Estratégico - CONTRALORIA GENERAL DEL · PDF filemediante el alineamiento...

Despliegue Estratégico

Un Instrumento de Cambio

Octubre 2008

Equipo Asesor

Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012

Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08

Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0

Dirección de Planificación Institucional DPEI 2

Contenido

1.- Introducción

2.- CMI Institucional

3.- Alineamiento Horizontal

4.- Alineamiento Vertical

5.- Gestión del Riesgo

6.- Definiciones

3 6

13 26 36 37





1. Introducción

La “LEY ORGÁNICA DE RESPONSABILIDADES, ESTABILIZACIÓN Y TRANSPARENCIA FISCAL” en sus artículos No.1 y No.2 Establece la obligatoriedad que tienen todas las instituciones del sector público de elaborar sus planes plurianuales (que contengan objetivos, metas, lineamientos estratégicos y políticas para la gestión Institucional) para cuatro años, como un instrumento para “orientar las decisiones de gasto y de inversión pública con carácter obligatorio”; y complementariamente requiere que los planes incluyan las metas que “se expresarán mediante indicadores cuantitativos y cualitativos”, sobre los cuales se realizará la fase de: evolución, seguimiento y monitoreo del plan plurianual. Por otra parte, la “LEY ORGANICA DE LA CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO”, establece que el sistema de control tendrá como objetivo principal el de examinar, verificar y evaluar “las siguientes gestiones: administrativa, financiera, operativa: y, cuando corresponda gestión medio ambiental de las instituciones del Estado y la actuación de sus servidores; para lo cual, en el examen, verificación y evaluación de estas gestiones, se aplicarán los indicadores de gestión institucional y de desempeño, y se incluirán los comentarios sobre la legalidad, efectividad, economía y eficiencia de las operaciones y programas evaluados”. Para el diseño e implementación del SIG se utilizarán las mejores prácticas de la administración moderna, tales como:

Gestión por Procesos, Gestión por Directrices, Administración de la Calidad Total TQM,

MEDIO AMBIENTE

ESTRATEGICO

PROCESOS

GESTION DELTALENTO HUMANO

Lesiones y/oenfermedades

humanas

INFORMACION

GESTIÓNAMBIENTALISO 14000

GESTIÓNDEL RIESGOISO 17799

GESTION DELA CALIDAD

ISO 9001

SALUD OCUPACIONALSEGURIDADISO 18000

MEDIO AMBIENTE

ESTRATEGICO

PROCESOS



humanas

INFORMACION



MEDIO AMBIENTE

ESTRATEGICO

PROCESOS



humanas

INFORMACION



GESTION DELA CALIDAD

ISO 9001

SALUD OCUPACIONALSEGURIDADISO 18000





Cuadro de Mando Integral, Mejoramiento Continuo, entre otras.

Para lo cual de ser necesario, se recurrirá a alianzas estratégicas, y de asesorías especializadas. De lo visto anteriormente, se puede colegir, la necesidad de diseñar el Sistema Integrad de Gestión Institucional de la CGE SIGI-CGE, acorde con los adelantos y mejores prácticas ya definidas.

El Modelo de Gestión Estratégico de la CGE, se encuentra formado por los elementos básicos del conocido “Ciclo de Gestión “o “Ciclo PHVA” en el que: P = Planificar, H = Hacer,

V = Verificar

A = Actuar (acciones de mejora)

Se constituyen en los elementos claves del quehacer institucional en todos los niveles, ya que sustentan la elaboración

de planes de mejoramiento, de donde se debe obtener como resultado: altos niveles de calidad, eficacia y eficiencia. Por otra parte, el SIGI-CGE permitirá sentar las bases sobre las cuales se propongan planes que incidan en el mejoramiento continuo organizacional, de igual manera se garantiza que el sistema de control disponga de mecanismos propios de verificación y evaluación que promuevan la objetividad y el seguimiento a la gestión. La CALIDAD, se constituye en el componente central del Sistema, la cual debe ser parte del comportamiento y modo de actuar permanente del talento humano que conlleve al establecimiento de la cultura (aptitud y actitud) de: atención al cliente, autocontrol, la consecución de altos niveles de competitividad y respondabilidad. El Cuadro de Mando Integral CMI (o BSC por sus siglas en ingles), se constituye en la primera herramienta empleada para traducir la estrategia institucional en elementos operativos, Ya que permite llevar al planeamiento estratégico desde

POLITICAS PLA

NIF

ICA

CIO

NIM

PLA

NT

AC

ION

OPERACIÓN

SISTEMATIZACIONMEDICION Y

SEGUIMIENTO

REV

ISIO

N

y

AU

DIT

OR

IAS

A.

PR

EV

EN

TIV

A

A.

CO

RR

EC

TIV

A

MEJORAMIENTO

CONTINUO

PP

HHVV

AA

Modelo de Gestión

Estratégica

Modelo de Modelo de GestiGestióónn

EstratEstratéégicagica

POLITICAS PLA

NIF

ICA

CIO

NIM

PLA

NT

AC

ION

OPERACIÓN

SISTEMATIZACIONMEDICION Y

SEGUIMIENTO

REV

ISIO

N

y

AU

DIT

OR

IAS

A.

PR

EV

EN

TIV

A

A.

CO

RR

EC

TIV

A

MEJORAMIENTO

CONTINUO

PP

HHVV

AA

Modelo de Gestión

Estratégica

Modelo de Modelo de GestiGestióónn

EstratEstratéégicagica





la perspectiva de un ejercicio puramente académico hacia su transformación como sistema medular de la organización. En consecuencia, la principal razón que lleva a la adopción de nuevos modelos de gestión basados en indicadores, es la búsqueda de la excelencia organizacional.

De esta manera en la medida en que se avance dentro de un sistema de administración que haga posible la rendición de cuentas y la trazabilidad de los procesos, será entonces posible un mejor desempeño de la Contraloría en el cumplimiento de su misión.

El presente documento, se constituye en la primera referencia documentada, del empleo del CMI en la CGE, en especial por el

despliegue detallado de las estrategias institucionales, traducidas en

Mapas Estratégicos y Tableros de Control por unidad operativa, mediante el alineamiento horizontal/vertical y la incorporación de la

variable Riesgo en los diferentes niveles de despliegue.





2. CMI Institucional 2.1 Del Cuadro de mando Integral Institucional CMI (BSC por siglas en ingles) Bajo la metodología del Cuadro de Mando Integral (BSC), se dice que la “estrategia no se puede aplicar sino se comprende, y no se comprende sino se puede describir”. Uno de los propósitos de construir el Mapa estratégico de la Contraloría CGE, es la de describir en forma clara, uniforme y coherente la estrategia genérica que se pretende ejecutar para poder alcanzar la Visión de futuro. El mapa Estratégico expone de qué forma la CGE crea Valor público. Por ello se muestra una representación visual de las relaciones causa efecto entre los componentes de la estrategia de la organización. El Mapa Estratégico añade una segunda capa de detalles en el que ilustra la dinámica temporal de una estrategia; también añade un nivel de detalle que mejora la claridad y el foco de interés.

Nuestro Mapa Estratégico, da respuesta a las preguntas planteadas en cada una de las perspectivas (grandes temas de organización) y los expresa a modo de objetivos estratégicos en cada una de ellas y representa sus relaciones causales.

“Las organizaciones no pueden gestionar lo que no pueden medir” “Así mismo, no se puede medir lo

que no se puede describir”





El mapa está diseñado para que el lector identifique y entienda los resultados que se van a lograr, y cómo se van a lograr; adicionalmente, le permitirá identificar los puntos clave de medición y control que hacen al logro de los objetivos, y finalmente, se constituirá en el eslabón necesario entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

2.2 Creación de Valor Público La CGE logrará crear valor público diferenciado y sustentable mediante la potenciación de sus Activos intangibles: Capital Humano, bases de datos y sistemas de información, procesos sensibles y de alta calidad, relaciones con clientes, capacidad de innovación y cultura organizacional. Ello permite acercarse más y mejor a la nueva economía del conocimiento y los servicios públicos. El Mapa Estratégico de la CGE se encuentra estructurado en las siguientes perspectivas (dimensiones o medidas que se seleccionan para monitorear el desempeño organizacional):

Perspectiva Generación de Valor Público La perspectiva de Valor Público, refleja los objetivos de un grupo importante de entidades y organismos públicos y privados a ser cumplidos por el organismo de control. La satisfacción de las partes interesadas y de los clientes (entidades públicas y privadas que fueron examinadas), y en consonancia con la Misión, crean una arquitectura estratégica de temas de eficacia y eficiencia que generan productividad y crecimiento para lograr valor público institucional. En esencia, esta perspectiva mide el grado de satisfacción de las entidades y organismos del Estado, personas jurídicas de derecho privado con participación estatal y en forma indirecta a la sociedad en general, frente al ejercicio del control gubernamental que ejerce la Contraloría General del Estado.





Perspectiva de Gestión de la Calidad del control El valor público se crea mediante procesos internos de gestión: La Contraloría, al focalizarse en los pocos procesos internos clave que brinden la propuesta de valor público diferenciado, podrá mejorar la productividad y sostener la capacidad de la organización. Los procesos internos en los que la CGE debe ser excelente y a los cuales debe controlar su desempeño son:

Procesos gobernantes: El macro proceso de Gestión Estratégica de la CGE, debe enfocarse en: fortalecer el Sistema de Planificación estratégico y operativo, en desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos estratégico y operativo e implantar, el Sistema de Control de Gestión Institucional.

