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FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA EJERCITO NACIONAL

ESCUELA MILITAR DE CADETES

“GENERAL JOSÉ MARÍA CÓRDOVA”

ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA

CÓDIGO: MD-CGFM-CE-JEM-JEDOC-ESMIC-SUBDIR-CI-33.2

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2011/10/10 VERSIÒN No:

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“DOCUMENTO CONTROLADO” de propiedad de la ESMIC. Se reservan los derechos de Autor. La impresión o fotocopia, total o parcial, de su contenido, está restringida. Para elaborar o crear, modificar o anular documentos por favor siga el procedimiento control de documentos, que lo encuentra en carpetas públicas, SISTEMA INTEGRADO DE GESTION

(Outlook de la ESMIC). Los cargos aquí registrados corresponden con la matriz de responsabilidades y nominación en cargos del proceso.

Control de Revisiones

Versión No. Fecha versión Descripción del cambio

0 2007/11/13 Procedimiento inicial

1 2007/11/28

Se cambió el nombre del procedimiento, ampliando a las oportunidades de mejora.

Se modificó el código del procedimiento, de acuerdo a lo establecido en le procedimiento de Control de Documentos.

Se realizó cambio en el registro de las acciones preventivas, correctivas y oportunidades de mejora.

Se diseñó el formato de Acciones correctivas, preventivas u oportunidades de mejora y el Formato Seguimiento Acciones ESMIC.

Ajuste en general a todas las actividades del procedimiento.

2 2008/03/19

Se modifico el código del procedimiento según listado maestro de documentos internos

Ajustes generales a todas las actividades del procedimiento

Cambio de la codificación de los formatos presentes en este proceso.

3 2009/07/03

Ajustes generales a todas las actividades del procedimiento

Cambio en el nombre y codificación de los formatos presentes en este proceso.

Se ajustan de acuerdo a formatos las actividades del procedimiento.

Ajustes a ISO9001:2008 y MECI.

4 2010/03/25 Se modifica el código del procedimiento por paso al Proceso de

Gestión de Evaluación y Control

5 2010/10/12 Se modifica la clasificación de los hallazgos quitando

oportunidades de mejora.

6 2010/12/09 Ajustes generales a todas las actividades del procedimiento

7 2011/10/10 Ajustes generales a algunas de las actividades del

procedimiento (Según informe Auditoría Interna 8). Aclaración del término “riesgos bajo control” en Pg.6

Elaborado por:

Oficial Control Interno ESMIC

Revisado por:

Subdirector Representante de la Dirección

Aprobado por:

Director Representante Legal







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OBJETIVO: Asegurar que el SIG se mantenga operando de conformidad con los requisitos (clientes, legales, organizacionales, normativos) ALCANCE: Este procedimiento comprende la implementación de corrección, la planeación de acciones previo análisis bajo una metodología para determinar la(s) causa(s), el seguimiento (incluidas las estadísticas al respecto) y cierre de “no conformidades”; para todo hallazgo en: auditorias o de PQR, en encuestas de satisfacción, encuestas de clima organizacional, revisión del sistema, planes, programas, de procesos, procedimientos, indicadores de gestión, documentación, mapas y panoramas de riesgos en los procesos, ambiental o seguridad y salud ocupacional, inspecciones de Comando Ejercito, contraloría, DAFP, visita de pares académicos, tratamiento productos “no conformes” y tratamiento de “Observaciones” u oportunidades de mejora. RESPONSABILIDADES: Asegurar la aplicación de este procedimiento, la definición e implementación de correcciones, acciones correctivas, preventivas u oportunidades de mejora, eliminación y minimización de riesgo o peligros, al igual que las actividades de seguimiento y cierre; en todos procesos en los que se hayan detectado no conformidades reales o potenciales, productos “no conformes”, riesgos en procesos, aspectos ambientales, y/o peligros en seguridad y salud ocupacional; o se haya identificado una oportunidad de mejora. DEFINICIONES:

1. Mejora continua: acción permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño.

2. Oportunidad de Mejora: acción recurrente para aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos.

3. Corrección: acción inmediata tomada para eliminar una “no conformidad” detectada

4. Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la(s) causa(s) de una “no conformidad” detectada u otra situación indeseable.

