Esquema Políticas de Recursos Humanos de la ... - Santiago

I. Municipalidad de Santiago

Subdirección de Gestión de Personas

1

POLÍTICA DE GESTIÓN DE PERSONAS

I. MUNICIPALIDAD DE SANTIAGO

SANTIAGO, 2016



2

I.- ANTECEDENTES DE CONTEXTO

❶ PILARES DE LA GESTION MUNICIPAL

La I. Municipalidad de Santiago, durante esta administración, ha centrado su trabajo en

posicionar la comuna como un lugar de encuentro e inclusión, en donde las transformaciones

que se suceden en su interior dan cuenta de las nuevas realidades y de las formas de vida

que adquieren las diversidades que en ella se congregan. Santiago vive procesos de cambio

acelerados que la transforman con nuevas dinámicas de repoblamiento, así se encuentran

generaciones, nacionalidades, condiciones socioeconómicas y tendencias culturales diversas.

La planificación del desarrollo y la accesibilidad a este por parte de vecinos y usuarios de

Santiago, se enmarca en una visión y misión institucional que orienta las diferentes fuerzas

existentes al interior de la organización. Así, se definen las formas de hacer para una

organización de más de dos mil personas:

Ser la Ser la Santiago como VISIÓN INSTITUCIONAL: “Ser la municipalidad referente por proyectar a comuna

capital de Chile con espacios públicos que sean lugares de encuentro, con identidad

y buen servicio, con barrios inclusivos que otorguen calidad de vida y una

convivencia armónica en la diversidad de sus vecinos, usuarios y actividades,

contribuyendo al logro de una ciudad sustentable, equitativa y próspera.”

MISIÓN: “Impulsar y articular las tareas propias de la capitalidad mediante un modelo

de gestión que sea reconocido por su gran capacidad de innovación, transversalidad

y eficiencia, sustentado en la valoración de sus funcionarios y colaboradores y que

tenga como foco un vínculo sano y abierto con la comunidad, marcado por la

transparencia, la participación y la inclusión.”

Este contexto de desarrollo requiere una bajada armónica que dé cuenta de las prioridades de

los vecinos y usuarios, en donde las necesidades y diversidades del escenario tamizan las

prioridades y determinan el carácter de obligatoriedad de unas por sobre otras; a saber:

Vive Sano

Espacio Público Sustentable

Amable y Seguro

Lugar Centro Económico

Integrado e Inclusivo

Patrimonial y Multicultural



3

Capital de la Educación

Municipio Participativo y Moderno

Estos ejes, en términos de gestión, se articulan en torno a tres pilares fundamentales, que

necesariamente deben ser lo suficientemente inclusivos para abarcar la diversidad existente:

Equidad:

Derecho a una infraestructura y servicios de calidad para todos

Espacios Públicos para el Encuentro:

Usuarios – Residentes – Locatarios - Migrantes

Participación e Inclusión:

Promover la diversidad y mixtura social como un valor a preservar

La equidad, el encuentro, la participación y la inclusión, son conceptos abstractos con

múltiples interpretaciones y miradas que requieren la incorporación de nuevas sensibilidades y

de bases formativas para abandonar prejuicios y formas pretéritas de abordajes. Esta atención

a las poblaciones emergentes, imponen desafíos, determinan cambios y obligan a un

desarrollo de políticas, no solo en lo local, para aportar a una ciudad más equitativa

sustentable y democrática, sino también, en políticas de gestión que viabilicen los cambios

eficientemente.

Aquí la gestión de personas adquiere sentido, -¿Cómo se transforma a las personas que

sirven a Santiago en prestadores de servicios con visión de futuro?-, la respuesta es

única: potenciando las capacidades públicas de actuación y liderando la gestión.

Conjuntamente, se incrementa en la relación con otros Municipios Metropolitanos y servicios

públicos, donde la asociación y coordinación intercomunal es prioritaria para el abordaje de

temas mayores.

El centro de esta Política de Gestión de Personas está en lograr que las transformaciones que

tan aceleradamente se suceden en la ciudad, se constituyan en oportunidades de desarrollo

para quienes día a día prestamos los servicios. La obsolescencia está siempre presente, más

aún en procesos de cambio acelerado en comunas capitales, donde la inversión en las

personas prácticamente no ha existido, quedando supeditada a intereses particulares y sin

sintonía con los lineamientos de desarrollo definidos para el municipio y la comuna.



4

❷ ENFOQUE DE GÉNERO EN LA GESTIÓN DEL RR HH

Las transformaciones que se suceden y que afectan a la comuna y sus instituciones rectoras,

no son solo de orden material, físicas o de desarrollo urbano, sino también, se suceden al

interior de las personas y se manifiestan en cómo estas se proyectan y relacionan. Estos

procesos se dan primariamente en los espacios más íntimos y luego se vivencian en los

espacios colectivos.

Una de las transformaciones más significativas de la estructura social dice relación con el

enfoque de género, el que centra su mirada en las relaciones de desigualdad entre hombres y

mujeres, abordando esta problemática sobre la base de la equidad de género, permitiendo la

transformación cultural instalada desde los estereotipos. Así, se abandona el determinismo

biológico y se acepta que lo que se es obedece a un constructo social. En esta lógica, las

instituciones y particularmente las públicas deben no tan solo respetar particularidades, sino

más aún promover la igualdad de derechos y el acceso a los bienes sociales para todos

quienes integran, dejando fuera el acceso prioritario en razón de estereotipos y prejuicios

acrecentados por décadas.

El Estado de Chile ha desarrollado e implementado durante los últimos diez años un proceso

de modernización, este proceso considera como uno de sus ejes el enfoque de género en las

políticas públicas con el propósito de incorporar la igualdad de oportunidades y derechos, a

partir de la identificación de necesidades y demandas diferenciadas de mujeres y hombres en

todas las instancias de acción del Estado. En este contexto, el Enfoque de Género en las

distintas acciones de los servicios públicos viene a contribuir sustancialmente como

herramienta de política pública para avanzar en la dirección de la igualdad, equidad e

inclusión

Cuando se habla de perspectiva de género, se hace alusión a una herramienta conceptual

que busca mostrar que las diferencias entre mujeres y hombres se dan no sólo por su

determinación biológica, sino también por las diferencias culturales asignadas a los seres

humanos. Mirar o analizar alguna situación bajo la perspectiva de género, permite entonces

entender que la vida de mujeres y hombres puede modificarse en la medida en que no está

"naturalmente" determinada. Esta perspectiva ayuda a comprender más profundamente no

sólo la vida de las mujeres, sino también, la de los hombres y las intimas relaciones que se

dan entre ambos. Este enfoque cuestiona los estereotipos con que somos educados y abre la

posibilidad de elaborar nuevos contenidos de socialización y relación entre los seres

humanos.

El empleo de esta perspectiva, plantea la necesidad inicial de solucionar las brechas que

existen entre mujeres y hombres, mediante acciones como:



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Redistribución equitativa de las actividades entre los sexos (en las esferas de lo público y

privado).

Justa valoración de los distintos trabajos que realizan mujeres y hombres, especialmente

en lo referente a la crianza de los hijos-as, el cuidado de los enfermos y las tareas

domésticas.

Modificación de las estructuras sociales, los mecanismos, reglas, prácticas y valores que

reproducen la desigualdad y discriminación de género.

El fortalecimiento del poder de gestión y toma de decisión de las mujeres aplicado al

proceso de desarrollo, la perspectiva de género se pregunta por los aportes y los

beneficios diferenciados de las políticas públicas en la calidad de vida de mujeres y

hombres, lo que significa derribar el mito de la neutralidad de las políticas en el diseño y

ejecución de las mismas. De igual forma, hace visible a las mujeres como sujetos

potenciales del desarrollo superando las visiones fragmentadas que las consideran como

“grupos vulnerables” o ciudadanas de segunda categoría.

En suma, la importancia de su aplicación radica en las posibilidades que brinda dicha

categoría para comprender cómo se produce la discriminación de las mujeres y las vías para

transformarla.

❸ LINEAMIENTOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAS

La modernización señalada del aparato público, no solo apunta a la eliminación de

discriminaciones, sino también, durante los últimos años ha abordado como uno de sus

principales desafíos el potenciar y desarrollar el talento humano. Este es uno de los

mayores retos que enfrentan las organizaciones a nivel global, dado que no tiene solo relación

con el aporte a la organización o al desarrollo de un factor productivo, sino que hoy se

relaciona con contribuir a generar mejores personas en una visión más holística,

considerándola como un elemento activo de un sistema mayor del cual somos parte y nos

beneficiamos en la interacción.

La denominada responsabilidad social que las empresas y organizaciones crecientemente

han ido asumiendo, considera como una dimensión más la formación de las personas que las

integran; de esta forma, se impone al interior el desafío de construir entornos laborales

productivos, humanos y justos, erradicando discriminaciones directas e indirectas. Esta

lógica de integración sistémica, fomenta no tan sólo lo técnico profesional, sino que incorpora

el desarrollo de habilidades y valores que incrementan el capital social y personal de los

trabajadores y trabajadoras.



6

El factor humano se valoriza como el más importante de cuantos dispone la organización

social para el cumplimiento de sus fines, debiendo dársele una mayor validación a las

personas, en sintonía con su relevancia para el éxito de la gestión. Hoy, la fuerza de las

organizaciones proviene de las personas y los desafíos son formar e integrar un equipo de

trabajo. Este es un reto para todos los sectores: productivo, comercialización o servicios, y no

deja de ser cierto para las organizaciones pertenecientes a la Administración del Estado. Esto

es clave para mantener con buena salud los índices financieros, comerciales, presupuestarios,

remuneracionales y satisfacción al usuario, entre otros. Las personas, a través de la sinergia

producida en los equipos de trabajo juegan un rol fundamental en alcanzar la estrategia

organizacional.

Conjuntamente con lo anterior, surge la necesidad de consolidar un sistema de integridad

municipal como medio de autorregulación, lo que se debe expresar en la aplicación de

valores y principios éticos, centrados en la construcción de una cultura de confianza en la

función pública. El tema de la corrupción, como factor de deterioro de toda política pública, está

latente en toda estructura de poder político, donde ninguna sociedad está exenta de su

aparición.

Tomar conciencia de lo anterior, es un primer paso para situar en su debido contexto una vasta

política de precauciones y controles que la Sociedad Civil, por sí misma y por medio del

Estado, debe adoptar para disminuir al mínimo los riesgos de corrupción de la función pública.

