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i i ESCUELA POLITECNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROPUESTA DE MEJORA PARA EL PROCESO DE INSPECCIÓN FINAL DEL PRODUCTO ONE-PIECE EN LA PLANTA NÚMERO UNO DE LA EMPRESA DE SANITARIOS EDESA S.A. PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS HÉCTOR PATRICIO OÑA PAUCAR [email protected] DIRECTOR: ING. DARWIN AMÉRICO PAZMIÑO JARAMILLO darwin.pazmiñ[email protected] 2015
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ESCUELA POLITECNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA DE MEJORA PARA EL PROCESO DE INSPECCIÓN FINAL DEL
PRODUCTO ONE-PIECE EN LA PLANTA NÚMERO UNO DE LA EMPRESA
DE SANITARIOS EDESA S.A.
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
HÉCTOR PATRICIO OÑA PAUCAR
DIRECTOR: ING. DARWIN AMÉRICO PAZMIÑO JARAMILLO
darwin.pazmiñ[email protected]
2015
ii
DECLARACIÓN
Yo, Héctor Patricio Oña Paucar, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional;
y que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual
correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo establecido por la
Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Héctor Patricio Oña Paucar
iii
CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Héctor Patricio Oña Paucar, bajo mi
supervisión.
Ing. Darwin Américo Pazmiño Jaramillo
DIRECTOR DE PROYECTO
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la Escuela Politécnica Nacional, Institución que cuenta con un personal Docente
altamente calificado y que por su intermedio se encarga de impartir todos los conocimientos
y sabiduría necesarios para la formación adecuada de sus alumnos.
Agradezco de manera especial a todos los Ingenieros Docentes que fueron parte de mi
formación académica en mi carrera universitaria y en especial a los Señores: Ingeniero
Darwin Pazmiño Jaramillo, Ingeniero Pedro Buitrón Flores e Ingeniero Roberto Mejía,
quienes con su alta calidad humana y profesional, me brindaron su ayuda y apoyo
incondicional para el desarrollo adecuado del presente trabajo.
Finalmente agradezco a la empresa EDESA S.A. por haber brindado las facilidades con su
infraestructura y recursos para la investigación y propuesta de mejora en el desarrollo de las
actividades.
Héctor Patricio Oña Paucar
v
DEDICATORIA
El proyecto de titulación está dedicado en primer lugar a Dios, por darme salud y sabiduría
durante todos los días de mi vida. A mis padres que siempre han sido y serán ejemplo de
valores a seguir y por el apoyo brindado a lo largo de mis estudios, a mi familia por los varios
tipos de ayuda y cariño que me han entregado, a la empresa que tantas oportunidades me ha
dado, a los profesores por el conocimiento compartido y a mi esposa Nelly Susana y mis hijas
Paola, Patricia y Katherine por su amor y apoyo incondicional.
Héctor Patricio Oña Paucar
vi
RESUMEN
Este trabajo de investigación, Propuesta de mejora para el proceso de Inspección final del
producto one – piece de la empresa EDESA S.A., se debe a la necesidad de implementar
cambios y mejoras en las actividades que se desarrollan a lo largo de todo el proceso.
El capítulo 1 comprende una introducción al proyecto y permite conocer los antecedentes y
datos generales de la empresa, reseña histórica, su giro de negocio. Se determina la
descripción del problema y los objetivos a los que desea llegar la empresa para enfrentar los
problemas con los que se trabaja diariamente.
En el capítulo 2 se presenta el Marco teórico, el cual proporciona el conocimiento teórico
necesario y sirve como soporte para el presente trabajo de investigación. Se describe
conceptos importantes como calidad, procesos, gestión por procesos, diagrama de flujo,
indicadores de gestión, entre otros.
En el capítulo 3 se realiza el análisis de la situación actual de la empresa, utilizando
herramientas de administración por procesos y se hace un levantamiento de los procesos en
base a un formato establecido para el mismo, se realiza un análisis de valor agregado de la
situación actual y una situación propuesta, además se establece las propuestas de mejora y el
manejo de indicadores para control del proceso.
En el capítulo 4 se establecen las conclusiones y recomendaciones de la investigación que
servirán para el mejoramiento del proceso y sus subprocesos, para el beneficio de la
organización y sus colaboradores.
vii
ABSTRACT
This research project, proposal to improve the process of final product inspection one - piece
of the company EDESA SA, It is due to the need to implement changes and improvements in
activities that develop throughout the process.
Chapter 1 provides an introduction to the project and reveals the background and general
information about of the company, historical review, his line of business. The description of
the problem and the objectives you want to reach the company to face the problems that
working day is determined.
In chapter 2 it shows the theoretical framework, which provides the necessary theoretical
knowledge and serves as support for this research is presented. It describes important
concepts such as quality, processes, process management, flowchart, management indicators,
among others.
Chapter 3 analyzes the current situation of the company is carried out using management
tools and a raising of the processes is realized on the basis of a format established for the
same one, there is realized an analysis of value added of the current situation and a proposed
situation, it establishes proposals for improving and management indicators for process
control.
viii
In the chapter 4 there are established the conclusions and recommendations of the
investigation that will serve for the improvement of the process and his subprocesses, for the
benefit of the organization and his collaborators.
ix
INDICE
CAPÍTULO I: INTRODUCCION AL PROYECTO ...........................................................1
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ..................................................................... 1
1.2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA ................................................................................. 1
1.1.2 GIRO DEL NEGOCIO ............................................................................................ 2
1.1.3 FILOSOFÍA CORPORATIVA ACTUAL .............................................................. 5
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 8
1.3 HIPÓTESIS DEL PROYECTO .................................................................................. 9
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................................... 10
1.5 ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................. 11
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO....................................................................................12
2.1 DEFINICIÓN DE LA CALIDAD .............................................................................. 12
2.1.1 ENUNCIADOS DE LA CALIDAD: ................................................................... 13
2.2 INSPECCIÓN Y PRUEBAS FINALES DE LOS PRODUCTOS ........................... 18
2.2.1 REGISTROS DE INSPECCIÓN Y PRUEBAS DE LOS MATERIALES Y
PRODUCTOS .................................................................................................................. 20
2.3 GESTIÓN POR PROCESOS .................................................................................... 22
2.3.1 DIFERENCIAS ENTRE LO FUNCIONAL Y PROCESOS ........................... 24
2.3.2 DEFINICIÓN DE PROCESO .......................................................................... 29
2.3.3 ELEMENTOS DEL PROCESO ........................................................................ 30
x
2.3.4 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS.................................................................. 32
2.3.5 RESPONSABILIDADES DEL LÍDER DEL PROCESO ................................. 34
2.3.6 MISIÓN DEL PROCESO.................................................................................. 35
2.3.7 INDICADORES DE UN PROCESO ................................................................ 35
2.4 DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS ....................................................................... 42
2.5 DIAGRAMAS DE FLUJO DE UN PROCESO ....................................................... 43
2.5.1 COMPONENTES DE UN DIAGRAMA DE FLUJO........................................... 45
2.6 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ............................................................... 47
CAPÍTULO III: DESARROLLO DEL PROYECTO........................................................59
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................... 59
3.1.1 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ....................................................... 59
3.1.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA .............................................. 63
3.2 ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA ...................... 72
3.2.3 DIAGRAMACIÓN DEL PROCESO Y SUBPROCESOS. .................................. 92
3.3 MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE ESTUDIO ................................................. 94
3.3.1 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO Y SUBPROCESOS ..... 95
3.3.2 APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO ......................... 101
3.3.3 GENERACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO .............. 106
3.3.4 SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL DEL PROCESO........................... 117
3.3.5 PROPUESTA DE MEJORAS .............................................................................. 124
3.4 MANUAL DE PROCESOS ...................................................................................... 139
xi
3.4.1 ESTRUCTURA DEL MANUAL ......................................................................... 139
3.4.2 FORMATOS/REGISTROS DEL MANUAL....................................................... 140
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .....................................141
4.1 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 141
4.2 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 142
4.3 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 145
4.3.1 LIBROS ........................................................................................................... 145
4.3.2 SITIOS WEB ................................................................................................... 147
ANEXOS ................................................................................................................................148
ANEXO 1........................................................................................................................... 148
FORMATO DE LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ................................................... 148
ANEXO 2........................................................................................................................... 156
TABULACIÓN ENCUESTA PROBLEMÁTICA DEL AREA ....................................... 156
ANEXO 3........................................................................................................................... 180
ANEXO 3.1........................................................................................................................ 180
DIAGRAMAS DE FLUJO PROCESO ACTUAL INSPECCIÓN FINAL ...................... 180
ANEXO 3.2........................................................................................................................ 190
DIAGRAMAS DE FLUJO PROCESO PROPUESTO INSPECCIÓN FINAL ................ 190
ANEXO 4........................................................................................................................... 201
ANÁLISIS VALOR AGREGADO SUBPROCESOS INSPECCIÓN FINAL ................. 201
ANEXO 5........................................................................................................................... 211
xii
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMÁTICAS ................................................ 211
ANEXO 6.......................................................................................................................... 213
MATRIZ DE IMPACTO: PROPUESTAS Y SOLUCIONES .......................................... 213
ANEXO 7........................................................................................................................... 215
ANÁLISIS VALOR AGREGADO MEJORADO INSPECCIÓN FINAL ....................... 215
ANEXO 8........................................................................................................................... 224
FORMATO PARA MONITOREO Y CONTROL............................................................ 224
ANEXO 9........................................................................................................................... 226
ANÁLISIS COSTOS DE PRODUCCION Y RECLAMOS .......................................... 226
INODORO ONE PIECE KINGSLEY ............................................................................... 226
ANEXO 10......................................................................................................................... 232
MANUAL DE PROCESOS .............................................................................................. 232
xiii
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo ONE_PIECE ejemplo de productos para la línea Briggs, caso de estudio
de Tesis ...................................................................................................................................... 3
Figura 2. Modelo de un sistema gestionado por Procesos .................................................... 24
Figura 3. Elementos del Proceso............................................................................................ 30
Figura 4. Ciclo Deming (PHVA) ........................................................................................... 52
Figura 5. Resumen General de la entrevista ........................................................................ 71
Figura 6. Mapa de Procesos ................................................................................................... 75
Figura 7. Identificación del Proceso Inspección Final ........................................................... 76
Figura 8. Procesos Inspección Final ...................................................................................... 79
Figura 9. Clasificar ................................................................................................................ 80
Figura 10. Colocar complementos ......................................................................................... 82
Figura 11. Sifonear ................................................................................................................ 84
Figura 12. Fotocurar .............................................................................................................. 86
Figura 13. Esmerilar .............................................................................................................. 88
Figura 14. Embalaje .............................................................................................................. 90
Figura 15. Diagrama de flujo resumen del proceso inspección final ................................... 93
Figura 16. Sistema de control del proceso inspección final, Edesa S.A. ............................. 120
Figura 17. Límites en la validación de datos de indicadores de gestión. ............................. 121
Figura 18. Datos consumo y costos agua embalaje .............................................................. 133
xiv
Figura 19. Sistema de recirculación de agua para el proceso de inspección final. .............. 134
Figura 20. Etiqueta trazabilidad operacional ....................................................................... 138
Figura 21. Nuevo diseño de empaque/cajas en el subproceso embalaje. ........................... 138
xv
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Modelos de productos para la línea Briggs ................................................................ 4
Tabla 2. Modelos de productos para la línea Edesa ................................................................. 4
Tabla 3. Diferencia de lo funcional y de procesos ................................................................. 26
Tabla 4. Cuadro Simbología ANSI, Diagramas de flujo ...................................................... 46
Tabla 5. Cronograma de Entrevistas Proceso Inspección Final ............................................. 60
Tabla 6. Guía de preguntas para la Entrevista ....................................................................... 62
Tabla 7. Resumen Pregunta #1 .............................................................................................. 65
Tabla 8. Resumen Pregunta #2 .............................................................................................. 66
Tabla 9. Resumen Pregunta #3 ............................................................................................ 67
Tabla 10. Resumen Pregunta #4 ............................................................................................ 67
Tabla 11. Resumen Pregunta #5 ............................................................................................ 68
Tabla 12. Resumen Pregunta #6 ............................................................................................ 69
Tabla 13. Resumen Pregunta #7 ............................................................................................ 69
Tabla 14. Resumen Pregunta # 8 ........................................................................................... 70
Tabla 15. Resumen de Productos de Inspección Final........................................................... 78
Tabla 16. Índices de Valor Agregado Situación Actual, Subproceso Clasificar y Colocar
complementos .......................................................................................................................... 97
Tabla 17. Índices de Valor Agregado Situación Actual, Subproceso Sifonear y Fotocurar .. 98
Tabla 18. Índices de Valor Agregado Situación Actual, Subproceso Esmerilar y Embalar .. 99
xvi
Tabla 19. Índices de Valor Agregado Situación Actual, Proceso Inspección Final .......... 100
Tabla 20. Problemática identificada en el Proceso de Inspección Final .............................. 101
Tabla 21. Resumen de la Priorización de Problemática identificada en el Proceso de
Inspección Final ..................................................................................................................... 103
Tabla 22. Monitoreo y Evaluación de indicadores del Proceso de Inspección Final ............ 123
Tabla 23. Check List para la Definición de Revisión de estándares técnicos en el Proceso de
Inspección Final ..................................................................................................................... 130
Tabla 24. Datos Comparativos costos embalaje One Piece ............................................... 137
1
CAPÍTULO I: INTRODUCCION AL PROYECTO
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La producción industrial de sanitarios cerámicos en Ecuador es relativamente muy reciente.
Se inicia con la fábrica EDESA S.A. (EMPRESA ECUATORIANA DE SANITARIOS
S.A.), fundada en 1.974 con la participación de inversionistas ecuatorianos y venezolanos. La
producción empieza a mediados del año 1978, con una capacidad inicial de producción de
200.000 piezas al año y una muy limitada variedad de modelos y colores.
1.2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA
DATOS DE LA EMPRESA
ÁMBITO: Nacional
SEDE: Quito
DIRECCIÓN: Av. Morán Valverde s/n y Tnte. Hugo Ortiz
REPRESENTANTE: Lic. Diego Fernández Salvador
CORREO ELECTRÓNICO:
PAGINA WEB: www.edesa.com.ec
La empresa nació con un sólido compromiso de entregar sanitarios de calidad a sus
consumidores y es así que la aceptación de sus productos iba en aumento. Es así que a partir
de 1.982 se incorporan a la producción nuevos modelos y colores para satisfacer la demanda
del mercado nacional.
2
Desde entonces la empresa ha venido ampliando y expandiendo su volumen de
producción con la implementación tanto en la parte física como en infraestructura, hasta que
en 1.998, EDESA se constituye en la primera empresa productora de sanitarios en América
del Sur que certifica bajo la norma ISO 9001, después de haber recibido en años previos los
certificados IAPMO (The International Association of Plumbing and Mechanical Officials),
CSA (Canada Standards Association ) e INEN (Instituto Ecuatoriano de Normalización).
Además en este año, la compañía norteamericana BRIGGS, pasa a formar parte de la
corporación CISA (CERAMICAS INDUSTRIALES S.A.) a la cual pertenece EDESA. Este
hecho marca un importante hito al adquirir una empresa que se encuentra ubicada dentro de
las 5 primeras empresas del área de sanitarios de Estados Unidos.
La proyección que tiene la empresa a futuro es incrementar la capacidad de producción
implementando máquinas con tecnología de punta que al momento ya se dispone en
productos pequeños y llegar a cubrir la demanda de aproximadamente 2.000.000 de piezas al
año. Para lograr esto y con el fin de optimizar y cumplir el volumen de fabricación y piezas
ingresadas a la bodega se decidió implementar una planta de reproceso con un horno de
requema (segunda quema) y en ciertos casos que no exista producto reprocesable para una
primera quema.
1.1.2 GIRO DEL NEGOCIO
En la actualidad la empresa se encuentra fabricando 16 modelos de pocetas, nueve modelos
de tanques-tapas, cuatro modelos de pedestales, veinte modelos de lavamanos, dos modelos
de urinarios y un modelo de bidet, los cuales son fabricados para tres marcas con sus
3
respectivas líneas (Briggs, Edesa e Imperial) en dieciséis colores, para el mercado nacional y
la exportación. Los modelos de Briggs se especifican en la Fig. 1 y en la Tabla 1 ; los
modelos de EDESA S.A. se especifican en la Tabla 2.
Figura 1. Modelo ONE_PIECE ejemplo de productos para la línea Briggs, caso de
estudio de Tesis
Fuente: Autoría propia
4
Tabla 1. Modelos de productos para la línea Briggs
PRODUCTOSBRIGGS
MEDITERRANEA INSTITUCIONALMODERNA
LAVAMANOS
Lav. defuenteLav. deempotrar
POCETA
Oasis
POCETAS
KingsleyStratosVacuity
ManhatanAltima
Margery
TANQUES
AltimaVacuity
Aegy
LAVAMANOS
LyndsayOakbrookScorpioStratos
URINARIO
Lawton
Fuente: Producción EDESA
Tabla 2. Modelos de productos para la línea Edesa
EDESA
INSTITUCIONALECONOMICAMEDIA
POCETAS
Century
PEDESTAL
Belair
TANQUE
Century
LAVAMANOS
AspioPompano
Petite
POCETAS
Savex
PEDESTAL
Universal
TANQUE
Novo
LAVAMANOS
Chelsea
POCETAS
Coronet
TANQUE
Duncan
LAVAMANOS
Shelby
URINARIO
Colby
Fuente: Producción EDESA
5
1.1.3 FILOSOFÍA CORPORATIVA ACTUAL
Actualmente EDESA S.A., (Díaz, 2008) trabaja bajo esquemas de calidad y para ello se
han definido los siguientes valores corporativos:
ü VALORES CENTRALES
· Honestidad
· Respeto
· Responsabilidad
· Solidaridad
· Lealtad
· Justicia
· Disciplina
A continuación se menciona los lineamientos estratégicos de EDESA S.A y que se
obtuvieron en consenso en las reuniones de Planificación Estratégica:
ü MISIÓN
Fabricar y comercializar productos de óptima calidad para ambientes de baño, en armonía
con la comunidad y el ambiente, cumpliendo con las expectativas de nuestros clientes y
accionistas, logrando el crecimiento profesional y humano de nuestro personal.
ü VISIÓN
6
Empresa integrada al grupo corporativo, con tecnología de punta, personal altamente
capacitado y cultura de preservación del ambiente. Diversificamos nuestras líneas para
integrar su ambiente de baño y cocina.
Edesa será líder en el mercado nacional y con reconocido éxito en el mercado
internacional en la fabricación y comercialización de cerámica sanitaria, griferías, bañeras y
elementos complementarios.
Los clientes son la razón de ser de nuestra empresa, y su cultura organizacional se
orientará a la satisfacción de sus necesidades.
Trabajaremos bajo la filosofía de mejoramiento continuo; buscando la optimización
de procesos y sistemas para que estos sean flexibles y adaptables a los continuos cambios
del entorno; con un incremento sostenido de la productividad que superara los estándares de
la industria para obtener productos de calidad; de excelente imagen de marca.
Creemos en la capacidad y creatividad de nuestro recurso humano; apoyaremos sus
iniciativas e incentivaremos el trabajo en equipo con una comunicación efectiva.
Impulsaremos el desarrollo y crecimiento de la organización en un ambiente de
equidad, seguridad, estabilidad, transparencia y bienestar para todos sus miembros.
7
"Empresa dinámica, innovadora y competitiva, con la mejor oferta de ambientes para
baño en los mercados local e internacional"
ü OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
a) Alcanzar el índice de satisfacción general del cliente del 85%, a nivel nacional,
en diciembre de 2009.
b) Optimizar recursos de los procesos productivos y sistemas informáticos;
con un incremento sostenido de la productividad hasta el 2009.
c) Obtener en el segundo semestre del 2009, los siguientes indicadores
financieros:
· Utilidad neta anual del 6.08 % sobre ventas
· Reducir el capital de trabajo:
§ Inventarios 100 días promedio
§ Cuentas por cobrar clientes nacionales: plazo 78 días.
d) Alcanzar el índice de 75% en la medición del Clima y Cultura Organizacional,
en el año 2010.
e) Alcanzar un costo de kilogramo de producto terminado ingresado a la bodega
8
de $0.536 promedio, en el segundo semestre 2009.
f) Alcanzar una calificación promedia mínima de 5/10 en cada capítulo de
Responsabilidad Integral.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Las grandes cantidades de producto que elabora EDESA S.A. y las exigencias de los clientes
ha hecho imprescindible que se maximice la calidad mediante controles, durante la
elaboración así como para el producto final con el objeto de garantizar el aseguramiento de
la calidad y también garantizar a todos los clientes la confiabilidad en el producto final.
Para asegurar la calidad del producto a lo largo de todo el proceso productivo se ha
dispuesto varias etapas entre ellos la Inspección Final, donde se ha encontrado estancamiento
de la producción que llega para su inspección es decir un flujo que entorpece el proceso.
Además se ha observado un alto índice de desperdicio por mala aplicación de los criterios de
clasificación estética, por parte de los colaboradores y por escasa concientización en la
realización de las actividades.
En el área donde se trabaja existe traslado de los productos por medio de conveyores,
sistemas de transportes modulares, donde se ha observado también que los productos sufren
daños y rayaduras. En esta área existe cierta distribución y restricción física que no facilita las
labores e incrementa las causas de desperdicios de productos, debido al inventario que se
almacena en el área.
9
En particular para el producto de tasas de baño ONE – PIECE (producto con mayor
comercialización y rentabilidad para la empresa) existen reclamos por parte del cliente final
tanto del mercado nacional como del mercado de exportación especialmente Estados Unidos.
La no estandarización de actividades y métodos de trabajo, hacen que les tome mayor tiempo
en realizarlas. El trabajo se realiza por el método primero en llegar primero en salir, es decir,
se lo realiza de acuerdo al coche con productos que está a mano (llega primero al área), y sin
coordinar con los departamentos interesados como Hornos y Producción.
1.3 HIPÓTESIS DEL PROYECTO
Para el presente estudio se han planteado las siguientes hipótesis afirmativas con el
propósito de ser sometidas a verificación por el investigador:
v La propuesta de mejoras para el proceso de Inspección Final aporta para
que el proceso en estudio garantice el aseguramiento de la calidad y la confiabilidad
del producto final.
v El conocimiento de la estructura del proceso de Inspección Final permite definir
adecuadamente objetivos e indicadores e incrementa la eficiencia y eficacia del
proceso.
10
v La aplicación correcta de las metodologías para el monitoreo de indicadores de
gestión aseguran el funcionamiento efectivo y el control del proceso de Inspección
Final.
v La aplicación práctica de la metodología estudiada en la carrera de ingeniería de
procesos refuerza el conocimiento del investigador.
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO
a) Objetivo General
GENERAR UNA PROPUESTA DE MEJORAS PARA EL PROCESO DE INSPECCIÓN
FINAL QUE GARANTICE EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA
CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO FINAL.
b) Objetivos Específicos:
i) Realizar el Mapa de Procesos para obtener una visión general del proceso del
proyecto.
ii) Realizar el análisis del proceso, para identificar causas principales de los
problemas identificados.
11
iii) Determinar indicadores para que permita medir y evaluar el Proceso en estudio,
para la toma de decisiones.
iv) Diseñar un sistema de monitoreo para el proceso de Inspección Final.
v) Delinear la propuesta de mejoras al proceso de Inspección Final.
vi) Elaborar la Documentación del Proceso de Inspección Final.
1.5 ALCANCE DEL PROYECTO
El proyecto abarca el estudio, diseño y documentación, permitiendo que el proceso de
Inspección Final, se realice en condiciones controladas y que garantice el Aseguramiento de
la Calidad y la confiabilidad del producto final.
La Inspección final que se realiza en el área, como parte del Aseguramiento de la
Calidad de la empresa, está constituida por la inspección, sifoneo, fotocurado, esmerilado y el
embalaje del producto en este caso del modelo ONE – PIECE.
12
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO
En los siguientes puntos de este capítulo, se encuentran las definiciones, conceptos,
fundamentos principales, sustento teórico para el desarrollo de este proyecto.
2.1 DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
“La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos
permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena
o excelente calidad de un objeto” (David Bohnett, Jhon Rezner, 2001). Para comprender
mejor el término calidad se puede mencionar un ejemplo:
Se podría hace una comparación entre un modelo de sanitario de gran volumen, alto
precio y tecnología sofisticada para evacuar los desechos sólidos, que produce Edesa contra
otro modelo de sanitario, pequeño, de bajo costo y sin la tecnología adecuada para la
evacuación de los desechos sólidos y producido por la competencia; entonces se podría
preguntar ¿Cuál de los dos sanitarios es de mejor calidad? La mayoría contestaría, que sin
lugar a dudas, el primer sanitario en mención; pero cabe hacernos otra pregunta ¿Por qué?:
Si tomamos en cuenta las dimensiones básicas de la Calidad, (Unported, 2006) deberemos
tomar en cuenta lo siguiente:
Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto o
servicio.
Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
13
Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa.
Entonces lleva a pensar cuál de esas características realmente hace que el sanitario sea
de mejor calidad. La conclusión a la que se llega es que la calidad la definen los clientes.
Si el cliente vive en conjuntos residenciales donde la distribución y el espacio físico de
sus habitaciones son bastante restringidos por ende necesita un sanitario que no le reste
espacio. El inodoro más indicado para esta persona y el de mejor calidad, será el pequeño,
porque es el producto que cumple con sus requerimientos. Es decir el inodoro que satisface
las necesidades del cliente.
2.1.1 ENUNCIADOS DE LA CALIDAD:
· Trascendentes
Se considera la calidad como una cualidad innata, es una característica absoluta y
universalmente reconocida, (Navarra, 2000). Se consideran trabajos de gran calidad
aquellos que están por encima de las modas, cuya imagen de calidad perdura inamovible en el
tiempo y es una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja
calidad. Ocasionalmente se relaciona la calidad con los trabajos artesanos de precisión, en
oposición con la fabricación en masa ya que calidad es alcanzar el más alto nivel en vez de
contentarse con lo chapucero o lo fraudulento. Por ejemplo, las pinturas realizadas por
Guayasamín serían obras cuya calidad nadie pondría en duda.
14
Los seguidores de esta visión trascendente de la calidad afirman que no puede darse
una definición precisa sobre la calidad, ya que aprendemos a reconocerla a través de la propia
experiencia.
Ejemplos de definiciones trascendentes:
· Aunque la calidad no puede definirse, uno sabe lo que es.
· Calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con lo
mediocre.