5. Acción Preventiva: Acción tomada para evitar (eliminar) una “no conformidad” potencial u otra situación potencialmente indeseable.

6. Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

7. No conformidad: Incumplimiento de (un) requisito(s).







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8. Equipos de Mejora: Grupo de servidores públicos, que con asesoría y acompañamiento del coordinador del Equipo de Gestión son los responsables de definir y ejecutar el plan de mejoramiento.

9. Responsable de seguimiento: servidores públicos designados para realizar el seguimiento al plan de mejoramiento, puede ser el coordinador del Equipo de Gestión, el Jefe o líder del Equipo de Gestión.

10. PQRDSF (PQR): Son las siglas de petición, queja, reclamo, denuncia, sugerencia o felicitación

DOCUMENTOS DE REFERENCIA:

Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000 en Colombia.

Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000.

Norma ISO 9001 (Para requisitos del Sistema de Gestión de Calidad)

Norma ISO 14001 (Para requisitos del Sistema de Gestión Ambiental)

Norma OHSAS 18001 (Para requisitos del Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional)

Manual de Calidad de la ESMIC. DESARROLLO

DESCRIPCION RESPONSABLE

Formulación del procedimiento de acciones ( ajustes cuando se requiera, revisión mínimo una anual)

Oficina de Control Interno

Detección de hallazgos en: auditorias o de PQR, en encuestas de satisfacción, encuestas de clima organizacional, revisión del sistema, planes, programas, de procesos, procedimientos, indicadores de gestión, documentación, mapas y panoramas de riesgos en los procesos, ambiental o seguridad y salud ocupacional, inspecciones de Comando Ejercito, contraloría, DAFP, visita de pares académicos, tratamiento productos “no conformes” y tratamiento de “Observaciones” u oportunidades de mejora.

Todos los procesos, auditores (auditoria interna/externa)

Ante hallazgos se reúnen los funcionarios integrantes del proceso para dar tratamiento el hallazgo, su incidencia y relación dentro de las actividades, productos y satisfacción de requisitos de cliente(s), legales, organizacionales y normativos.

Líder del proceso, Personal del proceso

El personal del proceso realiza una reunión con el propósito de mantener operando de conformidad con los requisitos (clientes, legales, organizacionales, normativos) el sistema y el proceso.







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Diligenciar el formato planeaciones de acciones Líder del proceso, Personal del proceso

Encabezado: Diligenciar los campos solicitados.

Cuerpo del documento: Siga las instrucciones para cada columna.

Columna Instrucciones

N° Hz. Número del Hallazgo

Origen AI: Auditoría interna AE: Auditoría externa. RP: Revisión del proceso

Tipo NC: No conformidad O: Observación. (Es responsabilidad del Líder del proceso

determinar si es oportunidad de mejora, mitigación o eliminación de riesgo o peligro, tratamiento producto “no conforme”)

F: Fortaleza

Requisito El requisito que se ve afectado en el incumplimiento, bien sea al cliente, Legales (leyes, decreto, resolución), Organizacionales (caracterización, procedimiento, instructivos, horarios, planes estratégico, desarrollo, acción, mejoramiento, programas, indicadores, encuestas, entrevistas, cronogramas, mapa, panorama de riesgos, peligros). De la normatividad (hace referencia al numeral en la NTCGP 1000, ISO 9001, Modelo estándar de control interno MECI 1000, ISO 140001,







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OHSAS18001).

Descripción del hallazgo

Se debe transcribir la descripción del hallazgo tal como lo redacto el auditor; o se debe redactar la “no conformidad”: Ejemplo:“no se evidencia cumplimiento requisito(s) del cliente, legal, de la organización, de la norma (No……); según se puede constatar así: 1)… 2)…etc.” Lo que puede generar los siguientes efectos e impactos: ).