El tema es importante como un recurso razonable y anticipado de prevención de un mal

endémico, cuyas manifestaciones deben estar sujetas a dispositivos estrictos y eficaces de

vigilancia y control político y ciudadano. Existen avances a este respecto como es el caso de la

Ley de transparencia que nos permite este control.



7

II.- LINEAMIENTOS DE LA POLÍTICA DE GESTIÓN DE PERSONAS

La gestión de personas al interior de la Municipalidad de Santiago está orientada,

primordialmente, por el respeto a la dignidad de todos y cada uno de sus integrantes, el buen

trato laboral, la responsabilidad y el compromiso, la vocación de servicio público, la

transparencia, la probidad y la no discriminación en el desempeño de sus respectivos roles,

como también al irrestricto apego a la normativa vigente, a la procura del perfeccionamiento,

del desarrollo y de la realización personal de todos y todas, como un elemento esencial e

imprescindible del mejoramiento institucional.

En esta lógica, se identifican como objetivos del sistema y como inspiración de las políticas

de gestión de personas lo siguiente; a saber:

Clara orientación hacia la profesionalización.

Eficacia y eficiencia en la gestión institucional.

Construcción de ambientes laborales de respeto, confianza y cordialidad.

Implementar un modelo de gestión de personas que incorpore la equidad de género,

la inclusión y la no discriminación.

La probidad como elemento central del actuar funcionario.

De esta forma, esta administración se impone el desafío de construir entornos laborales

productivos, humanos y justos, erradicando discriminaciones directas e indirectas, y

propiciando acciones que disminuyan las brechas entre hombres y mujeres en el desarrollo

laboral en nuestra institución.

Como marco de actuación de esta Política, ella se funda y elabora considerando la normativa

legal que rige toda la administración del Estado, dentro de lo cual los municipios no son la

excepción; a saber:La operacionalización de estas orientaciones se concretizan en

dimensiones, factibles de traducir en políticas específicas que orientan y determinan la gestión

del recurso humano de esta Administración de Gestión de Personas. Así, y conforme a lo

correspondiente a una política, este documento señala las dimensiones y sus vectores

principales, considerándose en reglamentos y circulares anexas la materialización de las

ideas. En este contexto, las Políticas Específicas de Gestión de Personas de la Municipalidad

de Santiago, están referidas a lo siguiente:

A la promoción de las personas orientada al desarrollo de carrera.

Al reclutamiento, selección y desvinculación



8

A la capacitación orientada a la generación y desarrollo de competencias para el

mejoramiento de la productividad de los diferentes servicios

A la asistencia y comportamiento orientado a la transparencia y probidad

Al movimiento de personal orientado hacia la flexibilidad de la Gestión

A las condiciones de trabajo, manteniendo ambientes de mutuo respeto

Al desarrollo y realización del personal desde un enfoque de derechos y de equidad

de género

Integridad Municipal como medio de autporegulación

❶ PROMOCIÓN DE LAS PERSONAS ORIENTADA AL DESARROLLO DE CARRERA

(Objetivizar Sistema de Calificaciones – Anexo 2)

Compatibilidad entre méritos, idoneidad y cumplimiento de legalidad

En atención a que el personal municipal se encuentra sometido a un sistema de

Carrera Funcionaria1, a través del cual los trabajadores transitan durante su vida

laboral, esta deberá compatibilizar las competencias, meritos e idoneidad con la

aplicación de las disposiciones normativas vigentes, teniendo de esta forma, acceso

a posiciones de mayor jerarquía y responsabilidad en el desarrollo de la gestión

municipal.

Apoyo permanente para el acceso a la promoción

En esta lógica se procurará que la promoción sea expedita y organizacionalmente

viable, fundándose en las capacidades y competencias de los funcionarios, como en

el grado de contribución que se hace al cumplimiento de los objetivos estratégicos de

la Municipalidad. Esto requiere de un apoyo permanente en las fases de orientación,

socialización y entrenamiento para el buen funcionamiento de la tarea encomendada.

De esta forma, cada proceso de cambio al interior de la organización, será

considerado para desarrollar un nuevo proceso de inducción.

1 Art 42 Ley Nº 18.695, Orgánica Constitucional de Municipalidades.

El personal estará sometido a un sistema de carrera que proteja la dignidad de la función municipal y que guarde conformidad con su

carácter técnico, profesional y jerarquizado. Le serán aplicables las normas sobre probidad administrativa establecidas por el título III de

la ley N° 18.575, para el personal de la Administración Pública.

La carrera funcionaria se fundará en el mérito, la antigüedad y la idoneidad de los funcionarios de planta, para cuyo efecto existirán

procesos de calificación objetivos e imparciales.

Las promociones podrán efectuarse, según lo disponga el estatuto, mediante ascenso en el respectivo escalafón o, excepcionalmente,

por concurso, aplicándose en este último caso las reglas previstas en el artículo anterior.



9

Procesos de medición y mejoramientos validados

Una adecuada política de promoción, requiere de claros procesos de medición y

mejoramiento del desempeño. En esta lógica los métodos formales de calificación

para la Administración Pública, deberán ser acompañados por una relación

personalizada entre los actores del proceso, de forma tal que se establezcan las

sinergias para que esta relación sea de aprendizaje y mutua construcción.

Difusión de procesos de promoción

No obstante lo anterior, una adecuada política de promoción, debe garantizar que al

interior del municipio exista la debida difusión de los procesos para el ascenso. Para

este efecto, se consideran la página Web, Intranet Municipal y demás publicaciones

de orden interno, que deberán ser instaladas en lugares visibles y concurridos.

Transparencia ética en el acceso a Suplencias, Ascensos y Subrogancias

En materia de la provisión de cargos vacantes, se velará por la observancia en el

cumplimiento de la normativa. Así, las suplencias, estarán sujetas estrictamente a

las necesidades del servicio, y en especial, a la necesidad de garantizar plenamente

el principio de continuidad del servicio público2 .

El régimen de ascensos en los cargos componentes del escalafón de mérito, en el

marco del irrestricto apego a los derechos funcionarios3, procurará llevar a cabo el

reconocimiento del mismo, así como la aplicación de sus resultados, según una

calendarización periódica y conocida.

Las Subrogancias, no obstante que operan por el solo ministerio de la Ley, serán

informadas, a lo menos una vez al año, por la Subdirección de Personal, hasta el

nivel jerárquico que la Administración Municipal disponga.

RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y DESVINCULACIÓN. (Reglamento de Ingreso a la I.M.S. – Anexo 3)

Proscripción de la discriminación

El proceso de reclutamiento, busca asegurar que las condiciones de acceso al

empleo, incluidos sus criterios de selección, no conlleven discriminaciones que

excedan las exigencias del cargo y no estén referidas directamente a éste. De esta

forma, los perfiles de habilidades y competencias deberán centrarse en la función a

desarrollar y no asociarse a factores tales como edad, sexo, etnia, género u otro4.

2 Art 28 Ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado, Nº 18.575.- 3 Art 42 Ley Nº 18.695, Orgánica Constitucional de Municipalidades 4 Tal como se plantea en la Ordenanza Municipal Nº 104 Contra la Discriminación. Del 18 de mayo de 2009



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Procedimientos concursables establecidos y validados

El reclutamiento y la selección se llevarán a efecto con estricto apego a las

disposiciones legales vigentes y al Reglamento de Ingreso a la I.M.S., a través de los

procedimientos concursables establecidos, tomando como base los elementos del

análisis y descripción de cargos que sean pertinentes.

Desarrollo de carrera centrado en méritos

Consistente con lo anterior, se velará por que el sistema garantice la igualdad de

oportunidades, la no discriminación y la transparencia, en donde la valoración del

mérito e idoneidad serán los principales factores del denominado desarrollo de

carrera. Este será una herramienta técnica cuya característica básica es la

homogeneidad para evaluar el ingreso, la promoción y el acceso a cargos de

responsabilidad.

Concursabilidad interna, primera instancia de selección

Se privilegiará la promoción por concurso interno para satisfacer los requerimientos

de personal. Cuando no existan al interior las competencias o habilidades requeridas,

los criterios de idoneidad determinaran que la búsqueda sea realizada mediante

concurso, en consonancia con la normativa legal.

Los concursos públicos de ingreso, procederán en el último grado de la planta

respectiva, salvo que existan vacantes de grados superiores a éste o que no

hubieren podido proveerse mediante promociones por concurso o por ascenso.

Desvinculación centrada en derechos

La desvinculación obedecerá al ejercicio de los derechos estatutarios, para aquellos

funcionarios que bordean la edad para acogerse a retiro, velando por la difusión de

los diferentes incentivos que el sistema establece. Conjuntamente, el proceso de

desvinculación considera evaluación del desempeño y las iniciativas de mejoramiento

de la gestión institucional, teniendo siempre presente el derecho a un debido proceso

administrativo. De esta forma la desvinculación considera las conductas o

desempeño funcionario por debajo de lo esperado.

Paralelamente, la desvinculación puede generarse a partir de sumario administrativo,

cuyo proceso finiquite en destitución, o bien, a la perdida de alguno de los requisitos

de ingreso a la Administración Pública.



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CAPACITACIÓN

(Reglamento de Capacitación)

La Capacitación como instrumento estratégico

La Capacitación se constituye en un instrumento estratégico de apoyo al logro de los

objetivos del municipio y de las unidades que la componen, teniendo por objeto

desarrollar, complementar, perfeccionar o actualizar las competencias necesarias

para el eficiente desempeño de los funcionarios en sus puestos de trabajo y como un

aporte para mejorar su calidad de vida.

Propender a la formación de competencias

La Municipalidad propenderá a favorecer la formación de competencias de sus

funcionarios, junto con su actualización. Para esto elabora un Plan Anual de

Capacitación, con presupuesto propio, orientado en una visión de mediano plazo y

centrado en una detección de necesidades. Mediante este instrumento, como de

aquellas que habiendo sido organizadas por organismos externos (MIDEPLAN,

SUBDERE y otros) que revistan temáticas de interés municipal, se cubrirán las

necesidades formativas del personal.

Los incentivos deberán instalarse, de forma que la capacitación o actualización de

competencias, sean elementos a considerar al momento de cubrir requerimientos de

personal.

Obligatoriedad en actividades de capacitación

La participación en las actividades de capacitación tendrá carácter de obligatorio,

salvo que la Comisión de Capacitación exprese claramente el carácter de voluntario

de ellas o exima a los funcionarios por algún motivo de incompatibilidad con la

actividad. Para esto, las acciones de capacitación deberán desarrollarse,

preferentemente, dentro de la jornada de trabajo; de no ser factible, se deberá

conciliar con el superior directo la forma en que accederá a la capacitación.

