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SEPA. Entrada en vigor y prórroga• Valoración de proyectos de inversión• Clústers como herramienta de mejora competitiva

Fiscalidad• Efectos económicos de la nueva Ley de costas• BINs, jurisprudencia del Tribunal Supremo

Entrevista. Juan José Jiménez, presidente de Aerce

@EFinancieraWK

Revista para la Dirección Financiera y Administrativa

www.estrategiafinanciera.esN° 315

Abril 2014 • AÑO XXIX

EstrategiaFinanciera

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EstrategiaFinanciera

Nº 315 Abril 2014

Nº 315 • Abril 2014 Estrategia Financiera l 3

Sumario

A Efectos Legales62 La jurisprudencia del TS sobre

la facultad de comprobación de las BINS’s del IS acreditadas en ejercicios prescritos

Como consecuencia de la paulatina ampliación del plazo máximo de com-pensación de BINs en el ámbito del IS, en los últimos tiempos se ha intensifi -cado la discusión acerca de la posibili-dad de que la Administración Tributaria cuestione la corrección de la magnitud determinada por el contribuyente.

Borja Orta

ObservatoriosCFO74 Un nuevo modo de ver los

servicios fi nancieros para empresa (C2FO y Kantax)

Pedro Cervera

Cash Management76 Utilice factoring y olvídese de

los cobros, ¿o no?

Francisco López Berrocal

Riesgos

78 Remuneración de los consejeros independientes

PwC

Además…

80 News Online

82 Libros

Secciones

Web 2.06 Lo más visto en:

www.estrategiafi nanciera.es ywww.blogcanalprofesional.es

Tesorería8 SEPA: mayor sencillez, seguridad

y ahorro de costes Desde el pasado 1 de febrero, la SEPA

-Single European Payment Area- es ya una realidad.

Isabel Pomar

14 Tribuna. Preparar su empresa para cumplir con la norma SEPA

Jonathan Williams

Entrevista16 “El área de compras y el área de

gestión fi nanciera deben remar en la misma dirección”

Entrevista a Juan José Jiménez, presi-dente de Aerce.

Susana de Pablos

Dirección Financiera22 Valoración de proyectos de

inversión: cómo contemplar el riesgo, la incertidumbre y la fl exibilidad operativa

La actividad de las empresas y, por tan-to, el análisis de sus nuevos proyectos de inversión se realizarán al menos con un riesgo e incertidumbre medio/alto,

lo que requerirá incorporar escenarios de proyección variables y fl ujos de caja esperados.

Francisco Javier Carmona

36 Los clústers como herramienta de mejora competitiva para las empresas

Las iniciativas clúster aportan inteli-gencia de mercado, socios de viaje para compartir sinergias y una plataforma de proyectos que no podría impulsar una única empresa.

Joan Martí

42 Las pymes aprenden a asegurar a sus ejecutivos

El seguro D&O nació para proteger a los grandes grupos industriales, pero 25 años después de su aparición en España, el 34% de los nuevos compradores son pequeñas y medianas empresas.

Miguel Ángel Valero

Fiscalidad49 Tribuna. SOCIMI y desarrollo del

mercado inmobiliario en alquiler en España

Vicenç Ramón

50 Efectos económicos de la nueva Ley de Costas

El objetivo del artículo es presentar las determinaciones de la nueva Ley de Costas que tienen un efecto económico relevante.

Javier Sanz

Software de Gestión53 Cómo medir el ROI en la actividad

de testing Mediante la reducción de errores y cos-

tes asociados es posible establecer el ROI en las pruebas de software, marcarse objetivos de rentabilidad y controlar su cumplimiento.

Pablo Rivera

Dirección Financiera 58 El valor de la externalización en

RRHH En este artículo revelamos los benefi cios

de la externalización de servicios desde el punto de vista de dirección general los líderes fi nancieros de recursos humanos y de los de tecnología.

Jordi Aguilar

Información a suscriptoresEstrategia Financiera es una publicación profesional orientada a ofrecer contenidos formativos, informativos y prácticos de técnicas de gestión, financiación, presupuestos, planificación, control de riesgos, tesorería, instrumentos financieros, negocios en la Red, y de todos los aspectos de la gestión considerados claves en la toma de decisio-nes de los responsables financiero administrativos.

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Nº 315 Abril 2014

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4 l Estrategia Financiera Nº 315 • Abril 2014

Just in timepor OVI

Buen gobierno

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grupo Wolters Kluwer

Marzo

FIN PRESENTACIÓNcandidaturas

FALLOdel Jurado

ENTREGAde premios

31 21 20Abril Mayo

Entrega de PremiosCapital Humano 2014

Sede de ESADEC/ Mateo Inurria, 25-27

Madrid 28036

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X V I I I E D I C I Ó N P R E M I O S

A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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Lo+valorado

CONFIRMING, GESTIÓN DE PAGOS A TRAVÉS DE UNA ENTIDAD FINANCIERAEl confi rming es un instrumento para el pago de las deudas comerciales a través de una entidad fi nanciera. El contrato de confi rming puede pre-sentar tres modalidades: con pago a la entidad fi nanciera a los vencimientos de las deudas comerciales, con fi nanciación (aplazamiento del pago a la entidad fi nanciera y con adelanto del pago por parte de la empresa a la entidad fi nanciera

El servicio de confi rming tiene por objeto gestionar el pago de las factu-ras a los proveedores. Va dirigido básicamente a empresas de solvencia contrastada.

http://goo.gl/VRLi7Q

DEJADME SER AGRESIVO FINANCIANDO EMPRESAS

Dejadme observar la fi nanciación bancaria de la empresa como si de activos fi nancieros se tratara. Dejadme construir un portfolio de inversio-nes de manera proactiva en la que un porcentaje de mi inversión puede situarse en los segmentos más arriesgados del tejido empresarial, y por

ellos entiendo los más nuevos, los más innovadores y los más atrevidos.

La rentabilidad fi nanciera debe evaluarse ajusta a riesgo. Sobre ello hemos trabajado casi todos los profesionales de la fi nan-ciación desde hace 15 años.

http://goo.gl/OUBBLN

CRISIS FINANCIERA: ORIGEN, CAUSAS Y CULPABILIDAD

A fi nales del año 2010, cuando nuestra crisis económica estaba en su apogeo -derivada del desastre fi nanciero de nuestras instituciones de crédito, sobre todo Cajas de Ahorro-, escribí y

publiqué un artículo titulado: “¿Cuándo se fastidió la Banca en España?”. Me llevó a ello mi condición de ex bancario, con varias décadas de ejercicio de esta profesión, que para mí fue y sigue siendo un ofi cio, pues -para dominarla, para entenderla- hay que empezar desde abajo, desde las tareas y conocimientos más simples, a lo más complicado (después vendrá la especializa-ción), y eso ayudará a uno, cuando tenga que tomar decisiones comprometidas hacer una valoración equilibrada. Hace años, un director que tuve en Barcelona pronunció una frase que en aquel momento me pareció una ocurrencia, una liviandad: “La Banca es tan fácil, que es muy difícil”. Pasado el tiempo, refl exionando sobre ella, me di cuenta de que en pocas palabras había acertado con la defi nición.

Un banco, una entidad fi nanciera, es una institución que maneja aproximadamente el 90% de sus recursos para la inversión de fondos procedentes de sus clientes, lo que determina que su administración debe ser sólida y rigurosa.

http://goo.gl/LFLoQQ

SÍGUENOS EN @EFinancieraWK

RDL4/2014, de 7 de marzo, medidas urgentes en ma-teria de refinanciación y reestructuración de deuda empresarial

Análisis de mercados: La banca europea y el programa Basilea III

Crisis financiera: origen, causas y culpabilidad por José Gómez Blanco

Por qué los cirujanos no deben ir al supermercado por Pedro Cervera

12.º Foro Asesores Wolters Kluwer: “El camino de la excelencia”

El informe Tankan

Confirming, gestión de pagos a través de una entidad financiera

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Lo+seguidoPOST DEL MES: CONCURSO DE ACREEDORES: SE EVITARÁ CON UN ACUERDO DEL 70% DE LOS ACREEDORES

La noticia saltó el pasado día 1 de marzo, de la mano del periodísta Eduardo Segovia. Al parecer, el Gobierno modifi cará la ley y bastará un con que un 70% de la deuda de la empresa evite el concurso de acreedores. Actualmente se exige la unanimidad de los acreedores. Lo único que actualmente se exceptúa de la unanimidad es el alar-gamiento del plazo para pagar a los acreedores. Dicha medida iría dentro del Real Decreto-Ley de refi nanciación y reestructuración de deuda, que se aprobará en el Consejo de Ministros del viernes 7 de marzo, haciendo caso a todas aquellas exigencias del lobby bancario. Lógicamente, este acuerdo deberá ser acatado por los bancos así como por los fondos buitre, que se encargaban de torpedear las refi nanciaciones para apropiarse de los activos de la empresa y de esta forma no aceptar una quita.

Además, se va a crear un Fondo para convertir la deuda “no sostenible” de las empresas en capital, y de esta forma dejará de considerarse

morosa. Así se aliviará la carga de la empresa y se dedicará a gestionar la deuda “sostenible”. Claro está, a la banca esto le viene de perlas, pues pasa de convertir activos propios de la actividad (créditos a terceros), a instrumentos fi nancieros de propiedad (acciones), que tienen otros refl ejos diferente en el balance de situación, así como en el análisis de balances. Pero todo se andará.

Lea el post completo en el blog de Manuel Rejón en http://mrejon.blogcanalprofesional.es

POST: BUENOS BANCOS Y MALAS CAMPAÑAS PUBLICITARIAS (ING, SABADELL VS SANTANDER)En los días de vino y rosas cualquier publicidad estaba bien. Podía ser hortera o graciosa, ingeniosa o simple. Hoy los ánimos están más sensibles y creo que determinada publi-cidad bancaria tiene un efecto negativo.

Hace poco llamaba la atención porque me sorprendía la segunda ola de publicidad pretenciosa de Sabadell. Un gran Banco, lo repito, admirable en sus operaciones y procesos. Muy efi caz pero carente de estilo. Paradójicamente lo busca con ahínco en una publicidad que mezcla lo inspiracional con el cineclub

Creo que la sociedad empieza a saturarse de inspiradores. Eso de tener que sacar un taller adelante con tres empleados y que en una jornada de asesoramiento de pymes pretenda inspirarte un autode-nominado “founder -entrepreneur” es durillo. Si además se autocita y dice obviedades tipo “hay que luchar con la imaginación” , el efecto puede ser el contrario al buscado.

Esa es la sensación que tengo con las publicidades “culturizadas” de BancSabadell. Creo que no convencen, porque suenan a falsete. Es verdad que muchos ni siquiera han reparado en ella. En mi particular encuesta el 80% no tenía ni idea de lo que hablaba. De hecho fuera de la tv , es cierto que los carteles son poco relevantes.

Lea el post completo en el blog de Pedro Cervera en http://pedrocervera.blogcanalprofesional.es

POST: PARECE SER QUE LOS “SABIOS” PROPONEN MEDIDAS DE REFORMA DEL IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES TOTALMENTE CONTRARIAS A LAS TOMADAS POR EL GOBIERNO HASTA AHORAPues parece ser que es así, el ingente informe que han presentado los nueve” sabios” es contrario a las medidas tomadas hasta ahora por el Gobierno en lo concerniente al Impuesto sobre sociedades.

Vamos a verlo en tres cuestiones concretas. Medidas tomadas por el Gobierno hasta ahora:

1. Favorecer el tipo impositivo más reducido para las empresas más pequeñas. Por ejemplo la Ley 22/2013, de 23 de diciembre, de Presu-puestos Generales del Estado para el año 2014, por la que se aplica el tipo reducido de gravamen del que disfrutan las microempresas cuando mantienen o crean empleo (hayan facturado menos de 5 millones, menos de 25 empleados y mantengan o creen empleo: 300.000 euros al 20 % y resto al 25 %).

Pues bien, parece que los expertos abogan por un tipo único, “ya que el informe incluye la propuesta de suprimir los tipos reducidos para las pymes, que actualmente tributan con carácter general al 25% y, cumpliendo determinadas condiciones, el porcentaje puede bajar hasta el 20%y el 15%.

Lea el post completo en el blog de Gregorio Labatut Serer en http://gregorio-labatut.blogcanalprofe-sional.es

8 lEstrategiaFinanciera Nº315•Abril2014

Tesorería

SEPA: mayor sencillez, seguridad y ahorro

de costes

[www.estrategiafinanciera.es]

Nº315•Abril2014 EstrategiaFinanciera l9

C on 12 años de teórico retraso, la SEPA surgió inherente al nacimiento de la mo-neda única europea en 2002 y permite a

particulares, empresas y restantes agentes econó-micos, efectuar los pagos en euros en las mismas condiciones básicas y con los mismos derechos y obligaciones, con independencia del lugar en el que se encuentre el sujeto; sea el pago nacional o inter-nacional. Este estándar arroja sin duda alguna unas grandes ventajas al democratizar los pagos dentro de la Unión, afectando a los 28 países miembros más Islandia, Liechtenstein, Noruega, Suiza y Mónaco.

La iniciativa SEPA abarca tres instrumentos de pago: las transferencias SEPA, que sustituyen a las transferencias nacionales; los adeudos directos SEPA, reemplazando a las domiciliaciones de recibos; y los pagos con tarjeta. De estos tres, las domiciliaciones bancarias son las que mayor incidencia tienen en los departamentos financieros en las empresas españo-las; de hecho, aproximadamente el 90% de los pagos se realizan mediante domiciliación bancaria.

UNIFICANDO CRITERIOS

Con la experiencia de más de una década de mo-neda única, a ninguna empresa se le escapa ya que la adopción de un estándar monetario común aporta un buen número de ventajas frente al uso de divi-sas para efectuar transacciones (diversas monedas, fluctuaciones, etc.). Por ello, la integración de este estándar en los tres instrumentos de pago típicos (transferencias, adeudos y pagos con tarjeta) suma más ventajas a las empresas que operan en la UE. De este modo, la identificación de una cuenta bancaria a través de los 20 dígitos se sustituye por el código internacional IBAN+BIC. Además, ya no se podrán aceptar -desde el punto de vista tecnológico- fiche-ros planos como formato de comunicación, sino es-tándares en lenguaje XML y siguiendo la normativa de calidad ISO 20022. Así, de entrada, vemos que se sustituye un código plano formado por 20 dígitos por un código XML. En términos tecnológicos, XML implica la compatibilidad entre sistemas para com-

partir la información de una manera segura, fiable y fácil, permitiendo el soporte a base de datos, re-sultando muy útil cuando varias aplicaciones deben comunicarse entre sí o integrar información.

Sin embargo, la implantación del estándar SEPA arroja una serie de dificultades para el mercado es-pañol. Como ya hemos mencionado anteriormente, el 90% de los pagos que se realizan en España se efectúa por domiciliación bancaria, mientras que la SEPA centra sus ventajas en la obligatoriedad de que los adeudos directos se acompañen siempre del consentimiento previo del deudor, como una medi-da de seguridad para evitar el fraude. En este sen-tido, deberá incluirse un número que la identifique de manera unívoca, teniendo que ser generado de nuevo cada vez que se realice un cambio. Este al-goritmo combina datos del acreedor con datos del deudor y para generarlos es completamente nece-sario contar con un sistema capaz de crear dichos formularios (con los correspondientes mandatos y sus respectivos códigos de manera automática) y aplicar una gestión documental al proceso de envío y recepción, asegurando de manera fehaciente con lo establecido por la SEPA.

Por otro lado, la SEPA contempla dos tipos de adeudos directos en función de si nos referimos a un consumidor final (esquema Core) o bien es una empresa (esquema B2B). Según sea Core o B2B hay determinadas novedades en los plazos y requeri-mientos que hay que gestionar según cada caso. Por ejemplo, si se trata de una empresa, el plazo de envío para compensación se reduce a un día tanto para adeudos individuales como recurrentes; la de-volución por parte del banco deudor se reduce a un plazo máximo de dos días; y la validación del man-dato por parte del banco del deudor es obligatoria.

Cualquier director financiero con más de 15 años de experiencia verá con buenos ojos la inte-gración del estándar SEPA en sus sistemas con-tables; y más si cabe en caso de interactuar en el mercado internacional europeo, efectuando tran-sacciones, sea cual sea la forma de pago. Pero, ¿por qué SEPA es bueno para las empresas?

Desde el pasado 1 de febrero, la SEPA -Single European Payment Area- es ya una realidad. Para entidades de crédito, grandes emisores de adeudos directos y transferencias y Administraciones Públicas, la SEPA contribuirá -sin duda alguna- a operar en el

eurosistema financiero más ágilmente, con mayor rapidez y ganando en sencillez. La eliminación de este roaming financiero permitirá a los actores operar en

Europa aplicándose tarifas similares entre los diferentes países o lo que es lo mismo: ser más competitivos gracias a una mayor igualdad

Isabel Pomar Ballestero Directora comercial de Datisa

SEPA:mayorsencillez,seguridadyahorrodecostes

Tesorería

10lEstrategiaFinanciera Nº315•Abril2014

SIMPLICIDAD, SEGURIDAD Y AHORRO DE COSTES

Entre otras cosas, por la sencillez a la hora de realizar operaciones de pago. SEPA simplifica las operaciones electrónicas que tengan lugar entre países de la Unión Europea como si se efectuaran dentro de un mismo país, aplicándose tarifas simi-lares. De manera paralela, se eliminan todos aque-llos trámites burocráticos que ralentizaban los pa-gos, pudiéndose emplear una única cuenta bancaria para cualquier transacción en euros.

Otra gran ventaja del estándar SEPA es que po-drá actualizarse en el tiempo con las tecnologías que vayan surgiendo en relación con los medios de pago, ya sea factura electrónica o pagos efectuados mediante dispositivos móviles o cualquier otra va-riedad que pueda surgir en un futuro.

A la simplicidad del estándar SEPA se une la seguridad en las transferencias al emplear los có-digos BIC e IBAN. El primero de ellos, acrónimo de Bank Identifier Code, sirve para identificar el banco beneficiario de la transacción; el segundo, Interna-tional Bank Account Number, logra identificar in-ternacionalmente una cuenta bancaria y facilita la automatización de las transferencias entre bancos de la UE. BIC e IBAN entregan a los usuarios una mayor garantía de seguridad en las transacciones que puedan efectuarse dentro del espacio de la Unión, logrando que una transferencia intracomu-nitaria tenga la misma comisión que una nacional de idéntico importe. Otro paso más en la seguridad

por parte de las entidades financieras para reducir a mínimos los fraudes es incorporar a las tarjetas de pago un chip EMV, necesitando en todo momento el PIN para su identificación. De este modo, el frau-de por falsificación de la firma queda anulado.

Por último, la SEPA acarrea una importante reducción de costes al optimizarse los procesos de pago. Permitirá a los responsables de los departa-mentos financieros renegociar con sus entidades de crédito las comisiones bancarias, así como un incremento parejo del dinero electrónico, en detri-mento del efectivo circulante.

AMPLIACIÓN DE PLAZOS PARA IR SOBRE SEGURO

Según la página oficial española de SEPA (www.sepa.es), la migración a EMV en España, tanto TPV como cajeros y tarjetas, estaba casi al 100% en el proceso de actualización. Sin embargo, como he-mos recordado anteriormente, son las domicilia-ciones bancarias -con un 90%- las que más fuerza cobran (frente a otros modos de pago). Por ello, es conveniente recordar que, con el inicio de la SE-PA, los plazos se modifican. Así, la devolución de los adeudos se someterá a la normativa de servicios de pago, estableciéndose un plazo máximo de 13 meses para solicitar la rectificación de cualquier operación incorrecta o no autorizada; 8 semanas para devolver los recibos no autorizados cuando el importe supere el que el ordenante podía esperar razonablemente; y 10 días hábiles para que la entidad devuelva los cargos o rechace la devolución.

Hasta ahora hemos hablado de las ventajas que ofrece a empresas e instituciones financieras el uso de la SEPA. Por lógica, las entidades financieras y crediticias han sido las primeras en adaptarse a este nuevo estándar; aunque también afecta a empre-sas, Administraciones y usuarios individuales, que también se someten a estos códigos. Sin embargo, debido al inconveniente de emplearse un lengua-je no demasiado extendido en determinados países (España, uno de ellos), se ha establecido un periodo de “gracia” mediante el cual convivirán unos fiche-ros intermedios. Hasta febrero de 2016, y de manera transitoria, se aceptarán estas ficheros intermedios que contendrán la información SEPA, pero no la estructura informática definitiva y obligatoria. Esta medida ha sido otorgada por la Comisión Española de Migración a la SEPA, permitiendo el uso de los formatos nacionales hasta el 18 de marzo del pre-sente año para las transferencias y hasta el 10 de junio para los adeudos.

En cualquier caso, la mejor recomendación para afrontar esta nueva gestión de intercambio de fiche-ros pasa por generar ficheros de prueba para que los validen los bancos con los que una empresa suele trabajar.

Uno de los principales problemas que están pa-deciendo las entidades financieras se origina por la falta de experiencia al trabajar con este lenguaje

A pesar de que el estándar tecnológico XML tiene sus orígenes en la década de los 70, no es hasta los inicios del año 2000 cuando se popula-riza. Entre las ventajas de dicho estándar es que permite ser “extendido”, ampliado, después de diseñarse y ponerse en producción. Respecto a la materia que nos atañe, el lenguaje XML transforma datos en informa-ción, al añadírsele un significado concreto y asociándolo a un contexto; así, obtenemos la flexibilidad necesaria para estructurar documentos. Además, cualquier documento en XML es compatible entre diversas pla-taformas sin que importe el origen de los datos.

Desde un punto de vista meramente tecnológico, entre las venta-jas que ofrece el lenguaje XML para los desarrolladores cabe destacar, además:

• Una mejora en la eficiencia de las búsquedas, al proporcionar cada documento den XML metadatos sobre sí mismo.

• Permitirá proporcionar diferentes vistas sobre los datos en función de quién sea el cliente.

• Facilitará la integración desde fuentes de datos heterogéneas, como páginas web, distintas bases de datos, etc.

• Los documentos tienen una estructura que los hace legibles e inteli-gibles no solo para los ordenadores, sino también para los humanos.

XML, el lenguaje “extensible”


Tesorería


SEPA abarca tres instrumentos de pago: las transferencias SEPA,

los adeudos directos SEPA, reemplazando a las domiciliaciones

de recibos, y los pagos con tarjeta

informático, produciéndose situaciones como, por ejemplo, la creación de diversas versiones de estruc-turas de fi chero incompatibles entre sí; o fi cheros con estructuras válidas pero que no son aceptados por los bancos debido a la cantidad de información que recogen (siendo parte de ella obligatoria y parte no).

IBERPAY EN PARALELO A LA SEPA

De manera paralela a la SEPA surge Iberpay en junio de 2005, heredera de la Sociedad Española de Sistemas de Pago (creada ésta en 1923), y con el fi n de modernizar y homologar el sistema de pagos mi-norista español y dar una respuesta nacional a los re-tos procedentes de la SEPA. Iberpay está conformada por 19 accionistas: Banco Santander, BBVA, Bankia, Banco Sabadell, Bankinter, Barklays Bank, Banco Po-pular, Banesto, Cajas Rurales Unidas, Kutxabank, Ca-talunya Banc, Ibercaja Banco, CECA Bank, CaixaBank, Banca March, Banco Cooperativo, Banco de Valencia, Banco de España y Deustche Bank.

Iberpay, como gestora del SNCE (Sistema Na-cional de Compensación Electrónica), y después de evaluar diferentes alternativas, defi nió su estrategia con el foco puesto en facilitar la migración hacia los productos SEPA.

Gracias a esta fi losofía, Iberpay ha desarrollado las adaptaciones funcionales y técnicas necesarias para procesar las transferencias SEPA y los adeudos. Entre las principales actuaciones llevadas a cabo hay que destacar la implantación de una nueva infraes-tructura tecnológica centralizada y la creación de dos subsistemas para el procesamiento de los nuevos instrumentos SEPA.

Después de llevar a cabo estos desarrollos así co-mo las pruebas pertinentes, Iberpay abrió el proceso de adhesión, donde la mayoría de entidades espa-ñolas formalizaron su participación desde el primer momento. Y es también desde esa fecha cuando el SNCE procesa, con total normalidad, las nuevas ope-raciones generadas con la transparencia SEPA.

De igual modo, Iberpay ha trabajado en común acuerdo con otras cámaras de compensación euro-peas. Así, y gracias a los convenios alcanzados entre Iberpay y otros homólogos europeos, las entidades de crédito españolas están en disposición de proce-sar mediante el SNCE toda la operativa nacional y las operaciones transfronterizas (emitidas y recibidas).

Iberpay, como centralizador y distribuidor de in-formación entre entidades, proporciona una serie de servicios a la comunidad fi nanciera nacional como:

• Sistema de depósitos auxiliares del Banco de Es-paña, gestionando la distribución y el tratamien-to de efectivo.

• Sistema de intercambio de factura electrónica, suministrando los medios para los intercambios de facturas electrónicas entre entidades partici-pantes en este servicio.

• Soporte de correspondencia, facilitando el inter-cambio de correspondencia entre las entidades participantes.

• Ficheros de ofi cinas de entidades de crédito y días festivos, gestionando y poniendo a disposi-ción de las entidades el fi chero que recoge los datos de identifi cación de todas las ofi cinas de las entidades de crédito operantes en España ad-heridas a este servicio.

• Traslado de cuentas, facilitando la comunicación entre entidades para realizar los traslados de


Tesorería


Iberpay nace con el fin de modernizar y homologar el sistema de pagos minorista español y dar una respuesta nacional a los retos procedentes de la SEPA

cuentas de acuerdo a los principios comunes para el traslado de cuentas bancarias, acordado por el Comité Europeo de la industria bancaria, siguien-do la invitación expresa de la Comisión Europea.

En continua evolución tecnológica desde su crea-ción, Iberpay ha finalizado recientemente una etapa de transformación que comenzó con el lanzamien-to del intercambio, compensación y liquidación de transferencias SEPA, en 2008; continuó con la puesta a punto de los débitos directos SEPA en 2009 y con el despliegue de la nueva red de comunicaciones de altas capacidades y prestaciones, en 2010; y conclu-yó con la puesta en marcha de la nueva plataforma centralizada CICLOM, a finales de 2011.

Sin embargo, no solo ha habido una evolución en los sistemas y en la plataforma tecnológica de Iberpay, sino también en el modelo de gestión de los mismos en la compañía, mediante la implantación de desarrollos propios para las funciones más especí-ficas y críticas para el negocio, la diversificación de proveedores y la minimización de riesgos operativos por revisión permanente del Plan de Continuidad Tecnológico y de Negocio.

Por ello, Iberpay se ha homologado técnica y operativamente con los estándares internacionales actuales, situándose en una posición muy favorable

para afrontar nuevos retos y desarrollar nuevos ser-vicios relevantes para la comunidad financiera.

SEPA y tecnología inevitablemente juntos

Para abordar del mejor modo posible este cam-bio, en el mercado español hay diversos fabricantes de software empresarial que ofrecen a las empresas (pymes y grandes cuentas) soluciones específicas.

En la nueva normativa SEPA entra en juego, ade-más, el código internacional BIC, que identifica a la entidad bancaria a la que pertenece el IBAN. El BIC no deja de ser un dato repetitivo, ya que la entidad queda identificada en el IBAN y, por tanto, existe la posibilidad de que desaparezca dentro del ámbito de la SEPA.

Por la nueva normativa SEPA, el BIC es ahora un campo de obligado cumplimiento. Por ello, los fabri-cantes de ERP se han volcado en integrar funcionali-dades que sean capaces de cumplimentar los BIC de manera automática en las fichas de bancos, clientes y proveedores. Incluso algunas compañías han elevado el desarrollo hasta la posibilidad de sugerir los BIC una vez introducidos los IBAN de cuentas nacionales.

La nueva normativa SEPA introduce la obligato-riedad de la existencia de un mandato firmado en el que el deudor autoriza al acreedor a realizar un cargo en su cuenta bancaria, al menos si no se quiere correr el riesgo de tener un impago a lo largo de 13 meses. En este sentido, las soluciones de gestión empresarial han integrado la gestión de las órdenes de mandato. Los mandatos no son más que una autorización con los datos del deudor y el acreedor (nombre, domicilio completo e IBAN del deudor) en la que se autoriza al cargo al banco. Como novedades con respecto a las órdenes de domiciliación tradicionales podemos destacar los siguientes puntos:

Existencia de un número de referencia, cuyo cál-culo implica datos tanto del emisor como del deudor.

• Indicación expresa si es una autorización para un pago único o para pagos periódicos.

• Para el caso de B2B (recibos entre empresas) esta orden de domiciliación debe ser remitida a la en-tidad bancaria para que conozca su existencia.

• A los tres años, las órdenes de domiciliación ca-ducan de forma automática, si no se ha produci-do ningún movimiento.

Para finalizar, en relación con los mandatos, los fabricantes de software han hecho especial hinca-pié en la existencia de varios mandatos por cliente incluyendo la referencia única; la gestión de refe-rencias recurrentes y únicas; la impresión de los mismos y la capacidad para su custodia de forma electrónica; el control del estado de esta orden de mandato (pendiente emisión/recepción, anulación, caducada, etc.), así como las fechas asociadas con estos estados.

SEPA: Single European Payment AreaBIC: Bank Identifier CodeIBAN: International Bank Account NumberXML: Lenguaje de marcas desarrollado por el World Wide Web Con-

sortium (W3C) utilizado para almacenar datos en forma legible.Iberpay: Sociedad Española de Sistemas de Pagos creada con el áni-

mo de modernizar y homologar el sistema de pagos minorista español y dar una respuesta nacional a los retos procedentes de la SEPA.

SCNE: Sistema Nacional de Compensación Electrónica, mecanismo normativo, operativo y técnico que soporta el sistema de pagos al por menor español, especializado en el intercambio, compensación y liqui-dación interbancaria de las transacciones que se realizan con estos in-strumentos de pago, principalmente: transferencias, adeudos, cheques y efectos.

Terminología sobre SEPA


Tesorería


En los siguientes gráfi cos se muestran los indicadores estadísticos de la migración SEPA de la tarjetas de pago.

jun sep

2006

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

2007

dic junmar sep dic

2008

junmar sep dic

2009

junmar sep dic

2010

junmar sep dic

2011

junmar sep dic

2012

junmar sep dic

2013

junmar sep dic

100%

99%

95%

Gráfi co 1. Evolución de la migración a EMV en España

En el gráfi co 1 se observa cómo la migración, adecuación, a SEPA ha alcanzado casi el 100% en cuanto a medios de pago elec-trónicos (tarjetas, TPVs y cajeros). El problema que sugiere, para la economía española, es que son en las domiciliaciones bancarias donde hay un mayor fl ujo de dinero que en los medios electrónicos de pago.

ene

Ene

Total TransferenciaTransferencias SEPA

Indicador básico

29,80 30,64 32,63 31,62 37,24 40,61 35,52 29,32 28,39 34,11 31,92 36,42 32,01 30,99 31,23 35,50 36,93 36,45 37,83 28,43 31,11 35,13 31,65 38,82 31,97 9,94 10,51 12,18 11,99 16,06 18,00 14,44 11,58 11,25 13,43 12,56 13,59 13,19 13,16 13,22 16,46 19,36 19,37 19,05 14,46 17,22 20,69 20,30 27,33 26,31

33,4% 34,3% 37,3% 37,9% 43,1% 44,3% 40,7% 39,5% 39,6% 39,4% 39,4% 37,3% 41,2% 42,5% 42,3% 46,4% 52,4% 53,1% 50,3% 50,9% 55,3% 58,9% 64,1% 70,4% 82,3%

Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2012

Ene EneFeb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2013 2014

feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

90,0%

80,0%

70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

2012

Indicacor Nacional

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene

2013 2014

82,3%

73,8%

Indicacor básico (Zona Euro)

EVOLUCIÓN DEL VOLUMEN DE TRANSFERENCIAS SEPA EMITIDAS (número de operaciones en millones)

Indicacor básico (España)

Gráfi co 2. Evolución del indicador de las transferencia SEPA (básico frente nacional)

En el gráfi co 2 se observa cómo la adecuación a SEPA en transferencias, aunque no se ha alcanzado -según el último trimestre- el 100%, está cerca de ya de conseguirlo, con más de un 82% de las transferencias realizadas acorde con la SEPA. Hablamos de 26,31 millones de transferencias SEPA realizadas en enero de 2014, de un total de 31,97 millones de transferencias efectuadas en dicho mes.

Situación actual en la migración a la SEPA

SÓLO

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Acceda a:

El proyecto SEPA, paso a paso

¿Cómo dar forma a los datos que migran a SEPA?

Preparar su empresa para cumplir con la norma SEPA

La SEPA ya está aquí

Nuevo calendario para la adaptación SEPA

Cerca de solo el 50% de las empresas europeas no estás listas para SEPA

[ www.estrategiafinanciera.es ]

14 l Estrategia Financiera Nº 315•Abril 2014

Tribuna

L a norma SEPA (Single Euro Pay-ments Area - Área Única de Pago en Euros) entró en vigor el 1 de

febrero de 2014 con un período de tran-sición hasta el 1 de agosto de 2014 como anunció la Comisión Europea. Sin embar-go, la mayoría de las empresas europeas siguen teniendo retraso en cuanto a va-lidación de datos y migración para poder cumplir este objetivo.

Nos alegramos de la decisión de la Comisión Europea de introducir un pe-ríodo de transición adicional de 6 meses para ayudar a las empresas a migrar los pagos en euro a la norma SEPA durante el que los formatos y ficheros antiguos de pago podrán ser aceptados. Sin embargo, es deplorable que todos los usuarios del servicio de pago de la Eurozona no hayan estado listos para la fecha límite del 1 de febrero de 2014, la falta de migración a los nuevos estándares ha quedado paten-te desde hace tiempo y específicamente el porcentaje de débitos directos ha queda-do muy atrás de lo que se esperaba.

Las cifras más recientes que manejan la Comisión y el Banco Central Europeo revelaban que un 73,8% de las transfe-rencias de crédito y solo un 41% de los débitos directos se procesaban utilizando los nuevos esquemas. Por lo tanto, no es sorprendente que las autoridades hayan tomado esta decisión, aunque habíamos sugerido con anterioridad que era proba-ble esperar una moratoria sobre las san-ciones por no cumplimiento.