Procesos operativos: Su orientación es el de conceptualizar, sistematizar y fortalecer los diferentes mecanismos de control gubernamental.

Procesos Habilitantes: Mediante la Gestión de la Calidad, se busca implementar y perfeccionar los procesos de: Gestión de clientes, innovación y el aseguramiento de la calidad de nuestros servicios.

Complementariamente esta perspectiva nos permitirá medir la eficacia y eficiencia de los procesos necesarios para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y por ende de su Misión.





Perspectiva de Desarrollo Humano, Tecnológico y Cultural Esta perspectiva mide la capacidad institucional para desarrollar competencias organizacionales de dirección y personales; así mismo, mantener un clima, cultura y cambio organizacional y la mejora continua de los procesos, utilizando adecuadamente tecnologías que faciliten el cumplimiento de la Visión Institucional.

Perspectiva Excelencia Operativa Esta perspectiva mide el grado de optimización en el empleo de los recursos institucionales orientados a impulsar la gestión estratégica institucional.

En definitiva, en nuestro Mapa Estratégico, se identifican tres componentes claves generadores de valor público:

Capital Humano (Talento Humano): se orienta hacia el desarrollo

de las habilidades, competencias, conocimientos de los funcionarios.

Capital de Información y Desarrollo Tecnológico: permite disponer de bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica;

Capital Organizacional: comprende el fortalecimiento de la Cultura Organizacional, el alineamiento del personal hacia la estrategia, el liderazgo, el trabajo en equipo y la gestión del Conocimiento.

La expresión gráfica de las hipótesis en las que se sustentan las estrategias institucionales y caracterizan a los macro modelos conceptuales organizacionales de primer nivel, son:

Mapa Estratégico Institucional CGE Tablero de Control Institucional CGE





2.3 Mapa Estratégico Institucional CGE





2.4 Tablero de Control Institucional CGE

El Tablero de Control, nos permite expresar los objetivos estratégicos y los objetivos específicos mediante indicadores (cualitativos y cuantitativos), en los cuales se ha identificado fundamentalmente: nombre, fórmula, línea base, meta y criterio de aceptación (alerta temprana).

OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVO ESPECIFICO NOMBRE FORMULA L.BASE META CRITERIO

Fortalecer la Imagen de la Contraloría y

generar Valor público

Indice de credibilidad de

la CGE ante la opinión

pública.

No. Opiniones favorables x 100

No. Total de opiniones recogidas50%

Lograr hasta el 2012 que la CGE

alcance una opinión favorable de

su Gestión superior al 80%

I > 50% V

50% > I > 25% A

I < 25% R

Nivel de participación

ciudadana

No. Spots publicitariosx 100

No. Sports publicitarios planificados5%

Llegar al menos a 5 regionales

del país a través de spots

publicitarios, hasta el 2010

I > 90% V

90% >I > 75% A

I < 75% R

Nivel de atención de

quejas y denuncias

No. Q-denuncias atendidas x 100

No. Q-Denuncias recibidas70%

Atender e informar de los

resultados de Q-D al 100% en el

periodo 2009-20012

I > 90% V

90% >I > 70% A

I < 70% R

Promover la transparencia y rendición

de cuentas

Nivel de transparencia y

rendición de cuentas.

No. Informes presentados x 100

No. Informes aprobados30%

Alcanzar en el 2012 el 100% de

cumplimiento de la Ley de

transparencia y Rendición de C.

I > 95% V

95% >I > 85% A

I < 85% R

Consolidar las Alianzas EstratégicasNivel de relacionamiento

interno y externo

No. Convenios en ejecución x 100

No. Convenios suscritos30%

Ejecutar al menos un convenio

anual de los suscritos

I > 95% V

95% >I > 85% A

I < 85% R

Fortalecer el Sistema de Planificación

Estratégica y Operativa así como el

Desarrollo Organizacional de la

Contraloría

Grado de cumplimiento

de los objetivos del PEI

2009-2012

No. de Objetivos alcanzadosx100

No. Total de objetivos del Plan25%

Lograr hasta el 2012 que la CGE

mejore los resultados de su

gestión en un 30% mas con

respecto al 2008

I > 95% V

95% >I > 80% A

I < 80% R

Desarrollar el Sistema de Control de

Gestión Estratégico y operativo.

Nivel de implantación del

sistema de Control de

Gestión

No. proyectos ejecutados SCGEOx 100

No. proyectos planificados SCGEO0%

Hasta el fin del año 2010 se

encuentra implementado SCGEO

en el 100%.

I > 95% V

95% >I > 80% A

I < 80% R

Nivel de implementación

del Sistema de Gestión

de Riesgos Estratégico y

Operativo

No. proyectos ejecutados SGREOx100

No. proyectos planificados SGREO0%


encuentra implementado SGREO

en el 100%.

I > 95% V

95% >I > 80% A

I < 80% R

Grado de Disminución

del Riesgo Institucional

No. de Riesgos mitigados x100

No. Riegos Estr. y Operat. identificados15%

Alcanzar en el 2012 una

adecuada gestión de Riesgos

Institucionales, con nivel de

certeza mayor al 80%.

I > 80% V

80% >I > 70% A

I < 70% R

Fortalecer el Sistema de Control Interno

de las entidades públicas.

Nivel de mejoramiento

del sistema de Control

Interno

No.actualizaciones de conocimiento

brindadas x100

No actualizaciones planificadas

30%

Lograr hasta el 2012 que el

Sistema de Control Interno

mejore en un 20% en referencia

de la línea base del 2008.

I >60% V

30% < I < 60% A

I < 30% R

Nivel de Cobertura del

Control Gubernamental

No.de Entes sujetos de acciones de

control x100

No. Total de entes del catastro

40%

Alcanzar hasta el 2012 un nivel de

cobertura superior al 75% de

entes relevantes.

I >75% V

75% >I > 60% A

I < 60% R

Grado de impacto del

control externo

No. Entidades con novedades en el

periodo anterior x 100

No. Entidades con novedades en el

período actual

0%

Lograr que en el 2012 se

aumente el impacto de la gestión

de la CGE en un 50%

I >50% V

50% >I > 30% A

I < 30% R

Nivel de aplicabilidad de

las recomendaciones

No. Recomendaciones aplicadasx100

No. De recomendaciones emitidas40%

Alcanzar hasta el 2012 que el

sistema de control externo mejore

en un 20% respecto a la linea

base

I >75% V

75% >I > 60% A

I < 60% R

Promocionar y consolidar el Sistema de

Control Gubernamental Participativo

Nivel de consolidación

del sistema de control

gubernamental

participativo

No. Examenes ejecutados

conjuntamente con otros organismos de

controlsx100

No. De examenes planificados

0%

Realizar hasta el 2010, 10

examenes conjuntos entre

organismos de control

I >8% V

8% >I > 5% A

I < 5% R

Actualizar la reglamentación y

normatividad internas.

Grado de actualización

de la Normatividad

No.Normas y reglam. actualizadosx100

No total de Normas, Reglam. Por

actualizar

10%

Lograr hasta el 20012 que al

menos el 95% e la normativida y

reglamentación de CGE se

encuentra actualizada, difundida y

aplicada.

I >95% V

95% >I > 70% A

I < 70% R

Fortalecer el proceso de

desconcentración de las competencias a

las direcciones regionales y delegaciones

provinciales.

Nivel de fortalecimiento

de la desconcentración

No.de D.R. y D.P. desconcentradasx100

No. total de Direcciones R. y

Delegaciones P.

10%

Alcanzar en el 2012 un nivel de

desconcentración del 70% de la

Direcciones regionales y

Delegaciones Provinciales.

I >70% V

70% >I > 50% A

I < 50% R

Definir y regular las relaciones con las

Auditorías Internas.

Nivel de coordinación con

las Auditorias Internas

No.de acciones coord. Cumplidas

A.I.x100

No. total de acciones planificadas

50%

Lograr hasta el 2012 un 100% de

coordinación con las Auditorias

Internas.

I >80% V

80%> I > 70% A

I < 70 R

Brindar asesoría técnica de calidad

cuando se lo requiera.

Nivel de oportunidad en

la atención de consultas.

No.Consultas atendidas dentro de

plazox100

No total de consultas recibidas

65%

Disminuir en un 50% los tiempos

de duración de los procesos en la

atención de consultas.

I > 50% V

50% >I > 25% A

I < 25% R

Grado de identificación

de los procesos

misionales

No.procesos misionales caracterizadosx100

No. Total de procesos misionales

identificados

0%

Hasta el 2010, caracterizar el

100% de los procesos

identificados

I ≥ 90% V

90% >I > 75% A

I < 75% R

Grado de optimización de

los procesos misionales

No.procesos optimizadosx100

No. Total de procesos medulares existentes0%

Alcanzar en el 2012 un alto nivel

de Gestión por Procesos en la

CGE

I ≥ 90% V

90% >I > 75% A

I < 75% R

Nivel de simplificación de

procedimientos

misionales

No.procedimientos simplificadosx100

No. Total de procedimientos vitales20%

Alcanzar a optimizar y simplificar

en el 2012, los procedimientos

operativos y adminsitrativos de

los servicios que brinda la CGE.

I ≥ 95% V

95 >I > 80% A

I < 80 R

Alcanzar y mantener la certificación del

Sistema de Gestión de Calidad y

excelencia, según estándar NTE ISO

9001 2001.

Porcentaje de

implementación del Sistema

de Gestión de Calidad

No.Actividades cumplidas del Planx100

No. Total de actividades planificadas0%

Lograr hasta el 2012 que el

Sistema de Gestión de Calidad de

la CGE sea certificado en

especial los procesos misionales

I = 100% V

100 >I > 85% A

I < 85 R

Fortalecer el Sistema de Control

externo.