Selección de beneficiarios de capacitación

Se conformará un sistema para la selección de beneficiarios de capacitación, cuyos

criterios deben ser difundidos y socializados en el servicio. Corresponderá a la

Comisión de Capacitación, como instancia técnica y de apoyo, asegurar, según

criterios y condiciones uniformes, un acceso igualitario a la formación y capacitación,

sin que existan discriminaciones de ningún tipo.



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Evaluación de la capacitación

Se desarrollará un sistema de evaluación de las actividades sobre la base de la

medición del grado de satisfacción de los participantes (usuarios) y de los cambios en

los conocimientos, habilidades y actitudes del participante (aprendizaje).

Derechos y deberes de los superiores

Los Directores y Jefaturas tendrán la responsabilidad de promover y apoyar la

participación de sus funcionarios en las actividades de capacitación, así como

también de informar a la Dirección de Gestión de Personas, tanto de las necesidades

formativas de su personal como del impacto de la capacitación. De esta forma, se

exige a las autoridades un efectivo compromiso para que lo formativo se realice

conforme a las necesidades de las diferentes unidades, respondiendo al plan de

desarrollo comunal.

Utilización de servicios de externos

La contratación de las actividades de capacitación se hará según lo dispuesto por las

normativas internas y leyes vigentes para los organismos del sector público. No

obstante ésto, ellas se complementarán con metodologías específicas para la compra

de servicios de capacitación y selección de proveedores.

ASISTENCIA Y COMPORTAMIENTO ORIENTADO A LA TRANSPARENCIA Y PROBIDAD

(Ley de Transparencia y Probidad)

Del debido cumplimiento de funciones

Debido a la permanente necesidad de garantizar el debido ejercicio de las funciones

de todas las unidades municipales, así como el cumplimiento de las metas y los

objetivos institucionales, la asistencia, permanencia y puntualidad de todas las

personas que componen la dotación municipal, son registradas y monitoreadas

mediante el sistema general del control de asistencia5, cuya administración

corresponde a la Subdirección de Gestión de Personas. Esto en el marco de las

normas que al respecto se dicten, las que deben ser controladas por la jefatura o

superioridad jerárquica6.

Sistema actualizado del registro de antecedentes

Se deberá contar con un procedimiento formal de registro de la información de los

funcionarios, a cargo de un responsable de administrarla y de otorgar información

5 Según el Reglamento de Asistencia, Permanencia y Puntualidad, vigente. 6 Inciso primero, del Art. 11º de la Ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado.



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oportuna para la toma de decisiones, de las cuales son un insumo. Conjuntamente,

la información deberá entregarse en la medida que se demande.

Servicio de gestiones internas

Conforme a la normativa, se cuenta con un servicio que presenta estándares de

respuesta de las gestiones internas (ausencias, licencias médicas, vacaciones, días

administrativos, permisos especiales, contratos y resoluciones entre otras), y controla

su cumplimiento coordinando las áreas que participan en el proceso.

Administración de remuneraciones

Se cuenta con un subsistema de remuneraciones, encargado de administrar los

componentes fijos y variables de las remuneraciones, de acuerdo con la normativa

vigente. Este subsistema maneja información relacionada a través de una

herramienta computacional especializada, la cual genera y rescata información del

sistema de pago de remuneraciones.

MOVIMIENTOS DE PERSONAL CENTRADO EN GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Gestión de personal basado en competencias

La Municipalidad propiciará la gestión de su personal, basándose en competencias,

modelo que será desarrollado considerando los requerimientos y lineamientos

estratégicos de la organización, las capacidades y habilidades de los funcionarios y la

generación de condiciones de empleabilidad para el recurso humano. Corresponde

al incremento de capacidades para los requerimientos de la organización en su

momento actual y sobre todo para lo que ella demanda para el cumplimiento de sus

objetivos estratégicos.

Movimientos de personal

La definición de las destinaciones, puestas a disposición, requerimientos de personal

y rotación del mismo, entre dos o más unidades municipales, estará siempre de

acuerdo a las necesidades del servicio y a la eficiente administración de las personas

que integran la organización. De esta forma, la Administración, creará soluciones en

función de los desafíos internos y externos que se enfrenten, realizando las

innovaciones cuando se requieran.



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Evaluación del desempeño

Conjuntamente con el sistema de calificaciones provisto en la normativa que rige a

los funcionarios municipales7, se implementarán condiciones e instrumentos de

diálogo formal en el proceso de evaluación, fomentando la retroalimentación al

funcionario, por parte del evaluador, en torno al cumplimiento de sus compromisos,

potenciando sus fortalezas y superando sus deficiencias, contribuyendo así al

desarrollo de la Municipalidad en su gestión interna.

CONDICIONES DE TRABAJO, MANTENIENDO AMBIENTES DE MUTUO RESPETO

(Manuel de Orientación Municipal – Anexo 5)

Ambiente laboral seguro y saludable

Considera un sistema de monitoreo de Higiene, Seguridad y mejoramiento de

ambientes de trabajo, con un responsable del tema, aportando con informes

periódicos, no sólo a la organización sino también a los funcionarios,

comprometiéndolos a través de diversos medios con el logro de resultados (Comités

Paritarios). De esta manera, se protegerá la salud e integridad de los funcionarios y

se generará un mejor desarrollo integral8.

La salud e integridad no está solo referida a los aspectos físicos o biológicos en su

interacción con el medio laboral, sino que también, considera los trastornos

psicosociales en el ámbito ocupacional, esto hace referencia a situaciones y

condiciones inherentes al trabajo y relacionadas al tipo de organización, al contenido

del trabajo y la ejecución de la tarea, y que tienen la capacidad de afectar, en forma

positiva o negativa, el bienestar y la salud (física, psíquica o social) del trabajador y

sus condiciones de trabajo.

Ambiente laboral positivo

Se velará por crear condiciones propicias para un buen clima laboral, realizando

mediciones periódicas, sistemáticas, siendo responsabilidad de los directivos y jefes

de servicios el promover y mantener el buen clima laboral en sus unidades,

diseñando las acciones correctivas para este propósito.

Conjuntamente, se fomentará una cultura de prevención en los espacios laborales,

mediante oportunidades de tratamiento y programas de reinserción para aquellos que

presenten adicciones que afecten su calidad de vida y su productividad laboral.

7 Contenida en el párrafo 3º del Título II de la Ley Nº 18.883 Estatuto Administrativo para Funcionarios Municipales (Art 29 y siguientes) 8 Incluyendo aspectos tales como los recogidos en el Reglamento Interno de Orden, Higiene y seguridad, como del Reglamento de Vestuario (Nº 173 del 29 de abril de 2002)



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Gestión de beneficios

Se generarán acciones tendientes a otorgar un conjunto de beneficios y prestaciones

que no se escapen del presupuesto y que no estén prohibidos por la legislación

vigente, fortaleciendo el vínculo laboral y el espíritu de pertenencia. Conjuntamente,

se procura la conciliación de la vida familiar y el trabajo, el apoyo en su dimensión

personal y familiar, la integración social; todo en la perspectiva de incrementar la

calidad de vida del funcionario y su familia, acorde a los límites establecidos en la

normativa especial vigente sobre la materia9.

Prestaciones y beneficios legales

Las relaciones laborales son un elemento de importancia, dado que definen la calidad

de las interacciones entre empleadores y trabajadores. El dar cumplimiento a los

diferentes beneficios y prestaciones establecidos a favor del trabajador y que se

encuentran debidamente garantizadas por Ley es uno de los factores que determinan

esta calidad de relación, por consiguiente, la observancia de ellas es eje central de

esta Política. .

ENFOQUE DE DERECHOS Y DE EQUIDAD DE GÉNERO

Considerando la perspectiva de género y su transversalización en los distintos componentes

mencionados en este documento, es relevante generar una agenda de género en la

Subdirección de Gestión de Personas que contemple:

Incorporación de acciones de sensibilización en temáticas de género, diversidad e inclusión entre nuestros funcionarios. Promoción de Perfeccionamiento Profesional y participación en cargos directivos para funcionarias. Incorporación de iniciativas que mejoren las condiciones laborales de las funcionarias en temáticas de cuidado. Incorporación de acciones que mejoren condiciones laborales del personal en situación de discapacidad.

En componentes específicos, es relevante desarrollar lineamientos y/o acciones que

incorporen en:

9 Expresada primordialmente en la Ley 17.379 de 1970 y su Reglamento contenido en el Dto. Nº 1132 de 1981 del Ministerio del Interior.



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Desarrollo de Carrera centrada en méritos; Se velará por que el sistema

garantice la igualdad de oportunidades y equidad de género, la no

discriminación y la transparencia. Esto refiere instalar acciones que

permitan motivar y promover una mayor participación femenina para la

movilidad laboral en funcionarias.

Compatibilidad entre méritos, idoneidad y cumplimiento de la

legalidad; Se velará por que el sistema garantice la igualdad de

oportunidades y equidad de género, la no discriminación y la

transparencia.

Apoyo permanente para el acceso de la promoción; Se procurará que la

promoción sea organizacionalmente viable y expedita, fundándose en las

capacidades, competencias y contribución a los objetivos estratégicos de la

Municipalidad, con enfoque de género. Se dará orientación, socialización y

entrenamiento para el buen funcionamiento de la tarea encomendada. Cada

proceso de cambio, deberá generar un nuevo proceso de inducción.

Transparencia ética en el acceso a Suplencias, Ascensos y

Subrogancias. Ascensos: irrestricto apego a los derechos funcionarios,

propiciando la equidad en cargos directivos entre mujeres y hombres.

INTEGRIDAD MUNICIPAL COMO MEDIO DE AUTORREGULACIÓN

Revisión, perfeccionamiento, sistematización y homologación de la dispersa y

heterogénea normativa vigente

El elemento indispensable de esta política de integridad debe ser la revisión,

perfeccionamiento, sistematización y homologación de la dispersa y

heterogénea normativa vigente para cautelar la probidad de la función pública.

Normas claras y racionales, junto con facilitar su cumplimiento y fiscalización,

favorecen su conocimiento e internalización por todos los ciudadanos y quienes

desempeñan labores de servicio público. Así, en el ámbito municipal, se hace

necesaria la articulación y operatividad de las normas, mediante

reglamentaciones internas que clarifiquen y orienten el actuar municipal.