Causa(s) del hallazgo

Analizar la causa de la “No conformidad”, “riesgo”, “peligro”, “Observación”. Se debe utilizar una metodología para el análisis de causas expuesto en el presente procedimiento.

Metodología de análisis de causas (Anexo 3)

Hojas de datos o chequeo

Diagrama de Pareto

Diagrama de causa efecto

Lluvia de ideas

Preguntar cinco veces: ¿Hasta llegar a determinar una causa raíz?

Cinco W y una H

N° Acc. Consecutivo de número de acción a emprender

Acción a tomar Para cada No. Acción describa la acción a emprender (describa qué va a hacer y cómo)

Tipo de acción C : Corrección AC: Acción Correctiva AP : Acción Preventiva OM : Oportunidad de Mejora

Responsable Persona encargada de dar cumplimiento a la acción. (quién lo va a hacer)

Recursos Recursos requeridos para dar cumplimiento a la acción (Con qué recursos lo va hacer)

Fecha planeada Año, mes, día en que se estima la acción estará cerrada o se le dará cumplimiento (y solicita seguimiento de la oficina de control interno para verificar el cierre) (cuándo se va a hacer?. Lapso o fecha puntual)

Elaborado por: Firma del líder de Comité Operativo MECI-SIG-Proceso (Se registra la firma y postfirma)

Avalado por: Firma del Líder del proceso (Se registra la firma y postfirma)







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Una vez iniciada y en ejecución la acción, se lleva un seguimiento y estadísticas a cargo de la Oficina de control interno

Por lo anterior, cada vez que considere y se cumpla los lapsos o plazo puntual por los líderes de proceso, se diligencia el formato Seguimiento y Cierre de Acciones Correctivas, Preventivas u Oportunidades de Mejora, y se solicita a la Subdirección la asistencia de los encargados en la Oficina de control interno para el cierre y actualización de las estadísticas de hallazgos, acciones abiertas y cerradas.

Líder del proceso, Personal del proceso

Encabezado: Diligenciar los campos solicitados.

Cuerpo del documento: Siga las instrucciones para cada columna.

Columna Instrucciones

N° Hz. Se transcribe de la planeación de la acción

Tipo Se transcribe de la planeación de la acción

Requisito Se transcribe de la planeación de la acción

Descripción del hallazgo

Se transcribe de la planeación de la acción

Causa(s) del hallazgo

Se transcribe de la planeación de la acción

N° Acc. Se transcribe de la planeación de la acción







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Acción tomada Describa la acción que se emprendió

Evidencia de Cumplimiento

Describir las evidencias que se dejan y/o documento(s) pertinente(s) que proporcionan evidencia de las actividades realizadas.

Fecha cumplida Año, mes, día en que la acción se cierra o se cumple (y solicita seguimiento de la oficina de control interno para verificar el cierre)

Observaciones Oficina de Control Interno

Anotaciones que la Oficina de Control Interno considera necesarios

Aceptado por: Se registra la firma y el nombre del Líder del proceso

Revisado por: Se registra la firma y el nombre del Jefe de la Oficina de Control Interno

Verificado por: Se registran los nombres y las firmas de: Auditor Interno (Se registra la firma según la Matriz de Responsabilidades y Nominación de Cargos), Auditor Líder de Equipo (Firma y nombre del Auditor líder quien realiza la auditoría. No aplica esta firma en caso de revisión del Proceso y Auditoria Externa); Auditor Líder General.

Fecha de Cierre Fecha en la cual se realiza el cierre del(os) hallazgo(s)

Efectuar cierre del hallazgo

Oficina de Control Interno, Auditor Líder General, Líder de proceso, un Auditor Interno (según la Matriz de Responsabilidades y Nominación de Cargos), Auditor Líder de Equipo que llevó a cabo la auditoría (en caso de auditoría interna o externa).