PE

RS

PE

CT

IVA

G

EN

ER

AC

IO

N

DE

VA

LO

R P

UB

LIC

O

Modernizar y fortalecer los

diferentes mecanismos de

control Gubernamental, con

observancia de los principios

constitucionales y que

constituyen las herramientas

necesarias para asegurar

oportuna y eficazmente la

transparencia de la

administración pública

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

GE

ST

ION

DE

LA

CA

LID

AD

DE

CO

NT

RO

L

Consolidar el Proceso de

Mejoramiento Continuo de

los procesos Gobernantes,

misionales y de apoyo de la

Contraloría General del

Estado.

Implantar la Gestión por Procesos como

parte de un componente estructural

para la mejora organizacional.

TABLERO DE CONTROLDIRECCIONAMIENTO INSTITUCIONAL INDICADORES

Conducir a la Contraloría

General del Estado hacia la

mejora de su desempeño

Conducir a la Contraloría

General del Estado

hacia la mejora de su

desempeño

Fortalecer los procesos de participación

ciudadana en el ejercicio del Control

Gubernamental

Desarrollar el Sistema de Gestión de

Riesgos Estratégico y operativo.





Estos indicadores responden a ¿cómo saber cuando una determinada acción ha tenido éxito y cuándo no?. En general los indicadores son instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se pretender alcanzar con un objetivo específico establecido. El Sistema de seguimiento y evaluación institucional de la Contraloría General del Estado, se alimentará de la información contenida en el Tablero de Control, lo que permitirá mediante los indicadores elaborados, contrastar el avance u obtención de las operaciones, productos, resultados e impactos en función a sus metas planificadas. Las evaluaciones del desempeño posibles de aplicar en nuestro caso son: insumos, nivel de actividad, resultados (output), impactos (outcomes), productividad, costos, satisfacción de usuarios y calidad y tiempo de respuesta del servicio. Estas medidas son utilizadas para verificar la economía, la eficacia y la efectividad con la que la CGE realiza sus actividades.

Mejorar las condiciones laborales y el

clima organizacional

Indice de Clima

Organizacional

No. De opiniones positivasx100

No. Total de encuestas0%

Lograr en el 2012, el nivel de

percepción media alta del clima

laboral y la cultura organizacional

alcance como mínimo 85%

I >85% V

85% >I > 70% A

I < 70% R

Porcentaje de cargo con

roles críticos con Periles

de Competencias

No. Personal cumple perfiles RC x100

No.Total personal roles críticos10%

Lograr hasta el 2012 en la CGE

que al menos el 95% del personal

con Roles Críticos cumpla los

perfiles de competencias

I > 95% V

95% >I > 85% A

I < 85% R

Nivel de mejoramiento de

la capacitación impartida

No. de temarios y contenidos revisados y

mejoradosx100 No.

De temarios y contenidos vigentes

10%

Lograr hasta el 2012 un 100% de

temarios y contenidos

actualizados para capacitación

impartida

I > 95% V

95% >I > 85% A

I < 85% R

Nivel en que la

capacitación satisface los

requerimientos

institucionales

Necesidades de capacitación atendidas

x100

Necesidades de capacitación

identificadas

20%

Alcanzar en el 2012 que se

atiendan la totalidad de las

necesidades de capacitación de

la CGE.

I > 95% V

95% >I > 75% A

I < 75% R

Fortalecer la cultura organizacional y

práctica de valores mediante la

formación ética de los funcionarios.

Nivel de cumplimiento

Código de Etica

No. Parámetros Específicos que se

cumplenx100

No. Total Parámetros del código de Etica

0%

Mantener un nivel de

cumplimiento del 100% del código

de ética y código del Auditor hasta

el año 2010

I = 100% V

100% >I > 95% A

I < 95% R

Potenciar el liderazgo y el trabajo en

equipo

Nivel de conformación de

equipos de alto

desempeño

No. de Equipos Conformados x

especialización o sectores x100

No. De Equipos previsto conformar

30%

Integrar hasta el 2012 equipos de

alto desempeño, organizados por

especialización o sectores

I = 90% V

90% >I > 75% A

I < 75% R

Diseñar el Sistema Integrado de Gestión

del Talento Humano.

Nivel de implantación del

Sistema de Talento

Humano

No. Módulos del Sistema implantados

x100

No. Módulos de Sistema diseñados

0%

Lograr hasta el 2012 una

completa implementación de los

módulos del Sistema Integrado

de Gestión del Talento Humano.

I = 100% V

100% >I > 95% A

I < 95% R

Renovar el parque tecnológico

(hardware y software)

Nivel de desarrollo

tecnológico alcanzado.

No.de unidades en las que se implantó

los sistemasx100

No.unidades previstas por implantar

30%

Alcanzar en el 2012 un nivel de

desarrollo tecnológco igual o

superior al cuarto quintil

I ≥ 75% V

75% >I > 25% A

I < 25% R

Desarrollar sistemas e incorporar

herramientas tecnológicas que optimicen

los procesos de control.

Nivel de operatividad de

los sistemas implantados

No.de Sistemas Operablesx100

No.Total de Sistemas requeridos30%

Ejecutar como mínimo el 95% del

Plan Estratégico de Sistemas

PEITRI aprobado para el periodo

2008-2012

I ≥ 85% V

85% >I > 65% A

I < 65% R

Calidad de los servicios

entregados

No.de Clientes satisfechosx100

No.Total de Clientes atendidos45%

Mejorar progresivamente el grado

de satisfacción de nuestros

usuarios (5% anual)

I ≥ 95% V

95% <I > 75% A

I < 75% R

Nivel de operabilidad de

los equipos y sistemas

No.de Fallos y/o caidas del Sistema

actualx100

No.de fallos y/o caidas del sistema año anterior

30%

Disminuir en un 60% las fallas,

caidas y daños del sistema y

equipos.

I ≥ 60% V

69% >I > 35% A

I < 35% R

Nivel de Ejecución y

financiamiento del Plan

Estratégico C.

$ presupuesto ejecutado x 100

$ presupuesto planificado

Ejecutar por lo menos el 90% del

presupuesto institucional con

oportunidad.

I > 90% V

90% >I > 70% A

I < 70% R

Nivel de eficiencia de

procesos de adq. y

contratación

Tiempo ciclo proceso mejorado x 100

Tiempo del ciclo el proceso vigente

Disminuir en un 50% los tiempos

de duración de los procesos en el

periodo previsto.

I > 50% V

50% >I > 25% A

I < 25% R

Excelencia operativaOptimizar el empleo de los recursos

Institucionales orientados a la sostenibilidad

económico-financiera.

Desarrollar y ejecutar el Plan

Estratégico Integrado de

Tecnología y Recursos

Informáticos.

Mantener operables los equipos y

medios tecnológicos.

Contribuir a la Gestión

efectiva del Talento Humano,

para mejorar la dotación del

personal, su contribución

según sus competencias, su

compromiso y motivación en

el desempeño de sus

funciones.

DE

SA

RR

OLLO

HU

MA

NO

, T

EC

NO

LO

GIC

O Y

CU

LT

UR

AL

Desarrollar las capacidades y

competencias del personal de la

Contraloría, mediante el fortalecimiento

de la función de capacitación, para

lograr un excelente desempeño en las

funciones asignadas.

EX

CE

LE

NC

IA

OP

ER

AT

IVA





3- Alineamiento Horizontal 3.1 Alineamiento Estratégico Las organizaciones actuales para lograr el éxito y en particular la CGE para agregar valor público, requieren a más de tener buenas unidades operativas, excelentes directivos, personal experimentado y motivado, de grandes esfuerzos de alineamiento. En términos generales, decimos que una organización está alineada cuando los objetivos de sus direcciones y/o departamentos son coherentes con los objetivos estratégicos de la organización. Es decir, para lograr que la estrategia institucional sea llevada a cabo en forma completa, se hace necesario que la Contraloría logre el Alineamiento Estratégico. El Alineamiento Estratégico es fundamental, ya que le permite a los directores nacionales y regionales, administradores de gestión, supervisores de cualquier nivel de la organización adquirir la capacidad de:

Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades operativas en la ejecución de sus procesos, para contribuir al cumplimiento de la Visión y estrategia institucional

Coordinar el trabajo diario de todos los servidores públicos para lograr los resultados claves que persigue la institución

Orientar su esfuerzo para satisfacer las necesidades de los clientes y funcionarios (y en caso necesario: proveedores y en forma indirecta a la comunidad).

Integrar los procesos del área de Recursos humanos hacia la estrategia de la organización y así, además, desarrollar personal de alto desempeño.

Mejorar de manera continua el desempeño de las unidades, departamentos, procesos y personal.

En consecuencia, podemos definir el concepto de Alineamiento Estratégico, como la acción de: “Vincular las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando en este proceso, hasta el nivel del servidor público, de tal forma de asegurar que todas las personas, de todos los niveles, todos los días, tomen decisiones, actúen y trabajen para lograr la Visión, Objetivos y Metas de la Organización”.





Como todo proceso, el Alineamiento Estratégico, es susceptible de ser definido, evaluado y mejorado permanentemente. El alineamiento estratégico, es un proceso continuo de vinculación de los diferentes elementos de una organización hacia la estrategia y búsqueda de una misión y visión común para todas las personas.

El alineamiento estratégico, tiene dos dimensiones esenciales: el alineamiento horizontal (o sincronización) y el alineamiento vertical (despliegue o cascadeo).

