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INDICE

1.-CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA:

1.1.- Breve historia de Samsung Electronics Pág 3

1.2.-Factores determinantes del proceso de innovación Pág 3

1.3.-Estrategia tecnológica de la empresa: ¿Pionera o seguidora en introducir innovaciones? Pág 4

1.4.-Gastos en I+D Pág 7

1.5.-Resultado de la innovación tecnológica Pág 8

2.-ASPECTOS GENERALES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC):

2.1.-Concepto (relacionado con la información, tecnología) Pág 9

2.2.-Objetivos Pág 10

2.3.-Importancia para la empresa Pág 11

2.4.-Relaciones y ajuste a la cultura corporativaPág 11

2.5.-Participación de los líderes Pág 13

3.-DESARROLLO DEL PROCESO DE GC Y PRÁCTICAS DE GC

3.1.-Pionera o seguidora: Tiempo de desarrollo y momentos concretos. Pág 13

3.2.-Comienzos y situación actual Pág 18

3.3.-Sistemas de apoyo Pág 20

3.4.-Utilización de sistemas de protección del conocimiento. Pág 22

4.-RESULTADOS DE LA GC:

4.1.-Proyectos: herramientas, procesos de gestión del conocimiento Pág 24

4.2.-Participación del personal y extensión en la organización. Pág 28

5.-MEJORAS OBTENIDAS DE LA GC:

5.1.- Almacenar, distribuir, compartir y aplicar nuevos conocimientoPág 29

6.-DIFICULTADES OBTENIDAS DE LA GC Pág 30

7.-INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIA SOBRE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA :Pág 31

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1.-CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA:

1.1.- Breve historia de Samsung Electronics

La sociedad Samsung Electronics, que en adelante llamaremos “Samsung” fue constituida en el año 1969 con el objeto de fabricar aparatos de televisión en blanco y negro.

Samsung ElectronicsCo.Ltd es una joven coreana compañía que fue fundada en 1969 y mantiene actualmente su sede central en Seúl, Corea (Samsung Electronics Co, Ltd, 2008). La compañía es parte de Samsung Group, el miembro más grande del Chaebolde de Corea, aproximadamente Samsung Electronics tiene 254000 empleados, en varias partes del mundo. Posee 134 oficinas en 62 países e instalaciones de producción en Corea del sur, China, India, México, Estados Unidos, Filipinas, Hungría, Indonesia, Eslovaquia, Brasil y Vietnman.

La compañía tiene las siguientes líneas de negocio en electrónica:

Digital media

1. Telecomunicaciones

2. Semiconductores

3. Dispositivos LDC

4. Electrodomésticos caseros.

1.2.-Factores determinantes del proceso de innovación:

– Estructura del sector: dimensión, sector y concentración.

En Corea se desarrolla la figura conocida como “chaebol”1, unos conglomerados empresariales muy conocidos en el mundo entero. Las razones que explican el desarrollo de los mismos son diversas:

1. Trato administrativo preferente por parte del gobierno de Corea. En 1961 el sector bancario fue totalmente nacionalizado lo que permitió al gobierno asignar el crédito de manera discrecional desde entonces y hasta 1983, año en el que comenzaron a privatizarse los grandes bancos comerciales.

2. Los “chaebol” han sido objeto de masivos incentivos a la exportación y objeto de fuertes presiones políticas para que contribuyeran a alcanzar los resultados de comercio exterior que pretendía el gobierno.

3. Orientación exportadora de los “chaebol” obedeció a dosis de coerción del gobierno: se negaban créditos y licencias a las empresas que no se avinieran a cumplir los objetivos de exportación fijados por el gobierno. El gobierno favoreció la transferencia de tecnología extranjera a los “chaebol” al permitir el acceso al mercado interno solo a empresas dispuestas a transferir “know-how” con lo que asegura menores costes de adquisición y una cierta transmisión más rápida de conocimientos técnicos.

– Marco institucional: regulación, cultura del país.

La economía de Corea del Sur ha pasado de ser una economía básicamente sustentada en el sector primario, a convertirse en una de las economías más desarrolladas en

1 Bustelo Pablo “La expansión de las grandes empresas de Corea del Sur (“Chaebol): un ejemplo

de estrategia corporativa. 3

tecnología e innovación, gran parte de este cambio se ha debido a las políticas desarrolladas por su gobierno:

Algunas de las acciones que el gobierno ha realizado han sido:

1. Gran inversión en educación: la educación de Corea es una de las educaciones con el estándar más alto. Un alto porcentaje de los estudiantes acuden a la universidad. En Corea es totalmente prioritario educar a la población en todos los niveles. “The Corean Science and Engineering Foundation “(KOSEF) ha establecido más 30 centros universitarios de excelencia para la ciencia y la tecnología, y en los cuales es necesario cooperar con varias instituciones.

2. Creación de marco legislativo para el crecimiento de la industria de alta tecnología, tales como regulaciones bancarias, bajos tipos de interés para préstamos, incentivos de impuestos.

3. Mediante la promoción de la educación e I+D para la industria electrónica y el soporte financiero público y no publico de instituciones, universidades, y otras instituciones educativas. A menudo compañías establecidas cooperaba en compartir costes para el desarrollo de nuevos productos bajo la guía del gobierno.

4. Inversión en mejoras de infraestructuras, incluyendo carreteras y sistemas de transporte, rápida diseminación de servicios de internet, y también creación de parques científicos.

Cultura del país: algunas características de comportamiento moral de los trabajadores de Corea influyen en la velocidad de la creación de innovaciones. La palabra más usada por los coreanos mientras trabajan es “bali bali”2 que significa “rápido”. La rapidez en crear innovaciones es consecuencia de la forma de trabajar de los coreanos, según han dicho en varias ocasiones los directivos de Samsung. Para ellos es muy importante entregar el trabajo pedido en la fecha establecida anteriormente por la dirección.

1.3.-Estrategia tecnológica de la empresa: ¿Pionera o seguidora en introducir innovaciones?

En 1980 Samsung decidió que su modelo de negocio debía basarse en la imitación de la tecnología de los líderes en el mercado en ese tiempo como Sony y Matsushita. Sin embargo esta estrategia basada en bajos costes a pesar de ser rentable, no le permitía sobresalir excesivamente en el mercado. Además Sony era líder indiscutible en tecnología gracias a su estrategia de reinversión de sus beneficios en I+D.

Por otra parte a mediados de los años 90 el director de Samsung, Lee Kun-Hee , se dio cuenta de que su estrategia de bajo coste no era sostenible en el tiempo debido a la emergencia de países como China que comenzaban a ofrecer mano de obra barata, y esto amenazaba la ventaja competitiva que poseía Samsung. Por ello llegaron a la conclusión de que deberían competir con Japón en I+D para conseguir que su ventaja competitiva fuera sostenible en el tiempo.