Con base en el seguimiento, se verifica que éste fue eficaz, es decir, que el resultado de su implementación asegure que se efectuó y no vuelva a presentarse el hallazgo. Esta actividad debe registrarse en el formato “Seguimiento y Cierre de Acciones correctivas, Preventivas u Oportunidades de mejora” Para el caso de los “riesgos” se realiza el registro de aquellos riesgos que el proceso ha identificado dentro de la “zona de riesgo baja” (según: Guía Administración del Riesgo - DAFP). Los riesgos que se ubican dentro de esta zona han sido observados en el tiempo por el proceso, concluyendo que tanto los controles como las acciones han sido efectivos frente al riesgo; esto no significa que existe el “cierre” de los riesgos porque éstos nunca desaparecen, pero si se pueden establecer como riesgos “bajo control”. Esta actividad debe registrarse en el formato “Seguimiento y Cierre de Acciones correctivas, Preventivas u







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Oportunidades de mejora” Los procesos que generen este formato deberán entregarlos ante la Oficina de Control Interno para realizar nuevamente el monitoreo pertinente y finalmente firmado por los funcionarios según se identifiquen en el formato.

Evaluación de las acciones tomadas.

Auditor líder de equipo, Oficina de control interno.

Los auditores líderes de equipo realizan las pruebas para el control sobre el cumplimiento de las Acciones Correctivas, Preventivas u oportunidades de mejora propuestas, asegurando que se alcanzan las metas deseadas. Esta actividad debe registrarse en el formato “Seguimiento y Cierre de hallazgos”

Retroalimentación Oficina de control interno

La Oficina de Control interno envía mensualmente un informe en el cual describe las estadísticas (cantidad de hallazgos, acciones abiertas y cerradas por proceso) a la Oficina de gestión de calidad con destino a la alta Dirección.

Socialización a los procesos sobre difusión y conocimiento y redacción del procedimiento.

Oficina de control interno







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Anexo No. 1 Generalidades

Principales fuentes de Hallazgos Resultados de auditorías (Externa o Interna) Productos “no conformes” reales. Peticiones, quejas, reclamos. Declaraciones, sugerencias y Felicitaciones (PQRDSF). Resultados por Revisión del proceso. Revisión del sistema, procesos, documentos, indicadores, planes. Lecciones aprendidas

Tratamiento de hallazgos

Al iniciar un proceso de mejoramiento se debe evaluar la importancia de los problemas en términos del impacto real o potencial, en aspectos tales como costos de operación, costos de la no conformidad, cumplimiento de objetivos misionales, seguridad, desempeño del servicio y satisfacción del usuario. Las acciones definidas debe estar enfocadas a eliminar las causas para evitar que vuelvan a suceder. En la planificación de las acciones correctivas, preventivas y de mejora se debe enfatizar en la eficacia, eficiencia y efectividad.

Para la documentación de una “no Conformidad” Real, procede una Acción Correctiva, para una No Conformidad Potencial, procede una Acción Preventiva.

Se emprende una acción correctiva cuando se presenta las siguientes situaciones:

Una “no conformidad” detectada y confirmada en auditoria.

Quejas y reclamos sistemáticos o recurrentes.

Indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad que no cumplen la meta.

Resultado de evaluación insatisfactoria por parte de los usuarios.

Productos o servicios no conformes recurrentes o sistemáticos.

Hallazgos insatisfactorios por parte de entes de control.

Resultados insatisfactorios en las revisiones por la Alta Dirección.

Se emprende una acción preventiva en las siguientes situaciones:






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Evidencia una tendencia que puede conducir potencialmente a una no conformidad producto del análisis de los indicadores.

Existencia de no conformidades potenciales en los Informes de entes de control.

Existencia de no conformidades potenciales en los informes de las Revisiones por la Alta Dirección.

Sugerencias de mejoramiento de servidores o usuarios.

Aspectos por mejorar del resultado de una auditoria.

Desviación parcial en detrimento del cumplimiento de las metas establecidas sin que haya incumplimiento de las mismas.