El alineamiento horizontal significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o de los procesos claves de la organización, los cuales deben trabajar cohesionadamente para crear valor para los clientes, los funcionarios y en forma indirecta la sociedad.

El alineamiento vertical significa la conexión entre la estrategia de

creación de valor de la organización y el trabajo diario de los funcionarios, para lograr los resultados esperados.

3.2 Alineamiento Horizontal Partiendo de los macro modelos conceptuales organizacionales de primer nivel, contenidos en la: Visión, Misión, Políticas, Objetivos Estratégicos e Indicadores de Gestión KPI (representados gráficamente por el Mapa Estratégico y el Tablero de Control de la CGE), y de la información relevada en las unidades operativas de la Contraloría General del Estado, se construyen las matrices claves para la materialización del Alineamiento Horizontal:

Matriz de priorización de Objetivos Mapa de procesos de la Contraloría





Matriz de relaciones Cliente – Proveedor Matriz de Contribución Crítica Matriz de Sinergia QFD

3.2.1 Matriz de Priorización de Objetivos El “Método Estructurado para Análisis Multicriterio”, nos permite analizar y calificar el grado de correlación entre los distintos Objetivos Estratégicos, a través del empleo de la matriz bidimensional denominada “Matriz de Saaty” y a partir de ello, llegar a establecer el orden de prioridad para la atención de los objetivos. Los criterios de valoración empleados se ajustan a la siguiente descripción:

1 = Igual de importante 3 = Ligeramente más importante (por tanto, 1/3 = Ligeramente menos

importante)

5 = Más importante (por tanto, 1/5 = Menos importante) 7 = Bastante más importante (por tanto, 1/7 = Bastante menos

importante)

9 = Mucho más importante (por tanto, 1/9 = Mucho menos importante).

Para el caso de los Objetivos Estratégicos, los resultados de la priorización son:

Empleando los resultados obtenidos en las tres últimas columnas de la matriz, podemos concluir, que la prioridad de ejecución de los objetivos estratégicos es la siguiente: C, A, B, E y D, es decir, que en primer lugar se deben orientar los recursos institucionales hacia “Modernizar y fortalecer los procesos de Control Gubernamental” para “Conducir a la CGE hacia la mejora de su desempeño”, mediante el “Apoyo a la Gestión del Talento Humano”, la “Consolidación del proceso de Mejoramiento continuo” y la renovación del parque tecnológico. Para el caso de los Objetivos Específicos, y empleando la misma metodología, se ha logrado identificar a los objetivos “mínimos vitales” (principio de Pareto),





que van a ser sujetos de atención en una primera instancia, y dada su naturaleza, son motivo de un análisis mas detallado. Las Matrices de Saaty correspondientes a cada objetivo y los resultados de la priorización son los siguientes: Objetivo: Conducir a la Contraloría General del Estado hacia la mejora de su desempeño

Matriz de Saaty:

Objetivos priorizados:

1 Fortalecer el Sistema de Planificación Estratégica y Operativa así como del Seguimiento y Control

2 Desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos Estratégico y operativo.

3 Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y operativo.

Objetivo: Apoyar a la Gestión efectiva del Talento Humano, para mejorar la dotación del personal, su contribución según sus competencias, su compromiso y motivación en el desempeño de sus funciones. Matriz de Saaty:


1 Mejorar las condiciones laborales y el clima organizacional

2 Fortalecer la cultura organizacional y práctica de valores mediante la formación ética de los funcionarios.

Objetivo: Modernizar y fortalecer los procesos de control Gubernamental observando los principios y normas aplicables que constituyen las herramientas para asegurar la oportuna y eficaz transparencia de la administración pública.





Matriz de Saaty:


1 Fortalecer el Sistema de Control externo.

2 Actualizar la reglamentación y normatividad internas.

Objetivo: Consolidar el Proceso de Mejoramiento Continuo de los procesos Gobernantes, misionales y de apoyo de la Contraloría General del Estado.

Matriz de Saaty:


1 Implantar la Gestión por Procesos como parte de un componente estructural para la mejora organizacional.

Objetivo: Consolidar el Proceso de Mejoramiento Continuo de los procesos Gobernantes, misionales y de apoyo de la Contraloría General del Estado.

Matriz de Saaty:


1 Renovar el parque tecnológico.





3.2.2 Mapa de Procesos de la CGE La identificación de los Macro procesos de la CGE es fundamental para sincronizar el funcionamiento de todos los procesos con los Objetivos estratégicos Institucionales; de manera de cambiar la tradicional visión de flujo vertical del trabajo con énfasis en “control, poder y mando” (costos de no calidad: reprocesos, repeticiones de trabajo, demoras, controles sobre controles, entre otros) por una visión de flujo horizontal de trabajo orientada a la “creación de valor para el cliente” (en: tiempo, costo, innovación, calidad, oportunidad, entre otros), lo cual significa: entender que es lo que la estrategia demanda, cuales son los requerimientos y necesidades de los clientes y funcionarios, para crear realmente el valor que ellos esperan, que es “hacer las cosas correctas”.





3.2.2 Matriz de relaciones Cliente Proveedor Cada una de las interrelaciones horizontales entre los diferentes macroprocesos de la cadena de valor, es mapeada, lo que significa identificar ¿quiénes son los clientes y proveedores internos ó externos de cada macroproceso? El motivo para tal análisis es el pensamiento de que “el cliente es el siguiente paso de un proceso”, obligando a los funcionarios a identificar y enfocar sus esfuerzos a los problemas e inconvenientes que afectan al siguiente paso del proceso y a enfocar esfuerzos en mantener un flujo continuo en las operaciones de la cadena de valor. La comunicación, retroalimentación y trabajo en equipo entre ejecutivos claves, clientes; y, proveedores, son lo fundamental de este proceso. Para documentar cada una de dichas relaciones, es necesario consignan en un formato la siguiente información: ¿Cuáles son las 4/5 cosas (procesos) claves que cada uno de los

macroprocesos realiza regularmente? (éstas cosas deben ser aquellas que les consumen el 80% de su tiempo)

¿Para realizar éstas cosas (procesos) claves, cuales son los insumos que requiero para realizarlas?

¿De quién (procesos/proveedores) recibo dichos insumos? (proveedores críticos, internos ó externos)

¿Qué productos entrego de esas cosas (procesos) claves? ¿A quiénes (procesos/clientes) le entrego dichos productos? (clientes

claves, internos ó externos) ¿Cuáles son los requerimientos (necesidades) que los clientes (internos ó

externos) manifiestan tener para cada uno de los servicios?

Macroproceso: PARTICIPACION CIUDADANA Código: PCI

Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente Requisitos

Contraloría

General

Necesidad y

concientizar

sobre la participación

ciudadana en el ámbito de

control

EDUCACION CIUDADANA

Ciudadanía

concientizada

que participa activamente

Sociedad Sustentados

en principios,

valores éticos y control

social

Grupos organizados

Ciudadanos

Necesidades de presentar

denuncias y pedidos

INVESTIGACION

Informe de verificación

preliminar

Ciudadanos y funcionarios

Públicos Medios de

Comunicación

Fomento del Control Social

Oportunidad Rapidez

Claridad

Entes de Control

Entes

sujetos de

Requerimientos de intervención

Análisis de

riesgos

INVESTIGACION

Informe de verificación

preliminar

Medios de Comunicación

Entes de

Control

Oportunidad Comunicación

efectiva

Transparencia





control Expedientes

documentos

Entes sujetos

de control

Eficacia

Eficiencia

Macroproceso: GESTION DE LA AUDITORIA Código: GAU


Consejo de Participación

Ciudadana y Control Social

Entorno

económico, político

Dirección de Planificación

Lineamientos

para el control

emitidos por el Consejo

(CPCS)

