Economía&EmpresaVIERNES, 5 JULIO 2013

COOPERATIVASCOOPERATIVAS

E&EViernes, 5 de julio de 20132

www.unexport.es

Thomas anderson Director General Unexport

Unexport se presenta como la unión de una serie decooperativas agrarias, que desde 1.999 siguen cre-ciendo y afrontando con éxito los retos que les plante-an unos mercados cada vez más exigentes. Su misiónes la de llegar con éxito a los mercados más exigentesen materia de calidad, ofreciendo la mayor gama deproductos hortofrutícolas bajo una misma marca ymanteniendo una constante capacidad de adapta-ción, para cubrir en todo momento las demandas deun mercado dinámico, cada vez más unificado.

¿Qué estructura ha desarrolla-do Unexport?

Nuestra estructura está basadaen 600 agricultores, que contri-buyen a completar la más ampliagama de productos hortofrutíco-las, con 10.200 hectáreas de pro-ducción repartidas entre Murcia,Andalucía y Castilla-La Mancha.Unexport tiene una gama de 54productos en el mercado, entrehortalizas, frutas y verduras, cum-pliendo con 52 millones de kg fac-turados anualmente.

Contamos con un servicio de lo-gística integral, perfectamente or-ganizado para llegar a cualquierlugar, abarcando ya un total de 31países.

¿Qué ventajas les aporta elmodelo corporativo?

Unexport se fundó para ofreceral mundo hortofrutícola una res-puesta de futuro, ofertando un ser-vicio completo desde una sola em-presa, con un amplio abanico deproductos diferentes y con todassus confecciones producidas bajo

una sola marca y normas de cali-dad.

El modelo cooperativo consiguepropiciar el acceso al mercado ex-terior para los productores localese impulsar la venta de sus pro-ductos de manera conjunta enmercados y destinos a los que, deforma individual, los socios notendrían acceso. De esta manera,ellos pueden crecer y nosotros conellos.

¿Uniendo fuerzas ganan encompetitividad?

Por supuesto. Los agricultoresponen en común sus recursos, loque nos permite abarcar una am-plia gama de productos y un altonivel de optimización en el proce-so. Nosotros somos la imagen fielde que el cooperativismo tiene fu-turo, ya que las empresas siguenfuncionando igual que hasta aho-ra, pero uniendo sus esfuerzos anivel comercial para dar mejor ser-vicio al punto de venta final.

Con esta unión, asimismo, serefuerza la imagen de calidad, se-

guridad alimentaria y variedad deproductos de la que dispone laRegión de Murcia y, en concreto,sus cooperativistas.

Todo ello en el marco de un sec-tor, el agrícola, que ¿Dirían que esmás proclive al cooperativismo?

Hoy en día sí, ya que las coo-perativas son sociedades nacidasespontáneamente de la acciónobrera y, por lo tanto, suponenuna mayor fuerza mediante launión. Eso permite conseguir unamayor productividad y por lo tan-to ser más competentes.

¿Qué productos agrícolas co-mercializan principalmente?¿Qué mercados abastecen?

Comercializamos todo tipo dehortalizas, verduras, cítricos, me-lones, sandías y fruta de hueso.Uniendo la producción de nues-tros socios, que abarcan planta-ciones desde Almeria, pasando porMurcia y Alicante, hasta Castilla-La Mancha ofrecemos a nuestrosclientes la continuidad de servicioen cualquier producto, los 12 me-ses del año.

Vendemos a Europa, Asia,Oriente Medio y América.

¿Garantizar la calidad en elproducto es una prioridad pa-ra Unexport?

En Unexport tratamos de ga-rantizar siempre la máxima cali-dad en todos sus productos. Esnuestro primer

compromiso y el principal tra-bajo en el día a día de la coopera-tiva. Para ello, contamos con undepartamento

de calidad común para todossus socios y productores, que uni-fica bajo una misma marca todoslos productos que distribuimos.Así, todos los productos vendidosa los supermercados, mantienenlos mismos controles de calidad,lo que supone una ventaja com-petitiva frente a la competencia.Desde el semillero hasta la salidadel almacén, todos los productosque llevan el sello de Unexport de-ben cumplir estrictamente unosexhaustivos controles de calidad,avalados por las principales certi-ficaciones internacionales: ISO,Globalgap, BRC, Natures Choice,IFS, BRC, QS.

Unexport es sinónimo de ga-rantía natural y alta calidad.

“Somos la imagen fiel de que el cooperativismo tiene futuro”

“Comercializamostodo tipo dehortalizas, verduras,cítricos, melones,sandías y fruta dehueso”

Tras 14años de experienciaacumulada, ¿Qué valoraciónhacen de su trayectoria?

La valoración es positiva.Nuestra experiencia confirma queel camino que decidieron tomarnuestros agricultores hace 14 añostiene mucho futuro y hay que se-guir poniendo todos nuestros es-fuerzos para hacer la empresa cadavez más competitiva, aportandorespuestas a lo que nos demandael mercado mundial de la fruta yverdura. El cliente final busca unservicio completo en una sola lla-mada y eso es lo que le damos.Ofreciendo este servicio seguire-mos creciendo a buena marcha ydándole un valor añadido al pro-ducto que vendemos, para así ga-rantizar la rentabilidad de los pro-ductos que nos ofrecen nuestrosagricultores. Ese el objetivo prin-cipal.