Propuestas de mejoramiento resultado del autocontrol

Análisis de causas. Todas las no conformidades reales o potenciales son originadas por causas, para su identificación se pueden utilizar diferentes herramientas.

Cuando se define una corrección y esta es eficaz (se elimina la no conformidad sin necesidad de realizar análisis de causas) se cierra la no conformidad, se debe documentar en el formato “Acciones correctivas, preventivas y oportunidades de mejora”, de no ser eficaz se debe realizar una acción correctiva con su respectivo plan de mejoramiento.

Cuando en la identificación de la causa raíz de una no conformidad se evidencia que es o hace parte de más de dos procesos, el proceso donde se identificó la No Conformidad, debe informar a él o los demás procesos para que participen en el equipo de mejora y de esta manera elaboren el plan de mejoramiento.






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Anexo No. 2 PQRDSF

Peticiones, Quejas, Reclamos, Denuncias, Sugerencias y Felicitaciones (PQRDSF)

¿Quién puede solicitar, presentar: Peticiones, Quejas, Reclamos, Denuncias, Sugerencias y Felicitaciones (PQRDSF)? Cualquier individuo que necesite presentar peticiones, quejas, reclamos, denuncias, sugerencias y felicitaciones ante la Escuela Militar en procesos relacionados con la Escuela. En ese sentido la Constitución Nacional establece en su artículo 23 que “Toda persona tiene derecho a presentar peticiones respetuosas a las autoridades por motivos de interés general o particular y a obtener pronta resolución.” ¿Qué clases de peticiones se pueden presentar? De acuerdo con la motivación, el objetivo o la finalidad, las peticiones se clasifican así:

CLASE Presentada por persona (natural o jurídica); FINALIDAD DE SOLICITAR RESPUESTA,

ATENCIÓN O SOLUCIÒN

Tiempo máximo

de respuesta

En interés general

Acerca de una decisión, acción, situación o condición que afecta negativamente a una comunidad.

15 días hábiles

En interés particular

Acerca de una decisión, acción, situación o condición que lo afecta negativa, a otra persona, o a un grupo particular.

15 días hábiles

De información

Acerca de la acción de las autoridades o la entrega de copias de documentos de carácter público.

10 días hábiles

Solicitud de información

Acerca de los servicios propios de la entidad a la que esta dirigido.

15 días hábiles

Consulta Con el fin de obtener un concepto sobre los temas a su cargo.

30 días hábiles

Queja Manifestación de protesta, censura, descontento o 15 días






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inconformidad que presenta un individuo en relación con la conducta irregular de un servidor público en cumplimiento de sus funciones

hábiles

Reclamo Manifestación presentada por un ciudadano cuando sus solicitudes han sido atendidas inoportunamente o se le por la indebida prestación de un servicio o una atención.

15 días hábiles

Denuncia Denunciar eventos, hechos cuestionables, incomprensibles, o que van en contra de la institución o la Ley, que ocurren dentro o fuera de la ESMIC, pero que están relacionados con el quehacer, la seguridad, y el direccionamiento de la ESMIC, o que deban ser de conocimiento de las autoridades legitimas.

15 días hábiles

Felicitación Manifestación del reconocimiento positivo en cuanto al cumplimiento de las funciones y objetivos más allá de lo exigido, evidenciados en el mejoramiento de la gestión.

10 días hábiles

Sugerencia Propuesta presentada por un individuo con el objetivo de incidir o mejorar un proceso relacionado con la prestación de un servicio o el cumplimiento de una función pública.

