ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO PARA EL PEQUEÑO …€¦ · comercio hacia un “pequeño comercio...

Desde 1986 venimos hablandoreiteradamente sobre las posibi-lidades de pervivencia del

comercio tradicional, sus opcionesestratégicas y las estrategias de fideliza-ción del pequeño comercio (1).

Para recapitular sobre las opcionesestratégicas del comercio tradicional yel enmarque de las estrategias de fideli-zación y de posicionamiento ofrecemosel gráfico nº 1, que recoge el procesoevolutivo deseable para este tipo decomercio hacia un “pequeño comercioprofesionalizado, asociado, especiali-zado, posicionado y fidelizado”. Endicho gráfico se pueden observar lascuatro opciones estratégicas planteadaspara el comercio tradicional, así comola profundización que el artículo sobreestrategias de fidelización (2) permitíahacer sobre aspectos derivados de suestrategia de diferenciación. Para pro-fundizar en la consecución de estemismo objetivo se recogen a continua-ción las estrategias de posicionamientoque se le ofrecen al pequeño comercio.

El gráfico nº 2, por su parte, nosmuestra el marco en el que se debefijar la estrategia de posicionamiento.

En efecto, antes de abordar la denomi-nada estrategia de segmentación y posi-cionamiento (nivel 3), es necesariodecidir la estrategia corporativa (nivel1) así como la estrategia de cartera dela empresa.

En dicho gráfico se observará queen el nivel 1 se recogen las decisionesmás relacionadas con la opción estraté-gica nº 1 aunque, en el caso del peque-ño comercio, este tipo de decisiones nosuelen estar recogidas en ningún docu-mento (por ejemplo, plan estratégico)ni han sido objeto, normalmente, deuna reflexión estratégica formal. Másbien al contrario, se trata de decisionesabordadas “informalmente” por el pro-pietario de dicho comercio. Sin embar-go, el alcance de las mismas es el pro-pio de cualquier estrategia corporativa:

–Visión del negocio: negocio fami-liar, pequeño, que sirva para obteneruna renta digna y/o una ocupaciónadecuada para la familia.

–Cultura corporativa: negocio inde-pendiente (versus asociado, opciónestratégica nº 4), con un determinadonivel de profesionalización de la ges-tión, etc.

–Misión y definición del negocio,esto es, subsector de actividad en elque se va a trabajar; por ejemplo, ali-mentación y droguería-perfumería.

–Estrategia competitiva: concentra-ción en la clientela potencial de subarrio.

–Estrategia de innovación: imita-ción de otros comercios de dicho sec-tor que se han tomado como referente.

–Estrategia de crecimiento: penetra-ción en su barrio y, por ende, creci-miento mínimo posible.

En el nivel 1, y posteriormente en elnivel 3, están implícitas las decisionesrelacionadas con la opción estratégicanº 3 (diferenciación), objeto central deeste artículo.

En el nivel 2 se contemplan lasdecisiones relacionadas con la estrate-gia de cartera, o lo que es lo mismo, ladefinición del binomio producto-mer-cado para cada unidad de negocio. Esobvio que en el caso que nos ocupa suproducto estratégico es el pequeñocomercio que ha decidido abrir y sumercado estratégico es la zona deinfluencia a la que pueda llegar dichocomercio en el barrio o zona donde

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO PARA EL PEQUEÑO COMERCIO

■ JOSÉ Mª SAINZ DE VICUÑA ANCIN

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Estrategia de posicionamiento para el pequeño comercio

está ubicado. De ello se deriva que laúnica opción estratégica que presumi-blemente seguirá a lo largo de su exis-tencia será la estrategia de penetración,dado que no tiene ninguna ambiciónimportante de crecimiento.

De otras opciones estratégicas rele-vantes, la elegida (por supuesto, tácita-mente) dentro de dicho nivel puedehaber sido: seguir una estrategia defen-siva y/o reactiva frente a las grandessuperficies u otro tipo de competidoresde su entorno, o seguir una estrategiade especialista en el subsector de acti-vidad elegido.