Políticas de

años anteriores de

alto impacto

Análisis de

riesgos

Lineamientos generados

por el nivel

estratégico

FORMULACION

DE LAS POLITICAS

INSTITUCIONAL

ES

Acuerdo Políticas

institucionales

Unidades

internas de la Contraloría

Entes sujetos

de control

Que fomenten los

valores, transparencia

y lucha

contra la corrupción

Unidades de control

Dirección de

Planificación

Acuerdo

Políticas

institucionales Información

económica, de caducidad,

nivel de

conflictividad Hallazgos de

los informes de auditoria

anteriores

FORMULACION

DE LOS PLANES

Plan

estratégico

Planes operativos

aprobados

Nivel

estratégico Unidades de

control


Que sea

aplicable y

elaborado en criterios de

análisis de riesgo, con

enfoque al

cumplimiento de la misión y

de los objetivos

estratégicos


Unidades de control

Entes sujetos al

control de la CGE

Sociedad Civil

Plan estratégico,

Planes operativos de

control

Ordenes de trabajo

Marco legal y normatividad

interna Políticas para

ejecución

Verificaciones preliminares

Denuncias – pedidos

EJECUCION DE

ACCIONES DE

CONTROL

Informes de verificación

preliminar

Informes de auditoria

Entes examinados

Nivel estratégico

Unidades de

control Sociedad

civil Medios de

comunicación

Direcciones

de: Planificación,

Responsabilidades,

Que se cumpla el

marco legal

vigente, normatividad

interna, políticas

institucionale

s Exactitud,

oportunidad Transparenci

a y lucha

contra la corrupción





documentado

s

Patrocinio

Unidades de

Control DTIC


Reportes del

avance de la

ejecución del plan

Políticas de ejecución

EVALUACION

DEL CUMPLIMIENTO

DEL PLAN

Informe de evaluación

Nivel estratégico Unidades de

control a nivel nacional

Consejo de Participación Ciudadana y Control Social

Asamblea Constituyente

Senplades

Oportunidad

Confiabilidad Veracidad

Macroproceso: RESPONSABILIDAD FISCAL Código: RES


DIRECCIONES

DE AUDITORIA

Informes de

auditoria, memorando

de

antecedentes

DETERMINACION DE

RESPONSA- BILIDADES

RESOLUCIONES

RECURSOS DE REVISION

Boletas de

notificación Proyectos

de

Resolución

SERVIDORES

PÚBLICOS

Oportunidad

Eficiencia Eficacia

Debido

proceso Sustento de

responsabilidades

suficiente y

competente

SERVIDORES

PUBLICOS

Solicitudes de

recursos de revisión

Registros de

las acciones adoptadas

EXPEDIENT

ES

DIRES Oportunidad

Seguridad Integridad

Sujetos de

responsabilidad

Pruebas de

descargo

Tramites de

recursos de

revisión Notificación

de providencia

Resoluciones y

comunicacio

nes

PARTES

INTERESA-

DAS DIRECCION

DE PATROCINIO

REC. Y COAC

Oportunidad

Seguridad

Sujetos de

responsabilidad

Solicitudes de

copias

certificadas

Copias

certificadas

Sujetos de

responsabilid

ad

Satisfacción

del

requerimiento

CONTRALOR DIRECCION

PLANIFICACION

Plan Estratégico

Institucional

EJECUCION DE PROYECTOS DE

MEJORAMIENT

O CONTINUO

Proyecto de mejoramient

o continuo implementa

do

DIRES Unidades de

control

Que sea realizable





Macroproceso: PATROCINIO Código: COA


Dirección de

Responsabilidades

Resoluciones y

comunicaciones ejecutoriadas

Informes de

indicios de responsabilidad

penal

TRAMITE Y EJECUCION DE

PATROCINIO

RECAUDACION

COACTIVAS

Títulos de

crédito

Direcciones:

Jurídica, Financiero,

Coactivas,

Recursos Humanos

Oportunidad

Eficiencia Eficacia

Contralor Dirección de

Planificación

Plan Estratégico

Institucional

Plan Operativo

con acciones de

mejoramiento

CGE Apegado al marco legal

vigente

Terceras

personas

Juicios y

demandas

Patrocinio

Judicial

CGE Oportunidad

Eficiencia Eficacia

Transparenc

ia Etica

Sentencias Notificación Interesados Oportunidad

Recaudación CGE Oportunidad Eficacia

Instituciones

Beneficiarias

Solicitudes de

transferencia de valores

Transferencia

de valores recaudados

Instituciones

beneficiarias

Apegado al

marco legal vigente

Dirección de Recaudación de

Coactivas y de

Patrocinio

Copia transferencia

del BCE a la

entidad beneficiaria

Registros, datos,

estadísticas

Departamento de

Coactivas

Precisos Actualizados

Confiables

Usuarios Solicitudes de

certificaciones

Certificación Usuarios Información

actualizada Aspectos

jurídicos





3.2.3 Matriz de Contribución Crítica La Matriz de Contribución crítica identifica a los responsables de los procesos y aportes críticos de cada uno de los procesos de la cadena de valor, identificando aquellos vitales para lograr los objetivos y metas estratégicos de la CGE.

O B J E T I V O S

E S T R A T E G I C O S

O B J E T I V O S

E S P E C I F I C O S

GEST

ION

EST

RA

TEG

ICA

GEST

ION

D

E

RIE

SG

OS

GEST

ION

DE C

ALID

AD

PA

RT

ICIP

AC

ION

CIU

DA

DA

NA

GEST

ION

DE L

A A

UD

ITO

RIA

RESPO

NSA

BIL

IDA

D F

ISC

AL

PA

TR

OC

INIO

GEST

ION

TA

LEN

TO

HU

MA

NO

GEST

ION

FIN

AN

CIE

RA

GEST

ION

AD

MIN

IST

RA

TIV

A

GEST

ION

TEC

.IN

FO

RM

AC

ION

Y C

.G

EST

ION

CO

MU

NIC

AC

IÓN

GEST

ION

JU

RID

ICA

AU

DIT

OR

IA IN

TER

NA

GEST

ION

DO

CU

MEN

TA

L

GEST

ION

SEG

UR

IDA

D

GEST

ION

NO

RM

AT

IVID

AD

TEC

NIC

AG

EST

ION

CO

NO

CIM

IEN

TO

GEST

ION

CA

PA

CIT

AC

ION

GEST

ION

ASESO

RIA

Fortalecer el Sistema de Planificación Estratégica y Operativa así como

del Seguimiento y Control1

Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y operativo. 2

Desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos Estratégico y operativo. 3

Fortalecer los procesos de participación ciudadana en el ejercicio del

Control Gubernamental4

Optimizar el empleo de los recursos Institucionales orientados a la

sostenibilidad económico-financiera.5

Fortalecer la Imagen de la Contraloría 6Consolidar las Alianzas Estratégicas 7Promover la transparencia y rendición de cuentas. 8

Desarrollar las capacidades y competencias del personal de la

Contraloría, mediante el fortalecimiento de la función de capacitación,

para lograr un excelente desempeño en las funciones asignadas.9

Mejorar las condiciones laborales y el clima organizacional 10Fortalecer la cultura organizacional y práctica de valores mediante la

formación ética de los funcionarios. 11

Potenciar el liderazgo y el trabajo en equipo 12

Diseñar el Sistema Integrado de Gestión del Talento Humano. 13

Fortalecer el Sistema de Control Interno de las entidades públicas. 14

Fortalecer el Sistema de Control externo. 15Actualizar la reglamentación y normatividad internas. 16Fortalecer el proceso de desconcentración de las competencias a las

direcciones regionales y delegaciones provinciales.17

Definir y coordinar las actividades con las Auditorías Internas. 18Brindar asesoría técnica de calidad cuando se lo requiera. 19

Renovar el parque tecnológico. 20Desarrollar sistemas e incorporar herramientas tecnológicas que

optimicen los procesos de control.21

Mantener operables los equipos y medios tecnológicos. 22

Implantar la Gestión por Procesos como parte de un componente

estructural para la mejora organizacional.23

Alcanzar y mantener la certificación del Sistema de Gestión de Calidad y

excelencia, según estándar NTE ISO 9001 2001.24

U N I D A D E S O R G A N I Z A C I O N A L E S

DIR

E.

PLA

NIF

ICA

CIO

N E

VA

L D

IREC

CIO

N D

E

ET

ICA

DIR

EC

CIO

N E

TIC

A P

UB

LIC

A

DIR

EC

CIO

N D

E C

OM

UN

ICA

CIÓ

N

DIR

EC

CIO

NE

S D

E A

UD

ITO

RIA

NA

CIO

NA

LE

S,

RE

GIO

NA

LE

S Y

PR

OV

INC

IALE

S Y

CO

OR

DIN

AC

ION

DE

AU

DIT

OR

IAS

IN

TE

RN

AS

DIR

. R

ES

PO

NS

AB

ILID

AD

ES

DIR

. P

AT

RO

CIN

IO,

RE

CA

UD

AC

ION

Y

CO

AC

TIV

AS

DIR

. R

R.

HH

Y D

ES

AR

. A

DM

.

DIR

EC

CIO

N F

INA

NC

IER

A

DIR

. A

DM

INS

ITR

AT

IVA

Y S

ER

VIC

IOS

DIR

. T

EC

NO

LO

GIA

DE

IN

FO

RM

AC

ION

Y

CO

MU

NIC

AC

IÓN

DIR

CO

MU

NIC

AC

IÓN

IN

ST

ITU

CIO

NA

L

DIR

EC

CIO

N J

UR

IDIC

A

DIR

AU

DIT

OR

IA I

NT

ER

NA

SE

CR

ET

AR

IA G

EN

ER

AL

UN

UD

AD

ES

AD

INIS

TR

AT

IVA

S -

CG

E

DIR

. IN

VE

ST

.TE

CN

ICA

Y N

OR

MA

TIV

A

DIR

. IN

VE

ST

. T

EC

NIC

A Y

NO

RM

AT

IVA

DIR

. P

LA

NIF

ICA

CIO

N

DIR

. C

AP

AC

ITA

CIO

N

AS

ES

OR

IA Y

CO

OR

. G

EN

ER

AL

CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO DIRECCIONES DE PLANIFICACION

PLANIFICACION ESTRATEGICA INSTITUCIONAL 2009-2012

MATRIZ DE CONTRIBUCION

CRITICA AGREGADORES DE VALOR

P R O C E S O SPROCESOS HABILITANTES

Apoyar a la Gestión efectiva del

Talento Humano, para mejorar la

dotación del personal, su

contribución según sus

competencias, su compromiso y

motivación en el desempeño de

sus funciones.

Modernizar y fortalecer los

procesos de control

Gubernamental observando los

principios y normas aplicables

que constituyen las herramientas

para asegurar la oportuna y eficaz

transparencia de la

administración pública.

GOBERNANTES

CO

NT

RA

LO

R S

UB

CO

NT

RA

LO

R

DIR

EC

CIO

N D

E P

LA

NIF

ICA

CIO

N

UN

IDA

DE

S D

E C

ON

TR

OL

Consolidar el Proceso de

Mejoramiento Continuo de los

procesos Gobernantes,

misionales y de apoyo de la

Contraloría General del Estado.

Conducir a la Contraloría General

del Estado hacia la mejora de su

desempeño

Desarrollar y ejecutar el Plan

Estratégico Integrado de

Tecnología y Recursos

Informáticos.