15 días hábiles

Anexo No. 3

Metodologías para detección de causa raíz 1. Hojas de datos o chequeo La hoja de datos ó chequeo es una herramienta utilizada para la recolección de datos. Se colecta y registra la información necesaria y suficiente. En la hoja de datos ó chequeo se debe incluir la descripción de lo que se mide y cómo es medido. La descripción de lo que se mide debe referirse a un suceso en una operación. Para construir una hoja de datos o chequeo debemos definir qué situación, defecto o comportamiento deseamos estudiar, con qué objeto y durante cuánto tiempo, para estar en posibilidad de obtener datos confiables que permitan un análisis acertado del problema así como también el nombre de quién colectó los datos,






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lugar, máquina y comentarios relacionados con condiciones especiales y resultados. 2. Diagrama de Pareto Estos diagramas se basan en el principio de Pareto que dice: el 20% del esfuerzo produce el 80% de los beneficios. Traducido al análisis de problemas podría expresarse que el 80% de los defectos tiene origen en el 20% de las posibles causas. Esto significa que al eliminar una de esas causas se elimina un porcentaje importante de los defectos. Su utilización consiste en separar los problemas triviales de los vitales y confirmar los efectos de mejora. Los diagramas de Pareto, son gráficos de barras especializadas que pueden emplearse para mostrar, en orden decreciente, la relativa contribución de cada causa en el problema total. Procedimiento para elaborar un diagrama de Pareto. 1. Seleccione el hallazgo a ser analizado. 2. Determinar los factores que causan el hallazgo, los factores de menor importancia se resumen en el rubro "otros". 3. Seleccionar la unidad estándar de medida. 5. Obtener los datos necesarios de la ocurrencia de cada causa. 6. Comparar la frecuencia o el costo de cada causa relativa a las otras. 7. Realizar una tabla e incluir: # de defecto, cantidad de defectos, acumulado, porcentaje y porcentaje acumulado (colocar los datos en orden decreciente). 8. Realizar una gráfica de barras con el total de defectos de cada factor, sobre el eje "X" en orden decreciente de frecuencia, y cuya altura represente la frecuencia. 9. Trazar una línea desde el extremo superior de la primera barra, con los porcentajes acumulados. La línea ascenderá de izquierda a derecha. En el extremo derecho de la gráfica se dibuja un segundo eje vertical, en el que se indica el porcentaje, de tal forma que la línea trazada alcanzará este eje en la marca del 100%. 3. Diagrama causa efecto: Ayuda a agrupar las posibles causas, de acuerdo al elemento que las generó (maquinaria, mano de obra, materiales, método de operación ó medición). Los diagramas toman la forma de una espina de pescado, mostrando en la punta de la flecha el denominado efecto o problema, y sobre la flecha las causas probables, divididas de acuerdo al elemento que las generó.






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Para construir un Diagrama de Causa y Efecto observe la siguiente guía: 1.- Definir el problema clara y objetivamente (escribir en la punta de la flecha). 2.- Realizar una lluvia de ideas con las posibles causas del problema. 3.- Categorizar las causa probables y colocarlas en el elemento que le corresponda: maquinaria, mano de obra, materiales, método de operación ó medición, sobre la flecha. 4.- Analizar en qué elemento se colocaron más posibles causas. 5. -Identificar y circular las causas que pueden ser "Causa-raíz" del problema. 6.- Obtener datos para verificar que efectivamente son estas las causas-raíz. 4. Lluvia de Ideas (tormenta de ideas): Esta herramienta es un auxiliar para el uso de otras herramientas, tal como el diagrama de relaciones, diagrama de afinidad y el diagrama causa efecto, su forma de aplicarlo consiste en dar "ideas" o sugerencias del "por que" cree el equipo de trabajo que está sucediendo el hallazgo. El objetivo es tener diferentes tipos de posibles causas. Se sugiere que la lluvia de ideas no dure más de cinco minuto y la realice personal relacionado con el hallazgo. 5. Preguntar 5 veces ¿por qué sucede el hallazgo? Igual que el método anterior es un método de inducción lógica, esta herramienta nos ayuda a comprender mejor el hallazgo y dependiendo de las veces que preguntemos ¿porque?, va a ser la profundidad con la que conozcamos las causas que lo originaron. Mínimo preguntar 5 veces. 6. CINCO W Y UNA H Esta metodología para el análisis, desarrollo y mejoramiento de los procedimientos consiste en responder una serie de preguntas con el fin de no pasar por alto aspectos importantes para la eficiencia, eficacia y efectividad de las actividades en la organización. Entre las preguntas a responder están: qué, porqué, quien, cuando, donde y cómo. WHAT? ¿Qué se hace? que operación, paso o actividad es necesario realizar para obtener el resultado esperado.