2 Fuhl, Florian “The influence factors of dynamics capabilities: The case of innovation speed at

Korean Electronics Companies”. 4

¿Cuándo una ventaja competitiva es sostenible en el tiempo3? Tradicionalmente se ha considerado que para que una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, debe cumplir las siguientes características:

– Inimitabilidad: ¿Es el recurso o capacidad difícil de imitar? ¿La ventaja competitiva será difícilmente sostenible en el tiempo?

– Durabilidad: ¿Cuánto tiempo pueden mantener la ventaja competitiva? La mayoría de recursos y capacidades tienen una vida limitada, sobre todo en sectores de alto dinamismo como el tecnológico.

– Apropiabilidad: ¿Ha sido la organización la receptora del valor generado por el recurso o la capacidad?

– Sustituibilidad: ¿Es el recurso o la capacidad sustituible por otro?

– Superioridad competitiva: ¿Hay algún recurso o capacidad que genere una ventaja competitiva superior al aprendizaje permanente?

Las organizaciones que se transforman en centros de aprendizaje permanentes “están creando una ventaja competitiva que reúne las características necesarias para garantizar la sostenibilidad en el tiempo. La capacidad de aprendizaje requiere no solo un aprendizaje firme sino también un período largo. El valor generado beneficiará a las personas y a la organización, como el conjunto de estas personas que trabaja unido en la consecución de un objeto común”. La ventaja competitiva desarrollada de la innovación y la gestión del conocimiento dependerá de la capacidad de la empresa para: generar y acumular conocimiento, convertir el tácito en explícito proteger sus conocimientos esenciales, e imitar rápidamente el conocimiento valioso de la competencia.

Samsung decidió que debía cambiar su estrategia de imitador a líder en el sector electrónico, el primer paso para conseguirlo fue adelgazar su estructura de costes, con estas ganancias las invirtió en proyectos de I+D.

Otro factor clave del desarrollo fue la gran competencia que domina en este sector, y los grandes competidores como Sony, Philips y Nokia, si no inviertes en I+D en un sector tan dinámico pronto te quedarás a la cola.

Otro factor fue satisfacer a través de la innovación disruptiva las necesidades de un gran grupo de clientes que se encontraban fuera del mercado, ya que los productos eran muy caros para ellos o no satisfacían una determinada necesidad. Por otra parte realizó una gran diversificación de sus productos lo que le permitió estabilizar sus resultados.

Por otra parte hizo más eficiente la utilización de sus recursos, acelerando el ciclo para apoyar todos sus procesos, y obtener las ganancias planeadas justo a tiempo, esto incluye tiempos de entrega, rendimiento, vueltas de inventario, utilización de activos, etc.

Samsung Electronics, es un líder de innovaciones, desde su estrategia de 1993 se una convertido en un “rompedor de las reglas” y ha creado una cultura corporativa

3 Palomino Silva, Julio Andrés “Aprender: la ventaja competitiva más sostenible en el tiempo”. 5

Samsung es considerado recientemente como el líder de la innovación en el sector de la electrónica para los consumidores. De hecho Samsung ha ocupado muchos años un gran puesto entre las empresas más innovadoras del “ranking innovationleaders4”

Jong-Yong Ju un antiguo presidente de Samsung expresó “es todo innovación, innovamos en cualquier aspecto o negocio, nosotros incluso innovamos continuamente en seis casos:

1. Innovaciones en producto: para conseguir una continua corriente de estilo y deleite.

2. Innovaciones en marketing: para crear nuevos enfoques en cada nivel del contacto con los consumidores, continuamente construyendo una marca y conduciendo las ventas.

3. Innovaciones en costes de innovación para controlar los costes en la manera en que complementen y animen a la innovación e incrementen el impacto del mercado a lo largo del mundo.

4. Innovaciones en la cultural organizacional para crear nuevos campos de trabajo donde todo el mundo comparta la libertad de aprender de los errores y del éxito.

5. Gestión global de las innovaciones: para desarrollar grandes estrategias localizadas de productos que unan ideas locales y presencia en el mercado clave

Con la habilidad de acelerar la decisión de hacer procesos y rápidamente aprovechar nuevas oportunidades mundiales.

Para ayudar a la empresa a identificar el núcleo de oportunidades para dejar fuera a sus competidores, Samsung abrió a finales de 1990, un Centro de Innovaciones para el Valor en Suwong. Este centro estaba integrado por cinco pisos donde el valor de la innovación era tomado como un proceso y aplicado a través de las líneas de productos: mientras que el segundo, tercero y cuarto piso estaban disponibles para proyectos de equipo para trabajar en el valor de los proyectos de innovación, que van desde el desarrollo de la estrategia hasta los nuevos modelos de productos.

El ejemplo de Samsung Electronics, fue el de una compañía que invadió el mercado sin tener ningún conocimiento tecnológico de Know-how. En paralelo con las fuentes externas de tecnologías, mediante alianzas estratégicas, esta compañía acumuló conocimiento, principalmente tecnología inversa y gradualmente construyeron su propia tecnología básica. Al principio necesitaba de alianzas estratégicas para los chips, pero poco a poco consiguió no necesitarlas, y hacia uno mismo. Incluso ahora Nokia, Dell, Microsoft dependen de Samsung para sus chips.

En la tabla siguiente podemos ver la acumulación de tecnología llevada a cabo por Samsung en cada una de las fases de generación de semiconductores:

4http://innovationleaders.org/

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Un similar desarrollo puede observarse en los años siguientes en Samsung Electronics móviles. Siendo un seguidor, Samsung Electronics dependía fuertemente de compañías extranjeras para la construcción de los móviles, empleaba el núcleo CDMA de los chips de Qualcomm y cámaras sofisticadas de empresas japonesas, pero rápidamente Samsung trató de internalizar más y más el conocimiento y eventualmente ser independiente de otras compañías tecnológicas.

1.4.-Gastos en I+D

Samsung considera su inversión en I+D como algo básico para su crecimiento. De hecho en 2012 ha aumentado su inversión en un 12%5 más hasta los 32600 millones de euros en 2012, gran parte de este montante va destinado a impulsar sus negocios de chips y pantallas planas, así como el área de I+D.

Balance de la situación a fecha 2012:

5 http://www.computing.es/negocios/noticias/1037157002201/samsung-aumenta-inversion-i-

d-12.1.html

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¿Qué tipo de enfoque jerárquico sigue en este caso Samsung?

1.5.-Resultado de la innovación tecnológica:

Gracias a la estrategia de innovación tecnológica en Samsung se ha convertido en líder de productos en el sector electrónico. Los buenos resultados de Samsung no sólo son causa de una buena inversión en I+D sino que también han sido ocasionados por una adecuada gestión integral de la compañía.

En los siguientes puntos veremos el proceso de dirección de RRHH, valores corporativos, cultura organizacional, capacidad directiva de gestión para poder conseguir ser la compañía líder que es hoy en día.

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En este caso Samsung usa la innovación tecnológica como fuente de su ventaja competitiva. El gran potencial tecnológico que tiene Samsung le permite mantenerse por encima de sus competidores continuamente, cada año incrementa más el presupuesto de I+D tal y como hemos podido ver, por lo que la estrategia de innovación es núcleo de su estrategia de crecimiento, para obtener su ventaja competitiva, Samsung sigue el enfoque basado en recursos tecnológicos.