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Eliminar la negligencia y la omisión, cuando ésta significa evitar actuar

correctamente

La Municipalidad es el Estado organizado en atención a las necesidades de una

comunidad que está asentada en un territorio determinado y que es parte del

Estado y del país como expresión parcial geográfica y social. Tiene además, la

característica de estar más próxima al ciudadano y, por lo tanto, conocer mejor

sus problemas y ser potencialmente capaz de buscar las mejores soluciones a

esos problemas. Por esta misma razón, la Municipalidad está sujeta a un control

social, de los ciudadanos que tienen oportunidad de conocerla mejor en virtud de

su proximidad y de su interés inmediato en su acción. Este control es ejercido de

manera específica sobre el actuar de las personas que componen el municipio, es

decir, sus funcionarios.

En este sentido, la probidad (valor intrínseco de cada persona) significa, desde la

función pública que ellos desarrollan no sólo el desempeño honesto, leal y de

entrega a dicha función, sino que además exige eliminar la negligencia y la

omisión, cuando ésta significa evitar actuar correctamente. La probidad y la

eficiencia están en consecuencia directamente relacionadas.



18

ANEXOS



19

ANEXO 1 .- CARACTERIZACIÓN DIAGNÓSTICA

Para entender la organización a la cual nos enfrentamos importa establecer una

caracterización básica de ella, así, la Municipalidad a esta fecha la componen 2.443

personas, distribuidas en diferentes estamentos; el conglomerado mayor

corresponde a los funcionarios planta con un 57%, seguido por la población a

contrata con un 24%. La restante proporción se distribuye, fundamentalmente, entre

las dos categorías de honorarios.

En términos de distribución por sexo, la población que predomina es masculina con

un 67%; no obstante esto, la situación de masculinización no es generalizada ni de

distribución uniforme; por el contrario, esto lo distorsionan unidades o direcciones

muy específicas: Aseo y Operaciones con sus Direcciones de Mantenimiento y

Emergencia.

El análisis de género que se establece en esta caracterización es básico,

centrándose únicamente en la variable sexo, dado que la información no permite

mayor profundidad.

GÉNERO DOTACIÓN

PLANTA CONTRATA SUPLENCIA HONORARIO

03 HONORARIO

04 CODIGO DEL

TRABAJO TOTAL

MASCULINO 948 480 1 73 142 1 1.645

FEMENINO 447 117 2 56 175 1 798

TOTAL 1395 597 3 129 317 2 2.443

Estas Direcciones, consuetudinariamente, han contratado personal de sexo

masculino para todas sus funciones, las mujeres solo han ingresado en labores

administrativas y de secretariado, no siendo un recursos considerado para labores

de fuerza o de calle. Así, vemos que los grados más bajos, que corresponden al

escalafón auxiliar son los de mayor masculinización.

Si establecemos un análisis más fino de esta composición y disgregamos la

información por segmentos operativos, podemos, si bien no establecer conclusiones

de cierta jerarquía por lo grueso de la información, si podemos definir áreas

necesarias de intervención en la búsqueda de oportunidades e igualdad de trato.



20

Las Unidades asesoras presentan un equilibrio en este sentido, pudiendo señalar

cierto predominio de segmento femenino en ellas. Casi el 60% del personal de las

unidades asesoras es mujer: Secplan y Sec. Municipal lideran en este aspecto.

ALCALDÍA-ADMINISTRADOR MUNICIPAL-COMUNICACIONES

UNIDAD TOTAL F F M M

ADM. MUNICIPAL 14 7 50,00% 7 50,00%

DIR. DE COMUNICACIONES 28 12 42,86% 16 57,14%

ALCALDIA 30 12 40,00% 18 60,00%

72 31 43,06% 41 56,94%

ASESORÍA JURIDICA - CONTROL INTERNO - SECPLAN – SEC. MUNICIPAL- VENTANILLA UNICA


ASESORIA JURIDICA 32 14 43,75% 18 56,25%

CONTROL INTERNO 26 12 46,15% 14 53,85%

SECPLAN 74 48 64,86% 26 35,14%

SECRETARIA MUNICIPAL 53 35 66,04% 18 33,96%

VENTANILLA UNICA 39 25 64,10% 14 35,90%

224 134 59,82% 90 40,18%

La Dirección de Desarrollo Comunitario, al igual que las anteriores, concentra mayor

personal femenino, siendo Desarrollo Social la unidad de más alta concentración de

mujeres con un 66%. En contraposición, Deportes y Recreación, presenta el

porcentaje más bajo de mujeres, liderando la población masculina con un 64%. Esto

tiene cierta lógica, las profesiones del área social, también en una mirada pretérita,

se asocian a un mundo femenino y quienes se dedican laboralmente a la atención de

las personas y sus necesidades, mayoritariamente son mujeres.

DIDECO


ADM. DIDECO 29 15 51,72% 14 48,28%

SUBD. SERVICIOS SOCIALES 77 51 66,23% 26 33,77%

SUBD. PARTICIPACIÓN CIUDADANA 37 17 45,95% 20 54,05%

SUBD. DESARROLLO ECON. LOCAL 21 10 47,62% 11 52,38%

SUBD. DESARROLLO SOCIAL 123 83 67,48% 40 32,52%

SUBD. DE DEPORTES Y RECREACIÓN 112 48 42,86% 64 57,14%

SUBD. DE CULTURA 57 29 50,88% 28 49,12%

DEPTO. DE TURISMO 13 8 61,54% 5 38,46%

469 261 55,65% 208 44,35%



21

La Dirección de Administración y Finanzas, en un 58% la integran varones, siendo

Gestión Administrativa quien lidera con un 78%. Importa señalar que las funciones

de esta Dirección están asociadas a la mantención de las diferentes dependencias

municipales, función que se realiza por auxiliares y técnicos de sexo masculino.

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS


DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 9 6 66,67% 3 33,33%

DEPTO. BIENESTAR SOCIAL 33 26 78,79% 7 21,21%

SUBD. DE GESTIÓN DE PERSONAS 48 21 43,75% 27 56,25%

SUBD. DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA 63 14 22,22% 49 77,78%

SUBD. DE RENTAS Y FINANZAS 55 19 34,55% 36 65,45%

SUBD. CONTABILIDAD Y PRESUPUESTOS 21 10 47,62% 11 52,38%

SUBD. DE TESORERIA MUNICIPAL 32 17 53,13% 15 46,88%

SUBD. DE INFORMATICA 30 9 30,00% 21 70,00%

291 122 41,92% 169 58,08%

La Dirección de Aseo, Ornato y Medioambiente, así como la Dirección de

Operaciones, son altamente masculinizadas, aquí prácticamente las mujeres no

tienen un espacio de desarrollo, con excepción de medioambiente, unidad pequeña

cuya función es asesorar y definir políticas medioambientales para la comuna. Las

más extremas son Mantenimiento y Aseo y Limpieza Urbana, donde casi el 100% de

sus trabajadores son varones y no se evidencia en ningún horizonte de tiempo

señales de cambio e integración para la población femenina.

Explícitamente, aquí ha habido una segregación; la infraestructura y el equipamiento

no están acondicionados para atender a personas de distinto sexo, situación que

requiere inversión para superar este déficit. Los incentivos para ello tampoco han

estado, no ha habido una política pública en el sentido de promover esta integración.

Los servicios de gobierno han sido tenues en su relato, La lógica y el discurso de

una sociedad más justa y equilibrada no tienen correlato al interior de las diferentes

instituciones del estado.

DIRECCIÓN DE ASEO, ORNATO Y MEDIO AMBIENTE


SUBD. DE ASEO Y LIMPIEZA URBANA 470 9 1,91% 461 98,09%

SUBD. DE ORNATO, PARQUES Y JARDINES 67 13 19,40% 54 80,60%

SUBD. DE HIGIENE 23 9 39,13% 14 60,87%

SUBD. DE MEDIO AMBIENTE 14 7 50,00% 7 50,00%

574 38 6,62% 536 93,38%



22

DIRECCIÓN DE OPERACIONES


DIRECCIÓN DE OPERACIONES 4 2 50,00% 2 50,00%

SUBD. DE MANTENIMIENTO 238 2 0,84% 236 99,16%

SUBD. DE PROTECCIÓN CIVIL Y EMERGENCIA 42 6 14,29% 36 85,71%

284 10 3,52% 274 96,48%

La Dirección de obras tiene un mayor equilibrio de género, aun cuando

pavimentación establece un alto grado de distorsión. Nuevamente los sesgos actúan

masculinizando una función que tradicionalmente se asocia a varones. Tránsito, sin

mayor razón también presenta este sesgo, aun cuando no existen funciones que

puedan asociarse por tradición a un sexo u otro.

DIRECCIÓN DE OBRAS MUNICIPALES


DIRECCIÓN DE OBRAS MUNICIPALES 98 51 52,04% 47 47,96%

SUBD. DE PAVIMENTACIÓN 21 5 23,81% 16 76,19%

DEPTO. DE ALUMBRADO PÚBLICO 2 1 50,00% 1 50,00%

121 57 47,11% 64 52,89%

TRANSITO Y TRANSPORTE PÚBLICO


DIRECCIÓN DE TRÁNSITO Y TRANSPORTE PÚBLICO 93 33 35,48% 60 64,52%

93 33 35,48% 60 64,52%

Inspección General y Seguridad Vecinal, al igual que Aseo y Mantención son

altamente masculinizadas, sin llegar a extremos de no posibilitar en ninguno de sus

espacios el ingreso de mujeres, la presencia de ellas es marginal. Seguridad,

implícitamente tiene espacios vedados a mujeres. No existe una mujer en labores de

vigilancia en vía pública, solo contadas excepciones se visualizan en el resguardo de

edificios municipales.

INSPECCIÓN GENERAL


SUBD. DE INSPECCIÓN GENERAL 83 25 30,12% 58 69,88%

83 25 30,12% 58 69,88%

DIRECCIÓN DE SEGURIDAD VECINAL, RESGUARDO Y SEGURIDAD INTERNA


SUBD. SEGURIDAD E INFORMACIONES 66 12 18,18% 54 81,82%

SUBD. DE SEGURIDAD INTERNA 21 2 9,52% 19 90,48%

87 14 16,09% 73 83,91%



23

Los Juzgados de Policía Local, son espacios mixtos y equilibrados, aun cuando hay

que señalar que esto no obedece a una definición de política de género, sino sólo a

la casualidad o fruto del azar.