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WHY?: ¿Por qué se hace? Explica los pasos, la finalidad de cada uno, los hechos circunstanciales. Es necesario hacer una descripción completa y certera de los detalles. ¿Por qué razones es indispensable este paso? Establecer si influye realmente en el resultado final del proceso y si se constituye una necesidad absoluta. Hay que cerciorarse de la finalidad útil de cada paso. WHEN? ¿Cuando? En qué momento se debe desarrollar la actividad u operación. WHERE?: ¿Dónde debe realizarse este paso? Debe hacerse algún cambio de sitio de realización o ubicación? La adecuada ubicación ahorra pasos, tiempo y esfuerzos. HOW? ¿Cómo se está realizando el paso?, ¿Cómo debe realizarse el paso? ¿Corresponde el paso a una secuencia lógica? ¿Puede ejecutarse de una manera más simple y más fácil? Debe anotarse la forma y equipo utilizado y hacer referencia a las normas que aplica, cuando se requiera. WHO? ¿Quién debe realizar esa labor? ¿Hay alguien que lo pueda hacer en forma más fácil y práctica? ¿Qué se utiliza para programar actividades?, definir ¿quién será el responsable de seguirlas?, así como las fechas compromiso para su cumplimiento.






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Anexo No. 4 Calificación del servicio

¿Por qué medio se obtiene información sobre la calificación del servicio del proceso? El individuo, persona natural, o representante de persona jurídica, puede diligenciar el formato calificación de servicios. ¿Por qué medio se informa al solicitante el resultado del proceso? En caso de ser excelente o normal se reflejara en indicadores de gestión, en el análisis de satisfacción del cliente de cada proceso y/o del sistema de gestión de calidad. En caso de ser deficiente se genera una PQRS, y se dará la respuesta que recibirá el interesado mediante oficio enviado a la dirección de correspondencia indicada, telefónica o personalmente. Tenga en cuenta…La calificación del servicio la puede hacer el individuo de manera escrita en el formato dispuesto, por la oficina de atención al ciudadano de la ESMIC, o Comando del Ejército en su página WEB. La calificación contiene la identificación completa del individuo y los datos de contacto (dirección exacta de correspondencia y números de teléfono). (Ver procedimiento de atención al ciudadano de la ESMIC).

CALIFICACION DESCRIPCION DE LA CALIFICACION Tiempo máximo de

respuesta de una solicitud

EXCELENTE Sobrepasa la necesidad del cliente y cumple la expectativa del cliente.

15 días hábiles

NORMAL Cumple las necesidad de atención y requerimientos

DEFICIENTE No cumple las necesidades o requerimiento del cliente. Genera una PQRDSF

Anexo No.5






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Responsabilidades Representante de la dirección es responsables de:

Planear y proveer los recursos para el seguimiento de los procedimientos, medición y análisis de los resultados, pruebas y ensayos de mejoramiento.

Actuar sobre el incumplimiento de las acciones planeadas y establecidas en caso de no solucionar las causas.

Realiza e informa del seguimiento del cumplimiento de las acciones correctivas, preventivas u oportunidades de mejora al representante legal.

Establecer los puntos de atención, Numero de teléfonos de atención, y Buzones, link en Internet para recibir las PQR.

Los Auditores Internos y/o externos de Calidad son responsables de: (Complementa con el procedimiento de auditorias internas)

Detectar hallazgos de la Auditoría (Fortalezas, No Conformidades y Observaciones).

Redactar y entregar el informe de auditoría, según el formato diseñado. Los Auditores Líderes de Equipo son responsables de: (Complementa con el procedimiento de auditorias internas)

Adelantar el cierre de las correcciones, acciones correctivas, preventivas y de mejora.