La ventaja competitiva de la empresa que tiene una gran innovación tecnológica va a depende de su capacidad para generar y acumular conocimiento, convertir el conocimiento tácito en explícito, proteger sus conocimientos esenciales e imitar rápidamente el conocimiento valioso de la competencia.

2.-ASPECTOS GENERALES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC):

2.1.-Concepto (relacionado con la información, tecnología)

La gestión del conocimiento (GC) es la gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente.

Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen6 “el uso adecuado de la información y en especial del conocimiento como la principal fuente de diferenciación en un mercado cada vez más competitivo y global. Dentro de los recursos que cada organización posee cabría distinguir entre los recursos tangibles (tecnología) y los recursos intangibles o capacidades (mezcla de habilidades y conocimientos que la organización posee). De hecho, algunos investigadores sugieren que la principal ventaja organizativa proviene de la creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento.

A continuación vamos a ver la gestión de conocimiento realizada a nivel tecnológico, intangible e información en la empresa:

Dimensión tecnológica7: en 1970 la tecnología requerida no estaba disponible en Corea, por lo que Samsung dependía en un primer momento de tecnología extranjera. Las cinco fases a nivel tecnológico con las siguientes:

– Fase 1: Dominio de técnicas simples de ensamblar piezas de los kits de ensamblaje de televisores que importaban de los joint-venture con socios. En 1971 Samsung ensamblaba las piezas de los televisores importados de la empresa Sanyo de Japón. En esta fase no se producía ningún tipo de innovación por Samsung. A través del estudio y la investigación de la tecnología realizada por Sanyo empezaron a conocer los secretos de la tecnología básica realizada por el líder, pasando a la fase 2.

– Fase 2: Modificando algunas partes de los productos importados, empezaron a producir su propia línea de producción de televisores.

– Fase 3: Diseñando nuevos productos a través de ingeniería inversa y sin dependencia extranjera de asistencia. Empezaron a producir televisores a color. En esta fase Samsug consiguió nuevos acuerdos comerciales con compañíasextranjeras para llegar a acuerdos de patentes. Por ejemplo en1981 Samsung realizó un acuerdo de licencia con Toshiba para la creación de MWOs , en 1982 con Philips para la creación de televisores a color, y con JVC en 1983 para la creación de VCRs

– Fase 4:Diseñando avanzados productos a través de tecnología inversa y con innovación. Durante esta fase el presupuesto en I+D se incrementó y

6 Sacchi Silvia “Gestión del Conocimiento”.

7 Véase el desarrollo de las fases de la senda tecnológica en anexo “Thegrowthpattern of

Samsung Electronics”.9

se hicieron grandes esfuerzos para asimilar la tecnología extranjera, en esta fase produjo sus propios productos en exclusiva tales como 1M DRAM chips en 1986 y las videocámaras en 1989. El presupuesto de I+D en 1986 era de 0,5 del presupuesto total, pasando a 5,9 en 1992, en este momento podemos decir que había alcanzado la fase 5.

– Fase 5: Dominando competencias tecnológicas a través de los productos y procesos, la innovación empezó a aparecer por toda la compañía. Desarrollo avanzados productos como los DVDs, el 64M DRAMS, más tarde 1G DRAM. Sin embargo no significa que consiguiendo estar en esta fase sea independiente de la tecnología extranjera. Ya que cuanto menor es la brecha tecnológica con Japón y Estados Unidos, más alta es la competitividad tecnológica que Samsung necesita. Por ello a parte del centro que tenía de I+D y los acuerdos de licencias, añadió dos canales más en esta fase:

1. Adquisición de compañías de alta tecnología en países avanzados. Por ejemplo en 1994 adquirió la compañía Lux de Japón.

2. Alianzas estratégicas con competidores. Acuerdos de colaboración con Toshiba, Motorola ,Siemens, etc.

Dimensión tecnologías de la información para la gestión del conocimiento.

En la era digital en la cual vivimos, el acceso rápido a la información y el conocimiento parece ser el principal activo de la organización. La información y la comunicación están unida con la gestión del conocimiento como parte muy importante de la organización. En muchas áreas de la organización sus rendimientos son altos gracias a que la tecnología de la información está dando un medio para compartir e intercambiar el conocimiento.

La relación entre las tecnologías de la información para la gestión del conocimiento lo veremos más adelante en la parte de herramientas para la gestión del conocimiento, sin embargo ahora tan sólo queríamos mencionar que las tecnologías de la información tienen una gran importancia en la gestión del conocimiento.

2.2.-Objetivos

La gestión del conocimiento desde una perspectiva estratégica para la empresa tiene una serie de objetivos:

– Establecer la importancia del conocimiento y del aprendizaje en las organizaciones como fuente de ventaja competitiva.

– Usar esos datos derivados de la medición para realizar estrategias de potenciación del mismo. Analizar la incidencia de los activos de conocimiento tecnológico en la innovación.

– Analizar la incidencia de los activos de conocimiento tecnológico (capacidad de aprendizaje) en los resultados

2.3.-Importancia para la empresa 10

Fuente: Elaboración propia

¿Qué enfoque de gestión del conocimiento usa la compañía Samsung?

La compañía Samsung tiene un sistema de gestión del conocimiento híbrido entre los sistemas de Japón y de Occidente.

La estrategia de Samsung está basada en la diversificación , pero más enfocada con los negocios. Por otra parte tiene una gran habilidad para aprovechar tanto potencialidades internas como externas de capitales de los mercados. Se centra continuamente en las mejoras y aplicación de la estrategia y desarrollo para la innovación, así como se enfoca en mejorar el marketing y el diseño de la marca y los precios más competitivos. Cooperación a largo plazo con oferentes pero con algún nivel de competencia.

Recursos humanos interactúan de dentro y de fuera de la compañía atraídos por el potencial. Normalmente suele haber un proceso de selección para los puestos de “junior” en la compañía y un proceso abierto todo el año para los especialistas con experiencia. Coexistencia tanto puestos de “senior” basados en la edad de los trabajadores y puestos basados en los méritos alcanzados, la mayoría de los méritos están estandarizados sin embargo hay algunos incentivos individuales.

2.4.-Relaciones y ajuste a la cultura corporativa:

La gestión del conocimiento supone una adaptación a la cultura corporativa de la organización. Las organizaciones intensivas en conocimiento tienen una amplia distribución de la información, así como pocos niveles de dirección (organigrama normalmente plano), estructura informal, propensión a la asunción de riesgos, política de aprendizaje continuo, enfoque multifuncional, abierta y flexible, uso de conocimiento compartido y se recibe influencias sobre la cultura organizacional de las redes en las que la cultura organizacional participa.

