Estilo emprendedor de la juventud en el modelo de gestion de negocios

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UNIVERSIDAD NACIONALMICAELA BASTIDAS DE APURIMAC

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ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

EL ESTILO EMPRENDEDOR DE LA JUVENTUD

APURIMEÑA EN EL MODELO DE GESTIÓN DE SUSNEGOCIOS, EN LA CIUDAD DE ABANCAY, DURANTE ELPERIODO 2008-2010.

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIADOEN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

PRESENTADO POR:©BACH: ADM. ARTURO GOMEZ PEÑA

Abancay, enero del 2011.PERÚ

©Derechos Reservados

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EL ESTILO EMPRENDEDOR DE LA

JUVENTUD APURIMEÑA EN EL MODELO

DE GESTIÓN DE SUS NEGOCIOS, EN LA

CIUDAD DE ABANCAY, DURANTE EL

PERIODO 2008-2010.

ARTURO GÓMEZ PEÑA

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INDICE

Pág.

DATOS GENERALES…………………………………………………………………

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………….............5

1.1. Descripción y formulación del problema

1.2. Justificación

1.3. Objetivos

a. Objetivo general

b. Objetivos específicos

II. MARCO TEORICO…………………………………………………………..……11

2.1. Antecedentes

2.2. Bases teóricas.

2.3. Marco conceptual

III. HIPOTESIS Y VARIABLES…………………………………………………… 65

3.1. Formulación de hipótesis

a. Hipótesis general

b. Hipótesis específicas

3.2. Definición operacional de las variables

IV.METODOLOGIA…………………………………………………………………67

4.1. Tipo y nivel de investigación

4.2. Método y diseño de investigación

4.3. Población y muestra

4.4. Técnicas de investigación

a. Recolección de información

b. Procesamiento y análisis de datos.

V. ADMINISTRACION DEL PROYECTO……………………………………… 73

5.1. Cronograma

5.2. Presupuesto

BIBLIOGRAFIA………………..…………………………………………………….75

ANEXOS…………………..…………………………………………………………..80

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DATOS GENERALES.

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Institución:

Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac

Título:

El Estilo Emprendedor de la Juventud Apurimeña en el Modelo de Gestión de sus Negocios,

en la ciudad de Abancay, en el periodo 2008 - 2010.

Área de Investigación:

Gestión de negocios.

Asesor: Mag. FELIX A. GUTIERREZ QUEZADA

Autor:

Bach: ARTURO GÓMEZ PEÑA.Fecha de presentación:

Abancay, Enero de 2011.

©Derechos Reservados

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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1 .- DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

El año 2008 los líderes de la economía mundial –APEC- se reunieron en nuestro país que ya

es considerada como una aldea global, que se adapta a los cambios, proceso de globalización

que cambia las ciudades, cambia el campo y cambia también los peruanos de carne y hueso.

Que se proclama que al otro lado del cerro hay un mundo que es ancho pero no

necesariamente ajeno. Por ello hoy más que nunca necesitamos emprendedores por

oportunidad por eso “las oportunidades están ahí esperándolos que las tomes o otros tomen lo

que a veces se nos presenta o lo creamos nosotros mismos (…), en un mercado cada vez mas

imperfecto”1.

El Perú se destaca como el país que tiene la población más emprendedora del mundo según la

investigación realizada por la GEM (Global Entrepreneurship Monitor), donde se analiza la

relación entre el nivel de la actividad emprendedora y el crecimiento económico del país.

En este estudio se revela “que 40 de cada 100 personas entre 18 y 64 años de la población

económicamente activa administran su propio negocio, donde la tasa de actividad

emprendedora (TEA) es superior al 40% es un indicador resultante de medición de una serie

de factores”.2

La Región de Apurímac cuenta con una población relativamente joven que representa siendo

una potencialidad del capital intelectual y social para el desarrollo socioeconómico ante la

cual surgen las interrogantes siguientes:

¿Quiénes fomentan la cultura emprendedora en la Región?,

¿Quiénes definen la actividad emprendedora y qué incidencia tienen?,

¿Qué características tienen y qué deficiencias hay en la formación de jóvenes

emprendedores?,

1 CHOCOBAR Emilio Revista mundo PYME No 46 Fecha 15/10/2008-Pág. 82 El Global Entreprenneurship Monitor (GEN), se realiza desde 1999 cada año incorpora a nuevos países enlos cuales instituciones académicas de prestigio realizan un estudio siguiendo el mismo marco teórico ymetodológico.

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¿Qué actitud asumen los jóvenes universitarios y qué incidencia tiene la Universidad

en la formación de emprendedores?, ¿Sus programas de enseñanza son acordes a la

realidad empresarial de la región?

El fomento de cultura emprendedora y el desarrollo empresarial en Apurímac tanto del

Gobierno Regional, las Municipalidades, los programas del estado, las ONGs realizan

trabajos cada quien por cuenta propia. Por eso “existe una débil articulación interinstitucional

encontrada en la promoción empresarial se sugiere la formación de un comité de fomento

empresarial (…), además existe la falta de empresas articuladoras confiables porque las

prácticas empresariales tradicionales no brindan confianza a los productores. Es necesario

fomentar la creación de modelos de asociativos empresariales”3.

De otro lado existe una cantidad considerable de “la población juvenil que no estudian pero si

tienen negocio, otros son empleados y el resto sin trabajo. Sin embargo los jóvenes que se

dedican a emprender negocios tienen más probabilidades de éxito frente a los estudiantes

universitarios”4, por lo tanto surgen las preguntas siguientes:

¿El que no estudia triunfa en el campo del negocio?,

¿Cómo los emprendedores elaboran estrategias que funcionan?,

¿De dónde sacan sus ideas?,

¿Por qué fracasan los emprendedores?,

¿Un emprendedor nace o se hace?,

¿Es posible enseñar a una persona a ser emprendedor?

En la ciudad de Abancay se desconoce ¿Cuántas iniciativas empresariales se forman cada

año?, ni mucho menos ¿Cuáles son sus características?, ¿Quiénes son?, ¿De dónde vienen?,

¿Por qué crean empresas?, ¿Cuáles son sus obstáculos?, ¿Qué niveles de instrucción tienen?,

¿Cuáles son los factores claves de su éxito?, ¿Qué les impulsa para iniciar un negocio?, ¿Qué

valores tienen los emprendedores?, ¿Qué sentimientos tienen para emprender un negocio?,

¿Cuáles son sus razones personales para iniciar un negocio?.

3 CORONADO Pomar, Luis. Oportunidades de negocios en la región Apurímac, Patrocinada por La UniónEuropea, GVC, Ecosol Apurímac. el objetivo del libro fue realizar un estudio de oportunidades de negocios parael sector micro empresarial en la Región Apurímac tomando en cuenta sus potencialidades Pág. 1104 LINARES Dino, Emprendedores y creadores de negocios en el Perú. Pág. 34

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Las interrogantes anteriores tienen relación con la situación del empleo en la población

juvenil de Abancay donde el mercado laboral es cada vez más reducido y no se cuentan con

datos estadísticos confiables tanto del INEI como de la Dirección Regional de Trabajo y

Promoción del Empleo de Apurímac manejan sus propios datos.

Las personas que no han concluido sus estudios o no han tenido la suerte de estudiar una

profesión no les quedan otra alternativa que involucrarse en el negocio. Probablemente este

sector haya sido la más golpeada por la crisis económica y es el sector que tiene una economía

de subsistencia e informalidad. A pesar de la política estatal “de promover un entorno

favorable para la creación, formalización, desarrollo y competitividad de las MYPE y el

apoyo a los nuevos emprendimientos, a través de los Gobiernos Nacionales, Regionales y

Locales”5.

En la ciudad de Abancay los jóvenes que trabajan duro pero no desarrollan sus negocios,

hemos notado las características de los jóvenes emprendedores que han trabajado años tras

año y no desarrollaron sus negocios por ello cambian de rubro de negocios, es notable que no

tiene visión empresarial y objetivos del negocio bien definidos. Hay un desconocen de las

herramientas de gestión de Mypes tenemos emprendedores que se lanzan a crear sus empresas

sin tener conocimientos, experiencias sobre la gestión de Mypes.

Se financian con préstamos familiares, las cajas municipales y cooperativas de ahorro y

crédito y otros trabajan con capital propio fundamentalmente con ahorros personales de los

empleos anteriores, generalmente forman empresas unipersonales que su capacidad de

financiamiento de sus negocios son limitados y las entidades financieras otorgan créditos

pero con requisitos y condiciones que muchos no cumplen y no tienen garantías puesto que

las entidades evalúan el riesgo de créditos para jóvenes que son factores como garantías,

abales y experiencias en el negocio. Por eso muchos emprendedores jóvenes desconocen

como armar un negocio y financiarlo.

Las tasas de mortalidad son alta de cada tres negocios creadas dos son dados de baja, no hay

sostenibilidad en el tiempo por los negocios creados. No tienen asesoría, ni capacitación, no

5 Ley N° 28015 Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa, Articulo 4º (Promulgada el3 de Julio del 2003).

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hacen estudios del mercado, no elaboran planes de negocios. Por ello la frustración en las

primeras etapas de creación de negocios y muy pocos tienen éxito empresarial.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿Qué incidencia tiene el estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo de

gestión de sus negocios, en la ciudad de Abancay, durante el periodo 2008- 2010?

1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

a) ¿Cómo influye el estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo de

gestión de las oportunidades para la creación de sus negocios en la ciudad de

Abancay, durante el periodo 2008-2010?

b) ¿De qué manera influye el estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo

de gestión del equipo empresarial para la creación de sus negocios en la ciudad de

Abancay, durante el periodo 2008-2010?

c) ¿De qué forma influye el estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo

de gestión de los recursos para la creación de sus negocios en la ciudad de Abancay,

durante el periodo 2008-2010?

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1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA

El presente proyecto de investigación es relevante porque enfoca su estudio sobre la actividad

emprendedora de los individuos en la sociedad moderna actual donde la economía de libre

mercado privilegia la iniciativa de la empresa privada como el sector más importante del

crecimiento económico local porque el autoempleo se convierte en un medio social para la

satisfacción de la demanda de bienes y servicios en el mercado que contribuye a los niveles de

bienestar de la población.

Al respecto diversos estudios sobre el emprendimiento concluyen que “los factores de tipo

social ( …) como son las cargas familiares o la experiencia previa en creación de empresas de

la familia no resultaron siempre significativos … y sobre los rasgos psicológicos del

emprendedor señalan la autonomía e independencia como las características más relevantes

del emprendedor exitoso”. Además sostienen que “son individuos que administran sus propias

preferencias y suelen pensar cuidadosa y estratégicamente las oportunidades”.

Por ello, en la presente investigación se estudia el estilo de emprendimiento como el atributo

más importante de la administración de las organizaciones denominadas MYPES relacionado

a los modelos de gestión que proporciona dicha teoría científica, particularmente, por el

enfoque de la administración estratégica.

Actualmente se vive con un interés de las Universidades, ONGs, instituciones públicas y

privadas preocupados por incentivar el espíritu emprendedor a través de concursos de ideas y

planes de negocios así como la sensibilización con talleres y cursos de capacitación para

fomentar la cultura emprendedora en el proceso de creación de negocios para generar empleos

y autoempleos.

En este estudio sobre modelos de gestión de negocios del sector de la juventud abanquina nos

permite a conocer como practican los estilos de gestión, que instrumentos manejan cuales son

las características, habilidades y conocimientos personales, es viable el estilo de gestión que

practican. Muchos emprendedores no pueden armar un negocio porque desconocen

herramientas de gestión de negocios motivo por la cual hay pocos jóvenes abanquinos son las

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que se deciden lanzarse a aventurar con sus ideas, proyectos o sus propios negocios y la gran

mayoría se quedan con sus sueños y deseos emprender.

1.4 OBJETIVOS.

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la incidencia del estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo de

gestión de sus negocios, en la ciudad de Abancay, durante el periodo 2008- 2010.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Describir el estilo emprendedor de la juventud apurimeña y su influencia en el modelo

de gestión de las oportunidades para la creación de sus negocios en la ciudad de

Abancay, durante el periodo 2008-2010.

b. Establecer la influencia del estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo

de gestión del equipo empresarial para la creación de sus negocios en la ciudad de

Abancay, durante el periodo 2008-2010.

c. Identificar la influencia del estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo

de gestión de los recursos para la creación de sus negocios en la ciudad de Abancay,

durante el periodo 2008-2010.

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2. MARCO TEÓRICO

2.1.- ANTECEDENTES

2.1.1. TESIS: DISEÑO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO PARA EL

DESARROLLO REGIONAL EN LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD

AUTOPIÉSICA6

a) Problema central:

¿Será factible diseñar un marco conceptual del emprendimiento para el desarrollo regional

(caso Ibagué-Tolima) desde la perspectiva de la complejidad autopoiésica a partir de la

concepción del emprendimiento de la sociedad moderna y del contexto regional

emprendedor?

Los propósitos planteados para dicha investigación son:

b) Objetivo general

Diseñar un marco conceptual del emprendimiento para el desarrollo regional (caso Ibagué-

Tolima), a partir de la situación emprendedora actual y desde la perspectiva de la complejidad

autopoiésica.

b) Objetivos específicos

Establecer una caracterización del emprendimiento en la sociedad moderna: acción

emprendedora, visiones y enfoques predominantes, propósitos generales y visión de los

principales promotores.

Realizar una reconceptualización del fenómeno del emprendimiento desde un enfoque

holístico, integrador y transdisciplinario.

Encontrar y desarrollar los elementos conceptuales básicos constitutivos del emprendimiento.

6 PORRAS JIMÉNEZ, Jaime Augusto. Tesis para optar al título de Magíster en Administración en laUNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA - SEDE MANIZALESFACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACION UNIVERSIDAD DEL TOLIMA FACULTAD DEADMINISTRACION DE EMPRESAS MAESTRIA EN ADMINISTRACION IBAGUE 2006.http://www.bdigital.unal.edu.co/1015/1/jaimeaugustoporrasjimenez.2006.pdf

http://www.bdigital.unal.edu.co/1015/1/jaimeaugustoporrasjimenez.2006.pdf

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c) Las conclusiones de dicha investigación son los siguientes:

En el Emprendimiento han predominado múltiples enfoques todos asociados estrechamente a

lo económico-empresarial y al espíritu empresarial: desde la acción empresarial, desde los

fonemas asociados a una cultura específica (entrepreneur y entrepreneurship) y, desde la

empresarialidad ó la creación de empresas.

Es insuficiente para la sociedad el propósito reiterativo del Emprendimiento, expresado por

los responsables y los promotores basado en “crear la cultura del emprendimiento,

empresarial y el empresarismo” y “orientar a los emprendedores en el desarrollo de planes de

negocios exitosos”.

Las principales dificultades manifestadas por los responsables y promotores del

Emprendimiento son la actitud de los emprendedores (falta de interés, de constancia y de

perseverancia, pereza y miedo al riesgo), la falta de personal calificado y, las dificultades

relacionadas con las instituciones, especialmente las limitaciones de recursos y la falta de

coordinación en los programas.

En el universo del Emprendimiento y entre quienes son los responsables y promotores, hacen

común ocupación la microempresa, las pymes, el espíritu y la cultura empresarial, el proceso

de creación de empresas, la capacitación técnico-administrativa, la asesoría empresarial, la

financiación a empresas nuevas y en funcionamiento, el microcrédito, la competitividad, la

innovación y el desarrollo tecnológico, las muestras y ferias empresariales, y, los planes de

negocio; se vislumbra una muy baja contextualización con el ambiente y con el entorno

regional, lo mismo que de relaciones y evolución diferente al enfoque economicista-

empresarial, desconociendo bajo el imperio de la modernidad, el fenómeno como propio de

organismos vivos no sólo de exclusividad del hombre, ni de las empresas, ni del instrumental

de la competitividad que nos indica soluciones estrictamente foráneas a emular

manteniéndonos rezagados, sino de los seres vivos y de las organizaciones autoreferenciales

que emergen desde la pluralidad de culturas con plenas posibilidades y potencialidades de

construir con una visión de largo plazo soluciones alternativas que incidan en la generación de

un nuevo orden multidimensional.