Realizar seguimiento a las acciones tomadas de acuerdo con el reporte de los Líderes de Proceso en compañía del Jefe de la Oficina de Control Interno.

El encargado de Control Interno es responsable de: (Complementa con el procedimiento de auditorías internas)

Realizar un control sobre la implementación de las Acciones correctivas, preventivas y oportunidades de mejora.

Verificar la aplicabilidad de las acciones descritas en el formato “Planeación de acciones correctivas preventivas u oportunidades de mejora”.

Verificar la eficacia, eficiencia y efectividad de las correcciones, acciones correctivas, preventivas y de mejora propuesta por el responsable del proceso afectado en coordinación con los auditores líderes.

Realizar seguimiento a las acciones tomadas de acuerdo con el reporte de los Líderes de Proceso y en compañía de los auditores líderes de equipo.






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Lleva la estadística de las solicitudes de acción presentadas en el SIG. Mantiene coordinación con la Gerencia de Calidad, suministrando información acerca del proceso, el responsable y el estado de la acción (abierta o cerrada).

Realiza e informa del seguimiento del cumplimiento de las acciones correctivas, preventivas u oportunidades de mejora a la Oficina de Gestión Calidad y al representante de la Dirección.

Establece el formato y actualiza los procedimientos requeridos para presentar las o “No conformidades” menores, mayores y observaciones,

(procedimientos de auditorías) o Informes de Productos “no conformes” reales (procedimiento de

productos “no conformes”), o Informes de impacto ambiental con la Oficina de Proyectos de la ESMIC

del proceso de gestión Logística, mitigación o eliminación de riesgos o peligros en seguridad industrial y salud ocupacional con la Oficina del CEPSE del proceso de gestión de salud y prevención.

o Peticiones, quejas, reclamos, declaraciones y sugerencias. (procedimiento de quejas, reclamos y sugerencias, encuestas de satisfacción del cliente). Las peticiones escritas deberán contener, por lo menos: La designación de la autoridad a la que se dirigen. Los nombres y apellidos completos del solicitante y de su representante o apoderado, si es el caso, con indicación del documento de identidad y de la dirección, El objeto de la petición, Las razones en que se apoya. La relación de documentos que se acompañan. La firma del peticionario, cuando fuere el caso.

o La encuesta de nivel de atención o calificación del servicio.

Informar avances o retrocesos, situación del SIG.

Los Líderes de proceso son responsables de:

o Evaluar si el tipo de hallazgo requiere una corrección, acción correctiva, preventiva u oportunidad de mejora.

o Investigar las causas de la “No Conformidad”, productos “no conformes”, de preguntas frecuentes (FAQ) en los procesos, las peticiones, quejas, reclamos, denuncias, sugerencias y felicitaciones (PQRDSF), incumplimiento de actividades reportadas en los informes de gestión, planes de mejoramiento, las lecciones aprendidas.






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o Analizar, planear y determinar la acción a realizarse, cuya descripción debe ayudar a tomar la acción correctiva o preventiva necesaria.

o Ejecutar u ordenar las acciones correctivas, preventivas de acuerdo a las “no conformidades”, “producto/servicios no conformes”, reales o potenciales detectadas, así como las oportunidades de mejora.

o Implementar las acciones y comunicarlo a los involucrados, generando el reporte correspondiente a la Oficina de Control Interno

o Realizar el seguimiento al plan de mejoramiento propuesto por el proceso. o Evaluar y solicitar los recursos para suplir los requerimientos de la acción,

hasta el cierre. o Informar del cierre a la Oficina de Control Interno o Disponer la encuesta de nivel de atención o calificación del servicio

NOTA: Cualquier funcionario de la ESMIC puede identificar una “No conformidad” tanto real, como potencial, la cual debe ser informada al Líder de proceso, aun cuando no corresponda al proceso al que pertenece.

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