GESTOR DEPORTIVO – BASICO II

ESTRATEGIACORPORATIVAMODULO IV - SEMANA 1

1. DIFINICION2. ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO

ESTRATEGICO.3. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

ESTRATEGIA CORPORATIVA

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO Página 2

1. CONCEPTO

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Su definición, no es fácil o de acuerdo común, debido a que la dirección estratégica,

intenta ser descriptiva y prescriptiva. El término estrategia derivado del vocablo griego

estrategos: que significa general, tiene muchos usos:

Algunos autores, consideran como parte de ella, tanto los puntos terminales

(propósito, misión, metas, objetivos), como los medios para alcanzarlos (políticas y

planes).

Otros autores la definen, como la determinación del propósito (o misión) y de los

objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de

acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlas, pero fueron Von

Neumann & Murgenstern, quienes introdujeron el concepto de estrategia en la gestión

empresarial mediante la teoría de juegos.

Según, Stoner, Freeman & Gilbert (1,996): La estrategia es el programa general de una

organización para definir y alcanzar sus objetivos, así pues, la estrategia es un proceso

interactivo entre la empresa y su entorno que:

Implica la formulación de la misión y los objetivos para el horizonte temporal,

que abarca el sistema de decisión.

Persigue mejorar y defender la competitividad de la empresa.

Requiere los establecimientos de políticas y objetivos operativos.

En los años 60, empiezan a aparecer problemas estratégicos, como consecuencia de

adaptación a los cambios del entorno; esta situación nos lleva a la necesidad de

establecer diferencias, entre los conceptos de dirección estratégica y planificación

estratégica.

Jauch & Glueck: Entienden la dirección estratégica como el flujo de decisiones y

acciones que conducen al desarrollo de una o unas estrategias efectivas, para ayudar a

lograr los objetivos corporativos.

Para García Echevarría (1,995): La dirección estrategia, es un elemento clave en la

dimensión corporativa de la empresa; le da sentido y orientación, fija los criterios y

define las orientaciones en las cuales tienen que basarse las decisiones empresariales,

excede a la planificación estratégica, en el sentido que es aquí donde tiene sentido la

aplicación de una planificación estratégica y la planificación estratégica, es un

instrumento de cálculo económico que facilita a la empresa información.

Guerras (1,995), distingue tres etapas:

Análisis estratégico: La organización parte de un diseño institucional, acorde

con su filosofía y sistema de valores: cultura corporativa, es decir expresa lo

que la organización quiere ser, sentando su forma de relacionarse con el

entorno, definiendo misiones y objetivos, todo ello le permitirá determinar las

oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, etc.

Planificación estratégica: Ello implica no sólo los aspectos creativos y de

imaginación necesarias para formular la estrategia, sino otros como la

educación corporativa para poder implantar la estrategia (liderazgo,

motivación, medios que favorezcan la participación, etc.).

Control estratégico: Permite la revisión y comprobación de los resultados

obtenidos con las estrategias implantadas.

Vemos, como la intención estratégica, es la determinación de triunfar en un entorno

competitivo, donde la estructura de la organización condiciona el tipo de estrategia a

escoger (Grima & Tena: 1,984).

Las percepciones estratégicas, (oportunidades y amenazas, etc.), están condicionadas

por la forma en que la estructura recibe y filtra la información.

La estructura, condiciona las decisiones, en tanto que establecen las áreas

empresariales relevantes (estrategias), condicionando el potencial de crecimiento, por

ejemplo: la relación entre el producto y el mercado, diversificación de productos, etc.

La estructura, determina la introducción y desarrollo de la planificación estratégica, ya

que la estructura es el sostén de la organización, por ello es de mucha importancia que

la estructura organizacional, debe ser lo suficientemente fuerte y estable, que le haga

soportar los posibles cambios y variaciones imprevistas que sufre el mercado a lo

largo de los años.

Como sistemas abiertos, las organizaciones necesitan vivir integradas con su ambiente

(variabilidad, complejidad y hostilidad), que está formado por los objetos, personas y

demás organizaciones que rodean a un sistema organizacional específico, ello obliga a

las empresas a variar sus estrategias y su estructura, dado que a mayor incertidumbre

ambiental, mayor diferenciación, plasmada en una amplia descentralización y

divisionalización de la organización.