Las organizaciones que siguen retra-sadas tienen, a fecha de hoy, cuatro me-ses de prórroga para poner en orden su

casa. Para las empresas que están en esta situación, esto es su última oportunidad para cumplir trabajando con un provee-dor de servicios de pago para actualizar el software y los procesos necesarios, así como para verificar los datos cuando sea necesario.

Como las empresas que no cumplen tienen una segunda oportunidad gracias a la extensión de la fecha límite, puede ocurrir que la Comisión Europea interpre-te las leyes de forma más estricta y cobre las sanciones después de este límite. Para las empresas que todavía tienen que ha-cer la transición, el riesgo de convertirse en ejemplo y ser sancionadas fuertemen-te es demasiado alto para arriesgarse. Por ello, es importante que implanten proce-

sos que les brinden la mejor opción para ser compatibles con el SEPA antes de que llegue la fecha límite del mes de agosto próximo.

Los cambios requeridos para cumplir con la norma SEPA pueden dividirse en las siguientes áreas: personas, sistemas, datos y procesos.

CAMBIOS EN LAS PERSONAS

El primer objetivo en el proceso de migración al SEPA sería asegurarse de que el personal clave se dé cuenta de que cualquier parte del negocio que no haya empezado todavía a realizar la transición lo tiene que hacer urgentemente. Es im-portante que todo el mundo entienda las potenciales sanciones financieras y ries-gos empresariales causados por el retraso en los pagos-sanciones y retrasos empre-sariales que podrían afectar seriamente a todos los aspectos de una empresa desde el departamento de recursos humanos (si no se paga a los empleados), la disponi-bilidad de productos o servicios (si no se paga a los proveedores y partners) y, por supuesto, el daño a la reputación de la empresa en su totalidad.

Merece la pena destacar que hay ele-mentos de este trabajo que tienen que hacerse internamente y otros que pueden ser externalizados a una agencia especia-lizada para optimizar el uso del tiempo que queda y de los recursos disponibles para cumplir con la fecha límite. Decidir pronto qué aspectos de la migración hay que externalizar ayudará a que los com-pañeros de trabajo comprendan cuáles

Los cambios requeridos para cumplir con la norma SEPA pueden dividirse en cuatro áreas: personas, sistemas, datos y procesos

Preparar su empresa para cumplir con la norma SEPA

Jonathan Williams Director de Desarrollo Estratégico de Experian

Nº 315•Abril 2014 Estrategia Financiera l 15

Maqueta Tituloarticulo

Tribuna

son las responsabilidades del equipo interno.

CAMBIOS EN EL SISTEMA

Una parte crucial del plan de migra-ción al SEPA es la actualización de los sis-temas para generar datos en los formatos requeridos. Como parte del análisis sobre qué sistemas alojan información sobre pagos, es importante hacer un seguimien-to de los datos desde la captura hasta la introducción. Cuando un sistema es inter-no, por ejemplo un portal de proveedores o un sitio web de consumo, hay que com-probar que está capturando las cuentas bancarias en IBAN (International Bank Account Number - Código Internacional de Cuenta Bancaria) y, dependiendo de la ubicación del proveedor de servicio de pagos , el BIC ((Bank Identifi er Code - Có-digo de Identifi cación Bancaria) también, y lo ideal sería validar los detalles para asegurar una buena higiene de los datos y reducir las excepciones o pagos fallidos.

CAMBIOS EN LOS DATOS

La gestión de la conversión de datos puede desglosarse y realizarse en fases. La primera fase es una comprobación de la validación y conversión de todos los datos BBAN (Basic Bank Account Num-

ber – Número de Cuenta Bancaria Básico) conocidos y verifi cados a datos IBAN y a datos BIC (Bank Identifi er Code - Código de Identifi cación Bancaria), siendo éstos dos últimos críticos para el cumplimiento del SEPA.

Los mandatos de débito directo que contienen datos de cuenta bancaria an-tiguos tienen que actualizarse a IBANs. Existen tres maneras de hacerlo:

• Se podría enviar un formulario a cada cliente que actualmente se tiene con débito directo para pedir los detalles

actualizados (sin garantía de que lo rellenarán y devolverán a tiempo).

• Puede preguntar a su banco que le ayude a recuperarlos. Aunque es po-sible que genere un coste.

• Existe también la opción de utilizar a un tercer especialista para ayu-dar a recopilar los datos, validarlos y convertirlos.

Otro requisito vital para el SEPA es que la información de pago tiene que ser convertida al formato de fi chero ISO 20022 XML. La mayoría de los bancos europeos ya soportan este estándar y la mayoría de los fabricantes de ERP tiene el compromiso de implementar este forma-to en un futuro próximo.

CAMBIOS EN EL PROCESO Y PROCEDIMIENTO

Es importante establecer un proceso de validación para ayudar a encontrar problemas con los datos de entrada que incluyen una serie de errores entre los cuales se encuentran: números de cuen-ta inválidos, sucursales cerradas, cuentas transferidas y datos incorrectamente for-mateados. Al encontrar datos de fuente inexactos y rectifi carlos, los fi cheros invá-lidos pueden ser devueltos al cliente para que los datos buenos puedan separarse claramente de los malos, lo que permite tratarlos de forma independiente. Es im-portante entender cuánto tiempo puede durar la tarea. Para algunas organizacio-nes, migrar los datos de débito directo sin papel les ha llevado 18 meses.

La llegada de la legislación SEPA lleva en el horizonte diez años, pero muchas empresas de la Eurozona siguen sin estar preparadas; ahora se acaba el tiempo y se necesita pasar a la acción. Sin embargo, no se puede decir no hay tiempo para cumplir y siguiendo los pasos más arriba mencionados y obteniendo ayuda externa si se necesita, las empresas que todavía tienen que migrar para cumplir con la norma SEPA pueden empezar el proyecto y evitar las grandes sanciones, problemas operativos y daños a la reputación que el no cumplimiento podría acarrear.

COMÉNTELOENwww.estrategiafi nanciera.es

Las organizaciones que siguen retrasadas tienen, a fecha de hoy, cuatro meses de prórroga para poner en orden su casa


Entrevista

Juan José Jiménez, presidente de Aerce

“El área de compras y el área de gestión financiera deben remar en la misma

dirección”



A hora que las organizaciones públicas y privadas solo piensan en ahorrar, en op-timizar el gasto, apretando a los provee-

dores, ajustando los pagos, el buen desempeño del profesional de compras está resultando una pieza clave para esquivar la crisis que golpea al mundo de los negocios. Con todo, estos trabajadores tiene ante sí varios retos: la gestión estratégica de proveedores, la especialización por categorías y, sobre todo, la re-valorización de su rol en el organigrama empresarial. En estos tiempos difíciles, los compradores están más presentes en el comité de dirección, cuentan con más equipo a su cargo y su salario ha crecido más de un 10%. No en vano gestionan tres de cada cuatro euros que gasta una empresa.

Son datos de la Asociación Española de Pro-fesionales de Compras, Contratación y Aprovisio-namientos (Aerce). Constituida en 1981 como una asociación profesional que agrupa a los responsables de compras de pymes, grandes empresas y organi-zaciones del sector público, su misión es maximizar la rentabilidad de las organizaciones a través de la función de compras; facilitar las herramientas para el desempeño de los profesionales del área y contribuir con su trabajo al desarrollo sostenible de la sociedad.

Adherida desde su fundación a la Federación Internacional de Compras y Aprovisionamientos (In-ternational Federation of Purchasing and Supply Ma-nagement-IFPSM), Aerce cuenta con más de 1.500 empresas asociadas. Al frente, Juan José Jiménez, su presidente, está convencido de que compras es de las pocas funciones donde en poco tiempo se pueden ver fácilmente resultados. Bien formados y armados con las herramientas tecnológicas necesarias, Jimé-nez sostiene que los compradores están resultando esenciales para lidiar con la crisis económica, en un momento en el que la cautela en los presupuestos para realizar compras empresariales es lo que impera.

AERCE cuenta con más de 1.500 empresas asociadas, ¿qué volumen de compras gestionan todas ellas?

Teniendo en cuenta la “regla del pulgar”, tan popular en esta profesión para evaluar los pre-cios -te mojas el pulgar y compruebas por dónde

viene el viento-, en torno al 20% del PIB español. Hay que considerar que, entre los asociados, hay tanto empresas como profesionales, de los que un 15% lo son a título personal. Teniendo en cuenta las empresas cotizadas en Bolsa, y en concreto las que tienen grandes volúmenes de compras -unas 118 empresas-, podríamos estar en torno al 20% o 25% del PIB.

La gestión de compras, ¿difiere mucho en función del sector de actividad y del tamaño de la empresa?

Sí, en principio habría que diferenciar entre el sector privado y el público, entre grandes compa-ñías y pymes, entre sectores de actividad. En secto-res muy competitivos, como automoción, químico-farmacéutico o electrónico, ya se trate de grandes empresas o pymes, los departamentos de compras están más rodados porque trabajan con unos már-genes mucho más pequeños. Esto puede determinar el que la empresa focalice o no su atención en este departamento.

Lo que llama la atención se cuida, y lo que se cuida, se mejora. Así, cuando se trabaja con márge-nes muy pequeños, la empresa debe fijarse mucho más en los costes porque cualquier desviación pue-de hacer que la cuenta de resultados salga positiva o negativa.

En las pymes de sectores menos competitivos, el empresario -que suele ser quien compra- está más preocupado por la calidad del producto que ven-de, y por vender, que por comprar. No suele dedicar demasiados recursos a las cuestiones relacionadas con compras. Y con eso tiene un pequeño problema, porque comprar es algo que no sabe hacer cual-quiera. Cualquier céntimo que sale de la empresa sale de su bolsillo, y luchará con uñas y dientes du-rante la negociación, lo que no significa que lo vaya a hacer bien, sino lo mejor que él sabe. Pero puede no estar cualificado, formado, para conseguir los mejores resultados.

El sector público, por su parte, está realizan-do avances bastante rápidos. El objetivo es buscar la eficiencia en lo que se denomina contratación pública.

Aportar valor a la compañía en la que trabajan es un reto para los profesionales del área de compras. Cada vez más presentes en los comités de dirección, su gestión está resultando

esencial para lidiar con la crisis económica. Así lo entiende Juan José Jiménez, presidente de la Asociación Española de Profesionales de Compras,

Contratación y Aprovisionamientos (Aerce)

Susana de PablosRedacción Estrategia Financiera

“Eláreadecomprasyeláreadegestiónfinancieradebenremarenlamismadirección”

Entrevista


¿Cómo están optimizando las organizaciones su gestión de compras?

Uno de los puntos clave para lograr que el de-partamento de compras aporte valor está en que esté bien alineado con la estrategia de la empresa. El comprador debe conocer la empresa, cuál es su negocio, cuáles los planes estratégicos, y participar en su diseño desde el principio. Y no desde el punto de vista táctico, que es donde estamos acostumbra-dos a ver compras.

Nosotros somos lo recaderos, nos dan el dine-ro para ir a comprar el pan y lo más que nos dejan es elegir la panadería y, en algunos casos, el tipo de pan que compramos. Así es como se está viendo tra-dicionalmente a la función de compras. Pero esa es solo una parte de la función; es un servicio que debe prestar a la empresa, pero no es el más importante ni donde aporta mayor valor.

Su aportación de valor es desde arriba, en una visión estratégica y no táctica. Solo si el gestor de compras conoce hacía dónde va a ir la empresa, se prepara. Si ésta pretende entrar en un nuevo mer-cado y compras lo sabe desde el primer momento, ya está estudiando ese mercado: cómo funciona, qué productos son críticos, cómo puede reducir los riesgos, qué debe afrontar… Eso permite que cuando la empresa decida lanzarse al nuevo mercado, pue-da lograrlo rápida y eficazmente. De otra forma, se puede producir un desfase de tiempo, algo crítico si pretendemos entrar con un producto nuevo o en un mercado nuevo. Puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso.

Desde compras aportamos el punto de vista del coste, del conocimiento de la oferta, de la innovación que se produce en el mercado, etc. La empresa es co-

mo una casa que sólo debe tener dos ventanas a la calle, ventas y compras. Tenemos que estar siempre con la ventana abierta y con la cabeza fuera viendo quién viene y quien no, quién es nuevo, cómo viene, qué es lo que trae…

Hay que estar pendientes de todos los productos que hay en el mercado y que puedan ser necesarios. Y hay que saber qué innovaciones se están producien-do para comunicárselas al área técnica, para valorar si interesan o no. En definitiva, compras es el enlace con el mercado, de modo que puede incorporar al proveedor en el diseño del producto, satisfaciendo las necesidades de la forma más rentable para ambas partes, proveedor y empresa.

Porque... ¿quién conoce mejor un producto que quien lo hace? Algunos compradores somos muy pretenciosos y prepotentes, al decir “aquí el que sabe soy yo, y soy el que impongo las normas”. Es un error, porque quien realmente sabe, salvo contadas excep-ciones, es el mercado. Y quien conoce cómo funcio-na el producto y cómo se pueden ahorrar costes es quien lo fabrica: el proveedor. Si incorporo al provee-dor desde el primer momento, y juntos diseñamos la posibilidad de hacer congeniar las necesidades del cliente y la aportación de valor por ambas partes, op-timizamos la gestión de compras.

En un momento en el que las empresas tienen dificultades para vender más, ¿cómo pueden comprar mejor?

Quizá este es el momento dulce para compras, en la medida en que hay mucha oferta. Ahora las empresas están deseosas de vender. En ese sentido, tenemos más facilidad para llegar a los proveedores.

A quienes se aprieta más ahora, ¿no es así?

Todo lo que se puede. Pero la figura del com-prador profesional no es la del cost killer, porque a un proveedor le tienes que dejar que gane dinero. Si quieres trabajar con él a largo plazo y no le permites que gane dinero, una de dos, o lo pierdes o te enga-ñará. Porque nadie está en el mercado para perder.

Debe tener lugar, por tanto, una negociación “win-win” o ganar-ganar

Efectivamente. De hecho, esa es la clave. Yo me siento con mi proveedor para que ambos busquemos la fórmula con la que podamos conseguir mejor lo que necesitamos, con los mejores costes. Se trata de incentivar al proveedor para que avance en las me-joras de los productos, y los ahorros que se puedan conseguir, compartirlos. La cuestión es que ambos podamos compartir riesgo y ganancias.

¿Y qué hay de los pagos, también se ajustan?

Es uno de los grandes obstáculos que tienen las empresas. Y uno de los problemas que tiene compras


Entrevista


es que una de las pocas vías que están encontran-do las empresas para conseguir financiación son los proveedores. Pero no es ni la mejor ni la más barata, es el último recurso.

Tenemos una mala praxis en España, que quizá se deba a que la mayor parte de la alta dirección pro-viene del mundo financiero o de las ventas, no así del mundo de las compras: que cuanto más se tarde en pagar, mejor. Ese uso generalizado de períodos de pago largos supone un encarecimiento absurdo del coste del producto, algo que paga el consumidor fi-nal y que no beneficia a nadie.

En nuestro mercado único, las empresas no pa-gan a 210 días o a 180 días, sino a 30 o incluso me-nos. Ese ahorro financiero es costeado además por proveedores que tienen que cobrar no por el interés financiero que cobraría una entidad, sino por la pér-dida de coste de oportunidad. Porque financiarme a mi empresa, supondrá que no tendrá dinero para hacer inversiones.

En definitiva, si en lugar de a 30 días voy a pa-gar a 10, conseguiré un ahorro financiero. Lo ideal es intentar pagar pronto, al contado -en cash- y, obviamente, hacerlo a lo largo de toda la cadena de aprovisionamientos. Pero si tus clientes te pagan a 210 días, cuando te pagan, y no tienes ingresos para poder pagar a tus proveedores, ese equilibrio -que es lo que se estaba utilizando con los créditos para el circulante- desaparece, se ha cortado.

¿Y es eso lo que los departamentos de com-pras reivindican a los encargados de la gestión financiera?

Hay un problema: si una empresa se mide por resultados departamentales, el área financiera nece-sita períodos de plazo largos para jugar con el dinero y sacarle una rentabilidad, rentabilidad que queda reflejada en la cuenta de ingresos financieros. Un período de pago largo, que genere unos costes de fi-nanciación por parte del proveedor, no aparece como gasto financiero sino como mayor coste del producto o servicios que estamos comprando, luego son costes ocultos, que no se ven.

Nosotros, desde compras, podríamos obtener más ahorros si pagáramos pronto, si bien se traduci-rían en un valor menor de las compras. En definitiva, hay intereses divergentes.

¿Y qué otras cosas pediría compras al área financiera?

Lo que a cualquier otra área: sentarnos más tú a tú, comunicarnos más. Compras no puede actuar por libre, pues negocia los períodos de pago y en qué momento se producirán. Por tanto, la relación debe ser muy próxima, para calcular hasta dónde llegar, los costes y los beneficios para ambos departamen-tos. Hay que tener claro que las dificultades y proble-mas del área financiera lo son también del área de compras. Hay que buscar lo mejor para la empresa,

no para alguna de las dos áreas. Tenemos que remar en la misma dirección.

¿Han reducido las compañías sus presupuestos de compras estos años de crisis?

La empresa compra en función de lo que vende. Si vende menos, tiene que comprar menos. Sería ab-surdo seguir comprando al mismo ritmo, para man-tener los productos almacenados, cuando los costes de almacenamiento son muy altos. Y también porque hay un inmovilizado financiero, es un dinero que está ahí parado, improductivo.

¿Qué porcentaje de ahorro se puede lograr innovando en la gestión de compras?

Tenemos un estudio sobre las empresas del Ibex, que son representativas en su conjunto. Como me-dia, el 67% de los ingresos de una empresa se van en compras de productos o servicios. Esta propor-ción significa que un 1% que ahorremos en compras representa una mejora instantánea de los beneficios de un 7%.

Además, es dinero que no ha salido de la empre-sa, puesto que hemos necesitado menos circulante para atender esas compras, y no supone costes so-ciales, como ocurre si se produce una reducción de la estructura de la empresa, de la plantilla, que puede provocar un conflicto social. Por tanto, al orientar la optimización de recursos en compras se produce un mayor número de ventajas, y no solo económicas, de las que se pueden obtener desde otras áreas de la empresa.

Pero, el peso de la función de compras sobre la cuenta de resultados variará según la empre-sa, ¿no?

Sí, claro, mientras que -de media- las empresas dedican el 67% de sus ingresos a compras, esa pro-porción puede llegar al 80% o más. En el sector pe-trolífero está por encima del 80%, mientras que en el sector servicios está en el 30%, o en el sector público en un 33% o un 35%. Por tanto, las consecuencias de las buenas o malas prácticas en compras afectan más o menos a los resultados.

¿Cuáles son los principales errores o fallos que cometen y han cometido las empresas en relación con la gestión de compras?

Aparte de lo apuntado, uno de los principales errores es considerar que la función de compras es exclusivamente un departamento de servicios y, por tanto, verlo como un coste más, susceptible de abaratarse, cuanto más, mejor. Esa falta de visión o visión parcial de la función es uno de los grandes errores.

Cabe destacar que donde más se puede ahorrar en un producto es en la fase de diseño. En ese momento


Entrevista


debe estar la función de compras para aportar su vi-sión, dado que incluso en esa fase hay que calcular el riesgo del aprovisionamiento. Igualmente, la función de compras hace posible la incorporación temprana de los conocimientos del proveedor al diseño del pro-ducto, el Early Supplier Design Involvement (ESDI). Una vez que el producto esté diseñado, en la fase de aprovisionamientos, también se pueden conseguir buenos ahorros, esto es: lograr el mejor proveedor en las mejores condiciones. Son las fases en las que la aportación de compras a la empresa es mayor, en términos de ahorros.

Otro problema excesivamente frecuente está en que mientras una empresa no se plantea sacar al mercado a una persona que venda sin estar sufi-cientemente preparado, en técnicas de venta, co-nocimiento del mercado o producto, muchas veces las empresas colocan en ventas a gente que, si bien puede ser honrada, puede no estar preparada, for-mada. De esta forma, una pérdida del 1% supone una pérdida de 7 puntos en la bottom line. En de-finitiva, sale carísimo aprender a andar andando, porque cada vez que te caes las heridas pueden ser muy costosas para la empresa.

¿Hasta qué punto está implicada la dirección financiera en la gestión de compras?

Mucho, hasta el punto de que en muchas em-presas compras depende del área financiera. Porque la posición de compras en el organigrama es muy variopinta. Su situación ideal sería estar sentados en el comité de dirección, dependiendo de la dirección general, pero lo más frecuente es que dependa de la dirección de producción, del área financiera y de administración, pero también puede ocurrir que de-penda de ventas.

Debido a la crisis, el área de compras ha gana-do relevancia en los órganos de decisión cor-porativos, en los comités de dirección. ¿Cree usted que este papel reforzado se mantendrá cuando España salga del túnel?

Esperamos y deseamos que sí. Ahora, el hecho de comprar bien o regular puede marcar el que una

empresa siga su actividad o cierre. Si compras bien, podrás vender bien.

¿Qué efectos está teniendo la ley contra la morosidad?

Teóricamente, está siendo positiva. Porque pagar pronto y bien supone ahorros de costes y dinamismo en el mercado. Si todas las empresas pagásemos a 30 días, una buena parte de las dificultades financie-ras que está padeciendo nuestro país prácticamente desaparecerían. La historia está en que no todo el mundo, aunque quiera, puede cumplir la ley.

Las grandes empresas lo están intentando, pero no todas pueden conseguir atender a los pagos. Y hay sectores en los que la costumbre es de pagar a unos plazos excesivamente dilatados.

¿Cómo se gana la confianza de los proveedores en estos tiempos marcados por la sombra de la morosidad?

Es fácil ganarse su confianza si los tratas con respeto, con el mismo respecto con el que quieres que te traten a ti. Tienes que ser justo, no blando. Tienes que ser exigente con él, en la medida en que tú has negociado y pactado con él unas condiciones que se deben cumplir. Si no lo exiges, la relación será más laxa y prestará más atención a la empresa que sí le exige que cumpla lo pactado. Pero tienes que ser también justo, pedir lo que sea factible, no imposi-bles. No puedes pedir que tu proveedor te venda por debajo de costes, tienes que dejarle un margen de beneficio, para seguir teniendo un buen proveedor. La relación entre proveedor y comprador debe ser de paternariado, amistosa, fiable, confiable, de respeto mutuo, ambos deben trabajar juntos para el benefi-cio de ambas partes. La visión del proveedor como un contrario ya no existe, está desterrada. El proveedor es una extensión de mi empresa fuera del recinto de la mía. Si quieres buscar una relación a largo plazo con un proveedor, debes dejar de verlo como a un contrario.

Y ese es, precisamente, uno de los retos del futuro de la función, la profesionalización de la gestión de las relaciones con los proveedores. ¿Cómo se consigue?

Con formación y utilizando las herramientas adecuadas. La tecnología es esencial en este sentido, y en este caso concreto, lo son las soluciones de SRM (Supplier Relationship Management).

¿Qué sectores están más profesionalizados respecto a la gestión de compras?

Aquellos que tienen menores márgenes: auto-moción, químico-farmacéutico, electrónico… porque se han visto obligados por necesidad vital.

Aerce nace en 1981 como una asociación profesional que agrupa a los responsables de compras de pymes, grandes empresas y organizaciones del sector público


Entrevista


Aerce sostiene que el profesional de compras tiene ahora más equipo a su cargo. Llama la atención que se aumente la plantilla en esta área de gestión, ¿podría explicar las razones de este incremento?

Ahora, conseguir más productos alternativos, que te supongan menores costes, la incorporación de tec-nología, requiere contar con los recursos necesarios, no solo humanos, sino también técnicos. El coste de una persona que se pueda dedicar a determinadas tareas, más rutinarias, burocráticas -permitiendo que el director de compras se centre en la aportación de valor-, es muy inferior a los benefi cios, a los ahorros que se consiguen teniendo a alguien más experimen-tado dedicado a aportar valor, y no a apagar fuegos. Muchos de nosotros tenemos el complejo de bombero, algo que no aporta valor.

Se habla de la necesidad de alcanzar una mayor especialización de los departamentos de compras, por categorías o productos a adquirir. ¿Por qué?

La especialización es crítica para los resultados de las empresas. Y requiere el conocimiento del mer-cado, de las técnicas y productos fi nancieros, etc.

Pero ¿están los responsables de las compras en España preparados para la internacionaliza-ción, para el mercado global?

En las compañías que tienen un buen departa-mento de compras tienen que estarlo, sin remedio. Es más, las empresas que están más cerca de la posible salida de la crisis son las que están internacionaliza-das, las que están comprando y/o vendiendo fuera.

¿Hasta qué punto ha variado el perfi l del pro-fesional de compras en los últimos años en lo que respecta a sus competencias, habilidades, aptitudes..?

No tanto. La formación del comprador es mul-tidisciplinar: conocimientos de fi nanzas, derecho, marketing, producción… Debes tener habilidades de negociación, tener psicología, trabajar en equipo y liderarlos para sacar proyectos a adelante. La forma-ción debe ser muy completa. Y en la medida en que necesitas tener un conocimiento más profundo sobre un producto, conviene tener la formación adecuada, una capacitación técnica mayor. Hay muchos inge-nieros, químicos, economías y psicólogos trabajando en el área de compras.

¿Cómo se podría optimizar la gestión de com-pras en la Administración pública?

En nuestro último congreso se puso de mani-fi esto algunas mejoras en ese sentido. Por ejemplo,

el Ministerio de Defensa ha tenido históricamente mucha atomización en su función de compras. Todo esto se está reordenando, coordinando, unifi cando…, se está empezando a utilizar herramientas de subas-ta electrónica, incluso se ha llegado a conseguir una modifi cación específi ca para la ley de contratos del sector público. Se están produciendo muchas no-vedades en ese sentido, como por ejemplo, acuer-dos entre distintas entidades públicas para realizar adquisiciones. Por ejemplo, el metro de Bilbao y de Barcelona se han puesto de acuerdo para comprar energía eléctrica, y juntos conseguir mejores precios.

Por último, ¿qué papel juega la función de compras en las estrategias de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)?

El principal brazo ejecutor de la responsabilidad social de la empresa es compras. Para que la respon-sabilidad social empresarial se auténtica tiene que verifi carse en toda la cadena de aprovisionamiento. Otras áreas pueden establecer la estratégica, pero la capacidad de infl uir en toda la cadena de aprovisio-namiento la tiene compras, que sabe si su proveedor cumple toda la normativa laboral, social, etc. ¿Quién tiene la mayor infl uencia sobre la cadena de aprovi-sionamiento si no es compras? ¿Y quién exige a sus proveedores que cumplan las normativas de calidad, medioambientales, laborales y de todo tipo? Com-pras. Puedes ir exclusivamente a precio, y que te dé igual que el producto lo estén fabricando niños o que la empresa contamine al fabricarlo, o pagar un poco más y saber, por ejemplo, que la empresa no conta-mina el medio ambiente.

El comprador profesional no debe comprar a precio, sino a coste total de posesión (Total Cost of Ownership -TCO). Y ahí están todos los riesgos, in-cluido el riesgo social. Tú puedes conducir tu coche sin pagar un seguro, pero ¿y si atropellas a alguien? El seguro no es imprescindible para circular, pero si no lo pagas corres un riesgo altísimo, igual que si no tienes en cuenta la RSE.

Grandes compañías multinacionales han tenido problemas muy graves que han tenido que solucio-nar con inversiones muy costosas. Desde el punto de vista de la imagen que la empresa pueda proyectar a la sociedad, ser respetuoso con los criterios de la RSE puede ser un argumento de venta importante para que un cliente prefi era comprar tu oferta en lugar de hacerlo a otro proveedor.

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DirecciónFinanciera

Valoración de proyectos de inversión: cómo contemplar el riesgo, la incertidumbre y la flexibilidad operativa



L os distintos métodos de valoración de pro-yectos de inversión se basan en la corriente de flujos de caja que dichos proyectos ge-

nerarán en el futuro. De tal modo que bajo un crite-rio lógico de maximización de la inversión, ésta se llevará a cabo cuando el valor, al momento presente, de la corriente de flujos esperados supere al monto de la inversión a realizar. En caso contrario, la in-versión debería descartarse, salvo que existan “otros intereses” sinérgicos que escapen de la lógica de la valoración financiera.

TÉCNICAS TRADICIONALES DE VALORACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Las técnicas tradicionales de valoración de pro-yectos de inversión más utilizadas, como es sabido, son el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Rendimiento (TIR). Bajo estas técnicas, un proyecto de inversión tendrá sentido financiero siempre que:

• El VAN sea mayor que cero (VAN > 0).

• Cuando la TIR sea mayor que la tasa de rendi-miento mínima requerida (r) o tasa de descuento a utilizar (k) (TIR > r o TIR > k).

Cuando se están analizando varios proyectos de inversión que son excluyentes, ya que no hay fon-dos para todos, y pretendemos realizar una jerar-quización de los mismos, los criterios de VAN y TIR suelen coincidir en qué proyectos deben realizarse y cuáles no. Sin embargo, en el momento de la je-rarquización de dichos proyectos ambos métodos no tienen por qué coincidir. Basta recordar a este respecto, que ambas técnicas parten de supuestos distintos, ya que el VAN reinvierte los flujos al tipo descuento, mientras que la TIR lo hace a la propia tasa de rendimiento.

La dicotomía VAN frente a TIR se resuelve cal-culando la tasa de corte de Fisher (Mascarellas y Lejarriaga, 1992) que viene a decir que si la tasa de descuento (k) es inferior a la tasa de corte de Fis-her (la que iguala ambos proyectos), el método del VAN preferirá una de las inversiones, mientras que

la TIR preferirá la otra. Esta dicotomía nos obligará a elegir una de las dos técnicas de valoración. A su vez, aunque sea mencionado de paso, también hay que tener presente la “inconsistencia de la TIR”. Es decir, hay proyectos que proporcionan varias tasas de rendimiento e incluso otros que no proporcionan ninguna, problema que podría resolverse con el uso de la TIR modificada.

Mejor veamos un ejemplo de esta dicotomía VAN frente a TIR. Supongamos que una empresa dispo-ne de fondos para afrontar un proyecto de inversión existiendo dos alternativas distintas y, por tanto ex-cluyentes, la generación de flujos de caja de ambos proyectos es la que se muestra en la tabla 1.

Salvo en el caso de empresas muy consolidadas y sectores en los que los precios y los costes sean muy predecibles o sujetos a coberturas, la actividad de las empresas y, por tanto, el

análisis de sus nuevos proyectos de inversión se realizarán al menos con un riesgo e incertidumbre medio/alto, lo que requerirá incorporar escenarios de proyección variables y flujos de caja esperados. Según Séneca: “La suerte es lo que ocurre

cunado la preparación se encuentra con la oportunidad”

Francisco Javier Carmona CosladoDoctor en Ciencias económicas y empresariales. Socio de ONEtoONE Corporate Finance

Valo

r de

l VAN

en

€

VAN en función de la tasa de descuento, TIR y tasa de corte Fisher

Proyecto A

0% 5% 10% 15% 20%

TIR de Proyecto A20,71%

TIR de Proyecto B24,63%

Tasa de corte de Fisher10,77%

Proyecto B

500,0

400,0

300,0

200,0

100,0

0,0

-100,0

-200,0

25% 20%

Gráfico 1. Representación de VAN, TIR y tasa de corte de Fisher

Tabla 1. Flujos de caja previstos para los proyectos A y B

ProyectosAño

O 1 2 3 4 5 6 7+VRProyecto A -300 -100 200 75 90 150 150 200Proyecto B -300 90 90 90 90 90 90 150

Valoracióndeproyectosdeinversión:cómocontemplarelriesgo,laincertidumbreylaflexibilidadoperativa



Ambos requieren una inversión inicial de 300 mi-llones de euros en el momento actual. El proyecto A necesita una inversión adicional de 100 millones en el año 1, mientras que el proyecto B, en ese año 1, ya comienza a generar un flujo de caja positivo de 90 millones de euros.

Los flujos previstos de A son más inestables aunque algunos claramente mayores que los de B, mientras que los de B si bien son de menor cuantía, son más estables. Al mismo tiempo, el proyecto A, al final de su vida útil (año 7) tiene un valor residual (VR) mayor.

El gráfico 1 recoge la evolución de VAN a distin-tas tasas de descuento y la TIR de cada uno de los proyectos.

Los cálculos anteriores están realizados en Excel y se recogen en la tabla 2.

La tasa de corte de Fisher se obtiene igualando los VAN de ambas inversiones y despejando el tipo de descuento que hace posible dicha igualdad.

Los resultados muestran que si la tasa de des-cuento es inferior al 10,77% sería preferible elegir el proyecto A, mientras que si la tasa de descuento es superior al 10,77% es más atractivo, desde la pers-pectiva del VAN, el proyecto B. Al mismo tiempo, el proyecto A ofrece una TIR menor a la del proyecto B y requiere una mayor inversión.

El analista que está evaluando ambos proyectos sabe que la tasa de descuento que tiene que aplicar es del 15%. La tabla 2 anterior no deja lugar a dudas, el proyecto B ofrece un mayor VAN y mayor TIR (79,7 millones y 24,63%, respectivamente).

Para corroborar su decisión, el analista compara también el valor actual neto de los flujos previstos de ambos proyectos, dada la tasa de descuento re-querida del 15%, y el desembolso inicial necesario.

Este ratio comparativo es conocido como el “índice de rentabilidad” y se recoge en la tabla 3.

La inversión del segundo año del proyecto A ha sido actualizada al momento presente acorde a la tasa de descuento del 15% requerida. También el índice de rentabilidad otorga mayor valor actual al Proyecto B.

Así, en un escenario de eficiencia de uso de re-cursos, parece que el proyecto B debería ser el selec-cionado, dada una tasa de descuento del 15%, por los siguientes motivos:

• El VAN del proyecto B es mayor que el del pro-yecto A.

• La TIR de B también es mayor que la de A.

• La inversión en el proyecto B es menor, de tal modo que se podrán dedicar recursos a otros proyectos.

• El IR de B también es mayor.

Pero ¿cambiaría el analista de decisión si la ta-sa de descuento fuera del 10%? Desde un punto de vista de análisis financiero, es claro que el VAN sería mayor, pero el IR comparativo y la TIR seguirían sien-do favorables al proyecto B.