En la matriz resultante, se han incorporado complementariamente a las unidades orgánicas dueñas de los procesos: gobernantes, medulares y habilitantes, de manera que se puedan identificar complementariamente a los responsables del cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. 3.2.4 Matriz de Sinergia QFD La Matriz de Sinergia QFD, permite buscar del conjunto de Acciones Estratégicas formuladas (24 acciones estratégicas) aquellas más sinérgicas,





entendiendo por esto, tanto las que ayudan a construir otras, como aquellas que presten más facilidad en su implementación.

Por otra parte, la matriz de sinergia QFD, nos permite calcular el grado de alineamiento existente entre el objetivo y las acciones formuladas, así como, permite identificar objetivos con deficiente nivel de apalancamiento, permitiendo tomar acciones que fortalezcan el alineamiento.

El peso de las estrategias, finalmente nos orienta la intervención y despliegue

de los proyectos para el POA del primer año. Se consideran Objetivos de “Importancia Técnica” aquellos que tienen que ver con la razón de ser de la institución, y que adicionalmente, aportan significativamente al cumplimiento de su objetivo estratégico y al de los demás objetivos planteados. En nuestro caso particular, los objetivos “mínimos vitales” en los que hay que trabajar en primera prioridad son:

Puntajes Objetivos Específicos

189 Brindar asesoría técnica de calidad cuando se lo requiera



169

Desarrollar las capacidades y competencias del personal de la Contraloría, mediante el fortalecimiento de la función de capacitación, para lograr un excelente desempeño en las funciones asignadas.







3.3 Análisis de Resultados El alineamiento horizontal, busca fundamentalmente la sincronización entre la Estrategia, los procesos, la estructura para intervenir en aquellos aspectos que se consideran vitales para el cumplimiento de la Misión Institucional. La retroalimentación de la información obtenida del análisis de las matrices desarrolladas nos permiten concluir que: Del Mapa de procesos: Los procesos de Participación Ciudadana y Gestión del Conocimiento no tienen identificados la unidad orgánica dueños y/o responsable. Se deben explicitar objetivos específicos relacionados con los procesos medulares de: “Responsabilidad Fiscal” y “Patrocinio”; así como, diseñar los Indicadores de Gestión correspondientes. Los procesos de: Gestión Jurídica, Gestión de Capacitación y Gestión de Normatividad Técnica, corresponden a procesos habilitantes de asesoria y apoyo respectivamente, por tanto deberían estar ubicados en el “nivel Auxiliar o de Apoyo”, sin embargo se encuentran en el “nivel lineal u operativo” (Reglamento Orgánico Funcional CGE, Acuerdo No. 021-CG, 01 Nov/07). De ser correcta esta última ubicación, debería cambiarse el diseño del Mapa de procesos actual. De los objetivos “Mínimo Vitales”: De la integración de los resultados de las matrices de Saaty y de Sinergia QFD podemos identificar a los objetivos prioritarios que deben ser planificados desarrollar en el Plan Operativo Anual 2009 (sin querer decir con esto, que no se pueden ejecutar los otros objetivos, esto dependerá en última instancia de la decisión del Contralor en función de la disponibilidad de recursos).

Saaty QFD Objetivos Específicos

1 Brindar asesoría técnica de calidad cuando se lo requiera



4 Desarrollar las capacidades y competencias del personal de la Contraloría

5 Actualizar la reglamentación y normatividad internas.

6 Fortalecer el Sistema de Planificación Estratégica y Operativa así como del Seguimiento y Control



9 Renovar el parque tecnológico.

10 Mejorar las condiciones laborales y el clima organizacional

11 Fortalecer la cultura organizacional y práctica de valores mediante la formación ética de los funcionarios.





4. Alineamiento Vertical

4.1 Estructura de despliegue vertical Partiendo de los macro modelos conceptuales organizacionales de primer nivel, contenidos en la: Visión, Misión, Políticas, Objetivos Estratégicos e Indicadores de Gestión KPI (representados gráficamente por el Mapa Estratégico y el Tablero de Control de la CGE), se construyen los modelos BSC de las Unidades Operativas de la CGE (unidades organizacionales responsables de los procesos fundamentales). Con este modelo BSC de 2do nivel y el modelo BSC Corporativo, se construyen los modelos BSC de las Unidades Habilitantes (unidades organizacionales responsables de los procesos de asesoría y apoyo). Los modelos BSC de segundo nivel así obtenidos, sirven de insumo para la construcción de los modelos BSC de los equipos de trabajo y/o de las unidades organizacionales menores (departamentos, áreas), los que a su vez, servirán (en caso de ser necesario) para el diseño de los modelos BSC personales. Niveles de Despliegue

Un modelo BSC se encuentra formado por los siguientes componentes: Matriz de despliegue y cascada de objetivos, Mapa Estratégico (2do nivel, 3er nivel, etc.) Tablero de Control (2do nivel, 3er nivel, etc.) Ficha del Proyecto.

1er. Nivel Modelo BSC CORPORATIVO

2do. Nivel

Modelo BSC UNIDADES

OPERATIVAS

Modelo BSC UNIDADES HABILITANTES

Nacionales Regionales Asesoria Apoyo

3er. Nivel

Modelo BSC

Equipos de trabajo

BSC Equipos

de trabajo

BSC Equipos

de trabajo

Modelo BSC

Departam

A

Modelo BSC

Departam

B

Modelo BSC

Departam

C

Modelo

BSC Áreas

Modelo

BSC Áreas

4to. Nivel BSC PERSONAL BSC PERSONAL BSC PERSONAL





4.2 Despliegue y cascada de Objetivos El despliegue de Objetivos Estratégicos al interior de la Organización, es muy sencillo y efectivo si se emplea el proceso de planeación Hoshin, en la siguiente figura se ilustran los conceptos de despliegue y de cascada: En el primer paso, se comunican y socializan los componentes organizacionales que conforman el Plan Estratégico Institucional, el mismo que requiere ser desplegado. En el segundo paso, los Directores seleccionan los Objetivos que son apropiados para ellos, convirtiéndolos en sus objetivos, y las medidas de desempeño se convertirán en sus metas; cada uno de estos objetivos es traducido en nuevos objetivos y metas, así como en medios adecuados y acciones que lleven a su logro. En el tercer paso, los Administradores de Gestión de los departamentos seleccionan sus objetivos convirtiéndolos en nuevas acciones que finalmente terminan en los Planes Acción para la puesta en práctica. Como se puede observar, no todas las estrategias descienden en cascada a través de todos los niveles de la organización, algunas de ellas se asimilan directamente en la Dirección donde se ponen en práctica mediante el Plan de Acción respectivo.

La Matriz de Despliegue y cascada de Objetivos, diseñada para las unidades de Control es la siguiente: 4.3 Modelo BSC para Unidades de Control: 4.3.1 Matriz de Despliegue y cascada de objetivos:





Elaborado por:

Equipo de Trabajo

Fecha: Revisado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:

MATRIZ DE DESPLIEGUE Y CASCADA DE OBJETIVOS

Dirección/Departamento DIR. AUDITORIA #

Año fiscal: 2009

Página: 1 de 3

Código: CGE-DD-01

Perspectiva: OBJETIVO ESTRATÉGICO CGE:

PROCESOS INTERNOS

Modernizar y fortalecer los procesos de control Gubernamental observando los principios y normas aplicables que constituyen las herramientas para asegurar la oportuna y eficaz transparencia de la administración pública

OBJETIVOS ESPECÍFICOS CGE: META CGE: ACCIONES ESTRATÉGICAS CGE:

9. Fortalecer el Sistema de Control externo.

Alcanzar hasta el 2012 un nivel de

cobertura superior al 75% de entes

relevantes.

9.1 Diseñando e implantando un modelo para la gestión del control gubernamental.

OBJETIVO: No. ESTRATEGIAS PROPIETARIAS: MEDIDAS DE DESEMPEÑO:

9.1 Diseñar e implantar un

modelo para la gestión del control gubernamental

9.1.1 Innovar el proceso de planificación del Control Lograr en el 2012, que 100% del personal CGE

empleen los procesos innovados

9.1.2 Gestionar los procesos de las unidades de control Alcanzar en el 2012, un nivel de madurez de

procesos superior a los 4/5

9.1.3 Elevar la calidad de los productos del proceso de control

Proveer una garantía de calidad de los servicios brindados mayor al 95% hasta el 2012

9.1.4 Implantar el Sistema de Autocontrol Hasta el fin del año 2009 se aplica el autocontrol

en el 100% de las dependencias CGE

9.1.5 Mejorar la productividad de los equipos de

trabajo.

Aumentar la productividad de los equipos de

trabajo en un 20% anual





4.3.2 Mapa Estratégico para las Unidades de Control El Mapa Estratégico diseñado para las Unidades de control es el siguiente:

Diseñar e implantar un modelo para la gestión del control gubernamental.

GEST

ION

DE L

A C

ALID

AD

DEL C

ON

TR

OL

DESA

RR

OLLO

HU

MA

NO

GEN

ER

AC

ION

VA

LO

R P

UBLIC

O

MAPA ESTRATEGICO

Transparentar los

resultados de las

entidades publicas y

privadas sujeta a su

controlMejorar permanente la

gestión del Sector

Público

Cumplimiento de las

Recomendaciones

Promover el buen uso

de los Recursos

Públicos

Aumentar la

satisfacción de los

Beneficiarios

Mejorar la

productividad de los

equipos de

Auditoria y la

Gestión del Control

Innovar el

proceso de

planificación del

Control en base a

riesgos Gestionar los

procesos de las

unidades de

control

Implantar el

Sistema de

Autocontrol en

base a

indicadores.