E&E 3Viernes, 5 de julio de 2013

Adía de hoy, Grupo EROS-KI cuenta con 13.033 so-cios cooperativistas, tra-bajadores y propietarios

de la empresa donde trabajan, pro-tagonistas de las decisiones y artífi-ces de su materialización. Con laextensión del modelo cooperativo ala totalidad del Grupo EROSKI, lacooperativa pretende preservar yfortalecer un modelo de gestión ba-sado en la participación que lleva aganar en eficiencia y competitivi-dad al conjunto del Grupo por elmayor compromiso que asumenlos trabajadores como socios pro-pietarios y partícipes en la gestión yen los resultados de “su” empresa.

Apuesta por la proximidadDurante el pasado 2012 se cele-

bró el Año Internacional de la Coo-

perativas. La proclamación de laONU busca destacar el buen hacerde este tipo de organizaciones en lacreación de empleo, la integraciónsocial y la generación de riquezapara la comunidad. A diferencia deotro tipo de empresas, fomentanlas economías locales del entornodonde se encuentran. Y es, precisa-mente, esta apuesta por “lo local”uno de los principales leiv motivsde EROSKI y una de las principa-les señas de identidad de una coo-perativa que rejuvenece sus raícespara dar una respuesta actualizadaal consumidor de hoy.

Con este objetivo, y para ponerel acento sobre este compromisoplasmado en su slogan “Contigo”,durante 2012 se han puesto a pun-to nuevos modelos de tienda como

respuesta a una sociedad transfor-mada por una larga crisis económi-ca que prescinde de lo más acceso-rio y apuesta por avanzar hacia unaforma de consumo más saludable ymás responsable. Esta transforma-ción pone el acento en la promo-ción de una alimentación saluda-ble, el ahorro en la compra diaria,el apoyo a los productores locales yla implicación en la “vida del ba-rrio”, en una experiencia de compraacorde con la sensibilidad actual yque exalta sensorialmente los valo-res culturales y gastronómicos delos alimentos frescos de cada re-gión.

A pesar de la situación del mer-cado, los nuevos modelos de hiper-mercado y supermercado de proxi-midad presentan un crecimientode ventas del 15% y un aumento del9% en tránsito de clientes. Estenuevo modelo de tienda cuenta consus epicentros de innovación en lastiendas piloto de Zarauz (Guipúz-coa) para hipermercados y de Pam-plona para supermercados. Duran-te este mismo año 2012, EROSKIha comenzado a extender las mejo-res innovaciones al resto de su redcomercial. De hecho, la pasada se-mana inauguró el HipermercadoEROSKI de Albacete con una re-forma integral basada en un mayorprotagonismo de los alimentosfrescos y de los productos locales,una atención más personalizada yla bajada de precios en más de2.000 productos de la cesta diaria.

Todo esto se encuentra conteni-do en un nuevo Plan Estratégicopara el periodo 2013-2016 queapuesta, además de por estos nue-vos modelos de tienda, por la opti-mización, junto al proveedor, de lacadena de suministro, por un cre-ciente protagonismo de la autoges-tión de los trabajadores y por unanueva forma de relación con elcliente.

Así lo puso de manifiesto Agus-tín Markaide, presidente deEROSKI, durante la Asamblea Ge-neral anual celebrada este pasadosábado. “Estamos transformandonuestra actividad en un entorno

profundamente cambiante sin per-der nuestra identidad, siendo fielesa nuestros valores y cultura coope-rativa y aplicándolo a todo lo quehacemos con nuestros clientes, tra-bajadores, proveedores y, en últimoestadio, también a nuestro com-promiso con la sociedad. No seráfácil la andadura, iniciamos esteplan en un contexto de contraccióngeneralizada de consumo. Si elcontexto mejora en los próximosaños, será más fácil; si no mejora,será más difícil, pero llegaremos adónde nos hemos propuesto”, co-mentó Markaide.

Durante esta Asamblea ordina-ria, a la que se convocó a 500 sociosrepresentantes del colectivo totalde socios trabajadores y de sociosconsumidores, se refrendó el nuevoPlan Estratégico como pilar de to-do el proceso de transformaciónque EROSKI ha emprendido paraconsolidar el modelo “Contigo”. Unmodelo cuya implantación encuen-tra su apoyo precisamente en elmodelo cooperativo.

Y es que el desarrollo de las tien-das EROSKI Contigo, basado en laimplantación del modelo de auto-gestión de los equipos, conlleva unrefuerzo importante de la respon-

Seguir apostando por un modelo en el que prima el componente humano y social. És-ta es la voluntad de una transformación que comenzó a fraguarse en el seno de la co-operativa EROSKI en enero de 2009. Fue entonces cuando su Asamblea Generalaprobó un proyecto que comienza a materializarse en 2012 con la constitución deuna nueva cooperativa, integrada en el Grupo EROSKI, que ha convertido a 3.695 tra-bajadores de hipermercados y supermercados EROSKI de 15 Comunidades Autóno-mas en socios propietarios de la empresa en la que trabajan.