Sin embargo, en más de una ocasión una deci-sión de inversión financiera en un proyecto puede no coincidir con la decisión estratégica de la empresa. Es decir, podrían existir sinergias estratégicas con otros proyectos en curso o ya en funcionamiento de la empresa que incrementen en mayor medida el va-lor añadido final de la empresa si se llevara a cabo el proyecto A. Por lo que tampoco nos debe sorprender que al final fuera elegido el proyecto A.

En conclusión, respecto a la dicotomía VAN fren-te a TIR, cabe decir que:

• El criterio del VAN y de la TIR no siempre coinci-den en qué proyecto de inversión debe ser selec-cionado. Dependerá de la tasa de descuento del proyecto. No está de más hacer las simulaciones anteriores bajo distintas tasas de descuento.

• Lo comentado en el punto anterior es debido a que el VAN y la TIR consideran la reinversión de los flujos intermedios que se van generando a di-ferente tasa. El VAN a la tasa de descuento y la TIR a la propia tasa de rentabilidad.

• El VAN es una medida de rentabilidad absoluta, que en un análisis comparativo no indica jerar-quía de proyectos si no se relativiza (flujos/inver-sión), máxime en un escenario de economía real de escasez de recursos financieros.

• La tasa de descuento en el VAN es constante a partir del riesgo estimado del proyecto. Este he-cho implica suponer que el riesgo es constante,

Tabla 2. Cálculos VAN, TIR y tasa de corte de Fisher

Tabla 3. Índice de rentabilidad

ProyectosAño

O 1 2 3 4 5 6 7+VRProyecto A -300 -100 200 75 90 150 150 200Proyecto B -300 90 90 90 90 90 90 150Diferencia A-B O -190 110 -15 O 60 60 50

ProyectosTasa de descuebto

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%Proyecto A 465,0 296,6 172,6 79,7 8,7 -46,3 -89,6Proyecto B 390,0 263,4 168,9 97,0 41,2 -2,9 -38,2

TIR Proyecto A 20,71%TIR Proyecto B 24,63%Tasa de corte de Fisher 10,77%

Inversión VAN k=15% IRProyecto A 387 79,7 20,6%Proyecto B 300 97,0 32,3%




cuando este hecho no es así. A medida que el proyecto se va desarrollando en el tiempo, la di-rección es capaz de prever con mayor certeza los flujos que quedan por recibir del proyecto, luego el riesgo tiende a reducirse y, por ende, la tasa de descuento.

• La inconsistencia de la TIR en algunos casos, que puede tener varios resultados de puntos de corte, cuando existen flujos intermedios negativos.

• La decisión financiera de elección entre dos pro-yectos no tiene por qué coincidir con la decisión estratégica de conjunto de la empresa.

En cuanto a los resultados obtenidos, también se podría criticar que:

• Los flujos se han considerado en un escenario de certeza, cuando lo habitual es que las decisiones empresariales se toman en un ambiente de riesgo y de incertidumbre.

• A medida que se inicia el desarrollo del proyecto, la dirección puede tomar decisiones de gestión en función de los acontecimientos que se vayan presentando, hecho no recogido en el cálculo de los flujos de caja en el “año 0”. Es decir, el cálculo anterior ha dejado fuera también la flexibilidad operativa, que puede tener el proyecto, en fun-ción de la naturaleza de la inversión, una impor-tancia relevante.

Por tanto, si bien el análisis tradicional del VAN y de la TIR son un punto de partida para analizar proyectos de inversión, no incorporan el riesgo, la incertidumbre ni la flexibilidad operativa. Estos tres aspectos, que tienen mayor o menor importancia se-gún la tipología del proyecto de inversión, pueden significar que proyectos con buenos fundamentos financieros iniciales en condiciones de certeza dejen de serlos y otros proyectos inicialmente descartables “en condiciones de certeza” pasen a ser atractivos bajo condiciones de riesgo, incertidumbre y de fle-xibilidad operativa.

LA INCERTIDUMBRE Y LA FLEXIBILIDAD OPERATIVA

Los flujos de caja previstos en grado de certeza no consideran el riesgo, la incertidumbre ni la fle-xibilidad operativa. Mientras que el riesgo y la in-certidumbre afectan a la variación de los flujos de caja y la probabilidad de ocurrencia; la flexibilidad operativa es la capacidad de reacción de los gerentes ante cambios en el entorno en el que se desarrolla la actividad de la empresa y que puede afectar a los flujos futuros del proyecto de inversión en análisis de viabilidad.

Dependiendo del grado en el que estén presentes estos tres factores, la variación de los flujos de caja

podrá ser mayor o menor y, por ende, también el va-lor del proyecto. También se deberá buscar una me-todología adecuada de valoración. La tabla 4, recoge de forma esquemática lo comentado.

Solamente en el supuesto de un proyecto que se atisbe de bajo riesgo e incertidumbre y baja flexibili-dad operativa, el escenario de proyección será único, la estimación de los flujos de caja serán “ciertos” y la metodología más apropiada de valoración será el descuento de flujos de caja (DFC).

Si el riesgo y la incertidumbre es moderada y la flexibilidad operativa es baja, se podrán construir varios escenarios de proyección, generalmente tres: normal, pesimista y moderado. Los flujos de caja se-rán esperados -que no ciertos- y la metodología más apropiada seguirá siendo el DFC.

Si el riesgo y la incertidumbre son altos pero la flexibilidad operativa es baja, se podrán construir múltiples escenarios de proyección. En este caso, la simulación de Monte Carlo es un método de estima-ción adecuado para el cálculo de los flujos de caja ponderados cuyo valor actual podrá ser calculado también bajo la metodología DFC.

Cuando el riesgo, la incertidumbre y la flexibili-dad operativa son elevadas, la metodología de va-loración más apropiada es la de “opciones reales” (en inglés, Real Options Value, ROV). El escenario de proyección se construye bajo la técnica binomial(1) y la estimación de los flujos de caja bajo la simulación de Monte Carlo, que nos dará un flujo de caja pro-medio para cada año y su desviación típica, ambos datos serán la clave para construir el árbol binomial

(1) En nuestra opinión el método binomial es el de más fácil aplicación.

Tabla 4. Estimación de FCL y método de valoración en función del riesgo, incertidumbre y flexibilidad

Riesgo e incertidumbre

Flexibilidad operativa

Escenario de proyección

Estimación del flujo de caja

Método de valoración más

apropiadoBajo Baja Único Cierto DFC

Moderado Baja Variable Probabilidad DFCAlto Baja Múltiple Simulación de Monte Carlo DFC

Alto Alta Binomial Simulación de Monte Carlo y desviación típica ROV

El criterio del VAN y de la TIR no siempre coinciden en qué proyecto de inversión debe ser seleccionado. Dependerá de la tasa de descuento

del proyecto




del valor actual del proyecto, como más adelante se expone.

Salvo en el caso de empresas muy consolidadas y sectores en los que los precios y los costes sean muy predecibles o sujetos a coberturas, la actividad de las empresas y, por tanto, el análisis de sus nuevos proyectos de inversión se realizarán al menos con un riesgo e incertidumbre medio/alto, lo que requerirá incorporar escenarios de proyección variables y fl ujos de caja esperados.

Riesgo e incertidumbre: del fl ujo de caja “cierto” al fl ujo de caja “esperado”

1. Cálculo del fl ujo de caja esperadoEste método incorpora riesgo e incertidumbre

al fl ujo de caja de cada año mediante posibles es-cenarios de ingresos y gastos (normal, pesimista y optimista).

Si los cobros y los pagos fueran ciertos, el fl ujo de caja del período j (Qj) vendrá dado por la diferencia:

Donde C y P son respectivamente los cobros y los pagos del período j.

En ambiente de riesgo e incertidumbre modera-do, se suele considerar que Cj y Pj bajo tres escenarios probables: normal, pesimista y optimista. Además, es-

tos escenarios, tendrán una asignación porcentual de ocurrencia que podrá o no coincidir para Cj y Pj.

Veamos un ejemplo. Sean los cobros previstos en condición de certeza de 190 millones de euros y los pagos previstos de 100 millones de euros, en el año 1 del proyecto B referido anteriormente.

Con arreglo a los escenarios anteriores (normal, optimista y pesimista) asignamos un valor a cada escenario y una probabilidad de ocurrencia. La asig-nación de valor y la probabilidad dependerá de la propia experiencia del analista del proyecto a partir del feedback que reciba de la dirección de la empresa. De esta forma, asignando valor y una probabilidad asociada a cada escenario, convertimos el Qj en am-biente de certeza en el Qj esperado E(Qj).

Retomando el ejemplo, el fl ujo de caja de 90 mi-llones de euros en condiciones de certeza del año 1 del proyecto B y, siguiendo nuestro propio criterio de riesgo e incertidumbre, el fl ujo de caja esperado E(Q1) lo calculamos como se recoge a continuación.

El riesgo de cobro tendrá tres escenarios posibles, asignando a cada uno de ellos una probabilidad de ocurrencia, ver tabla 5.

A la vista de la tabla anterior, nuestro análisis de cobro se sustenta en el escenario normal y el opti-mista (probabilidad de ocurrencia del 50% y el 40% respectivamente).

El riesgo y la probabilidad de los pagos los hemos estimado bajo el cálculo de la tabla 6.

De nuevo hemos fi jado un escenario normal, en el que porcentaje de pagos sobre los cobros supon-drá el 53%; un escenario pesimista en el que el por-centaje de pagos supondrá el 65% y otro optimista en el que los gastos solamente supondrán el 40% de los ingresos.

En las columnas tercera, cuarta y quinta, se com-binan los escenarios de cobros (normal, pesimista y optimista) con los escenarios de pagos (normal, pe-

Tabla 5. Escenarios de cobro y pro-babilidad de ocurrencia

Tabla 6. Escenario de pagas en función de escenarios de cobros y probabilidad de ocurrencia

Tabla 7. Posibilidades de valores de fl ujos de caja y fl ujo de caja esperado

Valor ProbabilidadNormal 190 50%Pesimista 130 10%Optimista 210 40%

% sobre cobros

Pagos bajo escenario normal de cobros

Pagos bajo escenario pesimista de cobros

Pagos bajo escenario optimista de cobros

Probabilidad de ocu-rrencia de los pagos

Normal 53% 100,7 68,9 111,3 50%Pesimista 65% 12,5 84,5 136,5 40%Optimista 40% 76 52 84 10%

Escenario Qj posible Valor de Qj Probabilidad asociada Ponderación de Qj

NormalQ1Q2Q3

89,366,5114

25%20%5%

22,313,35,7

PesimistaQ4Q5Q6

61,145,578

5%4%1%

3,11,80,8

OptimistaQ7Q8Q9

98,773,5126

20%16%4%

19,711,850,

Fujo de caja esperado E(Qj) 83,5




La decisión financiera de elección entre dos proyectos no tiene por

qué coincidir con la decisión estratégica de conjunto

de la empresa

simista y optimista). Por ejemplo, la columna tercera recoge el escenario de cobros normal (190 millones de euros), con los tres posibles escenarios de pagos, el normal 53%, el pesimista 65% y el optimista 40%.

La última columna recoge la probabilidad de ocu-rrencia de cada uno de los escenarios de pagos. En este caso, como puede observarse, nuestro análisis se apoya más en que los pagos tienen más probabilidad de ocurrencia bajo el escenario normal y el pesimista.

La posible combinación de cobros y pagos deter-mina 9 posibilidades de flujos de caja, cada uno, con una probabilidad asociada (ver tabla 7).

El flujo de caja esperado, E(Qj), obtenido como la suma de todas las ponderaciones sería de 83,5 millo-nes de euros.

Es decir, asociar distintas probabilidades y esce-narios nos ha permitido analizar en más profundi-dad el flujo de caja “cierto” que barajábamos en una posición inicial (90 millones). Las dos premisas que sustentan el estudio anterior son:

• Que el escenario de cobros es normal-optimista (se pondera más).

• Que el escenario de pagos supone una pondera-ción mayor normal-pesimista.

Es decir, si bien las ventas pueden crecer más de lo previsto con certeza, los costes también pueden ser mayores que en condiciones de certeza. Si la per-cepción del analista fuera distinta, tendría drivers su-ficientes para variar el flujo de caja esperado.

De forma similar se procedería con los FCL de cada año de duración del proyecto. Después se pro-cedería al cálculo del VAN (en función de la tasa de descuento) y el cálculo de la TIR (dados los FCL espe-rados de cada año).

2. Flexibilizando aún más el flujo de caja es-perado: la simulación de Monte Carlo

La simulación de Monte Carlo es un método que consiste en generar números aleatorios convirtién-dolos en observaciones de las variables a estudiar. Con ello, se puede determinar un rendimiento medio y su dispersión para cada uno de los flujos de caja.

Como señala el profesor Suárez: “David B. Hert fue el primero en utilizar dicho método en el campo del análisis de inversiones con riesgo. En dos trabajos publicados en 1964 y 1968, este autor puso de relieve la aplicabilidad de la simulación al análisis de inver-siones” (Suárez, 2003, p. 170).

Dicho autor proponía el uso de la simulación de Monte Carlo para determinar el rendimiento me-dio y su dispersión de los proyectos de inversión y considera que las decisiones de inversión de la em-presa vienen condicionadas por los siguientes fac-tores: tamaño del mercado, precio de venta, tasa de crecimiento del mercado, inversión requerida, valor residual, costes variables, costes fijos y vida útil del equipo.

Excel es capaz de generar números aleatorios provenientes de una distribución uniforme entre 0 y 1. A partir de estos números se puede desarrollar cualquier simulación por ordenador. Para la gene-ración de números aleatorios se utiliza la función ALEATORIO.

Los números aleatorios generados por esta fun-ción tienen dos propiedades fundamentales para po-der ser considerados como “aleatorios”:

• Cada vez que se utiliza la función ALEATORIO, cualquier número real entre 0 y 1 tiene la misma probabilidad de ser generado.

• Los diferentes números generados son estadísti-camente independientes unos de otros. Es decir,

Tabla 8. Variable y drivers para el cálculo del flujo de caja libre

Variable DriversCifra de ventas(-) Costes de aprovisionamiento(-) Gastos de personal(-) Otros gastos(-) Dotación a la amortización(=) Resultado de explotación

Precio de venta unitario y nº unidades vendidas% sobre ventasComponente fija y variable (vinculada a producción)Componente fija y variable (vinculada a producción)Lineal en función de CAPEX

(-) Impuesto de Sociedades(=) Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)

Se supone el 30%

(+) Dotación de Sociedades(=) Flujo de caha bruto (FCB)(-) Capital Expenditure (CAPEX)(-) NEcesidades operativas de fondos (NOF)(=) Flujo de caja libre (FCL)

Inversión anual necesaria en activo fijo ( en función de cifra de ventas)Necesidad operativa de fondos (en función de periodos de maduración)




un número aleatorio no guarda dependencia al-guna de los anteriormente generados.

La aplicación de la Simulación de Monte Carlo requiere tener muy claras las variables o inputs del modelo que determinarán el comportamiento global del sistema.

Para una estimación de flujos de caja libre, las variables a considerar se presentan en la tabla 8.

También la aplicación del modelo necesita recor-dar el significado de la media muestral, desviación estándar, intervalo de confianza, nivel de significa-ción (α, alpha) e intervalo de confianza para la me-dia dado el nivel (1-α), ya que suponemos que los números aleatorios siguen una distribución normal tipificada.

Veámoslo con un ejemplo práctico. Una empresa ha desarrollado una conducción de fluidos franca-

mente innovadora dentro de su sector de actividad. La empresa está a punto de iniciar la comercialización y quiere incorporar un análisis de sensibilidad al ries-go y la incertidumbre, dado que existe una gran in-certidumbre en cuanto a la cifra de ventas del nuevo producto (unidad de medida kilómetros de conducción vendidos). La inversión necesaria para el inicio de la fase de comercialización es de 8 millones de euros.

A la vista de las posibilidades iniciales de ventas del año 1, el director financiero ha construido distin-tos escenarios de ventas y probabilidades y demás drivers que se mencionan en la tabla 9.

Las ventas del año 1 pueden oscilar entre los 10 kilómetros y los 100 kilómetros de tuberías o con-ducciones. La elaboración de la tabla 9, incluyendo la columna “extensión inferior del intervalo” y de la columna “extensión superior del intervalo” y de nue-vo los “kilómetros vendidos” (última columna), obe-dece a las necesidades de cálculo de la simulación de Monte Carlo que se comentan más adelante.

Por su parte, la tabla 10 contiene las variables y drivers del escenario de proyección para el año 1.

Bajo las premisas anteriores y utilizando excel creamos un escenario de simulación de Monte Carlo a partir de cien números aleatorios, que nos concre-tarán cien posibles flujos de caja. En la tabla 11 se presenta el cálculo de los dos primeros.

Los números aleatorios (primera columna) es una variable volátil creada a partir de la función ALEA-TORIO de excel ya comentada. Devuelve un número aleatorio mayor o igual que cero y menor que 1 dis-tribuido, que cambia al actualizar la tabla. Arrastran-do la fórmula hacia abajo, dispondremos de tantos números aleatorios como estimemos necesarios, en nuestro caso, hemos utilizado una muestra de cien.

Una vez creados los números aleatorios y para que la tabla no varíe más, utilizamos la opción “copiar” y

Tabla 11. Cálculo de los posibles flujos de caja a partir de números aleatorios en función de variables y drivers

Tabla 10. Variables y drivers del escenario de proyección

Tabla 9. Escenario de cifras de ventas y probabilidades asociadas en el año 1

Números aleatorios

Kms. vendidos Ventas Coste

variableCostes fijos

Dotación amortización

Resultado explotación NOPAT Existencias Clientes Provee-

dores NOF CAPEX FCL

0,114535304 20 3.000.000 1.050.000 925.000 200.000 825.000 577.500 247.917 666.667 438.889 475.694 0 301.8060,796523163 70 10.500.000 3.675.000 1.110.000 200.000 5.515.000 3.860.500 867.708 2.333.333 1.063.333 2.137.708 120.000 1.802.792

Variables CifrasPrecio de venta (por kilómetro) 150.000Coste variable (% sobre ventas) 35%Costes fijos 925.000 Gastos de personal 525.000 Número de personas 15 Coste promedio por persona 35.000 Otros gastos 400.000 Si cifra de ventas superior a 40 Km. Incremento del 20% en CF 1,2Necesidades operativas de fondos Existencias 85 Clientes 80 Proveedores 80CAPEX. Si se superan los 40 km. 120.000Dotación a la amortización 200.000Impuesto de Sociedades 30%

Kms. vendidos Probabilidad Probabilidad acumulada

Extensión inferior intervalo

Extensión superior intervalo Kms. vendidos

10 0,050 0,050 0,000 0,050 1020 0,100 0,150 0,050 0,150 2030 0,100 0,250 0,150 0,250 3040 0,100 0,350 0,250 0,350 4050 0,150 0,500 0,350 0,500 5060 0,200 0,700 0,500 0,700 6070 0,200 0,900 0,700 0,900 7080 0,050 0,950 0,900 0,950 8090 0,030 0,980 0,950 0,980 90100 0,020 1,000 0,980 1,000 100




después “pegar número”, los números aleatorios ya permanecerán fijos (los hemos transformado en nú-mero) siendo ya nuestra muestra definitiva creada al azar.

Veamos por ejemplo los cálculos restantes a par-tir del primer flujo de caja de la tabla 11.

• Los kilómetros vendidos se obtienen a partir del número aleatorio mediante la fórmula BUSCARV. La matriz de búsqueda se establece a partir de las tres últimas columnas de la tabla 9 anterior, bajo el siguiente argumento:

• BUSCARV (valor buscado; tabla de búsqueda; co-lumna de búsqueda).

- Valor buscado es el número aleatorio: 0,114535304.

- Tabla de búsqueda es la tabla formada por las tres últimas columnas de la tabla 9 y la co-lumna de búsqueda es la tercera columna de las consideradas (kms. vendidos). La función BUSCARV en las columnas antes referidas, busca en qué intervalo se encuentra el nú-mero aleatorio y nos devuelve en la columna “Kms. vendidos” de la tabla 11 los kilómetros correspondientes a ese número aleatorio en función de los intervalos de frecuencia. El nú-mero aleatorio anterior está entre el intervalo (0,050 y 0,15), por lo que la previsión de ven-tas será de 20 kms de conducciones.

• Ventas y costes variables no presentan dificultad alguna en el cálculo.

• En cuanto a los costes fijos, superado un deter-minado volumen de producción, 40 kms, tendrán un incremento del 20% (es necesario más perso-nal, así como considerar un incremento también en “otros gastos”).

• La dotación a la amortización es de 200.000 euros (se supone por simplicidad exclusivamente la inicial, no se incorporan otras necesidades de CAPEX adicionales).

• Los cálculos de existencias, clientes y proveedores se realizan a partir de los períodos de maduración antes considerados para cada uno y la diferencia entre existencias + clientes – proveedores, son las necesidades operativas de fondos (NOF).

• Por último, hemos partido del supuesto de que superado un determinado volumen de produc-ción de 40 kms de conducción será necesaria una inversión adicional en CAPEX de 120.000 euros.

La tabla 12 contiene los resultados de la simula-ción de Monte Carlo realizada en nuestro ejemplo pa-ra la estimación del flujo de caja esperado del año 1,

en función de las variables y las premisas anteriores de la tabla 11 (recuérdese que habíamos tomado una muestra de cien posibles escenarios creados a partir de los números aleatorios).

• El flujo de caja esperado E (FCL1) tendría un valor promedio de 1.264.453 euros. Dicho valor pro-medio es la media muestral y se calcula a partir de la fórmula PROMEDIO siendo el rango todos los valores de la columna FCL (última columna de la tabla 11).

• La desviación estándar al valor promedio se cal-cula a partir de la fórmula DESVEST.M del rango de valor anterior.

• El valor mínimo es el FCL mínimo de la muestra, calculado desde la fórmula MIN (rango de valor columna FCL). El valor máximo es el FCL máximo obtenido desde la fórmula MAX (rango de valor columna FCL).

• La significación α del 5%. El intervalo de con-fianza al 95% se obtiene a partir de la fórmula

Tabla 12. Media muestra FCL (100 simulaciones MC)

ValoresMedia muestral 1.264.453Desviación estándar 646.548Coeficiente de variabilidad 51,1%Valor mín. -40.069Valor Max. 2.828.417significación alpha 5,0%Intervalo de confianza 125.473lC para la media a nivel (l-alpha) % 1.138.980 1.389.926




Analogía entre las opciones financieras y las reales: unas se refieren a derechos sobre activos financieros y otras a oportunidades de negocio sobre activos reales

INTERVALO.CONFIANZA.NORM, que tiene un va-lor de 125.473.

• El significado es que con una probabilidad del 95% el FCL1, se encontrará entre 1.138.980 y 1.389.926.

El planteamiento anterior podrá ser utilizado para cada uno de los flujos de caja a calcular del proyecto de los años de proyección considerados. No obstante, debe tenerse en cuenta que, en función de la ponderación de la probabilidad de kilómetros vendidos de conducción en cada uno de los años, se generará un coeficiente de variabilidad distinto.

Siguiendo con el ejemplo anterior, calculamos:

• Los flujos de caja para los próximos cinco años y coeficiente de variabilidad en cada uno de ellos.

• La tasa de descuento promedio. La tasa libre de riesgo se supone del 5%. A partir del modelo de Capital Asset Pricing Model (CAPM) calculamos el coste de los recursos propios. Dado un nivel de endeudamiento de la empresa se supone un coste financiero promedio del 8%. Bajo estas premisas calculamos el coste medio pondera-do, en inglés, Weighted Average Cost of Capital (WACC) y sumándole una prima adiciona del 4 puntos porcentuales (nuestra empresa no cotiza en mercados de valores), obtenemos al final una WACC para el proyecto del 17%.

• El valor residual de la maquinaria dentro de 5 años será de 500.00 euros.

El cálculo del VAN y de la TIR bajo este escenario de incertidumbre se recoge en la tabla 13. En los años siguientes hemos realizado una “simulación” de la si-mulación de Monte Carlo(2).

El proyecto ofrece un VAN positivo y además la TIR>WACC. Inicialmente, el proyecto podría ser aceptado. Sin embargo, el índice de rentabilidad (IR) (VAN/Inversión) es francamente reducido (5,2%).

Así dado el elevado volumen de inversión, la in-certidumbre en la generación de flujos y el reducido IR, es muy probable que la dirección, salvo que exista alguna “opción” o alternativa de incrementar el valor actual del proyecto, entienda que si bien el proyecto es viable, la generación de valor podría ser reducida de llevarse a cabo las inversiones necesarias para el inicio de la fase de comercialización.

La importancia de la flexibilidad operativa

Con los métodos de la probabilidad asociada y la simulación de Monte Carlo hemos transformado los flujos de caja “ciertos” en “esperados”, considerando la percepción al riesgo y la incertidumbre. En un pro-yecto de inversión, cuando además de existir un alto nivel de riesgo e incertidumbre, la dirección dispone de flexibilidad operativa, esta última puede ser clave en la aceptación o rechazo del proyecto.

La flexibilidad operativa debe ser entendida como la existencia en el proyecto de opciones o alterna-tivas que permitan abandonar, cerrar temporalmen-te, ampliar, cambiar de actividad o tecnología, entre otras. En la medida en que estas opciones o alterna-tivas existan y tengan valor es evidente que el valor actual del proyecto será diferente.

El problema es encontrar un método que atis-bando que un proyecto gozará de flexibilidad ope-rativa en un ambiente de riesgo e incertidumbre nos permita concretar un valor para dicha flexibilidad.

Cuando existe incertidumbre en alto grado tales como posibles cambios en la demanda del mercado, producto nuevo, aparición de nuevas tecnologías, cambios operativos y/o productivos, regulatorios, entre otros, la flexibilidad operativa adquiere más valor al incrementar la capacidad de reacción de los gestores ante esos cambios.

(2) Por simplicidad hemos atribuido un valor al FCL promedio y a la desviación típica de cada uno de los años siguientes.

Tabla 13. Estimación FCL (cinco años + VR)

Año O Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 + VRFCL promedio -8.000.000 1.264.453 2.200.000 2.900.000 3.500.000 4.500.000Desv. Típica 51,1% 47,20% 54,20% 42% 40% 5.515.000Desv. Típica promedio 46,9%

WACC 17%VAN 418.809IR 5,2%TIR 19%




La teoría de opciones fi nancieras, con ciertas li-mitaciones, puede aplicarse a la valoración de estas “opciones reales”.

OPCIONES FINANCIERAS FRENTE A OPCIONES REALES1. Opciones fi nancieras: método binomial

Una opción financiera es un contrato que pro-porciona a su poseedor (el comprador) el derecho a comprar o vender una cierta cantidad de un acti-vo subyacente relacionado, a un precio establecido y en una fecha o durante un plazo de tiempo de-terminado. El contrato le atribuye al comprador el derecho a comprar o vender pero no la obligación esta última la asume el vendedor.

Cuando una opción es de compra (call) el com-prador tiene el derecho, a cambio del pago de una prima, a comprar el activo financiero subyacente. Este derecho lo ejercerá siempre que al vencimien-to el precio de ejercicio sea menor que el precio de mercado. Dado este supuesto, el comprador de la call ejercerá este derecho al vendedor (que tendrá la obligación de venderle el activo subyacente al precio de ejercicio). Posteriormente, el comprador venderá el activo en el mercado a precio de mer-cado obteniendo una plusvalía.

Cuando la opción es de venta (put) el com-prador tiene el derecho, a cambio del pago de una prima, a vender el activo financiero subya-cente. Este derecho lo ejercerá siempre que al vencimiento el precio de ejercicio sea mayor que precio de mercado. Dado este supuesto, el com-prador de la put ejercerá su derecho ante el ven-dedor (que tendrá la obligación de comprarle el activo subyacente al precio de ejercicio). Es decir, le han comprado un activo a mayor precio que el precio de mercado, por lo que habrá obtenido una plusvalía.

En la realidad de los mercados financieros or-ganizados, las opciones financieras se negocian activamente en dichos mercados. Para facilitar la negociación y garantizar el cumplimiento de las obligaciones establecidas en las condiciones de los contratos, los mercados controlan y registran to-das las operaciones realizadas y asumen la contra-prestación de cada operación, evitándose riesgos de incumplimiento y generando liquidez.

La teoría de la valoración de opciones finan-cieras se sustenta en la ley del precio único que conlleva la put-call parity y la construcción de una cartera de réplica a través de la cual crear el modelo de valoración (Knoshita y Lara, 2003, pp. 587-628).

La put-call parity permite calcular el valor de la call a partir del valor de la put o al revés. Ya que, en caso de no coincidir la igualdad siguiente, existiría una oportunidad de arbitraje.

Donde:(C) es el valor de la call(X r-t) es el valor actual del precio de ejercicio(P) es el valor de la put(S) es el precio de mercado del activo subyacente.A efectos de no extender en demasía este ar-

tículo, nos centramos directamente en el método binomial de valoración de opciones (Mascareñas, 2011).

Valor de una opción de compra call:

(C) es el valor de la opción de compra call(p) es la probabilidad implícita de ascenso(1-p) es la probabilidad implícita de descenso(cu) es el máximo valor de la opción de compra

si el activo subyacente, en el momento de ejercicio, tuviera el valor Su.

(cd) es el máximo valor de la opción de compra si el activo subyacente, en el momento de ejercicio, tuviera el valor Sd.

(rf) es el tipo de interés sin riesgo.Valor de una opción de venta put:

(P) es el valor de la opción de venta put(p) y (1-p) tienen el mismo signifi cado y cálculo

que el caso de la opción call(pu) es el máximo valor de la opción de venta si

el activo subyacente, en el momento de ejercicio, ad-quiere el valor Su

(pd) es el máximo valor de la opción de venta si el activo subyacente, en el momento de ejercicio, ad-quiere el valor Sd

Además de las fórmulas anteriores, el modelo se sustenta en la amplitud del tamaño que puede ad-quirir u y d. Un activo cuyos rendimientos se distribu-yen siguiendo una normal, la varianza de los rendi-mientos es constante en todos los períodos. Así, si la varianza del período es σ2, la varianza para t años se-rá σ2.t; mientras que la desviación típica será

, la varianza para t años se-

a la que se le suele denominar “volatilidad del activo”.

(n) es el número de interacciones por período(e) es la constante matemática e de valor 2,718




2. De las opciones financieras a las opciones reales

Hay una analogía entre las opciones financieras y las opciones reales. Si bien, las primeras se refieren a derechos sobre activos financieros; las segundas, se refieren a oportunidades de negocio (derechos) sobre activos reales.

Cuando una empresa afronta un proceso de in-versión existen oportunidades en la evolución futura de dicho proyecto (flexibilidad) que ni el análisis tra-dicional, ni la estimación de los flujos de caja bajo simulación de escenarios son capaces de recoger. Lo

difícil no es solo valorar dichas opciones, sino saber identificarlas.

Antes de seguir adelante debe quedar claro que una opción real solamente tendrá valor siempre que su derecho sea exclusivo. Es decir, debe existir barre-ras de entrada (como por ejemplo una patente) o una ventaja competitiva, en la que la decisión ampliar y/o abandonar, diferir un proyecto no permita que la com-petencia se adelante, si no la opción carecerá de valor.

La incertidumbre crea oportunidad y sabe iden-tificar las opciones de crear valor. Los tipos de incer-tidumbre más habituales suelen ser (Knoshita, T. y C. Lara, 2003, p. 608):

• De mercado: fluctuaciones de precios, tamaño desconocido (productos nuevos), reacción de la competencia impredecible, gustos cambiantes de los consumidores, entre otros.

• Tecnológicas: aceptación de una nueva tecnolo-gía, cumplimiento de las expectativas del merca-do, funcionalidad adecuada, flexibilidad y escala-bilidad de los sistemas de producción, tiempo de llegada al mercado, etc.

• Operativas o productivas: dificultades de apro-visionamiento, excesos o defectos en la capaci-dad productiva, necesidad de cambios en líneas, cambios en los estándares de calidad, entre otros.

• Económicas y regulatorias: evolución de los principales indicadores económicos (consumo, actividad, industrial, etc.) regulación cambiante, evolución del público objetivo, etc.

Generalmente, las incertidumbres de mercado suelen ser las de mayor impacto en la creación de valor de un proyecto.

Por otra, también debemos tener presente que el valor de una opción real es función de seis variables:

• (S) Valor actual de los flujos de caja que se espere que genere el proyecto.

• (X) Coste de proyecto de inversión.

• (t) Longitud del tiempo que se puede diferir la de-cisión de acometer, ampliar, o reducir la inversión.

• (σ) Volatilidad del valor actual de los flujos de caja.

• (rf ) Valor temporal del dinero al tipo de interés sin riesgo.

• (D) Flujos de caja a los que se renuncia por diferir el proyecto.

Si continuamos con el ejemplo anterior de la em-presa de conducciones, la inversión requerida era de 8 millones de euros y el IR del VAN calculado desde




La incertidumbre crea oportunidad e identifi ca las opciones de crear

valor. Tipos de incertidumbre más comunes: de mercado, tecnológicas,

operativas y económicas

fl ujos de caja esperados era de poco más del 5%. Da-do el volumen de inversión y el probable IR, decíamos que era posible que la dirección se planteara seria-mente si afrontar o no el proyecto.

Ahora es el momento de introducir la fl exibilidad operativa. Es decir, la dirección, en función del de-sarrollo de los acontecimientos, podrá, ampliar y/o abandonar o bien diferir el proyecto. Analicemos bre-vemente cada una de estas opciones:

• Opción de ampliar. Es probable no solo que la conducción tenga una aceptación favorable en el mercado nacional, sino que, de la mano de un socio industrial con presencia en otros paí-ses, sea posible la penetración en el mercado latinoamericano.

• Opción de abandonar. Si no se cumplen las estimaciones de las cifras de ventas de los tres primeros años. Se podrá vender la patente y la maquinaria a un tercero.

• Opción de diferir. Dada la situación económica actual de ralentización de la obra civil pública, la empresa podría diferir en dos años la puesta en marcha del proyecto. Si bien se asume un coste. No obstante, la competencia en el sector es muy alta y los competidores están continuamente in-novando, por lo que podría desaparecer la venta-ja competitiva de la exclusividad.

Las tres alternativas anteriores tienen un impac-to sobre el valor del proyecto que no está recogido en el VAN inicial. Si bien, volvemos a insistir, que estas opciones que son factibles gozarán de valor, en la medida en que sean exclusivas.