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El Emprendimiento es un fenómeno que ha sido enfocado e implementado como respuesta a

los problemas de empleo y pobreza que desde la “celda” de la disciplina económica como

parte de la modernidad, siguen sin resolverse, precisamente porque de manera reiterada se han

abordado como problemas unidimensionales, lejos de la multidimensionalidad que requieren

mediante la búsqueda de soluciones multi, inter y transdisciplinarias. En realidad, falta mucho

camino por recorrer para llegar a enfoques y procesos de emprendimiento holi-integrales,

transversales en la educación, explícitos desde la temprana edad, con talento humano más

cualificado, con políticas y programas gubernamentales más abiertos, articulados,

emprendedores y dinámicos, y, con instituciones públicas y privadas desde su naturaleza y rol

más comprometidas con el mismo, ante su incidencia en la sociedad.

El Emprendimiento consiste en la acción y la actitud a nivel individual y colectivo, de los

seres vivos, especialmente del género humano, de generar, de comenzar, de reorientar, de

mantener y de ejecutar iniciativas y soluciones en respuesta a problemas, oportunidades y/o

necesidades relacionadas con el ser humano y el entorno interactuante, a través de

organizaciones autorreferenciales, que se constituyen como organismos vivos, predominando

entre sus actores representaciones y prácticas relacionales en un contexto

espacio-temporal, que hacen posible la existencia de un espíritu emprendedor.

Considerando los antecedentes del Emprendimiento, reconociendo la génesis del mismo, y

además, la re-conceptualización anterior, en una perspectiva contextualizada a largo plazo,

considerando lo global, pero respetando las especificidades, se encuentran ocho (8) elementos

básicos constitutivos del Emprendimiento que conforman el Sistema de Emprendimiento

Autopoiésico (SIA): los actores del emprendimiento, su complejidad autopoiésica, el ethos

del emprendimiento y los imaginarios del mismo, los cuales hacen parte de su naturaleza

interna, es decir, el “Ser” ó el “Subjectum” del emprendimiento; la acción emprendedora, el

proceso emprendedor y la organización (Organización Compleja Autopoiésica, OCA), los

cuales hacen parte del “Hacer” del emprendimiento, que junto con el desarrollo regional”

como “Tener”, constituyen la naturaleza externa, es decir, el “Subjectum” del

emprendimiento.

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En el emprendimiento, los modelos y las alternativas organizacionales no son exclusivas del

ámbito económico, ni mucho menos del importante concepto de empresa; lo anterior

vislumbra para países diferentes a los llamados “desarrollados”, que los referentes no deben

limitarse al reduccionismo globalizador de las grandes compañías nacionales, ni

multinacionales, ni transnacionales, sino también a otros modelos de organización específica

hasta ahora subvalorados que aún perduran entre nosotros (insertos de consuno en lo

ambiental y articulados en corresponsabilidad con la sociedad, como ethos del

emprendimiento) para coadyuvar procesos evolutivos y de transformación que impliquen en

el largo plazo nuevos y diferentes actores, relaciones e interacciones que representen un

contrapeso desequilibrante, autorreferencial, armónico y auto regenerador frente a las reglas

de juego dominantes bajo las cuales siempre hemos estado y estaremos, tanto a la zaga como

en condiciones de inferioridad.

Lo anterior exige enriquecer los imaginarios del emprendimiento desde los primeros

momentos de la formación y de la educación (el emprendimiento es transversal a la vida), el

cual ha estado atrapado entre imaginarios con un dominante aparataje técnico-economicista

(utilidad, empresa, libre mercado, plan de negocios, biocomercio, pymes, …) buscando la

ampliación de la perspectiva del fenómeno del emprendimiento y sus programas, más allá de

su simple contribución al desarrollo regional entendido como la expresión del “tener” desde

lo economicista en un referente territorial estático, sino en la perspectiva de la región, como

contexto espacio-temporal dinámico, complejo, hetero-uniforme de relaciones e interacciones

multi y pluri dimensionales, con flujos dialéctico de des-equilibrio, en la que actores

convergen y divergen de manera rizo-pluri-hetero-magmática, lejos de los trazos

estrictamente determinísticos como las líneas fronterizas tradicionales, y, con una identidad

histórico-ambiental-relacional-económico cultural donde el ser humano ejerce el liderazgo

desde la dimensión sociopolítica, de manera incluyente respecto a los demás seres vivos”.

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2.1.2. TESIS: “FACTORES ASOCIADOS A LA VOCACIÓN EMPRENDEDORA EN

ALUMNOS UNIVERSITARIOS”7

a) Las preguntas de investigación fueron:

¿Cuál es la proporción de alumnos universitarios con vocación emprendedora?

¿Difiere la proporción de alumnos con vocación emprendedora según la naturaleza de

la universidad y la carrera cursada?

¿Cuál es el perfil de los alumnos universitarios con vocación emprendedora?

Contemplando el tipo de universidad y la carrera, ¿cuáles son los factores asociados a

la vocación emprendedora en los alumnos universitarios?

b) Las hipótesis que se plantearon en el trabajo son:

H1) La proporción de alumnos universitarios con vocación emprendedora difiere por tipo de

universidad (pública/privada) y por carrera (económicas/ingeniería).

H2) Los alumnos con características personales actitudinales más marcadas tienen más chances de

poseer vocación emprendedora.

H3) La visualización del alumno de modelos de rol y una mejor valoración de la cultura

empresarial de la región incrementan las chances de poseer vocación emprendedora.

H4) La experiencia laboral y la formación específica del alumno incrementan las chances de

poseer vocación emprendedora.

d) Los resultados del estudio son:

Proporción de alumnos universitarios con vocación emprendedora

Los resultados muestran una mayor proporción de alumnos con vocación emprendedora en las

universidades privadas que en las públicas. Con relación a las carreras, no se observan

diferencias entre las proporciones estimadas.

Características socio-demográficas de los emprendedores

7 Natacha Liseras, Ana Gennero de Rearte y Fernando Graña, de la Universidad Nacional de Mar del Plata.Presentado en: VIII Reunión Anual Red Pymes Mercosur. Rosario, octubre de 2003.http://nulan.mdp.edu.ar/1006/1/00149.pdf

http://nulan.mdp.edu.ar/1006/1/00149.pdf

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El análisis de algunas características socio-demográficas de los alumnos bajo estudio muestra

que, proporcionalmente, más individuos de género masculino, ocupados y casados poseen

vocación emprendedora.

Características personales actitudinales

Mayor autoconfianza, creatividad, capacidad de negociación, propensión al riesgo y

orientación a la acción están asociadas a la presencia de vocación emprendedora. Entre las

características relevantes, la mayor asociación con la vocación emprendedora se presenta en la

propensión al riesgo.

Factores vinculados al entorno

Con respecto a los elementos del entorno, los modelos de rol (paterno, amigos, familiares y

cultura) están asociados a la vocación emprendedora, aunque no así la cultura empresarial de

la región.

Factores vinculados a la formación

En cuanto a los factores relacionados con la formación, se encuentran asociadas a la vocación

emprendedora las expectativas de mayores ingresos en una empresa propia a partir de la

formación universitaria, la mejor valoración de las herramientas técnicas que otorga la

universidad para crear una empresa, la opinión más favorable acerca de orientación de la

carrera hacia la creación de una empresa propia y la realización de cursos específicos.

e) Conclusiones:

Los resultados del presente trabajo muestran que existe una importante proporción de

estudiantes universitarios con inclinación hacia la actividad empresarial. El 35% de ellos tiene

Vocación Emprendedora (VE), de los cuales un 17.5% ya ha participado en algún momento

de su vida en la creación de una empresa –comportamiento emprendedor– y un 20.6% tiene

proyectos empresariales concretos –intención emprendedora–. Si se compara esta última cifra

con los resultados de un estudio anterior realizado en 1998, según el cual un 2.1% de la

población de cinco ciudades argentinas tiene Intención Emprendedora, surge claramente la

mayor importancia relativa del fenómeno estudiado entre los estudiantes universitarios.

Con relación a la tasa de VE por tipo de universidad y por carrera, ella no difiere entre las

carreras de ciencias económicas e ingeniería pero sí existen diferencias entre universidades,

siendo superior la proporción de alumnos con VE en las universidades privadas (47%) que en

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las públicas (27%). La mayor VE en las instituciones privadas puede relacionarse con un

entorno familiar y universitario con más modelos de empresarialidad, contextos familiares de

mayores ingresos y una proporción más alta de alumnos con una mayor edad promedio,

ocupados y de sexo masculino.

En el conjunto de alumnos con VE se encontró que las características personales actitudinales

más relevantes son la propensión al riesgo, la creatividad, la autoconfianza, la orientación a la

acción y la capacidad de negociación. Éstas difieren en importancia al interior de las carreras

y universidades, pero, en suma, confieren a los alumnos intangibles de relevancia para

percibir y llevar adelante la actividad emprendedora.

Por otro lado, la adquisición de conocimientos teóricos y prácticos, tanto en las instituciones

educativas como fuera de ellas, está asociada a la presencia de VE y ésta, a su vez, se

relaciona con la valoración que hacen los estudiantes de la enseñanza universitaria. En este

sentido, aquellos alumnos con VE tienen una mejor valoración de las herramientas técnicas

que se adquieren en la Universidad. Es decir, que el tener incorporada la idea de la posible

creación de una empresa les permite visualizar y extraer de la enseñanza recibida elementos

que para el resto de los alumnos no resultan relevantes.

f) Recomendaciones:

1. Despertar el interés y mostrar, en las etapas iniciales de las carreras universitarias, las

alternativas de salida laboral que existen a partir de la creación de nuevas empresas. Ello

permitirá una mayor valoración de las herramientas ofrecidas en los distintos cursos y

actividades como parte de una formación integral durante la carrera.

2. Diseñar programas y métodos de enseñanza que promuevan el desarrollo de aquellas

características actitudinales que son relevantes en los estudiantes con vocación emprendedora.

3. Contemplar en la enseñanza del emprendedorismo en la universidad la participación de

emprendedores y la transmisión de experiencias empresariales, sobre todo en las

universidades públicas, donde dicho elemento se visualiza como más carente.

4. Impulsar la participación de instituciones relacionadas a la temática (crediticia, tecnológica y

empresarial entre otras) que no son reconocidas por los estudiantes y contribuir a la

generación de redes entre los diversos actores ligados al emprendedorismo.

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5. Generar actividades que contribuyan a crear una cultura empresarial en el entorno estudiantil,

tales como conferencias, concurso de emprendedores, club de emprendedores y asesoramiento

a nuevos emprendimientos con la tutoría de docentes, entre otras.

6. Estimular las actividades emprendedoras interdisciplinarias para facilitar la

complementariedad de conocimientos entre alumnos con distinta formación

(económicas/ingeniería).

2.1.3.- TESIS: “LA INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN DE LOGRO, ACTITUD

EMPRENDEDORA, Y AUTOEFICACIA EMPRENDEDORA, SOBRE LA

INTENCIÓN EMPRENDEDORA EN LOS ESTUDIANTES DEL ÁREA DE

CIENCIAS EMPRESARIALES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO

ABAD DEL CUSCO”.8

a) Problema central.

¿Cómo influye la actitud emprendedora, las motivaciones, para crear una empresa, los

conocimientos empresariales, la preparación empresarial, los obstáculos para crear empresa,

la motivación de logro y la autoeficiencia emprendedora en los estudiantes del área de

ciencias empresariales, de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco?

b) Problema específico

1. ¿Qué relación existe entre la actitud emprendedora y la intención emprendedora en los

estudiantes universitarios del área de las ciencias empresariales de la Universidad

Nacional San Antonio Abad del Cusco?

2. ¿Qué relación existe entre las motivaciones para crear empresa y la intención

emprendedora en los estudiantes universitarios del área de las ciencias empresariales

de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco?

8 VARGAS VARGAS, Gaby. Para optar el grado académico de DOCTORA EN PSICOLOGIA LIMA 2007, dela UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (Universidad del Perú, DECANA DEAMÉRICA) de la ESCUELA DE POST GRADO de la FACULTAD DE PSICOLOGÍA y UNIDAD DE POSTGRADO. http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2007/vargas_vg/html/index-frames.html

http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2007/vargas_vg/html/index-frames.html

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3. ¿Qué relación existe entre los conocimientos empresariales y la intención



4. ¿Qué relación existe entre la preparación empresarial y la intención emprendedora en

los estudiantes universitarios del área de las ciencias empresariales de la Universidad


5. ¿Qué relación existe entre los obstáculos para crear empresa y la intención



6. ¿Qué relación existe entre la motivación del logro y la intención emprendedora en los

estudiantes universitarios del área de las ciencias empresariales de la Universidad


7. ¿Qué relación existe entre la autoeficacia emprendedora y la intención emprendedora

en los estudiantes universitarios del área de las ciencias empresariales de la

Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco?

8. ¿Qué relación existe entre la actitud emprendedora y la autoeficacia emprendedora en



9. ¿Qué relación existe entre las motivaciones para crear empresa y la autoeficacia



10. ¿Qué relación existe entre los conocimientos empresariales y la autoeficacia



11. ¿Qué diferencias presentan, la actitud emprendedora, las motivaciones para crear

empresa, los conocimientos empresariales, la preparación empresarial, los obstáculos

para crear empresa, la motivación del logro, autoeficacia emprendedora y la intención

emprendedora según el sexo en los estudiantes universitarios del área de las ciencias

empresariales de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco?

12. ¿Qué diferencias presentan, la actitud emprendedora, las motivaciones para crear

empresa, los conocimientos empresariales, la preparación empresarial, los obstáculos

para crear empresa, la motivación del logro, autoeficacia emprendedora y la intención

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emprendedora según la carreara de procedencia en los estudiantes universitarios del

área de las ciencias empresariales de la Universidad Nacional San Antonio Abad del

Cusco?

c) Objetivo general

Analizar la influencia de la actitud emprendedora, las motivaciones, para crear una empresa,

los conocimientos empresariales, la preparación empresarial, los obstáculos para crear

empresa, la motivación de logro, la autoeficiencia emprendedora sobre la intención

emprendedora en los estudiantes del área de ciencias empresariales, de la Universidad

Nacional San Antonio Abad del Cusco.

d) Objetivos específicos

1. Realizar el análisis psicométrico de las pruebas de actitud emprendedora, las

motivaciones para crear empresa, los conocimientos empresariales, la preparación

empresarial, los obstáculos para crear empresa, la motivación de logro y la

autoeficacia emprendedora: aplicada en los estudiantes universitarios del área de

ciencias empresariales de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

2. Determinar las correlaciones entre la actitud emprendedora y la intención

emprendedora en los estudiantes universitarios del área de ciencias empresariales de la

Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco.

3. Determinar las correlaciones entre las motivaciones para crear empresa y la intención


universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco

4. Determinar las correlaciones entre conocimientos empresariales y la intención


de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

5. Determinar las correlaciones entre la preparación empresarial y la intención


Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

21

21

6. Determinar las correlaciones entre los obstáculos para crear empresa y la intención



7. Determinar las correlaciones entre la motivación de logro y la intención

emprendedora en los estudiantes universitarios del área de ciencias empresariales de

la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

8. Determinar las correlaciones entre la autoeficacia emprendedora y la intención

emprendedora en los estudiantes del área de ciencias empresariales de la Universidad


9. Determinar las correlaciones entre la actitud emprendedora y la intención

emprendedora en los estudiantes universitarios dela área de ciencias empresariales de

la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

10. Determinar las correlaciones entre las motivaciones para crear empresa y la

autoeficacia emprendedora en los estudiantes universitarios del área de las ciencias

empresariales de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

11. Determinar las correlaciones entre la motivación de logro y la autoeficacia



12. Determinar las correlaciones entre los conocimientos empresariales y la autoeficacia



13. Compara la actitud emprendedora las motivaciones para crear empresa, los

conocimientos empresariales, la preparación empresarial, los obstáculos para crear

empresa, la motivación del logro, la autoeficacia emprendedora, la intención

emprendedora según el sexo en los estudiantes universitarios del área de ciencias

empresariales de la Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco.