EROSKI, una cooperativa en transformación

sabilidad de los equipos que traba-jan en cada establecimiento, quie-nes, como propietarios de la em-presa en la que trabajan, participanen la organización del trabajo ycuentan con autonomía para to-mar decisiones.

RetRibución de las aFsPara captar fondos permanentes

más allá del capital de los sociostrabajadores, EROSKI realizó en-tre 2002 y 2007 varias emisionesde Aportaciones Financieras Sub-ordinadas (AFS) para financiar elcrecimiento de la cooperativa. Des-de entonces, EROSKI ha abonado210 millones de € a sus inversoresen AFS sobre unos recursos capta-dos de 660 millones de euros. Uninversor del 2002 ha recibido hastahoy el 60% del valor nominal de suinversión en concepto de intereses ycontinuará recibiendo la remune-ración sobre el valor nominal de sustítulos mientras los mantenga.

www.eroski.es

E&EViernes, 5 de julio de 20134

www.burebaebro.com

miguel alonso garcía Gerente de la cooperativa Bureba Ebro

En 1986 cinco cooperativas decidieron unirse, juntar lo poco que tenían para ser más fuertes, más grandes, máseficientes y competitivas en el mercado, comercializando unidas su producción y aunando las necesidades deaprovisionamiento. Iniciaron entonces un camino lleno de dificultades y contratiempos, pero el constante es-fuerzo, dedicación e implicación han hecho que Bureba Ebro se haya convertido en una cooperativa de referen-cia, con una facturación de 30 millones de euros.

¿Qué cooperativas integranBureba Ebro?

Actualmente cinco cooperati-vas componen la cooperativa de 2ºgrado Bureba Ebro (Briviesca):Virgen de Altamira (Miranda deEbro), Virgen de Belén (Belorado),Agrotobalinesa (Quintana MartínGalíndez), San Nicolás de Bari(Cerezo de Rio Tirón), y SantaÁgueda (Santa Gadea del Cid),que en total aglutinan 300 sociosagricultores. Están localizadas enla zona nororiental de Burgos, enla comarca de La Bureba, zona delAlto Ebro y tocando la Sierra de laDemanda.

¿Qué ventajas encuentran aeste modelo de negocio?

Muchas. El socio se beneficiadirectamente y sin intermediariosde la concentración en compras yventas, y le permite tener a su al-cance de forma inmediata todaslas innovaciones y novedades quese producen en el mercado.Además, son los socios los que in-tervienen directamente en los pla-nes estratégicos de la cooperativa,

asesorados por equipos humanosaltamente profesionales.

¿Se puede ser igual de compe-titivo siendo una cooperativa?

Sí, por supuesto, incluso más.El cooperativismo es un modeloaltamente competitivo gestionadoprofesionalmente. Nuestro mode-lo tiene varios pilares básicos: porun lado una amplia experiencia yconocimiento de nuestros sociosque nos permite disponer de unproducto de alta calidad; y, porotro, un equipo de gestión profe-

sional y especializado que permi-te ofrecer los mejores servicios alos socios y sacar el máximo pro-vecho de sus cultivos. ¿Consideran que el sectoragrícola es más proclive al coo-perativismo?

Quizás históricamente ha esta-do más ligado a este sector, perotiene un gran potencial, máximoen el escenario económico actual.El cooperativismo es un modeloque aporta calidad, rentabilidad yseguridad, por ello seguramente amedio plazo otros sectores profe-sionales descubran las ventajas delcooperativismo y vayan incorpo-rándose al mismo.

¿Qué productos agrícolas co-mercializa Bureba Ebro prin-cipalmente?

Comercializamos todos los pro-ductos que cultivan nuestros so-cios. Por tanto, aunque el cerealsea el producto principal, comer-cializamos otros tan importantescomo el girasol, la colza, el cárta-mo, guisantes y habines, adormi-dera, etc.

¿Qué mercados abastecen?Abastecemos en dos vertientes.

Los productos agrícolas de los cul-tivos de nuestros socios y clientes,vendiendo a harineras panifica-doras, malterías, industrias agro-alimentarias, industrias de pien-so, molturadoras de aceite,industrias farmacéuticas, etc., dis-tribuidas por toda España. Y porotro lado, gracias a que somos dis-tribuidores de las principales mar-cas, abastecemos a todos nuestrossocios de los suministros necesa-rios para la obtención de dichascosechas, semillas, fertilizantes yfitosanitarios.

Tras 25 años de experienciaacumulada, ¿Qué valoraciónhacen de la trayectoria reco-rrida?

Muy positiva, como nos lo de-muestra el día a día: el apoyo denuestros socios, la fidelidad de losclientes y como en cualquier em-presa los datos económicos y fi-nancieros de la cooperativa.

¿Y qué objetivo se marca una

“El cooperativismo aporta calidad, rentabilidad y seguridad”

“Buscamos cultivosque puedan serviablesagronómicamente yrentables para lasexplotaciones denuestro socios” “No solo

comercializamosproductos, sino quebuscamos la mejorsolución para ellos”

cooperativa agrícola en estosmomentos tan difíciles?