Obviamente, este pequeño comer-ciante se habría decantado por abordarla opción estratégica nº 2 (especiali-zación). En otras palabras, en el nivel 2están las decisiones estratégicas relacio-nadas con la opción estratégica nº 2.

Como se acaba de señalar, en elnivel 3 está recogida la opción estraté-gica nº 3 (diferenciación), ya que paradiferenciarse de la competencia a partirde una ventaja competitiva sostenibleen el tiempo y defendible frente a éstanecesitará diseñar una adecuada estra-tegia de segmentación y posiciona-miento.

Pues bien, aunque el contenido delartículo sea relevante para una empresa

de distribución de cualquier tamaño ycondición, nos centraremos en elpequeño comercio con el fin de com-pletar las recomendaciones y sugeren-cias que le hacíamos en el artículo cita-do dedicado a estrategias de fideliza-ción.

ANTECEDENTESAl menos desde 1986, diversos autoresnos venimos ocupando de reflexionar,juzgar, definir y/o especular sobre lasopciones de pervivencia que se le ofre-cen al comercio tradicional.

Cuando los indicadores de produc-tividad y eficiencia de este tipo decomercio arrojaban resultados menoshalagüeños que los de sus temidoscompetidores, las grandes superficies,muchos augurábamos el declive de estetipo de comercio.

Sin embargo, ante la pregunta queen 1986 nos hacíamos al respecto(¿malos augurios para las formascomerciales menos eficientes?), nosatrevimos a escribir que “sin entrar enel peso que dentro de una nuevaestructura dualista del sector de distri-bución español vayan a tener el comer-cio tradicional y las nuevas formascomerciales parece posible concluirque hay lugar para ambos tipos de esta-

blecimientos comerciales, a pesar de laschumpeteriana teoría fatalista deMcNaire del giro de la rueda, porqueocupan segmentos de beneficios dife-rentes. En efecto:

–En la tienda tradicional pareceencontrarse calidad y servicio (bien seaatenciones personales, transporte demercancías a casa, sistema de pago uotros) además de comodidad por suproximidad.

–En las nuevas formas comerciales,por el contrario, se encuentran mejoresprecios, mayor variedad y abundanciade productos, además de la comodidadde poder hacer gran parte de la compraen un mismo establecimiento sin tenerque desplazarse de compras” (3).

Desde entonces, diversos autoreshan escrito comentarios tan relevantescomo los siguientes:

–Alonso y Múgica (1986) y Váz-quez (1989) ya destacaban la importan-cia del servicio y la conveniencia delestablecimiento entre los criterios deelección y compra en un estableci-miento comercial.

Además, el profesor Vázquez resal-taba la imagen del establecimientocomo un factor muy importante a lahora de elegir uno u otro comerciodonde realizar la compra.

GRÁFICO Nº 1

PROCESO EVOLUTIVO DEL COMERCIO TRADICIONAL (C.T.)

C.T.

PEQUEÑO COMERCIO

PEQUEÑO COMERCIO

PROFESIONALIZADO

OPCIÓN ESTRATÉGICA Nº 4

▲▲ K K

KKK

C.T.


TAMAÑO TECNOLOGÍA

C.T.

INDEPENDENCIA

C.T.

PEQUEÑO COMERCIO

PEQUEÑO COMERCIO

PEQUEÑO COMERCIO

PROFESIONALIZADO

Y ASOCIADO

OPCIONES ESTRATÉGICAS DEL C.T.

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En 1958, Martineau definió la ima-gen del establecimiento como “laforma en que el establecimiento esdefinido en la mente de los comprado-res, en parte determinada por las carac-terísticas funcionales y en parte por unaserie de atributos psicológicos”; y en1974, Lindsquit concretó los atributosde dicha imagen habiéndose utilizadoen todas las investigaciones realizadasal respecto desde entonces como listade comprobación preliminar.

–Berry y Barnes (1987) proponencuatro dimensiones para explicar lafunción general que satisfacen los com-pradores cuando van a un estableci-miento.

