Estrategia de Negocio - pad.edu · Las elecciones tienen consecuencias … crean círculos...
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COMPETIR CON MODELOS DE NEGOCIO PERÚ 2012 Prof. Joan E. Ricart IESE Business School En colaboración con el Prof. Ramón Casadesús, Harvard Business School
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COMPETIR CON MODELOS DE NEGOCIO
PERÚ 2012
Prof. Joan E. Ricart IESE Business School
En colaboración con el Prof. Ramón Casadesús, Harvard Business School
¿Qué es un modelo de negocio?
Prof. J.E. Ricart [email protected]
3 ¿Qué es un modelo de negocio?
El modelo de negocio describe la
“lógica de una empresa: La forma
en la empresa crea y captura valor
para sus stakeholders”
Prof. J.E. Ricart [email protected]
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“Business model innovation matters” and it is a
top priority of CEOs
Source: IBM
“Discovery of a new business model is easy. The difficult part is to implement the new strategy in an economic and effective way”
Prof. J.E. Ricart [email protected]
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Inbound
Logistics (e.g. Incoming
Material
Storage, Data
Collection,
Service,
Customer
Access)
Operations
(e.g.
Assembly,
Component
Fabrication,
Branch
Operations)
Outbound
Logistics
(e.g. Order
Processing,
Warehousing,
Report
Preparation)
Marketing
& Sales
(e.g. Sales
Force,
Promotion,
Advertising,
Trade Shows,
Proposal
Writing)
After-Sales
Service
(e.g. Installation,
Customer
Support,
Complaint
Resolution,
Repair)
M
a
r g
i
n
Primary Activities
Support
Activities
Firm Infrastructure (e.g. Financing, Planning, Investor Relations)
Procurement (e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)
Technology Development (e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market
Research)
Human Resource Management (e.g. Recruiting, Training, Compensation System)
Value
What
buyers are
willing to
pay minus
cost
Representación del modelo de negocio:
La cadena de valor
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… pero tiene dos problemas A pesar de ser muy útil para entender de dónde proviene la ventaja competitiva,
la cadena de valor nos dice poco sobre: Dinámica de la creación y captura de valor Interacción competitiva
Fleet
Planning
Passenger
Service
Marketing
& Sales
After-Sales
Service
M
a
rg
i
n
Firm
Infrastructure
Procurement
Technology
Development
Human Resource
Management
• Frugal culture (stealing pens) • Combative management team
• Not unionized
• Pay for productivity
• Many promotions from within
• High average pay
• Stock options to employees
• Low-tech internal systems • Low-tech check-in facilities • Monitoring of others’ prices
• Tough bargaining with airport authorities
• Secondary airports
• Point-to-point service
• Short hauls
• 25-minute gate turns
• Lean ground and
gate crews
• No airbridges
• Frequent, reliable
departures
• High aircraft
utilization
• Lowest ticket prices
• Low commissions to
travel agents
• Yield management to
increase load, not
increase prices
• Few ticket restrictions
• Word-of-mouth
advertising
• Standardized
fleet of 737s
• No after-sales
service
• Spartan headquarters
• Very limited service
• No meals
• Nothing free
• High duty-free sales
• No baggage
transfers
• No seat assignments
• No connections with
other airlines
• Advertisements on
seat-back trays
Fleet
Planning
Passenger
Service
Marketing
& Sales
After-Sales
Service
M
a
rg
i
n
Firm
Infrastructure
Procurement
Technology
Development
Human Resource
Management
• Frugal culture (stealing pens) • Combative management team
• Not unionized
• Pay for productivity
• Many promotions from within
• High average pay
• Stock options to employees
• Low-tech internal systems • Low-tech check-in facilities • Monitoring of others’ prices
• Tough bargaining with airport authorities
• Secondary airports
• Point-to-point service
• Short hauls
• 25-minute gate turns
• Lean ground and
gate crews
• No airbridges
• Frequent, reliable
departures
• High aircraft
utilization
• Lowest ticket prices
• Low commissions to
travel agents
• Yield management to
increase load, not
increase prices
• Few ticket restrictions
• Word-of-mouth
advertising
• Standardized
fleet of 737s
• No after-sales
service
• Spartan headquarters
• Very limited service
• No meals
• Nothing free
• High duty-free sales
• No baggage
transfers
• No seat assignments
• No connections with
other airlines
• Advertisements on
seat-back trays
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Un Modelo de Negocio consiste en elecciones y consecuencias Tres tipos de elecciones:
Políticas Activos Estructura de gobierno
Dos tipos de consecuencias: Flujos- Flexibles Stocks - Rígidas
¿Qué es un modelo de negocio?