En Bureba Ebro se trabaja ha-cia un objetivo claro, que es la ren-tabilidad de nuestros socios yclientes. No comercializamos me-ros productos, buscamos la mejorsolución para ellos. Por ello, se-guiremos aplicando los exigentescriterios de calidad en todos y cadauno de los procesos, desde antesincluso de la siembra hasta que lacosecha es vendida, contribuyen-do con ello a una seguridad ali-mentaria tan necesaria hoy en día.

Apostamos por la innovaciónde los ensayos de campo con dife-rentes cultivos, y los tratamos condistintos suministros de fertili-zantes y herbicidas, buscando cul-tivos que puedan ser viables agro-nómicamente y rentables para lasexplotaciones de nuestro socioscon salida al mercado apoyandoactivamente la sostenibilidad denuestro campo. Participamos deforma efectiva al desarrollo localque repercute en toda la provinciade Burgos, creando puestos de tra-bajos estables, contribuyendo a laresponsabilidad social.

E&E 5Viernes, 5 de julio de 2013

Presente en más de 70 países, con105 plantas productivas y nuevedelegaciones corporativas,CORPORACIÓN MONDRA-

GON cerró el ejercicio de 2012 con 4.004millones de euros de ventas internaciona-les en su división industrial, cifra que su-pone un máximo histórico, superando elvolumen de ventas de años anteriores a lacrisis. No en vano es uno de los casos deestudio en las escuelas de negocio másprestigiosas, como es el caso de Harvarden EE.UU. Además, CORPORACIÓNMONDRAGON fue reconocida el pasa-do mes de marzo con el Premio Audaciaen los Negocios, que concede el diario Fi-nancial Times.

Comprometida con el entorno, la me-jora competitiva y la satisfacción del clien-te con el fin de generar riqueza en la socie-dad, mediante el desarrollo empresarial yla creación de empleo, Mondragon man-tiene sus valores diferenciales como mo-tor esencial de su desarrollo: cooperación,

participación, responsabilidad social e in-novación.

inteRnacionalizaciónLa apuesta por la internacionalización

de MONDRAGON quedó refrendada en2012 con el récord de ventas internacio-

nales de su división industrial. La COR-PORACIÓN MONDRAGON es hoy unreferente en el ámbito internacional, conimplantaciones comerciales y productivasen los cinco continentes.

MONDRAGON ha consolidado supresencia exterior con la apertura de once

nuevas filiales productivas. Sus ventas in-ternacionales alcanzan ya el 69% y em-plea a 14.000 personas en el exterior. Alcierre del ejercicio 2012 contaba con 105plantas productivas, detrás de la aperturade nuevas instalaciones en destinos tandiversos como Europa, China, India, Mé-xico y Marruecos.

El proyecto internacional de MON-DRAGON está respaldado por un ambi-cioso plan que sienta las bases para laadaptación del negocio a la nueva reali-dad del mercado y que apuesta de formaestratégica por incrementar su presenciaen los países BRIC (Brasil, Rusia, India yChina), donde en 2012 ya tuvo un creci-miento de ventas próximo al 20% sobre elejercicio anterior.

i+d+i coMo MotoR de desaRRollo

El creciente protagonismo de los pro-ductos y servicios desarrollados porMONDRAGON en los cinco últimosaños (19% de las ventas) es reflejo delcompromiso de la Corporación con la in-novación permanente. En un contextoeconómico desfavorable, las inversionesrealizadas en I+D+i a lo largo de 2012 seelevaron a 331 millones de euros, lo quesupone un incremento del 70% sobre lasrealizadas el año anterior.

Situada entre las 10 pri-meras empresas no finan-cieras españolas, CORPO-RACIÓN MONDRAGONes el mayor grupo coope-rativo del mundo. Integraa 289 empresas y entida-des operando en cuatroáreas: finanzas, industria,distribución y conocimien-to. Su compromiso con lainnovación sustenta bue-na parte de su éxito.

Corporación MondragonReferente mundial del trabajo en cooperación

Fruto de su esfuerzo investigador,MONDRAGON cuenta ya con 564 fami-lias de patentes de invención y participaen 91 proyectos de I+D de carácter inter-nacional, en sectores tan diversos comoaeronáutica, energía, TICs o nanotecno-logías. La Corporación impulsa la innova-ción como inversión en el futuro. De he-cho, la innovación es su respuesta parahacer frente a la recesión.

CORPORACIÓN MONDRAGONintegra una red de centros tecnológicos yunidades de I+D que agrupa a 15 entida-des y emplea a 2.000 personas con dedi-cación exclusiva a temas de I+D.

CORPORACIÓNMONDRAGON cerró2012 con 4.004 mi-llones de euros deventas internaciona-les en su área de in-dustria, cifra récord

www.mondragon-corporation.com

CORPORACIÓN MONDRAGON ha resultado ganadoradel premio “Boldness in Business” (Audacia en los Nego-cios) en la categoría “Drivers of Change” (impulsores delcambio) que anualmente organiza el diario londinenseFinancial Times (FT).El encargado de recoger el premio, el pasado 20 de mar-zo en Londres, por parte de la Corporación fue JosuUgarte, director de Operaciones Internacionales, quiénseñaló que este reconocimiento “nos permite seguir pro-yectando nuestra Corporación de forma global y lanzarnuestra propuesta para construir una sociedad más jus-ta, solidaria y equitativa; en definitiva, un mundo mejor”.Cabe recordar que a este premio internacional optaban un total de 260 empresas a nivel mundial que habían si-do designadas por el jurado del premio.La CORPORACIÓN MONDRAGON fue la vencedora de este premio “por lo que representa en términos de unanueva propuesta real de modelo de negocio, “Humanity at work”, basada en la cooperación, en el trabajo colecti-vo, en la solidaridad, y en la implicación de las personas en el ámbito laboral”.

coRpoRación MondRagon, pReMio “boldness in business” de Financial tiMes

E&EViernes, 5 de julio de 20136

www.fundacionespriu.coop

¿Cuándo se fundó la FUNDACIÓN ES-PRIU?