14. Compara la actitud emprendedora las motivaciones para crear empresa, los

conocimientos empresariales, la preparación empresarial, los obstáculos para crear

empresa, la motivación del logro, la autoeficacia emprendedora, la intención

emprendedora según la carrera de procedencia en los estudiantes universitarios del

área de ciencias empresariales de la Universidad Nacional de San Antonio Abad del

Cusco.

22

22

e) Hipótesis general

Existe la influencia de la actitud emprendedora, las motivaciones para crear empresa, los

conocimientos empresariales, la preparación empresarial, los obstáculos para crear empresa,

la motivación de logro, la autoeficacia emprendedora sobre la intención emprendedora en los

estudiantes del área de las ciencias empresariales, de la Universidad de San Antonio Abad del

Cusco.

f) Hipótesis especifico

1. H1 Existe relación significado entre la actitud emprendedora y la intención



2. H2 Existe relación significativa entre las motivaciones para crear empresa y la

intención emprendedora en los estudiantes del área de ciencias empresariales de la


3. H3 Existe relación significativa entre los conocimientos empresariales y la intención



4. H4 Existe relación significativa entre la preparación empresarial y la intención



5. H5 Existe relación significativa entre los obstáculos para crear empresa y la

intención emprendedora en los estudiantes del área de ciencias empresariales de la


6. H6 Existe relación significativa entre la motivación de logro y la intención


Nacional de San Antonio Abad del Cusco.

7. H7 Existe relación significativa entre autoeficacia emprendedora y la intención



23

23

8. H8 Existe relación significativa entre la actitud emprendedora y la autoeficacia


Nacional San Antonio Abad del Cusco

9. H9 Existe relación significativa entre las motivaciones para crear empresa y la

autoeficacia emprendedora en los estudiantes del área de ciencias empresariales de la


10. H10 Existe relación significativa entre la motivación de logro y la autoeficacia



11. H11 Existe relación significativa entre los conocimientos empresariales y la

autoeficacia emprendedora en los estudiantes del área de las ciencias empresariales de

la Universidad San Antonio Abad del Cusco.

12. H12 Existen diferencias significativas en la actitud emprendedora las motivaciones

para crear empresa, los conocimientos empresariales, la preparación empresarial los

obstáculos para crear empresa, la motivación de logro, la autoeficacia emprendedora y

la intención emprendedora según el sexo en los estudiantes del área de ciencias

empresariales de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

13. H13 Existen diferencias significativas en la actitud emprendedora las motivaciones

para crear empresa, los conocimientos empresariales, la preparación empresarial los

obstáculos para crear empresa, la motivación de logro, la autoeficacia emprendedora y

la intención emprendedora según la carrera de procedencia en los estudiantes del área

de ciencias empresariales de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

g) Conclusiones

1. La presente investigación al aplicar el análisis de modelo de ecuaciones estructurales

hace una aportación significativa a la literatura empírica que estudia la influencia de

factores motivacionales y factores cognitivos como la influencia de factores

psicológicos, factores motivacionales y factores cognitivos como la autoeficiencia

sobre la intención emprendedora en los estudiantes dela área de ciencias

empresariales. La teoría del comportamiento Planificado de Ajzen y Fishben ha sido

identificada como el marco teórico conceptual más apropiado para el estudio de la

influencia que ejerce los factores actitudes hacia el comportamiento, las normas

24

24

subjetivas, y el control conductual percibido. Dicha teoría resulta acertada y permite

integrar el análisis de los factores actitudes emprendedoras, las motivaciones para

crear empresa y obstáculos para crear empresa sobre la intención emprendedora.

Asimismo las teorías de McClelland y A. Bandura permiten considerar la motivación

de logro y la autoeficacia emprendedora sobre la intención emprendedora en el

contexto emprendedor particular bajo estudio. Desde la perspectiva de la situación

económica que atraviesa la Región Cusco este análisis resulta de particular

importancia por la relevancia para el futuro económico de nuestro país.

2. El análisis del modelo de relaciones causales propuesto para los estudiantes del área de

ciencias empresariales de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco

alcanza valores permitidos lo que permite concluir que el modelo es aceptado para el

contexto de estudio.

3. Analizando la relación entre la actitud emprendedora y la autoeficacia emprendedora,

se encontró una relación positiva y significativa en el contexto de los estudiantes

universitarios del área de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

4. Analizando la relación entre motivaciones para crear empresa e intención

emprendedora se encontró una correlación positiva y significativa en el contexto de



5. Analizando la relación entre conocimientos empresariales e intención emprendedora,

se encontró una correlación positiva y significativa en el contexto de los estudiantes

universitarios del área de ciencias empresariales de la Universidad Nacional San

Antonio Abad del Cusco.

6. Analizando la relación entre la preparación empresarial e intención emprendedora se

encontró una correlación positiva y significativa en el contexto de los estudiantes de la

Universitarios de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

7. Analizando la relación entre obstáculos para crear empresa e intención emprendedora

se encontró una correlación positiva y significativa en el contexto de los estudiantes de

la Universitarios de la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco.

8. Analizando la relación entre la motivación de logro e intención emprendedora se

encontró una correlación positiva y significativa en el contexto de los estudiantes

25

25



9. Analizando la relación entre la autoeficiencia emprendedora e intención emprendedora

se encontró una correlación positiva y significativa en el contexto de los estudiantes

universitarios del área de las ciencias empresariales de la Universidad Nacional San

Antonio Abad del cusco.

10. Analizando la relación entre la actitud emprendedora y autoeficacia emprendedoras se

encontró una correlación positiva y significativa en el contexto de los estudiantes del

área de ciencias empresariales de la Universidad Nacional San Antonio Abad del

Cusco.

11. Analizando la relación entre motivación para crear empresa y autoeficacia




12. Analizando la relación entre la motivación de logro y autoeficacia emprendedora se

encontró una correlación positiva y significativa en el contexto de los estudiantes



13. Analizando la relación entre los conocimientos empresariales y autoeficacia



Nacional Abad del Cusco.

14. Los estudiantes varones del área de las ciencias empresariales de la Universidad

Nacional San Antonio Abad del Cusco, presentan mayor intencionalidad

emprendedora y mayor motivación logro. Lo cual presenta un potencial mayor para la

creación de empresas en la Región Cusco.

15. Los estudiantes de la Carrera Profesional de Administración de Empresas presentan

mayor intencionalidad emprendedora. Asimismo presentan mayor nivel de

conocimientos empresariales y mayor nivel de preparación empresarial y además

mayor nivel de autoeficacia emprendedora. Lo cual representa un potencial para la

creación de empresa en la Región Cusco.

26

26

h) Recomendaciones

1. El nuevo contexto social exige que los estudiantes del área de ciencias empresariales

estén orientados a emprender o a crear su propia empresa, lo que exige realizar

mayores investigaciones desde el enfoque psicológico en relación a las intenciones

emprendedoras de los estudiantes universitarios específicamente dela área de ciencias

empresariales, asumiendo que la intención emprendedora es un buen predictor del

comportamiento emprendedor.

2. Desarrollar mayores investigaciones en relación a la asociación de las variables

actitudes emprendedoras (actitudes hacia la conducta), motivaciones para crear

empresa (norma subjetiva), Conocimientos empresariales, preparación empresarial,

Obstáculos para crear empresa (control conductual percibido), motivación de logro y

autoeficacia emprendedora.

3. Desarrollar mayores investigaciones en relación a las intenciones emprendedoras, a

través de los estudios de análisis multivariantes centradas en factores psicológicos

motivadores, cognitivos, actitudinales, etc. Que impulsen el desarrollo de las

intenciones emprendedoras.

4. Desarrollar investigaciones en relación a las intenciones emprendedoras tomado como

base al modelo propuesto e incluyendo otras variables como: liderazgo,

empowerment, etc.

5. Desarrollar investigaciones utilizando el modelo propuesto, con idénticos instrumentos

y metodología en grupos de empresarios y no empresarios, tanto en ámbito local y

nacional.

2.2.-BASES TEORICAS

2.2.1 TEORIA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.

Cada teoría administrativa surge como una respuesta a los problemas empresariales más

relevantes de la época y son aplicables a situaciones coyunturales. Existen diversas escuelas

de la teoría Administrativa o paradigmas en cuanto a su aplicación lo que ha generado que a la

fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de carácter universal, sin embargo se ha

elegido a la Administración Estratégica porque “el objetivo es aprovechar las oportunidades,

27

27

los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la empresa para alcanzar las

metas en un entorno competitivo”9. La Administración Estratégica es basada por un principio

fundamental que es la visión y la misión organizacional, para el presente estudio concuerda

con el estilo del emprendedor que son fundamentalmente la base del rol del emprendedor.

El proceso de Administración Estratégica es “elaborar un análisis ambiental, fijar una

dirección organizativa, formular una estrategia organizativa, ejecutar estrategias y ejercer el

control”10. El proceso del emprendedor pasa por hacer análisis de fortalezas y debilidades y

del entorno social para aprovechar las oportunidades. En el proceso de emprendedor la

Administración Estratégica tiene un enfoque de buscar las oportunidades en las Mypes

“tendrán que encontrar oportunidades que se ajustan bien a los recursos y competencias

particulares de la empresa”11

2.2.2. EMPRENDEDURISMO.

La definición del emprendedurismo es muy controversial, existen muchos conceptos desde

diferentes ángulos porque puede ser considerado como ciencia, técnica o arte.

Para empezar, se afirma que el emprendedurismo es una ciencia que pertenece a las ciencias

sociales que agrupa a todas las disciplinas que se ocupan de los aspectos del ser humano. El

emprendedurismo “es un neologismo derivado de la libre traducción de la palabra

entrepreneurship12, y es utilizado para designar los estudios relativos al emprendedor, su

perfil, sus orígenes, su sistema de actividad, su universo de actuación”13. De manera más

precisa el autor Dolabela afirma que el emprendedurismo es un término para el estudio del

emprendedor, sus actitudes y características por lo que “el emprendedurismo es visto como

una rama de administración de empresas”.

En suma, el emprendedurismo es la corriente filosófica que estudia la iniciativa y la actividad

emprendedora del ser humano y también es una ciencia de gestión. Razón por la cual

TIMMONS “habla de una revolución silenciosa, que se daría el siglo XXI”, como un

9 HITT, IRELAND, y HOSHISSON. Administración Estratégica, Ed. THOMSON Pág. 2210 CERTO C. Samuel, Dirección Estratégica. Ed. Tercera Mc Graw. Hill, Pág. 711 JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan y WHITTINGTON Richard. Dirección Estratégica Sétima Edi.PEARSON, Prentice Hall. Madrid 2006 Pág. 23.12 Entrepreneurship es un término inglés que significa en español espíritu emprendedor.13 DOLABELA FERNANDO, Taller del emprendedor: una metodología de enseñanza que ayuda a trabajar atransformar el conocimiento en riqueza para el desarrollo económico y social de las regiones Ed. HomoSapiens.Argentina 2005 Pág. 45

28

28

fenómeno mundial que “debe conducir al desarrollo económico, generando y distribuyendo

riqueza y beneficios para la sociedad”14.

Mientras que, para emprender una actividad lo primero que se necesita es arte por sus

atributos de creatividad e innovación. Pero, para plasmarlo en realidad y llevarlo a cabo se

requiere ciencia (conocimientos) y técnica (herramientas). Es decir, las empresas, puestas en

marcha o ya existentes, no pueden operar en el vacío (por mucho tiempo).

Según el profesor Stevenson la definición del emprendedor “es un acercamiento a la

administración, que definimos de la siguiente manera: la búsqueda de oportunidades sin tomar

en cuenta los recursos controlados actualmente”. Por ello, los emprendedores aprenden a usar

los recursos de otras personas, eso ocasionaría la diferencia con el estilo de Administración.

2.2.3. CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR.

En otros estudios realizados se define al emprendedor desde el enfoque “de lo que es” y “de lo

que hace” el emprendedor. Es decir, las características que tenían desde un punto de vista del

“SER” y otras desde el “HACER”.

A propósito el Dr. Louis Jacques Filión en su trabajo15 “propone doce actividades y para

cada acción propone una característica o actitud”.

14 DOLABELA FERNANDO, Taller del emprendedor Pág. 47.15 FILION: El Oficio del Emprendedor: Pensar y Actuar como un Emprendedor. Sao Pablo 1991 Pág. 14

29

CUADRO N° 02 Competencias emprendedoras y sus indicadores según Fillion16

16 Fillion J.L.,(2000) (Parma L., Trad.) El oficio del emprendedor: pensar y actuar como un emprendedor HEC, The University of Montreal Business School

Característica Definición Conducta observableIniciativa Predisposición para actuar de forma proactiva. Marcar el rumbo

mediante acciones concretas. Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. Es flexible aprovechando los cambios como oportunidad. Demuestra un comportamiento orientado a la

asunción de riesgos. Crea nuevos procedimientos. Propone mejoras sin que haya un problema concreto. Tiene capacidad para decidir.

Visión Es la capacidad de visualizar tendencias del medio con unaactitud positiva y optimista y orientar su conducta a laconsecución de metas.

Conoce claramente las tendencias del entorno y se adecuan a él. Tiene metas bien establecidas y persevera en alcanzarlas.

Innovación Capacidad de idear soluciones nuevas para resolver problemas osituaciones planteadas.

Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Evidencia practicidad. Busca nuevas alternativas de solución y se arriesga romper los esquemas tradicionales.

Intuición Aptitudes para visualizar conexiones en todas partes, son lo quese dice “grandes innovadores” que saben observar con atencióny escuchar y ver con facilidad ciertos aspectos de cualquierinterrogante que permanece oculto para los ojos de los demás.

Se manifiesta en la medida que se es pragmático. Valora la utilidad práctica de las cosas. Sueña con diferentes formas de hacer las cosas.

Tenacidad Es la insistencia permanente para lograr un propósito y nodesfallecer hasta conseguirlo.

Insiste, persiste y no desiste hasta lograr lo que se propone. Está altamente motivado por aspectos internos (motivación al logro).

Pensamientosistémico

Capacidad para percibir las interacciones entre las partes de untodo.

Comprende y da cuerpo a las diversas interrelaciones de factores aparentemente desligados, de talmanera que comiencen a funcionar como un sistema con dinámica propia.

Capacidad denegociación

Habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciarlas metas.

Crea y mantiene redes de contacto con personas. Crea ambientes propicios para la colaboración. Logra compromisos duraderos que fortalecen la relación. Dirige o controla una discusión utilizando técnicas ganar-ganar, planificando alternativas para negociar

mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.

Trabajo enequipo

Capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Identifica claramente los objetivos del grupo y orienta su trabajo a la consecución de los mismos. Tiene disposición a colaborar con otros. Antepone los intereses colectivos a los personales.

Liderazgo Habilidad para orientar la acción de grupos en una direccióndeterminada, inspirando valores de acción y anticipandoescenarios de desarrollo de la acción.

Establece claramente directivas: fija objetivos y prioridades comunicándolos. Motiva e inspira confianza. Maneja el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantea abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones. Provee y recibe feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Pragmatismo Orientación a una producción concreta. Materializa los proyectos.Originalidad Introduce modificaciones rompiendo el uso y costumbres

establecidos. Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Propone y defiende ideas que se salen de los esquemas establecidos.

