita más

precisión, los números pueden ser ajustados según la inflación, descontados para

el presente valor neto, o se puede tener en cuenta las fluctuaciones del mercado

que puedan sesgar algunas variables de una forma u otra.

De la lista de las oportunidades comunes de ahorros de costos en el Paso 1,

veamos cuatro ejemplos:

Incorporación más rápida de nuevo personal

Menos tiempo dedicado a reuniones

21

Gobernanza y gestión de portafolio más eficaz

Mejor soporte de servicio y entrega de servicio

Los ejemplos abajo asumen una actividad de mejoría del proceso realizada en

2009 con reducciones de costo por concretarse en los años siguientes (2010 hasta

2012).Todos los costos personales están basados en el costo global por

operaciones de un trabajador de IT promedio en Estados Unidos en 2009 (en

dólares estadounidenses) que se estima, de forma conservadora, en US$65 la

hora dentro de una semana de 40 horas de trabajo calculado por año en 48

semanas.

Ejemplo 1: Incorporación de nuevo personal

Dado que prácticamente todas las organizaciones de IT enfrentan un problema de

incorporación, cualquier variable presentada abajo puede ser ajustada para

acercarse lo más posible a su situación. No obstante, este único motivo ya es

suficiente para que la mayoría de las organizaciones consigan ahorros importantes

al implantar procesos mejorados. En este ejemplo, la mejoría es creciente a lo

largo del tiempo.

22

Ejemplo 2: Menos tiempo dedicado a reuniones

Este es un eterno problema que todas las organizaciones de IT enfrentan. El

tiempo dedicado a reuniones fuera de la empresa es tiempo que podría ser

aplicado a trabajo productivo. Ahora, eso no quiere decir que el 10% de ahorro en

tiempo realmente se convertiría en tiempo dedicado a actividades productivas,

pero al menos hay una posibilidad de que sí.

23

Ejemplo 3: Governance y gestión de portafolio más eficaz

Ahora, cambiemos el enfoque de ahorro a nivel individual para un ahorro al nivel

de la organización.

24

Ejemplo 4: Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio

Hay dos componentes de esta oportunidad que pueden resultar del ahorro ahorros

de costos:

Reducción de tiempo desperdiciado por miembros del equipe en informes y

espera por resolución de incidentes, problemas, llamadas de servicio, y

otros factores relacionados a servicios

Menor número necesario de personal en el Centro de Soporte para proveer

esos servicios

Como se puede ver en los números abajo, el segundo componente generar ahorro

de costos mucho más grandes.

25

Paso 3: Determinar los costos del esfuerzo y calcular el ROI

Supongamos que las cuatro oportunidades antedichas fueran las únicas

necesarias para su caso de negocio. Aunque estos ejemplos sean bastante

sencillos, ellos comprueban que un esfuerzo de mejoría de los procesos puede ser

cuantificado en términos de ahorros de costos. Algunos ahorros son más visibles

que otros, y algunas oportunidades ofrecen mayor ahorro que otras. Cuantas más

provisiones sean necesarias para financiar un proyecto de mejoría de procesos,

más oportunidades se deberían identificar y detallar en un caso de negocio.

En esta etapa, primero determine el costo del esfuerzo de mejoría de procesos. En

el ejemplo abajo, se espera un costo de US$1.112.300 en 2009 para todos los

aspectos de la mejoría de procesos, incluyendo:

Experto en consultoría de Ingeniería de Procesos

Algún tiempo exclusivo del personal interno

Capacitación de recursos y tiempo fuera de la oficia para los trainees

Idear y entrenar el proyecto piloto

Gastos de viaje y otros relacionados

Herramientas de mejoría de procesos

26

Costos de Mejoría de Procesos

La tabla 5 calcula los costos en mejoría de procesos para el ejemplo de esfuerzo

de mejoría de procesos.

27

La tabla 6 resume tanto los costos de mejoría de procesos (de la Tabla 5 arriba) y

los ahorros de costos (del Paso 2 arriba) para calcular el beneficio neto final. Si se

puede mostrar un ahorro de costos en 2009 (el mismo año que la actividad de

mejoría de procesos), señale entonces los ahorros como una fila dentro de cada

oportunidad detallada en el Paso 2.

Composición de buenos procesos

Hemos explicado cómo demostrar el ROI de procesos mejorados de IT, ahora

vamos a definir qué quiere decir un proceso "bueno" o "mejorado".De acuerdo con

el Software Process Engineering Metamodel (SPEM) de mejor práctica del Object

Management Group (OMG), un buen proceso debería estar articulado en dos

áreas básicas: contenido y procesos.

Se describe el contenido en términos de elementos fundamentales en cuatro

categorías: funciones, tareas, productos de trabajo y orientación. Las definiciones

de funciones ayudan a las personas a entender las responsabilidades y

habilidades que necesitan para realizar las tareas que les son asignadas. Las

tareas, definidas como una serie de pasos con un objetivo y propósito específicos,

se desarrollan por funciones y usan productos de trabajo (a veces denominados

artefactos) como inputs. Durante una tarea, los inputs son transformados en

outputs o resultados (también en términos de productos de trabajo) con valor

agregado a todo el proceso por la conclusión de la misma tarea. Los productos de

trabajo son los resultados intermedios y finales del proceso, cada uno de los

28

cuales hace una contribución específica al desarrollo del producto o servicio

entregado. La orientación sirve para dar soporte a las funciones, tareas y

productos de trabajo en las diversas formas, y puede incluir políticas, modelos,

ejemplos, estándares, listas de verificación, conceptos, notas técnicas, materiales

de soporte, etc.