El estilo corporativo de gestión del conocimiento debería:11

Impacto de instaurar un sistema de gestión del conocimiento

Funcionamiento más eficiente de la organizaciónAprendizaje mediante colaboración de los miembros -learning by interactingGC para los trabajadores sobre lo que saben, y sobre lo que están dispuestos a aprenderFormación continua y empleada a las necesidades de los empleadosAcceso y disponibilidad del conocimiento allí donde resulte más últil.

Gestión del conocimiento

Estilo de dirección participativo, comprometido con el aprendizaje, y mucha importancia a capital intelectual. La asunción por parte de los trabajadores de valores, estilo organizativo de la compañía, valores. Desarrollo de infraestructuras y aplicaciones informáticas para GCEstablecimiento de políticas para evitar que el conocimiento se pierda con la movilidad o jubilación de los trabajadores, el uso de mentoringLa existencia de un gestor del conocimiento tanto interno como externo a la empresa.

– Desarrollo de la capacidad de liderazgo

– Contar con un proyecto de empresa

– Estilo de dirección participativo

– Cultura orientada a la gestión del conocimiento y procesos orientados a la gestión del conocimiento.

– Asumir riesgos de la innovación

– No sancionar fracasos

– Reconocer y recompensar aciertos

– Identificar anticipadamente los obstáculos

Samsung Electronicspara conseguir un buen diseño de la cultura corporativa acorde con la gestión del conocimiento posee un buen sistema de trabajo y vida equilibrado a través de un esquema de trabajo eficiente.

Para potenciar la gestión del conocimiento en Samsung se realizan las siguientes actividades:

1. Potenciar el equilibrio entre la vida y el trabajo8, de una forma inteligente: de esta manera se impone una forma de trabajar amena

2. Estableciendo una cultura que anime al aprendizaje y al desarrollo: Samsung Electronics ha creado un Instituto de Desarrollo Creativo para proporcionar a los empleados oportunidades para crear sus propias ideas y tomar ventaja de su talento y desarrollo profesional. La nueva iniciativa ayuda a los empleados a ser más emprendedores y a desarrollar sus propias ideas, una vez el plan del empleado es aceptado, ellos se pueden concentrar en sus propios proyectos durante un año. El primer resultado que este centro consiguió fue el “Eyecan” que fue lanzado en febrero de 2012, y es una especie de “mouse de ordenador” para los incapacitados que permite usarse mediante el movimiento de los ojos.

3. Diversidad en la gestión: Samsung crea una serie de programas para las mujeres, para que su deseo de ser madres no interfiera en el desarrollo de su carrera profesional. Existen numerosos programas para ayudar a las madres en lo relativo al cuidado de los hijos, mediante el establecimiento de guarderías para los hijos de los trabajadores que no estén en edad escolar.

Por otra parte Samsung también tiene programas para ayuda a discapacitados.

8 Cultura creativa: Samsung

http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/people/download/

Samsung_sr_2012_Creative_Organizational_Culture.pdf

12

2.5.-Participación de los líderes.

Habitualmente escuchamos decir que los cambios significativos ocurren cuando son impulsados desde los niveles más altos de la organización. Esa afirmación implica privar radicalmente de capacidades al resto de la organización. Sin embargo, en la “época de la delegación”, no sólo el director general puede originar un cambio significativo. Es posible identificar tres tipos de líderes:

Líderes locales: que están al frente de unidades organizacionales que son lo suficientemente grandes y autónomas como para ser representativas de la organización mayor y para emprender un cambio significativo. El papel de estos líderes es impulsar nuevas prácticas y facilitar el aprendizaje de los demás.

Líderes ejecutivos: cuya principal contribución es la de ayudar a conectar los esfuerzos de los líderes locales de producción innovadores con otras personas de una disposición parecida, así como infundir las ideas y logros al resto de la organización.

Interconectadores internos: estos no tienen autoridad debido al cargo, por lo cual, gozan de la libertad de moverse inadvertidos por la organización. Son individuos creíbles, entendidos y comprometidos. Su principal contribución es la de conectar a las personas para potenciar los esfuerzos de aprendizaje.

¿Cómo es el liderazgo en Samsung?

Creatividad, colaboración y excelencia son las características que definen el liderazgo9 en Samsung. Atrayendo a los directivos con más talento del mundo y desarrollando constantemente la cultura de nuestra empresa para respaldarlos, promovemos ideas innovadoras que contribuyen al avance tecnológico,a la creación de nuevos productos y mercados, y a la mejora de la vida cotidiana de nuestros clientes.

3.-DESARROLLO DEL PROCESO DE GC Y PRÁCTICAS DE GC

3.1.-Pionera o seguidora: Tiempo de desarrollo y momentos concretos.

A mitad de los años 90 Sony estaba a la cabeza de Samsung en cualquier aspecto. Incluso los productos de Samsung se quedaba obsoletos en las tiendas cogiendo polvo, y eran vendidos a muy bajo coste, mientras que los productos de Sony se caracterizaban

9 http://www.samsung.com/es/aboutsamsung/management/index.html 13

por su calidad. Sin embargo una continua serie de acontecimientos permitieron a Samsung acortar distancia entre ambas compañías en un período muy pequeño de tiempo.

Catch-up 10 en ventas:

Como podemos ver en el siguiente gráfico en el año 2000, Sony duplicaba el nivel de ventas que alcanzaba Samsung. Sin embargo en cinco años, las ventas de Sony permanecían estancadas, y las de Samsung avanzaban sin parar.

Catch-up en valor de la empresa

Catch-up en valor de marca:

Samsung entra como un imitador:

10 Si Joo, Hyung and Lee, Keun“Samsung´s catch-up with Sony: and analysis using US patent

data”. 14

La industria de Corea de los semiconductores empieza a mediados de 1960, cuando varias multinacionales –Signetics, Motorola, Control Data, Toshiba empiezan a ensamblar piezas en Corea en orden a conseguir tomar ventaja de los costes laborales baratos. Las operaciones incluyen simples procesos de “packaging” de las piezas todas ellas importadas y exportadas una vez están ensambladas.

Fue en 1974 cuando la primera empresa de semiconductores fue establecida por Dr Ki-Dong Kang11, un americano-coreano científico de la Universidad de Ohio con experiencia diseñando semiconductores para Motorola. Samsung compró esa compañía durante la crisis financiera que ocurrió ese año. Con una gran participación en la industria de la electrónica para consumidores, Samsung hizo una adquisición con un paso firme para asegurarse necesario y preferente conocimiento sobre la industria de los semiconductores. DrKang proporcionó a Samsung un conocimiento tácito base incluso mayor de lo previsto que fue transmitido a los ingenieros de Samsung. Esto habilitó a las compañías para producir progresivamente varios transistores y circuitos integrados en una pequeña escala para los consumidores de productos electrónicos. Samsung también estableció un laboratorio de I+D en 1982, enfocado principalmente en la ingeniería inversa.