Curiosidad Inquietud constante por saber, conocer, indagar, descubrir mássobre cosas, hechos o personas.

Escarba o pide información concreta. Resuelve discrepancias haciendo preguntas o buscando información. Usa sistemas de información propios.

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30

Otros autores como Richard Branzon sostiene una visión distinta de los autores

tradicionales sosteniendo “los emprendedores rebeldes que comienzan nuevas empresas

rompen las reglas establecidas, son los héroes del mundo de los negocios (…). El éxito

de los rebeldes radica en cuatro características de su personalidad: visión, pasión,

instinto y agilidad”17

Ahora bien hay empresarios que tienen formación académica o técnica y poseen

experiencias previas al negocio, pero valgan verdades, los dueños de los negocios en la

gran mayoría no tienen una formación universitaria pero son las personas que tienen

mayor éxito. Por eso, la gran pregunta es ¿Por qué a las personas que les va bien en lo

académico no siempre les va bien en los negocios?

Pero no siempre el talento es suficiente para emprender como afirmara Maxwell “El

talento nunca es suficiente aunque parezca mentira, no basta con ser talentoso para

destacarse del resto de las personas”18 Esto es cierto porque hay talentosos que nunca

convierte su talento en un negocio propio, al contrario prestan sus servicios a otras

empresas. Es más “nuestra actitud hacia la vida es lo que determina la actitud hacia

nosotros”19.

Hay autores de los centros de incubación de empresas que definen características como

Ambrosio20, según el autor que tiene características particulares y se resumen en:

Visión: Capacidad para identificar oportunidades.

Ejecución: Habilidad para llevar a cabo tareas o hacer.

Liderazgo: Motivar gente alrededor de un objetivo.

Para Dolabela21 las características de un emprendedor se resumen en tres aspectos

principales: visionario, oportunista y creativo. Estas características, por cierto, son tan

17 BRANZON, Richard. Los rebeldes mandan Edi. FIRESIDE-2001 Pág. 1518 WAXWELL, John. El talento nunca es suficiente. EDI. Thomas Nelson-2007 Pág. 2519 SALESMAN Eliécer .100 formulas para llegar el éxito 22ª Ed. Pág. 1120 AMBROSIO González Luis Alberto: Incubadora Virtual de Empresas del Tecnológico de Monterrey,Vocación Empresarial ¿Por qué quiero ser empresario? Pág. 3, 29/09/200921 DOLABELA Fernando, Taller del emprendedor: una metodología de enseñanza que ayuda a trabajar atransformar el conocimiento en riqueza para el desarrollo económico y social de las regiones Ed.HomoSapiens. Argentina 2005. Pág. 75

31

31

comunes lo cual no significa que tengamos las mismas características, ya que nuestros

emprendedores son distintos porque nuestra cultura es muy distinta, podemos tener las

misma posibilidades poro no significa que tengamos la misma oportunidad. Un estudio

realizado en la Universidad Nacional de Mar de Plata sostiene “que los estudiantes

tienen características y actitudes personales como: la auto confianza, creatividad y

orientación a la acción”22.

El perfil del emprendedor cambia de una región a otra, no es lo mismo un

emprendimiento limeño con un emprendimiento apurimeño porque las oportunidades

el escenario son distintas. Sobre estas diferencias nos habla Guerra García en su

programa “somos empresa” donde afirma que “hacer negocios en nuestro país es difícil

y hacer negocios en Ayacucho es aún más difícil, lo importante es tener vocación

empresarial basada en valores y actitudes empresariales”. Es cierto que vivimos en un

mundo de grandes contrastes económicos, pero no pienso que eso sea la causa para no

emprender. Además el emprendedor tiene habilidades, conocimientos y actitudes y la

más importante son las actitudes que por cierto se originan en la mente y se expresa

cuando actúa en el campo del negocio. Este experto llama a los emprendedores como

“los carajos”, refiriéndose al estilo emprendedor en el proceso de gestión de sus

negocios. Como dice el refrán popular “cada cabeza es un mundo” y precisamente eso

es lo que hace muy difícil estereotipar a un emprendedor.

2.2.4. ESTILO EMPRENDEDOR.

El término emprendedor proviene del francés “entrepreneur” = emprender, y el

significado de la palabra “emprendedor” cambia de acuerdo con el país y la época. Sin

embargo, es importante señalar algunas otras definiciones específicas que se han

generado en torno a la cultura emprendedora, las siguientes fueron citadas por Sérvulo

Anzola23.

22 LISARES Natacha, Graña y otros: Factores asociados a la vocación emprendedora en alumnosuniversitarios.-2003- Pág. 523 SÉRVULO Anzola: Director de la Dirección de Liderazgo Emprendedor de la División de DesarrolloEmpresarial del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. Es reconocidoconsultor de micro y pequeñas empresas, asesor de proyectos y empresas e investigador. Desde hace 30años ejerce la docencia universitaria.

32

32

Económica: realiza cambios de recursos de una zona de bajo rendimiento a una

de alta productividad.

Pragmática: es una persona que inicia su propio negocio nuevo y pequeño.

Operativa: aplica su talento creador e innovador para iniciar su propia empresa o

engrandecer una ya existente.

General: el que hace que las cosas sucedan.

Popular: cuando del dicho al hecho hay un gran emprendedor.

Política: es aquel que se esfuerza por convertir sus sueños en realidad.

En este sentido, se reafirma que las definiciones van cambiando en el tiempo y espacio

y enfatizan en la actitud del emprendedor entendida como “aquella persona que posee

una convicción firme de lo que desea alcanzar sea cual fuere su objetivo, trabajando con

pasión, buscando los mejores caminos para lograrlo, sobrepasando obstáculos con

actitud ganadora y aprendiendo de sí y de los demás para seguir creciendo”24.

A las definiciones anteriores de emprendimiento se articula la definición de estilos de

comportamiento emprendedor, que según Stevenson25 existe diferencias entre un

empresario o emprendedor y trabajador o administrador, tal como se presenta en la tabla

siguiente:

24 SAAVEDRA Vega Juan G: Nuevos emprendedores: conviértase en uno de ellos 2007 Pág. 9.25 STEVENSON Howard.- La mentalidad emprendedora.

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CUADRO N° 01 La Cultura del Espíritu Emprendedor versus la Cultura AdministrativaFUENTE: Tomado de Stevenson Howard.- La mentalidad emprendedora.Stevenson: Profesor de la Universidad de Harvard. Sugiere que esta perspectiva permite su aplicación al estudio y

enseñanza del emprendimiento tanto para los dueños o empleados de empresas.

DIMENSIONESDE LAGESTION

CENTRADA EN EL ESTILO EMPRENDEDOR CENTRADA EN EL ESTILO DIRECTIVOCARACTERÍSTICAS PRESIONES CARACTERÍSTICAS PRESIONES

OrientaciónEstratégica

Impulsada por lapercepción de laoportunidad.

Disminución de las oportunidades. Tecnología rápidamente cambiante,

situación económica de los consumidores,valores sociales y normas políticas.

Impulsada por recursoscontrolados.

Contratos sociales. Sistemas de medición del desempeño.

Compromiso conelAprovechamientodeOportunidades

Revolucionario, decorta duración.

Orientación a la acción. Ventanas de decisión estrechas. Aceptación de riesgos razonables. Los grupos que participan en las decisiones

son pocos.

Evolutivo, de largaduración.

Reconocimiento de múltiples grupos departicipantes.

Negociaciones acerca del rumboestratégico.

Reducción del riesgo. Coordinación con la base existente de

recursos.Compromiso deRecursos

Muchas etapas, conexposición mínima encada etapa.

Falta de necesidades predecibles derecursos.

Falta de control sobre el entorno. Exigencias sociales de uso adecuado de

recursos. Competencia extranjera. Exigencias de un

uso más eficiente de los recursos.

Una sola etapa, concompromiso derivadode la decisión.

Necesidad de reducir el riesgo. Compensación de incentivos. Rotación de los ejecutivos. Sistemas de presupuesto de capital. Sistemas formales de planificación.

Control deRecursos

Uso en etapas oarriendo de los recursosnecesarios.

Mayor especialización de los recursos. Larga vida de los recursos en comparación

con la necesidad. Riesgo de obsolescencia. Riesgo inherente a la oportunidad

identificada. Inflexibilidad del permanente compromiso

con los recursos.

Propiedad o empleo delos recursos requeridos.

Recompensas en poder, status yfinancieras.

Coordinación de actividad. Medidas de eficiencia. Inercia y costo del cambio. Estructuras de la industria.

EstructuraGerencial

Plana, con múltiplesredes informales.

Coordinación de recursos claves nocontrolados.

Desafío a la jerarquía. Deseo de independencia de los empleados.

Jerárquica. Necesidad de una autoridad yresponsabilidad claramente definida.

Cultura organizacional. Sistemas de recompensa. Teoría de gestión.

34

34

En base a la cultura y el comportamiento del emprendimiento se tipifican ocho estilos

de emprender en base a tres factores. “Por un lado, las cualidades necesarias para

emprender con éxito; por otro, las razones que llevan a lanzarse a la aventura, y, por

último, la forma en que una vez detectada la oportunidad, se le da solución”26.

1) ESTILO DE EMPRENDIMIENTO POR NECESIDAD.

Es la modalidad típica en países en vías de desarrollo o que enfrentan serias

dificultades de empleo. Emprendimientos que nacen justamente como autoempleo,

una forma de ocupación por la baja demanda de trabajo. “Emprendimiento por

necesidad, es decir emprenden porque no tienen más alternativa”27.

La mala noticia es que la gran parte de emprendimientos por necesidad en las

MYPES es una forma de subsistencia económica de los apurimeños. Debemos

cambiar esa mentalidad y para cambiar no basta la autoafirmación si no que cada

persona al menos que cambie su realidad interior acerca de dinero, cambia en

consecuencia su realidad exterior acerca del dinero, empresa y oportunidad.

“Hay emprendedores que se ven obligados por las circunstancias a identificar

oportunidades en el entorno. Normalmente emprenden por necesidad o por huida de

las circunstancias actuales. No están satisfechos con su situación profesional o

económica y deciden indagar nuevos rumbos. La cautela sería la principal

característica de estos. La necesidad les obliga a agudizar los sentidos y el ingenio

por lo que acaban desarrollando un gran olfato para detectar oportunidades. Son

constantes y tenaces. Tiene muy en cuenta el valor del esfuerzo individual y el papel

del trabajo en el desarrollo humano y económico. No les falta creatividad puesto que

es capaz de aprovechar las oportunidades. El punto débil viene de la circunstancia de

que “la actividad emprendedora les elige a ellos y no al revés”, por lo que

necesitan desarrollar la personalidad empresarial. Suelen desalentarse fácilmente ante

el primer bache.

26 Revista emprendedores de España. El artículo comienza notando que "No es lo mismo emprender porcasualidad que por necesidad. De la misma manera que no es igual ser un Robinson Crusoe de laeconomía que un Sherlok Holmes. La revista Emprendedores (España) elaboró 8 tipos de emprendedores,con sus pros y sus contras"http://www.emprendedoresnews.com/notaR/los_ocho_tipos_de_emprendedor-7456-11.html27 FERNÁNDEZ Federico, Aramís Rodríguez, Rebeca Vidal. Informe Ejecutivo GEM caso Venezuela2005, Centro de Emprendedores del IESA, Caracas, 2006. www.iesa.edu.ve.

http://www.emprendedoresnews.com/notaR/los_ocho_tipos_de_emprendedor-

35

35

El punto débil o talón de Aquiles de este tipo de emprendedores hay que buscarlo en

que, a menudo, “les falta un Norte claro, les cuesta encontrar el rumbo”, insiste Pablo

González. Cierto: la actividad emprendedora les elige a ellos y no al revés, por lo que

necesitan desarrollar un poco la personalidad empresarial. También tienden a dejarse

llevar fácilmente por el desaliento ante el primer bache económico o empresarial, pero a

cambio son también más perseverantes y, como se recoge en el informe GEM, suelen

repetir la experiencia”28.

2) ESTILO DE EMPRENDIMIENTO POR OPORTUNIDAD (KIRZNER Y

STEVENSON).

La esencia de la actividad emprendedora radica, en descubrir nuevas oportunidades

en el mercado. Kirzner sostiene que el emprendedor “debe estar en estado de alerta”.

Por su parte Stevenson sostiene que el emprendedor es buscador de oportunidades

sin tomar en cuenta los recursos controlados por él. Para el autor el emprendedor no

debe enfocarse en los recursos, sino en oportunidades.

Por ello el ser emprendedor es una opción de vida. Porque no todos pueden ser

emprendedores eso depende mucho del aspecto socioeconómico del entorno y de la

voluntad del emprendimiento constituido por valores y actitudes empresariales y la

tendencia en los países en vías de desarrollo es cada vez menor, “pocos emprenden

por “oportunidad”, esto es, crear un negocio como resultado de la búsqueda

sistemática de opciones en el mercado”29.

El problema de este estilo de gestión es la “oportunidad” ¿Cómo descubrir?, ¿dónde

descubrirla? Según Guido Sánchez30 , existen tres aspectos para definir las

oportunidades:

28 Revista Emprendedores (España). Los 8 estilos de emprenderhttp://www.emprendedores.es/empresa/habilidades/los_ocho_tipos_de_emprendedor/ernest_shackleton_el_empresario_persuasivo.29 FERNÁNDEZ Federico, Aramís Rodríguez, Rebeca Vidal. Informe Ejecutivo GEM caso Venezuela2005, Centro de Emprendedores del IESA, Caracas, 2006. www.iesa.edu.ve.30 SÁNCHEZ Guido Boletín de Jueves Económico; exposición de El espíritu emprendedor: LasOportunidades. Ingeniería en Gestión Empresarial (IGE)-UNALM-Lima.

www.iesa.edu.ve

http://www.emprendedores.es/empresa/habilidades/los_ocho_tipos_de_emprendedor/ernest_shackleton_e

www.iesa.edu.ve

36

36

a) Las oportunidades vienen disfrazadas de problemas igual que en la “historia del

sacristán”. Para ser empresarios hay que trascender los problemas: Los empresarios no

tienen problemas, no tienen fracasos.....lo que tienen son “experiencias de aprendizaje”

El problema está en que nos quedamos con el problema”. La gran habilidad del

emprendedor es convertir los problemas en oportunidades.

b) Las oportunidades no saben hablar. ¿Qué es lo que distingue a un empresario de

los demás? :

Es su capacidad de ver oportunidades, es un buscador de oportunidades

Hay gente que no es ni siquiera profesional.....pero es muy buen empresario.

La característica principal del empresario por lo menos en la etapa inicial no

es el conocimiento, es actitudinal.

Nosotros tenemos que tener los ojos abiertos a las oportunidades de

negocios.

a) ¿Cuál es la diferencia entre una oportunidad de negocio y una idea de

negocio? Una oportunidad de negocio es una idea a la que hemos encontrado,

con un mercado y rentabilidad. Se puede invertir en una idea de negocio pero

ésta no siempre tiene un mercado y una rentabilidad. El otro punto es donde

encontrar oportunidades que lo explica muy bien Kiyosaki “las oportunidades

se encuentran en las calles”.

El emprendedor rastreador de oportunidades31 posee las características siguientes:

Tiene una mente muy racional y analítica, que le permite detectar dónde se

hacen las cosas de una forma poco práctica.

Percibe los detalles más mínimos y saca conclusiones insospechadas.

Suelen ser muy versátiles: duchos en mucho, expertos en nada.

Esta capacidad de afrontar diversas disciplinas es la que les permite entrar en

diferentes sectores.

El punto débil es el exceso de análisis puede hacer de ellos empresarios muy

fríos y poco implicados, a los que les falta un punto de comunicación y don de

31 Fuente: Revista Emprendedores (España)

37

37

gentes, además de que, como señala González, “demasiado análisis puede

conducir a la parálisis”.