· Basadas en el Producto
La calidad es considerada como una característica medible. Las diferencias de calidad
significan diferencias en la cantidad o proporción de un insumo o cualidad que posee el
producto. Lo que en ciertos productos hace su diferencia o jerarquía es la calidad, ya que
según la cantidad del atributo deseado que contenga el producto, se ordenan los productos de
menor a mayor calidad. Como por ejemplo un producto sanitario cuyo esmaltado no contenga
cierto brillo puede determinar que el producto sea de menor calidad para el cliente.
Este tipo de definiciones surgieron en el campo de la economía. En un primer momento la
economía identificó la calidad con la durabilidad del producto, ya que así la calidad era
fácilmente incorporable a los modelos económicos.
15
Estas definiciones a pesar de ser una aproximación acertada, en ciertas ocasiones fallan.
Por ejemplo la calidad de ciertos productos depende de los distintos gustos. Además puede
haber productos de alta calidad, pero muy diferentes entre sí.
Ejemplo de definiciones basadas en el producto:
Por ejemplo, si consideramos la lana como una característica de calidad y nos ofrecen
dos jersey: uno 100% lana y otro 75% lana, consideraremos de mejor calidad el jersey 100%
de lana.
· Basadas en el Usuario
Se parte de la idea de que la Calidad debe ser definida desde la óptica del usuario. Estas
definiciones asumen que los compradores individuales tienen gustos diferentes, además
asumen que los productos que mejor satisfacen sus necesidades son los que consideran como
productos de más calidad. Por ejemplo en los estantes de ventas de sanitarios, los artículos
que más gusten al público en color y forma serán los que se considerarán de mayor calidad.
Esto hace de la calidad una característica altamente subjetiva.
En Marketing se dice que determinadas combinaciones de los atributos de un producto
conducen a la mayor satisfacción de un cliente específico.
En el campo de la Economía se considera que las diferencias de la Calidad pueden
interpretarse como desplazamientos en la curva de demanda del producto.
16
Estos enfoques tienen dos problemas:
¿Cómo agregar las preferencias individuales?
Suele resolverse este problema asumiendo que los productos de alta calidad son los que
satisfacen las necesidades de la mayoría de los consumidores, pero este planteamiento no
tiene en cuenta la diferencia de peso que cada individuo otorga a las características de calidad
y la dificultad de lograr un modelo estadístico sin sesgos a la hora de agregar las preferencias.
¿Cómo distinguir aquellos atributos del producto que añaden calidad al producto de
aquellos que simplemente maximizan la satisfacción del cliente?
Ejemplo de definiciones basadas en el usuario:
· La calidad consiste en la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores.
· La calidad de un producto depende de cómo responda a las preferencias de los
clientes.
· Basadas en la Producción
Están basadas en la oferta. Prácticamente todas identifican la calidad con el
cumplimiento de las especificaciones o criterios. Se determinan unas tolerancias, y las
desviaciones respecto a las mismas, se consideran disminuciones de la calidad.
· Tolerancia.- Límites superior e inferior, asociados al valor estimado, que definen el
intervalo de variación dentro del cual se supone que se encuentra el verdadero valor y
17
que indican un orden de la precisión estadística con que se ha obtenido dicho valor
estimado.
· Desviación.- Situación existente cuando un límite crítico es incumplido.
Ejemplo de definiciones basadas en la producción:
· Calidad es el grado en que un producto se adecúa a las especificaciones del diseño.
· El cumplimiento de los criterios son la conformidad de la calidad en el producto
· Basadas en el Valor
Se define la calidad en términos de costes y precios. Es decir un producto de calidad es
aquel que satisface determinadas necesidades a un precio razonable. Esta concepción es cada
vez más importante, diversos estudios así lo demuestran, pero es difícil de aplicar en la
práctica.
Ejemplo de definiciones basadas en el valor:
· Calidad significa lo más apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Estas
condiciones son el tipo de uso y el precio del producto.
· Calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la
sociedad humana.
18
2.2 INSPECCIÓN Y PRUEBAS FINALES DE LOS PRODUCTOS (Tabla
Guevara, 2000)
Después de que el producto ha pasado por los procesos de transformación, se requiere
realizar las inspecciones, para lo cual se debe definir y estandarizar las actividades para llevar
a cabo la inspección y pruebas para asegurar el cumplimiento de los requisitos definidos con
el cliente, para esto se realiza una prueba final de los productos de acuerdo a los planes que
estén establecidos, generar la evidencia de cómo se han comportado los productos en la etapa
final del proceso; esta condición incluye a los materiales recibidos y los productos que han
pasado por todas o algunas de las operaciones del proceso de producción.
Si durante el proceso de inspección se presenta alguna desviación a los requisitos, se
requiere identificar y retener los productos no conformes. Para cumplir con esto es
necesario que se haya cumplido con los demás requisitos de inspección y pruebas antes y
durante el proceso de transformación.
Para asegurar la calidad de los productos es necesario realizar auditorías al producto
terminado y durante el proceso de transformación, conforme a las estrategias establecidas
para el producto final; los mecanismos de aseguramiento de la calidad para el producto
terminado se deben establecer, definiendo las características a auditar y los mecanismos de
evaluación con respecto al porcentaje de desviación contra los requisitos.
19
También en esta condición el controlar estadísticamente los productos terminados es
importante para evitar que se presenten partes que no cumplan los requisitos.
Si por alguna razón se encuentran productos que no cumplan con los requisitos, se
deben identificar y colocar en áreas previamente asignadas, con el fin de que se defina el
destino de tales productos, vinculándolos al control de los materiales y productos que
requieran reproceso o ser desechados.
En el caso de que por falta de control, se encuentren productos que no cumplan con los
requisitos y se detecte que se hayan enviado algunos lotes a los clientes, también se debe
establecer acciones que permitan reaccionar a la empresa para avisar a los clientes y evitar
que se incorporen a la cadena productiva del cliente. En esta circunstancia, es indispensable
la identificación y trazabilidad de dicho producto, y que se lleve a cabo correctamente para
localizar los productos con desviaciones que estén dentro y fuera de las instalaciones del
fabricante y proveedor si es el caso.
El control del producto a lo largo de todos los procesos de la empresa se realiza
mediante la gestión de las actividades que lleva a cabo cada uno de los operarios en las
diferentes líneas de trabajo, los cuáles deben garantizar la calidad y especificaciones de
acuerdo a los procedimientos existentes y se los complementa con auditorías que se realizan
a los diferentes lotes de producción.
20
La trazabilidad (ISO, 2006), es la capacidad para seguir la historia, la aplicación o la
localización de todo aquello que está bajo consideración. También es la capacidad para
identificar un producto y proveer información acerca de su origen y su proceso de
elaboración. Se compone de un rastreo y un seguimiento.
2.2.1 REGISTROS DE INSPECCIÓN Y PRUEBAS DE LOS MATERIALES Y
PRODUCTOS
Para demostrar que se han llevado a cabo las diferentes inspecciones y pruebas debe
existir los registros de calidad, por lo que se deben definir, desarrollar, emitir implantar y
mantener los registros de calidad que provean la evidencia de que los materiales y el producto
han sido inspeccionados y/o probados de acuerdo con los criterios de aceptación.
Si se está dentro de un Sistema de Calidad implantado es necesario tener documentos,
integrando los registros que a través de todo el proceso productivo se han ido generando para
asegurar que se cumplan con los requisitos establecidos en cada una de las etapas.
Para lograrlo, se deben diseñar formatos que sean necesarios y sobre todo, tener la
disciplina de registrarlos con el objeto de definir el qué, cómo, cuándo, dónde, con qué, por
qué y el qué hacer en el caso de condiciones fuera de control; si el material o el producto no
cumplen con los requisitos establecidos con el cliente, se deberá identificar y coordinar
acciones correctivas pertinentes.
21
2.2.1.1 LA INSPECCIÓN FINAL UNA ESTRATEGIA DE CORRECCIÓN
Cuando se integran los insumos al proceso de transformación del producto sin tener
cuidado de integrar todos o alguno de ellos, con toda seguridad se tendrá desviaciones con
respecto a los requisitos así como también los tendrán los productos finales. Por ese motivo
es necesario integrar una inspección del proceso a la salida. De esta inspección se decide qué
hacer con los resultados entre las que existen tres posibilidades: desecho, reparación o
simplemente se reintegra al proceso para corregir algunas desviaciones a los requisitos.
Estas condiciones permiten que un producto que se sabe que está mal se integre al lote
de despacho con el riesgo de provocar que el cliente al menos se queje, y en otras ocasiones
que reclame la garantía.
En esta estrategia se trabaja intensamente para asegurar que tanto los insumos como el
proceso de transformación se controlen para cumplir siempre con los requisitos. Cada uno de
estos se analiza y se realizan las actividades necesarias para controlarlos y de esta manera se
aseguran los resultados.
En esta estrategia es necesario realizar auditorías para retroalimentar la información al
proceso de transformación formando equipos de trabajo y realizando los análisis para
aprender lo que sucedió y como se resolvió, así se establecen planes de acción para implantar
acciones correctivas y preventivas generando con esto un proceso de mejora continua.
22
2.3 GESTIÓN POR PROCESOS
Años atrás las organizaciones competían en un entorno que podrían caracterizar por su bajo
ritmo de cambio, por lo que la organización empresarial era vista como un conjunto de
unidades funcionales cada una de ellas con tareas y responsabilidades bien definidas.
Este tipo de estructura a pesar de los problemas debido a la falta de comunicación entre
las áreas fue el más adecuado, o al menos suficiente cuando las empresas desarrollaban sus
actividades en entornos poco dinámicos donde, además la demanda era superior a la oferta.
Por ello las organizaciones empresariales se preocupaban de que su aparato productivo y
logístico funcionara. Producir masivamente y a bajo costo, y distribuir lo más ampliamente
posible lo producido, eran las prioridades de las empresas. Hoy en cambio, hay un exceso de
oferta en todos los sectores. De una demanda en ocasiones insatisfecha hemos pasado a un
exceso de la oferta.
Por otro lado los continuos avances tecnológicos, la posibilidad de escoger entre una
multitud de productos, la globalización de las economías mundiales, han cambiado la actitud
de los clientes. En la actualidad, los clientes dan por sentado que los productos que adquieren
van a tener una calidad. En consecuencia, las empresas han de ser conscientes de que
disponer de unos productos con una adecuada calidad es una condición indispensable para
competir.
En este contexto las organizaciones han comprendido que la gestión por áreas
funcionales es insuficiente. Saben que las posibilidades de superar a sus competidores
23
dependen de superar las expectativas de los clientes, así como de su capacidad para adaptarse
al cambio.
“Las organizaciones transformadoras en cambio consideran que sus estructuras al tener
un carácter temporal, con el fin de que no dificulten la consecución de sus objetivos, sino que
faciliten en cada momento la implantación de sus estrategias. Por ello están llevando a cabo
una gestión estratégica de sus procesos como un factor clave para adaptarse con éxito al
nuevo entorno. Estas empresas transformadoras se han desarrollado a veces conviviendo con
la estructura funcional procurando conseguir la máxima satisfacción del cliente y la máxima
eficacia interna”.
La Gestión por Procesos, (Roure J.B. , Moniño R., 1997), se basa en la modelización
de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-
efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de
una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la
satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores,
sociedad en general).
24
Organización
Clientes:
- Calidad- Fidelidad- Satisfacción
Competidores:
- Innovación y desarrollo- Imagen de Marca- Posicionamiento
Proveedores:
- Alianzas estratégicas- Calidad concertada
Personal:
- Seguridad laboral- Desarrollo personal y profesional- Satisfacción del personal
Accionistas:
- Productividad- Costes- Rentabilidad- Crecimiento
Sociedad:
- Respeto al Medioambiente- Impacto en la sociedad- Imagen corporativa
Figura 2. Modelo de un sistema gestionado por Procesos (Rey Peteiro, 2005).
Fuente: Domingo Rey Peteiro, Bureau Veritas
2.3.1 DIFERENCIAS ENTRE LO FUNCIONAL Y PROCESOS
Hubo una época en la que se podía construir una buena reputación solo con el
suministro de productos duraderos. Sin embargo, actualmente las organizaciones inteligentes
reconocen la importancia de todos los recursos: gente crítica, equipos, tecnología, dinero,
materiales, como:
· Introducir cambios en el nivel operativo para cambiar la rutina.
· Valorar la tecnología operativa como medio de apoyo.
· Asumir que la selección de personal es importante para todos los niveles y áreas
· Administrar incentivos según resultados alcanzados.
25
· Ponderar la evaluación de la atención al cliente.
En este contexto las empresas tienen que dejar de pensar en la estructura organizacional en sí
sola y empezar a centrarse en los procesos, que es una estructura interrelacional de las
actividades enfocadas en el cliente. La tabla 3 resume ese nuevo comportamiento y la
diferencia con el comportamiento funcional.
26
Tabla 3. Diferencia de lo funcional y de procesos
ENFOQUE FUNCIONAL ENFOQUE POR PROCESOS
· Los empleados son el problema
· Empleados
· Evaluar a los individuos
· Cambiar a la persona
· Siempre se puede encontrar un
mejor empleado
· Controlar a los empleados
· ¿Quién cometió el error?
Se enfoca al buen o mal trabajo del
empleado/individuo. Se evalúa la eficacia de
las actividades y se cambia las personas
· Hacer mi trabajo
· Comprender mi trabajo
· No confiar en nadie
Se enfoca únicamente en realizar su trabajo
· Corregir errores
· Orientado a la línea de fondo
Se enfoca a la satisfacción del jefe y del
presupuesto
· El proceso es el problema
· Personas
· Evaluar el proceso
· Cambiar el proceso
· Siempre se puede mejorar el
proceso
· Desarrollo de las personas
· ¿Qué permitió que el error se
cometiera?
Se evalúa al proceso y se mantiene bajo
control, si es necesario se cambia y se mejora
el proceso.
· Ayudar a que se hagan las cosas
· Saber qué lugar ocupa mi trabajo
dentro de todo el proceso .
· Todos estamos en esto
conjuntamente
Enfoque al trabajo en equipo.
· Reducir la variación
· Orientado al cliente
Se enfoca y se orienta al mercado y al cliente.
Fuente: Harrington H. James
27
2.3.1.1 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
La Gestión por Procesos como parte de un sistema de gestión de la calidad tiene como el
principal objetivo aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles
superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad a través
de:
· Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado)
· Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo)
· Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a este le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
· Incorporar actividades adicionales de servicio, de bajo costo, cuyo valor sea fácil de
percibir por el cliente (Ej.: Información)
Productividad (Casanova, 2002)
La productividad es la razón entre la producción obtenida por un sistema productivo y
los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la
relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la
productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.
28
Como se mide la productividad
Se puede obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas,
departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de
productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias
con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE
PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparación:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día,
semana, mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento,
mano de obra, energía, país). El estándar de productividad es la productividad base o anterior
que sirve de referencia.
Tipos de productividad
Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se
consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).
La productividad laboral también denominada como productividad por hora trabajada, se
define como el aumento o disminución de los rendimientos en función del trabajo necesario
para el producto final.
29
Productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o disminución de los
rendimientos en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción:
trabajo, capital, técnica, etc.
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o
monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los
términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad
en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas.
2.3.2 DEFINICIÓN DE PROCESO
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o tomas de decisiones
interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor
añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas
de dicho proceso. En general, todo proceso se debe representar mediante un diagrama de
flujo. Asimismo, su rendimiento se debe poder medir. (Roure J.B., Moniño R.,1997)
30
2.3.3 ELEMENTOS DEL PROCESO (Mariño, 2002)
Figura 3. Elementos del Proceso
Fuente: JV Asesores en Gestión de Procesos
Cliente: Organización, persona o proceso que recibe un producto. Algunos sinónimos
utilizados son: consumidor, usuario final, beneficiario, comprador, paciente, ciudadano. El
cliente puede ser interno o externo a la organización.
Proveedor: Organización, persona o proceso que suministra un producto. Otros sinónimos
con frecuencia utilizados son: suministrador, productor, distribuidor minorista, vendedor,
prestador de un servicio. Cuando el proveedor tiene relación contractual con el cliente,
usualmente se denomina contratista.
31
Recursos: Son los insumos de un proceso. Pueden ser uno o varios componentes
imprescindibles, específicos y diferentes entre ellos. A los insumos también se los denomina
materia prima.
Controles: Son sistemas de medición conformado por leyes, reglamentos, normas,
instructivos o manuales de procedimientos para la evaluación y análisis de desempeño del
proceso y las características de entrada y salida. Algunos de los datos generados en este
sistema se constituyen en los indicadores de gestión y otros en la retroalimentación del
proceso. Se origina con la finalidad de mantener un control de secuencia de desarrollo y
ejecución del proceso.
Capacidad de Proceso: Aptitud de un proceso para obtener un producto que cumpla con los
requisitos para ese producto. El concepto de capacidad se aplica también a una organización
o a un sistema.
Entradas: Requerimientos y necesidades de los clientes internos y externos o consumidores.
Salidas: Resultados de un proceso, producto final o ejecutado con características del cliente
interno o externo, el cual es aceptado o no por los clientes usuarios.
Producto: Es la salida de un proceso que puede ser un tangible como el caso de un automóvil
o un informe escrito o intangible como la entrega de conocimiento en una universidad.
32
Indicadores: Conjunto de mediciones realizadas al proceso para medir tanto las actividades
como los resultados del proceso. Los indicadores suelen enfocarse en los aspectos de eficacia
y eficiencia.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados, (ISO, 2006). Es el cumplimiento de los objetivos y metas.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, (ISO, 2006). Es la
optimización de recursos.
2.3.4 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
Hay que tener en cuenta que toda estructura organizacional sea esta grande, mediana o
pequeña poseen procesos internos, y dependiendo de la complejidad de la organización
puede existir una clasificación de los procesos así como también de su contribución al
desarrollo de la organización. A continuación se detalla una clasificación de los procesos,
(Roure J.B., Moniño R., 1997), en una empresa:
Procesos Macros
El objetivo General estratégico de la organización genera los procesos macros “ser
organizacional” ¿Qué queremos? ¿Por qué existe la organización?
Es el conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.
33
Procesos Micros
Los objetivos específicos estratégicos de la organización generan procesos micros ¿Qué
Hacer?, que se relacionan siempre con los procesos macros “Ser organizacional”; con la
finalidad de cumplir con el objetivo general estratégico Macro de la Organización.
Procesos Clave
Son los que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos siendo críticos para
el éxito del negocio, por lo que son responsabilidad de la dirección y no permiten
ambigüedades.
Procesos Estratégicos
Son procesos que permiten el funcionamiento organizacional; es decir, están relacionados a
los sistemas y subsistemas, ya sean: recursos humanos, financieros y logísticos. Procesos
estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la
organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la
mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y
seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la
satisfacción de los clientes).
Procesos de Apoyo
Su capacidad de gestión y finalidad está relacionada al objetivo general estratégico y a
los objetivos específicos estratégicos. En este tipo se encuadran los procesos necesarios para
el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni
clave.
34
Proceso Operacionales
Los procesos operacionales se identifican con el ¿Cómo Hacer? Están interrelacionados
directamente con los procesos macros, micros, de gestión, de apoyo y de asesoría, y a través
de ellos se desarrolla y ejecuta las tareas/actividades del proceso.
Procesos de Asesoría
Los procesos de asesoría se relacionan por lo general con el proceso macro institucional; es
decir, con el objetivo general estratégico, pero si es necesario su relación se extenderá a los
demás procesos existentes organizacionales, con la finalidad de aconsejar sobre el ¿Qué
hacer? Y ¿Cómo hacer?, para lograr éxito en la organización.
2.3.5 RESPONSABILIDADES DEL LÍDER DEL PROCESO
El líder del proceso es la persona que ha sido designada para garantizar que el proceso total
sea efectivo y eficiente. (Harrington, 1997) Entre las principales responsabilidades están:
a. Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar la efectividad, la eficiencia y la
adaptabilidad del proceso, es decir cumplir con los objetivos principales de la gestión
por procesos.
b. Definir los límites y el alcance del proceso.
c. Definir la misión del proceso.
d. Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables.
35
e. Identificar y ejecutar los cambios requeridos en el proceso para satisfacer las
necesidades tanto de la empresa como de los clientes.
2.3.6 MISIÓN DEL PROCESO
La misión de un proceso debe determinar claramente su razón de ser. Cada palabra debe
significar algo especial para el equipo y todos los miembros de éste deben tener exactamente
la misma comprensión de aquello que debe lograrse. La misión del proceso debe tener
relación lógica con el nombre asignado a dicho proceso.
La definición de la misión de un proceso debe:
· Ser corta
· Definir el alcance de las actividades
· Decir qué se hace en el proceso
2.3.7 INDICADORES DE UN PROCESO
El trabajo en equipo es una de las falencias en las empresas de nuestro país, es decir que
aunque el personal es capacitado no mantiene una comprensión de la afectación de sus
actividades en todo el proceso. El líder del proceso debe conseguir controlar el proceso
36
mediante datos que revelen el estado de la eficiencia y eficacia del mismo, así como de los
productos realizados.
Las Métricas o Indicadores clave de Rendimiento (KPI`s) (Sánchez Díaz, 2013) y los
Indicadores (Instituto de Capacitación de la Industria, 2005) son formas de representación
cuantificables de las características de la calidad o del desempeño de un proceso. Los
indicadores deben ser orientados hacia los resultados del negocio de forma que permitan
direccionar las acciones de la organización.
KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño, miden
el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento
de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los Indicadores Clave de Rendimiento ITIL (KPI’s) se utilizan para evaluar si los
procesos de una organización de TI – los procesos de ITIL – funcionan según las
expectativas.
Definir los KPI’s adecuados es sobre todo decidir exactamente qué se considera una
"ejecución exitosa de un proceso". Una vez queda esto establecido, es posible determinar y
medir indicadores específicos. Los Propietarios y Controladores de los Procesos están
preparados para evaluar la calidad de sus procesos, que a su vez es la base para optimizar y
afinar continuamente los diseños de los procesos.
37
Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras o no financieras,
utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que
generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos indicadores son utilizados en
inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una
línea de acción futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeño en tiempo
real se conoce como monitorización de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento
son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir como los
beneficios de desarrollos líderes, compromiso de empleados, servicio o satisfacción.
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las
técnicas como la del cuadro de mando integral).
Generalmente, las definiciones exactas de los KPI’s ITIL variarán dependiendo de la
naturaleza de la organización. Existen, sin embargo, una cantidad de KPI’s típicos utilizados
para evaluar los procesos de ITIL.
Así los KPIs tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un
diagnóstico de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar
los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar
constantemente.
Usado para calcular, entre otros:
· Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.
· Nivel de la satisfacción del cliente.
38
· Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
· Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar
el nivel de servicio definido.
· Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversión ROI)
· Calidad de la gestión de la empresa (Rotación del inventario, Días de Cuentas por
cobrar DCC, y por Pagar DCP...)
Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's.
La clave para esto es:
· Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
· Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
· Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su
comparación con los objetivos.
· Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo
Un principio extensamente aceptado mantiene que los “KPI's deben ser SMART”:
· específico (Specific)
· medible (Measurable)
· alcanzable (Achievable)
· orientado a resultados (Result-oriented)
· a tiempo (Timely)
Lo que realmente es importante:
1. Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
39
2. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
· Características de los indicadores
Los indicadores se caracterizan por:
i. Se puede medir.
ii. Tener significado, debe ser reconocido fácilmente por los que lo usan.
iii. Se puede controlar, se debe tener capacidad de gestión para cambiar las
condiciones de desempeño.
· Elementos del Indicador
Un indicador debería contener:
i. Nombre del Indicador: En el que se debe definir claramente el patrón de evaluación.
ii. Definición u Objetivo: Describe la cualidad del indicador, su razón de ser, es decir
que mide.
iii. Fórmula de cálculo: Se refiere a la fórmula matemática utilizada.
iv. Unidad de medida: Se refiere a los atributos o variable de la medición; Ejemplo
(porcentaje).
v. Periodicidad de medida: Define el periodo de realización de la medida.
vi. Meta: Es el nivel de referencia a alcanzar.
40
Por lo anotado arriba se deduce que los líderes de los procesos tienen la necesidad de definir
indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
· ¿Qué debemos medir? ¿variable, dato o especificación crítica?
· ¿Dónde es conveniente medir?
· ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
· ¿Quién debe medir? ¿dueño del proceso, auditor o responsable designado para
medir?
· ¿Cómo se debe medir? Y ¿Qué herramientas de control se debe utilizar?
· ¿Cómo se van ha difundir los resultados?
· ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención
de datos?
Una vez definidos los indicadores, estos se llevan a un panel de control para su
gestión por los líderes de los procesos. Donde la primera labor a realizar con los citados
indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores definidos en la fase
anterior, de modo que estos sean coherentes con los objetivos básicos de cada proceso y
garanticen su cumplimiento.
Los Indicadores deben cumplir un objetivo de recopilar información de mucha
importancia la cual indique como poder reaccionar ante una emergencia, esto se puede aplicar
en la producción, en las ventas, rentabilidad y otros, es decir, datos que permitan generar
movimientos de proceso, movimientos en el flujo de producción y cambios de estrategias, los
indicadores deben ser claros y objetivos.
41
· Tipos de Indicadores
Al establecer medidas para los procesos, es posible que el número se haga muy grande y
difícil de manejar, en consecuencia es importante limitar los requerimientos a unos pocos de
carácter crítico para todo el proceso.
En este sentido, existen tres tipos de medidas relevantes (Harrington, 2000):
Efectividad: El grado hasta el cual las salidas del proceso o subproceso satisfacen las
necesidades o expectativas de sus clientes. Un sinónimo de efectividad es calidad; la
efectividad tiene un impacto sobre el cliente.
Eficiencia: El punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio. La
productividad es una medida de eficiencia.
Adaptabilidad: La flexibilidad del proceso para dirigir las expectativas futuras y cambiantes
del cliente. La adaptabilidad es un área ampliamente ignorada, pero es fundamental para
lograr un margen competitivo en el mercado.
Flexibilidad: La flexibilidad puede ser considerada como el conjunto de prácticas
empresariales que se ponen en marcha para adaptar la organización o un proceso a un entorno
cambiante. La flexibilidad es un fenómeno polimórfico que engloba prácticas de naturaleza
diferente.
42
2.4 DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
Una de las primeras labores del líder del proceso consiste en definir los límites inicial y final
del proceso, es decir donde comienza y donde termina. Las organizaciones grandes están
compuestas por muchos procesos con los cuales interactúa directa o indirectamente, sin
embargo el punto de iniciación y el de finalización no siempre están claramente definidos.