Las instituciones de la Fundación datan debastante tiempo atrás, concretamente, la pri-mera de ellas fue establecida en 1957 (AssistènciaSanitària Col·legial), que evoluciona, junto a lasdemás organizaciones creadas por el Dr. Espriuhacia el modelo cooperativo por lo que se orga-niza el Gabinete de Estudios y Promoción delCooperativismo Sanitario en 1983, germen dela actual Fundación Espriu, fundada en 1989.

¿Cuál es su actividad principal y de qué ma-nera influyen en el cooperativismo sanita-rio integral?

Los fines fundacionales que persigue la"Fundación Espriu", son los de llevar a cabo ac-tividades culturales de toda clase, tendentes a lapromoción y desarrollo de la CooperaciónSanitaria Integral (entendida como instrumen-to de participación y responsabilización de losprofesionales sanitarios y de los usuarios de ser-vicios e instalaciones sanitarias, en la cogestiónde organizaciones que, en forma de cooperati-va, persigan objetivos de política de salud bajotodas las formas de Medicina y de la MedicinaSocial en particular, destinando además, recur-sos para fomentar la educación para la salud in-dividual y colectiva, con demostración fehacientede sus logros mediante la realidad de sus ins-talaciones y servicios.

A día de hoy ¿Por “quién” está formada laFUNDACIÓN? (háblenos de ASC, SCIAS,ASISA…)

La Fundación está formada por las institu-ciones creadas por el Dr. Espriu en el entornodel Cooperativismo Sanitario Integral. Así for-man parte de ella, Autogestió Sanitària, coope-rativa catalana de servicios, con sede social enBarcelona formada en exclusiva por 5.500 mé-dicos colegiados en el Colegio de Médicos de laprovincia, todos ellos accionistas de AssistènciaSanitària Col.legial (ASC) y en su gran mayo-ría pertenecientes al cuadro facultativo de la mis-ma. Autogestió es la propietaria única de ASC através de la cual ejerce su actividad asegurado-ra. La igualdad de participación de sus miem-bros le permite autogestionar sus institucionesy practicar en colaboración con los usuarios, lacogestión del cooperativismo sanitario enCataluña. SCIAS es una cooperativa sanitaria deusuarios, con sede social en Barcelona. Todos sussocios, en la actualidad 170.000, son asegura-dos de ASC y es la propietaria del Hospital deBarcelona con una capacidad de 337 camas paraatender a sus socios y asegurados de ASC. Estasinstalaciones fueron financiadas, prácticamen-te sin deuda externa, a base de una modesta cuo-

ta periódica que abonan los socios de la coope-rativa. Lavinia es una Sociedad Cooperativa, consede en Madrid, formada por unos 15.000 mé-dicos, con implantación en todas las comunida-des autonómicas del Estado español, que juntocon ASISA, forma un grupo homogéneo quecomparte economía y doctrina. AsistenciaSanitaria Interprovincial (ASISA) es una com-pañía aseguradora, propiedad al 100% de la co-operativa Lavinia, que ejerce su actividad en todaEspaña. Es una empresa creada, liderada y go-bernada por médicos, que posee una cultura pro-pia, fuerte, orientada a la defensa de una me-dicina basada en la relación de confianza entrelos verdaderos protagonistas del núcleo centralde su actividad: el médico y el paciente y pro-porciona empleo a más de 30.000 profesiona-les sanitarios, presta servicios en 199 hospitales,de los cuales 14 son de su propiedad, para aten-der a sus más de 1.500.000 asegurados. Además,mediante el concierto con el MutualismoAdministrativo, ASISA tiene asegurados a losfuncionarios de varias estructuras administra-tivas del Estado colaborando desde sus inicioscon el Gobierno en la atención de los ciudada-nos españoles.

Los socios de todas las entidades participanactivamente en la gestión y gobierno, directa-mente con sus asambleas o indirectamente pormedio de los demás órganos sociales, elegidosdemocráticamente en ellas.

El control por la cooperativa de todas las en-tidades del grupo permite que en ninguna deellas haya rentabilidad mercantil, destinándo-se siempre los remanentes de cada ejercicio eco-nómico, al beneficio y provecho de los socios,de los usuarios o de las propias instituciones einstalaciones, mejorándolas y garantizando sufuturo.

¿Cuál es la filosofía de trabajo de su Funda-ción?

