GESTOR DEPORTIVO – BASICO II
ESTRATEGIACORPORATIVAMODULO IV - SEMANA 1
1. DIFINICION2. ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO
ESTRATEGICO.3. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
ESTRATEGIA CORPORATIVA
PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO Página 2
1. CONCEPTO
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Su definición, no es fácil o de acuerdo común, debido a que la dirección estratégica,
intenta ser descriptiva y prescriptiva. El término estrategia derivado del vocablo griego
estrategos: que significa general, tiene muchos usos:
Algunos autores, consideran como parte de ella, tanto los puntos terminales
(propósito, misión, metas, objetivos), como los medios para alcanzarlos (políticas y
planes).
Otros autores la definen, como la determinación del propósito (o misión) y de los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de
acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlas, pero fueron Von
Neumann & Murgenstern, quienes introdujeron el concepto de estrategia en la gestión
empresarial mediante la teoría de juegos.
Según, Stoner, Freeman & Gilbert (1,996): La estrategia es el programa general de una
organización para definir y alcanzar sus objetivos, así pues, la estrategia es un proceso
interactivo entre la empresa y su entorno que:
Implica la formulación de la misión y los objetivos para el horizonte temporal,
que abarca el sistema de decisión.
Persigue mejorar y defender la competitividad de la empresa.
Requiere los establecimientos de políticas y objetivos operativos.
En los años 60, empiezan a aparecer problemas estratégicos, como consecuencia de
adaptación a los cambios del entorno; esta situación nos lleva a la necesidad de
establecer diferencias, entre los conceptos de dirección estratégica y planificación
estratégica.
Jauch & Glueck: Entienden la dirección estratégica como el flujo de decisiones y
acciones que conducen al desarrollo de una o unas estrategias efectivas, para ayudar a
lograr los objetivos corporativos.
Para García Echevarría (1,995): La dirección estrategia, es un elemento clave en la
dimensión corporativa de la empresa; le da sentido y orientación, fija los criterios y
define las orientaciones en las cuales tienen que basarse las decisiones empresariales,
excede a la planificación estratégica, en el sentido que es aquí donde tiene sentido la
aplicación de una planificación estratégica y la planificación estratégica, es un
instrumento de cálculo económico que facilita a la empresa información.
Guerras (1,995), distingue tres etapas:
Análisis estratégico: La organización parte de un diseño institucional, acorde
con su filosofía y sistema de valores: cultura corporativa, es decir expresa lo
que la organización quiere ser, sentando su forma de relacionarse con el
entorno, definiendo misiones y objetivos, todo ello le permitirá determinar las
oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, etc.
Planificación estratégica: Ello implica no sólo los aspectos creativos y de
imaginación necesarias para formular la estrategia, sino otros como la
educación corporativa para poder implantar la estrategia (liderazgo,
motivación, medios que favorezcan la participación, etc.).
Control estratégico: Permite la revisión y comprobación de los resultados
obtenidos con las estrategias implantadas.
Vemos, como la intención estratégica, es la determinación de triunfar en un entorno
competitivo, donde la estructura de la organización condiciona el tipo de estrategia a
escoger (Grima & Tena: 1,984).
Las percepciones estratégicas, (oportunidades y amenazas, etc.), están condicionadas
por la forma en que la estructura recibe y filtra la información.
La estructura, condiciona las decisiones, en tanto que establecen las áreas
empresariales relevantes (estrategias), condicionando el potencial de crecimiento, por
ejemplo: la relación entre el producto y el mercado, diversificación de productos, etc.
La estructura, determina la introducción y desarrollo de la planificación estratégica, ya
que la estructura es el sostén de la organización, por ello es de mucha importancia que
la estructura organizacional, debe ser lo suficientemente fuerte y estable, que le haga
soportar los posibles cambios y variaciones imprevistas que sufre el mercado a lo
largo de los años.