JUZGADOS DE POLICÍA LOCAL


PRIMER JUZGADO DE POLICIA LOCAL 28 12 42,86% 16 57,14%

SEGUNDO JUZGADO DE POLICIA LOCAL 27 14 51,85% 13 48,15%

TERCER JUZGADO DE POLICIA LOCAL 36 17 47,22% 19 52,78%

CUARTO JUZGADO DE POLICIA LOCAL 29 22 75,86% 7 24,14%

QUINTO JUZGADO DE POLICIA LOCAL 21 8 38,10% 13 61,90%

UNIDAD DE DOCUMENTOS RETENIDOS 4 3 75,00% 1 25,00%

145 76 52,41% 69 47,59%

Lo anterior no significa que haya paridad o igualdad, solo que las mayores

significaciones se dan en los grados bajos. Al observar la tabla de grados y su

distribución por sexos, vemos que solo en cuatro grados hay mayor proporción de

mujeres, siendo uno de estos grados el correspondiente a la alcaldesa. Solo el grado

6, 8 y 10 tienen una mayor preponderancia de mujeres, correspondiendo a grados

profesionales donde la participación de mujeres es mayor.

G° FEMENINO % MASCULINO % Total

1 1 100,00% 0 0,00% 1

3 6 33,33% 12 66,67% 18

4 3 25,00% 9 75,00% 12

5 25 49,02% 26 50,98% 51

6 29 67,44% 14 32,56% 43

7 32 43,84% 41 56,16% 73

8 32 59,26% 22 40,74% 54

9 56 49,56% 57 50,44% 113

10 90 57,32% 67 42,68% 157

11 114 40,14% 170 59,86% 284

12 47 39,83% 71 60,17% 118

13 32 17,88% 147 82,12% 179

14 35 13,46% 225 86,54% 260

15 26 12,32% 185 87,68% 211

16 26 19,55% 107 80,45% 133

17 9 5,45% 156 94,55% 165

18 3 3,26% 89 96,74% 92

19 0 0,00% 31 100,00% 31

TOTAL 566 28,37% 1429 71,63% 1995



24

En términos de estamentos, dejando fuera el de alcalde por razones obvias,

dos estamentos tienen supremacía en población femenina: profesionales y

técnicos; los restantes son altamente masculinizados, dándose una situación

de absoluta ausencia femenina en el escalafón auxiliar.

Estamento Femenino % Masculino % Total

ALCALDE 1 100,00% 0 0,00% 1

DIRECTIVOS 18 41,86% 25 58,14% 43

PROFESIONALES 133 53,63% 115 46,37% 248

JEFATURAS 41 36,28% 72 63,72% 113

TECNICOS 150 63,56% 86 36,44% 236

ADMINISTRATIVOS 191 34,60% 361 65,40% 552

AUXILIARES 32 3,99% 770 96,01% 802

Total 566 30,50% 1429 69,50% 1995

La distribución de ingresos entre los sexos es similar, exceptuando los de

remuneraciones más bajas, no produciéndose mayores distorsiones desde el

1.300.000- en adelante. Esto está en relación con los grados auxiliares, los que

como se señalaron son absolutamente masculinizados.

Ingresos M$ Femenino Masculino Total

más de 250 - 399 5 38,46% 8 61,54% 13

más de 400 - 499 1 16,67% 5 83,33% 6

más de 500 - 599 9 15,25% 50 84,75% 59

más de 600 - 699 37 15,68% 199 84,32% 236

más de 700 - 799 31 12,55% 216 87,45% 247

más de 800 - 899 31 10,92% 253 89,08% 284

más de 900 - 999 28 14,66% 163 85,34% 191

más de 1000 - 1099 50 34,72% 94 65,28% 144

más de 1100 - 1199 74 44,31% 93 55,69% 167

más de 1200 - 1299 40 35,71% 72 64,29% 112

más de 1300 - 1399 32 50,00% 32 50,00% 64

más de 1400 - 1499 41 51,90% 38 48,10% 79

más de 1500 - 1599 14 31,11% 31 68,89% 45

más de 1600 - 1699 14 46,67% 16 53,33% 30

más de 1700 - 1799 17 60,71% 11 39,29% 28

más de 1800 - 1899 20 50,00% 20 50,00% 40



25

más de 1900 - 1999 4 57,14% 3 42,86% 7

más de 2000 - 2099 10 52,63% 9 47,37% 19

más de 2100 - 2199 14 60,87% 9 39,13% 23

más de 2200 - 2299 13 52,00% 12 48,00% 25

más de 2300 - 2399 5 45,45% 6 54,55% 11

más de 2400 - 2499 3 37,50% 5 62,50% 8

más de 2500 - 2599 4 40,00% 6 60,00% 10

más de 2600 - 2699 10 66,67% 5 33,33% 15

más de 2700 - 2799 7 31,82% 15 68,18% 22

más de 2800 - 2899 1 25,00% 3 75,00% 4

más de 2900 - 2999 4 50,00% 4 50,00% 8

más de 3000 - 3099 3 50,00% 3 50,00% 6

más de 3100 - 3199 1 20,00% 4 80,00% 5

más de 3200 - 3299 9 75,00% 3 25,00% 12

más de 3300 - 3399 6 75,00% 2 25,00% 8

más de 3400 - 3499 9 60,00% 6 40,00% 15

más de 3500 - 3599 3 42,86% 4 57,14% 7

más de 3600 - 3699 3 50,00% 3 50,00% 6

más de 3700 - 3799 3 75,00% 1 25,00% 4

más de 3800 - 3899 2 25,00% 6 75,00% 8

más de 3900 - 3999 0 0,00% 2 100,00% 2

más de 4000 8 32,00% 17 68,00% 25

TOTAL 566 28,37% 1429 71,63% 1995

Por otra parte, importa señalar que si bien el Código del Trabajo en su Art. N°197 Bis

establece que las trabajadoras tendrán derecho a un permiso posnatal parental de

doce semanas a continuación del periodo postnatal; este descanso puede hacerse

efectivo por cualquiera de los dos padres si ambos son trabajadores y a elección de

la madre. Si bien este se puede hacer efectivo por el personal masculino en lo

cotidiano no se materializa, siendo de uso exclusivo del personal femenino. A la

fecha de hoy, no se han dado casos de funcionarios municipales que ejerzan este

derecho en razón del cuidado de sus hijos. Si bien esto implica modificaciones de

orden cultural, en otros sectores de la economía o mercado laboral esta práctica ha

tenido efectos, fundamentalmente, en rangos etarios menores, generando

modificaciones de conductas en las relaciones.



26

ANEXO 2.- SISTEMA DE INDICADORES DE EVALUACIÓN DE

PERSONAL (COMPLEMENTA NORMAS Y DISPOSICIONES LEGALES)

PRESENTACIÓN

Conforme a lo señalado en la Ley Nº18.883 Estatuto Administrativo para Funcionarios Municipales, “El sistema de calificación tendrá por objeto evaluar el desempeño y las aptitudes de cada funcionario, atendidas las exigencias y características de su cargo, y servirá de base para el ascenso, los estímulos y la eliminación del servicio”. En concordancia con esto, la I. Municipalidad de Santiago, establece un Reglamento de Calificaciones para Funcionarios Municipales, en donde se da una serie de normas complementarias tendientes a definir y unificar criterios en los patrones de evaluación, entregando bases igualitarias para quienes se encuentran regidos por el estatuto referido.

El actual sistema en ejercicio, no es suficiente para la construcción de criterios de justicia y equidad al momento de evaluar al personal. La diversidad de escalafón y funciones, la rigurosidad en la aplicación de los criterios o lineamientos señalados en los instrumentos de evaluación, como los estilos directivos, atentan contra la justicia del sistema y lo han convertido en un sistema anacrónico, extemporáneo e incapaz de dar cuenta del desempeño, del compromisos y del aporte que el funcionario hace a su lugar de trabajo.

La Subdirección de Personal, estima pertinente proponer un Sistema de Indicadores de Evaluación del Personal que complemente las normas y disposiciones legales, de forma que las calificaciones en su conjunto presenten un mayor nivel de equidad y validez al momento de sustentar el ascenso. Para este efecto, se consideran los factores y subfactores (rendimiento, condiciones personales y comportamiento funcionario), los cuales son desagregados en listas de verificación, forma objetiva de valorar el estado de aquello que se somete a control. Así, se construyen una serie de listas de verificación, las cuales se adjuntan para posterior discusión y análisis. De ser validados estos lineamientos por los diferentes estamentos que integran el Comité Bipartito, la propuesta pasará a ser parte integrante del Reglamento de Calificaciones que este municipio se ha dado para evaluar a su personal planta y contrata. No obstante considerar los mismos principios para toda la población objeto de evaluación de desempeño, se cree necesario establecer diferencias por estamentos, dado la diversidad de los espacios de actuación, considerándose los siguientes:



27

NIVEL DIRECTIVO Y JEFATURA Está constituido por quienes realizan funciones de alta dirección formal, es decir, por aquellos servidores que ejercen autoridad técnica, administrativa, o ambas a la vez.

NIVEL PROFESIONAL Y TECNICO Comprende al personal que realiza funciones de carácter técnico o profesional, sin ejercer, necesariamente, jefatura formal.

NIVEL ADMINISTRATIVO Incluye al personal que ejecuta funciones de carácter técnico-administrativo, misceláneo, así como, labores de seguridad y vigilancia, operación de equipo móvil, inspección, recaudación y otras no contempladas en los demás grupos.

NIVEL AUXILIAR Incluye al personal que realiza funciones especializadas (imprenta, carpintería, albañilería, etc.), aseo, conducción de vehículos (menores y mayores) y maquinarias, jardineros y otras afines.

Importa señalar que la presente propuesta no modifica los elementos centrales de la calificación y establecidos por ley, esta sólo entrega el soporte necesario para minimizar la discrecionalidad y maximizar la objetividad frente a cada criterio establecido en el Estatuto. De igual manera, busca establecer elementos objetivos de comunicación entre el evaluador y el evaluado, eliminando percepciones que limiten los puntos de encuentro para un posterior proceso de mejora y desarrollo. De esta forma se está en condiciones de señalar que esta propuesta no modifica aspectos sustanciales como:

El objeto de la calificación. Los efectos de las calificaciones (criterio para el ascenso, los estímulos y la

eliminación del servicio). Los funcionarios sujetos al proceso de calificación y aquellos que están eximidos. Existencia y puntajes de las cuatro listas de calificaciones (de Distinción, Buena,

Condicional y de Eliminación). La Junta Calificadora, su composición, atribuciones y funcionamiento. El período a calificar y el calendario del proceso. Las normas relacionadas sobre anotaciones de mérito y demérito; Los recursos con que cuenta el funcionario contra la resolución de la Junta

Calificadora o del Alcalde. Los coeficientes por los que deberá multiplicarse la nota asignada a cada factor para

obtener el puntaje final.



