ANDRÉS FELIPE URIBE MESAEMPRENDIMIENTO E INTRAEMPRENDIMIENTO

UNIVERSIDAD EAFIT - MBANOVIEMBRE 2009

Estrategia de Innovación Organizacional

Esta información hace parte de un análisis meramente académico, por lo que difiere del proceso real en la organización.

Proceso de Generación de Ideas

A nivel corporativo, desde la Junta Directiva y el Comité de Presidencia se generan las ideas para los nuevos proyectos o modelos de negocio que estén acordes con las metas corporativas del negocio y la mega de la organización, siempre enmarcados en el contexto interno y externo (competencia, proveedores, entorno macro y micro económico) de la compañía.

Igualmente, cada Vicepresidencia, mediante buzones de ideas y sugerencias, genera internamente las ideas que se consideren pertinentes para mejorar sus procesos o para ofrecer mejor los servicios de la compañía. Cada jefe o superior es el encargado de promover la generación de ideas y la innovación en sus procesos, para mejorar la propuesta de valor.

Recomendaciones: Es importante que toda la organización en el desarrollo de sus actividades, interiorice más el habito de “ver más allá” y de innovar en sus procesos, identificando siempre las oportunidades de mejora e inquiriendo sobre el por qué de las cosas, haciendo solo las que verdaderamente aporten a la creación de valor. Asimismo, los canales de comunicación, a pesar de ser descentralizados, deben tener una estrategia mucho más universal, relacionándose con los objetivos de negocio. Para lo cual es importante preestablecer mapas de utilidad. Finalmente, no se cuenta con una metodología o técnica clara para generar ideas, lo que deja a la creatividad de cada funcionario dicho proceso. En esta medida, debe generarse un criterio unificado para la generación de ideas, que se adecue al modelo de negocio., y que podría generarse mediante el establecimiento de un proceso de I + D.

Proceso de Selección de Ideas

El proceso de selección de ideas se encuentra supeditado a las consideraciones estratégicas y económicas de las mismas. A nivel corporativo, la Junta Directiva y el Comité de Presidencia seleccionan aquellas ideas que tengan mayor prospectiva y determinan cual es la viabilidad o no de su implementación.

Al interior de cada Vicepresidencia o Dependencia, son los jefes o superiores quienes detentan la potestad de seleccionar las ideas que consideren más adecuadas para el mejoramiento de su proceso.

Recomendaciones: El proceso de selección de ideas debería contar con una técnica objetiva y universal para tratar de limitar al máximo la subjetividad en el proceso.

Deberían existir criterios y principios corporativos que regulen el proceso de selección de ideas, los cuales deben estar acordes con los objetivos del negocio.

Proceso de Implementación de Ideas

Si la propuesta involucra procesos de adquisición o fusión, es el departamento de M&A el encargado (Mergers and acquisitions). Por el contrario si la idea se refiere a un nuevo enfoque de negocio o aproximamiento al cliente, el responsable de su implementación será la gerencia de marketing. Así las cosas, todo depende finalmente del área más afín con la idea seleccionada, para de esta manera definir su implementación de acuerdo con su nivel de inversión o de recursos requeridos.

En términos generales, este proceso implica una investigación preliminar, posteriormente una investigación más detallada, con análisis financieros y de factibilidad, desarrollo de la idea, planes piloto, pruebas, y finalmente producción y lanzamiento.

Recomendaciones: Considero que debe existir un proceso que direccione y sistematice todo la implementación de las ideas. De esta manera, toda la corporación tendría conocimiento de las ideas en proceso de implementación, y como tal podrán hacer sus aportes desde sus respectivas áreas de conocimiento. Adicional al punto anterior, es importante que la mayoría de funcionarios conozcan el proyecto, para de esta manera poder garantizar una coherencia y complementación de la idea con los diferentes procesos de la compañía.

Después de haber seleccionado aquellas ideas con mayor posibilidad de implementación y de generación de utilidades, de acuerdo con los criterios del superior, se procede analizar cada caso concreto para mirar el dueño de proceso competente para analizar su implementación.

Capacitación en Generación de Ideas e Innovación

En la organización, la capacitación funciona sobre la base de entregar a los empleados las competencias y capacidades básicas para desarrollar adecuadamente sus funciones y generar valor para la organización. Estas capacitaciones no se fundamentan únicamente en asuntos técnicos, sino que por el contrario también se enfocan en desarrollar las capacidades humanísticas y gerenciales a los empleados (en especial en cargos directivos) para influir mas satisfactoriamente en sus colaboradores.

Particularmente en relación con la innovación, esta es un área del conocimiento que ha estado muy enfocada hacia las aéreas de proyectos (nuevos almacenes y reconversiones), M&A y Marketing, por lo que no esta ampliamente difundida en toda la organización.