La idea conceptual en la Fundación y sus en-tidades es la de conseguir una medicina socialo colectiva satisfactoria para los usuarios -acre-edores de salud, para el Dr. Espriu- y para los

profesionales, aportando su opinión al coope-rativismo sanitario en base a un diálogo cons-tante entre ambos. También tiene como obje-tivo social el proporcionar a sus socios unasinstalaciones asistenciales dignas donde los pro-fesionales, escogidos voluntariamente por lospacientes, dispongan de los medios adecuadospara atenderlos ejerciendo libremente su pro-fesión. Todo ello como consecuencia directa delos valores y principios del movimiento coope-rativo.

¿Han obtenido algún reconocimiento porsu labor, últimamente?

En la actualidad, el World CooperativeMonitor ha reconocido a la Fundación Espriu ysus instituciones como el cuarto grupo coope-rativo de salud de todo el mundo, aparte de otrosreconocimientos institucionales que sólo pre-tenden recoger el trabajo diario de todas las ins-tituciones que la componen.

¿Qué les ha representado el crear y formarparte de la Organización Internacional deCooperativas de Salud (IHCO)?

El modelo cooperativo del Dr. Espriu es con-ceptualmente apto para ser aplicado en cual-quier parte del mundo independientemente desu situación social, siempre que haya pacientesy profesionales dispuestos a dialogar y organi-zarse sin intermediarios en la búsqueda de be-neficios colectivos, frente a los individuales y eco-nómicos. Para ello el Dr. Espriu se marcótambién el objetivo de difundir internacional-mente sus ideas, avaladas por nuestras realida-des. Lo consiguió, impulsando en el seno de la

ACI, la creación de una Organización Sectorialde Cooperativas Sanitarias, la IHCO, de la quela Fundación Espriu ostenta la Presidencia des-de hace más de 14 años por elección democráti-ca entre todos sus miembros.

Dada la actual recesión, la cual afecta muyespecialmente al sector sanitario ¿Es ahoracuando la medicina social que UDS. pro-pugnan adopta un papel diferente?

Ahora, más que nunca es cuando nuestro mo-delo, basado en las personas y no en el capital,se demuestra eficaz y eficiente en todos los en-tornos y así es cada vez más reconocido en todoel mundo.

En la declaración de la ACI a propósito delDía Internacional de las Cooperativas de 2013se puede leer: “Otra ventaja en período de cri-sis que no se puede pasar por alto es su dimen-sión social. A la hora de un declive económicoglobal y de presiones importantes sobre los go-biernos para que se disminuyan las garantíassociales, las cooperativas tienen una vitalidadincomparable. Contribuyen al capital social,lo que las diferencia de las empresas propiedadde sus accionistas. Las cooperativas desempe-ñan asimismo un papel fundamental en la pres-tación de servicios sanitariosamenazados de ser adquiri-dos por entidades pura-mente comerciales o aban-donados.”

La Fundación Espriu es una fundación de promoción y desarrollo defines de interés cooperativo en general y más específicamente en elámbito del cooperativismo sanitario. Para saber más, hablamos consu CEO, José Carlos Guisado.

“La idea conceptual en laFundación y sus entidadeses la de conseguir una medicina social o colectivasatisfactoria para losusuarios y profesionales”

José carlos guisado CEO de la Fundación Espriu y Presidente de la Organización Internacional de Cooperativas de Salud (IHCO)

“Ahora, más que nunca es cuando nuestro modelo, basado en las personas y no en el capital, se demuestra eficaz”

E&E 7Viernes, 5 de julio de 2013

Con su actividad financiera y sucompromiso social, Cajamar CajaRural ha conseguido que sea consi-

derada por empresas y profesionalescomo entidad de referencia del sec-tor agroalimentario a nivel nacional,

con líneas de apoyo y financiación es-pecífica, además de promover e im-pulsar acciones de formación, inves-tigación y transferencia de conoci-miento técnico a productores, em-presas y cooperativas.

A partir de su origen y condiciónde cooperativa de crédito, en los últi-mos años Cajamar Caja Rural y lasdemás entidades de su Grupo estándirigiendo sus esfuerzos especial-mente a los servicios financieros paraparticulares y para pequeñas y me-dianas empresas, con una atenciónpreferente a las iniciativas empren-dedoras de economía social y en par-ticular al sector cooperativo, por suaportación al crecimiento y su condi-ción de sostén del empleo.

En cualquiera de las entidades delGrupo Cooperativo Cajamar las coo-perativas y demás empresas de econo-mía social españolas encuentran unproveedor financiero sólido, eficaz,

Cajamar Caja RuralPrimera cooperativa de crédito de España

ágil y cercano que cuenta con una am-plia gama de productos para satisfa-cer cualquier tipo de necesidad finan-ciera de ahorro, inversión, consumo,etc. sin limitación alguna en cuanto afinanciación por el tamaño de la enti-dad o del Grupo. A ello se une su for-ma de entender y hacer, la propia dela banca tradicional de siempre, cer-cana, sin productos sofisticados perocon calidad de servicio, para satisfac-ción de sus socios y clientes. “Tenemosuna vocación clara de apoyo al tejidoempresarial, y como entidad históri-camente enraizada con la economíasocial estamos comprometidos con elcrecimiento y desarrollo del sector cooperativo, y el bienestar de sus so-cios y empleados” manifiesta MiguelRodríguez de la Rubia, director deNegocio Agroalimentario y Coopera-tivo de la entidad.

www.cajamar.es

Durante muchos años, la percep-

ción social que la opinión pública

y los analistas económicos han

tenido del cooperativismo de cré-

dito ha estado ligada a una ima-

gen de entidades faltas de mo-

dernidad y competitividad. Se ha

entendido que en el sistema fi-

nanciero español las cooperativas

de crédito rurales, laborales y

profesionales eran las hermanas

pequeñas de los bancos y cajas de

ahorros.