Los límites del proceso deben definir los siguientes aspectos:
· Qué se incluye en el proceso
· Qué no se incluye en el proceso
· Cuáles son las entradas del proceso
· Cuáles son las salidas del proceso
· Cuáles son los recursos utilizados en el proceso
· Qué controles tiene el proceso
· Con qué otros procesos interactúa
Los límites del proceso quedan definidos por un lado por las actividades determinadas
en el proceso, y por otro a través de la diagramación del proceso utilizando una herramienta
informática la cual permite tener una visión clara de las entradas, las salidas, los recursos
utilizados y las actividades de control.
Se diseñaron nuevos formatos de documentos para la administración y operación, los
cuales serán parte de los sistemas de gestión de esta unidad de la empresa, elaborados en el
43
programa Microsoft Office Excel, se elaboraron diagramas y esquemas, los cuales, se
encuentran incluidos en el Anexo 1, para una mejor apreciación de los procedimientos
administrativos.
La realización del manual de procedimientos, incluido como resultado de esta
investigación; prevalecerá como herramienta útil y sencilla hasta que ocurran cambios y
mejoras en los procedimientos, al personal operativo de la empresa EDESA para su
constante revisión y uso, que permita un aseguramiento de la calidad a la hora de realizar sus
labores. Se realizaron pruebas pilotos y entrevistas con el personal, previo a la entrega final
del manual, que servirá a esta unidad de la empresa.
2.5 DIAGRAMAS DE FLUJO DE UN PROCESO
El diagrama de flujo del proceso es una representación gráfica y detallada de la secuencia de
acontecimientos de un proceso e incluye las medidas que puedan considerarse necesarias
para el análisis, tales como distancias recorridas, tiempo necesario, esperas, etc., además de
las razones que justifican estas medidas. Constituye una herramienta de trabajo de
operatividad probada (Morrow, 1973).
Dos de los valores más importantes del diagrama de flujo del proceso son que la
información se presenta de una forma condensada y que, a pesar de su brevedad, se muestran
en el todos los detalles que pueden ser interesantes.
Para diagramar el flujo del proceso se realizan los siguientes pasos:
44
a. Definir bien la actividad que se estudia. Estar bien seguro que se está tratando de la
actividad que se ha escogido para estudiar.
b. Conformar un grupo de trabajo donde participen los responsables de la ejecución y el
desarrollo de los procedimientos que se encuentran debidamente interrelacionados y
que constituyen un proceso.
c. Definir los límites de cada procedimiento mediante la identificación del primer y
último paso que lo conforman, considerando que en los procedimientos que están
interrelacionados el comienzo de uno es la conclusión del proceso previo y su término
significa el inicio del proceso siguiente.
d. Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificación de
los pasos y se procede a realizar una pequeña descripción de cada detalle, paso a
paso, sin importar que sea corta o temporal, debe describirse cada operación, cada
movimiento, cada almacenamiento y cada inspección. Para no descuidar detalles,
dibujar el diagrama del trabajo tal como se ve acabado.
e. Al tener identificados y ubicados los pasos en orden cronológico, es recomendable
hacer una revisión del procedimiento con el fin de corroborar que el mismo se
encuentra completo y ordenado, previendo así la omisión de pasos relevantes.
f. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
45
2.5.1 COMPONENTES DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
Los diagramas de flujo describen gráficamente un proceso mediante la utilización de
símbolos, líneas y palabras cortas demostrando las actividades y su secuencia en el proceso,
sin embargo para que un diagrama de flujo sea más efectivo se deben usar símbolos
estandarizados ampliamente difundidos. Con este propósito se muestra a continuación los
símbolos más comunes publicados por la Norma ANSI.
46
Tabla 4. Cuadro Simbología ANSI, Diagramas de flujo
Inicio/Fin del flujo. Es un rectángulo redondeado, con las palabras inicio o
fin dentro del símbolo. Indica cuando comienza y termina un proceso.
Operación/Actividad. Es un rectángulo dentro del cual se representa la
realización de una operación o actividad relativas a un procedimiento
Proceso predefinido. Esta forma representa normalmente subprocesos (o
subrutinas en diagramas de flujo de programación).
Decisión. Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de éste, el proceso
se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles (generalmente son si o no).
Cada camino se señala de acuerdo con la respuesta.
Flecha (Flujo). Líneas de flujo o fluido de dirección y sentido, son flechas
que conectan pasos del proceso. La punta de la flecha indica la dirección y
sentido del flujo del proceso.
Conector. Se utiliza para indicar el fin o el principio de una página que
conecta con otra. El número de la página que precede o procede se coloca
dentro del círculo.
Datos. Es un paralelogramo. Indica la salida y entrada de datos.
Almacenamiento/Archivo. Indica el depósito permanente de un documento
o información dentro de un archivo.
Conector fuera de página. Representa la continuidad del diagrama en otra
página. Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente en la que
continua el diagrama de flujo.
Almacenamiento/Archivo. Indica el depósito permanente de un documento
o información dentro de un archivo.
Fuente: Norma ANSI
47
2.6 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
Los empresarios en nuestro país han manejado sus negocios trazándose metas limitadas, que
les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas; es decir, se ha tenido una
planificación a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad, que
también en parte se debe al ambiente en el cual las empresas se han desenvuelto como los
aspectos políticos, internacionales, etc, sin embargo tenemos muchos ejemplo de empresas de
países hermanos que han optado por implementar mejoramientos con modelos nuevos en las
estructuras de sus organizaciones basadas en procesos con el objetivo visible de su
incremento en el desempeño y rentabilidad.
Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las
organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número
creciente de empresas. Este interés por los procesos ha permitido desarrollar una serie de
técnicas relacionadas con ellos. Por un lado las técnicas para gestionar y mejorar los
procesos, de las que se citan el método Sistemático de Mejora y la Reingeniería, ambas de
aplicación puntual a procesos concretos o de uso extendido a toda la empresa. Por otro lado
están los modelos de gestión, en que los procesos tienen un papel central como base de la
organización.
El éxito de las industrias japonesas en años setenta y ochenta, propició la aplicación de
modelos de organización productiva, como just in time o kanban. Su aplicación ha producido
resultados económicos sorprendentes en los países occidentales, pero son modelos limitados,
48
principalmente por centrarse en empresas manufactureras de grandes series, y por requerir
proveedores de piezas estrechamente ligados.
Se comienza a pensar que los procesos pueden diseñarse con una estructura adaptable, y que
vaya contribuyendo en los cambios que necesite la empresa.
Por un lado, desde un punto de vista interno, todo proceso es mejorable en sí mismo,
siempre se encuentra algún detalle, alguna secuencia que aumenta su rendimiento en aspectos
de la productividad de las operaciones o de disminución de defectos. Por otro lado, los
procesos han de cambiar para adecuarse a los requisitos cambiantes de mercados, clientes,
nuevas tecnologías, sociedad, medio ambiente, entorno en general.
La experiencia japonesa, mediante métodos de trabajo en equipo y la participación de
todo su personal en las mejoras empresariales, popularizó las ventajas obtenidas en la
revisión y perfeccionamiento continuo de los procesos empresariales.
(Ishikawa 2003), difundió por todo el mundo su modelo de método sistemático o
científico de mejora de procesos, basado en el planteamiento de cinco pasos o etapas, desde
la detección de un problema o de una posibilidad de mejora, estudio en busca de sus causas,
determinar posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de
soluciones que parecen idóneas, hasta llegar a su implantación y al monitoreo de las mejoras
implantadas. Los pasos de este modelo se detallan a continuación:
49
Identificación, definición del proceso real
- Detectar lo que desean y necesitan los clientes.
- Describir el proceso con el nivel de detalle necesario.
- Incluir las medidas adecuadas.
Medición y análisis del proceso
- Estudiar los resultados de las medidas.
- Detectar áreas potenciales de mejora.
- Elegir las mejoras más adecuadas.
Identificación de oportunidades de mejora
- Diseñar y aplicar los cambios para la mejora.
- Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos.
Normalización / Estabilización del proceso
- Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de resultados.
- Documentar las mejoras para normalizarlas.
Plan para la revisión y mejora continuas
50
- Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso.
- Realizar las medidas.
- Analizar los resultados.
- Tomar acciones para mejorar los resultados.
El rasgo más característico de este método sistemático de mejora de procesos es su
continuo recurso a las medidas, a los datos objetivos para la detección de los puntos a
mejorar, para confirmar el hallazgo de la causa real de los defectos detectados, para
corroborar que la solución adoptada es la apropiada y para cuantificar el nivel de mejora
alcanzado.
Dentro de los pasos para el mejoramiento de procesos existe varias herramientas
administrativas/técnicas que contribuyen con efectividad para este objeto, de las cuales se
mencionará a continuación, aquellas que son más representativas en el desarrollo del
proyecto, sin embargo en el desarrollo mismo se pondrá en conocimiento otras herramientas
utilizadas:
51
Ü Brainstorming o Lluvia de ideas
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado.
La lluvia de ideas, es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado.
Fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto
en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las
que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de
sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los
participantes.
Ü Ciclo Deming
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el ya
conocido por todos y poco aplicado Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA
(planear, hacer, verificar y actuar). En realidad el ciclo fue desarrollado por Walter
Shewhart, el cual dio origen al concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados de
darlo a conocer al mundo, nombrándolo así en honor al Dr. William Edwards Deming.
52
Figura 4. Ciclo Deming (PHVA)
Fuente: Autoría propia
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de
una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se
deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades a llevar a
cabo, a continuación agrego algunas que espero y te sirvan de guía. Recuerda estas son sólo
algunas.
Los 4 pasos del Ciclo Deming
Planear
53
· Establecer los objetivos de mejora.
· Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
· Identificar los puntos de medición.
Hacer
· Aplicar soluciones.
· Documentar las acciones realizadas.
Vigilar
· Vigilar los cambios que se hayan realizado.
· Obtener retroalimentación.
Actuar
· Realizar los ajuste necesarios.
· Aplicar nuevas mejoras.
· Documentar.
El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones.
Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es que nunca
termina.
Para poder utilizarlo en realidad no se necesitan muchos requisitos. Muchas veces el
mismo Dr. Deming usaba una servilleta y una pluma para poder explicárselo a sus alumnos.
Si bien podemos caer en la tentación de decir “que la herramienta no presenta un grado de
dificultad alto”, no por eso significa que la herramienta no sea poderosa.
54
Ü Diagrama Causa-Efecto
El diagrama causa – efecto, diagrama de Ishikawa o diagrama de “espina de pescado”,
fue ideado por Kaoru Ishikawa. La primera empresa en adoptar el uso del diagrama en todos
sus procesos fue la Kawasaki Iron Fukiai Works, en 1952. De las siete herramientas básicas
de la calidad, es la única de naturaleza no estadística.
En su base está la idea de que un problema puede estar provocado por numerosas
causas, contrarrestando la tendencia a considerar una sola de ellas.
Ü Histograma
Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de
frecuencias de un conjunto de datos.
El histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es
preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
También es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de
forma precisa e inteligible.
Otra aplicación de sumo interés es la comparación de los resultados de un proceso con
las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el
55
histograma, puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados
y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.
En este sentido, el estudio de la distribución de los datos puede ser un excelente punto de
partida para establecer hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
Ü Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo
son menos (los muchos y triviales). En 1909 el economista y sociólogo Vilfredo Pareto (1848
– 1923) publicó los resultados de sus estudios sobre la distribución de la riqueza, observando
que el 80% de la misma se encontraba concentrada en el 20% de la población. En la década
de 1930, Joseph M. Juran analizaba mediante técnicas estadísticas la producción defectuosa y
observó que el 80% de los defectos eran producidos por el 20% de las causas y el 20% de los
defectos eran producidos por el 80% de las causas. Por eso esta técnica es conocida como la
regla 80/20.
La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar
visualmente en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante
prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una
acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías
triviales.
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:
56
· Para identificar oportunidades para mejorar
· Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad.
· Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de
una forma sistemática
· Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
· Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones.
· Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y
después).
· Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
· Cuando el rango de cada categoría es importante.
· Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las
conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.
Ü Diagrama de Afinidad (Vilar Barrio, 2010)
El diagrama de afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales
(ideas, opiniones, temas, expresiones,…) agrupándolos en función de la relación que tienen
entre sí. Se basa en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que
pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
57
Su aplicación está indicada cuando: Se quiere organizar un conjunto amplio de datos,
se pretende abordar un problema de manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar es
complejo o es necesario el consenso del grupo.
El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue desarrollado en la
década de 1960 por el antropólogo japonés Jiro Kawakita. Esta herramienta sorprende por su
potencia para organizar datos.
Kawakita se preguntó acerca de cómo obtener conclusiones partiendo de una gran
cantidad de hechos desordenados. Se planteó como fundamento que los hechos deben hablar
por sí mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hipótesis sobre ellos. Así, comenzó
escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual para, posteriormente,
agrupar las tarjetas en función de las relaciones percibidas entre ellos. A cada agrupación le
asignó una frase corta, descriptora de los elementos contenidos en ella y de su relación.
Ü Análisis de valor agregado de actividades de un proceso.
El análisis de valor agregado es una herramienta gerencial para medir la eficiencia de los
procesos. Permite clasificar las actividades que intervienen para ofrecer un producto o
servicio, y ayuda a establecer la relación proporcional entre las actividades, las cuales se
dividen en: (Trischler, 2000)
58
Actividades de valor agregado para el cliente (VAC): son las actividades que generan valor al
cliente y por el cual está dispuesto a pagar.
Actividades de valor agregado para la organización (VAO): son actividades que generan
valor para la empresa y que es el resultado del beneficio ofrecido al cliente.
Actividades sin valor agregado (SVA): son actividades que no contribuyen a satisfacer a los
clientes internos o externos, que deben ser eliminados o reducidos sin afectar a productos
servicios de la organización.
Los objetivos específicos de este análisis consisten en:
· Eliminar dentro de los procesos actividades que no agregan valor.
· Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas
sean ejecutadas de la forma más eficiente y/o con el menor costo posible.
· Mejorar las actividades restantes que no agregan valor.
59
CAPÍTULO III: DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Tener el conocimiento certero de la situación actual del área donde se desarrollan las
actividades relacionadas con la inspección final, su forma de gestión, existencia de formas de
control, los recursos que apoyan la ejecución, entre otros, facilitará el trabajo en segunda
instancia del levantamiento y mejoramiento de procesos, permite conocer las características
de los procesos, es decir, sus fortalezas y debilidades.
3.1.1 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Se elaboró formatos para el levantamiento de información del proceso de Inspección Final y
sus subprocesos (Anexo 1).
En la Tabla 6 y Anexo 2, se encuentra el formato con la guía de preguntas para las
entrevistas y la tabulación-encuesta de las problemáticas del área de trabajo respectivamente.
Tanto para recolectar la información inicial y conocer la situación actual en el área de
producción donde se desarrolla la inspección final; así como, en el levantamiento de procesos
se inician con una etapa de inducción y sensibilización, en la cual se puede tener un contacto
con todos los colaboradores que están inmersos dentro de la inspección final del producto
sanitario escogido para el estudio, en Edesa S.A.
Una adecuada inducción facilitará obtener los resultados que se desean, para ello se ha
planificado en primera instancia lo siguiente:
60
3.1.1.1- Programar Entrevistas.
3.1.1.2- Aplicar las entrevistas.
Mediante materiales didácticos se realizará la inducción inicial, dar a conocer y entender
las características de la Gestión de Procesos, sus objetivos, la diferencia que existe con una
gestión funcional así también conceptos y definiciones sobre procesos.
3.1.1.1 PROGRAMAR LAS ENTREVISTAS
La entrevista es una herramienta muy utilizada para obtener información en este caso
para conocer la situación del proceso, las personas y recursos que intervienen en el proceso,
así como posibles deficiencias. En cuanto a la programación para la aplicación de las
entrevistas, se estableció un cronograma, en el cual se detalló fecha, hora y lugar (ver cuadro
abajo expuesto, Tabla 5).
Tabla 5. Cronograma de Entrevistas Proceso Inspección Final
CRONOGRAMA PARA ENTREVISTAS
PERSONAS FECHA HORA LUGAR
Jefaturas 11-11-08 17:00 a 18:00
Sala de reuniones
Supervisores 12-11-08 17:00 a 18:00
Sala de reuniones
Personal 13-11-08 14-11-08
Dependiendo del tiempo de trabajo.
Lugar de trabajo/ sala de reuniones
Total entrevistas 18
Total de preguntas cortas con niveles de afectación.
8
Total de preguntas realizadas 144
Fuente: Autoría propia
61
Para evitar el desinterés de las entrevistas, éstas tuvieron una duración aproximada de 15 a 20
minutos como máximo.
El desarrollo de la investigación estuvo a cargo del investigador (una persona), quien se
encargó de las entrevistas durante los días señalados del mes Noviembre del 2008.
A continuación se presenta el formato, con la guía de preguntas, que se utilizó en las
entrevistas:
62
Tabla 6. Guía de preguntas para la Entrevista
GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las
actividades normales de la empresa
no a
fect
a
afec
ta p
oco
afec
ta a
lgo
afec
ta
med
iana
men
te
afec
ta
afec
ta m
ayor
men
te
0 1 2 3 4 5
SI
NO
1
Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
2
Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área?
3
Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectar la calidad de sus productos o servicios?
4
Conocen los integrantes del área si existe repetición de tareas?
5
Conoce y aplica los manuales o instructivos en el desarrollo de las actividades?
6
El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividades en el área?
7
La distribución del espacio físico para realizar su trabajo la considera adecuada?
8
Algunos pasos que se realiza en el área deberían reordenarse?
Observaciones:
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) Para las preguntas califique la influencia en el desarrollo normal de las actividades para la empresa.
Fuente: Autoría propia
63
3.1.1.2 ENTREVISTAS CON INVOLUCRADOS
Estas entrevistas fueron realizadas con las personas de experiencia y conocimiento de la
inspección final, además de aquellas personas que intervienen con un factor de
responsabilidad que son personas que conocen más en detalle los procesos que realizan, así
también como de aquellas personas que ejecutan las actividades para transformar el insumo
en el producto final (Anexo 2: encuestas realizadas).
El número total de entrevistas realizadas fueron igual al de entrevistas programadas.
Para su realización se realizó una inducción preliminar sobre procesos y sus elementos.
3.1.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA
El método utilizado para analizar la información de las entrevistas fue el análisis de contenido
con el siguiente procedimiento:
· Transcripción de los datos
· Como primer paso se procedió a transcribir el formato en Excel, la información que
se obtuvo en las entrevistas personales.
· Definición de la unidad de análisis
· Como unidad de análisis se eligió el porcentaje o razón porcentual.
· Elaboración de los cuadros de análisis
· Para la elaboración de los cuadros de análisis se utilizaron los siguientes parámetros:
64
Como primer paso se procedió a estructurar las preguntas en función de las respuestas
cortas (SI y NO) y del nivel de afectación al proceso y empresa, que consideran los
entrevistados.
El número de preguntas creadas se basó en los temas comprendidos por los
entrevistados (secuencia en las actividades que desarrolla, tecnología que utiliza, espacio
físico utilizado, adaptabilidad a cambios, control al desempeño de actividades desarrolladas).
Ingreso y tabulación de datos
El ingreso de datos en los cuadros, es un ejercicio ordenado en el cual se ha clasificado
las respuestas de los entrevistados en función de los temas a conocer. La tabulación se ha
realizado agrupando las respuestas afirmativas y su afectación, y de las respuestas negativas y
su afectación determinada por los entrevistados.
3.1.2.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS
Para el análisis de contenido se utilizó la información tabulada. A continuación se
presenta el resumen de este análisis realizado para cada pregunta de la entrevista realizada.
Los porcentajes de las respuestas se elaboraron en relación de la base total de los
entrevistados (18 personas):
Pregunta #1
Como se observa en la Tabla Nº 7, el 83% de los entrevistados tiene conocimiento
pleno de la secuencia de ejecución de las actividades en el área de inspección final, esto se
65
debe a que la mayoría de personal es de planta y ya tiene bastante tiempo en su trabajo. Y el
grado de afectación de ello se considera nulo. Mientras que en la respuesta negativa (17%)
considera que el desconocimiento de la secuencia de actividades tendría una afectación
directa en el proceso y por ende a la empresa especialmente cuando se introduce un nuevo
diseño de producto.
Se observa además que el porcentaje de respuestas negativas corresponde solo al 17%
del total de entrevistados, lo cual hace notar que existe una fortaleza adecuada en este
sentido.
Tabla 7. Resumen Pregunta #1
Pregunta # 1
Respuestas SI %
NO %
no afecta 33% 6% afecta poco 0% 0% afecta algo 11% 0% afecta medianamente 11% 0% afecta 17% 11% afecta mayormente 11% 0% Sub total 83% 17% total (18 entrevistados) 100%
Fuente: Autoría propia
Pregunta #2
El 83% de los entrevistados, Ver Tabla 8, responde que no se controla o mide el
desempeño de las actividades que se desarrollan en el área y esto afecta algo (28% total) al
proceso. Por lo que se considera que se realiza un trabajo sin conocer su afectación en el
proceso y sin gestionar este desempeño.
66
Tabla 8. Resumen Pregunta #2
Pregunta # 2
Respuestas SI %
NO %
no afecta 11% 6% afecta poco 0% 6% afecta algo 6% 22% afecta medianamente 0% 11% afecta 0% 17% afecta mayormente 0% 22% Sub total 17% 83% total (18 entrevistados) 100%
Fuente: Autoría propia
Pregunta #3
El 67% de personas (Ver Tabla Nº 9) considera que el producto que se genera o
cuando hay introducción de un nuevo modelo el proceso sí se verá afectado, por los cambios
repentinos que se presenten en el área donde se desarrolla el proceso.
Esta respuesta se apega a la problemática presentada hace dos años en el rediseño e
introducción de la nueva versión del modelo One – Piece Kingsley que se exporta a los
Estados Unidos. Su incidencia es considerada como alta, por lo que se puede mencionar que
esta sería una debilidad de nuestra organización.
67
Tabla 9. Resumen Pregunta #3
Pregunta # 3
Respuestas SI %
NO %
no afecta 0% 0% afecta poco 17% 11% afecta algo 11% 6% afecta medianamente 0% 11% afecta 6% 22% afecta mayormente 0% 17% Sub total 33% 67% total (18 entrevistados) 100%
Fuente: Autoría propia
Pregunta #4
Se puede considerar una fortaleza puesto que el 61% de entrevistados, Ver Tabla 10,
manifiesta que desconoce de la existencia de tareas que se repitan, es decir, que el proceso en
este sentido no tendría perdidas de valor agregado. También su afectación se considera que
baja (34% total). Sin embrago el 39% manifiesta que conoce la existencia de repeticiones en
tareas, por lo que se deberá considerar para un siguiente análisis en el momento de mejora.
Tabla 10. Resumen Pregunta #4
Pregunta # 4
Respuestas SI %
NO %
no afecta 11% 6% afecta poco 0% 6% afecta algo 6% 28% afecta medianamente 6% 11% afecta 6% 6% afecta mayormente 11% 6% Sub total 39% 61% total (18 entrevistados) 100%
Fuente: Autoría propia
68
Pregunta #5
Según la Tabla 11, el 72% de las personas encuestadas consideran que no conoce y
aplica los manuales o instructivos para el desarrollo de su trabajo, lo cual implica una
deficiencia ya que mayormente los encuestados consideran que esto afecta (33% total) a la
empresa.
Tabla 11. Resumen Pregunta #5
Pregunta # 5
Respuestas SI %
NO %
no afecta 11% 0% afecta poco 6% 6% afecta algo 0% 11% afecta medianamente 0% 17% afecta 11% 22% afecta mayormente 0% 17% Sub total 28% 72% total (18 entrevistados) 100%
Fuente: Autoría propia
Pregunta #6
En la información que se detalla en la Tabla No 12, prevalece una respuesta afirmativa
de los entrevistados sobre el aporte positivo de la tecnología actual a las actividades
desarrolladas, con el 67%, y además su afectación directa es considerada nula con un 39%.
Sin embargo el 33% de encuestados, opinan que, la tecnología actual no es aporte para su
trabajo, y consideran que afecta en el cumplimiento de las actividades (17%).
69
Tabla 12. Resumen Pregunta #6
Pregunta # 6
Respuestas SI %
NO %
no afecta 39% 0% afecta poco 0% 6% afecta algo 6% 0% afecta medianamente 11% 6% afecta 0% 17% afecta mayormente 11% 6% Sub total 67% 33% total (18 entrevistados) 100%
Fuente: Autoría propia
Pregunta #7
Podría considerase un problema puesto que el 50% afirma que el espacio físico es el
adecuado para desarrollar sus actividades, y el otro 50% manifiesta lo contrario, además de
mencionar que tiene un nivel de afectación en el desarrollo de las actividades. Todo lo cual
define que no se tiene claridad del mismo concepto.
Tabla 13. Resumen Pregunta #7
Pregunta # 7
Respuestas SI %
NO %
no afecta 17% 6% afecta poco 11% 6% afecta algo 0% 0% afecta medianamente 17% 0% afecta 0% 28% afecta mayormente 6% 11% Sub total 50% 50% total (18 entrevistados) 100%
Fuente: Autoría propia
70
Pregunta #8
Para la mayoría de los entrevistados (83%), algunos pasos que se realiza en el área
deberían reordenarse, es decir, optimizarse de forma tal que contribuya en la eficiencia del
proceso; considerando que la afectación de ello es alta (28%) para lograr esta eficiencia. Ver
Tabla 14.
Tabla 14. Resumen Pregunta # 8
Pregunta # 8
Respuestas SI %
NO %
no afecta 17% 0%
afecta poco 6% 11%
afecta algo 6% 0%
afecta medianamente 6% 0%
afecta 22% 6%
afecta mayormente 28% 0%
Sub total 83% 17%
total (18 entrevistados) 100%
Fuente: Autoría propia
3.1.2.2 CONCLUSIÓN DE LOS RESULTADOS
De la entrevista realizada se ha obtenido cuatro aspectos principales que se manifiestan
como puntos débiles a considerar (ver Fig. 5). Estos se refieren a:
· La no existencia del control y medición del desempeño de las actividades que
se desarrollan en el área (pregunta 2),
· La falta de reacción para enfrentar cambios rápidos para no afectar la calidad
de sus productos (pregunta 3).
71
· El desconocimiento y la aplicación de manuales o instructivos en el desarrollo
de las actividades (pregunta 5), haciendo notar que los documentos que se
tiene deben ser revisados y actualizados para su implementación y,
· La existencia de repetición de tareas en el proceso y en los subprocesos que lo
conforman, lo que hace necesario un análisis de las actividades para la mejora
del proceso mismo (pregunta 4).