El ambiente externo presente y futuro de la organización, debe evaluarse en términos

de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la situación

competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales,

demográficos, geográficos, avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado,

etc.

En función de todos estos aspectos, podremos determinar que estrategia/as, son las

más adecuada/as para nuestra organización, ya que una buena elección de la

estrategia; condicionará el éxito y la vida de la empresa a medio y largo plazo, de ahí

la gran la importancia que tiene el ambiente externo presente y futuro.

2. ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LAS INSTITUCIONES

DEPORTIVAS.

Todas las empresas establecen sus estrategias, en función de su entorno interno y

externo, donde los factores de oportunidad y capacidad directiva para llevar a cabo las

opciones de estrategias, son también aspectos que deben ser analizados en el proceso

de selección. La evaluación de la repercusión estratégica en el proceso de gestión, en

su estructura organizativa y en las condiciones en el que el factor humano directivo y

operario van a desempeñar su labor, implican consideraciones de importancia

creciente, sobre todo porque su dimensión cualitativa, social y ética los convierten en

aspectos difícilmente cuantificables.

El análisis del ambiente interno esta estrechamente ligado al externo, ya que, es vital

conocer ambos ambientes para poder así establecer y fijar la estrategia que mejor se

adapta a la situación y necesidad actual de la empresa; ya que está marcará y

condicionará la vida de la empresa y de sus subordinados, por ello es vital que el

directivo tenga capacidad para tomar decisiones, que este continuamente reciclándose

y que sea creativo, con ello se trata de evitar el que se quede anclado y con

pensamientos y herramientas que no estén acorde, con la situación actual del mercado

y con las nuevas tecnologías, pues el entorno competitivo es una estructura variable y

flexible, de ahí la importancia que la estrategia este bien enfocada, diseñada,

coordinada y que haga participe a todos sus miembros en su elaboración, para un

mayor rendimiento y una mayor compenetración.

Por ello es importante, que en todo momento se mantenga un control sobre las pautas

principales de la estrategia escogida, con el fin de detectar los posibles errores antes

de que se produzca.

Las alternativas a considerar son las siguientes:

Comunicar las estrategias a todos los gestores y/o administradores

responsables de tomar decisiones.

Desarrollar y comunicar premisas de planeación.

Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias

principales y sean reflejo de ellos.

Revisar regularmente las estrategias.

Desarrollar estrategias y programas de contingencias.

Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación estratégica.

Crear un clima empresarial que conduzca a la planeación.

Potenciar la práctica del deporte y la cultura física como parte del desarrollo integral y

el mejoramiento en la calidad de vida de los participantes, consolidando

competitivamente los niveles técnico-deportivos:

Promover acciones de actualización, difusión, aplicación y operación del marco

legal y reglamentos para impulsar el desarrollo del deporte y la cultura física.

Fomentar y apoyar las acciones necesarias que permitan la coordinación,

vinculación y participación efectiva de organismos e instituciones en la

promoción del deporte y la cultura física en la entidad, con proyección de la

imagen de entidad deportiva en el ámbito nacional e internacional.

Impulsar la rehabilitación, ampliación, adecuación y construcción de

infraestructura deportiva básica y especial, para el desarrollo de la cultura física

y el deporte.

Fomentar la participación de la población en actividades físicas en todo el país.

Coadyuvar en la implementación de acciones que permitan obtener recursos

financieros para apoyar el desarrollo del deporte y los deportistas.

Apoyar la formación, capacitación y actualización de recursos humanos que

fomenten la cultura física y el deporte.

Consolidar las disciplinas deportivas que se practican en el país; de igual

manera, impulsar el hábito de la cultura física y la práctica de otras actividades

deportivas.

Impulsar el desarrollo de talentos deportivos y del deporte de alto nivel de

competencia.

Unidad de mando y especialización.