Como sistemas abiertos, las organizaciones necesitan vivir integradas con su ambiente
(variabilidad, complejidad y hostilidad), que está formado por los objetos, personas y
demás organizaciones que rodean a un sistema organizacional específico, ello obliga a
las empresas a variar sus estrategias y su estructura, dado que a mayor incertidumbre
ambiental, mayor diferenciación, plasmada en una amplia descentralización y
divisionalización de la organización.
El ambiente externo presente y futuro de la organización, debe evaluarse en términos
de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la situación
competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales,
demográficos, geográficos, avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado,
etc.
En función de todos estos aspectos, podremos determinar que estrategia/as, son las
más adecuada/as para nuestra organización, ya que una buena elección de la
estrategia; condicionará el éxito y la vida de la empresa a medio y largo plazo, de ahí
la gran la importancia que tiene el ambiente externo presente y futuro.
2. ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LAS INSTITUCIONES
DEPORTIVAS.
Todas las empresas establecen sus estrategias, en función de su entorno interno y
externo, donde los factores de oportunidad y capacidad directiva para llevar a cabo las
opciones de estrategias, son también aspectos que deben ser analizados en el proceso
de selección. La evaluación de la repercusión estratégica en el proceso de gestión, en
su estructura organizativa y en las condiciones en el que el factor humano directivo y
operario van a desempeñar su labor, implican consideraciones de importancia
creciente, sobre todo porque su dimensión cualitativa, social y ética los convierten en
aspectos difícilmente cuantificables.
El análisis del ambiente interno esta estrechamente ligado al externo, ya que, es vital
conocer ambos ambientes para poder así establecer y fijar la estrategia que mejor se
adapta a la situación y necesidad actual de la empresa; ya que está marcará y
condicionará la vida de la empresa y de sus subordinados, por ello es vital que el
directivo tenga capacidad para tomar decisiones, que este continuamente reciclándose
y que sea creativo, con ello se trata de evitar el que se quede anclado y con
pensamientos y herramientas que no estén acorde, con la situación actual del mercado
y con las nuevas tecnologías, pues el entorno competitivo es una estructura variable y
flexible, de ahí la importancia que la estrategia este bien enfocada, diseñada,
coordinada y que haga participe a todos sus miembros en su elaboración, para un
mayor rendimiento y una mayor compenetración.
Por ello es importante, que en todo momento se mantenga un control sobre las pautas
principales de la estrategia escogida, con el fin de detectar los posibles errores antes
de que se produzca.
Las alternativas a considerar son las siguientes:
Comunicar las estrategias a todos los gestores y/o administradores
responsables de tomar decisiones.
Desarrollar y comunicar premisas de planeación.
Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias
principales y sean reflejo de ellos.
Revisar regularmente las estrategias.
Desarrollar estrategias y programas de contingencias.
Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación estratégica.
Crear un clima empresarial que conduzca a la planeación.
Potenciar la práctica del deporte y la cultura física como parte del desarrollo integral y
el mejoramiento en la calidad de vida de los participantes, consolidando
competitivamente los niveles técnico-deportivos:
Promover acciones de actualización, difusión, aplicación y operación del marco
legal y reglamentos para impulsar el desarrollo del deporte y la cultura física.
Fomentar y apoyar las acciones necesarias que permitan la coordinación,
vinculación y participación efectiva de organismos e instituciones en la
promoción del deporte y la cultura física en la entidad, con proyección de la
imagen de entidad deportiva en el ámbito nacional e internacional.
Impulsar la rehabilitación, ampliación, adecuación y construcción de
infraestructura deportiva básica y especial, para el desarrollo de la cultura física
y el deporte.
Fomentar la participación de la población en actividades físicas en todo el país.
Coadyuvar en la implementación de acciones que permitan obtener recursos
financieros para apoyar el desarrollo del deporte y los deportistas.
Apoyar la formación, capacitación y actualización de recursos humanos que
fomenten la cultura física y el deporte.
Consolidar las disciplinas deportivas que se practican en el país; de igual
manera, impulsar el hábito de la cultura física y la práctica de otras actividades
deportivas.