A la vista del ejemplo anterior, el proyecto puede tomar una nueva dimensión gracias a la incertidum-bre y la fl exibilidad futura de la dirección (ampliar y/o abandonar, o bien diferir). Por lo que:

VAN total = VAN iniciado básico + VA opciones reales

A su vez:

Donde:(-A) es el valor de la inversiónFCLj los fl ujos de caja de cada de uno de los años

en el escenario de proyección(k) es la tasa de descuento.

3. Opción de ampliar y/o abandonar

- El valor actual de los fl ujos de caja del proyecto es de: 8.418.809 €.

- El valor de la inversión necesaria: 8.000.000 €.- La volatilidad (desviación típica) promedio:

46,9%.- El valor temporal del dinero en el tiempo: 5%.

La directiva estima que no es posible retra-sar el proyecto, ya que la competencia, ante la caída de la demanda, está desarrollando nuevos productos cada vez más competitivos. Sin embar-go, contando con el apoyo de un socio industrial, será posible la penetración en el mercado lati-noamericano en el tercer año del proyecto. Para ello, será necesario realizar una nueva inversión de 2 millones de euros. Las nuevas ventas en LA-TAM supondrán un incremento del 20% del VA esperado en el año 3.

Además, durante los próximos 3 años, la empre-sa tiene una opción de venta de la patente y de la maquinaria a un tercero por un monto de 3 millones de euros.

¿Esta fl exibilidad añade valor al proyecto?Realizamos el análisis siguiendo las pautas ante-

riores del análisis binomial:

VA de los FCL 8.414.809Inversión -8.000.000Desv. Típica (la promedio de la tabla 13) 46,90%Rf 5%Coefi ciente u 1,598Coefi ciente d 0,626En el año 3, ampliación, inversión necesaria -2.000.000VA en el año 3 /20% adicional al valor del VA en ese año) 20%Probabilidad p 0,436Probabilidad (1-p) 0,564

El árbol binomial calculado desde excel se recoge en la tabla 14.

Tabla 14. Desarrollo de árbol binominal en excel

Año O Año 1 Año 2 Año 3 FCL adicio-nal año 3

Valor máxi-mo opción

Valor fi nal año 3

8.414.809 13.446.865 21.488.090 34.337.968 6.867.594 4.867.594 39.205.5625.267.670 8.417.737 13.451.544 2.690.309 690.309 14.141.853

3.297.561 5.269.502 1.053.900 O 5.269.5023.000.000 O O 3.000.000




La presentación lógica del árbol binomial sería la que se muestra en el gráfico 2.

El valor actual del proyecto añadiendo la flexibi-lidad de la opción de ampliación en el año 3 y la de venta en cualquiera de los tres próximos años por un precio de 3 millones de euros, se presenta en la tabla 15.

El árbol binomial del VA de la opción de amplia-ción y de abandono sería el que se muestra en el gráfico 3.

La comparación del VAN inicial o básico y el VAN desde ROV se presenta en la tabla 16.

El VAN total del proyecto ha pasado de 414.809 € a 1.095.128 €. Es decir, añadir la flexibilidad operativa que prevé la dirección de la empresa en este proyec-to ha incrementado el valor actual del proyecto en

686.319 €, ya que se ha contemplado la posibilidad de una ampliación futura (opción call) y una opción de abandono o de venta (put) de la patente y de los activos.

No cabe duda, por tanto, que la flexibilidad ope-rativa añade valor al proyecto. Debe de tenerse en cuenta que si la ampliación de mercados fuera a su-poner un incremento mayor del VA en el año 3, el valor de la opción hubiera sido mayor.

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

El análisis de proyectos de inversión requiere de intuición del analista y de conocimientos suficientes para, en función de la información facilitada por la dirección de la empresa, ser capaz de transformar los flujos de caja en condiciones de certeza a flujos de caja esperados.

La probabilidad asociada y el sistema de Monte Carlo son herramientas idóneas, en función de los posibles escenarios, para llevar a cabo dicha trans-formación de FCL “ciertos” a “esperados”.

Además de lo anterior, en la realidad de las em-presas, la dirección tiene criterio para prever una in-tervención a lo largo de la vida de un proyecto de inversión. Este derecho u “opción real” crea valor, existiendo una relación directa entre riesgo e incerti-dumbre y la flexibilidad operativa respecto del valor de la opción.

Año 0

u = 1,59813.446.865

5.267.670

8.417.737

34.337.968 + Max. (0; -2.000.000 + (34.337.968 x 0,20) = 39.205.562

5.269.502 + Max. (0; -2.000.000 + (5.269.502 x 0,20) = 5.269.502

3.000.000. Se ejercería la opción de venta. El IVA en el año 3,bajo coeficiente d sería de 2.064.273

Se construye de izquierda a derecha multiplicando el VAdel año anterior por los coeficientes u y d.

13.451.544 + Max. (0; -2.000.000 + (13.451.544 x 0,20) = 14.141.853

3.297.561

21.488.090

8.414.809

d = 0,626

Año 1 Año 2 Año 3 + Ampliación

Gráfico 2. Presentación lógica árbol binomial

La probabilidad asociada y el sistema de Monte Carlo son herramientas idóneas para llevar a cabo dicha transformación de FCL “ciertos” a “esperados”




La dirección tiene criterio para prever una intervención a lo largo

de su vida de un proyecto de inversión. Existiendo una relación

directa entre riesgo e incertidumbre.

BIBILIOGRAFÍA

- Brealey R. y S. Myers (2002), “Principios de Finanzas Corporativas” (Séptima edición). Ma-drid. McGraw-Hill.

- Knoshita, T. y C. Lara (2003), “Valoración de Op-ciones Reales” en Sanjurjo, M. (coord.), “Guía de Valoración de Empresas”. Madrid. Pearson Educación, SA.

- López, F., (2003), “Opciones reales y decisiones estratégicas” en Revista de Empresa nº 4, abril-junio 2003, pp. 82-96.

- Mascareñas, J., (2011). “Opciones Reales: Valo-ración por el método binomial”. Monografías de Juan Mascareñas sobre Finanzas Corpora-tivas. Universidad Complutense de Madrid.

- Mascareñas, J., (2008), “Ejercicios sobre op-ciones reales en la valoración de proyectos de inversión”. Monografías de Juan Mascare-ñas sobre Finanzas Corporativas. Universidad Complutense de Madrid.

- Mascareñas, J. (2007), “Opciones reales en la valoración de proyectos de inversión”. Mono-grafías de Juan Mascareñas sobre Finanzas Corporativas. Universidad Complutense de Madrid.

- Mascareñas, J. y G. Lejarriaga (1992), “Análi-sis de Proyectos de Inversión”. Madrid. Eudema Universidad.

- Suárez, A. (2003), “Decisiones Óptimas de In-versión y Financiación en la Empresa” (Vigési-ma Edición). Madrid. Ediciones Pirámide.

Año 0

14.588.757

5.654.586

8.702.711

39.205.562

5.269.502

3.000.000

Se construye de derecha a izquierda aplicando la fórmula de cálculo de la opción bajo el método binomial

14.141.853

3.799.527

23.875.838

9.095.128

Año 1 Año 2 Año 3

Gráfi co 3. Árbol binomial del VA

SÓLO

EN

ht

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iafi -

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iera

.wke

.es

Acceda a:

¿Interpretamos bien los resultados del VAN y la TIR? (Parte I)

¿Interpretamos bien los resultados del VAN y la TIR? (Parte II)

Valoración de empresas mediante el méto-do del descuento de fl ujos de tesorería

Tabla 15. Cálculo del VA del modelo (opción de ampliar y abandonar)

O 1 2 39.095.128 14.588.757 23.875.838 39.205.562

5.654.586 8.702.711 14.141.8533.799.527 5.269.502

3.000.000

VAN básico 414.809

VA básico 8.414.809

Inversión -8.000.000

VA desde ROV 9.095.128

Inversión -8.000.000

VAN desde ROV 1.095.128

VA de la opción 680.319

VAN desde ROV 1.095.128

VAN básico 414.809

Tabla 16. VAN del proyecto



Los clústers como herramienta de mejora

competitiva para las empresas



L os clústers son un instrumento útil en cualquier sector. Aunque, a principios de los 90, se inicia esta forma de trabajar en

el ámbito industrial, con los años los clústers se han transversalizado, incorporando a sus dinámicas a miembros de toda la cadena de valor e incluso definiendo clústers alrededor de un posicionamien-to de mercado (alimentación gourmet o productos infantiles), más allá de las agrupaciones clásicas al-rededor de productos (mueble o alimentación, por ejemplo).

CLÚSTERS Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Clúster es una palabra moderna para describir una realidad histórica. Una nueva forma de enten-der la economía. Una lupa que nos permite observar y entender los detalles sobre los que las empresas construyen su competitividad, con un discurso opti-mista, ya que parte de la base que toda empresa pue-de ser exitosa, independientemente de su tamaño, localización y sector, si implementa las estrategias ganadoras de su negocio.

Actualmente podemos diferenciar tres acepcio-nes del vocablo clúster. Por una parte, el “clúster” como fenómeno natural, consistente en la concen-tración geográfica de empresas interconectadas, sus proveedores, empresas de servicios e instituciones de apoyo; existente en algunos casos desde hace si-glos, independientemente de cómo se le denominara, como los violines en Cremona o el vino en Priorat. Una segunda acepción la representan las “iniciativas clúster”, entendidas como las actuaciones dirigidas a estimular la competitividad de un segmento econó-mico. La tercera es la “asociación clúster”, que cons-tituye el sistema de gobernanza que permite que la “iniciativa clúster” sea sostenible. Es importante

diferenciar de qué hablamos cuando utilizamos el concepto clúster ya que, aunque íntimamente rela-cionadas, las tres declinaciones comentadas implican consideraciones distintas.

Los modelos de política de desarrollo económico basados en clústers parten de la base que la compe-titividad de una empresa depende básicamente de la estrategia individual que esta adopte en su proceso de toma de decisiones y de la calidad del entorno donde compite (existencia de infraestructuras, in-dustrias relacionadas, demanda exigente, provisión de formación y recursos humanos, entre otros).

A principios de los 90 algunos territorios pione-ros desarrollaron las primeras iniciativas de clúster, base de un modelo de desarrollo económico sobre el que existen hoy en día más de 3.000 iniciativas en curso en todo el mundo (ver gráfico 1).

Las iniciativas clúster parten de la base que la competitividad de una empresa depende de su estrategia individual y de la calidad del entorno donde compite. Este enfoque permite detectar retos compartidos entre empresas en estos dos ámbitos y trabaja para mejorarlos con proyectos concretos. Las iniciativas clúster aportan inteligencia de mercado, socios

de viaje para compartir sinergias y una plataforma de proyectos que no podría impulsar una única empresa. Los “salmones” son los líderes que impulsan las estrategias ganadoras. Toda empresa tiene futuro si al frente cuenta

con personas clave con mucha flexibilidad, una alta resiliencia y voluntad de trabajo en equipo

Joan Martí EstévezAutor del libro “Clústers: estrategias ganadoras y trabajo en equipo”

Regiones y paísescon iniciativas de

desarrollo basadasen clústers

Emilia-RomagnaToscana...

SueciaTurquíaLituania

FranciaEstoniaDinamarcaEsloveniaUKMinas Gerais...

Aprox. más de 3.000iniciativas en diferentes

países y regiones detodo el mundo

PakistánKazajstánPolonia...

Nueva ZelandaCosta RicaCalifornia...

AustriaJordaniaMáxicoSudáfrica...

País VascoEscociaArizonaCatalunyaMassachusetts

+

-

1980 1990 1992 1997 2001 2003 2005 2013

Gráfico 1. Iniciativas clúster en el mundo

Fuente: “Clústers” de Joan Martí Estévez.

Losclústerscomoherramientademejoracompetitivaparalasempresas



UNA CARRERA HACIA LA RENTABILIDAD

El objetivo de una iniciativa clúster es incre-mentar la competitividad de las empresas, es decir, conseguir una rentabilidad superior a la media de su negocio de forma sostenida (ver gráfico 2).

La unidad de trabajo de los clústers es el negocio, ya que se trata del ámbito en el que una empresa

opera construyendo una propuesta de valor diferen-cial para un mercado concreto, luchando contra unos competidores específicos. La unidad sector es dema-siado genérica, pues agrupa empresas que compar-ten inputs de fabricación, códigos estadísticos, pero no retos estratégicos.

Una iniciativa clúster se inicia con el análisis competitivo de los diferentes negocios en los que compiten las empresas. Para ello, es necesario foca-lizarse en la observación del mercado, más que en el producto, la organización o tecnología utilizada. En este sentido, las dos fuentes principales de informa-ción son conocer y entender los criterios de compra de los clientes, sobre todo los más avanzados, y ana-lizar a los competidores clave.

SALMONES: EMPRESARIOS CLAVE IMPLEMENTANDO ESTRATEGIAS GANADORAS

Los clústers son liderados por personas clave con voluntad de cambio, lo que yo llamo “salmones”, ya que se sienten cómodos nadando contracorriente, rompiendo con las dinámicas preestablecidas, con el “saber convencional” del sector. Actualmente la co-rriente baja muy fuerte, por ello se necesitan perso-nas caracterizadas por su compromiso personal con la innovación, su coraje y su arraigo al territorio, y no por el cargo que ocupan, ni por la organización que representan.

Los salmones destacan por su trayectoria pro-fesional pero, al mismo tiempo, por su preocupa-ción por la mejora de su entorno sectorial. Están dispuestos a construir una visión compartida y a implicarse en actuaciones de cambio para hacerla realidad.

Todo clúster se activa gracias al liderazgo y com-promiso de estos empresarios clave que desarrollan proyectos transformadores, buscando la rentabilidad propia pero a la vez “sudando la camiseta” por los demás. No se preguntan, únicamente, qué puede ha-cer el clúster por su empresa, sino qué pueden hacer ellos por el clúster.

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

-5%Merck

33,6%

Rentabilidad Capital = Beneficio Neto/Recursos Propios

Rent

abili

dad

Capi

tal 1

982-

93

Media de laindustria 24,2%

FARMACÉUTICAS

MarionMerrell Dow

Schering-Plough

Bristol-Meyers

Eli Lilly Upjohn Pfizer

28,9%

23,8% 23,6%

19,3% 18,3%

22,2%

Media de laindustria 10,4%

TRANSPORTE POR CARRETERA

Hunt

22,3%

Arnold Roadway CarolinaFreight

Yellow CentralFreight

ConsolidatedFreightway

BuildersTransport

ArkensasBest

20,5%

14,0%12,3%

7,2% 7,0%

3,0%

-1,6%

8,7%

Gráfico 2. Rentabilidad sectorial

Fuente: “Análisis Porter. Compustat”.

En el marco del análisis del negocio es fundamental conocer que margen o rentabilidad genera, al mismo tiempo que quién se lo está apropiando para comprender nuestro posicionamiento y si es necesario modificarlo. En base a esta información clave habrá que tomar decisio-nes estratégicas para evolucionar hacia un modelo de negocio de mejor rentabilidad sostenida.

En la gráfica siguiente se observa el beneficio neto por rosa de los diferentes agentes del sistema de valor del clúster de flores de Colombia, qué margen se genera y quién se lo apropia. En este caso el minorista de uno de los principales mercados de destino captura una parte significa-tiva de la rentabilidad.

¿Quién se queda el margen?

180,0

160,0

140,0

120,0

100,0

80,0

60,0

40,0

20,0

0,0

14,6

Cultivador(Bogotá)

Fletador aéreo(Bogotá-Miami)

Broker(Miami)

Transporteterrestre

(Miami-Boston)

Comercioal mayor(Boston)

Comercioal detalle(Boston)

1723,4 25,7

51,4

154,2

Gráfico 3. Iniciativas clúster en el mundo





Los clústers son liderados por empresarios con capacidad para

romper con el “saber convencional”, impulsar proyectos transformadores

y trabajar en equipo

Las iniciativas clúster se focalizan en activar a los “salmones” para impulsar las estrategias ganadoras, no forzando que las empresas cooperen, sino facilitan-do que cambien la estrategia en la dirección correcta, sea individualmente, sea colectiva (ver gráfico 5).

El principal indicador de éxito de un clúster es disponer de cierta masa crítica de salmones cam-biando la estrategia en la dirección adecuada. Los clústers no solo fijan la dirección a seguir, sino que al mismo tiempo aportan esperanza ya que muestran las estrategias ganadoras, posibilitan su implanta-ción mediante proyectos y aportan compañeros de viaje.

El proceso de cambio estratégico persigue el ob-jetivo de construir una propuesta de diferenciación con éxito de mercado. Se trata de intentar sofisticar la cadena de valor del negocio para saltar a un nego-cio de mayor rentabilidad sostenida, de hacerlo com-plicado, de impulsar la conceptualización de proyec-tos complejos para levantar barreras de entrada a la competencia. En general, la dirección adecuada del cambio será la que nos permita añadir valor a las ac-tividades puramente manufactureras de fabricación de commodities (materias primas o productos semie-laborados) o productos básicos, agregando una capa de servicios avanzados y, cuando sea posible, propor-cionando una experiencia al cliente (ver gráfico 6).

Es necesario evitar la lucha en el terreno de los productos básicos, indiferenciados, tendiendo hacia el producto ampliado, que incluye servicios asocia-dos de alto valor, soluciones, intangibles como el di-seño, la rapidez, la creatividad, la capacidad logística o la seguridad.

COOPERACIÓN EMPRESARIAL: TRABAJAR EN EQUIPO MEJORA RESULTADOS INDIVIDUALES

Los clústers están, hoy en día, afrontando los dos grandes retos de la economía occidental: la ve-locidad del cambio tecnológico y la globalización de los mercados. Por ello, se necesitan, de forma preferente, actuaciones de política de innovación y de internacionalización sobre ellos, en base a un diagnóstico de situación.

Una vez analizados, contrastados e interiorizados los retos estratégicos del clúster, es necesario definir la hoja de ruta para declinarlos en modelos de ne-gocio concretos. En esta etapa en la que se definen las estrategias ganadoras a implementar es cuando a menudo aparece la necesidad de contar con uno o varios compañeros de viaje que nos permitan explo-tar nuevos negocios y minimizar los riesgos. El en-torno óptimo para detectar un potencial socio es el clúster, ya que el competidor que es nuestro vecino suele ser el mejor aliado al compartir problemas y, sobre todo, oportunidades. El viaje a territorios des-conocidos hay que hacerlo en equipo.

En el entorno actual la dimensión emerge como un factor crítico, no solo en términos de éxito, sino incluso de supervivencia. La cooperación empresarial

se convierte en una buena vía para lograr una masa crítica que nos permita mejorar, en lo que a tamaño se refiere, dentro del contexto internacional.

En época de fusiones y adquisiciones (fórmula que puede ser útil en determinados casos), los clús-ters permiten ganar dimensión de forma poco trau-mática, especialmente en entornos como el nuestro, caracterizado por un entramado empresarial mayori-tariamente de pymes de carácter familiar. Parece más factible cooperar para conquistar un nuevo negocio, del que repartir las ganancias entre varios, que no redefinir la propiedad de compañías ya existentes. En esta línea, es más plausible colaborar para ir hacia un

El clúster de óptica y fotónica de Arizona, con centro neurálgico en la ciudad de Tucson, liderado por un emprendedor de primera, Bob Breault, se basó desde el minuto 1 en impulsar proyectos que permitían a sus empresas crecer de forma sostenida. La iniciativa clúster iniciada en 1992 actúa como catalizadora del crecimiento de negocio.

Esta tendencia de incremento exponencial de los ingresos de las em-presas ha continuado, en 2006 la facturación agregada parcial (de las 50 empresas más importantes) fue de 2,3 billones de dólares.

Catalizador de crecimiento

79

Mill

ions

of d

olla

rs

estimated private industry$ 800

700

600

500

400

300

200

100

0

The Arizona Daily Star

80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98

Not

ava

ilabl

e

Not

ava

ilabl

e

.5 million

750 million

Gráfico 4. Clúster óptica en Arizona





negocio de mayor rentabilidad que para compartir un pastel a la baja.

En cualquier caso, la cooperación empresarial no es un objetivo en sí mismo sino un instrumento para incrementar la competitividad de las empresas. Colaborar para facilitar el cambio estratégico es un mensaje consistente, enfocado a resultados, que a su vez hay que transmitir de forma clara y concisa. Las reuniones multitudinarias convocadas por la Admi-nistración, los agentes sectoriales o territoriales para hablar de cooperación de manera genérica, en las que se recuerda que el mundo es global y que estamos

inmersos en un cambio de modelo (hecho indudable, todo sea dicho), pidiendo la buena voluntad de los empresarios pero sin concretar proyectos transfor-madores genera desmotivación y anticuerpos res-pecto a la colaboración con terceros.

Por otra parte, el proceso psicológico que facili-ta la cooperación empresarial consiste en construir proyectos concretos, aunque en un inicio puedan ser de poca envergadura, que generen confianza entre aquellos empresarios que comparten una misma vi-sión, para a posteriori buscar iniciativas emblemáti-cas que mejoren su posicionamiento estratégico.

Los proyectos de cambio difícilmente surgen de forma espontánea. Es necesario crear la atmosfera con las condiciones idóneas mediante acciones de facilitación, tanto individuales, por ejemplo, un apo-yo estratégico a las empresas para facilitar la trans-formación del análisis del clúster en un modelo de negocio más robusto, como sobre todo colectivas, mediante jornadas de networking, viajes de bench-marking o incentivos económicos, entre otros.

Las acciones de facilitación aportan pequeñas ganancias que ayudan a ganar credibilidad para ir introduciendo nuevas perspectivas que permitan a posteriori activar los proyectos transformadores, que implican cambios a gran escala. Ambos cambios se-rán simbióticos. Para hacer aflorar proyectos hay que estimular entre los miembros del clúster la curiosi-dad intelectual para encontrar nuevos horizontes y al mismo tiempo generar los espacios y momentos para identificar y conectar con quien puede aportar valor en el proceso de cambio estratégico (ver gráfico 7).

LAS EMPRESAS, EL GRAN MOTOR DEL CAMBIO

Los retos de futuro de los clústers pasan por evo-lucionar al ritmo de cambio de las empresas. Si estas tienen que ser globales debemos aspirar a clústers

CooperaciónEmpresarial

Estrategia colectivaobsoleta

Estrategia individualobsoleta

Estrategia colectivaganadora

Estrategia individualganadora

Objetivo Clúster

+

+- Competitividad

-

Experiencia

Servicio

Producto

Valor/precio

+

-Commodities

Gráfico 5. Objetivo iniciativa clúster

Gráfico 6. Sofisticando cadena de valor






globales. Esto se logrará trabajando en red con otros clústers nacionales e internacionales, en un entorno de proyectos interclúster que aproveche al máxi-mo las ventajas de la fertilización cruzada, con una continua profesionalización y permeabilidad de las estructuras de gobernanza, tendiendo a una autosu-fi ciencia fi nanciera superior.

Uno de los grandes retos, tanto en lo referen-te a los clústers como a los proyectos, debe ser una mayor masa crítica cualitativa. Esto se consegui-rá logrando involucrar a una mayor diversidad de miembros (industrias, distribución, universidades, agentes tecnológicos, sistema fi nanciero, medios de comunicación). Trabajando codo con codo con una Administración moderna que no solo aporta presu-puesto, sino visión estratégica, criterio y liderazgo. Construyendo proyectos transformadores basados en la colaboración público-privada (simbiosis clave

en el futuro de muchas economías) pivotando sobre el liderazgo de personas clave, principalmente em-presarios pero también cluster managers, directivos de agentes del entorno, políticos y profesionales del ámbito público. Las personas son el elemento mágico que marca la diferencia en todo ecosistema; los clús-ters no son una excepción.

El capital riesgo es un agente clave del sistema para muscular fi nancieramente proyectos empresa-riales, dotarlos de mejor capacidad directiva, abrirles las puertas de contactos clave y permitir apalancar nuevas vías de fi nanciación.

Impulsar actuaciones para sectorializar el capital riesgo se convierte en un excelente exponente de proyectos de mejora del entorno del clúster. El hecho de contar con capital especializado en un sector per-mite focalizar en él parte de los recursos disponibles en el mercado, al mismo tiempo que permite contar con una creciente especialización de los gestores del fondo en la dinámica competitiva del sector donde operan. Se trata de un factor altamente especializado, más difícil de imitar por los competidores extranjeros.

En este sentido, el capital riesgo suele concentrarse en sectores tecnológicos, el fondo fi nés especiali-zado en el sector de aplicaciones móviles Nexit Ventures (www.nexitventures.com), el fondo israelita Terra Venture Partners focalizado en el sector de energías limpias (www.terravp.com) o foros de inversión sec-torializados donde interaccionan empresas e inversores como Asia Biotec Invest (www.asiabiotechinvest.com), celebrado este año en China, con la participación activa de agentes en el ámbito de ciencias de la salud. Este enfoque debería ser complementado con instrumentos que permitan romper también con el saber convencional del sector del capital riesgo, invirtiendo en sectores “maduros”, como hace el fondo italiano Camelot (www.camelotvg.com) que opera en las manufacturas de diseño.

Verticalización del capital riesgo

Alto impacto

Bajo impacto

Corto plazo Largo plazo

Proyectostransformadores

Acciones defacilitación

Procesode cambioestratégico

Gráfi co 7. Proceso de cambio estratégico


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“Clústers” de Joan Martí Estévez. Edita Empresa Activa

Ventajas y riesgos de la estructura de con-troller local independiente

Clústers para pymes, ¿por qué no?

Todo lo publicado sobre #clúster



El seguro de Responsabilidad Civil de Administradores, Consejeros y Directivos (D&O por sus siglas en inglés) nació para proteger a los grandes grupos industriales, pero 25 años

después de su aparición en España, el 34% de los nuevos compradores son pequeñas y medianas empresas

Miguel Ángel ValeroRedacción Estrategia Financiera

Las pymes aprenden a asegurar a sus ejecutivos



E n 2015 se cumplirán 25 años desde que se contrató en España la primera póliza del seguro de Responsabilidad Civil de Admi-

nistradores, Consejeros y Directivos, mucho más co-nocido como D&O (por sus siglas en inglés, Directors & Officers). El motivo de la suscripción de este seguro por una empresa era el nuevo régimen de responsa-bilidad civil exigido por la Ley de Sociedades Anóni-mas a los administradores y directivos. Un cuarto de siglo después, una póliza inicialmente pensada para cubrir a los ejecutivos de las grandes empresas in-dustriales, sobre todo si tenían actividades interna-cionales, está ya al alcance de cualquier compañía, con independencia de su tamaño.

También las pequeñas y medianas empresas (pymes) han aprendido a proteger a sus directivos. Y contratan seguros de D&O para garantizar even-tuales reclamaciones contra sus administradores y ejecutivos. Esta póliza cubre los gastos de defensa, las indemnizaciones y las multas y otras sanciones administrativas derivados de una reclamación pre-sentada contra el administrador o el directivo de una empresa por un error de gestión cometido por él, o de los que sea legalmente responsable precisamente por esa condición de ejecutivo de la sociedad.

El seguro cubre también las reclamaciones con-tra administradores y directivos de una empresa por prácticas indebidas de empleo: mobbing, acoso sexual, discriminación por sexo, religión o por otros motivos, invasión de la privacidad, y otras causas la-borales. Pero excluye los actos intencionados o dolo-sos, aunque la póliza de D&O anticipa los gastos de defensa hasta que esas conductas sean así estableci-das mediante sentencia judicial firme, o sean admiti-das por declaración escrita del asegurado.

“Hoy puede afirmarse sin duda alguna que esta herramienta de protección se ha extendido progre-sivamente entre las empresas españolas de cualquier sector o tamaño, colocando el riesgo de los directivos entre las prioridades de la gestión empresarial”, opi-na Álvaro Milans del Bosch, presidente y consejero delegado de Marsh para España y Portugal.

El dato habla por sí solo: el 34% de los nuevos compradores de seguros de D&O está constituido por el segmento de pymes, especialmente por empresas con facturaciones inferiores a 50 millones de euros. Este segmento crece en 2012 un 5% respecto al año anterior, según el VI Estudio D&O Marsh 2013 “El seguro de Responsabilidad Civil de Administradores, Consejeros y Directivos”, elaborado con la colabora-ción del bufete Gómez Acebo & Pombo. Las firmas de abogados y las grandes sociedades de gestores administrativos han sido prescriptoras de este segu-ro de D&O entre sus clientes, fundamentalmente de tamaño pyme.

Las pequeñas y medianas empresas han pasado, en un solo año, del 28,8% al 34,5% de todo el seguro de D&O. El 75% de las sociedades cotizadas tienen esta póliza. Lo mismo que el 52% de las no cotizadas. Y las empresas de servicios han pasado, entre 2011 y 2012, del 37% al 42% (ver cuadro 1).

Queda claro que el crecimiento del 16,21% en el número de nuevas pólizas de D&O, que indica el número de empresas que contratan este seguro por vez primera, en 2012 sobre el ejercicio precedente, o el 365% acumulado desde 2006, se debe a la con-solidación de este producto entre las pymes y las micropymes.

En AIG destacan que existe una mayor percep-ción del riesgo y un creciente conocimiento de las coberturas del seguro de D&O entre las pymes. En Chubb apuntan también al aumento de las reclama-ciones y a la entrada en vigor de normas que agravan la responsabilidad de los directivos de las empresas (Ley Concursal, reforma del Código Penal, Ley Medio Ambiental). En Hiscox subrayan que “hay una mayor conciencia de protección del patrimonio de la em-presa por parte de aquellos que toman decisiones y asumen responsabilidades dentro de ella” y que “también existe una mayor conciencia de los riesgos que rodean a la actividad de una empresa”.

En Fiatc, otra de las aseguradoras que comercia-liza el seguro de D&O, añaden otros motivos para el auge de estas pólizas entre las pymes: la simplifica-ción de los procedimientos de contratación, los nive-les ajustados de primas, y que los mediadores (agen-tes y corredores) están perdiendo el miedo a ofrecer este producto entre sus clientes.

Un informe europeo de Hiscox muestra que el 20% de las pymes disponen de seguros de D&O, y que España es el país con mayor penetración de esta modalidad en todo el continente. Aunque cada vez son más receptivas a la contratación de estos segu-ros y son más conscientes de los riesgos que corren, el 80% de las pymes españolas carece de esta póliza, y muchos de sus directivos reconocen que descono-cen la posibilidad de asegurarse. Cuando las pymes están más expuestas que las grandes empresas a

100%

75%

52%

34,5%

2,7%

Non profitPYMESSociedadessin cotizar

Sociedadescotizadas

IBEX 35

Cuadro 1. Contratación del seguro D&O por tipo de empresa

Laspymesaprendenaasegurarasusejecutivos



El 20% de las pymes disponen de seguros de D&O y España es el país europeo con mayor penetración de esta póliza entre las empresas de esta dimensión

entrar en concurso de acreedores (las antiguas quie-bras). Y son las empresas de menor dimensión las que concentran el mayor número de demandas derivadas de la mala gestión de sus directivos, administradores y consejeros.

Por debajo del 34% de las pymes, figuran las em-presas familiares, con un 20%. Los datos del estudio de Marsh reflejan que, junto a los clásicos compra-dores de este seguro (las entidades financieras, las grandes empresas, las sociedades cotizadas en Bolsa, las firmas tecnológicas, las Administraciones Públi-cas), aparecen compañías de todos los sectores: so-ciedades de capital riesgo, mutuas de seguros, em-presas de servicios y concesionarias, de distribución, de suministros.

“No puede afirmarse que haya un nuevo perfil de cliente comprador, ya que no hay sector de actividad ni de la economía que no haya accedido a la contra-tación de este seguro en los últimos años”, subraya el estudio, aunque el sector del turismo y ocio y el de servicios han despuntado como los más activos en 2012. Entre los compradores de seguros de D&O figuran líneas aéreas, órdenes religiosas, entidades sin ánimo de lucro, comunidades de propietarios, escuelas de negocios, clubes náuticos, mancomu-nidades, asociaciones de autoescuelas, entre otras instituciones.

EL 12% NO LO CONTRATA POR SU COSTE

Pero pese al crecimiento continuado del núme-ro de empresas que cada año contrata por primera vez este tipo de seguros, sigue siendo muy elevado el número de sociedades que todavía no lo tienen. Es cierto que el D&O es un producto cada vez más conocido. En 2011, el 60% de las empresas afirmaba desconocer que existía un seguro específico para la protección de los riesgos de responsabilidad civil que corren sus administradores, consejeros y directivos. En 2012, el porcentaje de empresas que no lo cono-cen se reduce en diez puntos, de manera que sólo una de cada dos no conoce la póliza de D&O. Hay por tanto un volumen importante de empresas que conocen el producto, aunque todavía no lo hayan contratado (ver cuadro 2).

También se reduce en dos puntos el porcentaje de empresas que no valoran el riesgo y, aunque no lo contraten, sí se ha producido un aumento tanto de la percepción del riesgo como de la solución asegura-dora existente para protegerse.

Pero es preocupante el porcentaje de empresas que no contratan un seguro de D&O por el coste que supone, que pasa del 5% al 12% en un año. Es “fiel reflejo de las dificultades económicas que atra-viesan muchas empresas y que dificulta el pago de las primas de seguros, aunque en algunos casos las primas anuales sean inferiores a 1.000 euros”, señala el informe de Marsh. El seguro de D&O ha perdido en 2012 casi el 10% de sus cuentas por impagos de primas. En Markel destacan que “el importe de una minuta más modesta de un pleito por mala gestión empresarial compensa sobradamente el precio del seguro”.

Además, sube del 5% al 8% el porcentaje de em-presas que no lo contratan porque no les interesa. Si se suman los porcentajes de empresas que no lo

No se conoceNo valoran el riesgoCosteNo es obligatorioNo interesaOtros motivos

19% 49%

8%

12%

4%

8%

30.000

2003 2006 2008 2009 2010 2011 2012

74.749

(miles de euros)

101.289115.041 119.608

135.113145.752

Cuadro 2. Por qué no se tiene una póliza D&O

Cuadro 3. Evolución de las primas




conocen, no lo valoran, no lo pueden comprar por coste o simplemente no les interesa, se obtiene un alarmante 75%.

“Queda todavía un gran camino por recorrer, ya que las primas del seguro de D&O apenas alcanzan el 10% del total de los seguros de responsabilidad civil en España”, precisa Álvaro Milans del Bosch. “Sólo una de cada cuatro empresas españolas tiene contra-tado este seguro”, insiste, aunque matiza: “El creci-miento sostenido en su contratación permite afirmar que cada vez las empresas son más conscientes del riesgo que asumen”.