Fuerte dependencia de proveedores extranjeros para la creación de 64 K DRAM

Samsung trató de conseguir una licencia de 64 K DRAM tecnología, pero fue rechazado por las empresas de Texas Instruments, Motorola, Toshiba y Hitachi en Japón. Por lo que decidió formular una estrategia para VLSI. Sus ocho años de experiencia en la creación de radios y circuitos integrados le dio una plataforma importante para poder desarrollar la tecnología de VLSI. Sin embargo necesitaban más tecnología adicional para poder desarrollar este producto. La tarea siguiente fue pasarse seis meses recogiendo información, analizando tecnología y mercados, y formulando estrategias posibles. Ellos estudiaron el mercado y la estructura de la industria e identificaron tecnología potencial.

Samsung entonces identificó problemas para comprar VLSI tecnología. Consiguió licencia de 64 K DRAM diseño de Micron tecnología de Boise, Idaho, por lo que consiguió conocimiento implícito y explícito relativo a la tecnología de VLSI, conseguido esto el siguiente paso era asimilar y comercializar el 64 K DRAM.

Samsung organizó dos equipos de I+D para trabajar colaborando en asimilar y comercializar el 64 K DRAM. Por otra parte Samsung estableció un centro de I+D en Silicon Valley en 1983 y contrató a cinco coreanos-americanos doctores en ingeniería electrónica. Estas cinco personas tenían experiencia en el diseño de semiconductores. Junto con 300 ingenieros americanos, estos científicos llevaron a Samsung a conseguir el conocimiento tácito

11 Ver el proceso de cambio de Samsung de imitador a líder en semiconductores en Kim,

Linsu“They dynamics of Samsung´s technological learning in semiconductors”.15

Necesario para enfrentarse a la tecnología de VLSI. Samsung también organizó otro equipo de trabajo en Corea con coreanos y americanos quienes tenían experiencia desarrollando el 64K DRAM en América , y fueron entrenados en la tecnología de VLSIs. Las interacciones activas entre el centro de Sillicon Valley y el centro de Corea, a través de entrenamientos, investigaciones conjuntas y consultadas, transfirieron conocimiento de Sillicon Valley a Corea en un periodo de tiempo muy pequeño haciendo a los ingenieros de Samsung muy preparados para asimilar la tecnología de VLSI de MicronTechnology y Zytrex. En un periodo de tiempo muy pequeño Samsung había conseguido una estrategia para mejorar su preferente conocimiento tácito y su preferente conocimiento explícito.

Todo significa un gran esfuerzo por parte de Samsung. Los miembros del equipo vivían juntos , para asimilar nueva tecnología importada y desarrollar procesos. El objetivo estaba claro para todos los miembros “la determinación en resolver problemas en un tiempo determinado se intensificaba trabajando e interactuando entre todos los miembros”. De esta forma se llevó a cabo una rápida conversión del conocimiento a través de los miembros individualmente a un alto grado de aprendimiento tecnológico en la organización. Samsung controló las crisis de una manera creativa, en vez de una manera destructiva. En un pequeño periodo de tiempo un mayor conocimiento de base y una alta intensidad de competiva dieron a Samsung una gran capacidad de absorción y una rápida capacidad para adquirir tecnología.

A través de la experiencia previa en la producción de semiconductores, los ingenieros de Samsung había dirigido y asimilado y desarrollado todo, pero no el núcleo de ocho tecnologías necesarias para la producción de 64 KDRAM. Tras seis meses de duro trabajo, el equipo de Corea asimiló el núcleo de la tecnología y consiguió desarrollar un buen trabajo.

El siguiente paso en la ambición de Samsung, fue establecer un objetivo construyendo una planta de producción en masa en sólo seis meses, esta tarea en Japón normalmente requería 18 meses. Para la construcción de esta planta acudieron a una empresa de Japón que tenía experiencia en este sentido. Esta empresa diseñó la planta de Samsung y supervisó su construcción, de esta manera se le dio a Samsung una gran oportunidad para aprender sobre

Sobre el sistema de Japón. Samsung cambió sus esfuerzos de asimilación de la tecnología de Zytrex que no testadas a la tecnología de Sharp testada. Samsung virtualmente copio el sistema de Sharp para conseguir su propio proceso de desarrollo. Los ingenieros de Samsung tras varios series de intentos y errores, completaron la construcción de la planta en seis meses. Corea en este momento se convirtió en el tercer país del mundo en produce DRAM chips y se reducía la brecha respecto a Japón y Estados Unidos. El increíble y exitoso 64K DRAM fue una combinación de:

– Alto conocimiento preferente ganado de los nuevos científicos reclutados de USA y licencias de las empresas americanas.

– La alta intensidad de los esfuerzos en casa asimilando y desarrollando nuevos DRAM productos gracias a la combinación del equipo de Sillicon Valley y el equipo local.

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– Competencia efectiva entre los dos equipos.

Desarrollo de 256 KDRAM

Después de la producción del increíble 64K DRAM en 1984, Samsung de nuevo lanzó dos tareas a los equipos una en Corea y otra al equipo de Silicon Valley para el desarrollo de 256K DRAM. Ambos equipos usaron un enfoque dual, y se dio diferentes tareas a los equipos.

El éxito vino de parte del equipo de Silicon Valley por dos significados.

En primer lugar desarrollaron las capacidades tecnológicas del circuito de 256 K DRAM por su propio pie y estableciendo en segundo lugar las condiciones necesarias para poder desarrollar el 1MDRAM. Como resultado Samsung adoptó la versión de 256k DRAM de Silicon Valley diseñada en masa para la producción en Corea.

Interna competición y colaboración para desarrollo de 1M DRAM

En septiembre de 1985, cuando el desarrollo de los procesos en masa de 256K DRAM estaba en el estado final. El equipo de Samsung I+D decidió cambiar su investigación para centrarse en el desarrollo de 1M DRAM. A pesar del hecho de que podrían comprar diseños de USA decidieron hacerlo por su propio pie. Una vez más el proyecto se dio a ambos equipos de Sillicon Valley y de Corea, ambos tenían que trabajar en el mismo proyecto y colaborar para intercambiar personal, información, resultados.

La experiencia del desarrollo de 256 K DRAM les dio un conocimiento tácito ganado de base, sin embargo a diferencia del desarrollo de 256K DRAM , Samsung tenía problemas para asegurar el conocimiento explícito en la forma de especificaciones técnicas. En este caso el equipo de Corea iba a la cabeza frente el equipo de Sillicon Valley, nuevamente adoptaron los equipos la forma de gestionar las crisis de gestión al estilo de Corea, viviendo en la misma casa e intercambiando conocimientos. El equipo contaba continuamente con ayuda de institutos de investigación y ingenieros de universidades. En julio de 1986 el equipo de Corea completó el circuito y se estrechó la brecha con Japón en el desarrollo de DRAMs. Samsung decidió construir una centro de producción en masa en paralelo con el centro de I+D de trabajo. Samsung había ganado conocimiento implícito y explícito. En este tiempo era capaz de construir sus propios sistemas y de diseñarlo, necesitando solo algún consejo de japoneses o americanos.