28

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.

El recurso humano es el más importante de cuantos disponen las organizaciones sociales para el cumplimiento de sus objetivos, debe dársele una mayor participación en la apreciación de su desempeño en el trabajo.

La retroalimentación efectiva del desempeño es una herramienta motivacional y, a la vez, una fuente eficaz para el desarrollo del individuo y de la organización.

El sistema de evaluación del desempeño debe ser flexible y adaptable a los diferentes niveles organizacionales y circunstancias que caracterizan la situación del individuo y, al mismo tiempo, lo suficientemente simple para ser comprendido y aplicado por todos los usuarios.

El sistema de evaluación del desempeño se fundamenta en el convencimiento de que todo empleado tiene interés y necesidad de conocer la forma en que el jefe inmediato evalúa su desempeño y su contribución a las operaciones organizacionales.

El objetivo fundamental del sistema es evaluar la forma en que el servidor desempeña las tareas asignadas, en procura de mayor productividad y calidad del servicio público.

OBJETIVOS

Objetivo General Fomentar la eficacia, estimular el desarrollo profesional y optimizar la contribución de cada funcionario al logro de la eficiencia en el servicio.

Objetivos Específicos

Facilitar la ejecución de las operaciones en los diferentes niveles de las organizaciones y la aplicación de los métodos y técnicas administrativas, por parte de los funcionarios que ejercen funciones de jefatura.

Identificar el potencial de desarrollo de los empleados y estimular sus deseos de superación, guiando sus esfuerzos hacia la plena realización de sus posibilidades de mejoramiento.

Contribuir al mejoramiento de las relaciones humanas, facilitando la comunicación positiva y productiva entre jefes y empleados, para el logro de las metas de la institución.

Determinar y corregir deficiencias en el trabajo, tanto organizacionales como individuales, mediante el análisis de los problemas colectivos e individuales que se detecten a través del proceso de evaluación.

Contribuir al mejoramiento de un sistema de calificaciones transparente, justo y equitativo



29

METODOLOGÍA

La propuesta contiene listas de verificación útiles para la evaluación del desempeño laboral. Para cada factor de evaluación, se definen una serie de listas para discusión y análisis, las que se presentan con las valoraciones respectivas.

Factores de Calificación: Los factores y sub-factores corresponden a los señalados por el Reglamento de Calificaciones para Funcionarios Municipales (Decreto 1.228 de 23 de septiembre de 1992 y sus modificaciones); a saber:

FACTOR SUB-FACTOR

RENDIMIENTO “Evalúa las características de las labores encomendadas así como el volumen del trabajo realizado”

Cantidad de Trabajo Calidad de la Labor Realizada

CONDICIONES ESPECIALES “Evalúa la facilidad para integrar equipos de trabajo, el interés de mejorar su desempeño laboral y sus conocimientos en el trabajo”

Conocimiento del Trabajo Interés por el Trabajo que Realiza Capacidad para Realizar Trabajos en

grupo

COMPORTAMIENTO FUNCIONARIO “Evalúa el respeto a la normativa, asistencia y puntualidad”

Asistencia y Puntualidad Cumplimiento de normas e Instrucciones

Los sub-factores serán desagregados en listas de verificación, donde cada una de ellas contendrá cuatro indicadores, a los que se les asigna una valoración de 1: Malo, 3: Regular, 5: Bueno y 7: Sobresaliente. La nota del sub-factor corresponderá a la media de los puntos obtenidos en las listas de verificación respectivas. La nota de cada factor corresponderá al promedio ponderado de las notas obtenidas por los sub-factores respectivos.

Instrucciones de llenado para el superior jerárquico:

Evaluar al funcionario en los factores y sub-factores que se indican.

Para cada lista de verificación se debe escoger aquél indicador u oración que más representa a la persona durante el periodo establecido.

Marque cada preferencia con una “X”. Consideraciones para el Sistema de Indicadores en la Evaluación del Desempeño

El jefe directo deberá pre-calificar al funcionario mediante la selección de indicadores en las distintas listas de verificación, a los cuales previamente, desde la Subdirección de Personal, se les ha asignado la respectiva valoración (1, 3, 5 o 7). Como una manera de evitar interpretaciones personales y subjetivas del evaluador o evaluaciones rápidas sin otorgarles el debido tiempo, atención e interés, es que cada indicador de las listas de verificación se muestra sin su respectiva valoración y concepto (1:



30

Malo, 3: Regular, 5: Bueno o 7: Sobresaliente). Lo anterior, representa un elemento de suma importancia para el cumplimiento de los objetivos señalados anteriormente.

Con el objeto de realizar una evaluación del desempeño que comprenda el rendimiento, las aptitudes y el comportamiento de cada funcionario atendiendo de mejor manera a las exigencias y características del cargo, es posible realizar una selección de las listas de verificación para cada escalafón o grupo laboral o bien, otorgarle a cada una de ellas una ponderación distinta para la nota del sub-factor, según escalafón.

Adicionalmente, a modo de ejercicio, se han formulado una serie de listas de verificación. El factor “Supervisión” se incluye únicamente para el escalafón Directivo, considerando los sub-factores Liderazgo y Planificación10.

A continuación se incluyen las listas de verificación para su discusión y análisis. .

Factor de Evaluación: RENDIMIENTO Sub-Factor: CANTIDAD DE TRABAJO

OPCIÓN (X)

En situaciones de estrés no logra controlar sus emociones y pierde el control de su trabajo.

En situaciones apremiantes para cumplir con un objetivo acostumbra olvidar el resto de sus funciones.

Al atender diversas tareas simultáneas logra cumplir con los objetivos aunque baja la calidad del servicio.

Responde con calidad y en los tiempos estipulados los diversos requerimientos que se le solicitan.

OPCIÓN (X)

No realiza el trabajo que es propio de sus funciones, incurriendo en el incumplimiento de instrucciones y órdenes de servicio.

Siempre realiza entrega de trabajos o servicios con atrasos.

Frecuentemente presenta atrasos en la entrega de trabajos o servicios.

Realiza sus funciones cumpliendo los plazos definidos.

OPCIÓN (X)

Frente a un obstáculo o situación desconocida, rechaza buscar una solución abandonando el trabajo o servicio.

Realiza únicamente lo instruido previamente por su superior jerárquico aun cuando debería realizar tareas complementarias para cumplir su objetivo.

Frente a un obstáculo o situación apremiante no actúa por iniciativa propia sino que busca el apoyo de su par o superior jerárquico.

En ocasiones realiza tareas complementarias a la labor encomendada.

10 Agregar, modificar o eliminar factores en la evaluación del desempeño no es posible en consideración a

disposiciones reglamentarias.



31

Factor de Evaluación: RENDIMIENTO Sub-Factor: CALIDAD DE LA LABOR REALIZADA

OPCIÓN (X)

Continúa siempre con la misma forma de proceder a pesar que dejó de ser funcional.

Presenta dificultades para cambiar los hábitos de trabajo.

Requiere apoyo para adaptarse a los cambios en su entorno laboral.

Acepta de manera positiva los cambios con una actitud de flexibilidad y de iniciativa.

OPCIÓN (X)

Actúa con oposición a los cambios en sus tareas, funciones, responsabilidades y entorno.

Se resiste a los cambios, sin embargo logra adaptarse pero en un tiempo mayor a los demás.

Logra adaptarse a los cambios pero en un tiempo mayor a los demás.

Se adapta a los cambios logrando identificar aspectos positivos de ellos.

OPCIÓN (X)

Promueve en sus compañeros la oposición y resistencia al cambio.

No manifiesta su oposición ni aprobación a los cambios en el entorno organizacional.

Tiene la capacidad para modificar su forma de pensar y actuar.

Promueve e incentiva los cambios, en ocasiones es “Agente de Cambio”.

OPCIÓN (X)

Siempre utiliza las mismas soluciones para distintos problemas o asuntos sin evaluar la factibilidad, conveniencia o pertinencia de las mismas.

En ocasiones participa, apoya o ejecuta nuevos modos de hacer las cosas pero sin la coordinación o autorización necesaria.

Acostumbra participar, apoyar o ejecutar nuevos modos de hacer las cosas pero sin la coordinación o autorización necesaria

Participa, apoya o ejecuta nuevos modos de hacer las cosas procurando actuar bajo las disposiciones legales o instrucciones.

OPCIÓN (X)

Entrega una atención deficiente que por lo general provoca reclamos del usuario o cliente interno.

Entrega una atención que por lo general no responde a las necesidades del usuario o cliente interno.

En ocasiones logra incorporar a su trabajo la perspectiva del usuario.

Es capaz de anticipar las necesidades de sus usuarios para poder entregar un servicio de calidad.



32

Factor de Evaluación: APTITUDES PERSONALES Sub-Factor: CONOCIMIENTO DEL TRABAJO

OPCIÓN (X)

Desconoce las funciones de su Unidad y de su importancia en el desarrollo social, económico y cultural de la comunidad.

Conoce parcialmente las funciones de su unidad y de cuál es su aporte en el desarrollo social, económico y cultural comunitario

Conoce las funciones de su Unidad y de cuál es el aporte al desarrollo social, económico y cultural de la comunidad.

Conoce y transmite a sus compañeros de trabajo el quehacer de su Unidad y de cómo contribuye al desarrollo social, económico y cultural de la comunidad.

OPCIÓN (X)

No posee conocimientos sobre la misión, visión y objetivos de la Organización.

Posee ciertas nociones de la misión, visión y objetivos de la Organización.

Conoce la misión, visión y objetivos de la Organización.

Conoce cabalmente la misión, visión y objetivos de la Organización y es capaz de transmitirlos a sus compañeros.

OPCIÓN (X)

Es incapaz de realizar tareas complejas aun cuando éstas guardan directa relación a sus funciones.

Posee dificultades para la realización de tareas complejas que guardan directa relación con sus funciones.

Es capaz de realizar tareas complejas pero con el apoyo y cooperación de sus pares o superior jerárquico.

Realiza sin problemas tareas de alta complejidad relacionadas con sus funciones.