Es muy significativo que el período medio de de-cisión de compra del seguro de D&O por parte de los nuevos clientes se haya incrementado de 2,5 meses de media a otro más amplio de entre tres meses y seis meses, como consecuencia de la necesidad de disponer de autorización para suscribirlo o la falta de presupuesto para contratar el seguro en el ejercicio, aplazando la decisión al inicio del siguiente año o ejercicio económico. Mientras una entidad financiera tarda de media quince días en decidir contratar un seguro de D&O, una pyme o una micropyme puede llegar a casi un año en concretar esa medida.

1.500 EUROS DE PRIMA MEDIA

La prima media de un seguro de D&O se ha redu-cido de 4.382 euros a 4.018 euros, algo más del 8%, como consecuencia de la competencia suscitada en el mercado asegurador precisamente por las nuevas cuentas procedentes de pymes, que representan el 35% de los nuevos compradores. La prima varía en función del límite asegurado. Para pymes con límite inferior a un millón de euros, la prima media no llega a 1.500 euros, mientras que para límites de hasta 10 millones de euros es de 11.600 euros. Para límites de hasta 100 millones de euros, la prima media se sitúa cerca de los 300.000 euros.

Aunque en 2012 la prima media se redujo otra vez respecto a años anteriores, los datos revelan una clara tendencia hacia el fin del ciclo de mercado blando en términos generales como consecuencia del aumento de siniestralidad. Algunas cuentas agrava-das, fundamentalmente entidades financieras pero también constructoras e inmobiliarias, no solo vie-ron aumentadas sus primas en las renovaciones, sino que encontraron serias dificultades en muchos casos para aumentar límite e incluso, para cambiar la es-tructura de colocación o el cuadro de aseguradores.

Aunque hay apetito por parte del mercado ase-gurador para ganar más cuentas de D&O, ya no se tiene la reducción de prima como única estrategia comercial. Hasta hace un par de años, no bajar las primas como gesto comercial hacia el cliente podía suponer un cambio de compañía de seguros por par-te de éste. En los últimos años, y como consecuencia del agotamiento del ciclo de mercado blando, las re-ducciones simbólicas de prima han sido mínimas y no han supuesto cambios de asegurador (ver cuadros 3 y 4).

7.798

2006 2008 2009 2010 2011 2012

13.274

18.187

23.669

30.832

36.268

Cuadro 4. Evolución de las pólizas




RENOVAR, SÍ, PERO MÁS BARATO

Lo que parece obvio es que los nuevos clientes han demostrado un conocimiento del seguro de D&O mayor al que tenían los compradores hace dos años. Se han reducido significativamente las dudas y pre-ocupaciones de los clientes a la hora de contratar esta póliza (ver cuadro 5).

No obstante, continúa siendo una clara preocupa-ción para los clientes que han abordado la renovación de sus programas de D&O la reducción de la prima. Así, tres de cada cuatro empresas han manifestado la necesidad de reducir la prima, aunque sólo una parte de ellos lo ha conseguido. Algunos clientes han tenido problemas financieros para abordar el pago de la prima.

Continúa siendo una preocupación la suficiencia del límite contratado, así como la disponibilidad de co-berturas muy concretas que podrían operar en situa-ciones de crisis empresarial (concurso de acreedores, acción social, actividad internacional, expedientes de regulación de empleo, acuerdos extrajudiciales, etc.). Las preguntas específicas de los clientes sobre estas coberturas aumentan cada vez que se tiene conoci-miento por los medios de comunicación de una recla-mación a una empresa.

En el escenario económico actual, uno de cada cuatro clientes ha dado prioridad al mantenimiento y, si es posible, a la reducción de la prima en las reno-vaciones de sus programas de seguro, confirmándo-se la tendencia del cliente a pagar menos prima en la renovación que a incrementar el límite asegurado, a igual prima. Muchas empresas del Ibex 35 han re-ducido límite para reducir la prima y adecuar la suma asegurada al riesgo real.

Solo el 4,3% de los clientes aumentó en 2012 el límite contratado en el seguro de D&O, frente al 8% que lo hizo en 2011. La internacionalización o la

7.630 €

2008 2009 2010 2011 2012

6.325 €

5.053 €4.382 €

4.018 €

Cuadro 5. Primas medias por póliza

Los concursos de acreedores afectan con mayor virulencia a las empresas con menos de 50 em-pleados y cuyo volumen anual de facturación no supera los dos millones de euros, según el estudio de Marsh. También golpean con mayor intensidad a las empresas con más de 20 años de antigüedad, con imagen de marca y actividades consolidadas. La mayoría de las empresas que entran en concurso solo tienen problemas de caída de ingresos, no de endeudamiento. Y más del 95% de las empresas que entran

en situación concursal (la antigua quiebra) terminan desapareciendo.

Estos concursos no solo crecen cada año que pasa desde el inicio de la crisis, sino que conllevan destrucción de empleo, que en muchos casos pue-den dar lugar a reclamaciones (ver cuadro 6).

Y esto lo refleja el seguro de D&O, que en 2012 ha sufrido un aumento de las reclamaciones en 6,6 puntos porcentuales hasta alcanzar el 43,2% de promedio. Este incremento supone que una de cada tres empresas con póliza de D&O ha sufrido una re-clamación en 2012.

Aunque la responsabilidad de los administrado-res y consejeros es solidaria, una de las caracterís-ticas más novedosas es el paso de las reclamacio-nes colectivas (innominadas y a la totalidad de los miembros del consejo de administración) a las que se efectúan a ciertos cargos o ejecutivos, en un 75% de los casos. Es el consejero delegado, como primer ejecutivo, el cargo más reclamado, al acaparar el

Las empresas con menos de 50 empleados, candidatas al concurso

PymesEmpresas familiaresEntidades financierasTecnologíaAdministración PúblicaCapital Riesgo/SegurosDistribución/SuministrosInmobiliariasResto

5%

34%

20%

18%

2%3%

4%

7%

7%

Cuadro 6. Nuevos compradores de seguros de D&O




75% del total. Le sigue el presidente, con el 38%; el director financiero, con el 36%; directivos concretos, con independencia de su cargo, con el 35%; y el di-rector general, con el 25% (ver cuadro 8).

Las reclamaciones nominadas se acentúan cuando la sociedad tiene presencia internacional, presentándose también al primer ejecutivo de la filial.

Los gastos de defensa jurídica son la partida más importante abonada por las aseguradoras. Es-tos oscilan entre 30.000 euros y 100.000 euros de promedio por reclamación, aumentando hasta dos millones de euros por persona y procedimiento en aquellas reclamaciones que llegan por recursos de casación al Tribunal Supremo.

Con relación a las cuantías indemnizadas por multas y sanciones, estas oscilan entre 3.000 euros y 5.000 euros por reclamación. Las disputas laborales sitúan el coste medio de reclamaciones entre 13.000 euros y 15.000 euros.

Cuando las reclamaciones son finalmente in-fundadas, las cuantías medias reclamadas oscilan entre un millón de euros y tres millones de euros. Las cuantías de las fianzas exigidas oscilan entre 1,5 millones y 10 millones.

Por causas, las reclamaciones tienen por finalidad la defensa de intereses de ciertos sectores, grupos de interés o inversores y accionistas. En la tipología de reclamaciones predominan aquellas derivadas de insolvencias o infracapitalización, así como las acciones sociales de responsabilidad civil, que se sitúan en una cuantía media de un millón de euros. Son reclamaciones propias de los períodos de bonanza eco-nómica (sobreprecio de empresas, competencia, sueldos y salarios, fusiones y adquisiciones, entre otros motivos).

Igualmente se presentan reclamaciones por multas en países de la Unión Europea por incumplimiento de la normativa europea o local (seguridad, protección de datos personales, competencia, entre otras causas.

Los delitos societarios, la falsedad en las cuentas, la administración desleal y las prácticas de empleo son las principales bases de las reclamaciones. Mientras que una de cada cuatro reclamaciones es recha-zada por el asegurador por infundada (no hay responsabilidad o no es responsabilidad propia de la póliza de D&O), casi una de cada dos se rechaza por dolo o presunto dolo del asegurado persona física en la realización del hecho reclamado.

277

Nº de empresas

Nº de asalariados

0 1-2 3-5 6-9 10-19 20-49 50-59 >100 Sinclasificar

379 372

276

87

161

52

391354

Nº de empresas

Nº de asalariados

1.649

Hasta 2 >2 a 5 >5 a 10>5 a 10 >10 Sin clasificar

119 161304

116

Cuadro 7. Empresas concursadas

75%

CEO CFO Directivos DirectorGeneral

Presidente

38% 36% 35%

25%

Cuadro 8. Reclamación por tipo de cargos




adquisición de empresas están detrás de estos au-mentos de límites. El 9,3% de los clientes redujo el límite asegurado por haber reducido su volumen de actividad, pero fundamentalmente por la necesidad de reducir el coste del programa.

El porcentaje de clientes que incrementan las pri-mas es del 13,76%, casi cinco puntos menos que en el ejercicio precedente. Pero este aumento del coste del seguro de D&O se produce en sectores muy de-terminados (entidades fi nancieras y sector de cons-trucción) con porcentajes signifi cativamente altos.

En 2012 se mantuvo el ciclo de mercado blando pero con una reducción acumulada mucho menor que en años anteriores, ya que en el año anterior uno de cada cuatro clientes redujo la prima de renovación en iguales términos y condiciones, frente a 2012 en el que sólo uno de cada diez lo hizo. El mercado asegurador ha comenzado a asumir que la retención de la empre-sa cliente no debe de hacerse a cualquier precio.

CÓMO FIJAR EL LÍMITE

Continúa siendo una pregunta recurrente de los clientes, tanto al contratar por primera vez el seguro de D&O como al renovarlo, qué límite debe suscribir-se para que sea sufi ciente, adecuado y proporcional al importe de la prima. La respuesta a esta pregunta depende de dos factores:

1. Capacidad disponible en el mercado asegurador español.

2. Dimensión del riesgo de la empresa.

La primera cuestión no plantea problemas en Es-paña, ya que la capacidad disponible supera los 500 millones de euros. La segunda responde a factores, objetivos y subjetivos, muy diversos. Entre ellos, el apetito de riesgo de la empresa, el coste que puede asumir para este programa de seguros, ya que mu-chos clientes redujeron límite el año pasado para re-ducir el precio del seguro, la cifra de facturación, la actividad internacional, el sector de actividad, si está inmersa en procesos de compras, su situación fi nan-ciera, la de las fi liales y participadas y, obviamente, reclamaciones anteriores.

La capacidad de aseguramiento en D&O que con-sumen las empresas del Ibex 35, dentro y fuera de España ,supera los 3.600 millones de euros contra-tados, con un límite medio de 106 millones, que se incrementa en tres millones respecto al año prece-dente. No todas las empresas del índice bursátil han aumentado límites, sino que un gran porcentaje de ellas lo han reducido. Pero el promedio sube como consecuencia de aumentos signifi cativos en un de-terminado número de empresas.

LA CRISIS DISPARA LOS RIESGOS

“La crisis ha incrementado el riesgo de los con-sejeros y altos ejecutivos de las empresas, que se

enfrentan a decisiones complejas con enorme im-pacto para sus inversores, fi nanciadores, empleados, acreedores y para las entidades supervisoras o regu-ladoras, por no mencionar a las fi scalías especiales y a la magistratura, que se ven involucradas en el aná-lisis de las conductas de los consejeros más a menu-do de lo deseado”, señala Gonzalo Ulloa, presidente de Gómez Acebo & Pombo.

Se ha producido un auténtico boom de las accio-nes judiciales y de los expedientes de investigación contra la empresa y sus consejeros y directivos y, por tanto, han proliferado las reclamaciones de cobertu-ra contra las aseguradoras.

Las compañías aseguradoras están enfrentándo-se a reclamaciones de daños, peticiones de cobertura de fi anzas civiles y penales y solicitudes de anticipos para gastos de defensa jurídica. El número de pro-cedimientos judiciales no ha parado de crecer en las comunidades autónomas más dinámicas: Madrid, Cataluña, País Vasco y Comunidad Valenciana.

La duración de los procesos en los distintos órde-nes jurisdiccionales en relación con su duración óp-tima no es satisfactoria. Los plazos son cada vez más difíciles de alcanzar por la carga acumulada del tra-bajo y por la falta de adecuación de la planta judicial.

“En la medida en que la sobrecarga y los défi cits de planta van creciendo año a año, la posibilidad de que los jueces resuelvan los asuntos en plazos ra-zonables disminuirá. Es presumible que los costes legales vayan en aumento por el mayor consumo de tiempo y dedicación de los abogados y por las tasas judiciales introducidas recientemente por el Gobier-no, que van a producir el efecto de disminuir el nú-mero de recursos”, argumenta Ulloa.

Las estadísticas del Consejo General del Poder Judicial muestran el incremento de los asuntos y el aumento de la duración de su tramitación ante el marasmo y/o colapso de algunas jurisdicciones.

Las sentencias de instancia son altamente fi ables, ya que son confi rmadas en apelación o suplicación en un 77% de los casos, lo cual es un indicador no sólo de calidad, sino de fi abilidad objetiva de las re-soluciones dictadas en primera instancia en todas las jurisdicciones. Es más, el 91% de las sentencias de las audiencias se confi rman en casación.

Los concursos importantes por el volumen del pasivo presentados ponen de manifi esto la tónica de la actividad empresarial en el sector inmobiliario, construcción, servicios, hostelería, prensa y medios de comunicación, entre otros. Muchas de estas socie-dades tienen concertados seguros de D&O, y su sola existencia es ya una llamada para los acreedores.

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El seguro de responsabilidad civil de direc-tivos: una buena inversión para la empresa

Todo lo publicado sobre #D&O

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L as SOCIMI son Sociedades Anó-nimas Cotizadas de Inversión en el Mercado Inmobiliario y son la

versión española de las REIT, un vehículo de inversión nacido en Estados Unidos en la década de los 60 y que después se trasla-dó a Europa. Son sociedades cuya actividad principal es la inversión, directa o indirecta, en activos inmobiliarios de naturaleza ur-bana para su alquiler.

El objetivo de las SOCIMI es impulsar el mercado de alquiler en España (15% en España frente al 50% en Alemania). Ade-más, proporciona liquidez a las inversiones inmobiliarias y ofrece una rentabilidad es-table al inversor.

En España están reguladas por la Ley 11/2009, de 26 de octubre, y modifi cado por la Ley 16/2012, de 27 de diciembre.

Las características principales de las SOCIMI son las siguientes:

1. Inmobiliarias cuya actividad sea el alquiler

Deben contar con una cartera de in-muebles de los que al menos el 80% se de-dique al alquiler. Los activos pueden estar en España o fuera, y pueden ser viviendas, ofi cinas, locales comerciales, naves indus-triales y plazas de aparcamiento. También los terrenos adquiridos que vayan a desti-narse al arrendamiento, siempre y cuando la promoción se inicie dentro de los tres años siguientes a su adquisición. Tienen que permanecer en el patrimonio de la so-ciedad un mínimo de tres años.

2. Capital mínimo de 5 millones y un inmueble

Se puede crear una SOCIMI con un único inmueble (es una de las novedades de la reforma de 2012) y un capital social mínimo de 5 millones de euros (antes de la modifi cación de la ley eran 15 millones).

3. Obligatoriedad de repartir dividendo

Anualmente se establece la obligación de repartir dividendo a sus accionistas; así, repartirá el 80% de los benefi cios obteni-dos por rentas de alquiler, el 50% de las ga-nancias por ventas de activos y el 100% de los benefi cios obtenidos de otras SOCIMI.

4. Ventajas fi scales de las SOCIMI

Están exentas del Impuestos de So-ciedades y tienen una fuerte bonifi cación (95%) en el Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documen-tados (ITPAJD).

Además están exentos de la plusvalía municipal, y poseen un 20% de deduc-ción de las ventas de las viviendas (sobre la base imponible) y una deducción por reinversión del 6% (sobre cuota íntegra).

5. Destinatarios de las SOCIMI

Van destinadas a todos aquellos pro-pietarios, sean personas físicas o jurídicas,

que posean o deseen promover inmuebles para alquilar y cuyo valor agregado supe-re los 5 millones de euros.

6. Valoración independiente para cotizar en el MAB

Las SOCIMI cotizan en el Mercado Alternativo Bursátil (MAB). Para ello, deberá ser valorada por un experto in-dependiente designado por el Registro Mercantil y deberá contratar a un asesor registrado. El fee fl oat mínimo serán 2 millones o el 25% de su capital social. Las compañías deberán presentar resul-tados semestralmente.

7. Endeudamiento

La modifi cación del 2012 elimina el límite del 70% de endeudamiento.

Todo ello entendemos que modifi cará de manera importante el mercado del al-quiler y favorecerá su desarrollo a medio y largo plazo para empresas patrimoniales.

Las rentabilidades deben rondar en el entorno del 5%, en función de la ubica-ción y las características de los activos en los que inviertan, y en especial las ven-tajas fi scales deberían servir de revulsivo para su desarrollo.

COMÉNTELOENwww.estrategiafi nanciera.es

Vicenç Ramón TurLicenciado en derecho y master MBA por ESADE. Director-Gerente y partner de RTV GRUPO INMOBILIARIO

SOCIMI y desarrollo del mercado inmobiliario en

alquiler en España


Fiscalidad

El objetivo del artículo es presentar las determinaciones de la nueva Ley de Costas que tienen un efecto económico relevante. La posible adquisición de la plena propiedad

de los terrenos en los que se ubican algunos inmuebles que quedan regulados, o por el contrario, la pérdida de la propiedad de los mismos, es la cara

y cruz de las dos situaciones que se pueden dar en lo sucesivo

Javier Sanz LópezDirector de innovación y desarrollo área empresas Sociedad de Tasación

Efectos económicos de la nueva Ley de Costas



L a prórroga de las Concesiones Administra-tivas (derechos de utilización temporal de terrenos pertenecientes al Dominio Público

Marítimo Terrestre - DPMT) supone uno de los aspec-tos de mayor interés por el amplio número de afecta-dos, bien sean para uso particular o sean soporte de actividades económicas (hoteles, chiringuitos, indus-trias, etc.). Estas novedades de la Ley tienen repercu-sión en la propiedad inmobiliaria y como consecuencia un importante efecto económico.

La nueva Ley 2/2013, de 29 de mayo, de protec-ción y uso sostenible del litoral y de modificación de la Ley 22/1988, de 28 de julio, de Costas, surge, entre otros motivos, por el requerimiento del Parlamento Europeo para que se revisara urgentemente la Ley de Costas del año 1988, ante la desconfianza generada y la inseguridad jurídica reconocidas en el denominado informe “Auken”. Esta nueva Ley pretende eliminar la inseguridad jurídica cuyo punto más conflictivo se ha-bría alcanzado en 2018, con la extinción anticipada de las concesiones administrativas otorgadas al amparo de la legislación anterior.

Para hacernos idea de la dimensión de los bienes y actividades afectadas recurrimos a los datos del Minis-terio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente y los de la Confederación de Empresarios de Andalucía, según los cuales:

• Solo en 2018 expirarían unas 1.100 concesiones de viviendas, lo que obligaría a su demolición.

• Existen unas 23.000 ocupaciones no residenciales, muchas de ellas generadoras de un elevado volu-men de empleo.

• Más de 1.700 ocupaciones son industriales.

• Más de 3.000 son chiringuitos (1.300 restaurantes y 1.700 kioscos).

• Se estima en 576.000 las viviendas edificables en dominio público, en los 62 municipios costeros, de las cuales 238.000 estarían dentro de Planes Par-ciales aprobados.

Si analizamos los efectos económicos, podemos diferenciar entre:

• Afección de terrenos por nuevos deslindes.

• Desafección de terrenos incluidos en Dominio Pú-blico Marítimo Terrestre (DPMT) y servidumbre de protección.

La afección es el procedimiento administrativo que determina que un inmueble de titularidad privada pasa a ser dominio público, es decir, el propietario del suelo pasa a ser el Estado en lugar de particular. El proceso inverso es la desafección, en la que un terre-no perteneciente al Estado pasa a ser de titularidad privada.

En ambos casos es necesario realizar un deslinde. Este es un procedimiento administrativo que permite delimitar los bienes de dominio público respecto de los de propiedad privada, para ello se redacta un expe-diente de deslinde que incorpora planos precisos deli-mitando unos y otros con la línea de deslinde.

AFECCIÓN POR NUEVOS DESLINDES

Los trazados de los nuevos deslindes afectarán a terrenos total o parcialmente, de forma que su titular perderá la propiedad del área que pase a ser dominio público. Pero no solo quedarán afectados los terre-nos, sino también las edificaciones construidas en los mimos.

Como consecuencia de lo anterior, el propietario de un inmueble que quede afectado por un nuevo des-linde perdería la plena propiedad pasando a ser titular de una concesión por un plazo de 75 años respecto del área afectada. Así pues, se perdería la propiedad ilimitada temporalmente del inmueble a cambio de un derecho gratuito de uso y disfrute. Para entender el “perjuicio económico” simulemos que aquel inmueble fuera un terreno o, incluso, un edificio que se desti-nara al arrendamiento. El propietario del inmueble no podría percibir las rentas que debieran generarse a partir del año 75, pues la propiedad del inmueble al cabo de ese plazo revertirá al Estado. En otro caso, si el propietario del edificio hubiera planeado su rehabilita-ción a los 75 años, ya no tendría dicha opción pues, a partir de dicha fecha no sería el propietario del inmue-ble, o si lo hubiera rehabilitado en fechas próximas a la reversión (pérdida de la propiedad), la inversión reali-zada no la podría recuperar.

En el caso de las fincas rústicas destinadas a la ex-plotación agropecuaria, estaríamos en la misma situa-ción que las fincas destinadas al arrendamiento. Las rentas a generar entre el año 75 y los años sucesivos no se podrían percibir por la pérdida de la propiedad.

El efecto negativo de la afección de los inmuebles por pasar a DPMT afecta a terceros aparentemente no implicados, como son los acreedores hipotecarios de créditos no amortizados. Deberían excluirse del mer-cado hipotecario el conjunto de aquellas hipotecas, implicando costes propios. Por otro lado, en los años próximos a la reversión de la propiedad de los inmue-bles existiría una dificultad añadida a la obtención de financiación hipotecaria sobre aquellos inmuebles.

DESAFECCIÓN DE TERRENOS DEL DOMINIO PÚBLICO MARÍTIMO TERRESTRE

El efecto positivo de esta acción es innegable. En esta situación se pueden encontrar diferentes inmue-bles, entre ellos, las situaciones más frecuentes son:

• Terrenos urbanos no edificados. Los antiguos pro-pietarios o sus herederos, reintegrarán la propie-dad de aquellos terrenos y podrán ser propietarios del aprovechamiento urbanístico que corresponda a los suelos en base al planeamiento urbanístico

EfectoseconómicosdelanuevaLeydeCostas

Fiscalidad


La nueva ley surge por el requerimiento de que se revisara la anterior, ante la desconfi anza generada y la inseguridad jurídica reconocidas en el informe “Auken”

vigente. Desconocemos si la restitución de la pro-piedad acarreará algún coste.

• Edifi cios cuyos titulares disponen de la propiedad del vuelo, a través de la correspondiente conce-sión administrativa, pero no del suelo. En este caso reintegrarán la plena propiedad del inmueble po-sibilitando la transmisión plena de los mismos y, en su caso, posibles derechos de sobre elevación o de edifi cación de aprovechamientos urbanísticos no materializados y, en otro ámbito, el acceso a la fi nanciación hipotecaria sin las restricciones que implica un derecho concesional. Como en el caso anterior, no se ha determinado el coste de la resti-tución de la propiedad.

Dentro de esta situación se encuentran inmue-bles pertenecientes a la Administración que pue-den ser enajenados perdiendo su carácter de bienes demaniales.

La Ley incorpora en su anexo un conjunto de cas-cos urbanos donde se pueden comprobar los inmue-bles que quedan desafectados.

NUEVA FÓRMULA DE CÁLCULO DEL CANON CONCESIONAL

El canon es el importe económico que se debe abonar al Estado por la utilización temporal de un bien de dominio público. Habitualmente son pagos anuales y su cuantifi cación depende de las características, ex-tensión y plazo de la cesión. El canon queda cuantifi -cado en el documento de adjudicación de la concesión de utilización del dominio público.

La nueva legislación incluye una nueva y mayor de-fi nición de los requisitos para el cálculo del canon por la ocupación de terrenos demaniales o el aprovecha-miento de recursos. La Ley 2/2013 concreta la fórmula para la determinación del canon en inmuebles de nueva implantación o en aquellos que, tras la prórroga de los títulos concesionales, requieran nuevas inversiones y supongan el soporte de nuevas actividades económicas.

La nueva estrategia de cálculo del canon pasa por incrementar el valor del bien ocupado en el importe medio estimado de los benefi cios netos anuales, antes de impuestos, que sea previsible obtener en la utiliza-ción del dominio público durante un período de diez

años. Dicho benefi cio se estimará teniendo en cuenta los estudios económicos que facilite el solicitante de la concesión o autorización entre otras fuentes de infor-mación. En ningún caso este importe podrá ser inferior al 20% de la inversión a realizar.

Por tanto, en una nueva concesión o autorización tendrá especial importancia el estudio de viabilidad económica y el calendario previsto para realizar las inversiones.

El efecto que tiene el incremento del valor del bien ocupado en la determinación del canon, para las concesiones con inversiones importantes, durante el período de construcción y previo al inicio de actividad económica, tendrá que ser detenidamente analizado a la hora del diseño del proyecto. Este incremento del canon supone una restricción de los terrenos del DPMT para destinarlos a las actividades económicas del mayor nivel de rentabilidad.

PRÓRROGA DE LAS CONCESIONES OTORGADAS AL AMPARO DE LA NORMATIVA ANTERIOR

Posiblemente la novedad más importante de la nueva Ley es la prórroga de las concesiones vigentes a la entrada de la Ley 22/1988 de Costas, y cuyo plazo fue restringido por su disposición adicional primera, puesto que su regulación requiere la dedicación de uno de los dos artículos en los que se estructura la nueva Ley.

Los títulos concesionales otorgados al amparo de la legislación anterior se podrán prorrogar. Ahora bien, la prórroga por un plazo de hasta 75 años requeri-rá indudablemente la reconversión de las actividades económicas autorizadas y la realización de inversiones necesarias que permitan dilatar la vida útil de los edi-fi cios y las instalaciones.

Una concesión podrá ser prorrogada si cumple los fi nes para los que fue otorgada y si se acredita que se alcanza el equilibrio económico fi nanciero de forma que quede justifi cada su viabilidad económica. Para ello, el estudio de viabilidad económica se establece como una de las fuentes de información necesarias para su justifi -cación. Por tanto, este documento tomará un papel re-levante tanto en la determinación del canon como en la justifi cación de la viabilidad económica de la concesión o autorización que se pretenda prorrogar.

No obstante, lo anteriormente comentado deberá ser regulado a través del anunciado futuro reglamen-to que desarrolle la Ley, y el efecto económico real de la Ley se podrá precisar cuándo se disponga de dicho reglamento.

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Ley 2/2013, de 29 de mayo, de protección y uso sostenible del litoral y de modifi cación de la Ley 22/1988, de 28 de julio, de Costas

Todo lo publicado sobre #ley de costas


Software de Gestión

Mediante la reducción de errores y costes asociados es posible establecer el Retorno de Inversión (ROI) en las pruebas de software, marcarse objetivos de rentabilidad y controlar su cumplimiento, incluso limitando el impacto económico al ahorro

generado. En particular, una unidad de pruebas de certificación software permite obtener retornos que superan el 200%

Pablo Rivera Moreno Director de operaciones de Panel Sistemas

Cómo medir el ROI en la actividad de testing




L a calidad en el software, por fin, es un ob-jetivo tanto en el proceso de creación como en el de puesta en producción. Nos hemos

acostumbrado a la calidad, y los fallos habituales en los sistemas y aplicaciones han dejado de ser consi-derados un mal necesario asociado al desarrollo.

La mejora de la calidad del software continúa aumentando su relevancia en el desarrollo de apli-caciones. Se invierte alrededor de $50bn al año en pruebas de software y sistemas de redes y, según diversos estudios, un gran número de empresas en España y Latinoamérica (91%) consideran los proce-sos de testing durante el ciclo de vida del software fundamentales para la continuidad de sus negocios.

Cada vez más organizaciones están convencidas de que esta actividad no es una pérdida de tiempo ni de dinero. Sabemos que es un proceso lento, que requiere una inversión y un esfuerzo continuado en el tiempo, pero siempre es más barato que la “no calidad”.

Sin embargo, el escenario actual ha cambia-do. Existe hoy en día una enorme presión sobre los costes de las áreas de SI de las organizaciones y la calidad es un factor muy comprometido por esta presión. Además, en muchas ocasiones, resulta im-posible determinar y demostrar cuál ha sido la efi-ciencia de las actividades de testing y cómo podrían haberse mejorado, si no resuelto, los problemas de calidad surgidos durante el desarrollo del producto.

En definitiva, es necesario disponer de modelos empíricos que aporten un nuevo enfoque para medir la eficiencia, en términos de coste y rendimiento, de las actividades de aseguramiento de la calidad del software, demostrando así que es posible obtener un ROI de las pruebas de software.

INTRODUCCIÓN

El sector de las Tecnologías de la Información (TI) es un sector muy maduro en lo relativo a construc-ción o mantenimiento de aplicaciones. Sin embargo, en el ámbito de la calidad software, todavía hay mu-cho camino por recorrer.

Antes del año 2012, el mercado era muy distin-to. El negocio del software testing estaba focalizado en el segmento de “gran cliente”. Fruto de una po-bre planificación en muchos procesos de creación de software, y a la falta de metodologías basadas en el aseguramiento de la calidad, se realizaban proyectos de testing de gran volumen, con continuidad en el tiempo y demanda estable, y siguiendo modelos clá-sicos de gestión de las pruebas basados en criterios teórico-predictivos.

Asimismo, la industria de las pruebas de soft-ware todavía es un hervidero disjunto de modelos y criterios. Por la tipología de este servicio se tiende a aceptar que el beneficio obtenido, al invertir en la actividad de testing, es un bien intangible solo apre-ciable para “creyentes” en la calidad del software.

Pero el escenario actual ha cambiado. Existe una enorme presión sobre los costes de las áreas de SI

de las organizaciones, y la calidad es un factor muy comprometido por esta presión. De hecho, sigue ha-biendo empresas que optan por procesos de creación de software sin controles de calidad, o muy pocos y muy específicos.

Este constante “ajuste presupuestario” en el que viven todos los departamentos de TI, se co-bra muchas veces una víctima: las pruebas. En muchos casos, se exige al propio proveedor de software que implemente los procesos que ga-ranticen un rendimiento “perfecto”, asumiendo que haya más penalizaciones al área de desarro-llo, hasta que el software funcione o sea de la calidad esperada.

Parece algo simple y lógico pero, sin embargo, no es tan sencillo. En entornos poco complejos o no críticos para el negocio es habitual que las organiza-ciones aún no hayan entendido la necesidad de tra-bajar su software con calidad. Pero en organizacio-nes maduras y con unos modelos de “outsourcing” ya intrincados en la misma, el ritmo de implantación de evolutivos de aplicaciones hace inviable simplifi-caciones como estas.

A poco que se persiga la eficiencia y la mejora de la calidad, se está impactando en todo el modelo or-ganizativo relacionado con TI. Por tanto, se requieren estructuras organizativas, metodologías y prácticas de operación como la actividad de testing, que per-mitan prever comportamientos y contingencias ante el despliegue del nuevo software.

En definitiva, no es que ya no haya vocación por la calidad software. Simplemente, las menores in-versiones, las mejores herramientas de creación de software y las nuevas metodologías de testing ágil, nos obligan a cambiar los planteamientos de cara a nuestros clientes. Y esto nos lleva en muchos casos a cuestionarnos si un proceso de verificación y valida-ción independiente del software implicará un sobre-coste innecesario.

Ya no es suficiente con “creer” en los beneficios de la calidad software. Ahora más que nunca hay que demostrarlo.

DESARROLLANDO EL MODELO DE CÁLCULO DEL ROI EN TESTING

En la actualidad, más del 80% de los costes en servicios profesionales relacionados con el ciclo de vida de los sistemas software, son costes de mante-nimiento de los sistemas existentes.

Pues bien, a pesar de lo que pueda aparentar (ingeniería, investigación e innovación), en el testing priman precisamente dos objetivos: reducir errores y reducir costes de mantenimiento del software. Y en una época en que las inversiones se miran con lupa, es necesario demostrar este ahorro.

Para ello, se requieren modelos empíricos que sustenten estos ahorros por la implantación de modelos de software testing, utilizando modelos de estimación aplicables al sector TI en el que nos movemos, realimentándolo con la experiencia diaria




Se puede medir la eficiencia de las actividades de aseguramiento de la calidad del software, demostrando que es posible obtener un ROI de

las pruebas de software

de cada negocio, y teniendo en cuenta las siguientes consideraciones previas:

• Las pruebas de software no son un proceso ter-minal, asociado a la concepción tradicional de la calidad. El testing actual es un proceso iterativo que debe ser realimentado durante todo el ciclo de desarrollo de las aplicaciones, y que lleva im-plícito mejoras de rendimiento de procesos que deben ser medibles y optimizables.

• Recordemos que “el coste de eliminar un defecto del software crece exponencialmente por cada fase del ciclo de vida en la cual permanece sin descubrir”. Por tanto, el valor relativo del coste medio de eliminación de un defecto, en función de la parte del ciclo de vida en el que se detecta, es predecible (ver figura 1).

• Alinear la actividad de desarrollo y la de prue-bas es más que necesario, es imprescindible. Por ello es necesaria hoy en día una metodo-logía organizativa (tipo “DTA Methodology” o Metodología de Alineamiento de Desarrollo y Testing), de creciente importancia por la apli-cación de prácticas “Agile” o esquemas de pro-ceso “V-model”.

• Es fundamental optimizar el esfuerzo realizado en pruebas, focalizando los recursos de testing donde pueden proporcionar más valor, y defi-niendo una frontera a través de una unidad de certificación independiente que garantice el equilibrio.

En definitiva, toda actividad debe generar resul-tados medibles, como base para analizar, mejorar y controlar su comportamiento. Y las pruebas de soft-ware no son una excepción.

Para ello, existen modelos que aúnan las mejores prácticas para la gestión de la calidad del software y para la valoración del Retorno de la Inversión (ROI) en pruebas de software.