–Posteriormente, el mismo profesorMúgica (4) ilustraba algunas de lasoportunidades del pequeño comerciofrente a las grandes superficies endeterminados tipos de actividad ycómo se están posicionando en Españadiferentes formatos comerciales. En estesentido, advertía cómo los almacenespopulares, que hasta mediados de losaños ochenta estaban bien posiciona-dos en los segmentos con menor poderadquisitivo, “con la recuperación eco-nómica se enfrentan a graves dificulta-des para llegar a los segmentos de con-sumidores emergentes”.

–Rebollo (1993) popularizó el con-cepto “producto-establecimiento” alque aplicar las estrategias de marketing.

–Filser (1993) exponía los proble-mas que las empresas de hipermerca-dos estaban teniendo en Francia con elposicionamiento en precios en elmomento que coexistían varios hiper-mercados en la misma ciudad. Resalta-ba que “el precio ya no es un factor dediferenciación suficiente” y mostrabadiversos mapas de posicionamiento delas formas comerciales atendiendo aotras variables como servicio, surtido,proximidad, etc.

–Burt (1993), por su parte, noshablaba de la satisfacción que mostra-ba la cadena Spar con las ventajas deuna estrategia de segmentación basadaen la tienda de conveniencia, al tiempoque nos ilustraba con numerosos ejem-plos los diversos tipos de estrategias desegmentación posibles para una empre-sa de distribución detallista: Burton ySears como ejemplos significativos deuna estrategia multi-segmentos, o elreposicionamiento de Next en el seg-mento de los jóvenes profesionalesdesde una posición de partida de mino-rista tradicional especializado en ropamasculina, además de la estrategia denichos de productos seguida por

empresas como Sock Shop and TieRack o The Body Shop.

Y advertía. a continación, que “elcrecimiento de los pequeños estableci-mientos ha requerido el diseño de for-matos de tienda muy específicos, dirigi-dos a satisfacer las necesidades y valo-res del grupo de consumidores” y que“tanto en los grandes como en lospequeños establecimientos se ha cen-trado la atención en la competenciapor medio del valor añadido más quepor el precio”.

–El profesor Muñoz (1993) escribióun excelente artículo sobre las estrate-gias de posicionamiento en las empre-sas de distribución comercial. En él serecogía nítidamente el concepto deposicionamiento, la importancia de laimagen del establecimiento en dichaestrategia, cómo posicionarse paraobtener las necesarias ventajas compe-titivas, los criterios utilizados por losdiferentes formatos para posicionarse ylos resultados obtenidos en sus investi-gaciones al respecto. Ya entoncesapuntaba que “el precio es una ventajamenos sostenible que la basada en dife-renciación no-precio” y que “aquellasenseñas que sean percibidas (imagen)por el público como semejantes acaba-rán compitiendo en precios”.

C.T.

PEQUEÑO COMERCIO

K

K

PASIVA

PASIVA

PASIVA

PASIVA

PEQUEÑO COMERCIO

PROFESIONALIZADO,

ASOCIADO Y

ESPECIALIZADO

ESPECIALIZACIÓN


C.T.

PEQUEÑO COMERCIO

C.T.

PEQUEÑO COMERCIO

ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN DEL PEQUEÑO COMERCIOOPCIÓN ESTRATÉGICA Nº 3

DIFERENCIACIÓN FIDELIZACIÓN

PEQUEÑO COMERCIO

PROFESIONALIZADO,

ASOCIADO,

ESPECIALIZADO

Y POSICIONADO

PEQUEÑO COMERCIO

PROFESIONALIZADO,

ASOCIADO,

ESPECIALIZADO Y

FIDELIZADO

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–Ese mismo año, el profesor Casaresescribía que una de las formas posiblesde competencia era la establecida enbase a los servicios prestados y resalta-ba la importancia de la calidad de losservicios (para un 34% de consumido-res europeos era su principal criterio deelección del establecimiento) frente a lacalidad de los productos (segundo crite-rio para el 25%). Asímismo, dejabacaer la necesidad de abordar estrategias

de micromarketing para dirigirse deforma diferenciada a los oportunos seg-mentos de mercado (5).