Factor de Evaluación: APTITUDES PERSONALES Sub-Factor: INTERÉS POR EL TRABAJO QUE REALIZA

OPCIÓN (X)

Demuestra un rechazo para la ejecución de su trabajo.

Acostumbra a realizar su trabajo apegándose a métodos antiguos y desfasados.

Es capaz de modificar sus rutinas de trabajo sólo por instrucciones superiores.

En ocasiones propone soluciones creativas frente situaciones de trabajo.



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OPCIÓN (X)

Siempre muestra desinterés en seguir aprendiendo y perfeccionándose para realizar un buen trabajo.

Rechaza aprender nuevos conocimientos y perfeccionar sus habilidades y aptitudes.

En ocasiones muestra interés en seguir aprendiendo y perfeccionándose para realizar un buen trabajo.

Siempre muestra interés en aprender y perfeccionarse para realizar un buen trabajo.

Factor de Evaluación: APTITUDES PERSONALES Sub-Factor: CAPACIDAD PARA REALIZAR TRABAJOS EN GRUPO

OPCIÓN (X)

Acostumbra producir discusiones y conflictos en su entorno laboral.

Desconoce completamente las funciones de sus compañeros de trabajo o entorno laboral.

En ocasiones suele producir discusiones y conflictos con su entorno laboral.

Es usual su cooperación con su entorno laboral.

OPCIÓN (X)

Tiende a no compartir información de utilidad a su entorno de trabajo a pesar de que se le solicita.

Se expresa con dificultad al momento de generar un mensaje en forma verbal desde el punto de vista argumentativo.

No presenta mayores dificultades para generar argumentaciones consistentes.

Logra entablar un debate o discusión sobre un tema determinado, generando una argumentación consistente y coherente.

OPCIÓN (X)

Evita a toda costa el trato con el resto del personal o con clientes externos.

Le es difícil tratar con el resto del personal de la Organización o con los clientes externos.

Existe un manejo adecuado en las relaciones interpersonales con los demás funcionarios.

Es considerado como una persona de confianza y con altas habilidades interpersonales.



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Factor de Evaluación: COMPORTAMIENTO Sub-Factor: ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD

OPCIÓN (X)

No existe ningún respeto al reglamento de asistencia y puntualidad.

La regla general es el irrespeto a los horarios de salida del trabajo o servicio.

En ocasiones se retira del lugar de trabajo previo al fin de jornada.

Siempre cumple con el horario de salida establecido.

OPCIÓN (X)

No existe ningún respeto al reglamento de asistencia y puntualidad.

La regla general es el irrespeto a los horarios de entrada al trabajo (atrasos injustificados).

En ocasiones ingresa al servicio con posterioridad al inicio de la jornada.

Siempre cumple con el horario de inicio establecido.

OPCIÓN (X)

Frecuentemente se ausenta de la Municipalidad o del lugar de trabajo por días completos.

En ocasiones se ha ausentado de la Municipalidad o del lugar de trabajo por días completos.

A lo menos en una ocasión se ha ausentado de la Municipalidad o lugar de trabajo por el día completo sin causa justificada.

Siempre cumple con la permanencia en el servicio.

Factor de Evaluación: COMPORTAMIENTO Sub-Factor: CUMPLIMIENTO DE NORMAS E INSTRUCCIONES

OPCIÓN (X)

Falta al principio de probidad administrativa regulado por la Ley N°18.575.

No posee conocimientos sobre probidad en el ejercicio de la función pública.

Posee conocimientos generales sobre probidad en el ejercicio de la función pública.

Conoce las leyes y normas que rigen las materias de probidad en la Administración Pública.



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OPCIÓN (X)

Siempre antepone su interés personal al interés colectivo.

En ocasiones ha utilizado su cargo municipal con fines ajenos al de la organización para obtener beneficios personales.

A lo menos en una ocasión ha utilizado su cargo municipal con fines ajenos al de la organización para obtener beneficios personales.

Antepone el interés colectivo al interés personal demostrando con ello su compromiso con el Servicio.

OPCIÓN (X)

Frecuentemente hace caso omiso a procedimientos y normas ya sea por desconocimiento o por su no aceptación.

En ocasiones falta a normas y procedimientos debido al desconocimiento de éstos.

Conoce los procedimientos y normas que rigen su función procurando el cumplimiento de los mismos.

Alienta y ayuda a sus compañeros de trabajo en el cumplimiento del marco legal y reglamentario.

Factor de Evaluación: SUPERVISIÓN (sólo Directivos) Sub-Factor: LIDERAZGO

OPCIÓN (X)

Carece de las habilidades para influir positivamente en su equipo de trabajo.

Ejerce una baja influencia en sus subordinados.

Ejerce un alto nivel de influencia en sus subordinados.

Logra alinear a su equipo de trabajo con los objetivos institucionales.

OPCIÓN (X)

Basa su liderazgo únicamente en amenazas o futuras represalias.

Su liderazgo está centrado en la entrega de instrucciones al equipo de trabajo.

Realiza un seguimiento a las instrucciones entregadas velando por el cumplimiento de metas y objetivos.

Crea motivación y compromiso en los integrantes de su Dirección para el cumplimiento de metas y objetivos.

OPCIÓN (X)

Su estilo de liderazgo inhibe la participación de su equipo de trabajo perjudicando el clima laboral de su Dirección.

Motiva y dirige los equipos de trabajo descuidando en ocasiones el clima laboral y el trato interpersonal.

Es reconocido como un líder positivo por sus subordinados.

Se reconoce en su persona un líder positivo dentro y fuera de su unidad de trabajo.



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OPCIÓN (X)

Su estilo de liderazgo se centra en aquello que dice, decide y demanda.

Su estilo de liderazgo se centra en aquello que es capaz de persuadir y convencer respecto de sus decisiones.

Lidera presentando sus ideas y planteamientos y los sujeta a consulta de su equipo de trabajo.

Lidera socializando los asuntos y problemas para decidir en grupo la mejor alternativa o solución.

Factor de Evaluación: SUPERVISIÓN (sólo Directivos)

Sub-Factor: PLANIFICACIÓN

OPCIÓN (X)

Posee dificultades para establecer la planificación de actividades diarias.

Es capaz de planificar sus actividades laborales salvo en situaciones apremiantes.

Planifica sus actividades laborales y determina sus prioridades para cumplir con algún objetivo establecido previamente.

Es capaz de proyectar las actividades y metas para el cumplimiento de los objetivos coordinando los recursos físicos, tecnológicos y humanos.

OPCIÓN (X)

Carece de la capacidad para definir etapas, plazos, acciones y recursos para cumplir con las metas.

En ocasiones requiere de un apoyo u orientación para la definición de etapas, plazos, acciones y recursos.

Posee la capacidad de definir etapas, plazos, acciones y recursos para el cumplimiento de metas.

En la definición de plazos, acciones y recursos introduce herramientas de gestión para optimizar la calidad y el cumplimiento de metas.



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ANEXO 3.- REGLAMENTO PARA EL INGRESO A PUESTOS DE

TRABAJO I. MUNICIPALIDAD DE SANTIAGO

I.- NORMAS Y PRINCIPIOS GENERALES

Art. 1° De las modalidades de contratación

El presente Reglamento, establece los procedimientos de contratación de las

personas vinculadas laboralmente con la I. Municipalidad de Santiago, y que estén

regidos por la Ley 18.883, Estatuto administrativo, en las calidades jurídicas de

Planta, Contrata, suplencia, Honorarios y Código del Trabajo; a saber:

a) Cargos de Planta, aquellos que conforman la organización estable de la

municipalidad y sólo podrán corresponder a las funciones que se cumplen

en conformidad a la Ley N° 18.695.

b) Cargos a Contrata, los que tendrán el carácter de transitorios, contemplados

en la dotación de la Municipalidad.

c) Contratados sobre la base de honorarios a profesionales y técnicos de

educación superior o expertos en determinadas materias, cuando deban

realizarse labores accidentales y que no sean las habituales de la

municipalidad, mediante decreto del alcalde. Además, se podrá contratar

sobre la base de honorarios, la prestación de servicios para cometidos

específicos, conforme a las normas generales.

d) Contratos vía Código del trabajo, para realizar las actividades que se

efectúen en forma transitoria o permanente en la Municipalidad, en los

términos y condiciones que fija la Ley.

Art. 2° Igualdad de trato y oportunidades

El proceso de convocatoria, busca asegurar que las condiciones de acceso al

empleo, incluidos sus criterios de selección, no conlleven discriminaciones que

excedan las exigencias del cargo y no estén referidas directamente a éste. De esta

forma, los perfiles de habilidades y competencias deberán centrarse en la función a

desarrollar y no asociarse a factores tales como edad, sexo, etnia, género u otro.



38

Art. 3° Procedimientos concursables establecidos y validados

La convocatoria y la selección de personal se llevarán a efecto con estricto apego a

las disposiciones legales vigentes, a través de los procedimientos de selección

establecidos, tomando como base los elementos del análisis y descripción de cargos

que sean pertinentes.

Art. 4° Desarrollo de carrera centrado en méritos

Se velará por que el sistema garantice la igualdad de oportunidades, la no

discriminación y la transparencia, donde la valoración del mérito e idoneidad serán

los principales factores a considerar. Así, los estudios y cursos de formación

educacional y de capacitación; la experiencia laboral, y las aptitudes específicas para

el desempeño de la función serán elementos centrales de éste y las exigencias de

estas serán acorde al cargo a ocupar.

Art. 5° Transparencia y Derecho a la Información

El principio de transparencia de la función pública, el derecho de acceso a la

información, los procedimientos para el ejercicio de este derecho y para su amparo,

son elementos centrales de esta Municipalidad, y en esta lógica, el o los resultados

de cada etapa del proceso concursal, estarán a disposición de quienes postulen, de

modo de promover el conocimiento de los procedimientos y decisiones que se

adopten a este respecto.

Art. 6° Especificidad y competencia de los cargos públicos

Un municipio moderno, con capacidad de anticipación y respuesta; adecuados

niveles de gestión y planificación; autonomía de gestión financiera y poder de

decisión, requiere personas competentes orientadas al logro en las áreas definidas

como estratégicas. La especificidad de la gestión requiere establecer perfiles de

cargo con altos niveles de especialización, a objeto de orientar la búsqueda en razón

de las habilidades y competencias que la función requiere.