Estos modelos están basados en diferentes teo-rías de modelización y simulación que tipifican es-cenarios de aplicaciones software diversos, predicen comportamientos de inyección y eliminación de errores y su proyección en ahorros de costes.

Nuestro modelo de cálculo del ROI mide la efi-ciencia, en términos de coste y rendimiento, de las actividades de aseguramiento de la calidad del soft-ware, apoyándose en el cálculo de la Eficiencia en la Eliminación de Errores (DRE, “Defect Removal Efficiency”) y creando los sistemas de información necesarios para sustentarlo y permitir la toma de de-cisiones. Esta tasa DRE se define (para cada fase de desarrollo) como

DRE = E / (E+D)

Siendo:

E: el número de errores encontrados antes de la entrega al usuario final.

D: el número de errores encontrados después de la entrega.

El modelo considera que el valor relativo del cos-te medio de eliminación de un error es predecible en función de la parte del ciclo de vida en el que se de-tecta dicho error. Sin embargo, los niveles de eficien-cia exigibles a los modelos de pruebas de software no son una ciencia exacta, puesto que dependen del nivel de madurez de procesos.

También hay que tener muy en cuenta que las pruebas de software no son una “bala de plata” y no conseguirán un software de alta calidad por sí mismas. Aplicar técnicas de ingeniería de software sólidas mejora siempre el software antes de empezar cualquier tipo de pruebas, siendo muy eficaces eco-nómicamente encontrando o limitando ciertos tipos de incidencias.

Para el cálculo de la Eficiencia en Eliminación de Errores (DRE) debemos cuantificar primero los Defec-tos Potenciales (DPs) de nuestra aplicación. La tasa de Defecto Potencial es el número de errores más probable que será encontrado durante una fase del ci-clo de vida del software. Su valor ha sido consensuado

Cost

e de

elim

inac

ión

rela

tivo

70

60

50

40

30

20

10

0

Coste de eliminación defectos por Fase

Rq Acep. UsuarioCertif. e Impl.ConstrucciónDiseño

Gráfico 1. Curva coste eliminación defecto




En el testing priman dos objetivos: reducir errores y reducir costes de mantenimiento del software. Y en esta época es necesario demostrar este ahorro

mediante sucesivos estudios(1) sobre datos de diver-sos proyectos software, medidos en Puntos Función (PF). Podemos afirmar incluso que partiendo de los defectos potencialmente presentes en el código ge-nerado establecemos la eficiencia de una organiza-ción según su madurez.

Asimismo, se puede aproximar la cuantificación de los Defectos Potenciales, de modo que éstos sean dependientes del tamaño de la aplicación, modelán-dose con la siguiente ecuación(2).

DP = PF ^ 1,25 (relación exponencial)Donde PF son los Puntos Función (medida del ta-

maño de una aplicación software).En resumen, los estudios realizados permiten es-

tablecer algunas conclusiones. Por ejemplo, se consi-dera que las organizaciones con más de 7 Defectos Potenciales por Punto Función y con una DRE de me-nos del 75% ofrecen al mercado unos procesos de construcción de mala calidad. Y por el contrario, con-seguir menos de 2,5 Defectos Potenciales por Punto Función en el software y DRE de más del 95% es casi “misión imposible”.

Está además demostrado que los porcentajes de Eficiencia en la Eliminación de Errores (DRE%) se re-lacionan con el nivel de madurez de las organizacio-nes. Así, organizaciones con niveles de madurez 1-2 según el modelo CMMi (Capacity Maturity Model) tienen una DRE% de entre el 85% y el 89%, mientras que organizaciones con niveles de madurez de 3 o superior, superan el 91% en tasa de DRE%.

En la práctica, no obstante, es muy complica-do en nuestro sector trabajar con DREs de más del 85%. Además, cada punto porcentual de mejora es exponencial con respecto al coste de implantación de dicha mejora. Como referencia, un DRE de más del 95% sólo es planteable en sistemas críticos en los que el plazo para llegar a producción (“time-to-market”) no es un objetivo estratégico y priman

(1) Referencia obtenida a partir de una distribución de errores según simplificación de las fases del ciclo de vida P1-P7 y sobre datos del año 2008 de muestras en EEUU. Los datos se miden sobre PF y no sobre líneas de código.

(2) Estudios que establecen la relación entre PFs y DPs, simu-lando el comportamiento de inyección de errores/resolución por fases, con funciones de distribución, simulando los efectos de la latencia hasta la eliminación de errores.

otros objetivos estratégicos como la seguridad del software (“safety”, caso de los Sistemas de Control de Tráfico Aéreo –“ATM”). Por ello, podemos estable-cer como un objetivo alcanzable conseguir un DRE (%) mayor del 80%.

Por último, para poder calcular el ROI en térmi-nos económicos, el modelo alinea los indicadores de producción para desarrollo software con indicadores de producción para pruebas (“testing”) e implanta-ción. Así, mientras que en el desarrollo de software el tamaño funcional se establece en Puntos Función (PFs), para las pruebas y certificación establecemos la unidad conceptual de productividad para las pruebas (CEP),como una función de los casos de uso (CUs) probados por persona y jornada.

Con esta relación es posible calcular el ratio en-tre el coste de ambas actividades: pruebas frente a desarrollo, asignando un coste estimado a cada PF y CEP, de tal forma que un ratio coste certificación / coste desarrollo de un 17,8%, aproximadamente, es un dato bastante habitual en el sector.

El método, además, establece el cálculo del ROI desde dos vertientes, como contraposición de esce-narios. De esta forma, presenta tanto el cálculo del ROI financiero, que es el más usado habitualmente, como el ROI “schedule”, muy apreciado en departa-mentos de ingeniería de SW.

CONCLUSIONES

Con este modelo, tras desgranar todos estos in-gredientes y establecer distintos escenarios en fun-ción de la madurez del proceso de pruebas y de su ta-sa de eliminación de errores (DRE), podemos concluir que el Retorno de la Inversión (ROI) en una Unidad de Pruebas de Certificación Software, supera el 200% para ROI Financiero o el 40% para el ROI “Schedu-le”. La comparativa entre el Retorno de la Inversión de una organización con esta Unidad de Pruebas de Certificación y un equipo de desarrollo con madurez CMMI nivel 3-4, frente a ejecutar el mismo proyecto con un equipo poco maduro y sin unidad de Pruebas de Certificación es de un 261% para el ROI Financiero y de un 48% para el ROI Schedule.

De este modelo de cálculo del ROI se extraen otras conclusiones muy importantes, como el hecho de que contar con una unidad de certificación alivia muy significativamente la presión sobre la carga que tiene que asumir la parte usuaria en eliminación de defectos, pasando de ratios del 57% hasta el 14%. También se pueden observar que ligeros incremen-tos de la tasa DRE afectan ostensiblemente el ROI, y que cuanto más productivo es el equipo de desarrollo software, más rentable es la inversión en una unidad de pruebas de certificación.

El modelo demuestra también que, por regla ge-neral, cuanto mayor es una aplicación (más Puntos Función), mejores ROI se obtienen con la actividad de pruebas, y que aumentos en la inversión dedicada a herramientas de automatización de las pruebas per-miten acelerar significativamente el ROI.




Organizaciones con más de 7 Defectos Potenciales por Punto

Función y con una DRE de menos del 75% ofrecen unos procesos de

construcción de mala calidad

Nuestro modelo, amén de ser sólido empírica y conceptualmente, está verifi cado en los principales contextos de testing a nivel nacional (España) y es adaptable a escenarios de negocio específi cos para cada realidad empresarial. Además, permite ajustar el intervalo de determinación de coste de elimina-ción de errores y establecer una realidad de fases del ciclo de vida distinta. También puede adaptarse a los criterios de productividad y costes por Punto Función propios de cada caso, incluyendo correctores de in-versión por sinergias de volumen.

en defi nitiva, hay muchos argumentos a favor para afi rmar que la actividad de pruebas y asegu-ramiento de la calidad del software es relevante y necesaria, destacando entre ellos que es posible y demostrable la obtención de importantes retornos de la inversión de esta actividad gracias a la reducción de errores y de costes, pudiendo marcarse objetivos de rentabilidad y controlar su cumplimiento, incluso limitando el impacto económico al ahorro generado.

BIBLIOGRAFÍA

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El valor de la externalización en RRHH



C EOs de todo el continente saben que sus dos armas más potentes para conseguir el éxito son la confianza y el compromiso

de sus empleados.

LA EXTERNALIZACIÓN Y EL CEO

Este hecho se revela en la investigación realiza-da para la conferencia “CEO Challenge 2013” donde se identificó que el capital humano y la excelencia operativa están por encima de los demás desafíos a los que han de enfrentarse los líderes empresariales. “Los empleados esperan que su empresa les pague un salario y cuando esto no se hace correctamente tiene un impacto en su nivel de compromiso. Dejan de confiar en la empresa o empiezan a cuestionarse su estrategia.”, comenta Charles-Henry Duroyon, vi-cepresidente de sistemas de información de RRHH y Servicios Compartidos de Atos. Este tipo de cuestio-nes son de vital relevancia para un CEO.

Asimismo, el 16º estudio global de CEO de PwC muestra que el 58% de los CEOs entrevistados se preocupan por la escasez de capacidades claves. ¿Y qué hacer ante ello? Como parte de su respuesta a esta y otras preocupaciones, muchos líderes empre-sariales se centran en mejorar la eficacia operativa, recortando costes o externalizando procesos empre-sariales o funciones. Un estudio previo mostró que los costes totales de contar con administraciones internas de RRHH es un 18% mayor que los de exter-nalizar este trabajo. Esto se debe básicamente a que los proveedores externalizados se aprovechan de las economías de escala, y comparten los consiguientes ahorros con los clientes.

El importante ahorro conseguido gracias a la ex-ternalización de servicios conlleva un aumento del compromiso laboral, como explica Jill McGinn, vice-presidenta de RRHH en ADP Employer Services Inter-national: “Al externalizar el trabajo administrativo es posible dedicar mayores esfuerzos a las principales prioridades, ayudando así a impulsar la estrategia de crecimiento del negocio”.

Por supuesto, no hay garantía de que al externa-lizar los procesos administrativos, aumente automá-

ticamente el compromiso de los empleados. “Tiene que encontrar un proveedor de servicios adecuado” dice Andre Rampat, cofundador de CorporateLea-ders, una comunidad de transformación empresarial con 8.200 ejecutivos. “Si el servicio que se escoge no es el correcto, esto prácticamente duplicará los in-convenientes, ya que ya no contará con empleados en plantilla para solucionar los problemas”.

La externalización podría ser un camino a largo plazo para ayudar a CEOs de empresas de todos los tamaños y sectores a superar los retos actuales, au-mentando el compromiso de sus empleados y redu-ciendo sus costes operacionales.

EL PUNTO DE VISTA FINANCIERO (CFO)

Los CFO cada vez se ven más involucrados en las decisiones sobre la externalización de la administra-ción de Recursos Humanos basada en nube (cloud), no solo por el aumento de los rendimientos de pro-ductividad, sino debido a la gestión de efectivo y los beneficios presupuestarios.

El estudio Tower Watson Global Workforce rea-lizado en 2012 descubrió que las empresas con al-tos niveles de compromiso estables obtenían una media de márgenes operacionales casi tres veces mayor a aquellas con niveles de compromiso bajos. Otro ejemplo de investigación reciente realizado por Aberdeen Group, demostró que las empresas de ser-vicios profesionales que invertían en el compromiso de sus empleados, mejoraban el servicio al cliente y sus ingresos en un 6% por cada empleado en jornada completa (FTE).

Todo esto implica que la externalización de ta-reas de recursos humanos, como es la gestión de nó-minas, se convierta en una prioridad estratégica para todos los líderes empresariales, incluyendo a los CFO, quienes cada vez más se están involucrando en las decisiones de este tipo.

ECONOMÍAS DE ESCALA

De acuerdo con la investigación llevada a cabo por la empresa consultora PwC-Saratoga en 2011, el

En los tiempos que corren, los desafíos más importantes a los que se enfrenta cualquier líder de negocio en Europa están muy relacionados con el capital humano y la excelencia

operativa: la atracción de nuevos talentos, la retención de los ya captados, lograr más beneficios con menos recursos, atender a un mundo lleno de riesgos, estar siempre a

la vanguardia, fidelizar... En este artículo revelamos los beneficios de la externalización de servicios desde el punto de vista de dirección general (CEO), los líderes

financieros (CFO), de recursos humanos y de los de tecnología (CIT)

Jordi AguilarADP. Director Sales Operations South & Central EU

ElvalordelaexternalizaciónenRRHH



Las empresas con empleados comprometidos obtienen un rendimiento del 202%. El compromiso conlleva un 37% menos de absentismo

coste total de propiedad de una administración de Recursos Humanos interna es un 18% mayor al coste de externalizar este trabajo. Dadas las duras condi-ciones financieras actuales, este es un número que ningún CFO puede permitirse ignorar.

Esto es posible gracias a las economías de escala. Jesper Lillelund, co-fundador de CorporateLeaders, explica que “existe la oportunidad del beneficio fi-nanciero porque el proveedor externo tiene creada una economía de escala, que una empresa individual no puede replicar”. Un proveedor con una gran car-tera de clientes puede usar las mismas plataformas o aplicaciones con muchos de ellos, dotándole de la capacidad de alcanzar una estructura a un menor coste.

Por otro lado, para los CFO, la externalización de Recursos Humanos les permite obtener continuas actualizaciones del sistema, lo que reduce también el coste de pagar por aquellos updates del sistema cada vez que una nueva versión sale al mercado. Además les permite desplazar costes asociados a los servi-cios de RRHH como CapEx (gasto de capital) a Opex (gasto operacional), simplificando así la planificación financiera y de presupuestos.

¿DIRECTORES DE TECNOLOGÍA Y RECURSOS HUMANOS?

Los directores de información (CIO) de empresas de todo el mundo se encuentran en una posición difícil debido a la escasez de talento. De acuerdo con el es-tudio sobre “La escasez de talento del 2013”, realizado por el proveedor internacional de soluciones laborales Manpower, los diez puestos de trabajo más difíciles de cubrir a nivel mundial incluyen aquellos que requie-ren habilidades de IT (Tecnologías de la Información). Además, nueve de cada diez encuestados en el estu-dio CIO 2013 realizado por Harvey Nash, consultoría profesional de selección y proveedor de servicios de IT de categoría mundial, destaca que dichos líderes estaban preocupados por mantener el mejor talento. En palabras de Mike Toma, vicepresidente senior y CIO de ADP International Employer Services, “las empresas tecnológicas punteras se están apropiando de los me-jores talentos IT, por tanto, las empresas deben evitar asignar tareas rutinarias de actualización de sistemas de software a sus empleados ya que estas no les re-sultan un desafío”.

La externalización de la administración de RRHH libera a los equipos de IT, mostrándose como una so-lución interesante para CIOs que desean mantener el compromiso de sus empleados, ya que esto les permite ofrecer a los propios empleados de IT trabajos de ma-yor valor y carga estratégica, lo que les permite apoyar mejor a la empresa y ofrecerles elementos más signifi-cativos de cara a su propio trabajo.

Este podría ser el principal beneficio de la externa-lización de RRHH para los CIOs, pero no es el único, ya que las soluciones en nube aportan consistencia, gracias a que la prestación de los servicios se mantiene a nivel local, pero la gestión y los ajustes económicos se coor-dinan de forma global. Además de flexibilidad, ya que para reducir o aumentar el tamaño de sus equipos de

LOSPROYECTOS MÁSEXITOSOS TIENEN

EN CUENTAA

PERSONAS TECNOLOGÍA

PROCESOS CAMBIO DE ORGANIZACIÓN

Gráfico 1. Cómo lograr un proyecto de éxito

ElvalordelaexternalizaciónenRRHH



Los líderes empresariales externalizan para seguir siendo

competitivos. La externalización de RRHH supone un ahorro de tiempo

y dinero para las empresas

IT y de Recursos Humanos, los grandes proveedores de externalización pueden ajustar las operaciones al alza o a la baja rápidamente, y de este modo ahorrar los costes de contratación e infraestructura asociados a dar res-puesta ante cambios en las necesidades empresariales.

Por otro lado, el coste total de propiedad de la ges-tión de nóminas (TCO) se reduce notablemente, ya que no consiste solo de los costes de instalación de nuevos sistemas. También incluye los costes menos evidentes de mantenimiento y actualización de sistemas, así co-mo el pago del propio personal en nómina que según un estudio de ADP llevado a cabo en Francia puede tener un coste real de 35€ al mes por empleado y no 15€ como se creía.

LA EXTERNALIZACIÓN Y EL LÍDER DE RRHH

Los líderes de RRHH entienden que para promo-ver el crecimiento y apoyar la estrategia empresarial aumenta el compromiso de los empleados y para con-seguirlo es necesario emplear más tiempo justamen-te en dicha estrategia. El interés de los ejecutivos de recursos humanos en estos temas radica en el hecho de que el compromiso conlleva a un 10% de mejor puntuación por parte de los clientes, un 22% de me-jora de la rentabilidad, y un aumento de la producti-vidad en un 21%, según una investigación realizada por Gallup, quien lleva años recopilando datos sobre el compromiso empresarial. Ver gráfi co 1, campos a tener en cuenta en un proyecto de éxito.

Para prevenir la falta de compromiso, es impor-tante el papel de una efi ciente gestión de nóminas, es una de las razones por las que cada vez más empresas externalizan esta actividad. “Como parte de la exter-nalización se tiende a mejorar los procesos”, dice Jill McGinn, vicepresidenta de Recursos Humanos de ADP Employer Services International (ESI), “de modo que se obtiene más claridad, mayor defi nición y una mayor consistencia en estos procesos”. Además, se elimina mucha presión porque ya no se necesita pensar en la gestión de nóminas.

En Safran Group, por ejemplo, multinacional fran-cesa de seguridad e industria aeroespacial, ha tenido históricamente una función de Recursos Humanos descentralizada y fragmentada. Esto refl ejaba la es-tructura general del grupo, y suponía que las sucursa-les y las unidades de negocio repartidas por el mundo tenían sus propios equipos de Recursos Humanos que se encargaban de los procesos de pago de nóminas, contratación y otras actividades de Recursos Huma-nos. “Si no recuerdo mal, teníamos 9 sistemas para el cálculo de nóminas diferentes,” dice Jean-Luc Be-rard, vicepresidente de Safran, Global de RRHH. “Era evidente que en términos de costes y de calidad de servicio, necesitábamos un solo sistema, y no nueve”.

El proceso de gestión de nóminas fue lo primero que centralizaron en Safran, ya que no es este su prin-cipal actividad. La externalización no fue aceptada por la totalidad de los empleados al principio, pero pro-gresivamente fueron apreciando más las ventajas de trabajar con ADP como socio externo.

La externalización no sólo mejoró la calidad del servicio ofrecido sino que también mostró el coste real de la gestión de nóminas y de otros procesos de RRHH que se vieron reducidos.

UNA SOLUCIÓN PARA TODOS

Duroyon señala que una nómina consistente y una correcta prestación de servicios de administra-ción de recursos humanos, suman credibilidad a los recursos humanos. “La función de recursos humanos tiene que entregar los servicios básicos, para así tener la confi anza de cara a cualquier otro proyecto de re-cursos humanos”, dice. “Esto aumenta la credibilidad”.

Grandes empresas tienen a externalizar procesos pero conservan otras actividades de RRHH más estra-tégicas internamente. Las pymes externalizan cada vez un mayor rango de tareas, incluso la función completa de RRHH. Esto les ofrece acceso a las últimas tecnolo-gías y mayor efi ciencia en gastos de personal. Es pues la externalización, una solución para líderes de empre-sas de todos los tamaños.

Los profesionales de Recursos Humanos suelen pasar un 75% de su tiempo realizando trabajos rutina-rios y administrativos, según la investigación realizada por PwC. De modo que al transferir este trabajo a un socio externo, se permite que los equipos internos de Recursos Humanos se centren en trabajos más valio-sos y estratégicos, incluyendo la gestión de talento, el desarrollo de liderazgo y la planifi cación de sucesión.

Sin embargo, debe ser un socio que ofrezca so-luciones efi caces. Por esta razón, escoger al socio de externalización adecuado se está convirtiendo en una prioridad estratégica para la mayoría de empresas. Elegir el socio de externalización es tan importante como la decisión misma de externalizar tareas de re-cursos humanos.

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Nuevo modelo de relación para outsour-cing efectivo

El mercado del outsourcing se duplica en seis años


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La jurisprudencia del TS sobre la facultad de

comprobación de las BINS’s del IS acreditadas en ejercicios prescritos


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E l mecanismo de compensación de bases imponibles negativas actualmente vigente fue introducido(1) en nuestro sistema tri-

butario por la Ley 61/1978, del Impuesto sobre Socie-dades, cuyo artículo 18 establecía que “Si en virtud de las normas aplicables para la determinación de la base imponible ésta resultase negativa, su importe podrá ser compensado en los cinco ejercicios inme-diatos y sucesivos”.

COMPENSACIÓN DE BINS: DELIMITACIÓN DE LA CONTROVERSIA

Al margen de alguna discusión acerca de si el plazo referido debía computarse en años naturales o en ejercicios económicos(2) (lo cual resultaba tras-cendente cuando en el lapso temporal de los cinco años existían ejercicios económicos con duración in-ferior a doce meses), lo cierto es que la norma del im-puesto se encontraba inicialmente acompasada con la norma sobre el plazo de prescripción del derecho de la Administración a determinar la deuda tributaria mediante la oportuna liquidación. En consecuencia, en la medida en que la posibilidad de compensar bases imponibles negativas generadas en ejercicios anteriores no se extendía más allá del plazo de pres-cripción (por aquel entonces, también fijado en cinco años), la cuestión relativa a la facultad de comproba-ción de dichas bases una vez transcurrido el plazo de prescripción carecía de toda relevancia.

Sin embargo, la normativa reguladora del Im-puesto sobre Sociedades ha ido estableciendo am-

(1) Anteriormente, el artículo 95 de la Ley 41/1964, de 11 de junio, de Reforma del Sistema Tributario, había establecido un sistema limitado que únicamente permitía la compensación de las pérdidas contables derivadas de las actividades típicas de la empresa (sistema luego integrado, con la debida adaptación, en el artículo 19 del Texto Refundido de 23 de diciembre de 1967).

(2) Esta cuestión fue abordada por el Tribunal Supremo me-diante Sentencia de 23 de mayo de 2011 (Rec. n.º 4091/2008).

pliaciones paulatinas del plazo de compensación de las bases imponibles negativas a partir del año 1995. En efecto, tanto el artículo 23 de la Ley 43/1995, del Impuesto sobre Sociedades (en adelante, LIS), como el artículo 25 del Texto Refundido de la Ley del Im-puesto sobre Sociedades, aprobado por Real Decreto Legislativo 4/2004 (en adelante, TRLIS), han venido extendiendo la posibilidad de compensar las bases imponibles negativas en los períodos impositivos que concluyan en los siete (hasta el 31 de diciembre de 1998), diez (desde el 1 de enero de 1999 hasta el 31 de diciembre de 2001), quince (desde el 1 de enero de 2002 hasta el 31 de diciembre de 2011) y dieciocho años (a partir de 1 de enero de 2012) inmediatos y sucesivos.

De forma paralela, el plazo de prescripción del derecho de la Administración a determinar la deu-da tributaria se ha visto reducido, pues si bien la Ley 230/1963, General Tributaria (en adelante, “an-tigua LGT”), establecía un plazo de cinco años, la Ley 1/1998, de Derechos y Garantías del Contribuyente, así como la Ley 58/2003, General Tributaria (en ade-lante, LGT) lo fijan en cuatro años.

Las anteriores circunstancias, junto con una in-tensificación de las actividades de comprobación por parte de los órganos de la Administración Tributaria, han supuesto la existencia de un creciente número de casos en los que la revisión de una base imponible negativa acreditada en un ejercicio prescrito se plan-tea en el marco de las actuaciones de comprobación e investigación de un ejercicio posterior no prescrito (normalmente, ejercicio en que se aplica la base im-ponible negativa).

En tales situaciones, la salvaguarda del principio de seguridad jurídica del obligado tributario, ampa-rado por el instituto de la prescripción, puede coli-sionar con el principio de legalidad y con la defensa del crédito público por parte de la Administración, preocupada por garantizar que la compensación se refiera a bases imponibles negativas “reales” y “correctas”.

Como consecuencia de la paulatina ampliación del plazo máximo de compensación de bases imponibles negativas en el ámbito del Impuesto sobre Sociedades (actualmente fijado en

dieciocho años tras la modificación operada por el Real Decreto-ley 9/2011), en los últimos tiempos se ha intensificado la discusión acerca de la posibilidad de que la Administración

Tributaria cuestione la corrección de la magnitud determinada por el contribuyente cuando la misma, aun habiendo sido aplicada en un ejercicio no prescrito, tenga su origen en un ejercicio anterior respecto del que se hubiera producido la prescripción del derecho de la

Administración a determinar la deuda tributaria mediante la oportuna liquidación

Borja Orta VillarAbogado Garrigues

LajurisprudenciadelTSsobrelafacultaddecomprobacióndelasBINS’sdelISacreditadasenejerciciosprescritos

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ANTECEDENTES JURISPRUDENCIALES DEL TRIBUNAL SUPREMO

La controversia descrita en el apartado anterior fue inicialmente resuelta por el Tribunal Supremo otorgando plena primacía al principio de seguridad jurídica.

Esta primera jurisprudencia se inicia con la Sen-tencia de 13 de marzo de 1999, recaída en el recurso de casación n.º 2911/1994, la cual establecía que una vez transcurrido el plazo de prescripción respecto de la declaración en la que se consignó la base imponi-ble negativa, ningún precepto autorizaba su revisión en la comprobación de las declaraciones siguientes. Asimismo, la Sentencia referida indicaba que “tam-poco puede admitirse que, anualmente, cuantas ve-ces se fueron presentando las liquidaciones de los años posteriores, se fue interrumpiendo el plazo de prescripción”. De este modo, el Tribunal Supremo an-teponía el principio de seguridad jurídica, amparado por el instituto de la prescripción, a la facultad de comprobación administrativa, llegando a afirmar que “una vez prescrito el ejercicio en que se materializó la compensación, estamos en presencia de una base imponible negativa de carácter definitiva, irrevisable por la Administración”. Por tanto, la pérdida de la potestad tributaria, consecuencia de la prescripción, haría ilegítima cualquier actividad de alteración del contenido de lo declarado.

Esta doctrina fue consolidada por pronuncia-mientos posteriores del Alto Tribunal, que se han ve-nido sucediendo en el tiempo de forma más o menos pacífica. A modo de ejemplo, puede citarse la Sen-tencia del Tribunal Supremo de 17 de marzo de 2008, dictada en el recurso de casación número 4447/2003, en la que el Alto Tribunal señalaba nuevamente que “la cantidad consignada como base imponible nega-tiva en el año 1984 ha adquirido firmeza, en virtud de la prescripción, por lo que no cabe su modificación, como tampoco puede aceptarse la variación de la cantidad que, por el propio funcionamiento de la fi-gura, puede trasladarse a los ejercicios siguientes”. De acuerdo con lo anterior, el Tribunal Supremo concluía que “La cantidad compensada por el contribuyente en el ejercicio 1989, procedente de la base imponible negativa del ejercicio 1984, debe estimarse, por lo

tanto, correcta, sin que quepa alteración de la misma por parte de la Inspección”.

Las anteriores conclusiones habían sido también confirmadas por el Tribunal Supremo en relación con otros créditos fiscales y así, por ejemplo, la Sentencia del Tribunal Supremo de 30 de enero de 2004, recaí-da en el recurso de casación 10849/1998, afirmaba respecto de una deducción por suscripción de valores mobiliarios que “si la sentencia de instancia declaró prescrito el derecho a liquidar el ejercicio 1982, es incuestionable que la aplicación del tipo de la de-ducción del 15 por 100, aunque hubiera incurrido en “error iuris” y fuera errónea, adquirió firmeza y no podía ser modificada”. Adviértase que en este caso el Tribunal Supremo optaba por otorgar una primacía absoluta al principio de seguridad jurídica, incluso en claro detrimento del principio de legalidad.

A pesar de lo anterior, los pronunciamientos re-caídos a partir del año 2010 comenzaron a anticipar, mediante la introducción de una serie de considera-ciones “obiter dicta”, un posible cambio de tendencia en previsión de la aplicación de los nuevos preceptos introducidos a partir de la Ley 40/1998. En este senti-do, la Sentencia de 25 de enero de 2010, recaída en el recurso de casación número 955/2005 indicaba que “El criterio expuesto, por razón de la unidad de doc-trina, debe aplicarse al supuesto que nos ocupa, an-terior a la vigencia de la actual Ley General Tributa-ria, Ley 58/2003, de 17 de diciembre. Y, por tanto, sin poder tener en cuenta las consecuencias que deriven de los artículos 70.3 y 106.4 de dicha Ley, inaplicables “ratione temporis” para resolver la cuestión suscita-da”. En el mismo sentido se pronunciaba también la Sentencia del Tribunal Supremo de 8 de julio de 2010, dictada en el recurso de casación número 4427/2005.

En línea con lo anterior, la Sentencia del Tribu-nal Supremo de 2 de febrero de 2012, recaída en el recurso de casación 441/2008, advertía que la juris-prudencia anterior no podía ser extendida automáti-camente a supuestos regidos por la Ley 43/1995, del Impuesto de Sociedades, a partir de la vigencia de la Ley 40/1998, de 9 de diciembre, que introdujo un nuevo apartado 5 en el artículo 23 de aquélla. Nótese que esta advertencia se realizaba, nuevamente, en un supuesto en el que dicho precepto no resulta de apli-cación, por lo que en el caso analizado por el Tribunal Supremo se reiteraba lo dispuesto anteriormente en cuanto a la imposibilidad de comprobar magnitudes acreditadas en ejercicios prescritos.

Como resumen de lo anterior, podemos afirmar que el Alto Tribunal había establecido desde el año 1999 una jurisprudencia sólida en cuanto a la im-posibilidad de comprobar magnitudes acreditadas en ejercicios prescritos, con independencia de que las mismas pudiesen desplegar sus efectos en ejer-cicios no prescritos, y ello incluso cuando en su de-terminación se hubiera incurrido en un “error iuris” y la incorrección de tal magnitud hubiese resultado acreditada. Es decir, la cuestión controvertida se ha-bía resuelto inicialmente dando una clara primacía a los efectos jurídicos de la prescripción, reflejo del

Las STS de 6 y 14-11-2013, junto con la STS de 9-12-2013, establecen una interpretación jurisprudencial que avanza una solución intermedia a la controversia planteada


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“La obligación de justificar la procedencia de los datos que tengan su origen en operaciones realiza-das en períodos impositivos prescritos se mantendrá durante el plazo de prescripción del derecho para determinar las deudas tributarias afectadas por la operación correspondiente”.

A pesar de que los artículos transcritos única-mente parecen introducir una carga probatoria ta-sada para el sujeto pasivo, el contenido y alcance de los citados preceptos se ha prestado a distintas interpretaciones, las cuales pasamos a resumir a continuación.

INTERPRETACIÓN DEL ALCANCE DE LOS NUEVOS PRECEPTOS

Los preceptos citados en el apartado anterior han sido objeto de diversas interpretaciones, las cuales se plantearon inicialmente dos posiciones “tradiciona-les”, que fijan un contenido y alcance distintos en la relación jurídico-tributaria:

a) Interpretación favorable a la Administración: los nuevos preceptos facultan a la Administra-ción para comprobar sin limitaciones las BINs acreditadas en años prescritos

La Administración Tributaria ha venido defen-diendo que los nuevos preceptos introducidos a par-tir de la Ley 40/1998 suponen un cambio del “status quo” y que, necesariamente, deben conllevar el re-conocimiento de la facultad de comprobación plena, por parte de la Inspección, de bases imponibles ne-gativas acreditadas en ejercicios prescritos, siempre y cuando las mismas puedan desplegar efectos en ejercicios abiertos a comprobación.

En síntesis, la tesis de la Administración pasa por considerar que la Inspección tiene libertad para practicar liquidaciones tributarias en los ejercicios no prescritos, sin quedar vinculada por datos con-tenidos en las declaraciones respecto a ejercicios prescritos.

Los argumentos empleados a favor de esta tesis por la Administración (nos referimos, conjuntamen-te, a la Inspección, a los Tribunales Económico-Admi-

principio de seguridad jurídica. Sin embargo, a raíz de su Sentencia de 25 de enero de 2010, el Tribunal Su-premo venía avanzando, mediante reflexiones “obiter dicta”, que sus conclusiones podrían ser modificadas respecto de los supuestos en los que resultasen de aplicación las modificaciones introducidas por la Ley 40/1998 y por la Ley 58/2003, General Tributaria.

NUEVOS PRECEPTOS A PARTIR DE LA LEY 40/1998

Según acabamos de anticipar, la Ley 40/1998 in-trodujo un nuevo apartado quinto en el artículo 23 de la LIS, aplicable a partir de 1999, cuyo tenor literal era el siguiente:

“El sujeto pasivo deberá acreditar, en su ca-so, mediante la exhibición de la contabilidad y los oportunos soportes documentales, la procedencia y cuantía de las bases imponibles negativas cuya com-pensación pretenda, cualquiera que sea el ejercicio en que se originaren”.

Esta redacción fue modificada por la Ley 24/2001, de 27 de diciembre (aplicable a partir de 2002), que fijó la redacción que ha llegado hasta nuestros días en el actual apartado 5 del artículo del artículo 25 del TRLIS, aprobado por Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de marzo:

“El sujeto pasivo deberá acreditar la proceden-cia y cuantía de las bases imponibles negativas cuya compensación pretenda, mediante la exhibición de la liquidación o autoliquidación, la contabilidad y los oportunos soportes documentales, cualquiera que sea el ejercicio en que se originaron”.

Por lo que se refiere al artículo 106.4 de la LGT (actualmente, artículo 106.5) y al artículo 70.3 de la LGT, se trata de dos preceptos aplicables a partir del 1 de julio de 2004 (fecha de entrada en vigor de la LGT de 2003).

El primero de estos preceptos de la LGT, que tie-ne por título “normas sobre medios y valoración de la prueba” y se incluye en una sección denominada “prueba”, se pronuncia en los siguientes términos:

“En aquellos supuestos en que las bases o cuo-tas compensadas o pendientes de compensación o las deducciones aplicadas o pendientes de aplicación tuviesen su origen en ejercicios prescritos, la proce-dencia y cuantía de las mismas deberá acreditarse mediante la exhibición de las liquidaciones o auto-liquidaciones en que se incluyeron, la contabilidad y los oportunos soportes documentales”.