Recomendaciones: Al igual que los puntos anteriores, el proceso de capacitación debe ser mas universal, y por tal afectar favorablemente también a los procesos operativos. Si bien Almacenes Éxito como líder del mercado del retail en Colombia, tiene como fundamento la diferenciación con base en la innovación, este proceso debe fundamentarse en un sistema estructurado de capacitación de los

empleados para alcanzar dichos objetivos.

Métricas Utilizadas para Controlar el Proceso de Innovación

En términos de métricas para controlar el proceso de innovación, cada proyecto implementado y desarrollado, es objeto de revisión constante en términos de tasas de retorno, cumplimiento de expectativas, y alcance de los objetivos planteados. Estas métricas son fundamentalmente planteadas frente a la creación de valor para el cliente, el aumento del market share, o en las medidas financieras básicas de aumento de los rendimientos de la inversión, y son revisadas por la Junta Directiva o el Comité de Presidencia.

Recomendaciones: Estas métricas son definidas para cada caso en particular y por lo tal no permiten tener criterios óptimos de evaluación y control. La organización tiene una estrategia de diversificación de negocios, formatos e industrias, cada una de las cuales tiene sus circunstancias particulares, y en esta medida se hace necesario definir unas métricas universales y unificadas para todas las nuevas ideas o proyectos desarrollados en la organización.

Recursos Destinados al Proceso de Generación de Ideas e Innovación

El manejo de recursos para el desarrollo de nuevos productos, servicios o modelos de negocio, recae sobre los responsables directos del proyecto, con aval de la Vicepresidencia Financiera, y su coherencia con las directrices en esta manera prefijadas por el grupo.

Igualmente, esta estrategia esta determinada por la magnitud de cada proyecto, así como su coherencia con el plan de negocio y las metas de la organización.

Ahora bien, dependiendo del caso concreto, se involucran a las diferentes aéreas con injerencia especifica en el área de influencia del proyecto, para de esta manera poder enfocar adecuadamente todo el personal necesario para sacar adelante el proyecto.

Recomendaciones: La estrategia de manejo de recursos debería tener unos parámetros prefijados y evaluados para cada caso por parte de los responsables, dependiendo de la magnitud del proyecto, pero sujetos a control de ejecución y de administración de los recursos por parte de la contraloría y el control de gestión.

Igualmente, al ser una organización tan grande y diversa, es difícil en algunas ocasiones que todos los procesos se involucren el desarrollo del proyecto, por lo que es probable que se pierdan recursos valiosos disponibles, por desconocimiento.

Proceso de Gestión Integral de Riesgos para Nuevos Proyectos

En materia de Gestión Integral de Riesgos, cada proyecto es objeto de un proceso sistemático de administración de riesgos, el cual comprende las fases descritas en la tabla adjunta, y que buscan finalmente identificar los riesgos (estratégicos, operativos, financieros, puros, de mercado) tanto como peligros para el cumplimiento de los objetivos del negocio, o como identificación de oportunidades de mejoramiento:

Recomendaciones: Este proceso debe ser universal a toda la organización, y debe estar ligado directamente a las metas del negocio, soportado directamente por la voluntad de la alta dirección.

Este proceso toma en consideración la frecuencia y la probabilidad de ocurrencia del riesgo, así como los controles que se tienen para mitigar él mismo, identificados mediante matrices de

riesgo.

Modelo de Compensación para Nuevos Proyectos

El modelo de compensación en la organización depende de cada proyecto en particular, y de su importancia para los objetivos de la organización. En este sentido, dependiendo de los resultados del proyecto, se presentan bonificaciones particulares otorgadas por los superior.

Recomendaciones: El modelo de compensación para los nuevos proyectos debería estar prefijados para los participantes en el proyecto, toda vez que esta es la única manera en la cual el personal estará verdaderamente motivado en el éxito del proyecto. En este mismo sentido, no debería depender esta compensación del superior, sino que debería existir un control y una pre fijación por parte de la Vicepresidencia de Gestión Humana.Así las cosas, en la medida en que no existe un proceso sistemático para la generación de ideas, no existe un criterio unificado de compensación por las ideas generadas.

Estrategia de Mercadeo

La estrategia de mercadeo igualmente depende de cada proyecto en particular, pero en términos generales se desarrolla a partir de un enfoque diferenciado frente a los grupos de interés (empleados, proveedores, accionistas, bolsa de valores, sociedad, comunidad, etc.) con el objetivo de proyectar satisfactoriamente el producto o servicio ofrecido. Este análisis se realiza con base en las siguientes Ps (producto, precio, plaza, promoción, personas, publicidad y productividad).

Recomendaciones: El proceso de estrategia de mercadeo debe ser comunicado por mayor eficacia a toda la organización y frente al entorno externo, toda vez que muchas veces los mismos empelados no tienen conocimiento de los proyectos o de la estrategia de la compañía, y en esta medida pueden mostrar una imagen no adecuada al mercado, y afectando como tal el satisfactorio desarrollo de las citadas Ps.