3) ESTILO DE EMPRENDIMIENTO POR SER VISIONARIO32.

Si en la actualidad hay alguien que representa como ningún otro lo que es la visión

global y visionaria de la empresa, ése es el fundador de Virgin, Richard Branson

quien plantea las características siguientes:

Son muy versátiles y se atreven con cualquier entorno.

Son vocacionales y pasionales, lo que les vuelve más comunicativos y

persuasivos.

Tienen poca aversión al riesgo.

El punto débil es que puede caer en lo que Pablo González, de People Excellence,

denomina el “noncloser: el que no acaba de cerrar una estructura. Está

permanentemente abriendo puertas, pero no cierra ninguna”.

El resultado es que puede ser percibido como inconstante, porque cambia de

objetivo continuamente.

Para Peter Drucker la innovación es el elemento esencial del espíritu empresarial, en

su libro33. Recomienda también que en la nueva era de la información las empresas

más sobresalientes sean las que innovan constantemente.

El emprendedor es el que introduce productos novedosos, siempre está pendiente

del mercado, de sus clientes, realiza constantemente investigaciones del consumidor,

se puede decir que este tipo de emprendedor es la que adapta una cosa y mejorar

parecido a la filosofía japonesa “copiar, igualar y superar”. Para este caso hay

empresarios que han sobresalido sin haber creado un producto sino solo por mejorar,

innovar un producto ya existente en el mercado.

32 La revista Emprendedores (España)33 DRUCKER, Peter F. El empresario de la nueva era. Ed. Continental. 1977, México Pág. 166.

38

38

4) ESTILO DE EMPRENDIMIENTO AL AZAR34.

El empresario Forrest Gump fundó Natura Bissé a los 50 años al descubrir, por

casualidad, el efecto que producían los hidrolizados en las manos de los

trabajadores.

Cuando Forrest Gump se limpia la cara llena de barro con la toalla, aparece el

símbolo de los famosos Smile y él le cuenta a su vecina de banco cómo ganó mucho

dinero con aquella cara. Es un ejemplo extremo de lo que es un emprendedor por

casualidad o por accidente, pero es cierto que son muchos los grandes empresarios

que reconocen el papel del azar en sus inicios.

Las características más relevantes son:

Suelen tener una visión clara de lo que necesita el mercado.

Gran capacidad de adaptarse a los cambios, saben aprovechar los

contratiempos. Hace suya la máxima de la película: “La vida es una caja de

bombones, nunca sabes lo que te va a tocar”.

Normalmente surgen “en mercados en crecimiento, con altas ineficiencias.

De repente aparece el emprendedor espontáneo que se atreve y se lanza, casi

por casualidad”, insiste Vinaixa.

A veces el emprendedor por azar es una consecuencia del emprendedor por

huida. El fundador de Natura Bissé, Ricardo Fisas, es un buen ejemplo de

ello. Cuando cerró la empresa en la que trabajaba tenía 50 años. A esa edad

las perspectivas para encontrar un nuevo trabajo eran francamente negativas.

Así que decidió crear su propia empresa.

El punto débil es que al tener una escasa decisión en el proceso, muchas veces les falta

implicación en el proyecto.

34 Revista emprender España

39

39

5) EL ESTILO DE EMPRENDER POR SER ESPECIALISTA35.

Preston Tucker es el fundador del Grupo Intercom supo profundizar en Internet

hasta el punto de desarrollar en 13 años algo más de 30 negocios online, algunos

de renombre como Infojobs.net y Softonic.com.

Tiene un perfil muy técnico, muy especialista. Como Tucker, protagonista de

Tucker, un hombre y su sueño, quien se pasó toda la vida en empresas de

automoción hasta que tuvo los conocimientos suficientes para hacer realidad el

sueño de crear su propio coche.

Tiene como características:

Tienen un punto de agudeza visual para detectar dónde se están

cometiendo errores y encontrar la forma de hacer algo diferente.

A menudo son individualistas y corren el riesgo del protagonista de la

película: enfrentarse a gigantes sin apoyos. Su éxito pasa por la

cooperación.

Tiene como punto débil que rara vez se ocupan de coordinar los diferentes

departamentos. Si es especialista en producción, olvida los departamentos de

RRHH o Marketing. Otro punto débil es que el mercado es más limitado y en

épocas de crisis económica puedes encontrarte sin clientes.

6) EL ESTILO DE EMPRENDIMIENTO POR SER PERSUASIVO36.

La capacidad de persuasión de Miguel de Lucas es indudable al conseguir convencer a

los responsables de Globalia para que financiasen casi al 100% su proyecto

Pepecar.com.

Hace de su capacidad de influencia su gran baza. Es capaz de convencer a todos sus

colaboradores y empujarles hacia un mismo objetivo. Es como el explorador Shakleton,

35 Revista emprendedores de España.36 Revista emprendedores de España

40

40

que reunió a 28 expedicionarios con el solo reclamo de su fama y avisándoles de que no

garantizaba el regreso con vida de ninguno de los integrantes del equipo.

Sus características son:

Se han ganado un prestigio sólido en su sector que les avala para lanzarse a

emprender. Suelen ser empresas pequeñas y muy personalistas, tipo boutiques.

Como Shackleton, tiene una fe inquebrantable en sí mismo y su proyecto.

Son perseverantes e inasequibles al desaliento, lo que a veces puede ser

interpretado como negación de la realidad.

El punto débil es que la gente sigue más al individuo que al Norte, es decir que

al objetivo de la empresa. Esto tiene un riesgo claro y es que cualquier muesca

en la imagen del directivo puede hacer zozobrar el barco, pero además suele

tener la limitación en el crecimiento. Cuando se llega al extremo, caeríamos en

lo que desde People Excellence denominan el “overinfluence”, que raya ya en el

abuso del poder y en la manipulación del grupo.

7) EL ESTILO DE EMPRENDER POR INTUITIVO37.

Intuyó la necesidad de cambiar el formato de venta de un artículo tan maduro

como el juguete y con sus tiendas Imaginarium instauró el concepto del Dejad

que los niños jueguen y toquen. Él mismo reconoce que sus negocios han salido

adelante “con unas dosis de inconsciencia y otra de entusiasmo”. Y mucha

innovación.

Tiene una gran dosis de intuición, que le hace ir más allá de lo que aparece ante

nuestra visión. González propone el modelo de Erin Brockovich para este tipo

de emprendedor por “la capacidad que muestra la protagonista de tirar de un

hilo solo porque el olfato le dice que ahí hay algo”. La película cuenta la

historia de una abogada que se enfrentó a una de las principales empresas

energéticas para defender a ciudadanos anónimos.

37 Revista de emprendedores de España

41

41

Posee las características siguientes:

Tiene una gran personalidad y es capaz de seguir su primer impulso

contra viento y marea.

Poseen una gran empatía y capacidad de escucha. Desborda pasión en lo

que emprenden. Es todo lo contrario al Sherlock Holmes puro y duro, en

este caso el emprendedor es capaz de dejar clara su visión y empujar a la

gente hacia esa meta.

Tienen una gran capacidad de asumir riesgos y saben escuchar.

En su virtud encuentra su pecado. Efectivamente, la excesiva pasión del emprendedor

intuitivo que le impulsa a seguir un camino que difícilmente sabe explicar puede ser

interpretada por sus colaboradores como falta de claridad y puede generar sensación de

vértigo en los demás. “Asume muchos riesgos, lleva un proceso de toma de decisiones

muy acelerado, de alguna manera es que como si fuese a más velocidad de la que

corresponde y eso puede crear miedo en su entorno”, añade Pablo González.

8) EL ESTILO DE EMPRENDER CON LA MENTALIDAD INVERSORA.

Trump y Kiyosaki tienen una visión excepcional para salir indemne de todas las

crisis.

Sería el que tiene un capital y decide crear una compañía. Busca la rentabilidad

por encima de todo. Una variación de este modelo es la del emprendedor que

crea empresas con la idea de venderlas.

Las características son:

Todos deberíamos tener algo del Tío Rico en su mejor acepción: buscar

siempre la rentabilidad y las oportunidades en cualquier circunstancia.

Son capaces de ver siempre el vaso medio lleno.

Su búsqueda constante de la rentabilidad les agudiza su aversión al

riesgo, lo que puede paralizar grandes proyectos.

El punto débil es hacer dinero sin más rara vez estimula lo suficiente como

para seguir creyendo en el proyecto una vez que se produce un bache. Se

implican poco en el día a día.

42

42

2.2.5. MODELOS DE GESTION DE NEGOCIOS.

La doctrina consultada sostiene que la gestión de negocios nace, en materia procesal

para representar al ausente en juico y se remonta al Derecho Romano, fuente de nutrida

bibliográfica citada por DE SEMO38 y MESSINEO39. Posteriormente se amplía su

contenido a los bienes y actuaciones patrimoniales para culminar en la intervención

voluntaria. Como se he dicho “la gestión de negocios se refirió inicialmente a la defensa

de los ausentes”40

Para tener una idea más clara del problema terminológico en el derecho romano y el

derecho civil clásico se considera que la gestión de negocios era una de las figuras

integrantes de los llamados cuasicontratos. Estimamos que hay gestión de negocios

ajenos cuando una persona interviene voluntariamente “el que interviene en el negocio

del otro se denomina según nuestro código: gestor y la persona a la que pertenece el

negocio: dueño”41.

Generalmente una persona que “gestiona” es aquella que mueve todos los hilos

necesarios para que ocurra determinada cosa o para que se logre determinado propósito.

Existen varias acepciones para el término gestión, el diccionario Larousse la define así:

Gestión: del latín gestio onis. Acción y efecto de administrar.

En el libro “Indicadores de Gestión”, publicado en 1999, se la define de la siguiente

manera: “Conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos

previamente establecidos”. De modo que la gestión, organizacionalmente hablando, se

refiere al desarrollo de las funciones básicas de la administración: Planear, organizar,

dirigir y controlar.

38 DE SEMO Giorgio, La gestión de negocios ajenos en a teoría y en la práctica. Madrid, Revista deDerecho Privado, 1961 Pág. 839 MESSINEO, FRANCESCO, Manuel de Derecho Civil y comercial MELENDO, 1971 t. VI Pág. 44340 OVIEDO Bustos Alicia M. Gestión de negocios EDITORIAL ASTREA Primera edición: 1984Buenos Aires. Pág. 441 OVIEDO Bustos Alicia M. Gestión de negocios EDITORIAL ASTREA Primera edición: 1984Buenos Aires. Pág. 8

43

43

Hay una definición legal de gestión de negocios según el Código Civil Peruano en su

Art. 1950. “Quien careciendo de facultades de representación y sin estar obligado,

asume conscientemente la gestión de los negocios o la administración de los bienes de

otro que lo ignora, debe desempeñarla en provecho de este.”42

Por último hay confusión semántica entre la administración, gerencia y gestión, muchas

personas y especialistas en el tema hablan pensado lo mismo, la administración es la

ciencia de la gestión, mientras que la gestión es el objeto de estudio de la

administración y la gerencia es la función organizacional de la gestión mediante la cual

se aplica la teoría de la administración.

En resumen se define a la Gestión como la acción de facilitar, animar, influir, motivar,

entusiasmar y orientar el desempeño y las conductas organizacionales de las personas,

para lograr objetivos, asumiéndose la responsabilidad de la calidad de los resultados.

La Gestión de negocios, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y

la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control

eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa, la gestión como

una acción para llevar adelante un propósito. Por una parte el concepto de negocio se

refiere al conocimiento del producto o servicio que la empresa se encuentra vendiendo

realmente o quiere venderlo.

Asociando conceptos el “Estilo de Gestión” es el conjunto de normas y procedimientos

que, sobre la base de una determinada estructura organizacional, se ejercen para la

consecución de los objetivos y propósitos definidos por dicha organización”43 que

responden a ciertos modelos de negocios que tiene que ver con “la forma de organizar la

empresa para satisfacer adecuadamente la promesa efectuada a los clientes en el diseño

42http://www.abogadoperu.com/codigo-civil-seccion-tercera-gestion-de-negocios-titulo-23-abogado-legal.php43 SEPÚLVEDA Parra, Carmen, Lagomarsino Barrientos. Mario y (otros). “Estilos de gestión yadministración en educación municipalizada asociados con estrategias del CPEIP para formacióncontinua del profesorado”-Universidad Católica Silva Henríquez-Chile-2006. Pág. 23

http://www.abogadoperu.com/codigo-civil-seccion-tercera-gestion-de-negocios-titulo-23-abogado-

44

44

de la estrategia”44. De ahí, que “Cualquier modelo o nueva iniciativa tendrá que estar

sustentada en el uso eficiente de los negocios”45.

A. MODELO DE GESTIÓN DE NEGOCIOS PROPUESTA POR

KIYOSAKI.

El modelo de Kiyosaki para la de gestión de negocios se da en el actual proceso de

globalización en la cual surgen necesidades distintas para emprender un negocio.

Un verdadero negocio se diferencia de un autoempleo fundamentalmente en que el

verdadero negocio funciona con o sin la presencia de los fundadores, los negocios que

requieren de la presencia permanente de su propietario o propietarios son realmente

autoempleos.

En el cuadrante de flujo de dinero de Robert Kiyosaki establece cuatro formas de ganar

dinero y cada cuadrante representa los “tipos de personas que conforman el mundo de

los negocios, quiénes son y que hace que los individuos de cada cuadrante sean

únicos”46

El Cuadrante establece las diferencias en la manera en que se genera el ingreso ya sea

como "E" (empleado), "A" (autoempleado), "D" (dueño de negocio) o "I"

(inversionista). Las diferencias se resumen adelante:

E: Usted tiene un empleo

A: Usted es dueño de un empleo

D: Usted posee un sistema y la gente trabaja para usted

I: EI dinero trabaja para usted.

Según Kiyosaki las diferencias esenciales radican en sus valores y actitudes personales

en cada cuadrante.

44 ROJAS, Jofré Enrique. Modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios, Departamento deIngeniería Industrial Universidad de Chile, 2002- Pág. 345 SIERRA Martínez, Ricardo. Universidad Anáhuac México Sur. Revista Visión Universitaria Ed. 3raModelo de negocios exitosos. 13/03/0846 KIYOSAKI Robert con Sharon Lechter. El cuadrante del flujo de dinero: Guía de padre rico hacia lalibertad financiera. EDI. Aguilar Pág. 12

45

45

CUADRO Nº 03

CUADRANTE DEL FLUJO DE DINERO.

FUENTE: Adaptado del cuadrante del flujo de dinero de Robert Kiyosaki.

El punto es como hacer la diferencia, como lograr que cualquier empresa o negocio que

formemos, no solo sobreviva en el tiempo, sino que se convierta en un verdadero

negocio, ese es el punto. En primer lugar el error más común que se comete es pensar

que el negocio está en el producto o servicio a ofrecer, aunque el producto o servicio en

última instancia son los que van a producir los resultados del negocio lo que determina

el éxito no es el producto o servicio, sino todos los negocios de ramos similares tendrían

un éxito relativamente iguales y sabemos que no es así, negocios quiebran donde otros

del mismo ramo crecen.

46

46

CUADRO N° 04

MODELO DE GESTIÓN DE NEGOCIOS EL TRIÁNGULO DE D-I.

Kiyosaki.

FUENTE: Tomado de Guía para invertir47 de Kiyosaki.

El triángulo de D-I, es la guía para tomar una idea para convertir en un activo es un

modelo que estructura nuestras ideas para convertir en realidad. Los lados del triángulo

representan por la misión, el equipo y liderazgo.

Misión: un negocio debe tener una misión no solo económica sino social, al fin

y al cabo un producto o un servicio tiene éxito siempre que sea demandado y

cubra una necesidad de la sociedad, si no se tiene clara la misión de un negocio

difícilmente sobrevivirá y tendrá éxito especialmente al inicio, la misión del

negocio es el reflejo del espíritu emprendedor.