En Conclusión, de este análisis realizado se ha podido encontrar circunstancias que por
una parte contribuyen a mejora el proceso y por otra que afectan a su desarrollo y por ende
de la empresa. Esta información relevante formará parte indispensable en el momento de
definir el mejoramiento esperado para el proceso en estudio.
P R E G 1P R E G 2
P R E G 3P R E G 4
P R E G 5P R E G 6
P R E G 7P R E G 8
83%
17%
17%
83%
33%
67%
39%
61%
28%
72%
67%
33%
50%
50%
83%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
NO
S I
Figura 5. Resumen General de la entrevista
Fuente: Autoría propia
72
3.2 ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA
El Mapa de Procesos es importante para conocer la estructura del área de operaciones y
su interrelación con las demás áreas, la ubicación y la secuencia de los procesos dentro de
ella, y apoyados en esto poder realizar la determinación del mapa de procesos.
Vamos a partir del mapa de procesos existente en la empresa el cuál fue desarrollado en
base a la definición existente de la visión y misión de la empresa y a los grupos de interés:
clientes/usuarios, estos pueden ser internos o externos.
Para levantar el mapa de procesos, (Mariño, 2001), se debe seguir los siguientes pasos:
· Identificar el producto o servicio del que se va a levantar el mapa de procesos.
· Identificar las actividades de cada una de las áreas de la organización.
· Agrupar las actividades específicas de cada área por afinidad.
· Identificar procesos y macro procesos
· Estructurar mapa de procesos.
Para el diseño de procesos se va a seguir los siguientes pasos:
a) Caracterización de los procesos
La caracterización es el primer análisis que se realiza a un proceso con el fin de
identificar los siguientes parámetros:
· Nombre y código del proceso.
73
· Responsable del proceso.
· Límites del proceso.
· Objetivos del proceso.
· Proveedores del proceso.
· Entradas del proceso.
· Salidas del proceso.
· Clientes del proceso.
· Clientes y recursos del proceso
· Indicadores.
· Registros del proceso.
b) Diagramación de procesos a nivel de actividades.
Los diagramas son de gran valor para entender el funcionamiento interno y las
relaciones entre los procesos de la empresa
El mapa de procesos general de la empresa, se muestra en la Figura 6, en el diagrama
fundamentalmente se observa la interacción de tres tipos de procesos, los Gobernantes
(Estratégicos), Productivos (procesos de valor agregado) y de Apoyo, los mismos que,
conociendo las necesidades de los clientes tienen como meta final conseguir satisfacer al
cliente interno o externo.
En este caso, los procesos gobernantes llamados también de dirección están
constituidos por los macro procesos de Gestión de la Dirección, Gestión Financiera y Gestión
de Calidad.
74
Los procesos Productivos o Institucionales son los que reflejan la razón de ser de la
empresa, por lo tanto, en este contexto particular de la empresa EDESA S.A. están
constituidos por los macro procesos Marketing, Diseño, Logística de adquisiciones,
Producción, Ventas (Exportación, Nacionales) y Atención al cliente. Finalmente los procesos
de Apoyo, que tienen la misión de contribuir al buen funcionamiento de los procesos
productivos o institucionales de la empresa en estudio, están conformados por los macro
procesos de Mantenimiento, Sistemas, Desarrollo Humano y Control de la Calidad.
75
Fuente: EDESA S.A.
Fuente: EDESA S.A.
3.2.1 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Para la identificación de procesos se realizó la desagregación o descomposición del
proceso básico o primario de Producción mostrado en la Figura 7., donde se
identificó una codificación con tres dígitos para los procesos, de la siguiente manera:
· Primer digito: “Letra Inicial”, en este caso dígito B, representa los macro procesos
básicos existentes en la empresa.
CLAVES
SOPORTE
ESTRATÉGICOS
CL
IE
NT
ES
/ U
SU
AR
IO
S
-
NE
CE
SID
AD
ES
Y E
XP
EC
TA
TIV
AS
CLIE
NT
ES
/ U
SU
AR
IO
S -
S
AT
IS
FA
CC
IO
N
SERVICIO
AL CLIENTE
Figura 6. Mapa de Procesos
76
· Segundo digito: “número” representa a los principales macro procesos básicos dentro
del mapa de procesos.
· Tercer digito: “número” representa a los procesos que conforman cada macro proceso
dentro del mapa de procesos de EDESA.
A continuación se observa en la Figura 7 la desagregación del macroproceso básico
Producción, que consta de nombre, código, la misión y el responsable del mismo, dentro del
cual se encuentra el proceso de estudio Inspección Final con el código B.4.9.
Figura 7. Identificación del Proceso Inspección Final
Fuente: Autoría propia
77
3.2.2 LEVANTAMIENTO DEL PROCESO DE INSPECCIÓN FINAL DE
INODOROS ONE PIECE Y SUS SUBPROCESOS
Para iniciar con el levantamiento del proceso se sociabilizará lo que se desea conseguir
con los involucrados en el proceso, así también contar con la aceptación del nivel gerencial
de la empresa con el ánimo de que se facilite obtener la información adecuada, e iniciar un
compromiso e involucramiento al cambio.
Lo más importante es realizar las siguientes preguntas en cada una de las áreas
involucradas en el levantamiento: (Mejía, 2000)
¿Qué actividades realiza?
¿Cómo se realizan?
¿Quién las realiza?
¿Qué tecnología se utiliza?
¿Qué recursos se emplea?
¿Qué tiempo le toma?
¿Qué productos ofrece?
Se utilizó el formato para el levantamiento de información del proceso de Inspección
Final y sus subprocesos, (Ver Anexo 1).
Además se utilizó herramientas como entrevista personal para obtener información de
los clientes internos y externos del proceso, las personas que realizan el proceso a nivel de
actividades, los responsables del proceso.
Para realizar las entrevistas se planificó un cronograma en el cual se estimó un tiempo
para no cansar a la persona entrevistada y con ello obtener información precisa y detallada.
78
Los datos recopilados en la entrevista son muy importantes para el conocimiento de los
procesos. También se obtuvo material fotográfico de las áreas físicas donde se desarrolla el
proceso, las cuales ayudan de manera gráfica a entender el proceso.
Adicionalmente se debe recordar que el estudio abarcará el producto de tasas de baño
ONE – PIECE, uno de los productos que se entrega al final de este proceso de tipo
productivo.
Para identificar los subprocesos pertenecientes al proceso de inspección final se
determinó los productos que se generan.
Tabla 15. Resumen de Productos de Inspección Final
PROCESO DE INSPECCIÓN FINAL
N° PRODUCTOS
1 Conjunto tapa-tanque (varios modelos)
2 Pocetas (varios modelos)
3 Lavamanos y pedestal (varios modelos)
4 Pocetas ONE PIECE
5 Registros de inspección (sistema
informático)
Fuente: Autoría propia
A continuación se ilustra en la Figura 8, los procesos identificados en la línea que
corresponde a inspección final relacionado al producto ONE-PIECE.
79
Figura 8. Procesos Inspección Final
Fuente: Autoría propia
A continuación se describe de manera general los aspectos encontrados de cada
uno de los procesos:
80
3.2.2.1 LEVANTAMIENTO DEL SUBPROCESO CLASIFICADO DEL PRODUCTO
Figura 9. Clasificar
Fuente: Autoría propia
El levantamiento de la información de éste y los demás subprocesos con la información
detallada se encuentra en el Anexo 1. Como actividad principal se pone mucho énfasis en el
entendimiento y aplicación de los criterios de clasificación con respecto a la norma que se
aplica y estándares internacionales establecidos desde el punto de vista de estética,
instalación y funcionamiento, el responsable del cumplimiento de este subproceso es el
operario de la sección y supervisor de cada grupo de trabajo, el insumo es proporcionado por
el proceso anterior (Quema en Horno) y luego colocado en la mesa de inspección.
81
En este subproceso se identifica si la pieza cumple con los requerimientos estéticos y se
determina la calidad del mismo además se analiza si requiere esmerilado verificando el nivel
del anillo, se revisa entrada de agua del tanque, se verifica grietas con la bola de alúmina, se
verifica estética con respecto al esmaltado, también se realiza una prueba de filtración de
agua, al pasar esta prueba, se identificará si la pieza necesita fotocurado, por último se ingresa
la información en un capturador electrónico (computadora) todas las piezas clasificadas
durante todas las jornadas de trabajo en los diferentes turnos.
En caso de haber un producto no conforme se identifica con el código del defecto,
según criterios de clasificación ubicados en cada mesa de trabajo y se colocará el sello con el
código del operario en la parte inferior del tanque con tinta permanente (con el fin de saber
quién hizo el trabajo para no perder la trazabilidad de esa actividad).
Los materiales y herramientas que se utilizan en este subproceso son:
Bola de poliéster 1 1/2" (mínimo)
Tinta, espejo
Bola de alúmina
Sello de caucho
Piedra esmeril, capturador electrónico de datos (microcomputadores)
Plancha metálica nivelada (instalada en mesa de inspección)
Thinner, wype
Marcador de tinta indeleble (permanente)
82
Equipo de seguridad (mascarillas, protectores auditivos, guantes, cinturones lumbares,
delantales de cuero, zapatos puntas de acero)
3.2.2.2 LEVANTAMIENTO DEL SUBPROCESO COLOCACIÓN DE
COMPLEMENTOS
Fuente: Autoría propia
En este subproceso se realiza la verificación de grietas internas del inodoro para lo cual
se coloca el inodoro en las bases de madera para que pueda fluir en el conveyor, luego se
Figura 10. Colocar complementos
83
coloca unos tapones de caucho en el agujero de salida con el fin de inundar con líquido todo
el inodoro hasta el máximo nivel del anillo y así verificar posibles filtraciones en áreas de
difícil visibilidad. Se llena con agua el tanque y como inicialmente se encuentra sin
componentes el agua fluye por todos los ductos internos hasta llenar el sector del pozo (lugar
donde se almacenan los desechos sólidos y líquidos), se tiene que esperar un tiempo
prudencial para asegurar que no exista fuga de agua por las paredes interiores del inodoro y
se procede a controlar si no hay goteo, tocando con los dedos las partes laterales no
esmaltadas y la parte externa de las lengüetas. Enseguida se procederá a revisar si no hay
fuga por el tapón cerámico que se coloca en vaciado para taponar el ducto de ingreso de pasta
líquida.
El armado de los herrajes o complementos que se encuentran dentro del tanque de las
tazas de baño ONE – PIECE constituyen diversos elementos tales como (manija, válvula de
admisión, válvula de descarga, empaques y manguera de distribución de agua), el responsable
del cumplimiento de este subproceso es el operario del área y el supervisor de cada grupo de
trabajo.
Una vez instalados los herrajes se revisará las distancias entre elementos, alineación de
tubo de relleno y el correcto accionamiento del conjunto así como también se colocará el
sello con el código del operario en la parte inferior del tanque con tinta permanente (con el
fin de saber quién hizo el trabajo para no perder la trazabilidad de esa actividad).
Los materiales y herramientas que se utilizan en este subproceso son:
Manija
Empaques y manguera para flujo de agua de lavado del pozo
84
Surtidor de agua o válvula de admisión y flotador
Reductor de relleno
Válvula de descarga,
Tapón para evitar la salpicadura de agua hacia arriba
Wype
Playo de extensión, llaves, desarmadores, herramienta especial (desgonzable) para ajuste de
válvula de descarga, pistola de impacto neumática, racha torquimétrica.
Equipo de seguridad (protectores auditivos/orejeras, guantes, cinturones lumbares, delantales
de cuero, zapatos puntas de acero).
3.2.2.3 LEVANTAMIENTO DEL SUBPROCESO SIFONEO
Fuente: Autoría propia
Figura 11. Sifonear
85
En este subproceso de los modelos de tasas de baño ONE – PIECE se debe proceder de
la siguiente manera: revisar si están correctamente instalados los herrajes y se colocará en las
bases de madera para que pueda desplazarse en el conveyor, luego se llenará con agua el
tanque hasta la altura de water line y controlar nuevamente si no hay fuga de agua tocando
con los dedos las partes laterales no esmaltadas y la parte externa de las lengüetas. En seguida
se procederá a revisar si no hay fuga por el tapón cerámico. La actividad más importante en
este subproceso es ver si se realiza una descarga correcta, en este momento se tiene que
observar si no hay goteo o fuga de agua por las partes laterales. Además se incorpora la
prueba de lavado, la cual consiste en verificar si el inodoro tiene la capacidad de lavar las
paredes laterales del pozo. Así mismo se realiza la prueba de descarga de bolas que simula
la descarga de sólidos la cual hay que cumplir el requisito mínimo de 75 bolas.
El responsable del cumplimiento de este subproceso es el operario de la sección y
supervisor de cada grupo de trabajo, así como también mantener las buenas condiciones de
este puesto de trabajo.
Los materiales y herramientas que se utilizan en este subproceso son:
Bolas (cantidad 100), de polipropileno de alta densidad, ¾” de diámetro.
Sistema de bombeo para llenado y recirculación de agua.
Malla o cernidero
Wype
Marcador resaltador
Equipo de seguridad (protectores auditivos, guantes, cinturones lumbares, delantales de
cuero, zapatos puntas de acero).
86
3.2.2.4 LEVANTAMIENTO DEL SUBPROCESO FOTOCURADO
Fuente: Autoría propia
Se toma toda la producción con defectos para que sean reparados con el proceso de
Fotocurado. Las piezas tienen que llegar identificadas con el código de defecto y la ubicación
del defecto; para la ubicación del defecto se lo señala con un punto utilizando un marcador
permanente. Si tiene grietas en zonas esmaltadas o no esmaltadas que tengan contacto con el
agua tendrán que ser reparadas con resinas especiales que reaccionan con el aire y se secan
inmediatamente. La reparación deberá ser de buena calidad y siempre tienen que limpiar la
superficie externa (capa brillante) para que tenga un buen secado.
Las reparaciones para fotocurado se tienen que aplicar la turbina neumática para
profundizar el esmalte y encontrar la pasta, esto con el fin de que la resina que se aplique se
Figura 12. Fotocurar
87
adhiera correctamente a la superficie áspera.
Se limpia y se seca la zona a ser reparada con aplicación de aire. La resina se aplica de
acuerdo al color de la cerámica y se coloca alcohol con el dedo sobre la superficie externa
para emparejar la pasta, luego se le aplica un secado con lámpara de luz halógena por un
tiempo aproximado de 10 a 20 segundos en colores blancos y de 20 a 40 segundos en colores
suaves y fuertes, la aplicación tiene que ser cubierta con cinta transparente para que en el
secado la reparación no pierda el brillo, adicionalmente se le aplica una pulidora para dar el
acabado final y las reparaciones de fotocurado será de hasta 6mm para primera y de hasta
10mm para segunda. Seguidamente se tiene que continuar con el flujo de acuerdo a las
piezas reparadas y empujarlas para continuar con el siguiente proceso.
El responsable del cumplimiento de este subproceso es el operario de la sección y
supervisor de cada grupo de trabajo, así como también mantener las buenas condiciones de
este puesto de trabajo.
Para esta actividad tiene que utilizar necesariamente cinturón lumbar, gafas de
protección de luz halógena, tapones auditivos, mascarilla y zapatos puntas de acero.
Los materiales y herramientas que se utilizan en este subproceso son:
Lámpara de luz halógena
Turbina neumática
Resinas de acuerdo al color de la cerámica
Espátula metálica
88
Cinta transparente
Lija
Wype
Alcohol
Guantes quirúrgicos
Pulidora neumática
3.2.2.5 LEVANTAMIENTO DEL SUBPROCESO ESMERILADO
Fuente: Autoría propia
Necesario para aquellos productos que presentan alabeo (deflexiones) mayores a los
Figura 13. Esmerilar
89
especificados en las normas y criterios de clasificación (máx. 6 mm. en el anillo tanto
longitudinal como transversal), las piezas son transportadas a través del conveyor a la cabina
de esmerilado luego introduce la pieza en la máquina esmeriladora y/o en la amoladora
manual una vez realizada esta actividad se coloca la pieza sobre las mesas niveladas y
verifica el alabeo (curvaturas) de las piezas. En caso de cumplir con la especificación
establecida el producto es de exportación y se destina la pieza al sitio de embalaje, de no
llegar a cumplir con la especificación establecida procede a destinar la pieza para mercado
nacional o si está fuera de toda especificación se lo clasifica como desperdicio.
La realización de esta actividad es de exclusiva responsabilidad del esmerilador y
supervisor de cada grupo de trabajo, así como también de mantener las buenas condiciones de
este puesto.
Para esta actividad tiene que utilizar necesariamente cinturón lumbar, delantal de
cuero, mascarilla, gafas, guantes, tapones auditivos y zapatos.
Los materiales y herramientas que se utilizan en este subproceso son:
Plancha metálica nivelada (mesa metálica)
Máquina esmeriladora y/o amoladora manual neumática o eléctrica.
Wype.
Nivel de verificación
Cuña metálica calibrada
90
3.2.2.6 LEVANTAMIENTO DEL SUBPROCESO EMBALAJE
Fuente: Autoría propia
Este subproceso comienza con el armado del cartón, instalación del asiento plástico,
instalación de la tapa cerámica, limpieza de la cerámica y se coloca la tasa de baño ONE –
PIECE en el cartón con su respectiva tapa del tanque protegido por una caja más cuatro pads
esquineros y el Instructivo de instalación. Se coloca complementos adicionales como sellos
de cera, tornillos de anclaje al piso, los sub-tapa anclaje y se sella con grapas y/o cinta
adhesiva se protegen con plástico strech film. En todos los inodoros embalados, el embalador
procede a colocar su respectivo código y organizar en paletas según modelo y color.
Figura 14. Embalaje
91
En la bodega de cuarentena el producto almacenado es el de calidad exportación y el de
calidad primera, para almacenar en caso de cantidades pequeñas se lo hará por modelo y en
mix de color a fin de aprovechar el espacio físico.
La realización de esta actividad es de exclusiva responsabilidad del cartonero y
embalador en conjunto con el supervisor de cada grupo de trabajo, así como también de
mantener las buenas condiciones de este puesto.
Para esta actividad tiene que utilizar necesariamente cinturón lumbar, mascarilla,
guantes, tapones auditivos, delantal de cuero y zapatos de seguridad.
Los materiales y herramientas que se utilizan en este subproceso son:
Cartón
Máquina grapadora de pedal y manual neumática
Grapas metálicas
Instructivo de instalación
Asientos plásticos
Sellos de cera
Pads esquineros
Cinta adhesiva y dispensador
Wype.
Plástico strech film
92
3.2.3 DIAGRAMACIÓN DEL PROCESO Y SUBPROCESOS.
Una vez descrita las actividades de cada uno de los subprocesos que conforman el
proceso de Inspección Final, se los ha llevado a un diagrama de flujo.
Los diagramas son de gran valor para entender el funcionamiento interno y las
relaciones entre los procesos de la empresa.
Un diagrama de flujo se define como un método para describir gráficamente un
proceso existente o uno nuevo propuesto, mediante la utilización de símbolos, líneas o
palabras simples, demostrando las actividades y secuencias del proceso que ya detallamos
anteriormente.
A continuación se ilustra el diagrama general en el que se observa la interrelación de
cada uno de los subprocesos que son parte del proceso de Inspección Final, existente en la
empresa EDESA S.A.
93
PROCESO:INSPECCIÓN FINAL ESTADO: PROPUESTO ELABORADO POR: PATRICIO OÑAQ
UE
MA
EM
BA
LA
RE
SM
ER
ILA
RF
OT
OC
UR
AR
SIF
ON
EA
RC
OL
OC
AR
CO
MP
LE
ME
NT
OS
CL
AS
IFIC
AR
ENTREGAR PIEZAONE PIECEQUEMADA
INICIO
RECIBIR YTRANSPORTAR
PIEZAS ENCONVEYOR 1
ENVIAR A COLOCARCOMPLEMENTOS
RECIBIR PARAVERIFICAR FUGA DEAGUA Y COLOCARCOMPLEMENTOS
CLASIFICAR EINGRESAR DATOSDE TRAZABILIDAD
EN ELCAPTURADOR
ENVIAR ASIFONEAR PIEZA
ONE-PIECE
COLOCAR YVERIFICAR
FUNCIONAMIENTO DECOMPLEMENTOS
RECIBIR YREALIZARPRUEBAS
RECIBIR DESIFONEO SI TIENE
QUE SERREPARADO
APLICARREPARACIÓN CON
RESINA , LUZHALÓGENA Y
ELIMINA EXCESO
ELIMINARREBABAS Y
COMPROBARSUPERFICIEESMERILADA
RECIBIR DEESMERILADO
SI
EMBALAREXPORTACIÓN/
NACIONAL
DESPERDICIO/ROTURA
FIN
CUMPLECON
ESTÁNDARD
SI
NO
SI
CUMPLE CONESTÁNDARD
SI
CUMPLEPRUEBA DE
FUGA DE AGUA
SI
CUMPLEREQUERIMIENTO
HIDRÁULICO
SI
TIENE QUE SERREPARADO
CUMPLE CONESTÁNDARD
TIENE QUE SERESMERILADO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
NO
Figura 15. : DIAGRAMA DE FLUJO RESUMEN DEL PROCESO INSPECCIÓN FINAL
Fuente: Autoría propia
94
3.2.3.1 DIAGRAMAS DE FLUJOS DE LOS SUBPROCESOS
En el anexo 3 se puede observar los diagramas de flujo de los subprocesos levantados
en la línea del Proceso de Inspección final de acuerdo a la Figura 7 de procesos y
subprocesos, en los diferentes diagramas se presenta una descripción de cada uno de los
subprocesos y su interrelación.
3.3 MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE ESTUDIO
Una vez levantados los procesos y subprocesos, se realizará la redefinición de
actividades, con el responsable de cada subproceso en donde se presentará alternativas de
mejoramiento.
La presentación de factibilidades de mejora será analizada por las personas
responsables de cada subproceso con el asesoramiento del profesional de procesos.
Las propuestas de mejora serán presentadas al gerente responsable del área de
producción y buscar el compromiso para que sea expuesta al directorio para su aprobación o
negación.
Mejorar el proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable.
Por lo cual el proyecto abarca en este aspecto cuatro puntos importantes hasta la definición de
la propuesta de mejoras para el proceso analizado.
95
3.3.1 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO Y SUBPROCESOS
Para el Análisis de Valor Agregado de los procesos de Inspección Final de EDESA, se
aplicó una metodología que se basa en la información obtenida del levantamiento de
procesos, por ser la forma más directa para establecer las relaciones existentes entre los
diferentes procesos.
Con la finalidad de que la información obtenida sea la más veraz y real se aplicó la
metodología de medidas finales con la que se puede reunir información de tiempos revisando
archivos, registros, y realizando verificaciones de tiempo de las actividades con los
responsables de la ejecución de las actividades mediante un cronometraje directo.
Para la determinación de tiempos de ciclos se empleó el estudio de tiempos,
desagregando los procesos, elaborando diagramas de flujo y estimando la duración en
minutos de las actividades a partir de la información verificada y cronometrada.
El estudio de tiempos, es una técnica de medición del trabajo que se emplea para
registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
definida, efectuada en condiciones determinadas, para analizar los datos, con el fin de
averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea bajo normas establecidas.
Los sistemas de medición más empleados por los industriales son estimación, datos
históricos, muestreo, tiempos predeterminados, empleo de aparatos de medida (cronómetro).
96
En el caso de estudio se realizó mediante el método continuo para registro de tiempos y
con un tamaño de lote preliminar de 6 observaciones.
Para llevar adelante el análisis de valor y seguimiento se conformaron reuniones de
trabajo con los involucrados en la ejecución directa de las actividades de Inspección Final.
El análisis completo realizado con la participación de los supervisores del área de
inspección final a mediados del mes de enero y comienzos del mes de febrero del 2009 se
detalla en el anexo 4.
En general la distribución de valor agregado para todo el proceso se encuentra disperso
en los seis subprocesos levantados, los mismos que manifiestan porcentajes variables de valor
agregado, es decir, que en algunos subprocesos se ha obtenido mayor valor agregado que en
otros subprocesos.
De esta forma se ha obtenido el compendio de los resultados que se muestran en las
tablas a continuación:
97
Tabla 16. Índices de Valor Agregado Situación Actual, Subproceso Clasificar y Colocar
complementos
INDICE DE VALOR AGREGADO DE LA SITUCIÓN INICIAL
PROCESO SUBPROCESO REPRESENTACIÓN GRÁFICA ANÁLISIS AVA
B.4.9 INSPECCIÓN
FINAL
B.4.9.1
CLASIFICAR
B.4.9.2 COLOCAR
COMPLEMENTOS
Fuente: Autoría propia
98
Tabla 17. Índices de Valor Agregado Situación Actual, Subproceso Sifonear y Fotocurar
INDICE DE VALOR AGREGADO DE LA SITUCIÓN INICIAL
PROCESO SUBPROCESO REPRESENTACIÓN GRÁFICA ANÁLISIS AVA
B.4.9 INSPECCIÓN
FINAL
B.4.9.3
SIFONEAR
B.4.9.4 FOTOCURAR
Fuente: Autoría propia
99
Tabla 18. Índices de Valor Agregado Situación Actual, Subproceso Esmerilar y Embalar
INDICE DE VALOR AGREGADO DE LA SITUCIÓN INICIAL
PROCESO SUBPROCESO REPRESENTACIÓN GRÁFICA ANÁLISIS AVA
B.4.9 INSPECCIÓN
FINAL
B.4.9.5 ESMERILAR
B.4.9.6
EMBALAR
Fuente: Autoría propia
100
Tabla 19. Índices de Valor Agregado Situación Actual, Proceso Inspección Final
INDICE DE VALOR AGREGADO DE LA SITUCIÓN INICIAL
PROCESO SUBPROCESO REPRESENTACIÓN GRÁFICA ANÁLISIS AVA
B.4.9 INSPECCIÓN
FINAL
ANALISIS VALOR AGREGADO PROCESO INSPECCION
FINAL ACTUAL
Fuente: Autoría propia
Complementariamente al análisis efectuado, se ha definido con el responsable del proceso de
Inspección Final (Supervisor de Área) la problemática, mostrada en la Tabla 20.