39

II.- DE LOS CONCURSOS PÚBLICOS

Art. 7° El concurso consistirá en un procedimiento reglado, técnico y objetivo que se

utilizará para seleccionar a las personas que se propondrán al alcalde, debiéndose

evaluar los antecedentes que presenten los postulantes y las pruebas que hubieren

rendido, si así se exigiere, de acuerdo a las características de los cargos que se van

a proveer.

Art. 8° En cada concurso deberán considerarse a lo menos los siguientes factores: los

estudios acorde a la profesión y al cargo y cursos de formación educacional y de

capacitación; la experiencia laboral, y las aptitudes específicas para el desempeño de

la función. La municipalidad los determinará previamente y establecerá en las bases

de llamado a concurso la forma en que ellos serán ponderados y el puntaje mínimo

para ser considerado postulante idóneo. El puntaje máximo a obtener será siempre

de 100 puntos, sólo quienes obtengan un puntaje igual o superior a 80 en todo el

proceso clasificatorio podrán ser considerados por el comité de selección en su

propuesta a la autoridad.

Del Comité de Selección

Art. 9° Integraran el Comité de Selección el Director de la Subdirección de Gestión de

Personas y las tres más altas jerarquías, todos con derecho a voz y voto, quienes en

caso de impedimento, serán reemplazos en estricto orden de figuración en la Ley de

Planta de la I. Municipalidad de Santiago. En caso de concursarse cargos destinados

a los juzgados de policía local, será parte de esta comisión el respectivo juez.

Art 10° Será función del Comité preparar y realizar los concursos públicos, conforme a la

normativa vigente y en consistencia con el presente Reglamento, definiendo todas las

etapas inherentes a este; a saber:

a) Proposición de Base de Llamando a Concurso Público al Alcalde o Alcaldesa.

Las Bases deberán considerar a lo menos: Cargos a concursar; Puntaje máximo por

factor (estudios, experiencia laboral, entrevista personal u otros); Requisitos

Generales; Requisitos Específicos; Antecedentes requeridos y, Etapas y

Cronograma del Concurso.

b) Pauta Evaluación de postulantes. Esta pauta deberá asignar un puntaje a cada

postulante, conforme a los antecedentes referidos en Bases del llamado a Concurso

Publico, estableciendo puntajes mínimo de idoneidad en cada una de ellas, lo que

acredita la suficiencia para acceder a la etapa siguiente.



40

c) Etapas de Evaluación de Postulantes. En todo concurso deberán distinguirse a lo

menos 4 etapas de evaluación, no descartando la necesidad de establecer etapas

intermedias conforme a la o las necesidades que el proceso concursal amerite; a

saber:

Admisibilidad: Se verificará el cumplimiento de los antecedentes formales

conforme al Art. 10° y 11° de la Ley 18.883

Calificación de postulantes para acceder a entrevista: Se evalúan los

antecedentes presentados, asignándoles puntaje de acuerdo a lo

establecido en las bases

Entrevista Comité de Selección: Instancia de conocimiento directo del

comité de los postulantes definidos como idóneos para esta etapa. Se

consideran en esta evaluación las habilidades sociales, personales y

técnico-profesionales, las que serán ponderadas en razón de los cargos a

concursar.

Calificación final de Postulantes: En caso de igualdad de puntajes, el

Comité dirimirá en base al puntaje de la entrevista realizada, en 2° lugar en

función de la experiencia para el cargo y unidad al que se postula y,

finalmente, podrá establecer una nueva entrevista.

Proposición al Alcalde o Alcaldesa de los candidatos con los mejores

puntajes, con un máximo de tres, respecto de cada cargo a concursar. La

Autoridad municipal, podrá elegir a cualquiera de los postulantes

propuestos. En caso de tratarse de cargos directivos, el Alcalde o Alcaldesa

podrá establecer entrevista a los seleccionados por el Comité de Selección.

d) En caso de no existir postulantes idóneos, podrá total o parcialmente, declararse

desierto el concurso.

Art. 11° El Comité, para mejor proceder, en cualquiera de las etapas del concurso, podrá

evaluar la pertinencia de una evaluación externa especializada en selección de

personal, quien emitirá opinión calificada respecto de las competencias y/o perfil

psicológico de los postulantes.

Art. 12° Actuará como Secretario Ejecutivo del Comité de Selección, el Director de la

Subdirección de Gestión de Personas, teniendo como tareas la coordinación del

comité, la relación directa con los postulantes y la gestión administrativa que el

proceso concursal demande.

Art. 13° El Alcalde o la Alcaldesa, comunicará por una sola vez a las municipalidades de la

respectiva región la existencia del concurso, mediante correo electrónico a la unidad



41

encargada del personal para que difunda en su interior y los funcionarios de ellas

puedan postular.

Art. 14° Las bases del concurso se publicarán en un periódico de los de mayor circulación

comunal, en dependencias municipales y en las plataformas digitales de carácter

institucional de que dispone el municipio.

Art. 15° La postulación se efectuará vía online en el sitio web institucional,

www.municipalidaddesantiago.cl adjuntando los documentos solicitados en las

respectivas bases. La omisión de alguno de ellos, en plazo y forma, será causal de

inhabilitación. Recepcionada la postulación el sistema entregará un código de

confirmación de recepción de antecedente.

Art. 16° Efectuada la revisión de antecedentes, quienes cumplan el puntaje mínimo

establecido en las bases, serán convocados a participar de la etapa “Entrevista

Comité de Selección”, cuyos resultados serán comunicados al correo electrónico

informado por el postulante. De igual forma, todas las etapas del proceso concursal

serán publicadas en el sitio WEB institucional.

Art. 17° Efectuada la 3° etapa, que arroja nuevas calificaciones, los más altos puntajes con un

máximo de tres, serán propuestos a la autoridad, siempre y cuando cumplan el

puntaje establecido en el Art. N° 8 del presente Reglamento. El alcalde o alcaldesa,

en función de sus facultades resolverá.

Art. 18° El cumplimiento de requisitos será con anterioridad a la aceptación formal del cargo,

debiendo acompañar documentos originales o debidamente certificados que prueben

lo señalado en el Art 11° de la Ley 18.883.-

Art. 19° Para el caso del director de Control, las bases del concurso y el nombramiento

requerirán de la aprobación del Concejo Municipal. Este cargo no podrá estar vacante

por un tiempo superior a los seis meses consecutivos.

http://www.municipalidaddesantiago.cl/



42

III.- DE LOS CARGOS A CONTRATA

Art. 20° Conforme a las necesidades y requerimientos del servicio, y no existiendo en el

personal planta y honorarios con cargo al subtitulo 21, ítem 03, del presupuesto

municipal, las competencias y/o disponibilidades, se procederá a buscar la persona

conforme al perfil de cargo definido, previa aprobación de la autoridad máxima. Cargo

que tendrá como vigencia máxima el 31 de diciembre del año en curso, pudiendo

prorrogarse, previo acuerdo de las partes, con una anticipación de 30 días.

Art. 21° Para los contratas nuevos, se podrá conformar un comité de selección, integrado y

presidido por el administrador municipal o quien el determine, el director de gestión

de personas y el director de la unidad requirente, quienes efectuaran La convocatoria

y selección del o los postulantes a los cargos a contrata.

Art. 22° El cumplimento de requisitos para ingreso a la Administración Pública, será de igual

características al de ingreso de personal a la planta municipal, que se especifican en

el art. N°10° de la Ley 18.883.

IV.- DEL INGRESO A HONORARIOS

Art. 23° Para la convocatoria y selección del personal a honorarios requerido por las

unidades, al igual que para el caso de los cargos a contrata, se podrá conformar un

comité de selección, integrado por el director de gestión de personas, el director de la

unidad responsable y el jefe de la unidad requirente. En caso de tratarse de

contrataciones vía honorarios, correspondiente a pago con fondos externos, la

obligatoriedad de la constitución del comité de selección será conforme a lo

establecido en el convenio suscrito y que da origen al o los contratos, debiendo así,

integrarse un representante del organismo externo.

Art. 24° Recibida la solicitud de contratación, debidamente visada por la autoridad máxima, se

constituye el comité de selección, si procediere, quien convoca y selecciona la mejor

opción de las postulaciones de que se dispone al momento. El comité determinará la

forma en que se seleccionará al postulante más idóneo para el cargo requerido.

Art. 25° Seleccionado el postulante, este deberá cumplir los requisitos establecidos en la

Subdirección de Gestión de Personas, para la posterior firma del contrato. El

cumplimiento de requisitos será el establecido previamente para ingreso a la

administración pública, y que se define en la Ley N° 18.883.-



43

V.- DEL INGRESO VIA CODIGO DEL TRABAJO

Art. 26° Para el ingreso vía Código del Trabajo se podrá establecer, al igual que en los casos

anteriores, un comité de selección compuesto por el Director de Gestión de

Personas, el Director de la unidad requirente y el Jefe de Unidad. Similar situación se

da en el cumplimiento de requisitos, debiendo cumplir con lo establecido en la Ley

18.883, y en lo referido a la visación de la autoridad respecto de los cargos a

contratar.



44

ANEXO 4.- INSTRUMENTOS DE OPERACIONALIZACIÓN

Documento Grado de Formalización

1 Reglamento para el otorgamiento de Credenciales de Identificación Normativa Vigente

2 Reglamento de Capacitación para el Personal de la I. Municipalidad de Santiago

Normativa Vigente

3 Reglamento de Control de Asistencia, Permanencia y Puntualidad Normativa Vigente

4 Reglamento de Vestuario y Calzado Normativa Vigente

5 Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad Normativa Vigente

6 Ley Nº 17.379 que autoriza a la Municipalidad de Santiago para organizar una Sección de Bienestar y su posterior Reglamento

Normativa Vigente

7 Política de Prevención del Consumo de Drogas y Alcohol en el Trabajo y en la Familia

Normativa Vigente

8 Reglamento Nº 254/05 Para la Concesión y Pago de la Asignación y Mejoramiento de la Gestión Municipal

Normativa Vigente

9 Manual de Procedimientos Administrativos Normativa Vigente

10 Reglamento de Calificaciones Normativa Vigente

11 Reglamento Uso del Servicio de Internet Normativa Vigente

12 Reglamento de Prácticas Profesionales Normativa Vigente

13 Reglamento de ingreso a la I.M.S.

14 Protocolo de Denuncias de Conductas de Acoso Laboral de la I.M.S. Normativa Vigente

15 Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el Trabajo Normativa Vigente

Esquema Políticas de Recursos Humanos de la ... - Santiago

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