47 KIYOSAKI Robert y Sharon Lechter. Guía para invertir Ed. AGUILAR Pág. 162

47

47

Liderazgo: es fundamental, como inspirar, como solucionar problemas, como

lograr que otros se sumen a la misión es labor de liderazgo por ello “el trabajo

de un líder es sacar lo mejor de la gente, no ser la mejor persona. El papel de un

líder es la combinación de cualidades de jefe, de visionario y de un porrista”.

Equipo: difícilmente una sola persona reúna todas las cualidades y habilidades

para llevar adelante un negocio y por otra parte sin equipo realmente se tiene un

autoempleo. Los negocios son un deporte en equipo.

Estos 3 elementos son los pilares que sostienen un negocio, dentro de esos pilares en

orden de importancia están:

1. Flujo de efectivo: Obviamente la creación de cualquier negocio requiere de capital, de

flujo de efectivo, ese es el primer obstáculo a sortear, tener el suficiente capital para que

se pueda desarrollar el negocio. Una vez iniciado un negocio uno de los mayores errores

debido a la falta de educación financiera es desconocimiento en el manejo del flujo de

efectivo, una cosa es lo que se factura y otra lo es la utilidad, además hay que considerar

que la utilidad real es la que se consigue después de impuestos. Muchos dueños de

negocios confunden facturación con utilidades y luego tienen problemas para honrar

compromisos de pago. Un punto importante es el presupuesto anual y anticipar posibles

pagos que deban realizarse en ciertos periodos del año. En este punto es útil tener en el

equipo a un buen asesor financiero.

2. Comunicaciones: Dentro del negocio o empresa debe existir una comunicación fluida y

además eficaz, por supuesto la comunicación debe ser excelente, también hacia afuera

de la empresa o negocio, es decir, con los clientes, proveedores y entes

gubernamentales, esto incluye la publicidad. En nuestra experiencia confirmamos que

este punto es una debilidad de la mayoría de las empresas o negocios, en muchos de los

casos no hay mecanismos de comunicación formal internos ni externos.

3. Sistemas: Los sistemas soportan las operaciones del negocio, hoy día es fácil

sistematizar los procesos gracias a las computadoras, pero no basta con tener un

software administrativo, deben estar sistematizados todos los procesos y parte de esto es

tener procedimientos escritos para cada una de ellos, obviamente hay interrelaciones, el

tener procedimientos escritos y buenos sistemas, por ejemplo, pueden mejorar las

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48

comunicaciones. Pero no basta con tener sistemas, la falta de visión sobre todos los

elementos del triángulo D-I hace que muchos negocios o empresas se centren solo en

sistemas informáticos pensando que eso es lo que va a hacer la diferencia y obviando

los otros factores del triángulo.

4. Legal: Este punto también puede hacer que un negocio fracase, el desconocimiento de

la ley no implica inocencia, es necesario conocer las leyes fiscales, escoger la figura

jurídica más indicada para operar el negocio, proteger derechos de autor, patentes,

marcas, logos, además de realizar contratos beneficiosos al negocio. La falta de

conocimiento o asesoría legal puede hacer que cualquier detalle ponga el peligro la

existencia de un negocio, un contrato mal hecho, la violación o no cumplimiento de

leyes fiscales municipales o nacionales. En este punto es donde se necesita en el equipo

a buenos asesores legales y fiscales.

5. Producto: Por ultimo está el producto, no es que no sea importante, los ingresos del

negocio son directamente proporcionales a la demanda del producto o servicio, pero si

no está soportado por la estructura del negocio o la empresa, si falla el flujo de caja por

ejemplo puede que no se tenga capacidad para soportar el crecimiento, o si no se ha

protegido con un registro un producto único puede ser robado por la competencia, así el

producto solo será la punta de lanza, pero es el negocio y la estructura del triángulo D-I

la que soporta a el producto, cualquiera puede hacer una mejor hamburguesa que la de

cualquier franquicia reconocida, pero no tiene un negocio pues no tiene la estructura

para hacer llegar esa hamburguesa a cientos de miles de personas.

El emprendedor es el activo más valioso, por lo tanto para emprender necesita ideas que

son activos valiosos, él mismo crea o busca oportunidades, financiamiento y sobre todo

el equipo humano. Refiriéndose al equipo humano Singer plantea que todos los equipos

deben tener el código de honor “hay miles de empresarios que fracasan, la mayoría

repiten principios y lecciones similares aunque ignoran este componente increíblemente

poderoso, el código de honor, no es nuevo siempre ha existido pero como siempre nos

damos cuenta hasta que algo malo suceda”.48

48 SINGER, Blair, El ABC PARA CREAR EQUIPOS DE NEGOCIOS EXITOSOS Pág. 16

49

49

Aunque el código de honor es personal este patrón es construido en el medio donde vive

el emprendedor, del hogar de donde procede o el centro de formación. Esta es la base

para formar un equipo de personas para negocios.

B. MODELO DE GESTIÓN DE NEGOCIOS PROPUESTA POR

TIMMONS.

El modelo Timmons precursor del enfoque de los modelos aplicados a la práctica,

“considera que los pilares básicos del emprendimiento se entrelazan entre si y

necesariamente contemplan el efecto de las personas que sustentan la empresa. Así las

ideas se filtran o se transforman en oportunidades, los recursos que se necesitan se

determinan y se evalúan en base a las múltiples Alternativas” 49.

GRAFICA N° 05

MODELO DE GESTION DE NEGOCIOS

TIMMONS

FUENTE: ICESI, Modelo conceptual jóvenes con empresa de Timmons50.

49 TIMMONS, Jeffry. (1999): New Venture creation: Entrepreneurship for the 21st century (5a Edición).Boston: Irwin McGraw-Hill.50 Jeffrey Timmons, profesor en emprendimiento en Babson College, Harvard Business School yNorthwestern University desarrolló un modelo de gestión de negocios. Su libro: New Venture Creation,

50

50

Timmons describe al emprendedor como una persona que busca continuamente y con

pasión oportunidades. Para que el emprendedor pueda aprovechar la oportunidad debe

contar con los recursos necesarios y un equipo de personas.

La oportunidad de negocio es mucho más que una buena idea y

desgraciadamente no es fácil reconocerla. Las oportunidades no suelen aparecer

espontáneamente sino después de años de esfuerzo. Para reconocer una

oportunidad o moldearla, se requieren varios talentos, entre los que destaca la

creatividad para percibir lo que otros no ven. Esto implica un gran conocimiento

específico del área en cuestión, fundamentalmente del mercado.

El equipo de personas es para muchos el factor más importante de estas tres

fuerzas. La pieza principal del equipo es el líder, quien puede influir no sólo en

su equipo, sino también en las otras dos fuerzas. Contar con un equipo cohesivo,

que tenga habilidades complementarias, conformado por elementos capaces y

comprometidos es una fortuna para las organizaciones. En el caso de empresas

familiares, si hay sinergia entre la generación mayor y la menor, los resultados

pueden ser espectaculares.

Los recursos es la tercera fuerza y se refiere principalmente al capital, aunque

también incluye otros medios. Hay quienes piensan que es más importante que

la oportunidad y el equipo, pero generalmente no es así. Los recursos para

apoyar a las empresas suelen seguir a los buenos equipos que persiguen buenas

oportunidades.

El poder del pensamiento emprendedor radica en la visualización de una oportunidad.

Esto incluye no sólo la generación de nuevos productos y servicios, sino también —

entre muchas otras cosas— la utilización de nuevos paradigmas en el manejo del

personal, los cuales casi siempre conducen a instituciones menos jerárquicas con líderes

capaces de dirigir y motivar a sus colaboradores. Las compañías que adoptan un

comportamiento emprendedor tienden a ser más pequeñas y flexibles, reflejando de esa

es utilizado por casi todos los programas de emprendimiento como texto base de los cursos generales ycomo guía de estudios para emprendedores independientes En su libro, se considera el proceso de crearuna empresa, hacerla crecer, capitalizar exitosamente, salir y comenzar de nuevo.

51

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manera la cultura de trabajo particular del emprendedor. A pesar de que con frecuencia

son dirigidas por líderes visionarios, el éxito de estas organizaciones se debe

principalmente a un equipo de trabajo dedicado y capaz.

C. MODELO DE GESTIÓN DE NEGOCIOS DE GINFFORD PINCHOT III.

Este modelo51 explica el crecimiento de la empresa emprendedora, la matriz explica

mientras menos acción y menos visión tiene el emprendedor se convierte en una

organización “burocrática”. La organización “rutinaria” surge cuando hay mayor acción

y poca visión, el emprendedor “soñador” es resultado de una visión ambiciosa y poca

acción. Una organización emprendedora es convertida cuando las dos variables tienen

mayor desarrollo este enfoque es importante para analizar una empresa familiar sus

conflictos, su desarrollo empresarial.

CUADRO N° 06

MODELO DE GESTION DE NEGOCIOS

Gifford Pinchot III

FUENTE: Adaptado de la grilla “Visión – Acción” de Gifford Pinchot III.

51 PINCHOT, G., “Intrapreneuring”, Ed. Norma, Buenos Aires, 1985. Por Santiago Eduardo Antognolli.http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Pymes/Empresa_Familiar:_etapas_de_crecimiento/4418D1CBDF67447BC12573210062821D!opendocument

http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/

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52

La dinámica del modelo comprende las tres etapas siguientes:

Primera etapa: el emprendedor

Nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un

producto o dar un servicio.

Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no, el

gerente (para simplificar cuando digo Gerente me refiero al responsable de generar la

estrategia, al líder de la organización) es EL PROFETA, con una alta dosis de Visión y

Acción es el que rompe moldes, el que empuja a la empresa hacia delante. El fundador

acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy

motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel

energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO,

todos hacen de todo, todos saben adónde van, cada uno puede resolver casi sin

preguntar el cómo porque conoce la Visión, el norte. No hace falta un control estricto

porque la empresa es pequeña y fácil de manejar. En esta etapa el fundador

normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar,

cobrar, pagar) en casi todas sus etapas.

A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio,

se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están

pueden inculcarles la Visión y contagiar el entusiasmo.

Segunda etapa: liderazgo estratégico.

Si la empresa sobrevive a la primera crisis, sobreviene la etapa de transformación de la

misma. Esta debe cambiar para enfrentar el medio, es tiempo de mirar hacia adentro de

la organización sin descuidar el afuera. Pero el mayor esfuerzo debe estar puesto en el

cambio de estructura, en la capacitación, en el paso de “ordeno y mando” al del efectivo

liderazgo para obtener colaboración.

Se debe mostrar la visión a todos y cada uno en la empresa. El Gerente debe ser capaz

de salir de la rueda operativa y dedicarse a la generación de estrategias para cada sector

como parte de un sistema complejo. Así, se transforma el Emprendedor que planea y

53

53

organiza, que capacita y motiva, el que debe llevar a todos al estado de alto nivel de

Acción y Visión.

Generalmente en esta etapa las crisis se producen por cambios en el entorno cuando el

Gerente no pudo delegar completamente la rueda operativa y dedicarse a la gestión

desde afuera de la misma. Se produce la miopía empresaria, sólo se evalúa y se optimiza

la rueda operativa. Vender más, fabricar más, promocionar más, cobrar más, etc. Sin

percibir que cada uno de estos cambios generan problemas en los otros sectores. Hay

que entender que los síntomas (bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la

impresión de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los

objetivos propuestos, aumentan los conflictos, cada integrante de la dirección tiene

objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece uno mayor y, en

general, cuando no estamos disfrutando de la tarea que efectuamos diariamente ni

tenemos claro para que hacemos cada cosa.) son consecuencias de falta de estrategias

globales.

Es un cambio muy grande el pasar de ser el mejor vendedor de la empresa a dedicarse a

mirar a la misma desde otra óptica, desde la visión global y sistémica.

Aparecen problemas constantemente por no adelantarse a los mismos, la organización

es reactiva, todos son muy buenos solucionando dificultades. Se puede crecer o no, pero

muchas veces todos se acostumbran a vivir esperando que aparezcan problemas para

resolverlos. Naturalmente la empresa va perdiendo Visión a pesar de mantener un alto

grado de Acción, se transforma en rutinaria.

Otra fuente de conflictos se da en la empresa familiar en la etapa de transición de la

primera a la segunda generación, si esta no fue perfectamente programada. Si el nuevo

líder no tiene la misma Visión del fundador los resultados pueden ser catastróficos.

Tercera etapa: Profesionalización de la gerencia

Si se consiguió pasar las dos etapas anteriores, significa que el Gerente se transformó en

el sinergista el mantenedor de los equilibrios, el que continúa el movimiento del

progreso en las estructuras grandes y complejas. Son pocas las empresas familiares que

llegan hasta aquí. Si lo hicieron tienen posibilidades de un futuro promisorio. Las

54

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transiciones generacionales no son traumáticas, se siguen las pautas pactadas en el

protocolo familiar y sobre todo se profesionalizo la empresa.

D. GENERACIÓN DE IDEAS EN LA GESTIÓN DE NEGOCIOS.

Existen varios mecanismos para generar ideas de negocios. La primera tiene que ver con

tu capacidad para crear ideas, mientras que la segunda es evaluar ideas que otros ya

propusieron.

1. Creatividad e innovación

Es la capacidad innovadora de la mente humana capaz de transformar una idea en otra,

encontrar aplicaciones nuevas para las cosas ordinarias. Es la respuesta a los cambios

vertiginosos del mundo empresarial.

No obstante, aunque todos los negocios surgen de una idea, no todas las ideas significan

necesariamente negocio. Para tener una idea no es necesario ser un inventor, ya que la

mayoría de las ideas de las que surgen los nuevos negocios no parten directamente de

grandes descubrimientos técnicos, sino de la observación de las necesidades que se

producen en la sociedad que nos rodea, de observar con atención la vida cotidiana.

De manera muy esquemática, las funciones que desarrolla el cerebro humano son:

g) Hemisferio o lado izquierdo: da origen a la lógica, el lenguaje, la numeración, el

análisis, la información lineal, el pensamiento digital y el pensamiento abstracto.

h) Hemisferio o lado derecho: origina el ritmo, la intuición, las imágenes, los

colores, las formas y la creatividad en general.

En realidad, todas las personas utilizamos continuamente ambos hemisferios cerebrales,

cada persona desarrolla uno mayor que el otro. El pensamiento lógico y racional (lado

izquierdo) permite a las personas ejecutar tareas cotidianas. La creatividad no es

propiedad exclusiva de las personas con un “lado derecho” dominante. Para lograr ideas

creativas, lo importante es saber trabajar con los dos hemisferios: con el lado derecho,

para conseguir el mayor número de ideas o alternativas posibles, y con el lado izquierdo

para seleccionar la más adecuada.

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2. Necesidades y deseos

Para comenzar a generar ideas de negocio se debe partir de la diferenciación entre las

necesidades y los deseos.

Las necesidades de los seres humanos se materializan en deseos, los cuales pueden ser

diferentes para una misma necesidad. Si a este deseo se le agrega capacidad adquisitiva

de compra, se convierte en demanda, generando así una posible idea innovadora de

negocio.

3. Oportunidades de negocio52

Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede

vender en suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio

deseado. Una nueva oportunidad de negocio ocurre cuando:

Se identifica un mercado previamente no conocido;

Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;

Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.

4. Experiencias laborales.

Experiencias previas a la ejecución del negocio puede ser clave para iniciar o tener una

idea de negocio.

5. Otras fuentes

Según Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que las oportunidades

se hallan a menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales

fuentes de ideas para nuevos negocios son las siguientes53:

a. El interés personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios

intereses o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona

emprendedora.