Elevar la calidad

de los productos

del proceso de

control

Desarrollar las

competencias del

personal

Incorporar

herramientas

tecnológicas

Mejorar las condiciones

técnicas y el ambiente de

trabajo

C1

C2

C3C4

C5

P1

P2

P3

P4P5

D1

D2 D3





4.3.3 Tablero de Control de las Unidades de Control El Tablero de Control, diseñado para las Unidades de Auditoria Nacionales y regionales es el siguiente:

N2INDICADOR FORMULA ALERTAS META

C1

Nivel de Satisfacción

de las entidades

auditadas

No. de encuestas

favorablesx100

No. Total de encuestados

I ≥ 75% V

60%< I < 75% A

I ≤ 60% R

Alcanzar en el 2012, un nivel

de satisfacción de los

servicios recibidos superior al

75%

C2

Grado de

Mejoramiento de la

Entidad auditada

Calificación R. antes acción

menos Calificación R. despues

de la acción

I positivo V

I negativo R

Mejorar sistemáticamente la

gestión de las entidades

públicas

C3

Nivel de opinión

sobre actividad

ejecutada

No. Opiniones favorables100

No. Total de Opiniones

I ≥ 85% V

70%< I < 85% A

I ≤ 70% R

Lograr hasta 20012 que las

entidades tengan una opinión

favorable de la gestión de la

CGE

C4

C5

No. Total de R. aceptadas y

aplicadas x100

No. Total de R. Formuladas

I ≥90% V

75%< I < 90% A

I ≤ 75% R


de aceptación y aplicación

total de las recomendaciones

realizadas.

Eficiencia de los

Equipos de Auditoria

No. de Auditorias realizadas

No total de equipos de trabajo

I ≥ 4A/E V

3A/E< I < 4A/E A

I≤ 3A/E R

Aumentar la productividad de

los equipos de trabajo en un

20% anual

P1 Costo de Intervención

$ Total invertidos

No. Total auditorias ejecutadas

I ≤ $10000 V

10 < I < 15 A

I ≥ $15000 R

Disminuir los costos de las

Auditorias en mínimo el 10%

anual

No. Auditorias terminadas x

trimestre

No.de Auditorias planificadas x

trimestre

I ≥ 95% V

70% < I < 95% A

I ≤ 70% R

Tiempo utilizado por auditoria

Tiempo planificado por

auditoria

I ≥ 95% V

70% < I < 95% A

I ≤ 70% R

P2

Nivel de

cumplimiento de

requisitos de calidad

No. Requisitos cumplidosx100

No. Total de requisitos

establec.

I ≥ 95% V

70%< I < 95% A

I ≤ 70% R

Proveer una garantia de

calidad de los servicos

brindados mayor al 95% hasta

P3

Grado de empleo del

proceso innovado

No. Auditorias en que emplea

el proceso mejorado x100

No. Total de Auditorias

I ≥ 85% V

50% < I < 85% A

I≤ 50% R

Lograr en el 2012, que 100%

del personal CGE empleen los

procesos innovados

P4

Nivel de Madurez de

los procesos

No. Puntos alcanzadosx100

No. Total de puntos aplicados

I ≥ 80% V

60% < I < 80% A

I≤ 60% R


de madurez de procesos

superior a los 4/5

P5

Nivel de empleo del

BSC en Unidades de

Control

No. Direcciones que

empleanx100

No. Total de Direcciones a

nivel nacional

I = 100% V

80% < I < 100% A

I≤ 80% R


aplica el aUTOCONTROL en

el 100% de las dependencias

CGE

D1 Clima Organizacional

No. Aspectos positivosx100

No. Total de aspectos

valorados

I ≥ 85% V

70% < I < 85% A

I≤ 70% R

Lograr en el 2012, que la

percepción clima y cultura

organizacional sea mayor 85%

D2

Nivel de

cumplimiento de

competencias

Personas con

Competenciax100

No. Total de personal valorado

I ≥ 90% V

80% < I < 90% A

I≤ 80% R

Lograr 2012 que al menos el

90% del personal con Roles

Críticos cumpla competencias

D3

Nivel de empleo de

Herramientas

Tecnológicas

incorporadas.

Personas que emplean HT

incorporadasx100

No. Total de personal evaluado

I ≥ 95% V

80% < I < 95% A

I≤ 80% R

Alcanzar en el 2012 un nivel

de empleo del 100% de las

Herramientas Tecnológicas

incorporadas

Dismunuir la demora de las

auditorias

TABLERO DE CONTROL

% de

recomendaciones de

las auditorias de

gestión aceptadas y

aplicadas por la

entidad auditada

Promedio de

cumplimiento

trimestral de

Auditorias





4.4 Modelo BSC para la Dirección de planificación y Control


Dirección/Departamento DIR. PLANIFICACION

Año fiscal: 2009

Página: 1 de 2

Código: CGE-DD-01


APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Consolidar el Proceso de Mejoramiento Continuo de los procesos Gobernantes, misionales y de apoyo de la Contraloría General del Estado.


5.1. Implantar la Gestión por Procesos como parte de un componente

estructural para la mejora organizacional.

Alcanzar en el 2012 un alto nivel de Gestión por Procesos en la CGE

5.1.1 Levantando los procesos y procedimientos claves del “Sistema de Control Gubernamental”

5.1.2 Midiendo, controlando y evaluando el desempeño y el costo de los procesos.

5.1.3 Ejecutando acciones de mejoramiento continuo y

discontinuo de los procesos claves CGE. 5.1.4 Simplificando y reduciendo los trámites administrativos

y operativos

Alcanzar a optimizar y simplificar en el 2012, los procedimientos operativos y administrativos de los servicios que brinda la CGE.


5.1.1 Levantar los procesos

y procedimientos claves del “Sistema de Control

Gubernamental”

5.1.1.1 Diseñar el Modelo de Gestión Documental de los procesos para la CGE

Disponer para el 2009 el Modelo de Gestión

Documental diseñado y adecuadamente

documentado.

5.1.1.2 Elaborar los Cuerpos Doctrinarios para la

documentación ISO

Contar con el Cuerpo Doctrinario debidamente

validado y aprobado.

5.1.1.3 Capacitar al personal técnico y operativo

Lograr en el 2009 un nivel de cobertura de la capacitación mayor al 95% de la población

objetivo

5.1.1.4 Levantar los Manuales de procesos y procedimientos según los requerimientos ISO

Disponer de los Manuales de los procesos de la Cadena de Valor

5.1.1.5 Realizar el Control de Calidad de los trabajos Asegurar la calidad de la documentación levantada

5.1.2 Medir, controlar y evaluar el desempeño y el

costo de los procesos.

5.1.2.1 Diseñar el Modelo de Control de Procesos de la CGE

Disponer en el 2010 del Modelo de Control diseñado y adecuadamente documentado.

5.1.2.2 Elaborar los Cuerpos Doctrinarios para el “Control

de Procesos”.



5.1.2.3 Capacitar al personal técnico y operativo en la Lograr en el 2010 un nivel de cobertura de la





medición y control de procesos. capacitación mayor al 95% de la población

objetivo

5.1.2.4 Medir el desempeño y el costo de los procesos. Mantener bajo control estadístico y dentro de los límites de capacidad a los procesos. 5.1.2.5 Establecer los estándares de desempeño de los

procesos.

5.1.3 Ejecutar acciones de mejoramiento continuo y

discontinuo de los procesos claves CGE.

5.1.3.1 Definir el Modelo de Mejoramiento Continuo a

aplicar en la CGE.

Disponer en el 2011 del Modelo de Mejoramiento

Continuo diseñado y adecuadamente documentado.

5.1.3.2 Elaborar los Cuerpos Doctrinarios para el

Mejoramiento Continuo y discontinuo de procesos



5.1.3.3 Capacitar al personal técnico y operativo en las técnicas y herramientas a emplear.

Lograr en el 2011 un nivel de cobertura de la

capacitación mayor al 95% de la población objetivo

5.1.3.4 Implantar la técnica y formular los Planes de

Mejoramiento correspondientes.

Mantener bajo control estadístico y dentro de los

límites de capacidad a los procesos.

5.1.3.5 Evaluar el impacto y logros alcanzados como resultado de las acciones implementadas.

Mejorar en un 10% el desempeño de los procesos.

5.1.4 Simplificar y reducir

los trámites administrativos y operativos

5.1.4.1 Definir el Modelo de Simplificación de trámites a aplicar en la CGE.

Disponer en el 2012 del Modelo de Simplificación

de trámites diseñado y adecuadamente documentado.

5.1.4.2 Elaborar los Cuerpos Doctrinarios para la

simplificación y reducción de trámites.





capacitación mayor al 95% de la población

objetivo

5.1.4.4 Implantar la metodología y formular los Planes de

simplificación y reducción.

Simplificar al menos el 20% de los trámites

institucionales.

5.1.4.5 Evaluar el impacto, logros alcanzados y estandarizar los resultados.

Mejorar en un 25% los niveles de satisfacción de los usuarios con respecto al año anterior.

Elaborado por:

Equipo de Trabajo

Fecha:

Octubre 2008

Revisado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:





Elaborado por:

Equipo de Trabajo

Fecha:

Octubre 2008

Revisado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:


Dirección/Departamento DIR. PLANIFICACION

Año fiscal: 2009

Página: 1 de 3

Código: CGE-DD-01


PROCESOS INTERNOS Conducir a la Contraloría General del Estado hacia la mejora de su desempeño.