101
Tabla 20. Problemática identificada en el Proceso de Inspección Final
PROCESO : CLASIFICAR
1 Personal sin entrenamiento efectivo
2 Falta de conocimiento de los criterios de clasificación
3 Nuevo sistema de ingreso de datos (microcomputadores) para minimizar errores de digitación.
PROCESO : COLOCAR
COMPLEMENTOS
4 No se tiene idea clara del problema de fuga de agua por el interior del sanitario
5 Reclamos de inundación de los baños en lugares instalados el modelo One-Piece (Estados Unidos)
6 Fuga de agua por empaques de los componentes que lleva instalado el inodoro.
7
Pérdida de tiempo por falta de sistemas automáticos para el trabajo en ciertas actividades tales como: Llenado de agua en los tanques, bombas de baja potencia
8
Demasiado desperdicio de agua por falta de un sistema de recirculación.
9 Pérdida de tiempo en armado y calibraciones de complementos.
10
Mala instalación de los componentes que van instalados en el interior del tanque
PROCESO : SIFONEAR
11 Falta de control y revisión del funcionamiento en todas las piezas
12
Revisión inadecuada del cumplimiento de los estándares de Normas Internacionales
PROCESO : FOTOCURADO
13 Falta de control y revisión de defectos para ser reparados
14 Reparación mal efectuada
15 Reclamos de clientes por reparaciones defectuosas
PROCESO : EMBALAJE
16 Falta de limpieza de inodoros
17 Mala instalación de asientos
18 Falta de subaccesorios y complementos
19 Mal etiquetado
Fuente: Autoría propia
3.3.2 APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
Para mejorar procesos se utilizarán varias herramientas, las cuales contribuirán a la
solución de los distintos problemas identificados en los procesos anteriormente analizados.
102
3.3.2.1 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMÁTICAS
En lo que respecta a la problemática identificada (mediante la herramienta Lluvia de
ideas), se determinó el grado de importancia o afectación, es decir se determinó la prioridad
de cada problemática respecto de la otra, enfocada en la afectación al producto que entrega el
proceso, analizando la causa que tiene mayor incidencia en el problema y dando un valor de
1 a la que tiene la más alta relación y 0 a la de menor relación para lo cual se aplicó la matriz
de relación de causas utilizando el criterio de la relación PROBLEMATICAS VS
PROCESOS (el formato y ejercicio aplicado se encuentra en el anexo 5) y su resultado se
presenta en una tabla resumen a continuación:
103
Tabla 21. Resumen de la Priorización de Problemática identificada en el Proceso de
Inspección Final
# RESULTADO DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMATICAS Prioridad Peso
Relativo
15 Reclamos de clientes por reparaciones defectuosas
1 9,4%
12
Revisión inadecuada del cumplimiento de los estándares de Normas Internacionales 2 9,1%
5
Reclamos de inundación de los baños en lugares instalados el modelo One-Piece 3 8,9%
13 Falta de control y revisión de defectos para ser reparados
4 8,3%
4
No se tiene idea clara del problema de fuga de agua por el interior del sanitario 5 8,0%
11 Falta de control y revisión del funcionamiento en todas las piezas 6 7,8%
7
Pérdida de tiempo por falta de sistemas automáticos para el trabajo en ciertas actividades tales como: Llenado de agua en los tanques, bombas de baja potencia 7 6,6%
8
Demasiado desperdicio de agua por falta de un sistema de recirculación. 8 5,3%
6
Fuga de agua por empaques de los componentes que lleva instalado el inodoro. 9 4,7%
10
Mala instalación de los componentes que van instalados en el interior del tanque 10 3,6%
16 Falta de limpieza de inodoros 11 3,6%
17 Mala instalación de asientos 12 3,6%
18 Falta de subaccesorios y complementos 13 3,6%
19 Mal etiquetado 14 3,6%
9 Pérdida de tiempo en armado y calibraciones de complementos. 15 3,3%
14 Reparación mal efectuada
16 3,3%
2 Falta de conocimiento de los criterios de clasificación
17 3,0%
3
Nuevo sistema de ingreso de datos (microcomputadores) para minimizar errores de digitación. 18 2,2%
1 Personal sin entrenamiento
19 1,9%
Fuente: Autoría propia
La priorización denota 3 grupos de problemáticas:
En el primer grupo se ubican las cinco primeras problemáticas con una prioridad alta
(de 1 a 5 respectivamente) obteniendo un peso relativo entre 8 a 9 por ciento de su valor
104
priorizado. La problemática es más de adaptación que técnica, es decir, que deberá tomar en
cuenta que existirán mayores cambios internos en el momento que se implemente una
solución.
En el segundo grupo están cuatro problemáticas, que tiene un peso relativo entre 5 a 7
por ciento, donde las problemáticas se relacionan, y cuya solución es referente a un aspecto
técnico, es decir, una mejora puntual.
Al tercer y último grupo de problemáticas les corresponde un peso relativo de 2 a 4 por
ciento del valor total priorizado, y como se puede observar sus soluciones deberán ser muy
puntuales, de corto plazo, ya que se constituyen en problemáticas más de orden, iniciativa, y
entrenamiento por parte del personal.
3.3.2.2 MATRIZ DE IMPACTO
Con el resultado obtenido en la matriz de priorización, se conformó un equipo ejecutivo
(Gerente Operaciones, Inspectores, Asesor de Procesos), cuya finalidad fue la determinación
de las principales alternativas de solución considerando el impacto que tendrían estas en el
momento cierto de su adquisición, aplicación y ejecución misma.
Los aspectos considerados por el equipo en este estudio, fueron:
a. El impacto que tendría la solución en el costo de su implementación, es decir se
considera que tan factible económicamente resulta su implementación
105
b. Otro aspecto es el tiempo que duraría su implementación, hasta el momento de
obtener resultados.
c. El impacto en que contribuirá a la reducción de defectos del producto.
d. El impacto que aportaría en la satisfacción del Cliente.
e. El impacto en la mejora de adaptación del proceso hacia nuevos requerimientos.
f. Y el impacto en la agilidad del desarrollo del proceso.
El desarrollo en la aplicación de la herramienta Matriz de impacto se encuentra detallado en
el Anexo 6.
Las soluciones planteadas y propuesta de aplicación, se detallan en el punto 3.5 Propuesta de
Mejoras de este capítulo.
3.3.2.3 HOJA DE MEJORA DE VALOR AGREGADO DE LOS PROCESOS
Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente, y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Para el mejoramiento del valor agregado de los procesos se utilizó cuatro formas, que se
mencionan a continuación:
1. Mejoramiento: de las actividades y del proceso, en general reduciendo los tiempos.
2. Fusión: de actividades o de procesos cuando el caso así lo amerite.
3. Eliminación o supresión: de actividades o de procesos, cuando las actividades no sean
necesarias.
106
4. Creación: de actividades o de procesos, cuando sea indispensable para el adecuado
funcionamiento y para la consecución de objetivos.
La hoja de mejoramiento (conocida también como hoja ISO) permite visualizar mejor
los cambios que se han realizado en los procesos, en las que se detalla el objetivo del proceso,
así como los responsables con sus actividades, indicando los formularios, terminología y los
cambios que se incorporan en el proceso.
El Resultado obtenido de la aplicación de la hoja de mejoramiento de valor agregado se
encuentra detallado en el Anexo 7.
3.3.3 GENERACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO
Para lograr mantener un adecuado control del proceso, se hace necesario definir qué
información proporcionar, como presentarla y así definir qué acciones tomar en base a los
resultados arrojados mediante mediciones periódicas de la información generada en el
proceso. En este aspecto se ha elaborado los siguientes indicadores y procedimiento para el
proceso de Inspección Final.
107
Indicador # 1: Reclamos
Forma de cálculo: Relación entre el número de pocetas con reclamo para el numero
de pocetas comercializadas x 100
Unidad en la que se expresará el indicador: Porcentaje
Glosario o factores con los cuales se relaciona:
Ventas: proceso de comercialización de pocetas (modelo ONE PIECE) donde
se identifica el número efectivo de ventas realizadas.
Objetivo: Disminuir al 1% anual los reclamos.
Definición: Mostrar cantidad de productos cuyos clientes no están satisfechos.
Responsabilidad: Inspección Final.
Nivel o valor de referencia anterior: definidas mediante datos del año anterior.
Registro de datos:
Variable a medir: Defectos estéticos de fabricación y funcionamiento
(evidencias cualitativas y cuantitativas según criterios de aceptación) en
unidades de Inodoros One-Piece vedidas y reclamadas.
Cuando: posterior a la venta
Dónde: Comercialización
108
Frecuencia: Mensual
Límites de control: comparación con meses del año anterior en primera instancia.
Indicador # 2: Unidades devueltas a reproceso.
Forma de cálculo: Relación de la suma de unidades devueltas a reproceso con
defectos de calidad para el número de pocetas entregadas a la bodega de
distribución x 100.
Unidad en la que se expresará el indicador: Porcentaje
Glosario o factores con los cuales se relaciona:
Relacionado con los subprocesos de Clasificación, Fotocurado y Esmerilado.
Objetivo: Máximo 10% piezas mensuales devueltas a reproceso.
Definición: Mostrar el grado de control de calidad que se tiene en los subprocesos.
Responsabilidad: Supervisores de Inspección Final.
Nivel o valor de referencia anterior: definidas mediante datos del año anterior.
Punto de lectura:
109
Variable a medir: Defectos estéticos de fabricación y funcionamiento
(evidencias cualitativas y cuantitativas según criterios de aceptación) en
unidades de Inodoros One-Piece entregadas a bodega.
Cuando: Cuando se presenten
Dónde: Área de Clasificación, Fotocurado y Esmerilado.
Frecuencia: Mensual.
Toma de decisión o modo de comunicar: Mensualmente por carteleras.
Límites de control: No sobre pasar los datos del año anterior.
Indicador # 3: Roturas
Forma de cálculo: Relación entre el número de pocetas inspeccionadas con defecto
de rotura encontrado (conteo automático en el sistema informático) para el
número de pocetas recibidas del proceso de Quema x 100.
Unidad en la que se expresará el indicador: Porcentaje
Glosario o factores con los cuales se relaciona:
Lista de defectos: Se considera esta lista para poder identificar el defecto y su
correspondiente código.
Objetivo: Disminuir en 0.5% anual el envío de piezas con roturas para entrega del
producto.
110
Definición: Este indicador permite controlar el envío de piezas con rotura hacia el
embalaje y entrega del producto final.
Responsabilidad: Inspección Final.
Nivel o valor de referencia anterior: Datos del año anterior.
Registro de datos:
Variable a medir: Defectos estéticos de fabricación y funcionamiento
(evidencias cualitativas y cuantitativas fuera de los criterios de aceptación) en
unidades de Inodoros One-Piece inspeccionadas y revisadas.
Cuando: Jornada de trabajo
Dónde: Clasificar
Frecuencia: Mensual
Límites de control: comparación con meses del año anterior en primera instancia.
Indicador # 4: Defectos Controlados.
Forma de cálculo: Contar el número de defectos de calidad o de proceso que se han
minimizado o eliminado.
Unidad en la que se expresará el indicador: Unidades
111
Glosario o factores con los cuales se relaciona:
Defectos de proceso: Se conoce así a las inconsistencias o discrepancias que se
encuentran entre lo que se realiza y lo que las hojas de proceso especifican que
se debe realizar.
Defectos de calidad: Se conoce así a las inconsistencias o discrepancias que se
encuentran en la unidad, causada por el personal, por la calidad del material,
debido a problemas con la instalación, etc.
Objetivo: Llegar a minimizar los defectos de proceso en 3 unidades y 2 unidades
con defectos de calidad.
Definición: Mostrar los niveles de mejora a los problemas de calidad del proceso,
para poder tomar acciones de inmediato.
Responsabilidad: Inspección Final.
Nivel o valor de referencia anterior: determinado en función de defectos analizados
del año anterior.
Punto de lectura:
Cuando: Cuando se presenten
Dónde: áreas de los subprocesos de inspección Final.
Frecuencia: Bimestral.
112
Toma de decisión o modo de comunicar: Diariamente a los Supervisores e
Inspectores y mensualmente por carteleras.
Límites de control: No sobre pasar los datos del año anterior.
Indicador # 5: Recuperación de materiales con defectos.
Forma de cálculo: Contar el número de piezas que se encuentra con defectos que se
puede recuperar para su uso, versus el total de piezas con defectos x 100.
Unidad en la que se expresará el indicador: Porcentaje
Glosario o factores con los cuales se relaciona:
Identificación en primera instancia en el área de Clasificación.
Objetivo: Recuperar el 10% de las piezas con defecto.
Definición: Mostrar el número de piezas que se puede recuperar en todo el proceso de
Inspección Final.
Responsabilidad: Inspección Final.
Nivel o valor de referencia anterior: en base a datos del año anterior.
113
Punto de lectura:
Variable a medir: Defectos estéticos de fabricación y funcionamiento
(evidencias cualitativas y cuantitativas dentro de los criterios de aceptación)
en unidades de Inodoros One-Piece inspeccionadas y revisadas.
Cuando: a medio año laboral.
Lugar: Área de Clasificación en primera instancia.
Frecuencia: Mensual.
Toma de decisión o modo de comunicar: El momento que se genere y
mensualmente por carteleras e informes.
Límites de control: Mínimo 7% del total de material con defectos.
Indicador # 6: Ahorro del tiempo.
Forma de cálculo: Suma de los tiempos por algún problema causado en los
subprocesos de inspección final, como son problemas de calidad o falta de
material, entre otras.
Unidad en la que se expresará el indicador: Horas
Glosario o factores con los cuales se relaciona:
Paras inesperadas en el proceso.
114
Lay Out del área donde se ejecuta el proceso, es decir cómo se encuentra
distribuida el área de trabajo para proporcionar la forma en que se interactúa
mediante la transportación de materiales y piezas dentro del proceso.
Objetivo: Disminuir el tiempo ocupado en resolución de problemas operativos a un
día laboral en primera instancia.
Definición: Mostrar el total de tiempo improductivo causado en proceso.
Responsabilidad: Inspección Final.
Nivel o valor de referencia anterior: determinado por un promedio de horas en los
meses del año anterior.
Punto de lectura:
Variable a medir: Tiempo real utilizado en dar soluciones a los diferentes
problemas existentes hasta obtener el producto terminado inodoro One-Piece.
Cuando: Cuando se presenten
Dónde: Áreas de los subprocesos.
Frecuencia: semanal.
Toma de decisión o modo de comunicar: Mensualmente por carteleras.
Límites de control: Máximo el valor del año anterior.
115
Indicador # 7: Destrezas del Talento humano
Forma de cálculo: número de obreros que saben (conocen y realizan) más de un
puesto de trabajo.
Unidad en la que se expresará el indicador: Unidades
Glosario o factores con los cuales se relaciona:
Todo el personal involucrado en el proceso de Inspección Final.
Objetivo: Que el 50% de los obreros en primera instancia cuenten con destrezas
para ocupar más de un puesto de trabajo.
Definición: Mostrar el número de personas que puedan realizar más de un puesto de
trabajo.
Responsabilidad: Gerente de Operaciones.
Nivel o valor de referencia anterior: 30% (del personal del año anterior).
Punto de lectura:
Variable a medir: Capacidad y conocimientos en las diferentes actividades
realizadas por los trabajadores, se realizará una evaluación mensual.
Cuando: luego del sexto mes laboral
Dónde: Producción.
116
Frecuencia: Anual.
Toma de decisión o modo de comunicar: Establecer la forma de utilizar
adecuadamente las destrezas del talento humano para mejorar su satisfacción y
optimización del proceso.
Límites de control: Desviación anual del 5% del objetivo del indicador.
Indicador # 8: Innovación para solucionar problemas.
Forma de cálculo: Contar el número de ideas orientados a mejorar el proceso,
generadas por el personal.
Unidad en la que se expresará el indicador: Unidades
Glosario o factores con los cuales se relaciona:
Propuestas concretas del talento humano de Inspección Final, programas de
reconocimiento.
Objetivo: Mínimo 2 ideas efectivas y aplicables, por cada grupo de trabajo,
anualmente. Actualmente existen 4 grupos de trabajo.
Definición: Mostrar el número de ideas generadas, e impulsar la mejora de los
puestos de trabajo, trabajo en equipo y enfoque en el cliente.
117
Responsabilidad: Gerencia de Operaciones.
Nivel o valor de referencia anterior: Incremento del 5% de personal nuevo.
Punto de lectura:
Variable a medir: Ideas y propuestas de los trabajadores personal del área.
Cuando: En un año
Lugar: Inspección Final.
Frecuencia: Anual.
Toma de decisión o modo de comunicar: Programas para incrementar la
satisfacción del personal.
Límites de control: Lograr tener lo mínimo del objetivo.
3.3.4 SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL DEL PROCESO
Un sistema de control cuantitativo de procesos es una herramienta gerencial, ya que permite
tener bajo control a aquellos fenómenos cualitativos y cuantitativos que son medibles y
si lo son se los puede administrar, además mediante los indicadores se puede realizar un
seguimiento con una visión clara y específica sobre algún problema existente debido a que
un indicador incluye metas específicas en cuanto a cantidad, calidad, tiempo y lugar
(localización).
118
Para el Sistema de Monitoreo y Control se ha considerado:
· Evaluación (materializados en indicadores) que sirven de base para vigilar el
cumplimiento de objetivos y metas de proceso de Inspección Final.
Para este criterio se ha considerado los indicadores anteriormente elaborados en el
punto 3.3.3 de este capítulo, que serán parte del sistema de monitoreo y control. Los
mismos que proporcionarán de forma cuantitativa información en los diferentes
aspectos considerados para su elaboración; como son reclamos de los clientes,
unidades para reproceso, calidad de producto, innovación, etc.
· Mecanismos para registrar, capturar y presentar la información sobre los resultados
obtenidos.
En cuanto a la medición de resultados y su comparación, estará comprendida por la
edición, registro, captura y la comparación misma. Para lo cual se hace necesario la
elaboración de un mecanismo estandarizado de documentación, es decir, se ha
definido un formato estándar para los aspectos de registro, captura y comparación
(ver Anexo 8).
· Objetivos mensurables, enunciados con exactitud, que se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.
Por lo cual se tomará en cuenta el objetivo al cual se haya relacionado cada indicador
de gestión elaborada, misma que permite definir a que hacer el seguimiento y cual es
la meta a alcanzar dependiendo del tiempo necesario.
119
· Medición de resultados, en el proceso o sistema de monitoreo y control propuesto se
deben comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos (ver punto 3.3.3). Si los resultados corresponden a las normas, se puede
suponer que todo está bajo control, es decir que el proceso mantiene valores aceptable
dentro de un rango.
· Tomar medidas correctivas, lo cual es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas.
Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de
las operaciones del proceso.
· Retroalimentación: Es básica en el proceso de monitoreo y control, ya que a través de
la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.
Bajo estas consideraciones, el sistema diseñado se encuentra interrelacionado con la
Planificación de la Empresa y con del proceso de estudio, como se muestra en el siguiente
diagrama:
120
Fuente: Adaptado de www.monografias/projet.control.txt
La interrelación se da en cuanto a la información que el proceso de Inspección Final
arroja en el desarrollo de las actividades, misma que es captada y registrada por el sistema de
monitoreo donde, bajo un análisis con herramientas como las gráficas de control permite
observar las variaciones de determinados aspectos que interesa.
La integración que se produce con Planificación se establece en acciones de gran
impacto, es decir, si son acciones de largo plazo, ya que estas necesitan recursos que deben
ser discutidos y presupuestados de forma que la empresa los pueda gestionar.
Como se anotó anteriormente, será necesario dar a conocer los resultados de la
medición a ciertos miembros involucrados en el proceso de Inspección Final para solucionar
las causas de las desviaciones. Esto es proporcionar los resultados tanto a los individuos
cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior. Cada
PLANEACIÓN
Misión y Visión; Programas de Mediano Plazo Programas Operativos Anuales
Sistema de Monitoreo y
Control
RETROALIMENTACIÓN
REAL
Insumos
INPECCIÓN FINAL Recursos financieros,
humanos, materiales, tecnológicos.
Salidas
Información, productos.
Figura 16. Sistema de control del proceso inspección final, Edesa S.A.
121
decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee
afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible.
También, el proceso de Monitoreo y Control incluye controles que aseguren la validez y
confiabilidad de los datos, tales como límites superiores e inferiores, que impidan el registro
de datos fuera del rango considerado como normal o bien que se reporten para su análisis
(ver figura 3.13). Todo es una vez que ya se inicie y tenga una información histórica de los
valores arrojados por los indicadores elaborados.
Límite Superior
Estándar uObjetivo
Límite Inferior
ClasificaciónInaceptable
ClasificaciónInaceptable
ClasificaciónAceptable
Figura 17. Límites en la validación de datos de indicadores de gestión.
Fuente: Adaptado de www.monografias/projet.control.txt
122
Es importante que se monitoree el resultado proporcionado por los indicadores contra los
objetivos establecidos a fin de determinar la magnitud, ubicación y responsables de las
variaciones, a efecto de proceder de inmediato a su análisis. Esta información debe quedar
documentada, para lo cual se propone la utilización del formato siguiente:
123
Tab
la 2
2. M
onit
oreo
y E
valu
ació
n de
indi
cado
res
del P
roce
so d
e In
spec
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Fin
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Resp
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Que
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de
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por
gru
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sona
s a
nua
lment
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Anu
al
124
Por último dentro del sistema de Monitoreo y Control, se debe establecer un calendario fijo
para la periodicidad de la recolección (diaria, semanal, mensual, etc.), la cual depende de:
· Dificultad y costo de la información.
· Necesidad de monitoreo de las operaciones o resultados.
3.3.5 PROPUESTA DE MEJORAS
En el presente capítulo se elabora una propuesta de mejora en base al análisis de los
procesos, así como los problemas que existen en las distintas actividades que conforman un
proceso.
Por lo tanto tiene la finalidad de proponer soluciones creativas a los problemas
detectados y así mejorar los procesos.
Una vez determinado y priorizado la problemática encontrada en el Proceso de
Inspección final, se generara el mejoramiento, que permita ver las soluciones propuestas,
especificando la situación actual, situación propuesta y determinando los beneficios
esperados.
3.3.5.1 MEJORA #1
Problema encontrado: Reclamos de clientes por reparaciones defectuosas
125
Mejora Propuesta:
Mantener Asistencia Técnica para el Cliente y Disminuir o eliminar las unidades que se
deben reprocesar por reparaciones defectuosas.
Descripción de la Mejora:
Para mantener y mejorar la asistencia técnica para el cliente se propone la readecuación de la
Oficina de Atención al Cliente (OAC) existente que es una unidad que tiene como principal
finalidad establecer un vínculo directo entre el cliente y el proceso de Inspección Final u otro
proceso que tenga vínculos directos con el producto final.
El Diseño e Implementación de la Oficina de Atención al Cliente (OAC) es un elemento
integrador de las acciones de optimización de los procesos. Adicionalmente, es un medio
efectivo de materialización y concreción de los objetivos propuestos de la empresa.
La Oficina de Atención al Cliente se implementará según los siguientes principios:
• Facilitar el acceso pleno a la información mediante estadísticas mensuales que se
entreguen con una frecuencia semanal para el análisis respectivo.
• Fomentar la participación del cliente, solicitando sugerencias de diseño de los
nuevos modelos y la entrega del producto.
• Informar sobre los procedimientos relacionados con las quejas y sus soluciones.
• Ofrecer igualdad de servicios para todos.
Beneficios de la Oficina de Atención al Cliente
126
Para el Cliente
• Tener información de dónde y cómo realizar la compra
• Tener a su disposición diferentes medios para la recepción, atención y resolución
de sus quejas
• Dar libremente su opinión sobre el servicio recibido
• Participar en la mejora permanente del producto a través de encuestas
• Recibir un mejor servicio
Para la Empresa:
• Dirigir sus esfuerzos a resultados y producir mejoras concretas en el proceso
• Adquirir un enfoque a resultados tangibles
• Recobra la confianza y la credibilidad del Cliente
• Hacerse acreedor a reconocimientos
La Oficina cumplirá con responsabilidades como:
a) Atención a los Clientes, con el objetivo de canalizar toda la actividad
relacionada con la información, así como facilitarles la orientación y ayuda
que precisen.
b) Ofrecer aclaraciones y ayudas de índole práctica que los Clientes requieran
sobre la elaboración del producto.
c) Reponer productos a los clientes, si es el caso en los cuáles exista error o falla
de fabricación.
127
En la oficina de Atención al Cliente se pueden realizar las siguientes gestiones:
SOLICITUDES
- Reclamaciones daños o defectos en productos
CONSULTAS
- Informar y orientar a los clientes (en primera instancia nacionales) sobre los
productos, sus características, formas de entrega, tiempos de respuesta a solicitudes.
- Informar sobre formas adecuadas de cuidar el producto comprado, promociones, u
otra información de interés al Cliente.
RECEPCIÓN DE AVISOS, QUEJAS Y SUGERENCIAS
- Canalizar los avisos, quejas y sugerencias de la ciudadanía a los procesos
involucrados directamente con el producto.
Recursos a Utilizar:
Físicos
Oficina de 3 mtrs. cuadrados (existe un espacio físico donde se puede adecuar la oficina)
Costos de adecuación: 200 dólares (instalaciones eléctricas, red de datos, pintura)
Tecnológicos
Computador e impresora
Costos: 670 dólares
Adecuación del Sistema Integrado e internet
128
Costo: 400
Muebles
Escritorio
Costo: 140 dólares
Humanos
Operador Técnico (existe personal que debe ser capacitado para que ocupe el puesto)
Costo: 400 dólares (salario)
Total de la inversión: 1710 dólares
3.3.5.2 MEJORA #2
Problema encontrado: Revisión inadecuada del cumplimiento de los estándares de Normas
Internacionales
Mejora Propuesta: Mejorar la Revisión de Estándares internacionales en el producto.
Descripción de la Mejora:
La Revisión requiere de personal con el conocimiento y especialización concretos para
realizarlo. Además del conocimiento que debe tener el personal, cuando se trata de realizar
una revisión de estándares definidos y que son obligatorios para poder conseguir un producto
de calidad, se hace necesario realizar actividades de revisiones periódicas y programadas, así
también como de la actualización de variaciones de estándares, de modo que las variaciones
que se utilizan para propósito de Revisión indiquen de manera realista la verdadera situación.
129
Bajo lo mencionado se propone mejora en la Revisión de los Estándares internacionales del
producto, la comprobación de los pasos efectuados para ello. Y para realizar esto se propone
que:
a) El Supervisor programará las Revisiones de Estándares Internacionales, las publicará
en lugar visible y comunicará al personal.
b) El Inspector de turno registrará que se haya realizado la Revisión mediante la
utilización de un checklist (Ver Tabla 22).
c) Analizará periódicamente la realización o no de lo expuesto en el checklist.
d) Determinará en forma grupal el Inspector con el personal la realización de lo no
ejecutado.
e) Registrará el motivo de lo no realizado, fecha y cuando se realizó.
f) Estimará que perdidas pudieron ocasionarse por la no realización.
g) Retroalimentará la información al personal.