52 ADIB Kafati K Asesor Empresarial II, Instituto Nacional de Formación Profesional (INFOP).http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/descubrirooportunidadnegocios.html.Fecha: noviembre/2001.53 Cómo descubrir una oportunidad de Negocios. Instituto Nacional de Formación Profesional, por AdibKafati K.; Asesor Empresarial II.http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/descubrirooportunidadnegocios.html

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/descubrirooportunidadnegocios.html

56

56

b. La observación de tendencias sociales. Cambios en las tendencias demográficas,

estilos de vida y patrones de consumo. La observación de la aparición de nuevas

tendencias en ámbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre,

pueden ser el origen de una idea de creación de empresa.

c. La observación de las deficiencias de los demás. Cuáles son los productos o

servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de

otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas.

d. La observación de una ausencia. ¿Qué productos o servicios están faltando?

puede ser el origen de una idea.

e. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. ¿Cuáles son los

cambios tecnológicos que están ocurriendo en el mercado?, reflexionando sobre

productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inéditas.

f. La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisión de

algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto

o servicio que conocen bien a raíz de su anterior ocupación.


57

57

2.2.6. RELACION ENTRE EL ESTILO DE EMPRENDIMIENTO Y EL

MODELO DE GESTION DE LOS NEGOCIOS.

El emprendedor es el centro de todo, pues tiene la visión, pasión y acción para poder

gestionar los partes del negocio muchas veces no todos van de la mano, a veces tenemos

la oportunidad y no tenemos los recursos y el equipo. Pero habilidad del emprendedor

es tomar una pieza y gestionar las otras dos.

CUADRO Nº07

FUENTE Elaboración propia entre variables y las características del estilo deemprendimiento.

58

58

El nuevo paradigma en gestión de negocios es primero “ser” cambio de actitud en

visionario y pasión con vocación empresarial para luego “hacer” lo que nos gusta

emprender para luego “tener” el éxito empresarial.

2.2.7. RELACION DEL ESTUDIO DE LAS CARACTERISTICAS DEL

EMPRENDEDOR Y LA NUEVA PARADIGMA DE CRECIMIENTO

PERSONAL.

CUADRO Nº 08

FUENTE: Elaboración Propia la nueva paradigma y estilo de emprendimiento

59

59

2.3.- MARCO CONCEPTUAL.

2.3.1 Aptitud. Disposición natural o adquirida: aptitud para las ciencias. Inclinación

.Idoneidad para un cargo.

2.3.2 Espíritu emprendedor: Se refiere a características tales como “olfato de

negocio”, tener una idea entre “ceja y ceja”, llevar a cabo una idea contra “viento y

marea”.

2.3.3 Experiencia técnica previa: Conocimiento acerca del negocio, de los

procesos, del producto, son para Palacios parte importante del éxito de la empresa.

Señala que algunos investigadores estiman que para alcanzar el éxito empresarial la

persona debe conectarse con el negocio por un período no menor de 5 años.

2.3.4 Trabajo arduo: Disposición a dedicar esfuerzo y muchas horas de trabajo,

muchas veces sin recompensas inmediatas.

2.3.5 Cultura familiar: Siendo muchas de las nuevas empresas, de carácter

familiar, buena parte del éxito empresarial se logra mediante el adecuado manejo de

las relaciones familiares, la importancia de introducir una gerencia profesional y la

capacidad de preparar la empresa para la sucesión.

2.3.6 Plan de negocios. “Un buen plan de negocios no tiene que ser largo. Una

página es suficiente para comunicar hacia dónde va la empresa en el futuro y cómo

piensa llegar allí54”. El Plan de Negocios es una herramienta empresarial. Es un

instrumento necesario para el desempeño de la actividad de una empresa en el

contexto del mercado y la competencia escrita y ordenada de nuestra idea.

El Plan de negocios “brinda una imagen global del entorno en el cual se desarrollará

la idea de negocio y sus proyecciones de crecimiento a corto, mediano y largo

plazo55”.

El objetivo principal del plan es “clarificar sus ideas, de forma que sus empleados,

proveedores, accionistas, socios, banqueros tenga confianza”.56

54 HORAN ,James Plan de negocios de una página-2004 Pág. 1255 GÓMEZ Galarza, Vilma. Manual para la elaboración de planes de negocios56 HORAN James, El plan de negocios de una página, EDITORIAL. One Page Business Plan Co. 2004.Pág. 19

60

60

2.3.7 Profesionalismo del emprendedor: Implica tener la capacidad para

desarrollar las habilidades y capacidades internas, así como las prácticas y estrategias

necesarias para asegurar la supervivencia y el crecimiento de la empresa.

2.3.8 Confianza en sí mismo: Capacidad de emprender y realizar actividades a

pesar de las críticas y capacidad para asumir la responsabilidad ante el fracaso.

2.3.9 Perseverancia: Capacidad para trazarse metas y persistir hasta alcanzarla

disfrutando del proceso. Incluye la capacidad de trabajar largas

2.3.10 horas y dedicar grandes esfuerzos para el logro del proyecto.

2.3.11 Compromiso, motivación y autonomía: Los emprendedores aman lo que

hacen lo que los mantiene altamente motivados.

2.3.12 Experiencia previa: En muchos casos el emprendedor utiliza su

experiencia laboral previa o algún pasatiempo como base de su idea de negocio.

2.3.13 Confianza en sí mismo: Seguridad, fe en los resultados, confianza en su

propia capacidad de logro.

2.3.14 Visión de oportunidad: Capacidad de imaginar el futuro e identificar

oportunidades.

2.3.15 Percepción de las oportunidades. Se focaliza en el resultado final no en el

proceso para llegar a convertir en una realidad.

2.3.16 Decisiones talentosas son tres.57

1. Creer. independientemente de cuáles son tus talentos naturales, si usted no

cree en sí mismo no lograra lo quiere hacer.

2. Pasión. Dicho en una sola frase, amar lo que se hace, sentirse a gusto con lo

que se hace y en la manera como se hace. Siempre que sentimos pasión por

algo actuamos con entusiasmo y energía

3. Iniciativa: Se enfrenta al aquí y el ahora y crea oportunidades para el

crecimiento futuro de la empresa en el largo plazo. Si realmente

queremos aprovechar nuestro potencial, debemos mostrar iniciativa y actuar. P

ara contrarrestar nuestros temores y para abrir oportunidades

2.3.17 Vender: Persuade, influye o le vende a otros utilizando diferentes

argumentos y es capaz de articular su visión de una manera poderosa y memorable.

57 WAXWELL, John El talento no es suficiente Ed. Thomas Nelson-2007-Pág. 62

61

61

2.3.18 Compromiso: Alinea sus propios objetivos con la visión y los objetivos de

negocio y reta a los demás a hacer lo mismo.

2.3.19 Competencia. Disputa o rivalidad entre dos sujetos: la competencia arruina

a muchos comerciantes.

2.3.19 Compromiso personal y tolerancia al fracaso. Es fundamental tener unas

buenas dosis de autoestima para sacar adelante un proyecto empresarial.

2.3.20 Necesidad del dinero para emprender.- La gente emprendedora sabe que

el dinero no es imprescindible, aunque siempre habrá que hacer una aportación

dineraria propia, cuya cuantía dependerá del tipo de negocio. Si la idea de negocio es

realmente original, y el plan de empresa está bien elaborado, la financiación se puede

buscar. Entonces, lo importante es saber conseguirla a través de otros inversores. Por

tanto, más importante que el dinero es tener buenas ideas, y un buen equipo con el

que ponerse a trabajar.

2.3.21 Forma de trabajar.-No piense que el éxito empresarial es solo cuestión de

suerte. Es el resultado de la suma de distintos elementos. Tenacidad, entusiasmo,

respeto, educación, conocimiento de un mercado o producto, trabajo, energía... Si

usted piensa que tiene capacidad para llevar un negocio adelante, no se eche atrás

porque no se considere una persona con suerte. La suerte existe, pero le encontrará

trabajando.

2.3.22 Idea de empresa.- Ciertamente, hay que adaptarse al cliente y esta es la

norma principal. No obstante no se olvide que para tener verdaderamente éxito hay

que ir siempre un poco por delante de los clientes y, en lo posible, imaginar lo que

van a pedir. Para ello hay que estar siempre alerta y no desdeñar esfuerzo, mirar lo

que hacen en otros sitios más avanzados que el nuestro. Mejorar permanentemente en

base a lo que los clientes nos digan, ser flexibles, y esforzarse en el servicio posterior

al cliente son las claves para subsistir.

2.3.23 Actitud sobre innovación.- Lamentablemente la cosa no es tan fácil y una

vez que se llega eficazmente al mercado que queremos hay que mantenerse y ahí está

62

62

el meollo de la cuestión. Todas tienen que ver con la innovación: mejorar su manera

de hacer las cosas, muchas veces incorporando tecnología; mirar lo que hacen a su

alrededor sus competidores cercanos y los no tan cercanos; estar al tanto de lo nuevo

que haya en su sector e incorporarlo si es bueno y rentable para su negocio. La

innovación es una actitud que no se improvisa, forma parte del trabajo.

2.3.24 Actitud hacia el cambio.- Las oportunidades no llegan cuando usted tiene

un hueco en la agenda, debemos actuar con la flexibilidad suficiente para que no

pasen cerca y que ni usted ni sus colaboradores se percaten de ello. Por ello, aunque

es fundamental trabajar con profesionalidad, organización y teniendo muy claro los

objetivos, no debe olvidar que los imprevistos son una fuente importante de

información, y saber determinar la importancia de ellos para poder priorizarlos en

nuestra agenda no siempre es fácil y anteponemos nuestra agenda ante la duda.

2.3.25 Experiencias laborales.- Consiste en la incursión a un trabajo laboral para

tener mayor conocimiento en la práctica.

2.3.26 Vocación empresarial.-Motivación, pasión por hacer negocios, que nace

desde dentro de un ser.

2.3.27 Creatividad.-Es el pensamiento original, es la generación de nuevas ideas

o productos58.

2.3.28 Innovación.- Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos,

servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la

productividad.59

2.3.29 Demanda.- La demanda en economía se define como la cantidad y calidad

de bienes y servicios que pueden ser adquiridos a los diferentes precios del mercado

por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores

(demanda total o de mercado), en un momento determinado.60

2.3.30 Oferta.- En economía, oferta se define como la cantidad de bienes o

servicios que los productores están dispuestos a ofrecer a diferentes precios y

condiciones dadas, en un determinado momento61.

2.3.31 Investigación de mercado.- Es el proceso de recopilación, procesamiento y

análisis de información, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como:

Clientes, Competidores y el Mercado62.

58 http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad .59 http://es.wikipedia.org/wiki/Innovacion .60 http://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)61 http://es.wikipedia.org/wiki/Oferta

http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Innovacion

http://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_

63

63

2.3.32 Estilo.-- La palabra estilo puede hacer referencia a: Diseño, forma o aspecto

En nuestra investigación estudiaremos los estilos de emprendimientos como

“formas”, de emprender y poner en marcha un negocio.

2.3.33 Gestión.-Conjunto de acciones para lograr un objetivo.

2.3.34 Técnicas.- Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos,

que tienen como objetivo obtener un resultado determinado63.

2.3.35 Procedimientos.- El o un procedimiento es el modo de ejecutar

determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común

de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupación o trabajo

correctamente64.

2.3.36 Emprendedor.- Apoyándonos en la superenciclopedia en línea,

Wikipedia65, veamos que nos define como Emprendedor: “Se denomina

emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad y

organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este

término para designar a una «persona que crea una empresa» o que encuentra una

oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propia

iniciativa.

2.3.37 Liderazgo.- Motivar a la gente alrededor de un objetivo.

2.3.38 Juventud.- Las Naciones Unidas ha definido la juventud como la edad que

va de 15 a 25 años. Sin embargo una definición puramente cronológica se ha

mostrado insuficiente. La juventud es un proceso relacionado con el período de

educación en la vida de las personas y su ingreso al Mundo del trabajo66. En nuestra

investigación definimos de acuerdo la Ley 27802- Ley del Consejo Nacional de la

Juventud, en su Art. 17 y 18 que define de 15 a 29 años.

2.3.39 Negocio.- Negocio consiste en una actividad, sistema, método o forma de

obtener dinero, a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras personas67.

2.3.40 Modelo de negocio.- El Modelo de Negocio es la forma en que se

organizan las personas y los recursos para capturar esa oportunidad a través de la

idea.

62 http://es.wikipedia.org/wiki/Investigacion_de_mercados63 http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica .64 http://es.wikipedia.org/wiki/Procedimiento65 http://es.wikipedia.org/wiki/Emprendedor66 http://es.wikipedia.org/wiki/Juventud67 http://es.wikipedia.org/wiki/Negocio

http://es.wikipedia.org/wiki/Oferta

http://es.wikipedia.org/wiki/Investigacion_de_mercados

http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica

http://es.wikipedia.org/wiki/Procedimiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Emprendedor

http://es.wikipedia.org/wiki/Juventud

64

64

2.3.41 Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro

de la organización.

2.3.42 Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio

emprendimiento. No hay que olvidar que dentro de cada empresa que arranca está el

emprendedor que lo hizo posible, pudiendo ser este un: emprendedor económico,

social, tecnológico, altruista, político.68

2.3.43 El emprendedor social. Es el líder que identifica una situación social

negativa estática que causa exclusión, marginalización o sufrimiento de un sector de

la humanidad que da “Soluciones emprendedores a problemas sociales”

2.3.44 La cultura emprendedora.

La cultura emprendedora apoyada en la definición de cultura, “busca el desarrollo

humano del individuo y de la comunidad, propiciando para ello comportamientos

beneficiosos para la mejora personal, profesional y organizativa del entorno, y a su

vez del empleo y del desarrollo socioeconómico del conjunto”69.

El concepto de cultura emprendedora, por la que entendemos: conjunto de

conocimientos, creencias, valores, actitudes y pautas de comportamiento compartidas

por un grupo, colectivo, organización o comunidad para la resolución de las

situaciones que surgen en el ámbito socio laboral y socioeconómico de cada persona.

La importancia de la cultura emprendedora está directamente relacionada con el

desarrollo económico local.

2.3.45 Mypes: La definición de la Micro y Pequeña Empresa “es la unidad

económica constituida por una persona natural o jurídica bajo cualquier forma de

organización y gestión empresarial (…) tiene como objeto desarrollar las actividades

de extracción, transformación, producción comercialización de bienes o prestación

de servicios”70. Según la modificatoria de la Ley de MYPES “una Microempresa:

Tiene de 1 a 10 trabajadores ventas anuales hasta un máximo de 150 Unidades

Impositivas Tributarias”71.

68 SÉRVULO Anzola taller “El impacto de la cultura emprendedora” realizado en la ciudad de La Paz,Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro.69 UNIÓN DE COMUNIDADES EUROPEAS: Estudio de la cultura emprendedora en el espacioSUDOE Pág. 2270 LEY N° 28015 Ley de promoción y formalización de la micro y pequeña empresa, Articulo 2(Promulgada el 3 de Julio del 2003)71 D.L. Nº 1086 que aprueba la ley de promoción de la competitividad y formalización y desarrollo de lamicro y pequeña empresa y del acceso al empleo decente, Artículo 2 (El Peruano: Lima, sábado 28 dejunio de 2008).

http://es.wikipedia.org/wiki/Negocio

65

65

3. HIPOTESIS Y VARIABLES.

3.1.-FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

3.1.1. HIPÓTESIS GENERAL

Las características del estilo emprendedor de la juventud apurimeña influyen

positivamente en el modelo de gestión de sus negocios, según Timmons, en la

ciudad de Abancay, durante el periodo 2008-2010.