Sin embargo, el proceso de rees-

tructuración desencadenado a

consecuencia de la crisis econó-

mica ha sacado a la luz a estas en-

tidades, y especialmente a Caja-

mar Caja Rural, que viene promo-

viendo integraciones y alianzas

continuas en su búsqueda por do-

tar de mayor tamaño, dimensión

y fortaleza a las entidades del sec-

tor de las cooperativas de crédito

y de hacerlo más eficiente, com-

petitivo y rentable, en línea con

las experiencias de banca coope-

rativa europea que cuentan con

una importante presencia y cuota

de mercado en países del centro y

norte de Europa.

en línea

Con la banCa

Cooperativa

europea

En el actual proceso de reordena-

ción del sistema financiero se ha-

lla situada entre las entidades que

el año pasado cubrieron de una

sola vez y sin necesidad de acudir

a ayudas públicas las provisiones

y requerimientos adicionales de

capital contemplados en los dos

reales decretos de saneamiento fi-

nanciero. A 31 de marzo de 2013

cuenta con recursos propios com-

putables por importe de 2.546 mi-

llones de euros, un coeficiente de

solvencia del 10,52 % y una ratio

de capital principal del 9,93 %.

una entidad

solvente y saneada

En los últimos años se han unido en torno a Cajamar Caja Rural una trein-

tena de cooperativas de crédito de Andalucía, Murcia, Madrid, Castilla y

León, Baleares, Comunidad Valenciana y Canarias, conformando el Grupo

Cooperativo Cajamar, que a 31 de marzo contaban con más de 1.400 ofici-

nas, 6.800 empleados, 4 millones de clientes, 70.000 millones de negocio

gestionado y 43.000 millones de activos. Lo que acentúa aún más su lide-

razgo en el sector de las cooperativas de crédito.

El año pasado llevó a cabo dos nuevas operaciones corporativas de calado,

la fusión con Ruralcaja, la segunda caja rural española, y de Caja Rural Cas-

tellón San Isidro. Y antes de que finalice 2013 habrá fusionado otras tres en-

tidades pertenecientes a su Grupo: Caja Rural de Canarias, Crèdit València

y Caja Rural de Casinos. Un nuevo movimiento de concentración en el sec-

tor, realizado con el objetivo de fortalecer y hacer más eficientes y competi-

tivas las entidades cooperativas de crédito.

Con tamaño y reCursos para

afrontar el futuro

Sede social y servicios centrales de Cajamar Caja Rural

Atención al cliente en una oficina de Cajamar Caja RuralEscuela de Consejeros Cooperativos de Cajamar Caja Rural, dirigida arectores y gestores de cooperativas agroalimentarias españolas

Como entidad de economíasocial y de naturaleza coo-perativa, la actividad finan-ciera de Cajamar Caja Rural,primera caja rural españoladesde hace treinta años, es-tá especializada en aportarsoluciones financieras a lasnecesidades de los sistemasproductivos locales y regio-nales, generadores de rique-za y empleo especialmenteen el sector agroalimentarioy en el mundo rural. Es porello que más de 3.000 coo-perativas, 70.000 empresasy más de 1 millón de perso-nas son hoy socias de estaentidad, lo que acentúa su li-derazgo entre las cooperati-vas de crédito de nuestropaís.

E&E: Director General: Eduardo Holgado - Gerente: Juan Carlos Rovira - Director de Operaciones: Javier Rovira - Dirección Comercial: Elisenda Moreno - Diseño y Maquetación: Estudios de Prensa Industrial, S.L. - Distribución: Encartado en Cinco Días edición nacional - Edita y pro-duce: Estudios de Prensa Industrial, S.L. - Dirección: C/ Metal.lurgia, 38-42. 1ª Planta 08038 Barcelona . Tel.: 902 026 121 - Fax: 93 390 13 51 - Web: www.guiadeprensa.com - Email: web@guiadeprensa.com Producción: Estudios de Prensa Industrial, S.L - Depósito legal: B-53075-2008Reservados todos los derechos. Prohibido todo tipo de reprducción, total o parcial, sin autorización previa y por escrito de Estudios de Prensa Industrial, S.L.- Estudios de Prensa Industrial, S.L. no comparte necesariamente las opiniones personales que puedan expresarse en los artículos publicados.

COFEDAS nacía hace másde medio siglo de la agru-pación de 23 ferreteros,motivados por la necesi-

dad de acceder a primeras marcasdel sector en unas condiciones mí-nimamente competitivas. “Ejercie-ron como visionarios, pues fueroncapaces de crear unas bases firmespara configurar una iniciativa quecontribuyó de manera activa a ver-tebrar el amplio sector de la ferre-tería en la zona norte peninsular”,apunta Sergio Quesada, gerente deCOFEDAS.

lucha poR la coMpetitividad El propósito básico y razón de

ser de COFEDAS se centra en ad-quirir y proporcionar a sus asocia-dos todos los elementos y la mer-cancía necesaria para abastecer susestablecimientos, además de cuan-tos servicios de apoyo desde el pun-to de vista comercial, administrati-vo y logístico tiendan al mejora-miento económico y técnico de lossocios. Su objetivo final como coo-perativa “es el beneficio individualde cada uno de sus socios, consi-guiendo la fidelización de los mis-mos por la vía del servicio y lacompetitividad” explica Quesada.