130
Tabla 23. Check List para la Definición de Revisión de estándares técnicos en el Proceso
de Inspección Final
Check List para la Definición de Revisión de Estándares Técnicos Proceso: Inspección Final Modelo
de la Pieza
Realizado En Proceso
No Realizado
Fecha
Se ha revisado que los modelos cumplan con normas
Han sido revisados cada uno de los estándares internacionales
Se ha revisado que exista control del producto al pasar por los procesos
Ha intervenido el personal calificado para la revisión
Se ha realizado en la fecha de revisión definida
NOTA GENERAL:
Fuente: Autoría propia
3.3.5.3 MEJORA #3
Problema encontrado: Demasiado desperdicio de agua por falta de un sistema de
recirculación.
Mejora Propuesta: Adquirir sistemas automáticos de recirculación de agua
Descripción de la Mejora:
Las pruebas realizadas para conocer si el producto (ONE PIECE) pueda contener grietas,
mismas que a simple vista no son detectadas por las personas, utilizan el recurso agua.
131
Esta forma de detectar filtraciones en el producto es muy efectiva, sin embargo el uso del
recurso agua sin su reutilización crea un incremento en costos. En esta actividad se realiza la
detección de entre 8 a 10 productos pero de forma secuencial, es decir, se ubica en el espacio
correspondiente las unidades y luego se hace la prueba de cada unidad de manera singular
(una a una).
La cantidad de agua usada para cada prueba de 10 unidades es de 180 litros de agua
aproximadamente, toda esta cantidad incluido los desperdicios que se genera al tener una
sola llave (manguera) que debe ser movida para llenar las unidades colocadas en el espacio
para ello.
Para mejorar esta situación se propone instalar un sistema para reutilizar el recurso agua en la
detección de filtraciones (ver Figura 19). El sistema que se sugiere, mediante las consultas
hechas y que se adapta a las necesidades (de marca Taylor Dynamometer, Inc) consta de 4
elementos principales:
1. Centro de Mando: es un elemento digital y electrónico programable para notificación
de fallos, apagado de emergencia, control de sensores de nivel, permitiendo una
circulación de agua controlada.
2. Bomba y Motores: Estos elementos proporcionan la presión adecuada para la
recirculación del agua en todo el sistema.
3. Tanque de retención: donde se contiene el agua a utilizar, este tanque es de una
capacidad de 0,5 metros cúbicos (total de metros utilizados para las pruebas de
132
filtración). El material utilizado es plástico (polipropileno), lo que hace que el recurso
agua se mantenga limpia.
El tanque además consta de un filtro de agua (hilo), sensores de nivel superior e
inferior.
4. Sensores de Descarga: son utilizados para accionar la bomba automática para el
llenado del tanque.
Con lo cual se logrará:
· Reducción de los costes operativos del motor a corriente continua (dinamómetro) a
través de la conservación de agua.
· Reducción de los costes operativos de mantenimiento con suministro de agua
controlado.
· Garantía de ser respetuoso con el medio ambiente y no fomentar el desperdicio de
agua ni contaminar la línea de evacuación gracias a la descarga mediante filtros al
drenaje y además para dar cumplimiento a la normativa del sistema de gestión
integrada.
· Implementación de un cronograma de cloración de agua y limpieza de todo el sistema
mensualmente que garantiza la manipulación para que no produzca infecciones de la
piel de la persona que la manipula.
· Optimización en el tiempo de recirculación del agua.
· Reducción de costes por consumo de agua ya que se tiene un alto consumo y por ende
se paga una alta factura a la EMAP. Para mejor entendimiento del problema se
adjuntan los datos reales de consumo de agua del año 2007 y 2008 (ver Fig. 18) en
133
donde ya se diseñó un sistema muy parecido logrando reducir el consumo en un 65%
en lo que se refiere sólo a nuestro proceso y la idea es automatizar el sistema y
mantenerla limpia para evacuar el agua una vez cada trimestre.
CONSUMO DE AGUA EMBALAJE (m3)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Ene-0
7
Feb-0
7
Mar-
07
Abr-
07
May-0
7
Jun-0
7
Jul-07
Ago-0
7
Sep-0
7
Oct-
07
Nov-0
7
Dic
-07
Ene-0
8
Feb-0
8
Mar-
08
Abr-
08
May-0
8
Jun-0
8
Jul-08
Ago-0
8
Sep-0
8
Oct-
08
Nov-0
8
Dic
-08
Ene-0
9
Feb-0
9
COSTOS CONSUMO DE AGUA EMBALAJE ($)
0
10
20
30
40
50
60
70
En
e-0
7
Fe
b-0
7
Ma
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7
Ma
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Jun
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Jul-
07
Ag
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7
Se
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7
Oct
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No
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7
Dic
-07
En
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8
Ma
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8
Ab
r-0
8
Ma
y-0
8
Jun
-08
Jul-
08
Ag
o-0
8
Se
p-0
8
Oct
-08
No
v-0
8
Dic
-08
En
e-0
9
Fe
b-0
9
Figura 18. Datos consumo y costos agua embalaje
Fuente: Autoría propia
Además, para que la mejora pueda ser implementada se sugiere que el lugar donde se realizan
las pruebas se adecúe, considerando:
134
· Exista un colector general para el vaciado de agua de cada unidad (ONE PIECE) (ver
Figura 19)
· Se realice el llenado de agua a todas las unidades a la vez, es decir, en forma paralela;
haciendo uso de la potencia que tendría el agua del sistema, donde el tanque este
ubicado a una altura determinada (aproximadamente 3,5 m).
BOMBA AUTOMATICA
Pruebas de filtración
SENSOR DE NIVELSENSOR DE NIVEL
a11
a22
3a3
4a4
b1
b2
b3
b4
5
6
7
8
Vcc1
0
GND
0
CENTRODE MANDO
COLECTOR
TANQUE DE AGUA
Nivel sobreel suelo
Figura 19. Sistema de recirculación de agua para el proceso de inspección final.
Fuente: Tomado página web de Taylor Dynamometer, Inc
135
3.3.5.4 MEJORA #4
Problema encontrado: Falta de subaccesorios y complementos, limpieza incorrecta del
sanitario y problemas de etiquetado y sellado de las cajas.
Mejora Propuesta: Mejorar y rediseñar las cajas para eliminar ciertos componentes internos
y reducir los costos por materiales. Además se va a implementar una etiqueta para dar un
seguimiento a las actividades de cada subproceso.
Descripción de la Mejora:
En cuanto a esta mejora se está haciendo un estudio para reducir los costos de las cajas, con
nuestro proveedor de cartón que en este caso es la industria ecuatoriana CARTOPEL se va
a rediseñar las cajas que actualmente es en forma rectangular a una forma en L y además se
va a eliminar componentes internos que a la vez que ocupan espacio también hace que el
trabajador utilice más tiempo de trabajo.
Con esto se pretende a más de bajar el costo del embalaje también optimizar espacios en el
bodegaje y en cubicaje de los contenedores que se envía a los países latinoamericanos donde
se oferta nuestro producto sin bajar la calidad de nuestro producto y por el contrario
asegurando y garantizando la limpieza del inodoro, colocando todos los componentes y
etiquetando correctamente.
También se está enviando a fabricar una etiqueta (ver Figura 20), donde consta cada
subproceso y con el respectivo responsable que tendrá que colocar el código para no perder
de vista la trazabilidad del producto terminado y con esto saber dónde trabajar y tomar las
acciones correctivas del caso sí se presentan problemas en el producto terminado.
136
Para esto se hizo una corrida inicial con lotes de cartón en L (Ver Figura 21) producidos
manualmente hasta dar la aprobación final por parte de nuestro departamento y en resumen se
puede visualizar con los datos entregados por la cartonera la reducción de costos y lo que
representaría mensualmente (Ver Tabla 24):
· Se reduce aproximadamente un 8,19 % del costo x caja de cada inodoro ONE –
PIECE.
· Se podrá controlar de mejor manera los posibles reclamos que existan en los
diferentes países y el mercado nacional, ya que en cualquier problema se solicitará la
retroalimentación de la falla o actividad mal ejecutada en cada subproceso en él o los
inodoros reportados.
137
Tabla 24. Datos Comparativos costos embalaje One
Piece
COMPONENTES Y COSTO CAJAS KINGSLEY RECTANGULARES
CODIGO COMPONENTE CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL
632668 caja 1 2,405 2,41 632679 esquinero 1 2 0,168 0,34 632680 esquinero 2 2 0,116 0,23 632682 particion1 2 0,022 0,04 632683 partcion2 1 0,017 0,02 632684 partcion3 1 0,04 0,04 632685 división 1 0,086 0,09
grapas 24 0,001575 0,04 632686 hoja 1 0,081 0,08 632681 refuerzo 1 0,069 0,07
3,35
COMPONENTES Y COSTO CAJAS KINGSLEY EN L CODIGO COMPONENTE COSTO CANTIDAD UNIDADES 632830 Cinta doble fax 1,52583587 0,04 cm 0,06 649515 Cinta grande briggs 0,02708333 0,14 cm 0,0038 649514 Cinta pequeña briggs 0,02916667 0,17 cm 0,0050
Grapas 0,001575 24 unidades 0,004 648836 caja 2,449 1 2,45 649052 hoja 0,517 1 0,52
3,07
Ahorro x caja $ 0,27 Unidades producidas x mes 3520 Total ahorro x mes $ 950,40
Fuente: Autoría propia
138
TRAZABILIDAD OPERACIONAL INODORO ONE - PIECE
INSPECCION OK ENSAMBLAJE OK SIFONEO OK
FOTOCURADO OK ESMERILADO OK EMBALAJE OK
Figura 20. Etiqueta trazabilidad operacional
Fuente: Autoría propia
Figura 21. Nuevo diseño de empaque/cajas en el subproceso embalaje.
Fuente: Autoría propia
Definitivamente todas las mejoras que se puedan realizar y que de a poco se ha ido
introduciendo con las propias ideas e iniciativas de los trabajadores de toda el área van a
mejorar la rentabilidad que debe generar la empresa a lo largo de la gestión anual por lo que
139
resulta imprescindible trabajar en equipo, aplicando nuevas metodologías de mejoramiento
continuo.
Hace dos años en la introducción del modelo One Piece Kingsley rediseñado y repotenciado
en la parte hidráulica aparecieron reclamos de campo en Estados Unidos porque no se detectó
un problema interno que hacía que los inodoros presenten fuga de agua hacia la parte externa
cuando estaban en funcionamiento. Si hacemos un análisis de costo esto nos representó una
alta cifra en dólares (Ver anexo 9), por los reprocesos que se realizó en Estados Unidos,
efectuando una revisión al 100% de toda la producción almacenada en su centro de
distribución y que si un funcionario de EDESA no lo iba a reprocesar se tendría que
considerar como producto de desperdicio (rotura) pudiendo haber causado un gran déficit
económico para toda la compañía.
3.4 MANUAL DE PROCESOS
El Manual de procesos elaborado es guía que tiene como propósito, estandarizar los
recursos y actividades que permitan de manera efectiva fortalecer el enfoque basado en
procesos para la gestión de las actividades y recursos de la Inspección Final en las
instalaciones de la Empresa EDESA S.A.
3.4.1 ESTRUCTURA DEL MANUAL
Como todo documento guía de gestión, el Manual de Proceso, se encuentra
estructurado de forma tal de dar a conocer la actividad de la empresa donde se desarrolla el
140
proceso, el objeto que tiene el documento, el alcance para su ejecución, las definiciones que
son cotidianas para el personal inmerso en el proceso, así como el detalle mismo del proceso,
subprocesos que lo integran y sus correspondientes elementos. Mostrando de manera gráfica
la interrelación de los subprocesos que conjuntamente alcanzan el objetivo del proceso.
El documento elaborado se presenta en el Anexo 10 de este proyecto.
3.4.2 FORMATOS/REGISTROS DEL MANUAL
Dentro de la ejecución del proceso es necesario contar con modelos estándar de
documentación a ser llenados, mismos que servirán como documentos que representen
resultados obtenidos y que proporcionen evidencia de actividades desempeñadas. Estos
formatos y registros se encuentran elaborados y ubicados como anexos de cada subproceso
dentro del Manual de Procesos elaborado.
141
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
En el Anexo 10.1 se observa el Proceso de Inspección Final con sus respectivos
Subprocesos y relaciones para evidenciar las interrelaciones entre ellos, así mismo se
puede identificar los resultados del proceso, las entradas y los recursos consumidos.
Las entrevistas realizadas al personal involucrado en el proceso de Inspección Final y la
tabulación de las mismas, las cuáles se encuentran en la Figura 5, concluyen que existen
4 aspectos críticos a ser considerados para la mejora del proceso. También se logró
identificar los problemas que afectan el desarrollo del proceso de Inspección Final, estos
se encuentran en la Tabla 20.
Según el Análisis de Valor Agregado Actual el cual se encuentra en el Anexo 4 en
comparación al Análisis de Valor Agregado Mejorado que está en el Anexo 7, se
evidencia una mejora del 3% a lo largo de todo el Proceso de Inspección Final
De la Desagregación de procesos se estableció que el proceso de Inspección Final tiene
subprocesos y permite tener una visión clara de las entradas, las salidas, los recursos
utilizados y las actividades de control.
Se procedió a revisar, seleccionar y analizar los subprocesos que se desarrollan dentro
del proceso de Inspección final con la finalidad de definir e identificar problemas
142
existentes en relación al personal, espacios físicos y responsables de las actividades,
mismos que se detallan en la Tabla 20.
En el mejoramiento de los procesos se propone minimizar desperdicios de materia
prima, producto en proceso y producto terminado, disminuir los tiempos, costos y
aumentar las eficiencias a través de la fusión, eliminación, mejora y creación de
actividades, para establecer esto se utiliza las herramientas básicas como la diagramación
de flujo, hoja de mejora de valor agregado de proceso.
De la investigación se evidencia que en la empresa no existe un control estadístico de
procesos, por tanto se ha diseñado un grupo de indicadores, de acuerdo a la Tabla 22, que
permitan controlar el desempeño del proceso de Inspección Final.
Se documentó al proceso en el Manual de Procesos y Procedimientos de trabajo que se
encuentran en el Anexo 10, los cuales serán de utilidad para todos los involucrados en
el proceso de Inspección final.
4.2 RECOMENDACIONES
Se hace necesario que un profesional de procesos dentro de la empresa sea el encargado
de dirigir a los grupos de mejoramiento de cada subproceso, siguiendo la metodología
expuesta abajo a forma de gráfico. Con el ánimo de implementar la propuesta de mejora
adaptándolo a la empresa es decir en función de sus políticas y recursos, realizando un
143
monitoreo y evaluación de los cambios realizados, y proporcionando una
retroalimentación que de información a la organización.
Se hace necesario que el personal deba ser inducido periódicamente, fortaleciendo su
comprensión y esfuerzo hacia los objetivos planeados por la empresa.
Se sugiere caracterizar las actividades para los demás procesos de la Planta, con el ánimo
de optar a futuro a una mejora en función de un sistema de proceso interrelacionados
internamente y externamente (en este caso con los demás Procesos de toda la empresa).
En el futuro se tiene que formar equipos de trabajo en temas de capacitación e inducción
para entrenar adecuadamente a todas las personas, ya sea personal antiguo y con mayor
razón si es personal nuevo.
Se recomienda incorporar un proyecto a corto plazo que estudie los movimientos,
traslados de lugares, para generar optimizaciones de lugar y tiempo, no sólo en el
proceso estudiado sino en todos los demás procesos existentes en la organización.
En la actualidad las personas en una empresa son la fuente de generación de productos y
servicios, pero no solo mediante su esfuerzo físico o ejecución repetitiva de actividades,
sino deben ser visto como factor principal de creación e innovación que mejora el valor
agregado de los productos, es de esta forma quienes trabajan en una empresa deben
apuntar a incrementar la competitividad de su organización a través de la participación
de todos y cada uno de ellos.
Se va implementar un Sistema de monitoreo y control mediante un seguimiento diario,
semanal y mensual de los indicadores con las actividades que se consideran críticas
144
dentro del proceso y el manejo y procesamiento de datos de los Registros históricos y
actuales de la Gestión del Proceso.
Para asegurar resultados a largo plazo es indispensable implementar los controles
estadísticos en los procesos. Realizar evaluaciones constantes de todos los procesos y
analizar sus resultados, es decir, implantar un seguimiento permanente para tomar
decisiones a tiempo, y de esta manera establecer una cultura de mejoramiento continuo.
145
4.3 BIBLIOGRAFIA
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148
ANEXOS
ANEXO 1
FORMATO DE LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
149
CODIGOHOJA NºFECHA
PROCESO TIPO DE PROCESOSUBPROCESO CODIGO PROCESOOBJETIVO CODIGO SUBPROC
RESPONSABLE
Nº. RESPONSABLES DOCUMENTOS
LOGOTIPO EMPRESA FORMATO LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
INSPECCION FINAL PRODUCTIVO
PROVEEDORES ENTRADAS DEL PROCESO
RESULTADOS DEL PROCESO CLIENTES
SUBPROCESO/ACTIVIDADES INCLUIDAS ACTIVIDADES OBSERVACIONES
FECHA DE REVISION :PREPARADO POR: FECHA DE TERMINACION: EQUIPO DE REVISION:
150
CODIGO FL-001HOJA Nº 1FECHA 06/04/2009
PROCESO TIPO DE PROCESOSUBPROCESO CODIGO PROCESO
OBJETIVOCODIGO SUBPROC
RESPONSABLE
Nº. RESPONSABLES DOCUMENTOS
1 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
2 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
3Un inspector de línea y un ayudante
Instructivo de Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
4 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
5 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
6 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
7 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
8 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
9 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
10 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
11 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
12 Un Inspector de líneaInstructivo de
Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
13Un inspector de línea y un ayudante
Instructivo de Clasificado y Normas ASME A 112.19.2M
PRODUCTO QUE APRUEBA NORMAS ESTETICAS PRODUCTO QUE NO APRUEBA NORMAS ESTETICAS
Colocar inodoro en conveyor 1
INSPECCION FINAL
PROVEEDORES/CLIENTES
RESULTADOS DEL PROCESO
ACTIVIDADES
Desplazar coche con producto hasta mesa de inspección para la revisión
Colocar etiqueta e identificar piezas para fotocurado y rotura
Voltear inodoro, retirar bola y limpiar base
Colocar sello del insapector para trazabilidad de poroducto
Ingresar datos de la inspección en el microcomputador
Levantar Pieza a 45 y golpear con bola de alumina para verificar roturas y grietas de acuerdo al sonido producido.
Revisar agujero de entrada de agua y tapòn, colocando espejo
Girar pieza, revisar esmaltado y determinar calidad estética según criterios de clasificación
Tomar pieza y llevar a la mesa
Verificar desnivel en anillo y cola, utilizando un nivel de 12"
Verificar el pasaje interior con bola de poliéster 1 1/2"
El desplazamiento se realiza por 1 vez cuando el coche está lleno con 16 piezas
DESPACHOSCOLOCACION DE COMPLEMENTOSPPRODUCTO PARA REPROCESAR
INFORMACION DE PRODUCTIVIDAD
Preparar materiales y herramientas sobre la mesa de inspección
CALIDAD
PLAN DE PRODUCCIONNORMAS DE CLASIFICACION ESTETICAINFORMACION TECNICA
SUBPROCESO/ACTIVIDADES INCLUIDAS OBSERVACIONES
PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIONBODEGA DE SUMINISTROSHORNOS
FORMATO LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
PRODUCTIVOB.4.9
VERIFICACION Y CLASIFICACION ESTETICA
INSPECTOR DE LINEA
CLASIFICACION
PREPARADO POR: FECHA DE TERMINACION: EQUIPO DE REVISION: FECHA DE REVISION :
B.4.9.1
ENTRADAS DEL PROCESO
PRODUCTO VITRIFICADO (PORCELANA)
CLIENTES
151
CODIGO FL-001HOJA Nº 2FECHA 06/04/2009
PROCESO TIPO DE PROCESOSUBPROCESO CODIGO PROCESOOBJETIVO CODIGO SUBPROC
RESPONSABLE
Nº. RESPONSABLES DOCUMENTOS
1 Operario de línea Instructivo de Instalación de Herrajes
2 Operario de línea Instructivo de Instalación de Herrajes
3 Operario de línea Instructivo de Instalación de Herrajes
4 Operario de línea Instructivo de Instalación de Herrajes
5 Operario de línea Instructivo de Instalación de Herrajes
6 Operario de línea Instructivo de Instalación de Herrajes
7 Operario de línea Instructivo de Instalación de Herrajes
8 Operario de línea Instructivo de Instalación de Herrajes
FECHA DE REVISION :
Revisar calibraciones de flapper, surtidor y cadena de manija
Sacar y retirar todo el agua del tanque
Retirar los herrajes y accesorios instalados de los inodoros que presenten fuga de agua y enviar como desperdicio
Instalar herrajes y accesorios del inodoro
Llenar con agua el tanque del inodoro y esperar tiempo prudencial (24 horas), para revisión de fuga
Revisar fuga de agua (tapón o grieta interior) e identificar el problema
SUBPROCESO/ACTIVIDADES INCLUIDAS ACTIVIDADES OBSERVACIONES
Transportar el inodoro revisado e conveyor 1
Preparar complementos
PRODUCTO QUE NO APRUEBA INSTALACION DESPACHOSPPRODUCTO PARA REPROCESAR SIFONEO (PRUEBA HIDRAULICA)INFORMACION DE PRODUCTIVIDAD
PRODUCTO VITRIFICADO (PORCELANA)
RESULTADOS DEL PROCESO CLIENTES
PRODUCTO INSTALADO COMPLEMENTOS CALIDAD
PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION PLAN DE PRODUCCIONBODEGA DE SUMINISTROS NORMAS DE CLASIFICACIONCLASIFICACION DE SANITARIOS INFORMACION TECNICA
LOGRAR UN BUEN FUNCIONAMIENTO B.4.9.2OPERARIO DE HERRAJES
PROVEEDORES/CLIENTES ENTRADAS DEL PROCESO
FORMATO LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
INSPECCION FINAL PRODUCTIVOCOLOCACION COMPLEMENTOS B.4.9
PREPARADO POR: FECHA DE TERMINACION: EQUIPO DE REVISION:
152
CODIGO FL-001HOJA Nº 3FECHA 06/04/2009
PROCESO TIPO DE PROCESOSUBPROCESO CODIGO PROCESOOBJETIVO CODIGO SUBPROC
RESPONSABLE
Nº. RESPONSABLES DOCUMENTOS
1 Sifoneador de línea Instructivo de Sifoneo
2 Sifoneador de línea Instructivo de Sifoneo
3 Sifoneador de línea Instructivo de Sifoneo
4 Sifoneador de línea Instructivo de Sifoneo
5 Sifoneador de línea Instructivo de Sifoneo
VERIFICACION HIDRAULICA B.4.9.3SIFONEADOR DE LINEA
PROVEEDORES/CLIENTES ENTRADAS DEL PROCESO
FORMATO LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
INSPECCION FINAL PRODUCTIVOSIFONEO B.4.9
PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION PLAN DE PRODUCCIONBODEGA DE SUMINISTROS NORMAS DE FUNCIONAMIENTO HIDRAULICOCLASIFICACION DE SANITARIOS INFORMACION TECNICA E INSTALACION
PRODUCTO INSTALADO COMPLEMENTOS
RESULTADOS DEL PROCESO CLIENTES
PRODUCTO PASA PRUEBA HIDRAULICA CALIDAD PRODUCTO QUE NO PASA PRUEBA HIDRAULICA DESPACHOSPPRODUCTO PARA REPROCESAR FOTOCURADO, ESMERILADOINFORMACION DE PRODUCTIVIDAD EMBALAJE
SUBPROCESO/ACTIVIDADES INCLUIDAS ACTIVIDADES OBSERVACIONES
Transportar en conveyor 2
Llenar con agua el tanque del inodoro
Colocar 100 bolas de polipropileno (diam. 3/4") y descargar el agua para la prueba requerida.
Revisar si cumple requerimiento de norma (debe pasar 75 bolas com mínimo en promedio de tres descargas). Hacer un conteo de las bolas descargadas
Sacar agua y colocar en conveyor 3
FECHA DE REVISION :PREPARADO POR: FECHA DE TERMINACION: EQUIPO DE REVISION:
153
CODIGO FL-001HOJA Nº 4FECHA 06/04/2009
PROCESO TIPO DE PROCESOSUBPROCESO CODIGO PROCESOOBJETIVO CODIGO SUBPROC
RESPONSABLE
Nº. RESPONSABLES DOCUMENTOS
1 Fotocurador de líneaInstructivo de Fotocurado
2 Fotocurador de líneaInstructivo de Fotocurado
3 Fotocurador de líneaInstructivo de Fotocurado
4 Fotocurador de líneaInstructivo de Fotocurado
5 Fotocurador de líneaInstructivo de Fotocurado
6 Fotocurador de líneaInstructivo de Fotocurado
7 Fotocurador de líneaInstructivo de Fotocurado
8 Fotocurador de líneaInstructivo de Fotocurado
FORMATO LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
INSPECCION FINAL PRODUCTIVOFOTOCURADO B.4.9
VERIFICACION ESTETICA B.4.9.4FOTOCURADOR DE LINEA
PROVEEDORES/CLIENTES ENTRADAS DEL PROCESO
PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION PLAN DE PRODUCCIONBODEGA DE SUMINISTROS NORMAS DE CLASIFICACION ESTETICACLASIFICACION DE SANITARIOS INFORMACION TECNICASIFONEO DE SANITARIOS PRODUCTO VITRIFICADO, PORCELANA SANITARIA
RESULTADOS DEL PROCESO CLIENTES
PRODUCTO QUE APRUEBA NORMAS ESTETICAS CALIDAD PRODUCTO QUE NO APRUEBA NORMAS ESTETICAS DESPACHOSPPRODUCTO PARA REPROCESAR ESMERILADOINFORMACION DE PRODUCTIVIDAD EMBALAJE
SUBPROCESO/ACTIVIDADES INCLUIDAS ACTIVIDADES OBSERVACIONES
Transporta en conveyor 3
Perforar defecto con turbina y fresa de diámetro 2 mm.