Los procesos representan una concatenación de elementos de contenido para

producir una secuencia de punta a punta con actividades en múltiples etapas para

lograr el resultado deseado, generalmente una aplicación de software,

configuración e instalación de software o actividad de mantenimiento y

actualización de software. Dentro de una organización específica de TI, pueden

haber múltiples "procesos de entrega"; uno para cada tipo principal de proyecto

ejecutado, con cada proceso de entrega mencionando sólo el contenido (en

términos de funciones, tareas, productos de trabajo y orientación) que sea

apropiado para aquél tipo específico de proyecto.

Herramientas de punta

Considerando el beneficio neto presentado en el ejemplo de múltiples partes

arriba, está claro que debe ser de gran interés para una organización mejorar sus

procesos de IT. Hay muchas formas de documentar y viabilizar los procesos para

una organización de IT. Para algunos negocios, especialmente los más pequeños,

editar y organizar sus procesos actuales en una Wiki compartida es suficiente para

obtener beneficios discernibles. Para organizaciones más grandes, gestionar sus

bienes de procesos en una biblioteca automatizada es un abordaje más eficaz que

permite que varias partes de la organización acepten y controlen sus procesos a

medida que el negocio evoluciona con el tiempo. Para éstas, tiene más sentido

usar una herramienta automatizada para dar soporte a la actividad en cuestión.

IBM Rational® Method Composer es una plataforma de gestión de procesos

flexible que permite que una organización personalice, configure y divulgue

rápidamente un proceso completo de IT en formato HTML para ser usado por toda

la organización. Consiste de una biblioteca de bienes de procesos rica y amplia

con las mejores prácticas del sector desarrollo de sistemas y software, gestión de

ciclo de vida y y governance de IT. Como el Rational Method Composer ofrece

una estructura y experiencia común para todo el contenido del proceso, aporta

también contenido de la más alta calidad y consistencia a toda la organización.

Presenta una proceso confiable a ser seguido por todos los equipos, así como una

descripción completa de los ciclos de vida integrales (ej.: procesos de entrega);

resumiendo, ayuda a los miembros del equipo a entender qué hacer, cuándo

hacerlo y cómo hacerlo.

29

El Rational Method Composer está construido sobre la infraestructura del Eclipse,

la plataforma práctica de desarrollo de software, que usa el concepto de "plug-ins"

para ampliar sus posibilidades. El Rational Method Composer es compatible con el

estándar SPEM del OMG, que incluye los bloques funcionales del proceso llamado

patrones de capacidad que representan las mejores prácticas para disciplinas,

prácticas, tecnologías y estilos de desarrollo específicos. Esos bloques

reutilizables forman parte de un kit de herramientas para organizar procesos de

entrega de forma rápida basados en las necesidades específicas del proyecto.

El producto del Rational Method Composer es un web site estático en HTML con

diversos hipervínculos organizada de la forma que usted quiere y que documenta

su proceso de IT en la totalidad. El Web site publicado puede ser implantado en

cualquier servidor web o servidor de archivos, de modo de dar a todos en su

organización que tienen un explorador y acceso a su intranet la habilidad de

visualizar en cualquier momento los procesos más actuales de entrega, modelos,

estándares, políticas, etc., sin miedo de acceder a materiales obsoletos. La

herramienta también produce modelos de Microsoft Project que permiten que los

gerentes de proyecto inicien rápidamente un tipo específico de proyecto.

El Rational Method Composer soporta la iniciación rápida de proyecto al permitir

que los ingenieros de procesos y gerentes de proyecto seleccionen, personalicen

y organicen procesos de forma ágil para proyectos específicos de desarrollo. Es

una forma excelente de hacer un prototipo de un proceso, divulgarlo a la

organización y obtener un feedback casi instantáneo acerca de su posible

utilización.

Siempre activa en la comunidad de código abierto, IBM es la principal

colaboradora del proyecto Eclipse Process Framework. La herramienta Eclipse

Process Framework Composer (EPFC) forma el kernel del Rational Method

Composer. Además de contenido como el IBM Rational Unified Process® (RUP®)

y el IBM Practices, el Rational Method Composer se diferencia del EPFC a través

de diversas posibilidades de herramientas adicionales, tal como la habilidad de

publicar un proceso no sólo en un web site, sino también en los formatos PDF y

Microsoft Word. El Rational Method Composer viene en un paquete con el RUP,

una grande biblioteca basada en casos prácticos y otros quince plug-ins. Los plug-

ins EPFC incluyen el OpenUP (el ágil derivado del Unified Process), prácticas

EPF, Scrum, Programación Extrema (XP), Método de Desarrollo de Sistemas

Dinámicos (DSDM), y Desarrollo Ágil de Reglas del Negocio (ABRD).

El Rational Method Composer y el EPFC son totalmente compatibles con las

actividades de mejoría de procesos y son dos de las mejores herramientas

disponibles hoy día.

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BIBLIOGRAFIA

Ingeniería Económica de DeGarmo, Duodécima Edición, W. Sullivan, E.

Wicks y J. Luxhoj. Cap. 2 y 7.

Tesis realizada por: D. José Félix Marín Blanca Tutor de proyecto: Dra.

Carolina Álvarez Caldas Ingeniería Técnica Industrial esp. Mecánica.

“AUTOMATIZACIÓN DE PROCESO DE ATORNILLADO MECÁNICO A

TRAVÉS DE ELEMENTOS DE CONTROL ELECTRÓNICO”

https://www.ibm.com/developerworks/ssa/rational/library/edge/09/mar09/