Creciendo como innovador

Samsung y Hyundai se aliaron para producir DRAMS en 1986 para poder competir contra Japón y USA. En este caso los coreanos desarrollaron el 4M DRAM totalmente solos. Para conseguir esta situación Samsung intensificó su inversión en actividades de I+D , tal y como podemos ver en la tabla12 se incrementó el incremento de I+D de 8,5$ en 1980 a 891, 6$ en 1994

Consorcio nacional para desarrollo de 4M DRAM

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El coste de la inversión para la creación de semiconductores creció exponencialmente con el éxito de cada generación. Las dificultades anteriores que tuvo para adquirir tecnología extranjera llevaron a buscar reducir los costes en I+D, el gobierno de Corea decidió crear en 1986 un proyecto nacional para el desarrollo de 4M DRAM en octubre de 1986. Se creó un consorcio formado por Samsung, LG, y Hyundai y seis universidades el objetivo era producir 4M DRAM en masa para conseguir en 1989 cerrar la brecha tecnológica con Japón. Finalmente la incapacidad de trabajar juntos llevó a su disolución.

Samsung fue el primero de los tres que anunció haber completado el diseño de 4M DRAM en 1988, sólo seis meses después de Japón. Samsung registró 56 patentes referidas a los 4M DRAM, Samsung era capaz de producir 4M DRAM en masa al mismo tiempo que las empresas y finalmente consiguió reducir la brecha tecnológica.

3.2.-Comienzos y situaciónactual

Tal y cómo hemos podido analizar en el epígrafe anterior, Samsung comenzó siendo un seguidor de las grandes empresas de semiconductores japonesas y americanas. El primer objetivo de Samsung era convertirse en el primer fabricante de productos electrónicos del mundo. Sin embargo para conseguir esa tarea Samsung necesitaba:

– Invertir en producción de sistemas

– Adquirir know-How

– Convertirse en competitivo en los mercados.

– Inversión gestión del conocimiento, y creación de un marco ideal que fomentara el aprendizaje.

La evolución de Samsung de imitador a líder en el sector electrónico, puede verse en el siguiente gráfico:

Las empresas de los países en desarrollo que desean alcanzar a las empresas líderes, tienen que considerar seriamente el nivel de las capacidades tecnológicas y la dinámica interactividad con los jugadores global. Las capacidades tecnológicas están compuestas por los recursos, experiencias, conocimiento, habilidades, estructuras institucionales, unidas a las necesidades para generar y controlar cambios tecnológicos.

Importancia de la gestión del conocimiento para la empresa18

Para el aprendizaje organizativo (Heijist et al 1997)

Innovación organizacional (Johannessen et al 1999)

Impacto en la organización (Hendriks and Vtiens 1990)

   

¿Cómo ha cambiado la gestión del conocimiento de Samsung Electronics?

Cambio desde la dirección de Samsung:

Es muy importante una buena dirección tanto de la innovación como de la gestión del conocimiento.Reconociendo que el cambio debe empezar en la parte superior, Lee (antiguo presidente de Samsung) comenzó a delegar la autoridad a sus subordinados. Ordenó a los responsable de RRHH en la empresa contratar a las mejores personas en el mundo, él creía que el tener a la persona adecuada en la organización puede cambiar todo el mundo en esas áreas. Contratar a la gente adecuada era importante, pero era más importante poner a las personas potencialmente adecuadas en los lugares correctos

El papel de la Organización de Capacitación y Aprendizaje

Samsung reconoce que si quiere innovar tiene que innovar en sus procesos de trabajo y en su manera de pensar, proclamó que podía convertirse en número uno si se esforzaba en innovar en todo. Todos los empleados no sólo los diseñadores de Samsung, también ingenieros, productores, ensambladores tienen un papel importante. Se les hace creer a todos que todos son igualmente importantes para contribuir a la innovación de la empresa. Cada empleado está llamado a convertirse en un líder de equipo, un pionero y un innovador. Creación de líderes dedicados a la innovación y grupos de innovación. De esta manera se desarrollan stocks individuales, stocks de grupo y stocks organizativos.

Importancia nueva gestión de Samsung, gestión del conocimiento

La política de nueva gestión llevada a cabo desde 1993 marcó la revisión completa de la empresa y el cambio en la forma en que se acercaba a su negocio a nivel mundial. La política fue implementada mediante el fomento de los empleados a realizar cambios en ellos mismos para tratar de cuidar de los demás y comportarse éticamente. Hasta la fecha, el rendimiento de Samsung se basa en los resultados cualitativos más que cuantitativos.

Organización de aprendizaje

Otro enfoque era promover una organización de aprendizaje, la definición es la de una organización que fomente la mejora de sus empleados, su productividad y el funcionamiento y el rendimiento general de la empresa, a través del aprendizaje

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permanente. El aprendizaje continuo y el cambio se valora a través de las organizaciones que aprenden. Se entiende que el aprendizaje es un elemento clave en la adquisición de los resultados de la empresa.

La creación de capacidades que no están previamente establecidos es la idea de aprendizaje. El principio de la organización de aprendizaje es el individuo congruente con la del rendimiento de la organización. Los “six sigma” creados en Samsung se dan para educar a los empleados y crear un equipo de especialistas en calidad y con las habilidades de resolución de problemas.

Inversión en formación

Antiguamente inversión en formación era aprox un 3,6 % y educación, en la actualidad tiene el ratio más alto comparado con Xerox, Saturno, IBM, Motorola. No sólo hacen inversiones en educación y formación, sino también crear incentivos para motivar el aprendizaje individual y organizacional. En el marco del sistema de evaluación, cada empleado se le da la oportunidad de establecer los objetivos de aprendizaje y temas de aprendizaje, con el consentimiento del supervisor . Entrevistas periódicas se llevan a cabo para evaluar el progreso y discutir las medidas para acelerar el aprendizaje antes de la evaluación final se da a finales de año. La evaluación determinará los puntos de aprendizaje y promoción de los empleados.

3.3.-Sistemas de apoyo

Samsung Electronics alcanzó la frontera de DRAM , por lo que decidieron ofrecer realmente valor al mercado. En esta época fueron capaces de desarrollar alianzas globales, y directas inversiones.

Una alianza estratégica es un “acuerdo entre dos o más empresas independientes que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y recursos, sin llegar a fusionarse, instauran, un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas”. (Fernández Sánchez, 1991: 27).

Según Samsung Electronicsestán fomentado una atmósfera de apertura y beneficio mutuo para asociarse con otros líderes del sector mundial en aparatos electrónicos y desarrollar de forma conjunta productos que mejoren la calidad de las vidas de sus clientes. Principales alianzas estratégicas13:

13 http://www.samsung.com/es/aboutsamsung_old/companyprofile/majorstrategicalliances/

CompanyProfile_MajorStrategicAlliances.html20

21

3.4.-Utilización de sistemas de protección del conocimiento.

Las empresas crean valor realizando una serie de actividades que reportan algún tipo de utilidad a los clientes y para las que no necesitan estar dotadas siempre de ciertos recursos. No todos los recursos son igualmente importantes14, una empresa podrá capturar parte del valor creado cuando un recurso sea difícilmente imitable y no tenga sustitutos cercanos (Rumelt, 1984; Barney 1991). La ventaja competitiva sostenible de una empresa reside en su capacidad de detectar, construir, explorar, mantener, y adaptar recursos valiosos.

