EquiposAltoRendimiento
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MARCOS DE REFERENCIA PARAEL DESARROLLO DE EQUIPOS
DE ALTO RENDIMIENTO
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Este documento ha sido preparada tomando como referencia un buennmero de publicaciones y aplicando la experiencia profesional de su
autor, aunque destacan como elementos vertebradores de algunosconceptos recogidos en las siguientes publicaciones:
El liderazgo de mximo nivel Ken Blanchard (Granica)
El crculo de la innovacin Tom Peters (Deusto) Equipos de alta implicacin Carlos Hernndez y Rafael Martnez-
Vilanova (Esic)
Empresa y Recursos Organizativos Ignasi Brunet y Antoni Vidal(Pirmide)
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DEFINICIONES PREVIAS: GRUPOS Y EQUIPOS
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
EL DESARROLLO DE UN EQUIPO
EL OFICIO DE LIDER DE EQUIPO
TABLA DE CONTENIDOS
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DEFINICIONES PREVIAS (1/2)
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El lder es competente funcionalmente, perosu rol est ms orientado a integrar,
coordinar, comunicar, resolver conflictos yrepresentar al equipo
El lder lo es por competenciasfuncionales (el que ms sabe)
Es importante una comunicacin continuaday, posiblemente, integrada
La comunicacin puede ser nicamentesecuencial
La continuidad de los miembros en el equipoes un valor para asegurar los resultadosfinales
Cuando un miembro desarrolla suparcela, puede desaparecer del equipo
El trabajo se distribuye en base ahabilidades y competencias personales. Lasresponsabilidades sobre los resultadostienden a ser compartidas
El trabajo se distribuye en partesiguales y la responsabilidad seindividualiza al mximo
Existen metas definidas y conjuntasExiste un inters comn
EQUIPOGRUPO
El lder es competente funcionalmente, perosu rol est ms orientado a integrar,
coordinar, comunicar, resolver conflictos yrepresentar al equipo
El lder lo es por competenciasfuncionales (el que ms sabe)
Es importante una comunicacin continuaday, posiblemente, integrada
La comunicacin puede ser nicamentesecuencial
La continuidad de los miembros en el equipoes un valor para asegurar los resultadosfinales
Cuando un miembro desarrolla suparcela, puede desaparecer del equipo
El trabajo se distribuye en base ahabilidades y competencias personales. Lasresponsabilidades sobre los resultadostienden a ser compartidas
El trabajo se distribuye en partesiguales y la responsabilidad seindividualiza al mximo
Existen metas definidas y conjuntasExiste un inters comn
EQUIPOGRUPO
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DEFINICIONES PREVIAS (2/2)
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Todos los miembros desarrollanexperiencias de aprendizaje y se sientenafectados por el contexto general, ms allde sus competencias especficas
Los integrantes son expertos en unamateria concreta, pero nonecesariamente conocen el contextogeneral
Es muy importante que los miembros
conozcan los mecanismos para la toma dedecisiones y su participacin en ellas
No es esencial la participacin en la
toma de decisiones
Es importante, adems del cumplimiento, laexistencia de compromiso de cada miembrodel equipo con el resultado global
No importa la existencia de altos gradosde compromiso, aunque s elcumplimiento individual
Los logros y resultados se juzgancolectivamenteLos logros se juzgan y asignanindividualmente
EQUIPOGRUPO
Todos los miembros desarrollanexperiencias de aprendizaje y se sientenafectados por el contexto general, ms allde sus competencias especficas
Los integrantes son expertos en unamateria concreta, pero nonecesariamente conocen el contextogeneral
Es muy importante que los miembros
conozcan los mecanismos para la toma dedecisiones y su participacin en ellas
No es esencial la participacin en la
toma de decisiones
Es importante, adems del cumplimiento, laexistencia de compromiso de cada miembrodel equipo con el resultado global
No importa la existencia de altos gradosde compromiso, aunque s elcumplimiento individual
Los logros y resultados se juzgancolectivamenteLos logros se juzgan y asignanindividualmente
EQUIPOGRUPO
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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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Qu elementos pueden describir las caractersticas morfolgicas de unequipo de alto rendimiento?
Referencia Modelo Scores [Carew, Kandarian y Stoner]
COMUNICACINABIERTA
VISINCONVINCENTE
ORIENTACINAL APRENDIZAJE
ALTAPARTICIPACIN
ESTRUCTURASY SISTEMAS
CONCENTRACINEN RESULTADOS
+ ALINEACINADECUADA
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EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS (1/9)
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Aunque las reglas generales son suficientemente aplicables a muchos contextos, notodos los equipos son iguales
equipos creados ex-profeso para resolver un problema
comits de direccin (general o de rea)
equipos deportivos
equipos naturales (miembros de un departamento y/o unidad)
equipos de produccin
equipos de investigacin
Suponiendo el caso de equipos inter-funcionales creados para un propsito especfico,tambin hay diferencias en funcin de cmo se articulan el grado de vinculacinorganizativa de los miembros al equipo
equipo de coordinacin funcional
equipo matricial dbil
equipo matricial fuerte
equipo autnomo
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Resultados delEquipo
Resultados delEquipo
Aportar al EquipoRepresentar a lafuncin
Incentivos de losmiembros
Muy AltoAltoMedioBajoRiesgos deIncoherenciasOrganizativas
Muy AltoAltoMedioBajoPotencial de Innovacin
BajoMuy AltoAltoMedio
Potencialidad Conflicto
Inters con funciones
Full-TimeAltaMediaBajaGrado de dedicacin demiembros
EquipoEquipoFuncinFuncinOrientacin bsica demiembros
Muy AltaAltaBajaN/AAutoridad Externa dellder
SiSSNoLder del Equipo
EQUIPOAUTNOMO
MATRICIALFUERTE
MATRICIALDBIL
COORDINACINFUNCIONAL
CARACTERSTICAS
TIPOS DE EQUIPOS INTERFUNCIONALES
EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS (2/9)
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Los equipos de alto rendimiento: no nacen, se hacen (transicin degrupo a equipo)
El desarrollo y consolidacin de los equipos de alto rendimiento exigetiempo, dedicacin y esfuerzo de todos los miembros y especialmentede quien lo dirige. Adems es muy relevante el incentivo de susmiembros.