3.1.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

a) El estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo de gestión de las

oportunidades incide en tener mayor visión basada en la creatividad sobre las

oportunidades para la creación de sus negocios en la ciudad de Abancay, durante

el periodo 2008-2010.

b) El estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo de gestión del

equipo empresarial es determinado por liderazgo empresarial porque determina

el valor potencial del negocio en la ciudad de Abancay, durante el periodo 2008-

2010.

c) El estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo de gestión de los

recursos prioriza los recursos financieros porque es básico para la creación de

sus negocios en la ciudad de Abancay, durante el periodo 2008-2010

66

3.2 OPERALIZACIÒN DE VARIABLES E INDICADORES.CUADRO Nº 0972

Variable Conceptualización devariable

Dimensiones Indicadores

VI:

El estiloemprendedor.

Son aspectos o actitudes delemprendedor para poner en machaun negocio.

Cognoscitivo(ideológico)

Visión Capacidad de imaginar el futuro e identificar lasoportunidades.

Conoce claramente las nuevas tendencias del entorno.

Afectivos(sentimientos)

Pasión Vocación empresarial: pasión por hacer negocios que nacedesde dentro de un ser.

Motivación: búsqueda de independencia económica y libertadde acción

Conductual(reactivo)

Acción Iniciativa empresarial: Acción y efecto de poner en marcha unnegocio.

Sentido común: realiza acciones de manera simple y práctica.

VD.

Modelo de gestión denegocios.

Es la forma en que se organizan laspersonas y los recursos paracapturar una oportunidad a travésde la idea en un contexto holístico,integrado y transversal73.

Oportunidad Creatividad Originalidad: capacidad de pensar con propiedad.

Innovación: valor agregado y beneficios en producto oservicios.

Equipo Liderazgo. Capacidad de influenciar a la gente alrededor de un objetivo.

Motiva e inspira confianza.

Recursos Financieros Capacidad de generar dinero para operar un negocio.

72 Elaboración propia operalización de variables e indicadores.73 TORRES CARBONELL, Silvia. El Espíritu Emprendedor: El mejor modelo que se ha inventado para generar crecimiento y prosperidad. Allworth Press, New York.2001.

67

67

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.

4.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN.

La investigación que proponemos es de tipo básica y aplicada del modelo teórico del

comportamiento organizacional, por su finalidad es desarrollar teorías y el propósito es describir y

analizar la eficiencia de los estilos y técnicas de gestión. Para proveer un conocimiento nuevo a la

gestión de negocios mediante los estilos de emprendimientos.

El nivel de investigación por su profundidad corresponde a la investigación descriptiva y

explicativa porque describe el comportamiento del emprendedor y pone a prueba la comprobación

de hipótesis.

4.2.- MÉTODO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.

El método a utilizarse será el método científico aplicado a las ciencias sociales, principalmente el

método de la observación del objeto de investigación, de manera no experimental y transversal en la

recopilación y análisis de los datos.

El método del análisis será empleado para el conocimiento y registro de los elementos del objeto de

investigación como el estilo de gestión de la juventud emprendedora.

El diseño de investigación es no experimental, de carácter transversal que pone a prueba la

verificación de hipótesis de investigación.

4.3.- POBLACIÓN Y MUESTRA.

1.3.1. POBLACIÓN

El universo corresponde a toda la juventud de la ciudad de Abancay y la población es representada

por la juventud emprendedora en el proceso de gestión de sus negocios, “entre los 15 y 29 años de

edad”74. Tomaremos como referencia al sector independiente de cualquier rama de actividad

74De acuerdo a Ley 27802- Ley del Consejo Nacional de la Juventud, en su Art. 18.http://www.abogadoperu.com/peruano-fecha-20050629-pagina-60.php.

68

68

económica, la distribución de la PEA ocupada juvenil según estructuras del mercado, “a nivel

distrital de Abancay es de 15.4%”75

1.3.2. MUESTRA

Se utilizará el método de muestreo probabilístico porque permite que todos los elementos de la

población cuenten con la misma oportunidad o posibilidad de ser elegidos dentro de la muestra.

La técnica para estimar el tamaño de la muestra se aplicará el Muestreo Aleatorio Simple de

variable cualitativa para población finita porque permite cada unidad de medida tiene la

probabilidad de ser incluida en la muestra.

Fórmula para muestro aleatorio simple de variable cualitativa

QPZNENQPZn

**)1(***

22

2

Leyenda para la población finita.

75 Base de datos INEI 2004, actualizada el 27 de Mayo de 2009, elaborado por la Dirección de Investigación SocioEconómico Laboral (Lima), disertado por el Eco. Rafael Cotrina Chávez, para el “Diseño de Plan Regional del EmpleoJuvenil-Apurímac”, organizado por la DRTPEA, realizado los días 02 y 03 de diciembre de 2010.

Z Nivel de confianza 1.96N Población 2015E Margen de error 0.08p Porcentaje 0.53q Porcentaje 0.47n Número de elementos de la muestra. ¿?

http://www.abogadoperu.com/peruano-fecha-20050629-pagina-60.php

69

69

CUADRO N°10

DISTRIBUCION DE LA POBLACION JUVENIL DEL DISTRITO DE ABANCAY

47.0*53.0*96.1)12015(08.02015*47.0*53.0*96.1

22

2

n

n= 139.

El universo (U) engloba a toda la juventud de la ciudad de Abancay entre 15 a 29 años de edad

tanto del ámbito rural y urbana, mientras la población (N) le corresponde al segmento de la

juventud en proceso de gestión de sus negocios. La muestra (n) viene hacer el subconjunto de

jóvenes emprendedores para la unidad de análisis.

76 Elaboración propia, fuente de datos INEI. Censos Nacionales 2007, XI de población y VI de vivienda, Departamentode Apurímac. Setiembre 2008, Tomo I Pág. 67.

Distribución de la población juvenil del Distrito de Abancay76.Edad(años)

Total Urbano RuralTotal Hombres Mujeres Total

15-19 5256 4884 2275 2609 37220-24 4214 3880 1839 2041 33425-29 3616 3325 1526 1799 29115-29 13086 12089 5640 6449 99715-29 13086 13086*15.4%=2015.244=2015

70

70

4.4.- TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.

Durante el desarrollo de la presente investigación las técnicas e instrumentos nos sirven para la

recolección de datos. Se obtendrá directamente de los incursionadores de negocios (información

primaria).

Técnicas de recolección de datos. Instrumentos de recolección de datos

Encuestas. Cuestionarios

Entrevistas. Guía estructurada

Observación Guía de observación.

a. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Encuestas.

El diseño del instrumento son los cuestionarios que tiene como finalidad elaborar una

descripción de los estilos de gestión de emprendimientos de la juventud.

El Cuestionario debe, por lo tanto mostrarnos actitudes, características y estilos de

gestión de negocios de la juventud emprendedora.

Entrevistas.

Las entrevistas por su parte tiene que ser estructuradas de acuerdo a los objetivos de la

investigación.

Observación:

La técnica de observación se realizara para contribuir al objetivo de la investigación

para instrumento de recolección de datos se realizara mediante una guía estructurada

de observación.

71

71

b. Procesamiento y análisis de datos.

Ordenamiento, clasificación tabulación y presentación de los datos en cuadros estadísticos con

parámetros descriptivos, usando el programa de SPSS.

Para analizar los datos recopilados se realizara en tres pasos:77

A) La planificación del procesamiento de datos.

B) La selección, depuración y validación de datos.

C) Análisis cuantitativo y cualitativo de los datos estos resultados se interpretaran los hallazgos

relacionados con el problema de investigación para luego redactar el informe final.

77 LINAREZ, José; “Investigación de Mercados”; Ed. San Marcos, 2001, Lima Perú Pág.170

72

72

73

V.- ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO.

5.1.- Cronograma de actividades

CUADRO N° 11

PERIODO IV TRIMESTRE-2010 I TRIMESTRE-2011N° Actividades Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 42 Diseño de investigación x x x x x3 Revisión de literatura x X x x x x x x X x x x4 Marco teórico x x x X x x x5 Diseño de variables e hipótesis x x x x6 Diseño de la metodología x x x

7 Presentación y aprobación delanteproyecto de tesis x x

8 Elaboración del instrumento derecolección de datos x x x x

9 Aplicación del instrumento derecolección de datos. x X

10 Procesamiento y análisis dedatos. x X

11 Elaboración de resultado. X x

12 Elaboración de anexos ygráficas. X x x

13 Elaboración del informe final. x X x x x

14 Sustentación publica de tesis(ante el jurado). X X

74

74

5.2 Presupuesto78.

CUADRO N° 12.

Descripción Unid.med. Cant. Precio

unit.

FinanciamientoTotalOtra

entidadRecursospropios.

Bienes: S/.550.00USB de 2 Gb Unidad 1 50,00 50,00 50,00Cámara Digital Unidad 1 500,00 500,00 500,00

Material de escritorio: S/.936.00Papel bond A4 Millar 6 30,00 180,00 180,00Lapicero Unidad 6 0,50 3,00 3,00Resaltador Unidad 3 3,00 9,00 9,00Cartucho de impresora Unidad 2 60,00 120,00 120,00Recarga de Cartucho Veces 8 12,00 96,00 96,00Cuaderno apuntes Unidad 1 10,00 10,00 10,00Tapas y contratapas Unidad 12 1,00 12,00 12,00Espiral Unidad 6 1,00 6,00 6,00Libros de literatura emprendedora

y metodología de investigación. Unidad 20 25.00 500.00 500.00

Servicios S/.1935.00Asesor 1 800,00 800,00 800,00Movilidad Local Pasajes 100 0,50 50,00 50,00Encuestadores Unidad 3 30.00 90.00 90.00Alimentación Global 6 10.00 60.00 60.00Alquiler de computadora Global 1 200.00 200.00 200.00Fotocopia Unidad 1800 0,10 180.00 180.00Impresiones Unidad 1500 0.2 300.00 300.00Internet Horas 80 1.00 80.00 80.00Tarjeta móvil Global 50,00 50,00Energía eléctrica Global 50,00 50,00Empastado Unidad 3 25,00 75,00 75,00

Otros Global 100.00 S/.100.00Costo total S/.3521.00

78 Elaboración propia.

75

75

BIBLIOGRAFIA

TEXTOS CONSULTADOS AL TEMA Y METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN

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AROTOMA C. Sixto. Tesis de grado y metodología de investigación en organizaciones, mercado

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cuantitativo y cualitativo. Ed. EUNED, Costa Rica- 2002

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Editorial PEARSON, 2000.

BRANZON, Richard. Los rebeldes mandan Edi. FIRESIDE-2001 Pág. 15.

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basado en competencias: Ed. Thomson Colombia

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76

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ANEXOS

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ANEXO Nº 01MATRIZ DE CONSISTENCIA.

TITULO: El estilo emprendedor de la juventud apurimeña en el modelo de gestión de sus negocios, en la ciudad de Abancay, en el periodo 2008 - 2010.INSTITUCION: UNAMBA- Facultad: Administración.ANTI PROYECTO DE TESIS: Para optar el Titulo Profesional en Ciencias Administrativas. ARTURO GÓMEZ PEÑA

Problema Objetivo Marco teórico Hipótesis Variables Dimensiones Indicadores MetodologíaProblema general¿Qué incidencia tiene el estilo

emprendedor de la juventudapurimeña en el modelo degestión de sus negocios, en laciudad de Abancay, durante elperiodo 2008- 2010?

Objetivo general.Analizar la incidencia delestilo emprendedor de lajuventud apurimeña en elmodelo de gestión de susnegocios, en la ciudad deAbancay, durante el periodo2008-2010.

- ANTECEDENTES.-BASES TEORICAS.Teoría de CienciasAdministrativas.-Teoría de AdministraciónEstratégica.El emprendedurismo y elemprendimientoEstilo del emprendedor.1.-Estilo de emprendimiento pornecesidad.2.-Estilo de emprendimiento poroportunidad.3.-Estilo de emprendimiento por servisionario.4.-Estilo de emprendimiento alaazar.5.-Estilo de emprendimiento por serespecialista.6.-Estilo de emprendimiento por serpersuasivo.7.-Estilo emprendimiento por serintuitivo.8.-Estilo de emprendimiento portener mentalidad inversora.La actitud emprendedora.Espíritu emprendedor.Características delEmprendedor.Modelos de gestión de negocios.Modelo de gestión de negociospropuesta por Kiyosaki.Modelo de gestión de negociossegún Timmons.Modelo de gestión de negociossegún Gianffort Pinchot III.Generación de ideas en la gestión denegocios.-MARCO CONCEPTUAL.VisiónPasiónAcciónOportunidadEquipoRecursos

Hipótesis generalEl estilo emprendedor es determinadopor las actitudes emprendedoras segúnlas características de la juventud queinciden en el modelo de gestión de susnegocios, sostenida en el modelo deTimmons en la ciudad de Abancay,durante el periodo 2008-2010.

VariableIndependiente

El estiloemprendedor dela juventud

Cognoscitivoideológico.

Visión Tipo de investigación

Básica.AplicadaNivel de investigación.

DescriptivaExplicativaMétodo

Método científicoDescriptivoDeductivoAnalíticoDiseño

Investigación no experimental.Carácter transversalMuestreo

Universo13089Población2015Muestra139Muestreo:Método: probabilísticoTécnica: muestreo aleatoriosimple, variable cualitativa,población finita

Técnicas.Observación.EntrevistaEncuestaInstrumentos

Guía de observación.Guía estructurada de entrevista.Cuestionarios.

Afectivosentimientos.

Pasión

Conductualreactivos

Acción

Problemas Específicos.¿Cómo influye el estiloemprendedor de la juventudapurimeña en el proceso de gestiónde las oportunidades en la creaciónde sus negocios en la ciudad deAbancay, durante el periodo2008-2010?

Objetivo específicos.Indagar el estiloemprendedor de la juventudapurimeña en el proceso degestión de las oportunidadespara la creación de susnegocios en la ciudad deAbancay, durante el periodo2008-2010.

Hipótesis especificoEl estilo emprendedor de la juventudapurimeña en el proceso de gestión delas oportunidades incide en tener mayorvisión basada en la creatividad sobre lasoportunidades de negocios para creaciónde sus negocios en la ciudad deAbancay, durante el periodo 2008-2010.

Variabledependiente.

Oportunidad CreatividadRecursos FinancierosEquipo Liderazgo

¿De qué manera influye el estiloemprendedor de la juventudapurimeña en el proceso de gestióndel equipo empresarial para lacreación de sus negocios en laciudad de Abancay, durante elperiodo 2008-2010?

Explicar la influencia delestilo emprendedor de lajuventud apurimeña en elproceso de gestión delequipo empresarial para lacreación de sus negocios enla ciudad de Abancay,durante el periodo 2008-2010.

El estilo emprendedor de la juventudapurimeña en el proceso de gestión delequipo empresarial es determinado porliderazgo porque es fundamental delvalor potencial del negocio en la ciudadde Abancay, durante el periodo 2008-2010.

¿De qué forma influye el estiloemprendedor de la juventud de lajuventud apurimeña en el procesode gestión de los recursos para lacreación de sus negocios en laciudad de Abancay, durante elperiodo 2008-2010?

Describir la influencia delestilo emprendedor de lajuventud de la juventudapurimeña en el proceso degestión de los recursos parala creación de sus negociosen la ciudad de Abancay,durante el periodo 2008-2010.

El estilo emprendedor de la juventudapurimeña en el proceso de gestión delos recursos prioriza los recursosfinancieros que es básico para lacreación de sus negocios en la ciudad deAbancay, durante el periodo 2008-2010.

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PROYECTODETESIS

EL ESTILO EMPRENDEDOR DE LA JUVENTUD

APURIMEÑA EN EL MODELO DE GESTIÓN DE SUS

NEGOCIOS, EN LA CIUDAD DE ABANCAY, DURANTE

EL PERIODO 2008-2010.

©ARTURO GÓMEZ PEÑA==================================

Estilo emprendedor de la juventud en el modelo de gestion de negocios

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