Impulsar el desarrollo de talentos deportivos y del deporte de alto nivel de
competencia.
Unidad de mando y especialización.
Toda emp r esa cu enta en forma implícita o explícita con ciertas jerarquías y
atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia
se puede establecer que la estructura organizativa de una emp r esa es el esquema de
jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es
establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) mediante los diversos niveles y
delimitar la r e sp o nsabilidad de cada empleado ante un solo supervisor inmediato.
Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son
subordinadas en el pro c eso de la autoridad. El val o r de una jerarquía bien definida
consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las
obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los
puestos.
Toda organ i zación cu enta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La
formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la emp r es a . La
estructura informal es la resultante de la filo s ofía de la conducción y el poder r elativo
de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la
estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.
La unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de
autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podría tener que atender a
demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
La especialización o división de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en
lugar de que un indivi d uo r ealice todo el trabaj o , este se divide en cierto número de
pasos y cada individuo termina uno de los pasos.
La especialización es la división de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
3. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
La autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. También es el
poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Y finalmente
significa, una o más personas revestida de algún poder o mando. La autoridad dentro
una empresa se mide desde el punto de vista del rango o título que poseen dentro de
la organización. En este sentido, es importante distinguir que la autoridad se relaciona
con el título o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus
características o atributos personales. Cuando una posición de autoridad es
desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo
representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se
ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las órdenes emanadas del titular de la
autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada
Origen de la autoridad: La autoridad surgió en los grupos humanos cuando se hizo
necesario establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un
medio hostil. Inicialmente consistía en el derecho de un superior a que sus
subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La
autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba mediante toda la
comunidad. Era una situación impuesta, sobre la cual la persona que no la tenía debía
aceptarla de parte de otra a quien se le había conferido. Actualmente sucede todo lo
contrario. La autoridad es aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los
subordinados quienes deciden voluntariamente que una persona la posea y la utilice
para bien de todo el grupo.
El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de producción
es integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde el momento de su
nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá
la efectividad necesaria, siempre que los subordinados la acepten como tal.
Requisitos de aceptación de la autoridad: El subordinado debe ser capaz de entender
la comunicación. Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos
generales de la organización. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus
principios éticos y morales. Debe poseer la capacidad física y mental para cumplir lo
solicitado por el mando superior.
Tipos de autoridad: Se consideran las siguientes:
Autoridad de línea: Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el
trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que
se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la que se
denomina cadena de mando. Por ejemplo, en una panadería que cuenta con
varias sucursales, el propietario posee autoridad de línea sobre el encargado de
administrar las sucursales y éste sobre el personal de cada una de ellas.
Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea
por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es
necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar,
ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la
panadería delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de
materias primas y suministros. A su vez, éste se limita a ejercer únicamente la
autoridad que se le ha delegado.
Autoridad funcional: Es la autoridad que tendría el administrador de la
panadería sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad
complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy
limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando.
Toda delegación de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe.
Los derechos tienen que ser acompañados de obligaciones y metas concretas. No se
concibe delegar la autoridad sin la asignación de una cuota de responsabilidad. La
autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y una de las
causas más frecuentes de abusos en las empresas. La responsabilidad es entregada
automáticamente con cada delegación de autoridad. Sin embargo, la misma no puede
ser transferida como una responsabilidad final o única. La responsabilidad final
siempre será del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Esto
significa que la cesión de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien
la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de
primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso “Somos responsables de
entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa
entrega”.
Creación de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad
y no completar el proceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona
en la que se ha delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que
confíe en los demás.
La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el subordinado,
el cual deberá desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es
consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al
margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de
realización.
Factores que influyen en la delegación: Dentro de las decisiones sobre la delegación, a
menudo los empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para
determinar el grado de autoridad a ser delegada. Además, dentro de esta información,
hay interrogantes tales como las siguientes:
¿Cuánta autoridad se debe delegar?