1.6. Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y operativo.

Hasta el fin del año 2011 se aplica el

Control de Gestión en el 100% de las

dependencias de la CGE.

1.6.1 Diseñando e implantando el Sistema de Control de Gestión de la CGE.


1.6.1 Diseñar e implantar el

Sistema de Control de

Gestión de la CGE.

1.6.1.1 Diseñar el Modelo del Sistema de Control de Gestión a aplicar en la CGE.

Disponer en el 2009 del Modelo del Sistema de

Control de Gestión diseñado y adecuadamente documentado.

1.6.1.2 Elaborar los Cuerpos Doctrinarios para el

Sistema de Control de Gestión.

Contar con el Cuerpo Doctrinario debidamente validado y aprobado, hasta el 2010.



capacitación mayor al 95% de la población objetivo

1.6.1.4 Implantar el Sistema de Control de Gestión

Formular en el 2010 los Informes de Gestión de cada una de las unidades operativas de la CGE

1.6.1.5 Evaluar el impacto, logros alcanzados y

estandarizar los resultados.

Mejorar en un 30% los niveles de Gestión de

todas y cada una de las dependencias de la CGE.

4.4.2 Mapa estratégico de la Dirección de Planificación y Control El Mapa Estratégico diseñado para las Unidades de control es el siguiente:

MAPA ESTRATEGICO

PER

SPEC

TIV

A D

E P

RO

CESO

S IN

TER

NO

SPER

SPEC

TIV

A D

E A

PR

EN

DIZ

AJE Y

CR

EC

IMIE

NT

OPER

SPEC

TIV

A F

IDU

CIA

RIA

Mejorar la

evaluación de

TransparenciaMejorar permanente la

gestión del Sector

Público

Cumplimiento de las

Recomendaciones

Promover el buen uso

de los Recursos

Públicos

Aumentar la

satisfacción de los

Beneficiarios

Contribuir al

Desarrollo de las

competencias del

personal

Incorporar

herramientas

tecnológicas

Generar entornos

competitivos y trabajo en

equipo

C1

C2

C3C4

C5

D1

VISION CGE

Definir los

Métodos

y/o

Sistemas

Elaborar

los

Cuerpos

Doctrina

rios

Educar y

Entrenar

a los equipos

de trabajo

de trabajo

Implantar los

Modelos y

Sistemas

Verificar los

resultados de

las tareas

ejecutadas

P1 P5P4P3P2

Ampliar la

Capacidad

Operativa de la

DPEID2 D4D3

Actuar

correctivame

nte y

estandarizar

resultados

P6

Desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos Estratégico y Operativo

Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y Operativo

Implantar la Gestión por procesos para la mejora organizacional

Fortalecer el Sistema de Planificación Estratégica y Operativa





4.4.3 Tablero de Control de la Dirección de Planificación y Control:

N2INDICADOR FORMULA ALERTAS META

C1

% de las entid audit

reconocen el valor de

recomend de los infor

de auditoria.

No. de EA reconocen

valorx100

No. de Entidades Auditadas

I ≥ 75% V

60%< I < 75% A

I ≤ 60% R

Asegurar la pertinencia de las

recomendaciones de los

informes de auditoria

C2

Nivel de Satisfacción

de las entidades

auditadas

No. de encuestas

favorablesx100

No. Total de encuestados

I ≥ 75% V

60%< I < 75% A

I ≤ 60% R


de satisfacción de los

servicios recibidos superior al

75%

C3

Grado de

Mejoramiento de la

Entidad

Calificación R. antes acción

menos Calificación R. despues

de la acción

I positivo V

I negativo R

Mejorar sistemáticamente la

gestión de las entidades

públicas

C4

Nivel de opinión

sobre actividad

ejecutada

No. Opiniones favorables100

No. Total de Opiniones

I ≥ 85% V

70%< I < 85% A

I ≤ 70% R

Mejorar en la Evaluación de

TRANSPARENCIA 15 puntos

porcentuales hasta 20012

C5

% de recomendac.de

las auditorias de

gestión aceptadas

por la entidad

auditada

No. Total de R. aceptadasx100

No. Total de R. Formuladas

I ≥90% V

75%< I < 90% A

I ≤ 75% R


de aceptación total de las

recomendaciones realizadas.

P1

Nivel de eficacia del

Plan de Trabajo

No. de Sistema diseñadosx100

No de Sisemas requeridos

I = 100% V

95% < I ≤ 100%

A

Disponer de la totalidad de los

Modelos y Sistemas

diseñados

P2

Grado de

disponibilidad de los

Cuerpos Doctrinarios

No. Cuerpos Doctrinarios

diseñadosx100

No. Total C. Doctrinarios

requeridos

I = 100% V

81 < I < 100% A

I ≥ 80% R

Contar con el 100% de los

Cuerpos Doctrinarios

diseñados hasta el 2012.

P3

Nivel de Cobertura de

la capacitación

No. Personal capacitadox100

No.Total de Servidores

públicos de CGE

I ≥ 95% V

75% < I < 95% A

I ≤ 75% R

Lograr en el 2012, un nivel de

cobertura de la capacitación

mayor al 95% del personal.

P4

Grado de

implantación de los

Modelos y Sistema

No. Modelos Sistemas

implantadosx100

No. Total de Modelos y

Sistema a implantar

I ≥ 80% V

60% < I < 80% A

I≤ 60% R

Lograr en el 2012, que el

100% de Sistemas requeridos

se encuentren implantados

adecuadamente

P5

P6

D1

Nivel de Capital

Estructural alcanzado

Nivel de Capital Etructural

Actual menos Nivel de capital

estructural del año pasado.

I =≥ 5puntos V

3p < I < 5p A

I≤ 3puntos R

Crecer en un 5% en la

generación de Capital

estructural anualmente.

D2

Nivel de

cumplimiento de

competencias

Personas con

Competenciax100

No. Total de personal de DPEI

I = 100% V

90% < I < 100% A

I≤ 90% R

Lograr 2012 que al menos el

90% del personal con Roles

Críticos cumpla con las

competencias

D3

Nivel de

completamiento

orgánico

No. Técnicos

incorporadosx100

No. Total de técnicos

requeridos

I = 100% V

90% < I < 100% A

I≤ 90% R

Contar hasta el 2012 con el

suficiente número de técnicos.

D4

Nivel de Accesibilidad

a Bases de datos y

Sistemas de

Información

No. Herramientas Personas

que emplean HTx100

No. Total de personal evaluado

I ≥ 95% V

80% < I < 95% A

I≤ 80% R

Alcanzar en el 2012 un nivel

de empleo del 100% de las

Herramientas Tecnológicas.

Contar en el 2012 con

procesos altamente

controlados y mejorados.

TABLERO DE CONTROL

Lograr en el 2012, un nivel de

cobertura del Control de

Calidad mayor al 95%

Nivel de Cobertura

del Control de

Calidad

No. Dependencias

evaluadasx100

No.Total de Dependencias de

CGE

I ≥ 95% V

75% < I < 95% A

I ≤ 75% R

Nivel de

Cumplimiento de las

acciones correctivas

y preventivas

No. Acciones aplicadasx100

No.Total de Acciones

propuestas

I ≥ 95% V

75% < I < 95% A

I ≤ 75% R





5. Gestión del Riesgo Estratégico





6. Definiciones

Macroproceso: Conjunto de dos o más procesos que se orientan a cumplir un mismo objetivo. Proceso: Conjunto de actividades relacionadas entre si que transforman insumos agregando valor, a fin de entregar un bien o servicio a un cliente externo o interno, optimizando los recursos de la organización. Subproceso: Conjunto de actividades relacionadas entre si que producen un bien o servicio que se integra o complementa a otro producto de mayor valor agregado. Instrucciones y/o tareas: acciones o tareas que se realizan para generar un determinado resultado dentro de un proceso o subproceso. Insumo: Bienes o servicios que utilizan los procesos institucionales para generar productos o servicios para sus clientes. Proveedor: Persona natural o jurídica pública y privada, que entrega bienes o servicios a la Fundación Museos de la Ciudad. Cliente: Comunidad, ciudadanos, personas naturales o jurídicas públicas y privadas, que reciben los productos que genera la Fundación Museos de la Ciudad. Proceso Agregador de Valor: Conjunto de procesos misionales, fundamentales o específicos, relacionados con la naturaleza propia de la Fundación. La ejecución de estos Macro procesos aseguran la entrega de bienes o servicios conforme los requerimientos del cliente ciudadano, relacionados con la misión institucional. Procesos Gobernantes: Conjunto de procesos que permiten que la Dirección Ejecutiva asegure el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión de futuro, en base a la Gestión de los temas Estratégicos. Procesos Habilitantes: Conjunto de procesos que proveen asesoria, apoyo y los servicios necesarios para que los procesos agregadores de valor puedan entregar los bienes y servicios requeridos por los usuarios o clientes. Entradas: Corresponde a los insumos necesarios para que el proceso pueda operar. Salidas: Corresponde a los productos, entregables y/o servicios que se obtienen del proceso.





Controles: Son la Leyes, reglamentos, normas y/o especificaciones técnicas a las que se somete el proceso. Mecanismos: Corresponde a los recursos de diferente índole que son requeridos para el funcionamiento del proceso. amiento del proceso.

Estratégico - CONTRALORIA GENERAL DEL · PDF filemediante el alineamiento...

Documents

Transcript of Estratégico - CONTRALORIA GENERAL DEL · PDF filemediante el alineamiento...