Toda emp r esa cu enta en forma implícita o explícita con ciertas jerarquías y

atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia

se puede establecer que la estructura organizativa de una emp r esa es el esquema de

jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es

establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) mediante los diversos niveles y

delimitar la r e sp o nsabilidad de cada empleado ante un solo supervisor inmediato.

Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son

subordinadas en el pro c eso de la autoridad. El val o r de una jerarquía bien definida

consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las

obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los

puestos.

Toda organ i zación cu enta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La

formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la emp r es a . La

estructura informal es la resultante de la filo s ofía de la conducción y el poder r elativo

de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la

estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.

La unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de

autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podría tener que atender a

demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

La especialización o división de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en

lugar de que un indivi d uo r ealice todo el trabaj o , este se divide en cierto número de

pasos y cada individuo termina uno de los pasos.

La especialización es la división de las tareas de las personas para aumentar la

eficiencia.

3. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

La autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. También es el

poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Y finalmente

significa, una o más personas revestida de algún poder o mando. La autoridad dentro

una empresa se mide desde el punto de vista del rango o título que poseen dentro de

la organización. En este sentido, es importante distinguir que la autoridad se relaciona

con el título o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus

características o atributos personales. Cuando una posición de autoridad es

desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo

representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se

ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las órdenes emanadas del titular de la

autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada

Origen de la autoridad: La autoridad surgió en los grupos humanos cuando se hizo

necesario establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un

medio hostil. Inicialmente consistía en el derecho de un superior a que sus

subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La

autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba mediante toda la

comunidad. Era una situación impuesta, sobre la cual la persona que no la tenía debía

aceptarla de parte de otra a quien se le había conferido. Actualmente sucede todo lo

contrario. La autoridad es aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los

subordinados quienes deciden voluntariamente que una persona la posea y la utilice

para bien de todo el grupo.

El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de producción

es integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde el momento de su

nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá

la efectividad necesaria, siempre que los subordinados la acepten como tal.

Requisitos de aceptación de la autoridad: El subordinado debe ser capaz de entender

la comunicación. Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos

generales de la organización. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus

principios éticos y morales. Debe poseer la capacidad física y mental para cumplir lo

solicitado por el mando superior.

Tipos de autoridad: Se consideran las siguientes:

Autoridad de línea: Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el

trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que

se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la que se

denomina cadena de mando. Por ejemplo, en una panadería que cuenta con

varias sucursales, el propietario posee autoridad de línea sobre el encargado de

administrar las sucursales y éste sobre el personal de cada una de ellas.

Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea

por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es

necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar,

ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la

panadería delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de

materias primas y suministros. A su vez, éste se limita a ejercer únicamente la

autoridad que se le ha delegado.

Autoridad funcional: Es la autoridad que tendría el administrador de la

panadería sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad

complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy

limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando.

Toda delegación de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe.

Los derechos tienen que ser acompañados de obligaciones y metas concretas. No se

concibe delegar la autoridad sin la asignación de una cuota de responsabilidad. La

autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y una de las

causas más frecuentes de abusos en las empresas. La responsabilidad es entregada

automáticamente con cada delegación de autoridad. Sin embargo, la misma no puede

ser transferida como una responsabilidad final o única. La responsabilidad final

siempre será del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Esto

significa que la cesión de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien

la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de

primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso “Somos responsables de

entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa

entrega”.

Creación de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad

y no completar el proceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona

en la que se ha delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que

confíe en los demás.

La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el subordinado,

el cual deberá desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es

consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al

margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de

realización.

Factores que influyen en la delegación: Dentro de las decisiones sobre la delegación, a

menudo los empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para

determinar el grado de autoridad a ser delegada. Además, dentro de esta información,

hay interrogantes tales como las siguientes:

¿Cuánta autoridad se debe delegar?

¿Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de

deberes?

Tamaño de la empresa: Este es uno de los puntos principales de análisis, ya que

mientras mayor sea la empresa, mayor es el número de decisiones que deben tomarse

y por lo tanto mayor será la cantidad de delegación a entregar.

Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamaño sólo pueden obtener

información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de

cada uno de los departamentos bajo su dirección.