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18 Elecciones principales
• Inversión en capacidades de diseño
• Precios competitivos
• Outsourcing/offshoring de fabricación a países de
bajo coste
• Inversión en creación de marca
• Inversión en el desarrollo de una red exclusiva
• Inversión en logística avanzada
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19 Las elecciones tienen consecuencias
• Inversión en capacidades de diseño Producto
diferenciado
• Precios competitivos Volumen
• Outsourcing/offshoring de fabricación a países de
bajo coste Bajo coste de fabricación
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20 Las elecciones tienen consecuencias … crean círculos virtuosos
• Inversión en capacidades de diseño Producto
diferenciado Alta disposición a pagar
Volumen Beneficios Inversión en
capacidades de diseño
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23 Complementary choices
• Presence in international fashion shows
• Adaptation to cultural habits
• Boutique style in the shops
• Development of the Mango concept
• Careful (and international) selection of personnel
• Investment in people (training, incentives,
benefits…)
• Investment in IT
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Evaluación del modelo de negocio “aislado”
• Toda organización tiene un modelo de negocio – …pero no todos los modelos de negocio son “buenos” – ¿Cómo evaluar un modelo de negocio?
• Cuatro Tests de Efectividad – Test 1: Alineación con los objetivos – Test 2: Refuerzo – Test 3: Virtuosidad – Test 4: Robustez
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Alta DaP
Reparto de beneficios
Innovación
Servicio
Sentido de propiedad
Precio alto
Economías escala
Márgenes saludables
Costes razonables
Calidad
Sentido de realización
Comunicación
Toma de decisiones descentralizada
Trabajadores-propietarios
Pensamiento estratégico
Ormaiztegi
Presión social
Equipos auto gestionados
Motivación
Sin pagas extras
Pocos niveles salariales
Sin despidos
Sin jerarquías
Fábrica “abierta”
Sin horarios
Dispuestos a tomar riesgos
Confianza
Producto “único” p/ todos mercados
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30 Buenos modelos de negocio
• Los modelos de negocio superiores tienen una
dinámica interna de creación y captura de valor
(Value Loop)
• Todavía más importante, como funciona esta
dinámica interna o “value loop” depende de las
interacciones con los modelos de negocio de otros
jugadores en la industria o sector.
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34 1. El mejor MN puede perder!
• Piense en Windows vs. Linux
– Separados, Linux podría alcanzar mayor disposición a
pagar más rápidamente que Windows.
– Pero la “disrupción” tiene lugar cuando Windows ha
alcanzado el 90% de participación de mercado y una
tremenda base instalada.
– Un Microsoft agresivo nunca dejará que Linux alcance
el punto de superar a Windows.
• Lo contrario también puede ser verdad: Un modelo
de negocio mediocre aisladamente puede ser
adecuado con la interacción precisa.
– La Fageda vs. Danone en Cataluña
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35 Interacción: lecciones
1. Modelos de negocio superiores pueden perder El crecimiento derl “value loop” es “obstruible”
2. Competidores as complementos El modelo de negocio tiene elementos en el “value loop” que
refuerzan el “value loop” de competidores 3. Complementos as competidores Objetivos distintos pueden requerir acciones opuestas con una
consecuencia común
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Competir con modelos de negocio - Conclusiones
• La competencia tradicional es aburrida: hacer lo que otros hacen … pero mejor – Base para la efectividad operacional
• Las nuevas tecnologías, los cambios regulatorios, la emergencia de negocios “multisided” … fuerzan a las empresas a repensar los fundamentos de sus modelos de negocio
• Los modelos de negocio no evolucionan aisladamente, las intereacciones importan – Un modelo de negocio funcionando perfectamente puede tener problemas para sobrevivir cuando emergen otros
modelos de negocio que aprovechan sus vulnerabilidades. • Los modelos de negocio permiten algunas acciones competitiva pero restringen otras
– Al atacar a empresas establecidas toma ventaja de sus restricciones y construye en tus fortalezas
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40 Modelo de negocio 1
Modelo de negocio 2
Modelo de negocio 3
Modelo de negocio 4
Modelo de negocio 5
………..
Modelo de negocio a
Modelo de negocio b
Modelo de negocio c
Modelo de negocio d
Modelo de negocio e
………..
Interacción táctica
Interacción estratégica
Empresa 1 Empresa 2
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Preguntas para la acción • Aislado
¿Qué círculso virtuosos genera su modelo de negocio? ¿Pueden estos círculos virtuosos mejorarse?
¿Qué fuerte es su “value loop”? ¿Hay otros círculos virtuosos complementarios? ¿Hay círculos viciosos? ¿se pueden eliminar?
• Interacción ¿Cómo interacciona su “value loop” con otros jugadores del sector?? ¿Pueden actuar sobre círculos de otros para mejorar los tuyos? ¿Puedes reducir las interacciones negativas moviendo a otro “espacio”? ¿Puedes potenciarlas interacciones positivas?
• Utilice estas herramientas para anticipar la dinámica competitiva!