Con sede central en el Polígonode Asipo (Asturias), justo en el cen-tro del triángulo equilátero queconforman Oviedo, Gijón y Avilés,COFEDAS cuenta con un almacénde 12.000 metros cuadrados desdeel que gestiona un stock de más de20.000 referencias de primerasmarcas a los mejores precios, conun nivel de servicio del 97% en 24horas.

La especialización, la capacidadde prescripción y el conocimientoasí como la variedad del productoson algunas de las ventajas compe-titivas de COFEDAS, a las que su-

ma su lucha por obtener los mejo-res precios para sus asociados. Eneste sentido, destacar que ademásde su fuerza como cooperativa, CO-FEDAS está integrada en la mayorcentral de compras y servicios deferretería a nivel nacional (NCC)que agrupa a 8 de las 10 Cooperati-vas más importantes a nivel nacio-nal, lo que permite a sus socios ob-tener condiciones comerciales muyventajosas con más de 700 provee-dores del sector, con los que se ne-gocian precios en función del volu-men total de compras de todas lascooperativas que la integran.

El engranaje de COFEDAS estábasado además en el desarrollo tec-nológico, que permita al socio sermás competitivo en el día a día

frente a las grandes superficies ymultinacionales del sector.

un Modelo coopeRativo que suMa y cRece

Integrada actualmente por másde 100 socios, COFEDAS opera enla zona norte peninsular, concreta-mente en Asturias, Cantabria, Ga-licia y León, aunque en su plan es-tratégico a corto plazo está la ex-pansión de su modelo cooperativopor el resto de zonas limítrofes. Unmodelo cooperativo que COFE-DAS entiende debe ser “puro y lim-pio, basado en total transparenciacon respecto al socio, que sabe todolo que hay en el almacén y la coope-rativa, de forma que se puedanaglutinar los puntos fuertes de to-dos y poco a poco ir limando las de-bilidades que cada uno tiene. El be-neficio de nuestra cooperativa estáen el negocio de cada uno de nues-tros socios, no en la cooperativa co-mo tal. Nuestra función como coo-perativa es cubrir gastos y dar ser-vicio a nuestros socios”.

Tras más de 5 décadas de trayec-toria, COFEDAS se ha convertidoen una cooperativa sólida y con sol-vencia financiera capaz de acome-ter un proyecto de futuro con tota-les garantías, en el que vienen to-mando protagonismo las nuevastecnologías. No en vano, COFE-

DAS ha invertido en la robotiza-ción parcial de su almacén, con lainstalación de un Mini-load que leaporta ventajas en términos deahorro de costes, reducción deerrores, rapidez de servicio y mejorconservación de la mercancía. Endefinitiva, una apuesta por el au-mento cuantitativo de la calidaddel servicio.

Del mismo modo, COFEDAS sevale de la tecnología para mejorarla conectividad con sus socios a tra-vés de una Intranet que permiteconsultar el stock de todos los artí-culos en tiempo real, con fotos, fi-chas técnicas descriptivas, condi-ciones de compra…

En su vocación de servicio al so-cio, COFEDAS pone en marcha

Fundada en 1955, COFE-DAS es hoy la cooperativamás antigua del sector fe-rretero a nivel nacional.Agrupa a más de 100 so-cios, gestionando un stockde más de 20.000 refe-rencias de primeras mar-cas a los mejores precios yatendiendo la práctica to-talidad de los pedidos en elmismo día.

El modelo coopera-tivo de COFEDAS hapermitido la subsis-tencia del negocioferretero minoristaen el norte de Es-paña y su posteriordesarrollo

además campañas comerciales( jardín, verano, Navidad…) y editafolletos que aportan notoriedad alos establecimientos de sus socios.“El futuro del modelo cooperativo–asegura Quesada- ha de asentarseen la confianza del socio en su coo-perativa y esto se consigue contransparencia, servicio, desarrollotecnológico y precio, aspectos to-dos ellos que tenemos muy clarosen COFEDAS y que nos ayudarán aconseguir masa crítica por la vía decaptación de socios, lo que a su veznos permitirá explotar la marcapropia y poder desarrollar una ca-dena de ventas tras la necesariahomologación de las distintas fa-milias de productos. En todo ello,como no podría ser de otra forma,nos apoyaremos en nuestra centralde compras”.

La especialización,la capacidad deprescripción, el conocimiento delproducto y el precioson las ventajascompetitivas de COFEDAS

Polígono de Asipo Calle A Parcela 7 33424 Cayés – Llanera (Asturias)T-985-980-828 - F-985-980-403

www.cofedas.com - Info@cofedas.com

COFEDAS - Cooperativa de Ferreteros Detallistas de Asturias

Más de medio siglo vertebrando el sector de la ferretería en el norte peninsular