Nivel de importancia de las decisiones: Determinar los niveles de decisión no siempre

es fácil. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados

tienen autoridad para decidir. Según sea el cargo, así será el nivel decisorio. Los

gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de línea o de

ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada

responsable sobre un cierto número de operaciones.

Complejidad de la tarea: En ocasiones, la delegación dependerá del grado de dificultad

o tecnología involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se

vuelven más complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para

llevarlas a cabo con eficiencia y por ello deberán delegarse en personas que tengan

especialización en la labor que realizan.

Autoridad de línea y estado mayor.

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la

relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la

organización al escalón más bajo siguiendo la llamada cadena de mando. Algunas

veces el termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de

personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya

función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la

organización.

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado.

Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida

de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara

sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización

hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de

decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes

empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las

empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del

principio escalar.

La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa

sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.

La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen

capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los

administradores de línea.

El staff o estado mayor, no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de los

altos directivos, mandos intermedios o empleados. El director o jefe del staff sólo

ejerce la autoridad sobre los miembros de su equipo. El jefe o director del mismo

coordina y reparte el trabajo entre sus miembros. La labor del staff o estado mayor es

netamente asesora o de apoyo técnico a los altos directivos o cualquier otro jefe de

nivel inferior de la línea de mando del que dependa y la de dar respuesta a los

problemas que para su estudio se le sometan.

Pueden existir tantos staffs o estados mayores como niveles o jefes haya en la cadena

de mando. El staff del presidente o director general consta generalmente de un mayor

número de técnicos de formación más general y heterogénea (staff general). A medida

que se desciende en la línea de mando, el número de miembros del estado mayor

suele ser menor, con una formación más especializada y generalmente más

homogénea (staff de especialistas).

Alcance del control.

Uno de los desafíos a los que responde el diseño organizacional es el de establecer un

adecuado nivel de control según la organización crece.

El control de gestión no se opone a la empresa democrática:

Como el control de gestión busca la integración, no se opone a la empresa

democrática; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el estilo de

mando, implica entonces que el control de gestión se desarrolla en cualquier estilo de

dirección.

El control de gestión es asignable: Esto indica que sólo mide la responsabilidad de las

personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su centro de atención no es la

jerarquía de la empresa sino la responsabilidad al interior de la organización.

El responsable del control de gestión es el gerente general: El principal responsable

del control de gestión es el gerente general ya que sólo asigna la responsabilidad y no

la puede delegar.

El representante máximo del control de Gestión se denomina controller (Contralor):

Representante máximo de la función del control de gestión al interior de la empresa el

cual debe jugar con las distintas variables y componentes que determinan dicha

función.

El control de gestión es eminentemente participativo: Es participativo ya que integra

a todas las personas de la empresa y además la hace participar en los objetivos

estratégicos de la organización.

El manual de funciones.

Un manual de p rocedimientos o funciones es el documento que contiene la

descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las f u nciones de una

unidad administrativa o de dos o más de ellas.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen

precisando su r e sp o nsabilidad y participación.

Suelen contener infor m ac i ón y ejemplos de fo r mula r ios, autorizaciones o d ocument o s

necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda

auxiliar al correcto desar r ollo de las actividades dentro de la empres a .

En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores

de auditoria, la evalua c ión y control inte rno y su vigilancia, la con c ien c ia en los

empleados y en sus jefes de que el tr a bajo se está realizando o no adecuadamente.

Utilidad.

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a desc r ipción de

tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

Auxilian en la induc c ión del puesto y al adi e st ra miento y capacitación del pe r s o nal ya

que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

Sirve para el análi s is o revisión de los procedimientos de un sis t em a .

Interviene en la consulta de todo el personal.

Que se desee emprender tareas de simplificación de traba j o como análisis de tiempos,

delegación de autoridad, etc.

Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteración arbitraria.

Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

Facilita las labores de auditoria, evaluación del control inte r no y su evaluación.

Aumenta la efi c i en c ia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo

deben hacerlo.

Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para

el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los s istem a s, procedimientos y

método s .

Conformación del manual.