¿Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de
deberes?
Tamaño de la empresa: Este es uno de los puntos principales de análisis, ya que
mientras mayor sea la empresa, mayor es el número de decisiones que deben tomarse
y por lo tanto mayor será la cantidad de delegación a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamaño sólo pueden obtener
información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de
cada uno de los departamentos bajo su dirección.
Nivel de importancia de las decisiones: Determinar los niveles de decisión no siempre
es fácil. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados
tienen autoridad para decidir. Según sea el cargo, así será el nivel decisorio. Los
gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de línea o de
ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada
responsable sobre un cierto número de operaciones.
Complejidad de la tarea: En ocasiones, la delegación dependerá del grado de dificultad
o tecnología involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se
vuelven más complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para
llevarlas a cabo con eficiencia y por ello deberán delegarse en personas que tengan
especialización en la labor que realizan.
Autoridad de línea y estado mayor.
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organización al escalón más bajo siguiendo la llamada cadena de mando. Algunas
veces el termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de
personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya
función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.
La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado.
Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida
de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara
sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización
hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes
empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las
empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del
principio escalar.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa
sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen
capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los
administradores de línea.
El staff o estado mayor, no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de los
altos directivos, mandos intermedios o empleados. El director o jefe del staff sólo
ejerce la autoridad sobre los miembros de su equipo. El jefe o director del mismo
coordina y reparte el trabajo entre sus miembros. La labor del staff o estado mayor es
netamente asesora o de apoyo técnico a los altos directivos o cualquier otro jefe de
nivel inferior de la línea de mando del que dependa y la de dar respuesta a los
problemas que para su estudio se le sometan.
Pueden existir tantos staffs o estados mayores como niveles o jefes haya en la cadena
de mando. El staff del presidente o director general consta generalmente de un mayor
número de técnicos de formación más general y heterogénea (staff general). A medida
que se desciende en la línea de mando, el número de miembros del estado mayor
suele ser menor, con una formación más especializada y generalmente más
homogénea (staff de especialistas).
Alcance del control.
Uno de los desafíos a los que responde el diseño organizacional es el de establecer un
adecuado nivel de control según la organización crece.
El control de gestión no se opone a la empresa democrática:
Como el control de gestión busca la integración, no se opone a la empresa
democrática; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el estilo de
mando, implica entonces que el control de gestión se desarrolla en cualquier estilo de
dirección.
El control de gestión es asignable: Esto indica que sólo mide la responsabilidad de las
personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su centro de atención no es la
jerarquía de la empresa sino la responsabilidad al interior de la organización.
El responsable del control de gestión es el gerente general: El principal responsable
del control de gestión es el gerente general ya que sólo asigna la responsabilidad y no
la puede delegar.
El representante máximo del control de Gestión se denomina controller (Contralor):
Representante máximo de la función del control de gestión al interior de la empresa el
cual debe jugar con las distintas variables y componentes que determinan dicha
función.
El control de gestión es eminentemente participativo: Es participativo ya que integra
a todas las personas de la empresa y además la hace participar en los objetivos
estratégicos de la organización.
El manual de funciones.
Un manual de p rocedimientos o funciones es el documento que contiene la
descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las f u nciones de una
unidad administrativa o de dos o más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su r e sp o nsabilidad y participación.
Suelen contener infor m ac i ón y ejemplos de fo r mula r ios, autorizaciones o d ocument o s
necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar al correcto desar r ollo de las actividades dentro de la empres a .
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores
de auditoria, la evalua c ión y control inte rno y su vigilancia, la con c ien c ia en los
empleados y en sus jefes de que el tr a bajo se está realizando o no adecuadamente.
Utilidad.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a desc r ipción de
tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la induc c ión del puesto y al adi e st ra miento y capacitación del pe r s o nal ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análi s is o revisión de los procedimientos de un sis t em a .
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de traba j o como análisis de tiempos,
delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control inte r no y su evaluación.