Como puede apreciarse, la redacción del precep-to resulta prácticamente idéntica a la del artículo 23.5 de la LIS, si bien en este caso la exigencia de acreditación debe entenderse extensible a otros cré-ditos fiscales en forma de deducción.

Por lo que se refiere al artículo 70.3 de la LGT, este nuevo precepto se encuentra ubicado sistemá-ticamente en la sección referida a la “prescripción”, aunque solamente contempla una obligación de conservación de documentación en los siguientes términos:

La tesis de la Administración pasa por considerar que la Inspección

tiene libertad para practicar liquidaciones tributarias en los

ejercicios no prescritos


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nistrativos y a los servicios jurídicos de la Adminis-tración), suelen ser los siguientes:

• Los artículos 23.5 de la LIS y 106.4 de la LGT exi-gen la acreditación de la “procedencia” y cuan-tía de la base imponible negativa. A juicio de la Administración el término procedencia debe entenderse en su acepción de “conformidad con el derecho”, lo que implícitamente supone el re-conocimiento de una facultad de comprobación material a favor de la Administración respecto de la magnitud originada en un ejercicio prescrito.

• La Ley General Tributaria no contempla la pres-cripción de la facultad de comprobar, sino única-mente del derecho a determinar la deuda tribu-taria mediante la oportuna liquidación. Por tanto, se considera que lo establecido en los artículos 23.5 de la LIS y 106.4 de la LGT no supone que la Administración pueda rectificar una liquidación ya prescrita, pero sí que pueda corregir sus efec-tos respecto a los periodos no prescritos.

En apoyo de esta interpretación se indica que la prescripción del ejercicio en que se acreditó la base imponible negativa no debe conllevar que la Administración quede vinculada por datos incorrectos, pues ello contravendría el princi-pio de legalidad que debe presidir la actuación administrativa.

• En cuanto al artículo 70.3 de la LGT, incluso re-conociendo en ocasiones que el precepto se re-fiere a “la obligación de justificar” los datos de los ejercicios prescritos (pero no a la facultad de comprobación de los mismos por parte de la Ins-pección), se entiende que dicha justificación no puede tener otra finalidad que la comprobación de la procedencia de su aplicación en el ejercicio no prescrito por parte de la Administración.

• Por tanto, se considera que el artículo 23.5 de la LIS, así como los artículos 70.3 y 106.4 de la LGT, exigen, en definitiva, que se justifique la correc-ción de las bases imponibles compensadas, cual-quiera que sea el ejercicio en que se originaron. De este modo, se entiende que el tenor de dichos preceptos supone una excepción a la regla gene-ral de prescripción, sin que padezca con ello, en opinión de la Administración, la seguridad jurí-dica, pues el legislador ha concedido un derecho de compensación al obligado tributario por un tiempo extraordinariamente amplio y, a cambio, lo condiciona a la posibilidad de comprobación de la legitimidad de su ejercicio durante el plazo de vigencia del citado derecho.

• Por último, entiende la Administración que soste-ner la jurisprudencia anterior del Tribunal Supre-mo supondría dejar vacío de contenido el artículo 23.5 de la Ley 43/1995, pues resultaría innecesario


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el deber de acreditar la procedencia y la cuantía de las bases imponible negativas mediante la con-tabilidad y los oportunos soportes documentales, si la cantidad consignada no se pudiera modificar luego como consecuencia de haberse producido la prescripción del ejercicio de origen.

b) Interpretación “pro administrado”: los nuevos preceptos se limitan a establecer una prueba tasada a cargo del obligado tributario

Frente a lo anterior, resulta posible entender que los nuevos preceptos en vigor desde el año 1999 se limitan a establecer una carga probatoria cualificada para el sujeto pasivo, pero sin una correlativa atribu-ción de competencias de comprobación material a la Administración, y ello sobre la base de los siguientes argumentos:

• En primer lugar, la interpretación “pro admi-nistrado” pasa por considerar que el término procedencia a que se refieren los artículos 23.5 de la LIS y 106.4 de la LGT (actualmente 106.5) debe entenderse en su acepción de “origen”. Consecuentemente, la acreditación del origen de la base negativa se delimita en la norma con una exigencia de mera exhibición de la conta-bilidad, autoliquidación y oportunos soportes documentales.

• De este modo, con la nueva normativa no basta-ría con alegar que el ejercicio en que se produje-ron las bases imponibles negativas se encuentra prescrito, sino que para la compensación de las mismas resultará necesario acreditar su proce-dencia (esto es, origen) y cuantía, mediante la exhibición de las liquidaciones o autoliquidacio-nes en que se incluyeron, la contabilidad y los oportunos soportes documentales. Pero una vez cumplida esta carga probatoria, la Administra-ción sólo estaría facultada para revisar si dicha prueba tasada se ha aportado en relación con la cuantía compensada, pero nunca para compro-bar, en el completo sentido del término, cómo se determinó la base imponible en la autoliquida-ción presentada en el ejercicio prescrito.

• Lo anterior no supondría “vaciar de contenido” a los artículos 23.5 de la LIS, 106.4 y 70.3 de la LGT, puesto que la normativa anterior no establecía expresamente que para la compensación fuera preciso acreditar el origen de la base imponible negativa, por lo que bien podría entenderse que la modificación normativa se limita a introducir una suerte de prueba tasada, de modo que se exi-ge al obligado tributario, de forma novedosa, una acreditación “formal” de la existencia de las bases imponibles compensadas.

El establecimiento de esta carga probatoria evita-ría, respecto de la situación anterior, que puedan

“consolidarse” magnitudes que no se correspon-dan con la autoliquidación o contabilidad de años anteriores, de modo que resulta posible corregir la base imponible negativa cuando la misma no hubiese sido acreditada en la autoliquidación y/o la contabilidad de los ejercicios prescritos, así co-mo cuando su importe resultase formalmente in-correcto (lo cual resultaría evidenciado mediante el simple cotejo de las autoliquidaciones de los ejercicios prescritos con el resto de soportes do-cumentales cuya conservación pasa a exigir el nuevo precepto).

• Entender que los preceptos referidos otorgan fa-cultades de comprobación plenas sobre la base imponible negativa acreditada en un ejercicio prescrito supondría, inevitablemente, la nece-sidad de alterar una liquidación firme, siendo precisamente esto lo prohibido por los artículos relativos a la prescripción tributaria.

Sin embargo:

- El artículo 23.5 de la LIS no contiene, en ninguna de sus redacciones, mención alguna relativa a la prescripción que suponga una regla especial o una excepción, en materia de bases imponibles negativas, a las reglas generales de prescripción contenidas en la Ley General Tributaria.

- El artículo 106.4 de la LGT, de contenido sustan-cialmente idéntico al anterior, no sólo se encuen-tra en su ubicación sistemática muy alejado del artículo 66, relativo a la prescripción, sino que, además, se titula precisamente “normas sobre medios y valoración de la prueba”, y, de hecho, se incluye en una sección denominada “prueba”. Ello abogaría, nuevamente, por entender que el alcance de la obligación impuesta por estos pre-ceptos no va más allá de una acreditación formal y estrictamente documental, a efectos probato-rios, de la existencia y cuantía del elemento (las bases imponibles negativas) que, procediendo de un ejercicio anterior, se proyecta en otro que sí puede ser objeto de comprobación por no haber prescrito.

- Por lo que respecta al artículo 70.3 de la LGT, si bien el mismo sí se encuentra ubicado sistemá-ticamente en la sección referida a la “prescrip-ción”, el precepto únicamente contempla una obligación de conservación de documentación durante el plazo de prescripción del derecho para determinar las deudas tributarias afectadas por la operación correspondiente.

De este modo, nuevamente sería posible enten-der que el citado precepto se limita a imponer al contribuyente la obligación de conservar docu-mentación que pueda resultar relevante en ejer-cicios muy posteriores en el tiempo a aquellos


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en los que dicha documentación se generó. Tal podría ser el caso, por ejemplo, de una deduc-ción por adquisición de vivienda por la que el obligado tributario esté acreditando la corres-pondiente deducción en su IRPF, respecto de la cual el citado precepto impone razonablemente la obligación de “justificar la procedencia de los datos” mediante la conservación, entre otros do-cumentos, de la escritura de préstamo hipoteca-rio. Sin embargo, para el caso concreto de bases imponibles negativas el propio artículo 106.4 de la LGT, transcrito con anterioridad, concreta qué específica documentación deberá ser objeto de conservación: “(…) la procedencia y cuantía de las mismas deberá acreditarse mediante la exhi-bición de las liquidaciones o autoliquidaciones en que se incluyeron la contabilidad y los oportunos soportes documentales”.

- Cuando el legislador ha considerado oportuno, justamente en la materia que nos ocupa, sen-tar excepciones respecto de los plazos de pres-cripción o establecer facultades específicas de comprobación e investigación, lo ha hecho con toda claridad y en términos bien distintos a los contenidos en los preceptos a que nos venimos refiriendo.

A este respecto, resulta ilustrativo que la propia Ley 24/2001 se preocupó de introducir una regula-ción específica de esta materia en relación con la Ley 20/1990, de 19 de diciembre, de régimen fiscal de las cooperativas, en cuyo artículo 24 se establece una solución a esta cuestión en la que sí se abor-da específicamente una excepción al instituto de la prescripción:

“Compensación de pérdidas.1. Si la suma algebraica a que se refiere el artículo

anterior resultase negativa, su importe podrá com-pensarse por la cooperativa con las cuotas íntegras positivas de los periodos impositivos que concluyan en los quince años inmediatos y sucesivos. A los solos efectos de determinar los importes compensables, la Administración tributaria podrá comprobar las de-claraciones y liquidar las cuotas negativas corres-pondientes aunque haya transcurrido el plazo al que se refiere el artículo 64 de la Ley General Tributaria.

Adviértase que esta redacción se introdujo me-diante la misma Ley 24/2001 que terminó de perfilar el artículo 23.5 de la LIS, en la redacción que ha lle-gado hasta nuestros días en el vigente artículo 25.5 del TRLIS. Por ello, no parece razonable atribuir los mismos efectos jurídicos a dos preceptos (el artículo 24 de la Ley 20/1990 y el artículo 25.5 del TRLIS) cuya formulación se encuentra claramente diferenciada.

A este respecto, también puede resultar ilus-trativo que la Ley Foral Navarra 24/1996, de 30 de diciembre, del Impuesto sobre Sociedades, así como la Norma Foral General Tributaria de Vizcaya, han establecido excepciones específicas al instituto de la prescripción en relación con esta cuestión.

Por ello, puede entenderse a sensu contrario que, no habiéndose recogido en la norma del Impuesto sobre Sociedades ni en la LGT una previsión similar en materia de procedimiento de comprobación e investigación que excepcione expresamente la pres-cripción, el alcance de los artículos 23.5 de la LIS y 70.3 y 106.4 de la LGT ha de ser más reducido, pues cuando el legislador ha querido establecer excepcio-nes en materia de prescripción, lo ha hecho de forma expresa.

• Por tanto, podría justificarse que la doctrina ju-risprudencial a que se ha hecho referencia con anterioridad seguiría resultando de aplicación una vez comprobado el cumplimiento de la nue-va obligación establecida a cargo del sujeto pasi-vo en materia de acreditación formal de las bases que se pretende compensar.

Así expuestos los argumentos esenciales de las dos tesis contrapuestas, y antes de entrar a anali-zar la solución perfilada por el Tribunal Supremo en relación con esta cuestión, debemos indicar some-ramente que la Audiencia Nacional parece haberse decantado por la tesis que hemos denominado “pro administrado”. En efecto, dicha tesis ha sido acogida en varios pronunciamientos de la Audiencia Nacio-nal, entre los que podemos destacar la Sentencia de la Audiencia Nacional de 24 de mayo de 2012 (recur-so nº 249/2009):

“Ni siquiera la previsión contenida en la nueva Ley General Tributaria (que en el presente proceso no resulta de aplicación) permite afirmar que el titular del poder legislativo ha querido alterar la eficacia de la prescripción en estos casos. Por más que el artículo 70.3 de aquella ley se incluya dentro de la Sección relativa a “la prescripción”, su redacción no permite considerar que se pretenda efectuar una modifica-ción de tan altísima trascendencia, pues se limita el precepto a señalar que la obligación de justificar la procedencia de los datos que tengan su origen en operaciones realizadas en periodos impositivos pres-critos se mantendrá durante el plazo de prescripción del derecho para determinar las deudas tributarias afectadas por la operación correspondiente”, expre-sión que -a juicio de la Sala- no habilita a entender que la Administración está facultada para comprobar

La salvaguarda del principio de seguridad jurídica del obligado tributario puede colisionar con el principio de legalidad y con la defensa del crédito público


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El Tribunal Supremo debe terminar de perfilar los contornos de

una jurisprudencia que, en su delimitación inicial, aún se presta a

interpretaciones contrarias

y, en su caso, revisar los resultados de una declara-ción que ya ha adquirido firmeza”.

En el mismo sentido, la Sentencia de la Audiencia Nacional de 18 de julio de 2013, dictada en el recur-so núm. 288/2010, incide en esta tesis al señalar lo siguiente:

“… a partir de la vigencia de la Ley 40/1998, el nuevo artículo 23.5 exige al interesado conservar los soportes documentales o contables correspondientes a los ejercicios prescritos para que la Administración, en la comprobación de los ejercicios [no] prescritos, pueda constatar la existencia del crédito (su proce-dencia, su origen y principio del que procede) y la correlación entre la cuantía o suma compensada en el ejercicio no prescrito y la que se generó en el pe-riodo prescrito.

Es decir que solo en el caso de que la base im-ponible cuya compensación se pretende, no exis-ta (porque no deriva de la declaración del ejercicio prescrito) o si la suma compensada resulta superior a la efectivamente generada con anterioridad, pue-de la Inspección regularizar el ejercicio no prescrito comprobado y ello no porque se esté comprobando un acto que ha ganado firmeza, sino porque lo que pretende el contribuyente se aparta (cualitativa o cuantitativamente) de lo consignado en un período que ya no puede ser objeto de comprobación”.

Por su parte, la Sentencia de la Audiencia Na-cional de 26 de septiembre de 2013, recurso n.º 360/2010, justo tras efectuar una cita de la anterior Sentencia de 24 de mayo de 2012, establece que:

“Los razonamientos expuestos sobre las bases imponibles negativas resultan igualmente de apli-cación respecto de las deducciones de la cuota no aplicadas, como ocurre en el supuesto ahora enjui-ciado, lo que comporta que no habiendo opuesto la Inspección tacha alguna cualitativa o cuantitativa de las deducciones por actividades exportadoras aplicadas en los ejercicios comprobados, acreditadas en ejercicios prescritos, sino que entra la Inspección en la comprobación material de las deducciones, concluyendo el incumplimiento de los requisitos exigidos en el artículo 34 de la Ley 43/1995 del Im-puestos sobre Sociedades, comprobación que rea-liza en base a una interpretación de los artículos 70.3 y 106.4 de la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria que esta Sala no comparte, tal y como se expone con claridad en la primera de las sentencias transcritas, es obvio que la conclusión que se alcanza, sin necesidad de abordar el resto de los motivos de impugnación aducidos por la de-mandante, es la íntegra estimación del recurso, con la consiguiente nulidad de la resolución impugnada y de la liquidación que se encuentra en su origen, por su disconformidad a Derecho”.

No obstante, debemos anticipar que la solución anterior ha sido matizada por el Tribunal Supremo, aunque, según expondremos a continuación, las tres sentencias dictadas a la fecha de elaboración de es-te artículo no han cerrado la discusión sobre esta materia.

PRIMERAS SENTENCIAS DEL TRIBUNAL SUPREMO EN APLICACIÓN DEL ARTÍCULO 23.5 LIS

Centrada la controversia en los términos expues-tos anteriormente, el Tribunal Supremo emitió un primer pronunciamiento en aplicación del artículo 23.5 de la LIS, en el que no se abordó, sin embargo, el contenido y alcance que el Alto Tribunal atribuía a dicho precepto. Nos referimos a la Sentencia del Tri-bunal Supremo de 20 de septiembre de 2012, recaída en el recurso de casación 6330/2010.

En el caso analizado en este primer pronuncia-miento, el recurrente no habría justificado la proce-dencia y cuantía de la base imponible negativa com-pensada “mediante la exhibición de la liquidación o autoliquidación, la contabilidad y los oportunos soportes documentales”, refiriéndose la discusión a la necesidad de cumplir con dicha carga probatoria respecto de bases negativas generadas con ante-rioridad a la Ley 40/1998, aunque se compensaran con posterioridad a la entrada en vigor de la misma. La solución a esta cuestión se establece claramente en el Fundamento Jurídico Tercero de la Sentencia citada:

“Y es que la Disposición Final Segunda de la Ley 40/1998, de 7 de diciembre, del IRPF, “para los perío-dos impositivos iniciados a partir del 1 de enero de 1999”, modificó el artículo 23.1 de la Ley 43/1995, de 27 de diciembre, del Impuesto de Sociedades, am-pliando el plazo para la compensación de bases ne-gativas, de siete a diez años, pero al mismo tiempo, incorporó a dicho artículo el apartado 5 en el que se disponía que el sujeto pasivo habría de acreditar mediante la exhibición de su contabilidad y soportes documentales, la procedencia y cuantía de las bases imponibles negativas ‘cualquiera que sea el ejercicio en que se originaron’, lo que supuso que se seguía reconociendo la posibilidad el derecho a la compen-sación de bases negativas, pero que a partir de la vigencia de la ley no bastaba alegar que el ejercicio en el que se produjeron éstas se encuentra prescrito, sino que era necesaria su justificación documental suficiente.

Y frente a ello, no puede admitirse la tesis de que el derecho a la compensación de bases negativas


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Solo requiere que se justifique la procedencia y cuantía de las bases imponibles negativas a efectos de su compensación con bases imponibles positivas

surgió para la recurrente con su generación en los períodos de 1993 a 1997, de tal forma que la exigen-cia de su justificación documental solo sería aplicable a las bases negativas surgidas con posterioridad a 1 de enero de 1999 y la interpretación del artículo 23.5 de la Ley 43/1995 (según redacción ofrecida por la Ley 40/1998) en sentido distinto, sería contraria al artículo 10.2 de la Ley General Tributaria y principio de seguridad jurídica, establecido en el artículo 9.3 de la Constitución”.

De este modo, el Tribunal Supremo únicamente se pronunciaba sobre una cuestión de Derecho tran-sitorio. Pero una vez confirmado que la obligación de acreditación de la procedencia y cuantía de las bases imponibles negativas se extiende a las aplicadas a partir del 1 de enero de 1999, incluso cuando estas magnitudes se hubieran generado con anterioridad a la entrada en vigor del artículo 23.5 LIS (1 de enero de 1999), lo cierto es que no se aclaraba por el Alto Tribunal (pues en aquel caso no resultaba preciso) si este precepto permitiría a la Administración compro-bar la corrección de la base imponible negativa, ni con qué alcance se plantearía dicha facultad com-probadora. No obstante, en el Fundamento Jurídico CUARTO de la sentencia se indicaba in fine que “La Ley, ya lo hemos apuntado en el anterior Fundamen-to de Derecho, no permite la comprobación de auto-liquidaciones correspondientes a ejercicios prescritos y, en consecuencia, la alteración de las bases impo-nibles declaradas. Solo requiere que se justifique la procedencia y cuantía de las bases imponibles ne-gativas a efectos de su compensación con bases im-ponibles positivas”, lo que podía hacer entrever que la jurisprudencia anterior no se vería afectada por la aplicación del precepto incorporado en la LIS tras la Ley 40/1998.

A pesar de ello, las Sentencias del Tribunal Su-premo de 6 y 14 de noviembre de 2013 han acabado adoptando una solución “matizada” respecto de la jurisprudencia anterior.

En efecto, en la Sentencia de 6 de noviembre de 2013, recurso 4219/2011, siendo ponente el Excmo. Sr. D. Manuel Vicente Garzón Herrero, se plantea en toda magnitud la cuestión relativa al contenido y alcance del artículo 23.5 de la LIS, en su redacción original. En el caso concreto, la Inspección consideró que la comprobación del Impuesto sobre Sociedades

efectuada en los ejercicios 2000 y 2001 le permitía revisar y modificar las pérdidas declaradas en ejerci-cios anteriores por la sociedad TOTAL OIL ESPAÑA, SA, a pesar de que las mismas correspondiesen a ejerci-cios prescritos. De este modo, la Inspección proce-dió a corregir (anulándolas en su totalidad) las bases imponibles negativas acreditadas por TOTAL OIL ES-PAÑA, S.A. en relación con la contabilización de la pérdida derivada de la venta de su red de estaciones de servicio en 1993.

La posición del Tribunal Supremo puede resumir-se mediante la transcripción de los siguientes párra-fos de la Sentencia:

“El precepto que ahora se examina consagra un deber de acreditamiento (una carga) que pesa sobre quien pretenda la compensación de bases negativas; un medio de acreditamiento, que no es otro que la exhibición de la contabilidad y los oportunos sopor-tes documentales; y, finalmente, el alcance de la car-ga probatoria ‘procedencia’ y ‘cuantía’ de las bases negativas cuya compensación se pretenda.

Ello implica, en definitiva, que mediante la prue-ba documental que el precepto menciona el sujeto pasivo ha de demostrar la corrección no solo del im-porte de las bases imponibles a compensar, sino de su ‘procedencia’, es decir, de su corrección.

Demostrada por el sujeto pasivo la concordancia de las bases imponibles que se pretenden compen-sar en el ejercicio ‘no prescrito’, con las consignadas en el ‘prescrito’ si la Administración sostiene que la


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deducción es improcedente, tanto por razones fác-ticas como jurídicas, es a ella a quien corresponde acreditar cumplidamente la ausencia de justificación de la discrepancia.

(…)Es decir, la carga probatoria destinada a demos-

trar la ‘improcedencia’ y ‘cuantía’ de las bases im-ponibles negativas, pesa sobre la Administración, cuando el sujeto pasivo, ha cumplido las obligaciones que el artículo 23.5 de la Ley 43/95 le imponen, y no sobre el sujeto pasivo que es lo que la sentencia de instancia sostiene”.

A nuestro juicio, la única conclusión cierta que puede extraerse de este pronunciamiento es que el Tribunal Supremo reconduce la discusión a una cues-tión de distribución de la carga de la prueba, de suer-te que se considera que para poder compensar una base negativa procedente de un ejercicio prescrito el obligado tributario debe ser capaz de cumplir, en primer lugar, las obligaciones de acreditación conte-nidas en el artículo 23.5 de la LIS (lo cual no resulta discutible en la redacción del precepto), a pesar de lo cual este cumplimiento no le permitiría considerar convalidada automáticamente dicha magnitud, sino que, a partir de ese momento, se desplazaría la carga de la prueba a la Administración, la cual podría, se-gún se expone, acreditar cumplidamente la ausencia de justificación de la discrepancia.

A este respecto, el Tribunal Supremo se decan-ta por una concepción del término “procedencia”

(término presente tanto en el artículo 23.5 de la LIS como en el artículo 106.4 de la LGT) en su acepción de “corrección”, por lo que podríamos apresurarnos a entender que el Alto Tribunal estaría convalidando la tesis de la Administración en cuanto al reconoci-miento de una facultad de comprobación plena en relación con bases imponibles negativas procedentes de ejercicios prescritos.

Sin embargo, consideramos que una lectura atenta de la Sentencia no permite alcanzar tal con-clusión. En efecto, el Tribunal Supremo analiza el contenido de la exigencia probatoria incluida en el artículo 23.5 de la LIS, pero no queda aclarado cuál deba ser el alcance de la facultad comprobadora que ostentaría la Administración una vez cumplida la carga probatoria por el sujeto pasivo.

Y es que, en efecto, en el caso analizado el Alto Tribunal se limita a constatar que, cumplida la carga de la prueba por el obligado tributario en los térmi-nos del artículo 23.5 de la LIS, la Administración se negó a reconocer la validez de la misma por cuanto no se aportó por el contribuyente una valoración es-pecífica por la venta de cada una de las estaciones de servicio transmitidas en 1993, valoración que no resultaba preceptiva en el momento de la venta y que tampoco se incluye, obviamente, entre los documen-tos exigidos por el artículo 23.5 de la LIS. De este mo-do, el Tribunal Supremo censura la actitud pasiva de la Inspección, por lo que acaba casando la sentencia de instancia por considerar que sólo el recurrente en casación había cumplido con su carga de la prueba.

El segundo pronunciamiento del Tribunal Supre-mo sobre esta cuestión es la Sentencia de 14 de no-viembre de 2013, recaída en el recurso n.º 4303/2011, siendo ponente el Excmo. Sr. D. Manuel Martín Timón. Los hechos enjuiciados resultan sustancialmente idénticos a los de la Sentencia anterior, puesto que se trata de la compensación de las mismas bases ne-gativas por el mismo recurrente, esta vez en relación con el Impuesto sobre Sociedades del ejercicio 2002.

En este caso, el Tribunal Supremo vuelve a re-conducir la discusión al ámbito de la distribución de la carga de la prueba, con remisión a la anterior sen-tencia de 6 de noviembre de 2013. Sin embargo, se introduce la siguiente precisión:

“(…) la carga queda cumplida por parte del obli-gado con la exhibición de la documentación indica-da, y a partir de entonces surge para la Inspección la de demostrar que las bases negativas no se ajustan a la realidad o son contrarias al ordenamiento jurídico, para lo cual hay que reconocer a aquella, facultades de comprobación, que son las mismas que tenía en su momento respecto de los ejercicios prescritos, y que en absoluto afectan a la firmeza del resultado de la autoliquidación no comprobada y firme, pero si a aquél otro ejercicio en el que el derecho eventual o la expectativa de compensación tiene la posibilidad de convertirse en derecho adquirido al surgir bases positivas susceptibles de compensación”.

A pesar de que en este caso parece quedar más claro una posible atribución de facultades plenas de


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El Tribunal Supremo no ha terminado de perfilar aún la solución final a la controversia que se ha abordado en el presente artículo

comprobación a la Administración, lo cierto es que esta afirmación se produce “obiter dicta”, pues, al igual que en al caso anterior, el Tribunal Supremo resuelve sobre la base de la incorrecta aplicación del artículo 23.5 de la LIS en cuanto determinante de una distribución de la carga de la prueba que no habría sido respetada por la Administración. Por tanto, en la medida en que esta posición “maximalista” no ha constituido “ratio decidenci”, consideramos que de-bería esperarse a futuros pronunciamientos del Tri-bunal Supremo antes de otorgarle la condición de doctrina jurisprudencial.

Lo anterior cobra sentido si atendemos al último de los pronunciamientos que el Tribunal Supremo ha dictado en la materia a la fecha de este artículo. Nos referimos ahora a la Sentencia de 9 de diciem-bre de 2013, recaída en el recurso de casación n.º 2883/2012, siendo ponente el Excmo. Sr. D. Joaquín Huelin Martínez de Velasco.

De forma resumida, puede afirmarse que la posi-ción del Tribunal Supremo en este caso es sustancial-mente idéntica a la esgrimida en las sentencias de 6 y 14 de noviembre de 2013, en cuanto se reconduce la discusión a una cuestión de distribución de la carga de la prueba. Sin embargo, se introduce la siguiente consideración:

“No bastaba, a la luz de la doctrina sentada en las sentencias citadas, con razonar, como hace el Tri-bunal Económico-Administrativo Central, que PEDRO DOMECQ no ha demostrado ante la Inspección que su filial JHE contabilizó de forma correcta la dota-ción, pues, por lo dicho, al tratarse de un ejercicio prescrito y acreditada, prima facie, la realidad y la procedencia de las bases negativas, correspondía a la propia Inspección la carga de acreditar lo contrario.

En suma, como las operaciones descritas, ais-ladamente consideradas, eran válidas y ajustadas a derecho, si bien, apreciadas en su conjunto, buscaban y provocaban una menor tributación de manera ar-tificiosa, se trataba de un supuesto de conflicto en la calificación de la norma o de fraude de ley, para cuya constatación resultaba necesario investigar sobre la forma en que se contabilizaron las operaciones y se realizaron los ajustes extracontables por las diferen-tes sociedades del grupo, y más en concreto por JHE, en un ejercicio para el que había prescrito ya el dere-cho de la Administración a hacerlo.

En esta tesitura, no puede entenderse satisfecha por la Administración aquella carga de la prueba, a juicio de la Sala, porque en su cumplimiento no le cabe realizar de facto una declaración de fraude de ley, tras desarrollar una actividad investigadora que no realizó en tiempo útil, esto es, cuando su potestad para hacerlo no había prescrito. Aún más, en realidad la Inspección ha hecho extemporáneamente algo que ni siquiera podría haber efectuado en ese tiempo útil, pues la declaración de fraude de ley requería un pro-nunciamiento expreso en un procedimiento ad hoc, sin que se pudiera efectuar, tal y como ocurre en este caso, de forma tácita.

Por todo lo anterior, hemos de confirmar la so-lución adoptada por la Sala de instancia, aunque por razones distintas a las consideradas por ella, deses-timando el recurso de casación instado por la Admi-nistración General del Estado”.

Como puede apreciarse, la Sentencia transcrita vuelve a centrar la cuestión en un primer nivel de acreditación de la carga de la prueba, afirmando que una vez acreditada, “prima facie”, la realidad y la pro-cedencia de las bases negativas, será la Inspección la que deba soportar la carga de la prueba sobre la procedencia de las mismas.

En este caso se entiende, nuevamente, que la Ins-pección no cumplió con su carga de la prueba. No obstante, se afirma que la regularización de la base imponible negativa hubiese precisado de un proce-dimiento de fraude de ley, el cual no podría haber sido realizado por la Inspección en el seno de la com-probación del ejercicio en que se compensó la base negativa, y mucho menos de forma “tácita”.

La anterior reflexión plantea la posibilidad de entender que la calificación jurídica de los hechos queda vedada a la facultad comprobadora (limitada) que podría reconocerse a la Administración ex artí-culo 23.5 de la LIS. Esta conclusión no encuentra fácil encaje con la reflexión “obiter dicta” contenida en la Sentencia de 14 de noviembre de 2014, que parecía atribuir facultades de comprobación plenas a la Ad-ministración, lo que nos reafirma en nuestra consi-deración sobre la necesaria prudencia antes de otor-gar valor jurisprudencial a aquel pronunciamiento.

Como corolario de todo lo anterior, trataremos de exponer de una forma resumida nuestras princi-pales reflexiones a la luz de estas nuevas Sentencias del Tribunal Supremo:

• El Tribunal Supremo ha dictado sus tres primeras sentencias en aplicación del artículo 23.5 de la LIS. El criterio apuntado por el Alto Tribunal no coincide por el criterio “pro administrado” man-tenido por la Audiencia Nacional, sino que pasa por reconducir la discusión a una cuestión de distribución de la carga de la prueba.

Estos pronunciamientos únicamente tienen en cuenta la redacción del precepto tras la Ley 40/1998, por lo que no están considerando la redacción tras Ley 24/2001 ni, obviamente, lo


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dispuesto en los artículos 70.3 y 106.4 (ahora 106.5) de la LGT. No obstante, entendemos que el núcleo de la modificación legal ya se encontraba contenido en la primera redacción del artículo 23.5 de la LIS, por lo que no resulta previsible que la incorporación del resto de preceptos deba con-llevar un cambio interpretativo.

• Una vez cumplida la carga de la prueba por el obligado tributario, no queda aún aclarado por el Tribunal Supremo cuáles serían las facultades de comprobación con que contaría la Adminis-tración para poder cuestionar la magnitud acre-ditada por el sujeto pasivo.

Si bien las Sentencias de 6 de noviembre y 9 de diciembre de 2013 podrían entenderse en el sen-tido de atribuir a la Administración únicamente facultades de comprobación “formal” (las propias de un procedimiento de verificación de datos), la Sentencia de 14 de noviembre de 2013 desliza una consideración “obiter dicta” que también podría ser justificativa de una interpretación “maximalista” de las facultades de comprobación administrativa (en el sentido de comprobación inquisitiva).

No obstante, en ninguna de estas Sentencias se pronuncia el Tribunal Supremo “ratio decidendi” sobre el alcance concreto de la eventual facultad de comprobación atribuida por el artículo 23.5 de la LIS.

• La Sentencia de 9 de diciembre de 2013 introdu-ce un elemento adicional, pues parece considerar que la calificación jurídica se erige en límite in-franqueable para la facultad de comprobación de la base negativa generada en un ejercicio pres-crito. Esta circunstancia podría servir para perfi-lar la solución que finalmente adopte el Tribunal Supremo.

• En nuestra opinión, el instituto de la prescrip-ción debe tener relevancia en relación con esta cuestión, por lo que las hipotéticas facultades de comprobación atribuidas a la Administración ex artículo 23.5 de la LIS deberían limitarse a un control “formal” (similar al correspondiente a un procedimiento de verificación de datos), sin que puedan suponer facultades inquisitivas.

De lo contrario, ¿podría la corrección suponer un reconocimiento al obligado tributario bases ne-gativas superiores a las acreditadas en un ejer-cicio prescrito? Nos atrevemos a anticipar que la práctica administrativa difícilmente daría lugar a esta situación.

• Por último, resulta extraño que, habiendo plan-teado los recurrentes sus recursos de casación en términos estrictamente jurídicos, el Tribunal

Supremo resuelva la controversia mediante el análisis del cumplimiento de la carga de la prue-ba por las partes del procedimiento, cuestión que excede, con carácter general, del ámbito del re-curso de casación, cuya función resulta esencial-mente nomofiláctica.

Por todo lo expuesto, entendemos que, si bien las tres Sentencias dictadas hasta la fecha son sen-tencias favorables al obligado tributario, el Tribunal Supremo no ha terminado de perfilar aún la solución final a la controversia que hemos abordado en el pre-sente artículo.

A nuestro juicio, la cuestión pendiente se refiere a las concretas facultades con que contará la Admi-nistración una vez que el obligado tributario haya cumplido con la obligación de acreditación formal (“prima facie”, en la palabras del Tribunal Supremo), impuesta en el artículo 23.5 de la LIS, y posterior-mente reiterada en los artículos 25.5 del TRLIS, 70.3 y 106.4 de la LGT.