El conocimiento es un recurso estratégico en el sentido de que:

– Es escaso y diferente

– Tiene un gran valor en términos estratégicos

– Grandes dificultades para transmitirlo

– Ambigüedad causa.

– Su valor no disminuye con el uso

– Fuente de aprendizaje

– Coste elevado de creación, pero no de distribución y aplicación

– Forma parte de la cultura de la organización

– Añade valor al resto de los recursos

– Dificultades de comercialización, protección y valoración.

El conocimiento no patentado no es transferido, en cambio el conocimiento patentado puede ser tanto no trasferido, como transferido mediante licencia o cediéndolo.

Las patentes (María, Calderón) restringen el uso de los conocimientos mediante el monopolio de coste jurídico, lo que permite al propietario beneficiarse de la invención recuperando las inversiones realizadas y compensando los riesgos asumidos. La historia demuestra el poder de la protección de patentes, particularmente para las invenciones relacionadas con el primer desarrollo de las nuevas industrias basadas en la tecnología. Las empresas acuden a la patente que es un sistema de protección de la propiedad intelectual-industrial, al que acuden las empresas para no perder el control del conocimiento que han desarrollado y es considerado estratégico para su crecimiento.

En el siguiente cuadro, podemos ver el proceso del incremento de patentes llevado a cabo por Samsung Electronics, en comparación con Sony (antiguo líder) , como podemos ver el número de patentes de Samsung se iba multiplicando a lo largo del tiempo y el de Sony se iba reduciendo, sin embargo actualmente el ritmo se ha ralentizado en la creación de patentes.

14 Pp 155. Calderón , María “El valor estratégico de los acuerdos de colaboración para la adquisición de conocimiento en procesos abiertos de innovación: con especial atención al sector de las TIC en España”

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Fuente: Samsung´s catch-up with Sony

Distribución de la cantidad de patentes en función del sector:

Comparación en términos de cantidad de las patentes:

El siguiente gráfico muestra que el número de patentes de Samsung Electronics con respecto a Sony hasta 1986 no llegaba ni a un 10%, este ratio se incrementó en un 50% en solo dos años (1988).Unos años después Samsung conseguía alcanzar a Sony en número de patentes

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Comparación en términos de calidad de las patentes

El término calidad de las patentes puede ser medido por el número medio de citas recibidas en ensayos académicos, desde que si una patente es nombrada mejor valorado será su nombre. Como podemos observar en el siguiente gráfico en 1980 la calidad de las patentes de Samsung no alcanzaba ni un 70% de la calidad de las patentes de Sony, sin embargo en 1990 ambas calidades convergieron.

4.-RESULTADOS DE LA GC:

4.1.-Proyectos: herramientas, procesos de gestión del conocimiento

Proceso de gestión del conocimiento en Samsung Electronics

En este caso vamos a ver la implantación de la gestión del conocimiento basada en las características de un proceso de conocimiento.

El proceso de gestión del conocimiento 15 , es el conocimiento y la información, que son producidas tras un proceso de innovación y un proceso de innovación practicada. Estos valores son representados con una reducción del tiempo de entrega, mejora y gestión de la eficiencia, reducción de los costes de búsqueda de información, y mejora de la competitividad de la compañía.

La compañía Samsung ha practicado procesos de innovación, construyendo su esencia basada en la misma competitividad, competencia. Desde la etapa inicial la compañía se ha mantenido introduciendo y adaptando avanzados procesos usando procesos de otras compañías en lugar de innovar sus propios sistemas y procesos. Después ello ha conseguido llegar a satisfacer sus necesidades introduciendo gestión del conocimiento, y procesos basados en estrategias de gestión del conocimiento. La fotografía de este proceso de Samsung se puede ver a continuación.

15 Knowledge managmente and process Innovation, the knowdledge transformation path in the in

the information space.24

Como podemos observar la gran cantidad de conocimiento ha sido recogida como consecuencia de la implantación de procesos de innovación.

El resultado del proceso de innovación incluye, varios tipos de conocimiento, nombres, conocimiento procesado, métodos, relaciones de negocios, procesos, saber dónde , saber cómo, saber, que.

Las tres características de este tipo de conocimiento son las siguientes:

Este tipo de conocimiento es producido a través de la externalización que es transformada del conocimiento tácito al conocimiento explícito.

El valor del conocimiento es capitalizado cuando el conocimiento es distri-buido, compartido e internalizado por los miembros que están a cargo de esta tarea.

Este tipo de conocimiento está limitado por el contexto dado , debido a las características del conocimiento. Cuando el contexto ha sido cambiado ins-tantáneamente, el proceso de conocimiento ha sido reestructurado y ajustado al cambio. Por lo que el sistema de gestión del conocimiento debería imple-mentarse y la infraestructura construirse hacia la dirección de la capitaliza-ción del valor del proceso del conocimiento, además es esencial para la im-plantación de la gestión del conocimiento, la distribución del proceso de co-nocimiento para asegurar los lugares de reparto.

Acumulación del conocimiento del proceso de innovación

El conocimiento derivado del proceso de innovación es recogido automáticamente, tal y como podemos apreciar en el siguiente gráfico. En Samgsung este conocimiento se llama “conocimiento utilizado” y es utilizado por otros miembros de la compañía, la finalidad de la acumulación de este conocimiento es ser más eficientes y conseguir un mayor rendimiento.

25

Herramientas:

Samsung Data Symtem16 fue creado en 1985 y pronto establecieron un centro de información en 1995 para observar el crecimiento y las implicaciones de la información y los servicios de comunicación. Samsung realizó varios cambios para entender y compartir las implicaciones de estas tecnologías en la gestión del conocimiento.

Monitores de rendimiento Samsung

16 Han Jaemin “Knowledge Management in the Digital Economy: A case of Republic of Korea”. 26

OBJETIVOS CATEGORÍA PROGRAMAS GC

1) Unión conocimiento-

proceso

Proceso orientado a la gestión del conocimiento

Seis sigma de Samsung

Conocimiento crea nuevos procesos

2)crear conocimiento mayor calidad

– Comunidad orientada a la gestión del conocimiento

Control de calidad

Cyber consultas

Comunidades

3)Proveer conocimiento adaptado

– Personalidad GC

– Competencias orientadas a GC

Perfiles dinámicos

K-learnig y u-learning

4)Alinear estrategia de GM con estrategia de empresa

Activos orientados a GC

Cambio en la gestión

Rendimiento de la monitorización

Premios innovación

Mejores prácticas

Fuente: elaboración propia a partir de http://158.132.103.171/kmrc_album/091021a/Samsung%20SDS.pdf

27

4.2.-Participación del personal y extensión en la organización.