Aplicar resina en forma adecuada
Alisar con alcohol
Aplicar gel sobre la resina
Aplicar luz halógena sobre la resina para un secado correcto
Lijar y pulir exceso de resina
Colocar en conveyor 4
FECHA DE REVISION :PREPARADO POR: FECHA DE TERMINACION: EQUIPO DE REVISION:
154
CODIGO FL-001HOJA Nº 5FECHA 06/04/2009
PROCESO TIPO DE PROCESOSUBPROCESO CODIGO PROCESOOBJETIVO CODIGO SUBPROC
RESPONSABLE
Nº. RESPONSABLES DOCUMENTOS
1Esmerilador de línea
Instructivo de Esmerilado
2Esmerilador de línea
Instructivo de Esmerilado
3Esmerilador de línea
Instructivo de Esmerilado
4Esmerilador de línea
Instructivo de Esmerilado
5Esmerilador de línea
Instructivo de Esmerilado
6Esmerilador de línea
Instructivo de Esmerilado
7Esmerilador de línea
Instructivo de Esmerilado
8Esmerilador de línea
Instructivo de Esmerilado
Comprobar superficie esmerilada
Verificar y esmerilar las veces que sean necesarias el cumplimiento de estándares
Colocar en conveyor 5 (embalaje )
Verificar desnivel y ubicar puntos para esmerilar
Eliminar rebabas de base
Esmerilar en forma adecuada
SUBPROCESO/ACTIVIDADES INCLUIDAS ACTIVIDADES OBSERVACIONES
Transporta en conveyor 4
Segregar roturas
PRODUCTO QUE NO APRUEBA NORMAS ESTETICAS DESPACHOSPPRODUCTO PARA REPROCESAR EMBALAJEINFORMACION DE PRODUCTIVIDAD CLIENTE FINAL
PRODUCTO VITRIFICADO, PORCELANA SANITARIA
RESULTADOS DEL PROCESO CLIENTES
PRODUCTO QUE APRUEBA NORMAS ESTETICAS CALIDAD
PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION PLAN DE PRODUCCIONBODEGA DE SUMINISTROS NORMAS DE CLASIFICACION ESTETICACLASIFICACION DE SANITARIOS INFORMACION TECNICA
VERIFICACION ESTETICA B.4.9.5ESMERILADOR DE LINEA
PROVEEDORES/CLIENTES ENTRADAS DEL PROCESO
FORMATO LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
INSPECCION FINAL PRODUCTIVOESMERILADO B.4.9
PREPARADO POR: FECHA DE TERMINACION: FECHA DE REVISION :EQUIPO DE REVISION:
155
CODIGO FL-001HOJA Nº 6FECHA 06/04/2009
PROCESO TIPO DE PROCESOSUBPROCESO CODIGO PROCESOOBJETIVO CODIGO SUBPROCRESPONSABLE
Nº. RESPONSABLES DOCUMENTOS
1 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
2 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
3 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
4 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
5 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
6 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
7 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
8 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
9 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
10 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
11 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
12 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
13 Embalador de líneaInstructivo de
Embalaje
Sellar las cajas
FECHA DE REVISION :PREPARADO POR: FECHA DE TERMINACION: EQUIPO DE REVISION:
Colocar en conveyor y entregar el producto a bodega de despachos
Colocar las piezas en cajas de embalaje
Colocar subaccesorios
Colocar datos de trazabilidad
Pasar tapa y colocar en sdanitario
Colocar sello de cera
Instalar asientos
Etiquetado de cajas según modelo y color
Llenar registro de datos de embalaje para la trazabildad
Realizar limpieza final de las piezas (polvo, tinta de marcador, etc)
SUBPROCESO/ACTIVIDADES INCLUIDAS ACTIVIDADES OBSERVACIONES
Transportar en conveyor 5
Prepoarar y armar lote de cajas según modelo
PRODUCTO TERMINADO CUMPLE FUNCIONAMIENTO DESPACHOSPRODUCTO TERMINADO EMPACADO EMBALAJEINFORMACION DE PRODUCTIVIDAD CLIENTE FINAL
PRODUCTO VITRIFICADO, PORCELANA SANITARIA
RESULTADOS DEL PROCESO CLIENTES
PRODUCTO QUE APRUEBA NORMAS ESTETICAS CALIDAD
PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION PLAN DE PRODUCCIONBODEGA DE SUMINISTROS NORMAS DE EMBALAJECLASIFICACION DE SANITARIOS INFORMACION TECNICA, MATERIALES DE EMPAQUE
VERIFICACION ESTETICA B.4.9.6EMBALADOR DE LINEA
PROVEEDORES/CLIENTES ENTRADAS DEL PROCESO
FORMATO LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
INSPECCION FINAL PRODUCTIVOEMBALAJE B.4.9
156
ANEXO 2
TABULACIÓN ENCUESTA PROBLEMÁTICA DEL AREA
157
Cuant
o a
fect
a a
l desa
rrollo
de
las
act
ivid
ade
s n
orm
ale
s de
la e
mpre
sa
Cuant
o a
fect
a a
l desa
rrollo
de
las
act
ivid
ade
s n
orm
ale
s de
la e
mpre
sa
no afecta
afecta poco
afecta algo
afecta medianamente
afecta
afecta mayormente
no afecta
afecta poco
afecta algo
afecta medianamente
afecta
afecta mayormente
0
1 2
3 4
5
0 1
2 3
4 5
S
I N
O
SI
NO
1
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Tabla resumen Pregunta #2
Respuestas SI %
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total (18 entrevistados) 100%
Tabla resumen Pregunta #3
Respuestas SI %
NO %
no afecta 0% 0% afecta poco 17% 11% afecta algo 11% 6% afecta medianamente 0% 11% afecta 6% 22% afecta mayormente 0% 17% Sub total 33% 67%
total (18 entrevistados) 100%
Tabla resumen Pregunta #4
Respuestas SI %
NO %
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Tabla resumen Pregunta #5
Respuestas SI %
NO %
no afecta 11% 0% afecta poco 6% 6% afecta algo 0% 11% afecta medianamente 0% 17% afecta 11% 22%
afecta mayormente 0% 17%
Sub total 28% 72%
total (18 entrevistados) 100%
Tabla resumen Pregunta #6
Respuestas SI %
NO %
no afecta 39% 0% afecta poco 0% 6% afecta algo 6% 0% afecta medianamente 11% 6% afecta 0% 17%
afecta mayormente 11% 6%
Sub total 67% 33%
total (18 entrevistados) 100%
Tabla resumen Pregunta #7
Respuestas SI %
NO %
no afecta 17% 6% afecta poco 11% 6% afecta algo 0% 0% afecta medianamente 17% 0% afecta 0% 28%
afecta mayormente 6% 11%
Sub total 50% 50%
total (18 entrevistados) 100%
Tabla resumen Pregunta #8
Respuestas SI %
NO %
no afecta 17% 0% afecta poco 6% 11% afecta algo 6% 0% afecta medianamente 6% 0% afecta 22% 6%
afecta mayormente 28% 0%
Sub total 83% 17%
total (18 entrevistados) 100%
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RESUMEN RESULTADOS ENTREVISTAS
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1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
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2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
1 1
3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
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4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
1 1
5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
1 1
6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
1 1
7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
1 1
8 ¿Algunos pasos que se realiza en elárea deberían reordenarse? 1 1
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Observaciones:
1
GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
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1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
1 1
2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
1 1
3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
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4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
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5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
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6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
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7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
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GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
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1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
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2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
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3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
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4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
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5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
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6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
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7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
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Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
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Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
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1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
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2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
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3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
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4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
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5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
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6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
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7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
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8 ¿Algunos pasos que se realiza en elárea deberían reordenarse? 1 1
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Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
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Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
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1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
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2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
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3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
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4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
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5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
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6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
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7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
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Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
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1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
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2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
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3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
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4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
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5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
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6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
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7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
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Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
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1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
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2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
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3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
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4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
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5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
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6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
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7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
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Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
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1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
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2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
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3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
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4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
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5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
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6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
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Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
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Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
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2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
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3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
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4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
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5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
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6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
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Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
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1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
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2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
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3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
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4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
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5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
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6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
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1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
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2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
1 1
3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
1 1
4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
1 1
5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
1 1
6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
1 1
7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
1 1
8 ¿Algunos pasos que se realiza en elárea deberían reordenarse? 1 1
5 3 3 0 2 0 2 1
Observaciones:
1
GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
173
no
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0 1 2 3 4 5
1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
1 1
2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
1 1
3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
1 1
4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
1 1
5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
1 1
6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
1 1
7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
1 1
8 ¿Algunos pasos que se realiza en elárea deberían reordenarse? 1 1
8 0 2 1 0 0 1 4
Observaciones:
1
GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
174
no
afe
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po
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afe
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m
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am
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afe
cta
afe
cta
m
ayo
rme
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0 1 2 3 4 5
1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
1 1
2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
1 1
3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
1 1
4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
1 1
5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
1 1
6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
1 1
7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
1 1
8 ¿Algunos pasos que se realiza en elárea deberían reordenarse? 1 1
3 5 0 0 2 3 3 0
Observaciones:
1
GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
175
no
afe
cta
afe
cta
po
co
afe
cta
alg
o
afe
cta
m
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ian
am
en
te
afe
cta
afe
cta
m
ayo
rme
nte
0 1 2 3 4 5
1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
1 1
2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
1 1
3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
1 1
4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
1 1
5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
1 1
6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
1 1
7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
1 1
8 ¿Algunos pasos que se realiza en elárea deberían reordenarse? 1 1
3 5 1 3 3 0 1 0
Observaciones:
1
GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
176
no
afe
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afe
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co
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ian
am
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afe
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m
ayo
rme
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0 1 2 3 4 5
1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
1 1
2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
1 1
3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
1 1
4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
1 1
5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
1 1
6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
1 1
7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
1 1
8 ¿Algunos pasos que se realiza en elárea deberían reordenarse? 1 1
5 3 0 0 4 2 2 0
Observaciones:
1
GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
177
no
afe
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afe
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m
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afe
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0 1 2 3 4 5
1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
1 1
2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
1 1
3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
1 1
4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
1 1
5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
1 1
6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
1 1
7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
1 1
8 ¿Algunos pasos que se realiza en elárea deberían reordenarse? 1 1
2 6 2 0 0 2 1 3
Observaciones:
1
GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
178
no
afe
cta
afe
cta
po
co
afe
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alg
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afe
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m
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ian
am
en
te
afe
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afe
cta
m
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rme
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0 1 2 3 4 5
1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
1 1
2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
1 1
3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
1 1
4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
1 1
5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
1 1
6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
1 1
7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
1 1
8 ¿Algunos pasos que se realiza en elárea deberían reordenarse? 1 1
3 5 1 0 0 0 3 4
Observaciones:
1
GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
179
no
afe
cta
afe
cta
po
co
afe
cta
alg
o
afe
cta
m
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ian
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afe
cta
m
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rme
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0 1 2 3 4 5
1Existe conocimiento pleno sobre la secuencia de las actividades en su área?
1 1
2¿Se controla o mide el desempeño de las actividades que se desarrollan en el área de Sistemas?
1 1
3Puede el área enfrentar cambios rápidos sin afectadar la calidad de sus productos o servicios?
1 1
4Conocen los integrantes del área si existe repetición de tramites internos?
1 1
5Cree que los tramites internos son agiles para el desarrollo de las actividades?
1 1
6Están delimitadas claramente las funciones y responsabilidades de cada cargo?
1 1
7El nivel actual tecnológico aporta al cumplimiento de las actividade de la empresa?
1 1
8 ¿Algunos pasos que se realiza en elárea deberían reordenarse? 1 1
3 5 1 0 0 2 3 2
Observaciones:
1
GUÍA DE PREGUNTAS SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA
Cuanto afecta al desarrollo de las actividades normales de la empresa
SI NO
Coloque una "X" según su respuesta (SI o NO) las preguntas si o no Califique la influecnia en el desarrollo normal de las actividades de la empresa
180
ANEXO 3
ANEXO 3.1
DIAGRAMAS DE FLUJO PROCESO ACTUAL INSPECCIÓN FINAL
181
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ANEXO 5
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213
ANEXO 6
MATRIZ DE IMPACTO: PROPUESTAS Y SOLUCIONES
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ANEXO 7
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224
ANEXO 8
FORMATO PARA MONITOREO Y CONTROL
225
FORMATO PARA MONITOREO Y CONTROL
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL
CAPTURA Y REGISTRO DE INDICADORES
PROCESO: INSPECCIÓN FINAL
CODIGO PROC: B.4.9
INDICADOR
FÓRMULA
FECHAS DE CAPTURA Y REGISTRO
FECHA 1:
FECHA 2: FECHA 3: FECHA N:
VALOR MEDIDO
FECHA DE MEDICIÓN
FIRMA RESPONSABLE
FUENTE DE INFORMACIÓN
226
ANEXO 9
ANÁLISIS COSTOS DE PRODUCCION Y RECLAMOS
INODORO ONE PIECE KINGSLEY
227
COSTOS DE FABRICACIÓN EN LOS DIFERENTES PROCESOS PRODUCTIVOS DEL MODELO ONE PIECE KINGSLEY Y
CORONET
MODELO CENTRO COSTO ($) MODELO CENTRO COSTO ($) 6087 PASTA 5,34 7428 PASTA 0,07 6087 MOLDE 18,36 7428 MOLDE 0,61 6087 VACIADO 28,13 7428 VACIADO 1,09 6087 SECADO 28,78 7428 SECADO 1,12 6087 I.CRUDO 29,67 7428 I.CRUDO 1,26 6087 ESMALTADO 32,32 7428 ESMALTADO 1,61 6087 QUEMA 39,95 7428 QUEMA 1,99 6087 CLASIFICADO 40,87 7428 CLASIFICADO 2,04
6087 EMBALAJE 57,72 7428 EMBALAJE 2,3
57,72
2,3
COSTO TOTAL ONE PIECE KINGSLEY ELONGADO $ 60,02
MODELO CENTRO COSTO ($)
1149 MOLDE 0,75 1149 PASTA 2,54 1149 VACIADO 4,56 1149 SECADO 4,79 1149 I.CRUDO 5,12 1149 ESMALTADO 6,3 1149 QUEMA 7,79 1149 CLASIFICADO 8,03 1149 EMBALAJE 9,2
COSTO TOTAL MODELO COMERCIAL CORONET $ 9,2
COSTOS REPROCESOS ONE PIECE KINGSLEY (BRIGGS U.S.A.)
REVISADAS BUENAS ARREGLADAS ROTURAS REPROCESO 1 444 402 13 29 REPROCESO 2 784 746 0 38
TOTAL 1228 1148 13 67 COSTO P.V.D.
($) 90 COSTO TOTAL
REPROCESO ($) 110520
228
REVIEW DATE MODELO COLOR PACKING DATE TOTAL GOOD FIXED SCRAP
6087 130 04/16/2007
07/16/2007 6087 130 04/20/20076087 130 04/21/2007
07/17/2007
6087 130 04/21/2007
07/18/2007 6087 130 04/20/20076087 130 04/08/2007
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07/19/2007 6087 130 04/16/2007 8 06087 130 04/16/2007 8 0 1 R 396087 130 04/16/2007 8 06087 130 04/08/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 04/08/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)
6087 130 04/12/2007 8 06087 130 04/08/2007 7 16087 130 04/12/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 04/12/2007 8 0
07/20/2007 6087 130 04/08/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 04/15/2007 7 1 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 04/15/2007 8 06087 130 04/15/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6088 130 04/28/2007 8 0
6087 130 04/12/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 04/08/2007 7 1
07/23/2007 6087 130 04/15/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 04/15/2007 7 16087 130 04/28/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)
6087 130 05/01/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 05/01/2007 7 16087 130 05/04/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 05/19/2007 8 0
07/24/2007 6087 130 05/20/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 05/26/2007 8 06087 130 05/19/2007 7 1 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 05/16/2007 8 06088 130 06/04/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6088 130 06/06/2007 7 1
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07/25/2007 6088 130 06/11/2007 8 06088 130 06/11/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6088 130 06/15/2007 7 1 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6088 130 06/15/2007 8 06088 130 06/11/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6088 130 06/12/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6087 130 05/21/2007 3 0
6088 130 06/19/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6088 130 06/20/2007 7 16088 130 06/19/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6088 130 06/18/2007 8 0
07/26/2007 6088 130 06/20/2007 8 0 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6088 130 06/19/2007 8 06088 130 06/19/2007 7 1 1 R 39 (FUGA DE AGUA)6088 130 06/20/2007 8 0 2 ROTURA POR GOLPE6088 130 06/19/2007 4 0
TOTAL 444 402 13 2990,54% 2,93% 6,53%
Nota: En todas las piezas se efectuaron la prueba de fuga de agua por el lapso de 14 a 16 horas pero en ciertas piezas tuvo que ser necesario un mínimo de 24 horas y hasta 48 horas por que la grietas eran super finas e imperceptibles.
Ademas en algunas piezas se tuvo que recurrir a realizar pruebas de descarga en el laboratorio porque despues de la prueba respectiva se desparecía la fuga. Estas fugas eran evidentes unicamente con el funcionamiento.
89
74
85
76
W.C. KINGSLEY REVIEW - GOOSE CREEK WAREHOUSE
77
43
DESEMBALAJE DE ONE PIECE Y PRUEBA DE FUGA DE AGUA
DESEMBALAJE DE ONE PIECE Y PRUEBA DE FUGA DE AGUA
DIA NO LABORABLE POR IMPREVISTOS
229
A continuación se adjunta fotos del problema reportado:
230
231
232
ANEXO 10
MANUAL DE PROCESOS
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
MANUAL DE
PROCESOS Proceso: Inspección Final y Subprocesos
ELABORADO:
SUPERVISOR INSP. FINAL
FIRMA:
FECHA: 2009-04-06
REVISADO:
JEFE DE INSPECCIÓN FINAL
FIRMA:
FECHA: 2009-04-06
APROBADO:
GERENTE DE PRODUCCIÓN
FIRMA:
FECHA: 2009-04-06
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
ANTECEDENTES.-
Con más 100 años de experiencia en el mercado internacional, la corporación Cisa y Cementos Bio-Bio es un sólido
grupo compuesto por prestigiosas empresas especializadas en la fabricación y comercialización de Ambientes de
Baño.
En 1998, Briggs una compañía de alto prestigio en los Estados Unidos, pasa a formar parte de la corporación Cisa,
favoreciendo al consumidor con productos de alta calidad. Somos más de 3000 personas, pertenecientes a diversas
culturas, pensando en como combinar la funcionalidad de nuestras piezas con tu intimidad (estilo de vida, etc).
Nuestras plantas industriales están ubicadas en:
Chile Fanaloza y Coprosa, Ecuador Edesa, Venezuela Vencerámica, además de contar con la comercializadora
BRIGGS en Estados Unidos.
Al cabo de 29 años en el mercado local y 16 en importantes mercados del exterior, somos una empresa de tradición
de calidad que contamos con la más alta y completa oferta de productos sanitarios entre los fabricantes nacionales.
También ofrecemos atractivas líneas de griferías y bañeras con o sin sistema de hidromasaje.
Considerando la globalización como un mercado mundial, de integración sin fronteras, de total internacionalización
de la economía y del sistema financiero, ha obligado a la empresa a cumplir estándares internacionales de
competitividad mundial, para ello ha incorporado en toda su producción procesos enfocados al mejoramiento
continuo.
OBJETO.-
El objetivo del presente documento es definir los procesos que sigue la Inspección Final del Producto de Edesa S.A.
para establecer el Manual de Procesos que sirvan de gran ayuda para organizar y conducir acciones de vigilancia,
prevención y control.
ALCANCE.-
Todos los procesos (subprocesos) en la inspección final del producto para determinar el cumplimiento de estándares
y proporcionar que productos que excedan las expectativas de nuestros clientes.
DEFINICIONES.
Para uso del este documento y fácil entendimiento, se detallan a las siguientes definiciones:
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
Macro proceso.- Conjunto de dos o más procesos que se orienta a cumplir un mismo objetivo.
Proceso.- Conjunto de actividades relacionadas entre sí en que se emplean los recursos de la institución, a fin de
realizar gestiones de política internacional o de prestar un servicio a un cliente externo o interno.
Subproceso.- Conjunto de actividades relacionadas entre sí que produce una gestión de política internacional o un
servicio que se integra o complementa a otro servicio.
Mapa de Procesos.- Forma gráfica de identificar los procesos dentro de la organización.
Actividades.- Acciones o tareas que se realizan para generar un determinado resultado dentro de un proceso o
subproceso.
Recursos.- Conjunto de medios materiales y humanos utilizados en los procesos de la institución para generar
servicios para los usuarios.
Producto.- Resultados de las gestiones de política internacional o servicios que genera la entidad y que entrega a la
sociedad
Controles.- normativa que establece el objetivo a seguir de cada proceso para alcanzar la Misión empresarial.
DIAGRAMA GENERAL DE PROCESOS.-
CONTROLES
ENTRADA SALIDA
RECURSOS
INSPECCIÓN
FINAL
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
MAPA DE PROCESOS
Anexo 10.1
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Proceso: Inspección Final
Elementos del proceso
Indicadores de gestión del proceso y subprocesos
Subprocesos:
Elementos del subproceso Clasificado del producto
Elementos del subproceso Colocación de complementos
Elementos del subproceso Sifoneo
Elementos del subproceso Fotocurado
Elementos del subproceso Esmerilado
Elementos del subproceso Embalaje
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
Nombre: INSPECCIÓN FINAL Nivel: Producción
B.4.9
Objetivo:
Asegurar el cumplimiento de los requisitos del producto terminado, mediante la definición y ejecución de actividades de acuerdo a planes definidos, generando la evidencia de cómo se han comportado los productos; e identificando y actuando sobre los productos que no cumplen con los requisitos establecidos en la empresa
Límites: Inicio: Recepción y Clasificación de piezas
Final: Embalaje de piezas Ok inspeccionadas
Dueño del Proceso: Gerente de Planta.
Proveedor Entradas Clientes Salidas
Producción Piezas Sanitarios Producción (reproceso)
Área Técnica, Ventas
Bodega de Distribución (despacho)
Productos embalados
Información (registros)
Compras y Bodega de Materiales
Materiales
Planificación Planes de Inspección, de Despachos
Aseguramiento de la Calidad
Criterios de Clasificación
Área Técnica Ensayos de Producto
Control: Verificación del cumplimiento de : especificaciones y normas, estándares internacionales, plan de inspección y embalaje, instructivos
Recursos:
Mano de Obra: Gerente de Planta, Jefe, Supervisores, personal técnico
Operativo (83 personas)
Materiales e insumos: Recursos Financieros ( según plan);
Información Bases de datos actualizadas.
Medios de Comunicación: Correo electrónico; Teléfono.
Equipos y Maquinarias: Capturadores de información (computador), mesas de
inspección, conveyores, máquinas de marcaje comercial,
fotocurador, fitineo, esmeriladores, sistema de reciclaje de
agua, grapadoras neumáticas, de pie, amoladoras,
sunchadoras, montacargas, otros.
PROCESO
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
Indicador Fórmula Explicación
Reclamos Número de pocetas con reclamo x 100 Número de pocetas comercializadas
Medir el porcentaje productos que no satisfacen al cliente
Unidades devueltas a reproceso.
Unidades devueltas a reproceso con defectos de calidad
Medir el grado de control de calidad que se tiene los subprocesos
Roturas
Número de pocetas inspeccionadas con defecto de rotura encontrado x 100
Número de pocetas recibidas del proceso de Quema.
Medir el porcentaje de la cantidad de piezas con rotura que llega del proceso de quemado
Defectos Controlados.
Número de defectos de calidad o de proceso que se han minimizado o eliminado
Medir los niveles de mejora a los problemas de calidad del proceso
Indicador Fórmula Explicación
Recuperación de
Materiales con
Defectos.
Número de piezas que se encuentra con
defectos que se puede recuperar
para su uso X100
Total de piezas con defectos
Medir el número de piezas que se puede
recuperar en todo el proceso.
Ahorro del tiempo
Tiempos por algún problema causado
por en los subprocesos de inspección
final
Medir tiempo ocupado en la resolución de
problemas operativos.
Destrezas del
Talento humano
Número de personal que saben (conocen
y realizan) más de un puesto de trabajo
Número de personas que saben más de un
puesto de trabajo
Innovación para
solucionar
problemas
Número de ideas orientados a mejorar el
proceso, generadas por el personal
Medir el grado de innovación del personal
Anexos: Mapa de Procesos (Anexo 10.1)
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
SUBPROCESOS
Nombre: CLASIFICACIÓN DEL PRODUCTO Nivel: Producción
B.4.9.1
Objetivo: Inspeccionar las piezas receptadas en base a estándares, clasificarlos e identificarlos
Límites: Inicio: Recepción de piezas enviadas por el proceso de Quema (producción)
Final: Envió o transporte de pieza a colocación de complementos
Dueño del Proceso: Jefe de área/Supervisor
Proveedor Entradas Clientes Salidas
Producción (Quema)
Producto Clasificado Información (registros) de la Clasificación
Colocación de Complementos
Reproceso (producción)
Quema
Piezas Clasificadas (Buenas ó desperdicio)
Datos ingresados para siguientes subprocesos.
Registros de defectos Bodega Materiales
Control: Estándares internacionales
Especificaciones y normas, plan de inspección
Hoja de subproceso
Indicadores de gestión del proceso
Recursos: Mano de Obra: Jefe/Supervisor;
Personal (clasificadores) / 3 personas
Materiales e insumos: Recursos Financieros.
Medios de Comunicación: Correo electrónico; Teléfono
Equipos y Maquinarias: Capturadores de información (computador), mesas de
inspección, conveyores, marcadores, elementos para
inspección (Bola de poliéster 1 1/2" (mínimo), tinta,
espejo, bola de alúmina, sello, piedra esmeril, etc.).
Anexos: Registro defectos, (anexo 10.2)
Procedimiento Subprocesos Inspección Final (clasificado) (anexo 10. 9)
Grafico Guía de zonas a inspeccionar y Criterios de clasificación estética (anexo 10.3)
Solicitud de Materiales relacionados a las actividades (anexo 10.4)
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
Nombre: COLOCACIÓN DE COMPLEMENTOS Nivel: Producción
B.4.9.2
Objetivo:
Revisión visual de grietas internas y fuga de agua, asegurarse que los complementos no tengan defecto y que el ensamble sea el correcto
Realizar la adecuada instalación y ajuste de los complementos sanitarios, utilizando los equipos y herramientas correctos, teniendo en cuenta:
Límites: Inicio: Piezas clasificadas.
Final: Ensamblaje de componentes y entrega al siguiente subproceso (sifoneo).