Por tanto, entendemos que debemos esperar a que el Tribunal Supremo termine de perfilar los con-tornos de una jurisprudencia que, en su delimitación inicial, aún se presta a interpretaciones contrarias, bien a favor del reconocimiento de una facultad de comprobación plena de la Administración, bien a favor del reconocimiento de una mera potestad de comprobación formal no inquisitiva.

Observatorio del CFO


matices alejarán defi nitivamente a estos nuevos jugadores de entidades amorfas, estructuradas en redes de decisión kafkianas y con procesos inexorables. En banca tradicional también exis-ten grandes modelos de calidad y orientación al cliente, pero si somos sinceros veremos que hay, defi nitivamente, hueco para nuevas propuestas.

Podemos pensar en grandes referencias para particulares (ejemplo, Dwola para pagos p2p), pero prefi ero centrarme en servicios fi nanciero a empresa, por suponer mayor desafío ha-bitualmente y por ofrecer mayores ventajas para éstas frente al status quo.

Me gustaría mencionar dos buena referencias que nacen, sin duda, de una refl exión profunda sobre “cómo aliviar el problema

D isrupting fi nancial services parece ser una de las co-rrientes más sólidamente afi anzadas en los últimos 5 años, facilitada por la debilidad de algunas entidades

fi nancieras. La tendencia está clara: cientos de empresas desean prestar servicios fi nancieros de modo diferente y mejor que los jugadores tradicionales. Y ello no es exactamente difícil si esa estrategia sigue unos principios básicos que me permito resumir en pensar en el cliente y tener vocación de servicio auténtica. La capa tecnológica que se ha añadido viene dada por la bús-queda del canal óptimo para ese cliente target. Hoy un servicio se apoya en tecnología efi caz y usable o no lo es. El canal debe diseñarse para el cliente en el que pensamos. Además, está el toque humano, la cercanía, el lenguaje, la transparencia. Esos

Un nuevo modo de ver los servicios financieros para empresa

(C2FO y Kantox) Pedro Cervera Ruiz

Socio en MAURA Capital Advisors y Jefe de proyectos en IberCaja Banco. Miembro del Consejo de Redacción de Estrategia Financiera

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market. De nuevo desaparece el intermediario bancario, que obli-ga tradicionalmente a triangular la operación. Por ello, a través de Kantox, se consigue ahorro para las partes. La operatoria es sencilla: se publica por parte de la empresa su “solicitud”, una vez casada la operación con la contraparte, se transfieren los fondos a una cuenta segregada y Kantox envía de vuelta la divisa compra-da. Esta operatoria está hoy disponible en 25 divisas.

Además, han evolucionado a servicios adicionales y lo han he-cho de manera muy rápida. Su volumen actual les permite tener acceso al mercado mayorista de divisas y sus clientes se benefician de spreads más ajustados a los que tendrían acceso habitualmen-te, aun cuando el intercambio no sea posible p2p por no haber contrapartes.

Los precios son muy atractivos, sobre todo más transparentes y salen ganando en las comparaciones con otros intermediarios. El motivo del ahorro está claro: su estructura y su vocación les hace competitivos. El Fx es un negocio claro al que en muchos casos se ha llegado por inercia de servicio en banca. En este campo hay un número reducido de entidades posicionadas muy eficaces, pero la mayoría no lo realiza bien. Cambiar divisa con alto margen es un juego muy viejo y rentable, pero facilitar FX de forma barata, transparente y usable no es tan fácil. Ese es el nicho de Kantox. El ritmo de desarrollo de la empresa y el crecimiento de clientes augura gran futuro a este modelo de servicio. En este caso, el vo-lumen aumenta la profundidad del mercado y ello repercute direc-tamente en el cliente. Optar por Kantox hoy sería un “no brainer”.

C2FO nació en febrero de 2008 y cuenta ahora con un nutrido grupo de primeras figuras entre inversores y directivos. Con sede de Fairway, Kansas (EE. UU.) ha recibido hasta 30 millones de dólares de inversiones, culminando con éxito hasta serie C y publica haber gestionado más de un billón de dólares de flujo entre empresas hasta 2013.

Kantox fue fundada en 2011 y cuenta con sedes en Londres y Barcelona. Tiene inversores muy conocidos, un equipo fun-dador de lujo y grandes empresarios detrás. Recientemente ha culminado su serie A de financiación rozando ya los 8 millones de euros de inversión.

que tiene mi cliente”. Aunque se desarrollan en momentos y mer-cados diferentes, veo en ambas un gran modelo de servicio para la empresa.

En cobros y pagos, C2FO ofrece un servicio que, a través de la adecuada pasarela tecnológica, permite crear un verdadero mercado de financiación entre empresas. Denota un importante conocimiento de las externalidades habituales en la financiación de operaciones. Proveedores y clientes hacen girar sus procesos financieros alrededor de cuentas a pagas y cobrar. Aunque el rol del CFO se enfoca a intentar un encaje perfecto entre flujos de cobros y pagos, la realidad operativa es tozuda y habitualmente no completamente controlable.

Esta empresa parte de una premisa que aunque no es ex-trapolable al 100% a cualquier sector o mercado, es real. Cual-quier proveedor está interesado en adelantar cobros de clientes. Muchos clientes pueden estar dispuestos a realizar estos pagos, siempre que ello les suponga una rentabilidad financiera ade-cuada. Si se pudiese genera un verdadero flujo de información entre compañías y se organizase el mercado de manera eficiente, la situación generaría un claro win-win. Imagino que esta fue la lógica inicial.

Así, C2FO tras invitar a la empresa a “subir” en su sistema sus posiciones de cuentas a pagar, permite a esta definir un tipo de interés objetivo alrededor del que girará la negociación. Una ren-tabilidad que podemos ver como el descuento que busca sobre el pago. Asimismo, para mejorar la simetría de la información a proveedores, la empresa anuncia en cada momento la cantidad de efectivo que tiene disponible para pagos. Para ambas partes el precio objetivo prefijado puede ser la referencia de su coste de ca-pital circulante, como política permanente o bien una oportunidad aislada en un punto de ciclo.

La clave del rol que juega C2FO es la supresión del interme-diario. En sus propias palabras la financiación del circulante ha provenido de intermediarios que carecían de incentivos para crear un verdadero mercado transparente. Más bien lo contrario. Los créditos de circulante son comercializados buscando rentabilidad ajustada a riesgo. Esa prima de riesgo perjudica a la empresa fi-nanciada que verá cómo cualquiera que sea su comportamiento de pago frente al proveedor no genera mejores costes por estar el intermediario fuera de esa cadena de relación.

En el caso de de C2FO se crea transparencia y se elimina la percepción de riesgo: se pone en contacto a las partes y se cruzan posiciones de dispuesto al pago con deuda viva. El dinero dispo-nible se ve optimizado por ajuste en el precio o descuentos. Como ellos dicen “precio en tiempo real para el flujo de caja disponible”.

¿Diríamos que añade poco a un buen departamento de ges-tión de cobros y pagos? Aporta eficiencia. ¿Quién no querría dis-poner de una persona conocedora de nuestras operaciones que dedicase de forma continua su jornada a contrastar con nuestros proveedores su disposición a aceptar descuento por pronto pago a cada pico de tesorería? C2FO facilita este diálogo constante a través de una plataforma basada en self- service.

Los excedentes de tesorería son un bien escaso, pero también lo es la financiación barata. La autofinanciación ha sido una gran herramienta estos años. Veamos a C2FO como una herramienta que añade comodidad a lo que ya han aprendido.

Kantox se sitúa en otro flujo de difícil gestión. Ofrece inter-cambio eficiente de Fx a través de varios perfiles de operatoria. Por un lado facilita el matching directo entre empresas, interme-diando de manera casi invisible los flujos entre ellas. Les ayuda a canalizar déficit y superávit de divisas a tipos de cambio mid-

Los excedentes de tesorería son un bien escaso, pero

también lo es la financiación barata. La autofinaciación ha

sido una gran herramienta estos años

Observatorio del Cash Management


empresa de factoring o factor. Estas empresas están preparadas para ello con equipos de profesionales altamente cualifi cados y sistemas automatizados para el control de los tiempos y procesos.

Pero, ¿cuál es la diferencia con el servicio de gestión de cobro que proporciona cualquier entidad fi nanciera?, básicamente está en el documento soporte del cobro, puesto que las entidades fi -nancieras realizan el cobro de efectos (letras, pagarés o recibos) mientras que las empresas de factoring trabajan con las factu-ras emitidas por los proveedores, así como con la documentación justifi cativa de la misma (ofertas, contratos, órdenes de pedido y albaranes).

Cuando se produce el cobro de la factura en cuestión el factor abona la cantidad al proveedor, pero no antes, e independiente-mente del éxito de la gestión el factor cobra por su servicio, pues esto es lo que se ofrece, una comisión con sus correspondientes impuestos (está sometida a I.V.A., como cualquier otro servicio), al igual que aplican las entidades fi nancieras (ver fi gura 1).

La ventaja está en la mayor capacidad de cobro del factor (suele estar asociado a alguna entidad fi nanciera) y a la reducción de efectivos en la empresa del proveedor para esta tarea.

EL FACTORING COMO ANTICIPO DEL COBRO

Con el servicio de gestión de cobro éste no se produce, siem-pre que no haya incidencias, hasta la fecha establecida para ello. Una alternativa muy interesante y, en algunos casos, necesaria consiste en acceder al anticipo de las cantidades a cobrar en una fecha futura, como ocurre en el caso del descuento de efectos en las entidades fi nancieras.

En este caso lo que se busca es la fi nanciación del cobro me-diante el anticipo del mismo, lo que incorpora unos intereses y otras comisiones y gastos fi nancieros, proporcionales al tiempo de la fi nanciación obtenida, con lo que el esquema de la operación es el que se puede apreciar en la fi gura 2.

De nuevo en este caso, a diferencia del descuento de efectos, el documento base sobre el que se realiza la operación es la factu-ra, lo que simplifi ca el proceso (no es necesario obtener o generar un efecto adicional, lo que supone pérdida de tiempo y esfuerzo administrativo añadido). Pero asociado a la factura aparece otra complicación que hace referencia a la fecha objetiva de cobro, que en la mayoría de las facturas, aunque aparezca claramente especi-fi cada, no tiene el mismo efecto vinculante que en un efecto. Por consiguiente, ¿cuál es el plazo de anticipo de las cantidades indi-cadas en la factura?, en el caso de clientes con prácticas estables y procedimientos de emisión de pagos establecidos, puede calcular-se con exactitud, pero en otros casos es toda una incógnita. Dicha

A l igual que el confirming se ha revelado como una ade-cuada herramienta en el campo de la gestión de pagos, siempre y cuando se comprenda su funcionamiento y

se utilice adecuadamente, podríamos decir que el factoring supone el equivalente en el terreno de los cobros, aunque con algunas pun-tualizaciones y diferencias que conviene analizar.

Se podría defi nir el factoring como el outsourcing de los cobros, es decir, la cesión de los cobros de la empresa a un tercero especia-lizado en ello (factor), a cambio de un pago por dicho servicio. Pero este primer acercamiento al concepto puede parecer muy simplista a medida que se ahonda en las distintas facetas de la gestión de cobro de cualquier empresa.

Efectivamente, lo que denominamos genéricamente “cobro” incorpora al menos tres aspectos claramente diferenciados que se deben especifi car cuando se trata de “factorizar” los mismos. Es-tos aspectos son: el proceso de cobro, o la gestión administrativa asociada al mismo, la gestión del crédito concedido al cliente y el coste que incorpora y el riesgo inherente a toda operación de crédito.

Una operación de factoring puede solucionar todos estos as-pectos o solo algunos de ellos, todo depende de su alcance y de su coste, pero vayamos por partes y analicemos primero cómo da respuesta el factoring a cada uno de esos aspectos y qué ventajas aporta sobre la oferta habitual de una entidad fi nanciera con la ges-tión de cobro y el descuento de efectos.

EL FACTORING COMO GESTIÓN DE COBRO

En su primer estadio o versión más básica, el factoring con-siste en la gestión de los cobros de una empresa por parte de una

Utilice factoring y olvídese de los cobros, ¿o no?

Francisco López Berrocal

Director de Cash Management del IE Business School

de la Cátedra de Cash Management del IE

CON LA COLABORACIÓN

Figura 1. Factoring. Gestión de cobro


Si el coste total de la operación es un 8% y los dos anteriores sumados ascienden al 2%, eso supone que el factor está estiman-do que 6 de cada 100 clientes no va a atender adecuadamente sus obligaciones, ¿es eso cierto? Conocemos a nuestros clientes y sabemos cuál es y ha sido su respuesta a nuestros requerimientos de pago y podremos evaluar si dicha cifra es adecuada, superior o inferior.

Siempre que nuestra evaluación de la “posibilidad de fallo” de nuestros clientes sea superior a la que subyace en el coste que nos cotiza el factor deberíamos considerar favorable la operación, aunque pueda parecer, a simple vista, algo cara.

Es bastante probable que un factor cotice un mayor factor de éxito que nosotros al cobrar facturas, puesto que su “poder de coacción”, asociado normalmente a una entidad financiera, será bastante más alto.

Para poder acceder a este último escalón en una operación de factoring hay que notificar a los clientes la venta de las deudas al factor y éstos deben dar su aprobación, como requisito previo para poder ponerla en funcionamiento.

La forma de venta de riesgo comentada supone que el factor adquiere las facturas contra el pago del valor acordado y no existe posibilidad de deshacer la operación. Es lo que se denomina fac-toring sin recurso, pero también existe un factoring con recurso. El factoring con recurso incorpora la posibilidad de que el factor “devuelva” algunas de las facturas que no han sido atendidas por los clientes. ¿Cuál es la razón para ello?, parece que es algo que va en contra de la definición misma de la operación, y así sería si esto se pudiera hacer de forma indiscriminada.

La posibilidad de recurso está concebida para poder retroceder la operación cuando las razones para el impago sean imputables al proveedor, por falta de funcionamiento o calidad en los productos o servicios suministrados, por mala asistencia en la instalación, etc. Es decir, el cliente no paga porque no está conforme con lo suministrado y no se le ha dado una respuesta adecuada. Pero hay que tener cuidado para que en los clausulados poco claros de al-gunas operaciones se puedan camuflar, bajo el concepto genérico de “con recurso”, razones que no tienen base en lo apuntado.

A modo de resumen, cabe señalar que para que una operación de factoring tenga sentido debe definirse para el mayor volumen posible de clientes, en el óptimo para todos, de manera que se eliminen los costes de administración y similares asociados a los procesos de cobro y permitan que el factor pueda “equilibrar” los parámetros de riesgo de la operación y cotizar un coste lo menor posible.

incertidumbre se hace especialmente notable en plazos largos y en sectores sin prácticas de pago claramente establecidas.

Esto obliga a trabajar de dos formas diferenciadas de anticipo: como descuento en el caso de fecha de cobro cierta y como crédi-to en el caso de fecha de cobro incierta.

- Anticipovíadescuento. Si se tiene certeza de la fecha de co-bro, calcular el coste de la operación como si de un descuento financiero se tratase es simple y establece todos componentes de coste que incorpora la operación desde el momento del inicio, quedando la misma resuelta desde el punto de vista financiero.

- Anticipo vía crédito. Cuando no existe certeza acerca del momento concreto en que se va a producir el cobro es difícil calcular los intereses y otros gastos financieros, puesto que dependerán del tiempo que transcurra hasta el cobro.

La forma de actuar en este caso consiste en establecer un cré-dito por el importe del cobro adelantado y liquidar periódicamente intereses hasta que se produzca la cancelación de la operación mediante el cobro al cliente.

En el caso de acceder a la modalidad de anticipo del cobro, el servicio de gestión del cobro también es asumido por el factor, puesto que es la garantía del pago de la financiación contenida, con los costes que antes se han detallado.

EL FACTORING COMO COMPRA DEL RIESGO

El paso final consiste en desentenderse por completo de la problemática del cobro mediante la venta del riesgo al factor, que paga la factura y asume tanto el cobro como la financiación y el riesgo de impago.

Evidentemente, el coste de esta alternativa será superior a las anteriores, no solo porque las incluya, sino por la eliminación de riesgo que conlleva para el proveedor y la consecuente asunción para el factor.

A la hora de evaluar esta opción es habitual que el factor nos cotice un valor para la compra de las facturas que suele expresar-se como porcentaje de su valor, así puede plantearse como una operación de compra de riesgo al 90% o 92% del valor de las facturas, es decir, el coste total de la operación asciende al 10% o al 8%, en cada caso. Este valor puede parecer elevado (supone “re-ducir” nuestra cifra de negocio en dichas cantidades), pero antes de hacer una evaluación desfavorable del mismo analicemos los distintos costes que incorpora.

1. La gestión de cobro, podemos valorarla de manera similar a lo que puede repercutirnos una entidad financiera por el cobro de unos efectos, es decir, supongamos una comisión de cobro del 0,5%.

2. El coste del anticipo del cobro es fácil de determinar: si sobre un coste financiero del 6% suponemos un anticipo promedio de 90 días, el coste de dicha financiación alcanza el 1,5%.

3. Valorar el riesgo de crédito es mucho más complejo, de hecho es una de las materias en las que periódicamente se producen avances por la investigación aplicada. No vamos a aplicar mo-delos elaborados ni nada parecido, pero hagamos un acerca-miento sencillo.

Figura 2. Factoring. Anticipo del cobro


Riesgos

E l 40% de los consejeros de las empresas del IBEX vio in-crementadas sus responsabilidades entre 2007 y 2012, con motivo de las nuevas exigencias, tanto regulatorias

como empresariales, que han surgido durante la crisis económica. Otro 40% de los consejeros mantuvo sus posiciones dentro del Con-sejo y solamente un 18% disminuyó sus funciones entre 2007 y 2012, según el informe “Remuneración de los consejeros externos

independientes” que ha elaborado PwC y que recoge la evolución en materia retributiva de los consejeros de las empresas del IBEX 35.

La retribución media de los 96 consejeros, de las empresas del IBEX 35 que se han mantenido en el índice bursátil entre 2007 y 2012, se incrementó un 6,5%. Sin embargo, para interpretar co-rrectamente este dato debemos tener en cuenta la relación entre retribución y responsabilidades. En este sentido, el 40% que au-mentó sus funciones vio incrementada su retribución en un 35%; los que las redujeron, vieron disminuido su salario un 22%; y, por último, los que las mantuvieron también redujeron su retribución, en este caso en un 3,2%. Además, durante el último año (2011-2012) la retribución media cayó un 3,4%.

En relación con la evolución de la remuneración por posición en los distintos órganos durante 2009-2012, excepto en el caso del vocal del Consejo que se ha mantenido, han sufrido un descenso generalizado (ver gráfico 1). En el caso de las grandes empresas del Ibex, si bien ha disminuido la remuneración del vocal del Consejo y la del vocal de la Comisión Delegada/Ejecutiva, ha aumentado la del resto de cargos (fruto de las mayores responsabilidades/fun-ciones asumidas por los miembros de estas comisiones debido a las nuevas exigencias normativas) (ver gráfico 2).

GRANDES TENDENCIAS EN MATERIA DE RETRIBUCIÓN

En los últimos años, se aprecia una preocupación creciente por parte de las compañías y de sus grupos de interés para mejorar sus sistemas de Gobierno Corporativo, especialmente en lo referente a

Remuneracióndelosconsejerosindependientes

PwC

Gráfico 1. Responsabilidades del consejero período 2007-2012

Gráfico 2. Evolución remuneración por posición en los distintos órganos


los sistemas retributivos. En este sentido, el informe incluye un capítulo con algunas de las tendencias que muestran algunos de los retos para las empresas en materia de retribuciones en el campo del Gobierno Corporativo (ver gráfico 3).

Quizá la más destacada sea el papel que debe adoptar la Junta General de Accionistas (JGA) sobre la remuneración de los consejeros ejecutivos. Actual-mente, en España, la legislación establece la obligación de someter a voto consultivo la política de remune-raciones de los consejeros en la JGA. Sin embargo, la Comisión de Expertos para el anteproyecto de Ley de mejora del Gobierno Corporativo propone elevarlo a voto vinculante, al menos cada tres años. De hecho, en algunos países de nuestro entorno, como es el caso de Reino Unido, la política de remuneraciones ya se somete a voto vinculante en las JGA desde octubre de 2013.

Las indemnizaciones por cese es el segundo de los grandes de temas de debate en torno al Gobierno Cor-porativo de la empresa. La tendencia en este ámbito es la fijación de límites en el establecimiento de cláusulas de este tipo, en relación tanto con los supuestos como de la cuantía máxima de la indemnización. En Francia, por ejemplo, estas cláusulas de blindaje se limitan a casos de salidas forzosas del consejero ejecutivo. En nuestro país, el Código Unificado de Buen Gobierno recomienda que la política de retribuciones incluya las condiciones de los contratos de los consejeros.

Las llamadas cláusulas clawback, que permiten reclamar la devolución de la parte variable de la re-muneración cuando la información sobre la que se han calculado haya sido inexacta, es la tercera gran

tendencia en materia de remuneraciones. El país más avanzado en esta área es el Reino Unido, que está ana-lizando, entre otras cuestiones, incluir en su legislación bajo qué circunstancias se podría recuperar los pagos realizados. En España, más allá de una recomendación recogida en el Código Unificado de Buen Gobierno Corporativo, sigue sin existir una normativa sobre el clawback.

Gráfico 3. Retribución total media por posición (43 empresas)

Fuente: IAGC’s de las 43 compañías.* Cálculo realizado a partir de la retribución total media por posición de las 43 empresas analizadas.** Cálculo realizado sobre las 32 empresas en el ejercicio 2012 cuentan con Comisión Delegada/Ejecutiva.

News On-line

80 l Estrategia Financiera Nº 315•Abril 2014

NPG, la tecnología española debuta en el MABN PG Technology, SA, empresa española es-

pecializada en la fabricación y comercia-lización de productos de electrónica de consumo, ultima los preparativos para su salida al Merca-do Alternativo Bursátil (MAB). La operación, que cuenta con EY (antes Ernst & Young) como asesor registrado y Beka Finance (antigua Bankia Bolsa), como agente colocador, está prevista que se cie-rre el próximo mes, si todos los trámites burocrá-ticos siguen su curso.El nuevo capital se destinará, casi por completo, a expandir su negocio en Latinoamérica, teniendo en cuenta el apagón analógico que se producirá en estos países entre 2015 y 2020. Considerando su experiencia en España durante la implantación de la TDT, momento en el cual NPG alcanzó una cuota del 15% en el negocio de receptores, La-tinoamérica supone una gran oportunidad para replicar su modelo en un mercado potencial muy superior al nacional. Latinoamérica mueve 100.000 millones de dólares solo en televisores y más de 10 billones en adaptadores TDT.NPG, con sede en Torrejón de Ardoz (Madrid), ya opera en Colombia (uno de los cuatro países que pertenecen a la Alianza del Pacífico) y actualmen-te ultima la apertura de una planta de ensambla-je en este país, que empleará a entre 100 y 200 personas. Desde ésta, distribuirá sus productos a Chile, Ecuador, Perú y, posiblemente, México.

12.º Foro Asesores Wolters Kluwer: “El camino de la excelencia”E l Foro Asesores celebró su 12.ª edición. Barcelona acogió, el pa-

sado 25 de marzo en el Teatro Nacional de Cataluña, el evento que Wolters Kluwer organizó bajo el lema “El camino de la excelencia” para ofrecer a los asistentes nuevas oportunidades para maximizar sus negocios de la mano de ponentes de excepción.Así, la exministra de Ciencia e Innovación y experta en estrategia empresarial, Cristina Garmendia, impartió una ponencia sobre “Ideas para un país volcado en la innovación” y explicó cómo abordar los ac-tuales retos sociales y económicos a partir de tres pilares: emprender, evolucionar y expandir.Por su parte, el reconocido psiquiatra y autor de best sellers como “La autoestima” y “La fuerza del optimismo”, Luis Rojas Marcos, ofreció una conferencia sobre la resiliencia y examinó los ingredientes biológicos, psicológicos y sociales de esta capacidad humana, que consiste en resistir y superar adversidades.Los asistentes al Foro Asesores también tuvieron la oportunidad de ponerse al día de las principales novedades en el ámbito fiscal y laboral en dos sesiones paralelas. Jesús Badas Cerezo, inspector de Hacienda del Estado, desgranó los cambios más destacados desde el punto de vista tributario, y Soledad López García, subdirectora provincial de Gestión Recaudatoria de Barcelona, presentó el nuevo Sistema Cret@, que modifica el procedimiento actual de recaudación de cotizaciones por parte de la Seguridad Social.

S2 Grupo, Premio Economía 3 a la empresa innovadoraS 2 Grupo, empresa especializada en ciberseguridad, ha sido re-

conocida con el Premio Economía 3 en la categoría de empre-sa innovadora. La innovación es uno de los factores que definen la actividad de S2 Grupo. No en vano, durante el año pasado invirtió el 24% de su facturación en proyectos de I+D+i, y ya suma más de tres millones y medio de euros acumulados por este concepto durante los últimos ejercicios. Entre sus proyectos emblemáticos destacan el de-sarrollo de su suite de productos de monitorización y correlación de eventos y la puesta en marcha de su Centro de Servicios Gestionados.Por otra parte, en los últimos meses, la actividad de S2 Grupo ha sido reconocida con varios galardones. Así, el pasado mes de enero, la compañía recogió el Premio Empresa Sabia 2014, otorgado por la Consellería de Bienestar Social de la Comunidad Valenciana en reco-nocimiento al trabajo desarrollado en la implantación de políticas de igualdad. De igual manera, la empresa recibió en octubre de 2013, de manos de la Ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Ana Mato, el “Sello de Igualdad en la Empresa”, que se otorga a las mejores empresas españolas en la incorporación de buenas prácticas de igualdad de género.

www.estrategiafinanciera.es

Nº315•Abril 2014 Estrategia Financiera l 81

RENFE y Grifols, premios a la excelencia financieraR ENFE-Operadora ha sido reconocida con el Premio Em-

presa otorgado por ASSET por su capacidad de cambio y de adaptación a situaciones de dificultad. El jurado ha valorado, el haber hecho de la Alta Velocidad Española, un modelo de van-guardia exportable a otros países, y que ha hecho posible ganar el concurso, en consorcio con otras empresas españolas, para la construcción y explotación de la línea de alta velocidad en Arabia Saudí, entre Medina y la Meca. Además, en este proyecto, RENFE Operadora explotará la línea durante un período de 12 años. Ade-más el jurado ha valorado la puesta en marcha de una profunda transformación en su estructura organizativa, para adaptarse a las exigencias de concurrencia del mercado del ferrocarril en Eu-ropa, preparándose así para competir en las mejores condiciones y ganando competitividad y eficiencia en la gestión de lo recursos.En la categoría Internacional, se ha reconocido a la empresa far-macéutica Grifols por el éxito obtenido en el financiamiento de su expansión internacional a través de la adquisición de compañías, especialmente en los Estados Unidos. Es de notar el rol del depar-tamento financiero en la eficaz integración de los equipos de las empresas compradas. Teniendo operaciones en todo el mundo, se

destaca también el alto grado de automatización, conectivi-dad y visibilidad del cash que permite a Grifols una gestión centralizada de su tesorería. En línea con ello, la empresa está cerca de finalizar la implemen-tación de un centro de tesore-ría global con un cash pooling multidivisas automático.

Aplicación bursátil para móvile l E c o n o m i s t a

Bolsa es una nueva aplicación para smartphones y tablets que contiene toda la información necesaria sobre valores en tiem-po real y combinada con la más potente tecnología.Se trata de una pla-taforma que ofrece la recomendación de comprar, mantener o vender del consenso de mercado, va-loración y potencial alcista de más de 1.500 títulos de las 20 Bolsas europeas, estadounidenses, latinoa-mericanas y de Japón más importantes del mundo, así como el calendario más completo del pago de dividendos de los principales mercados.Además, también dispondrá, entre otros servicios, de la cotización de los principales cruces de divisas mundiales (con estadísticas anuales de las mone-das más líquidas), el acceso a todas las noticias de elEconomista.es, la evolución de todas las materias primas actualizadas en tipo real o la más potente herramienta de búsqueda de valores y noticias de bolsa.Esta nueva App, con la mejor información bursátil de la prensa económica española, es de acceso libre y se puede descargar tanto para dispositivos móviles Android como Apple.

Wolters Kluwer | A3 Software lanza en cloud una solución de cálculo de pensionesW olters Kluwer | A3 Software ha lanzado a3ASESOR|pensiones, la más completa solución de cálculo de pensiones

que existe en el mercado al contemplar toda la casuística de la vida laboral del trabajador para que empresas y despachos profesionales puedan calcular la edad y el tipo de jubilación más favorables para los cotizantes basándose en la legislación vigente.“La solución a3ASESOR|pensiones responde a la creciente petición de información que los profesionales de asesorías y des-pachos profesionales, así como las empresas, están teniendo por la incertidumbre que genera en los cotizantes el futuro de las pensiones”, ha explicado el director de la unidad de negocio Despachos Profesionales de Wolters Kluwer | A3 Software, Tomàs Font.a3ASESOR|pensiones da respuesta a esta demanda, ya que permite simular y calcular todos los tipos de pensiones de jubilación, viudedad, orfandad e inca-pacidad permanente y hacerlo en sus diversas variables y con diferentes opcio-nes (parcial, anticipada, con complementos a mínimos, con relleno de lagunas de cotización, con prolongación de la vida laboral, sumando días cotizados por cuidado de hijos, descontando los días de prestación del servicio militar, etc.).Las prestaciones de la solución también son diferenciadoras, plasma todas las variables y supuestos en estadísticas y gráficos -que se pueden guardar, enviar, imprimir y entregar- para comparar diversos cálculos de una misma pensión y obtener la solución más favorable para el cotizante. Tanto la entrada de datos como la obtención de resultados es muy sencilla e intuitiva.

Libros


Todo IVA 2014Autor: José Manuel Cabrera Fernández

Edita: Wolters Kluwer España

O bra de carácter eminentemente práctico, aleja-da de posiciones dogmáticas, y orientada a ha-

cer comprender la no poco complicada técnica de este tributo mediante sencillas explicaciones y numerosos ejemplos y supuestos prácticos.

En el libro se explican y comentan las numerosas novedades acontecidas en el Impuesto sobre el Valor Añadido, procedentes de la normativa, la doctrina administrativa de la Dirección General de Tributos y las resoluciones de lo tribunales de lo contencioso-administrativo.

Por otro lado, habida cuenta de la importancia que tanto para el contribuyente como para el profesional tributario poseen en la actualidad las obligaciones formales con la Administración tri-butaria, en el manual se realiza un pormenorizado análisis de todas ellas, incluyendo un capítulo fi nal donde se recoge al completo el catálogo de declaraciones tributarias con la reproducción del modelo y su correspondiente comentario esquemático expli-cativo de sus características y normas de utilización.

Todo IVA abarca tanto el régimen general como la totalidad de los regímenes especiales y posee un anexo con diferentes utilidades de consulta.

Investigación de mercadosCoordinadores: Águeda Esteban Talaya y Arturo Molina Collado

Edita: ESIC

L as empresas son conscientes de la importancia que tiene analizar los continuos cambios en el comportamiento de los mercados, los

consumidores y la competencia mediante la obtención de información interna y externa, y la aplicación de los métodos y técnicas de la inves-tigación.

Con vocación de presentar de forma clara, práctica y actual los as-pectos fundamentales que permitan desarrollar estudios de mercado a todo tipo de organizaciones, se ha creado este libro.

Esta obra realiza un recorrido desde el origen y la naturaleza de la investigación de mercados, los diversos diseños de investigación y las fuentes de información, mostrando las diferencias entre los métodos cualitativos y cuantitativos, la experimentación, los procedimientos para realizar los distintos tipos de muestreo, las escalas de medición y los

cuestionarios, hasta la explicación de una selección de técnicas univariantes, biva-riantes y multivariantes para el análisis de los datos.

El libro es fruto del trabajo de un con-junto de profesores universitarios que, con una dilatada experiencia, han sabido aunar en este libro las bases consensua-das del conocimiento de la investigación de mercados, junto con las aplicaciones y técnicas que utilizan las empresas e insti-tutos de investigación, y de la realización de numerosos proyectos de investigación aplicados al estudio de la realidad actual.

El arte de la guerra para ejecutivosAutor: Donald G. Krause

Edita: EDAF

D urante los últimos años, las es-cuelas de gestión empresarial y

los asesores profesionales han recurrido a un tratado chino de más de 2.500 años de antigüedad, una obra de enorme valor que trata temas como el liderazgo, la es-trategia, la organización, la competencia y la cooperación. Este texto es “El arte de la guerra de Sun Tzu”, y en este libro se presenta haciéndolo más accesible al lector y adaptada su sabiduría al mun-do actual, sin perder vigencia y poder. Esta es la primera vez que se expone una interpretación del mismo realizada por un hombre de empresa para el mundo empresarial, poniendo de manifi esto la actualidad de un tratado que muestra el arte de vencer en el campo de batalla de una mesa de negociación.

El cliente no siempre tiene la razónAutor: José Ruiz Pardo

Edita: Pirámide

E n un mercado glo-bal en el que todos

venden prácticamente los mismos productos ¿Cómo competir con el resto del mundo? Los tradicionales manuales para conquistar al clien-te en el punto de venta y hacer que la experiencia de compra sea positiva, de todos son sabidos. Sin embargo, el contexto actual hace que muchas empresas pierdan su capacidad para competir con éxi-to en el mercado.

Ese libro explica de forma útil como la utilidad de las neuroestrategias ayuda a las empresas a en-tender mejor el comportamiento de sus clientes y a satisfacer sus necesidades de forma permanente, con el objetivo de que les compren a ellos y no a otros. Asimismo, la obra también expone ejemplos de dife-rentes sectores mostrando del mismo modo los es-tudios científi cos en los que se apoya todo lo que se propone que, seguramente, harán que muchos pro-fesionales cambien su forma de entender la empresa para establecer una nueva estrategia de negocio.

cuestionarios, hasta la explicación de una selección de técnicas univariantes, biva-

junto de profesores universitarios que, con una dilatada experiencia, han sabido aunar en este libro las bases consensua-das del conocimiento de la investigación de mercados, junto con las aplicaciones y técnicas que utilizan las empresas e insti-tutos de investigación, y de la realización de numerosos proyectos de investigación aplicados al estudio de la realidad actual.

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El cierre Fiscal y Contable. Ejercicio 2013

DESCUBRA:Las numerosas e importantes novedadesque se han producido. Consulte la fichacompleta de la obra.

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