Aumenta la efi c i en c ia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo
deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para
el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los s istem a s, procedimientos y
método s .
Conformación del manual.
Identificación: Este documento debe incorporar la siguiente información:
Logotipo de la organizaci ó n.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por
último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un
guión o diagonal.
Índice o contenido: Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman
parte del documento.
Prólogo y/o introducción: E x po s ici ó n s obre el documento, su contenido, objeto, áreas
de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de
la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
O b jetivos de los procedimientos: Explicación del propósito que se pretende cumplir
con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoria; la evaluación del control interno y su vigilancia; que
tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando
adecuadamente; reducir los cost o s al aumentar la eficiencia general, además de otras
ventajas adicionales.
Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos: Esfera de acc i ón que cubren
los procedimientos.
Dentro de l a administ r ac i ón públi ca federal los procedimientos han sido clasificados,
atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macro
administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.
Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases.
Polí t icas o norm a s d e operación: En esta sección se incluyen los criterios o
lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la
cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los
procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los
procedimientos.
A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su
planteamiento:
Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco
general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedi m i e n to mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerárquicos superiores.
C o ncepto (s): Palabras o términos de ca r ác ter técnico que se emplean en el
procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de
mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario
la consulta del manual.
Procedimiento: (desc r i pción de las opera c ion e s). Presentación por escrito, en forma
narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realiza en un
procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué y cuánto
tie m po se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción
del procedimiento es general y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la
unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una
descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el
puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para
simplificar su comprensión e identificación, aún en los casos de varias opciones en una
misma operación.
Formulario de impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las
cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción
de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas,
empleando para ello números indi c adores que permitan asociarlas en forma concreta.
También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
Diagra m as de flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las
operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o mat e rial e s , en donde se
muestran las unidades administrativas (procedimiento general) o los puestos que
intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen
hacer mención del equipo o r e cu r s o s utilizados en cada caso. Los diagramas
representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara
de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el
empl e o de s ímbol o s y/o gráficos simplificados.
Glosario de términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el
contenido y té c ni c as de elaboración de los man u al e s de procedimientos, que sirven de
apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales
administrativos.
Diseño del proy e ct o : La tarea de preparar manuales administrativos requiere de
mucha precisión, toda vez que los datos tien en que asentarse con la mayor exactitud
posible para no generar confusión en la inte r pr e taci ó n de su contenido por parte de
quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha a t en c ión en todas y cada una
de sus etapas de integra c ión, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los
requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.
Responsables: Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es
indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las
ac c iones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado
por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en
sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se logra
homogeneidad en el contenido y presentación de la información.
Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea
personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la
organización en lo que concierne a sus objetivos, estru c tu ra , funciones y personal. Para
este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la pe r s o na que tenga los
conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la n a tural e za de sus
funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en
caso de contar con este mecanismo). Así mismo, puede contratar los servicios de
consultores externos.
Delimitación del u n iv e rso de estudio: Los responsables de efectuar los manuales
administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de
trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar:
Estudio preliminar: Este paso es indispensable para conocer en forma global las
funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar.
Con base en él se puede definir la estr a tegia gl obal para el levantamiento de
información, identificando las fue n tes de la misma, actividades por realizar,
magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en
general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el
estudio.
RESUMEN
DEFINICION: Es la manera que una empresa o compañía, crea valor a través de la configuración y coordinación de diferentes negocios y actividades, en el mercado en este caso el área deportiva donde la población de instituciones deportivas son orientadas a ganancias mayores.
ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO ESTRATEGICO: Se necesitan utilizar las opciones de crecimiento para mejorar el rendimiento estratégico, financiero y del negocio, una de las formas enfocaremos ala desarrollo externo e interno del plan.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer, se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal, formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral en un jefe la autoridad personal es el complementoindispensable de la autoridad.
1. Resuelva el test de la Semana.
ACTIVIDAD
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