Un modelo clsico de etapas de desarrollo combina los elementos deproductividad y moral con la siguiente secuencia:
EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS (3/9)
FINALIZACINPRODUCCININTEGRACINRESISTENCIADESPLIEGUE
ALTO ALTO
BAJO BAJO
PRODUCTIVIDAD
MORAL
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Los miembros toman contacto con el equipo; en general la moral puede ser alta(salvo integracin por coaccin), pero la productividad muy baja ya que hayindefiniciones, falta de conocimiento mutuo y diversidad de expectativas
Es una etapa con alta dependencia de la figura del lder
En esta etapa sera deseable conseguir algunos outputs
desarrollar la visin convincente
clarificar al mximo los objetivos perseguidos y compartirlos
alcanzar un alto grado de conocimiento mutuo entre los miembros
definir las reglas del juego
establecer el plan de trabajo
No es fcil establecer reglas aritmticas, pero esta etapa debera serrazonablemente corta [10 al 20% del tiempo total estimado]
FASE DE DESPLIEGUE
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Comienzan los trabajos en serio y eso suele implicar los primeros conflictos
entre equipo y reas funcionales
entre expectativas individuales y realidades prcticas
por diferencias culturales y/o personales
Es una fase crtica (un 40/50% de los equipos se quedan aqu) ya que lacapacidad de superar los conflictos es lo que suele marcar la evolucin positiva
La productividad aumenta algo, pero la moral colectiva se resiente
Buen momento para el abandono de los miembros no comprometidos
Principales outputs de esta etapa:
Generacin de normas y valores propios del equipo
Aprendizaje de gestin de los conflictos
Es la etapa ms exigente para el lder del equipo
FASE DE RESISTENCIA
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FASE DE INTEGRACIN
La superacin de los conflictos de la etapa anterior, en su caso,aumenta los niveles de confianza y la moral comienza a subir
Mayor conocimiento mutuo, ms confianza y el aprendizaje en losesquemas de trabajo impulsan la productividad de forma significativa
Es la fase en al que se forja el compromiso con los objetivos colectivos,se acepta la diversidad y se reducen las agendas individuales
Hay algunos riesgos en esta etapa de no progresar suficientementeante el temor de volver a los conflictos. La bsqueda del consenso porencima de todo es un riesgo a gestionar
Especial atencin a los indicadores de resultado; el equipo est encondiciones de ser exigente consigo mismo
El lder puede enfocarse al rol de asesoramiento y provocador decreatividad
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FASE DE PRODUCCIN
Productividad y moral se refuerzan mutuamente; comienza a instalarsecierto orgullo de pertenencia
El centro de atencin prioritario son los indicadores de rendimiento
El equipo ha desarrollado capacidad de autodirigirse y de plantearsecambios de estructura y mejoras operativas
El lder pasa a un segundo plano
Es un buen momento para plantearse nuevos retos, en funcin decuales sean la evolucin de los indicadores
En equipos sin dead line especfico esta es la etapa deseable, aunquelos nuevos retos pueden jugar el rol de acicates para la mejora
Principal riesgo: la autocomplacencia
EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS (7/9)
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FASE DE FINALIZACIN
Esta fase slo aplica a los equipos trabajando con un enfoque de tareaa trmino y con dead line
La moral puede disminuir algo como consecuencia de la cercana ypresin del dead-line
En realidad es un mera continuacin de la fase de produccin quepuede tener caractersticas especiales por motivo de la cercana delpunto final
En funcin de las condiciones ambientales de presin interna y externapor los resultados, el lder puede tener que actuar relajando la tensin
EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS (8/9)
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EL LIDERAZGO Y LAS ETAPAS DE DESARROLLO: Liderazgo Situacional
DE
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EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS (9/9)
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LAS TAREAS DEL LIDER
ORIENTAR
Orientacin estratgica
Alinear prioridades
PROMOVERRENOVACIN
Mirar afuera
Desarrollo de personas
Proporcionar apoyo
Fomentar la asuncin deriesgos
PROVOCARINTERACCIN
Pensamiento crtico
Compartir ideas
Gestionar la diversidad
EL OFICIO DE LIDER DE EQUIPO
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