Dueño del Proceso: Supervisor
Proveedor Entradas Clientes Salidas
Clasificado Producto Clasificado
Información (registros) de la Clasificación
Todos los subprocesos de inspección final (sifoneo, fotocurado, esmerilado, embalaje)
Producto con complementos
Registros, datos en el sistema
Producto de desperdicio
Producto para reproceso Bodega Complementos Sanitarios
Control:
Especificaciones finales del producto terminado
Hoja de subproceso
Indicadores de gestión del proceso
Control de tiempos operativos
Recursos: Mano de Obra: Supervisor; Operadores / 6 personas
Materiales e insumos: Complementos sanitarios (Manija ,Empaque, Surtidor,
Reductor de relleno, Flotador Válvula de descarga, Tapón
para evitar la salpicadura de agua hacia arriba)
Información de datos actualizados.
Medios de Comunicación: Correo electrónico; Teléfono.
Equipos y Maquinarias: Capturadores de información (computador), registros,
conveyores, marcadores, wype, herramientas de ajuste.
Anexos: Solicitud de componentes sanitarios (anexo 10.5)
Procedimiento Subprocesos Inspección Final (Instalación herrajes) (anexo 10.9)
Ejemplo de calibración de herrajes (anexo 10.6)
Solicitud de Materiales relacionados a las actividades (anexo 10.4)
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
Nombre: SIFONEO Nivel: Producción
B.4.9.3
Objetivo: Verificar si el inodoro tiene la capacidad de lavar las paredes laterales del pozo y ejecutar pruebas de descarga de sólidos en el cumplimiento de requisitos.
Límites: Inicio: Transporte de inodoros con componentes ensamblados por conveyores
Final: Traslado de piezas para fotocurado y/o esmerilado y/o embalaje
Dueño del Proceso: Supervisor
Proveedor Entradas Clientes Salidas
Colocación de Complementos
Producto con complementos Subproceso Fotocurado
Embalaje
Reproceso
Quema
Productos OK en pruebas de sifoneo
Productos que no pasan pruebas (desperdicio)
Registros Bodega Materiales para el desarrollo de
actividades (mensualmente)
Bolas de polipropileno de alta densidad
Control: Especificaciones para pruebas
Hoja de subproceso
Indicadores de gestión del proceso
Recursos: Mano de Obra: Supervisor
Sifoneador / 1.5 personas
Materiales e insumos: Producto con complementos
Medios de Comunicación: Correo electrónico, teléfono
Equipos y Maquinarias: Bolas (cantidad 100), de polipropileno de alta densidad, ¾”,
Agua reutilizable, Malla, wype, Equipo de seguridad
(audífonos, guantes, cinturones lumbares, delantales de
cuero), sistema de recirculación de agua
Anexos: Ejemplo de calibración de herrajes (anexo 10.6)
Procedimiento Subprocesos Inspección Final (Sifoneo) (anexo 10.9)
Registro defectos (anexo 10.2)
Solicitud de Materiales relacionados a las actividades (anexo 10.4)
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
Nombre: FOTOCURADO Nivel: Producción
B.4.9.4
Objetivo: Recuperar lo máximo posible de piezas con defectos clasificados tanto de calidad como de proceso, mediante el uso del fotocurado.
Límites: Inicio: Transporte de piezas sifoneadas en conveyor que necesiten reparación.
Final: Enviar piezas fotocuradas para ser esmeriladas y/o embaladas
Dueño del Proceso: Supervisor
Proveedor Entradas Clientes Salidas
Sifoneo Productos OK en pruebas de sifoneo
Esmerilado
Embalaje
Quema
Piezas fotocuradas
Registros
Piezas desperdicio
Datos en el sistema Bodegas Materiales e insumos mensualmente
Control: Especificaciones para curaciones de la pieza
Hoja de subproceso
Indicadores de gestión del proceso
Recursos: Mano de Obra: Supervisor
Fotocurador (1.5 personas)
Materiales e insumos: Resina de acuerdo al color de la cerámica;
Reactivos; Material de laboratorio.
Medios de Comunicación: Correo electrónico, verbal
Equipos y Maquinarias: Lámpara de luz halógena Computador, cinturón lumbar, gafas
de protección de luz halógena y tapones auditivos, turbina
neumática, resina, cinta transparente, lija.
Anexos: Control de piezas en fotocurado, (anexo 10.7)
Procedimiento Subprocesos Inspección Fina (Fotocurado) (anexo 10.9)
Solicitud de Materiales relacionados a las actividades (anexo 10.4)
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
Nombre: ESMERILADO Nivel: Producción
B.4.9.5
Objetivo: Esmerilar aquellos productos de exportación que presentan alabeos mayores a los especificados en las normas ASME y criterios de clasificación corporativos
Límites: Inicio: Recepción de productos fotocurados
Final: Producto esmerilado (bajo estándares) enviado a embalaje
Dueño del Proceso: Supervisor
Proveedor Entradas Clientes Salidas
Fotocurado Piezas fotocuradas
Embalaje
Quema
Producto esmerilado
Producto desperdicio
Registros Bodegas Materiales e insumos mensualmente
Control: Normas ASME
Criterios de clasificación corporativos
Hoja de subproceso
Indicadores de gestión del proceso
Recursos: Mano de Obra: Supervisor
Esmerilador / 1.5 personas
Materiales e insumos: Energía eléctrica, elementos de esmerilaje
Medios de Comunicación: Verbal
Equipos y Maquinarias: Cinturón lumbar, mascarilla, gafas, guantes y tapones
auditivos, computador, plancha metálica nivelada, máquina
esmeriladora y/o en la amoladora neumática/eléctrica, wype.
Anexos: Producción Esmerilada, (anexo 10.8)
Procedimiento Subprocesos Inspección Fina (Esmerilado) (anexo 10.9)
Solicitud de Materiales relacionados a las actividades (anexo 10.4)
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
Nombre: EMBALAJE Nivel: Producción
B.4.9.6
Objetivo:
Realizar el embalaje de los artefactos sanitarios de acuerdo a criterios de limpieza y orden, es decir, siguiendo los lineamientos necesarios para el embalaje de los artefactos sanitarios y tomando en cuenta:
Secar el producto adecuadamente
Manipular correctamente para no dañar el producto
Solicitar los materiales y herramientas necesarios para la ejecución de actividades
Límites: Inicio: Recepción de productos para exportación y nacionales
Final: Traslado del producto embalado al bodegas de despacho
Dueño del Proceso: Supervisor
Proveedor Entradas Clientes Salidas
Esmerilado Producto esmerilado Área Técnica, Ventas
Bodega de Distribución (despacho)
Quema
Información vía sistema informático
Producto OK embalado
Planificación Operativa
Plan de almacenaje
Bodega Material para embalaje y herramientas (mensualmente)
Control: Plan de embalaje semanal (enviado vía mail)
Instructivo de instalación
Hoja de subproceso
Indicadores de gestión del proceso
Recursos:
Mano de Obra: Supervisor
Embalador / 4.5 personas.
Materiales e insumos: Cajas de cartón para cada producto, sellos, sunchos,
pads esquinero.
Medios de Comunicación: Correo electrónico, teléfono
Equipos y Maquinarias: Computador, cinturón lumbar, mascarilla, guantes y tapones
auditivos, máquina grapadora, cinta adhesiva, wype,
sunchadora neumática, plástico, strech film, montacargas.
Anexos: Procedimiento Subprocesos Inspección Fina (Embalaje) (anexo 10.9).
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
ANEXOS MANUAL DE PROCESOS
RELACIONADOS A LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS
EN EL
PROCESO DE INSPECCIÓN FINAL
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EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
ANEXO 10.2
PROCESO: SUBPROCESO: COD FORMATO:
REGISTRO DEFECTOS
CÓDIGO DEFECTO CÓDIGO COLOR
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
ANEXO 10.3
PROCESO:
SUBPROCESO:
CÓDIGO FORMATO:
GRÁFICO GUÍA DE ZONAS A INSPECCIONAR (ONE PIECE)
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
NA = No agrupado a 10 cm Peq = 1,6 mmTodas las reparaciones deben ser con fotocurado y máximo de 6mm Las dimensiones del calibre deben estar sujetas a Normapara primera y 10 mm para segunda y de calidadCA= Cuadrado de alfarería (50 mm X 50 mm) Sucios Peq. en el pozo sector del tapon se aceptan para segundaHundidos y levantados para segunda hasta 20mm X 2mm, y Livianos, Martillados, etc, según muestras patron
DEFECTO ZONA EXPORTACION PRIMERA NACIONAL SEGUNDA NACIONALLIVIANO, MAL PULIDO, ESMALTE ONDULADO,
ESPESO, ESMALTE CHORREADO
CRITICA LEVE LEVE REGULAR
RAYADOS SEMIVISIBLE LEVE REGULAR REGULAR NO VISIBLE REGULAR REGULAR REGULAR
HUNDIDOS, LEVANTADOS CRITICA NO 1 2(10 mm x 2 mm de profundidad)
SEMIVISIBLE 1 2 3
MAL TRABAJADO NO VISIBLE 1 2 3
CRITICA NO NO NOASTILLADO SIN FINA SEMIVISIBLE NO NO NO
PEGADO NO VISIBLE NO LEVE ESMERILADO LEVE ESMERILADOSUCIOS DE: ESMALTE,
HORNO, MANCHASCRITICA NO Max 2 peq. Max 2 de 3mm NA, Peq . Máx 5
ALUMINA SEMIVISIBLE NO Max 1 de 3 mm, Peq Máx 3 Max 2 de 5mm NA, Peq. Máx 8SUCIO DE PASTA(23) NO VISIBLE Max 1 de 5 mm Max 2 de 5 mm NA, Peq, Máx 10 Max 3 de 5mm NA, Peq, Máx 12PINHOLES, AMPOLLAS
(HASTA 3 MM)CRITICA NO NO 1
SEMIVISIBLE NO NO 2NO VISIBLE 1 1 2
AIRE/BURBUJA CRITICA NO NO 1(HASTA 2 MM) SEMIVISIBLE NO 1 2 NA
NO VISIBLE 1 2 NA 3 NA
SEPARADO, BORRADO CRITICA NO NO Max 1 de 3 mm
SUCIO DE PASTA (22) SEMIVISIBLE NO NO Max 2 de 3 mmNO VISIBLE 1 de Max 3 mm Max 2 de 3 mm NA Max 2 de 5 mm
GRIETAS SUPERFICIALES
CRITICA NO NO Max 1 de 3 mm
SEMIVISIBLE NO NO Max 1 de 5mm NO VISIBLE Max 1 de 3 mm Max 1 de 3 mm Max 2 de 5mm NA
NO ESMALTADAS Max 5 cm reparada Max 5 cm reparada Max 10 cm reparadaPITTING FINO CRITICA LEVE 2 CA REGULAR 2 CA ACENTUADO 2 CA
SEMIVISIBLE REGULAR 3 CA REGULAR 3 CA ACENTUADO 3 CANO VISIBLE REGULAR 5 CA REGULAR 5 CA ACENTUADO 5 CA
PITTING GRUESO CRITICA LEVE 1 CA REGULAR 1 CA REGULAR 2 CASEMIVISIBLE REGULAR 2 CA REGULAR 2 CA REGULAR 3 CANO VISIBLE REGULAR 3 CA REGULAR 4 CA ACENTUADO 4 CA
PITTING NEGRO CRITICA NO NO NOSEMIVISIBLE NO NO NONO VISIBLE NO LEVE 1 CA REGUALAR 2 CA
FUERA DE TONO CRITICA NO NO LEVESEMIVISIBLE NO LEVE LEVE NO VISIBLE LEVE LEVE REGULAR
HERVIDO, FLHAS CRITICA NO NO NOSEMIVISIBLE NO NO LEVENO VISIBLE LEVE LEVE REGULAR
RAJA FINA, CUARTEADO
PRECALENTAMIENTO, TODAS NO NO NOCHOQUE TERMICO,
RDQ.
ANILLO MAX. 3mm MAX. 3mm MAX. 5mmTRANSVERSAL
TORCIDO BASE MAX. 3mm MAX. 3mm MAX. 6mmANILLO MAX. 6mm MAX. 6mm MAX. 10mm
LONGITUDINAL
HUECO OVALADO CUALQUIER ZONA
CRITICA 1 2 3SEMIVISIBLE 2 2 3NO VISIBLE 3 3 3
CRITERIOS DE CLASIFICACION PARA POCETAS
MODELO: KINGSLEY REGULARES Y ELONGADAS, URINARIOS LAWTON Y WESTON
MAXIMO DE DEFECTOS PERMITIDOS
SEGUN CALIBRE PASA NO PASA
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
ANEXO 10.4
PROCESO:
SUBPROCESO:
CÓDIGO FORMATO:
SOLICITUD DE MATERIALES RELACIONADOS A LAS ACTIVIDADES
MODELOS (producto sanitario) CÓDIGO
MATERIAL A UTILIZAR CANTIDAD CARACTERÍSTICAS
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
ANEXO 10.5
PROCESO:
SUBPROCESO:
CÓDIGO FORMATO:
SOLICITUD COMPLEMENTOS SANITARIOS
MODELOS (producto sanitario) CÓDIGO
LISTA DE COMPLEMENTOS CANTIDAD OBSERVACIÓN
EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
ANEXO 10.6
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EDESA S.A. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE PROCESOS
CÓDIGO: MP-B.4.9 Rev.: 01
ANEXO 10.9
PROCEDIMIENTO INSPECCION FINAL
EDESA ISO 9001
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCEDIMIENTO REV: 01
INSPECCIÓN FINAL Código: P-B.4.9
Quito,2009-04-07
PREPARADO POR:
JEFE DE INSPECCIÓN FINAL
APROBADO POR:
GERENTE DE PRODUCCIÓN
OBJETIVO
Este procedimiento tiene por finalidad establecer cada uno de los pasos a seguir en los subprocesos de Inspección
Final para la adecuada entrega de producto terminado (línea ONE PIECE) y alineados a los estándares de calidad de
artefactos sanitarios.
ALCANCE
Este procedimiento es exclusivo y confidencial de EDESA S.A. para establecer los lineamientos necesarios para la
clasificación y empaque de todos los artefactos sanitarios fabricados por EDESA S.A.
ACTUALIZACION
Dentro de un proceso dinámico como es el nuestro, este procedimiento, será actualizado cuando exista algún
cambio importante que amerite su revisión.
RESPONSABILIDAD
La aplicación de este procedimiento es de responsabilidad del Supervisor de Inspección Final.
EDESA ISO 9001
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCEDIMIENTO REV: 01
INSPECCIÓN FINAL Código: P-B.4.9
Quito,2009-04-07
PREPARADO POR:
JEFE DE INSPECCIÓN FINAL
APROBADO POR:
GERENTE DE PRODUCCIÓN
INSTRUCTIVO CLASIFICADO
OBJETIVO
Establecer todos los pasos a seguir para inspeccionar desde el punto de vista de instalación, estética y
funcionamiento de los artefactos sanitarios y poder así determinar su calidad, bajo los lineamientos de las normas y
estándares previamente establecidos.
ACTIVIDADES
· Preparar Materiales y Herramientas en mesa de Inspección
· Tomar la pieza proveniente del horno
· Colocar sobre la mesa de inspección y con el anillo hacia arriba, frente a él
· Colocar el nivel en el anillo y la cola
· Verificar el desnivel longitudinal y transversal de las pocetas. Deben de tener (máx. 6 mm. anillo y máx.
3mm.) p/esmerilado
· Introducir la bola de poliéster de 1 1/2" (mínimo)
· Verificar el paso por toda el interior de la trampa
· Los nuevos modelos tienen que cumplir el requerimiento de diámetro de 2"
· Revisar la entrada de agua del tanque y verificar grietas en el tapón.
· Reparar grietas con resina
· Esperar un secado completo
· Pasar el espejo en los huecos de lavado
· Levantar la pieza, tomándola de frente del anillo 45 ° aproximadamente.
· Golpear con la bola de alúmina.
· Girar la pieza
· Revisar la estética en todas las zonas de acuerdo a los criterios de clasificación
· Revisar grietas en el interior del tanque y debajo del mismo con ESPEJO.
· Revisar con el espejo en el interior del hueco donde se coloca la válvula de descarga.
· Voltear la pieza y retirar la bola de poliéster
· Pasar la piedra esmeril en la base
· Colocar el sello (Inspector) en la base de todas las pocetas (zona no esmaltada)
EDESA ISO 9001
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCEDIMIENTO REV: 01
INSPECCIÓN FINAL Código: P-B.4.9
Quito,2009-04-07
PREPARADO POR:
JEFE DE INSPECCIÓN FINAL
APROBADO POR:
GERENTE DE PRODUCCIÓN
· Ingresar la información en capturador todas las piezas inspeccionadas
· Borrar datos, colocadas con marcador por el horneo, con Wype y thinner
· Medir que no haya alabeo sobre plancha metálica nivelada
· Escribir con marcador la calidad 2° y un punto en la cima del tanque.
· Las piezas determinadas como calidad segunda tienen que ser marcadas con piedra esmeril en la zona no
esmaltada.
· Colocar la etiqueta correspondiente
· Colocar la pieza en el conveyor para que sea ensamblada.
EDESA ISO 9001
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCEDIMIENTO REV: 01
INSPECCIÓN FINAL Código: P-B.4.9
Quito,2009-04-07
PREPARADO POR:
JEFE DE INSPECCIÓN FINAL
APROBADO POR:
GERENTE DE PRODUCCIÓN
INSTRUCTIVO COLOCACIÓN COMPLEMENTOS
OBJETIVO
Establecer todos los pasos a seguir para el armado de complementos desde el punto de vista de instalación,
estética y funcionamiento de los artefactos sanitarios y poder así determinar su calidad, bajo los lineamientos de las
normas y estándares previamente establecidos.
ACTIVIDADES
· Transportar las piezas en conveyor y llevar al banco de pruebas de fuga de agua
· Colocar tapón plástico en el agujero de salida de agua y en el de entrada de agua
· Llenar con agua el tanque hasta el nivel máximo del anillo, hasta que se inunde todos los ductos interiores
del inodoro.
· Esperar tiempo prudencial para revisar posibles fugas de agua por grietas interiores.
· Revisar e introducir los dedos en las partes interiores no esmaltadas (laterales, lengüeta y tapón del sanitario)
para determinar fuga de agua.
· Segregar piezas para desperdicio o ensamble de herrajes.
· Colocar primer sticker verde como garantía de revisión de la primera prueba de agua.
· Colocar 2 empaques pequeños, 1 manguera gruesa,
· Instalar manija, válvula de descarga y surtidor de agua.
· Revisar la posición del gancho para acople de la manija ubicado en el eslabón 32, contado desde abajo.
· Revise el seguro del flotador celeste ubicado sobre el eslabón No 4, contado desde abajo
· Revisar que en el surtidor este colocado el reductor de relleno celeste de 1 mm WDI.
· Revisar en la válvula de descarga el tapón para evitar el salpicado de agua
· Colocar la pieza en el conveyor para que sea sifoneada
· Colocar código de operario para garantía de aprobación de este subproceso.
EDESA ISO 9001
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCEDIMIENTO REV: 01
INSPECCIÓN FINAL Código: P-B.4.9
Quito,2009-04-07
PREPARADO POR:
JEFE DE INSPECCIÓN FINAL
APROBADO POR:
GERENTE DE PRODUCCIÓN
INSTRUCTIVO SIFONEO
OBJETIVO
Establecer todos los pasos a seguir para la correcta evaluación hidráulica de los inodoros desde el punto de vista
de instalación, estética y funcionamiento de los artefactos sanitarios y poder así determinar su calidad, bajo los
lineamientos de las normas y estándares previamente establecidos.
ACTIVIDADES
· Revisar la correcta instalación de herrajes
· Llenar el agua hasta el nivel máximo de WATER LINE
· Trazar una línea con marcador borrable a una distancia de 1” bajo el nivel inferior del anillo.
· Colocar 100 bolas de polipropileno de alta densidad, en el interior del pozo.
· Verificar estándar de cumplimiento prueba de lavado: No debe quedar segmentos mayores a 13mm o en la
sumatoria de segmentos no debe superar la 1” de longitud.
· Revisar que en la prueba de bolas no quede menos de 75 bolas, caso contrario segregar el inodoro como
desperdicio/rotura.
· Se va implementar un Cronograma trimestral de limpieza de todo el sistema hidráulico. (tanques, cisternas,
bombas) y una Cloración quincenal del agua de todo el sistema.
· Conectar las mangueras de abastecimiento de agua para probar y calibrar la válvula automática.
· Verificar por segunda ocasión la prueba de fuga de agua y colocar el segundo sticker verde para asegurar y
garantizar la hermeticidad del inodoro.
· Colocar debajo del tanque, el código del operario responsable del subproceso, en cada inodoro probado.
EDESA ISO 9001
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCEDIMIENTO REV: 01
INSPECCIÓN FINAL Código: P-B.4.9
Quito,2009-04-07
PREPARADO POR:
JEFE DE INSPECCIÓN FINAL
APROBADO POR:
GERENTE DE PRODUCCIÓN
INSTRUCTIVO FOTOCURADO
OBJETIVO
Establecer todos los pasos a seguir para el correcto fotocurado de los inodoros desde el punto de vista de
instalación, estética y funcionamiento de los artefactos sanitarios y poder así determinar su calidad, bajo los
lineamientos de las normas y estándares previamente establecidos.
ACTIVIDADES
· El operario recibe la pieza a reparar la cual viene de sifoneo.
· Ubica el defecto a ser reparado, una vez identificado, procede a perforar el defecto utilizando la turbina,
dándole movimientos circulares para obtener una forma convexa permitiendo de esta manera un mejor
apalancamiento entre la pieza y la resina para que esta no se salga.
· Luego se procede a quitar la humedad mediante presión de aire.
· Una vez bien seca la pieza el operario procede a colocar la resina con una espátula, cubriendo por completo
el defecto.
· Usando alcohol en sus dedos el operario procede a emparejar la resina colocada anteriormente, de tal forma
que se note lo menos posible.
· Por un espacio entre (20-40) seg. se coloca sobre el defecto la lámpara de luz halógena para que la resina se
seque, el tiempo va a depender del color de la pieza.
· Una vez seco el defecto se procede a lijar la pieza con una lija de arena, para remover impurezas y darle un
mejor acabado.
· Luego de lijada la pieza se procede a pulir la misma con una pulidora y es de esta forma como se le da el
acabado final.
· Por último el operario inspecciona la pieza nuevamente para verificar que se hayan reparado todos los
defectos o detalles y procede a sellar la pieza, lo cual indica que ya fue reparada.
· Colocar debajo del tanque, el código del operario responsable del subproceso, en cada inodoro fotocurado.
EDESA ISO 9001
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCEDIMIENTO REV: 01
INSPECCIÓN FINAL Código: P-B.4.9
Quito,2009-04-07
PREPARADO POR:
JEFE DE INSPECCIÓN FINAL
APROBADO POR:
GERENTE DE PRODUCCIÓN
INSTRUCTIVO ESMERILADO
OBJETIVO
Establecer todos los pasos a seguir para el correcto esmerilado de los inodoros desde el punto de vista de
instalación, estética y funcionamiento de los artefactos sanitarios y poder así determinar su calidad, bajo los
lineamientos de las normas y estándares previamente establecidos.
ACTIVIDADES
· El operario recibe la pieza a revisar la cual viene de fotocurado y/o sifoneo.
· Traslada la pieza, identificada para esmerilar, a la mesa donde se mide el nivel de la cola y anillo.
Requisito: Máx. 3 mm cola y 6 mm en el anillo.
· Ubica la zona a ser esmerilado, una vez identificado procede a trasladar la pieza a la mesa de esmerilado
(mesa dotada con un extractor de gases/polvo).
· Gira la pieza para empezar a desbastar la base (Este movimiento se lo realiza entre 2 personas)
· Se utiliza una amoladora neumática o eléctrica con discos para desbaste de cerámica o mampostería.
· El desbaste se lo realiza en forma uniforme en toda la base del inodoro dando mayor profundidad al costado
lateral (del anillo con el nivel más alto).
· Es fundamental el uso obligatorio y adecuado de gafas de protección, mascarillas y protectores auditivos.
· Por último el operario revisa nuevamente el nivel de la pieza para asegurar que no presente ningún desnivel
fuera de las especificaciones
· Colocar debajo del tanque, el código del operario responsable del subproceso, en cada inodoro esmerilado.
EDESA ISO 9001
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCEDIMIENTO REV: 01
INSPECCIÓN FINAL Código: P-B.4.9
Quito,2009-04-07
PREPARADO POR:
JEFE DE INSPECCIÓN FINAL
APROBADO POR:
GERENTE DE PRODUCCIÓN
INSTRUCTIVO EMBALAJE
OBJETIVO
Establecer todos los pasos a seguir para el correcto embalaje de los inodoros desde el punto de vista de
instalación, estética y funcionamiento de los artefactos sanitarios y poder así determinar su calidad, bajo los
lineamientos de las normas y estándares previamente establecidos.
ACTIVIDADES
· El operario recibe la pieza a reparar la cual viene de fotocurado y/o sifoneo y/o esmerilado.
· Traslada la pieza a la mesa donde se prepara todos los materiales para embalar.
· Armar cartón según modelo con grapas en la parte inferior y la parte superior, con su respectiva etiqueta
modelo y color.
· Verificar que esté colocado los dos stickers de garantía de que no existe fuga de agua.
· Revisar e introducir los dedos en las partes interiores no esmaltadas (laterales, lengüeta y tapón del
sanitario).
· Revisar todos los componentes del tanque a medida que se va sacando el agua del tanque y sacar con una
esponja todos los residuos de agua del fondo del tanque.
· Verificar que en las tapas este el sello 1800 Briggs, verificando el buen acople tq-tp, si no existe un buen
acople colocar el adhesivo (3mm) y para corregir el rockeo/desnivel.
· Colocar asiento plástico o de madera de acuerdo al pedido de planificación.
· Colocar accesorios complementarios dentro del pozo del inodoro.
· Colocar la poceta en el cartón protegido por pads, más los complementos adicionales, 4 esquineros, soporte
prensado, etc.
· Imprimir etiquetas grandes para la línea Edesa y/o Briggs con su respectivo color y código de barras y
colocar en las cajas
· Sellar con grapas sea para mercado nacional o exportación
· Colocar fecha de embalaje y código de embalador en cada una de las cajas.
· Colocar en los conveyors y enviar a despachos.
EDESA ISO 9001
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCEDIMIENTO REV: 01
INSPECCIÓN FINAL Código: P-B.4.9
Quito,2009-04-07
PREPARADO POR:
JEFE DE INSPECCIÓN FINAL
APROBADO POR:
GERENTE DE PRODUCCIÓN