Dirección de RRHH

Es muy importante para establecer una gestión del conocimiento a nivel organizativo que la dirección de la empresa realice una buena función en materia de recursos humanos, algunas de las funciones que realizarán la dirección de RRHH serán a tomar en cuenta:

– Tener muy claras las competencias personales

– Favorecer las actitudes proactivas

– Motivar a las personas

– Optimizar y enriquecer el capital humano

– Explotar las capacidades personales

– Favorecer la creatividad

– Compartir conocimientos: inteligencia organizativa

En las organizaciones de aprendizaje17 basadas en la gestión del conocimiento, se

concentran en los siguientes puntos:

Al principio el estilo de dirección que tenia Samsung era consistente con el perfil de la compañía basado en fuerza laboral, y el tipo de estrategia de producción:la línea de producción estaba basada en tecnología maduras ya disponibles en el mercado, en tecnología inversa y en “learningby-doing”. Sin embargo la entrada de Corea en la industria de las comunicaciones requirió un mayor cambio en el modelo de producción y de innovación, así como de gestión de recursos humanos. Hemos pasado en Samsung de un sistema basado en salarios bases complementados con alguna ayuda, y algún plus por trabajar más horas de las habituales.

17 LemeFleury, Maria Teresa “Managing human resources for learning and innovation: a

comparative study of Brazilian, Japanese and Korean firms. 28

Esta es la nueva visión de la organización

– Horas de trabajo: antiguamente trabajaban de 8:30-10:00pm cambiándose ahora de 7:00 am a 4 pm. En este período de tiempo pequeño, los trabajadores de Samsung debían completar la misma cantidad de actividades que cuando tenían el otro calendario de trabajo. En el tiempo restante los trabajadores se esperaban que lo dedicaran a encontrar formar de desarrollarse a sí mismos: mediante El aprendizaje de un nuevo lenguaje, aprendiendo nuevas habilidades o practicando actividades físicas. Samsung pagaban todas estas actividades a los empleados sin bajar los complementos salariales. ¿Qué se pretendía conseguir con la inversión en estos programas? Se esperaba que el rendimiento de los trabajadores aumentara.

– Oportunidades para que las mujeres ascendieran en su carrera profesional tanto a nivel de puestos de gestión como de puestos técnicos

– Realizando programas de entrenamiento y desarrollo: inversión en programas de desarrollo en orden a hacer frente a nuevos retos de la internacionalización. Entre 1992 y el año 1995, hasta 2000 empleados fueron enviados a fuera bajo diferentes tipos de programas.

5.-MEJORAS OBTENIDAS DE LA GC:

5.1.- Almacenar, distribuir, compartir y aplicar nuevos conocimiento

Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explícito –aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido– y el tácito –aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicación sólo permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito. 

La adquisición de conocimiento, ocurre cuando el nuevo comportamiento (producido por la adquisición de nuevas experiencias, conocimientos y habilidades) es aplicado en la empresa, dirigiendo un cambio organizacional. Las habilidades, conocimientos y experiencia, requeridas para que una empresa alcance este cambio en diferentes niveles, son definidas a través de las capacidades tecnológicas acumuladas a lo largo del tiempo por la empresa (Lall 200018)

Sin embargo no es tan fácil almacenar el conocimiento, desde que existen:

– Dificultad para almacenar el conocimiento tácito

– Importancia de filtrar el conocimiento

La distribución del conocimiento facilita el acceso al conocimiento de las personas, da lugar a nuevos usos, facilita el acceso al conocimiento de las personas, así como el apoyo a las tecnologías de la información y dificultades culturales de transmisión del conocimiento tácito.

Gestión del conocimiento en Samsung a través de tecnologías de la información-herramientas:

18 Lall, S (2000) “Technological change and industrialización in the Asian Newly Industrializing

Economies.Achievements and challenges”.29

6.-DIFICULTADES OBTENIDAS DE LA GC:

Es posible que existan barreras para transferir y compartir el conocimiento, tales como:

– Barreras tecnológicas: los rápidos cambios en las empresas actuales, y la gran movilidad de profesionales, hace difícil que el conocimiento tácito sea dificultoso de transmitir y permanecer en el interior de las organizaciones. Sin embargo hoy en día gracias a la tecnología de la información es algo más fácil compartir el conocimiento: tal es posible mediante correos electrónicos, videoconferencias entre empresas, grupos de discusión, etc.

– Culturales y de personalidad: el conocimiento es poder, y las personas no están dispuestas a transmitir lo que saben. Es necesario por ello un cambio por parte de la dirección para lograr que este conocimiento no se pierda, mediante un esquema de recompensas y que desestimule el comportamiento contrario mediante un esquema de recompensas.

– Organizativa: las empresas dedican esfuerzo y personal para administrar sus recursos financieros, deben hacer lo mismo para administrar sus recursos de conocimiento. Un paralelo entre estas dos actividades de administración de recursos debe lograrse si se desea crear una organización fuerte y perdurable en el tiempo.

Para evitar todas estas dificultades en la gestión del conocimiento Samsung tiene un sistema de Open-place:

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Fuente: http://158.132.103.171/kmrc_album/091021a/Samsung%20SDS.pdf

7.-INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIA SOBRE LOS RESULTADOS DE LA

EMPRESA:

Fuente: Kim, Youngsoo (1997): “Technological Capabilities and Samsung Electronics Internacional Production Network in Asia”.

31

Fuente: Financialstatements Samsung

32

Bibliografía y biblioweb

Bustelo Pablo “La expansión de las grandes empresas de Corea del Sur (“Chaebol): un

ejemplo de estrategia corporativa”

Calderón , María “El valor estratégico de los acuerdos de colaboración para la adquisición

de conocimiento en procesos abiertos de innovación: con especial atención al sector

de las TIC en España”

Fuhl, Florian “The influence factors of dynamics capabilities: The case of innovation speed

at Korean Electronics Companies”

Kim, Linsu“They dynamics of Samsung´s technological learning in semiconductors”

Lall, S (2000) “Technological change and industrialización in the Asian Newly Industrializing

Economies.Achievements and challenges”.

LemeFleury, Maria Teresa “Managing human resources for learning and innovation: a

comparative study of Brazilian, Japanese and Korean firms”

Palomino Silva, Julio Andrés “Aprender: la ventaja competitiva más sostenible en el

tiempo”.

Sacchi Silvia “Gestión del Conocimiento”

Si Joo, Hyung and Lee, Keun“Samsung´s catch-up with Sony: and analysis using US patent

data”.

Yu, Seongjae “The growth pattern of Samsung Electronics”.

– http://innovationleaders.org/

– http://www.computing.es/negocios/noticias/1037157002201/samsung-

aumenta-inversion-i-d-12.1.html

– http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/people/

download/Samsung_sr_2012_Creative_Organizational_Culture.pdf

– http://www.samsung.com/es/aboutsamsung/management/index.html

– http://www.samsung.com/es/aboutsamsung_old/companyprofile/

majorstrategicalliances/CompanyProfile_MajorStrategicAlliances.html

33

– http://158.132.103.171/kmrc_album/091021a/Samsung%20SDS.pdf

ANEXO II

ANEXO I

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