Identificación: Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organizaci ó n.

Nombre oficial de la organización.

Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe

anotarse el nombre de la misma.

Lugar y fecha de elaboración.

Número de revisión (en su caso).

Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo

lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por

último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un

guión o diagonal.

Índice o contenido: Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman

parte del documento.

Prólogo y/o introducción: E x po s ici ó n s obre el documento, su contenido, objeto, áreas

de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de

la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

O b jetivos de los procedimientos: Explicación del propósito que se pretende cumplir

con los procedimientos.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y

evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;

facilitar las labores de auditoria; la evaluación del control interno y su vigilancia; que

tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando

adecuadamente; reducir los cost o s al aumentar la eficiencia general, además de otras

ventajas adicionales.

Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos: Esfera de acc i ón que cubren

los procedimientos.

Dentro de l a administ r ac i ón públi ca federal los procedimientos han sido clasificados,

atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macro

administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.

Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los

procedimientos en cualquiera de sus fases.

Polí t icas o norm a s d e operación: En esta sección se incluyen los criterios o

lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la

cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los

procedimientos.

Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las

situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los

procedimientos.

A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su

planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco

general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.

Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean

comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos

administrativos o con el procedi m i e n to mismo.

Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los

niveles jerárquicos superiores.

C o ncepto (s): Palabras o términos de ca r ác ter técnico que se emplean en el

procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de

mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario

la consulta del manual.

Procedimiento: (desc r i pción de las opera c ion e s). Presentación por escrito, en forma

narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realiza en un

procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué y cuánto

tie m po se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción

del procedimiento es general y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la

unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una

descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el

puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para

simplificar su comprensión e identificación, aún en los casos de varias opciones en una

misma operación.

Formulario de impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las

cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción

de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas,

empleando para ello números indi c adores que permitan asociarlas en forma concreta.

También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

Diagra m as de flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las

operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o mat e rial e s , en donde se

muestran las unidades administrativas (procedimiento general) o los puestos que

intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen

hacer mención del equipo o r e cu r s o s utilizados en cada caso. Los diagramas

representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara

de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el

empl e o de s ímbol o s y/o gráficos simplificados.

Glosario de términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el

contenido y té c ni c as de elaboración de los man u al e s de procedimientos, que sirven de

apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales

administrativos.

Diseño del proy e ct o : La tarea de preparar manuales administrativos requiere de

mucha precisión, toda vez que los datos tien en que asentarse con la mayor exactitud

posible para no generar confusión en la inte r pr e taci ó n de su contenido por parte de

quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha a t en c ión en todas y cada una

de sus etapas de integra c ión, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los

requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.

Responsables: Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es

indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las

ac c iones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado

por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en

sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se logra

homogeneidad en el contenido y presentación de la información.

Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea

personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la

organización en lo que concierne a sus objetivos, estru c tu ra , funciones y personal. Para

este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la pe r s o na que tenga los

conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la n a tural e za de sus

funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en

caso de contar con este mecanismo). Así mismo, puede contratar los servicios de

consultores externos.

Delimitación del u n iv e rso de estudio: Los responsables de efectuar los manuales

administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de

trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar:

Estudio preliminar: Este paso es indispensable para conocer en forma global las

funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar.

Con base en él se puede definir la estr a tegia gl obal para el levantamiento de

información, identificando las fue n tes de la misma, actividades por realizar,

magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en

general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el

estudio.

RESUMEN

DEFINICION: Es la manera que una empresa o compañía, crea valor a través de la configuración y coordinación de diferentes negocios y actividades, en el mercado en este caso el área deportiva donde la población de instituciones deportivas son orientadas a ganancias mayores.

ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO ESTRATEGICO: Se necesitan utilizar las opciones de crecimiento para mejorar el rendimiento estratégico, financiero y del negocio, una de las formas enfocaremos ala desarrollo externo e interno del plan.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer, se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal, formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral en un jefe la autoridad personal es el complementoindispensable de la autoridad.

1. Resuelva el test de la Semana.

ACTIVIDAD