–Por su parte, los profesores Her-nández, Munuera y Ruiz de Maya(1995) sentaron cátedra sobre la estrate-gia de diferenciación en el comerciodetallista al escribir sobre cómo llevarlaa cabo, la importancia de la imagen delestablecimiento, los criterios de seg-mentación existentes habida cuenta del

comportamiento del comprador, lasestrategias de segmentación posibles,qué debe entenderse por un buen posi-cionamiento así como las posibilidadesde posicionamiento existentes. Tam-bién nos expusieron las conclusionesde una investigación llevada a cabo enMurcia que permitía obtener conclusio-nes de validez más general sobre quécriterios de elección son más relevantesen diferentes tipos de establecimientospara distintos segmentos de mercado.

En estos momentos sólo destacare-mos la frase siguiente: “los comerciosde menor tamaño tienen prácticamenteuna vía de obtención de ventaja com-petitiva, la de diferenciación de la ofer-ta, habida cuenta de sus limitadas posi-bilidades para acceder a ventajas encostes, que son más fácilmente obteni-das por las grandes empresas de distri-bución. La opción de diferenciaciónpasa obligatoriamente por un adecuadoposicionamiento competitivo de laempresa minorista”.

–Azpiazu y Sevilla (1995) han escri-to sobre la demanda de servicioscomerciales, la validez del modelo deSheth de conducta de patronazgo, loscriterios de elección utilizados endiversas investigaciones realizadas últi-mamente en España y la convenienciade utilizar un enfoque alternativo al dela observación de la evolución de loshábitos de compra.

–El profesor Cruz Roche (1997)expuso un cuadro sinóptico de las ven-tajas competitivas de diferentes formascomerciales que, a su juicio, se usan enla competencia intertipos y señalaba,muy certeramente, que “las formascomerciales compiten entre sí buscan-do una ventaja competitiva sostenibleque haga que el consumidor prefieraesa forma comercial y, por tanto, dirijaa ella sus compras de forma preferente.La ventaja competitiva se puede buscara través de precio, proximidad, surtido,nivel de servicio, etc., definiendo elposicionamiento más adecuado respec-to al segmento de consumidores selec-cionado como objetivo”.

En este contexto señalaba que “lastiendas tradicionales no especializadascompiten haciendo énfasis en la proxi-

GRÁFICO Nº 2

TIPOS DE ESTRATEGIAS

NIVEL 1: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

• VISIÓN • ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

- INNOVACIÓN VERSUS IMITACIÓN

• MISIÓN - INTERNACIONALIZACIÓN

• VALORES Y CULTURA CORPORATIVA- DIVERSIFICACIÓN

- INTEGRACIÓN VERTICAL

• DEFINICIÓN DE NEGOCIO• DESARROLLO INTERNO O EXTERNO

• ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (GENÉRICAS) • DESINVERSIÓN Y/O COSECHA

ES

TR

AT

EG

IAS

DE

MA

RK

ET

ING

NIVEL 4: ESTRATEGIAS FUNCIONALES

• MARKETING (MARKETING MIX)

• FINANCIERA • PRODUCCIÓN

• RECURSOS HUMANOS • I + D

• ORGANIZACIÓN • ETCÉTERA

NIVEL 2: ESTRATEGIA DE CARTERA

DEFINICIÓN BINOMIO

PRODUCTO/MERCADO PARA CADA UNIDAD DE NEGOCIO:

• MERCADOS ESTRATÉGICOS

• PRODUCTOS ESTRATÉGICOS

NIVEL 3: ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN

Y POSICIONAMIENTO

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN:

• SEGMENTOS ESTRATÉGICOS

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO:

• COMO EMPRESA (UNIDAD DE NEGOCIO)

• DEL PRODUCTO

• DEL CLIENTE

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midad, las tradicionales especializadasen surtido, los establecimientos de des-cuento en precios bajos y proximidad,los supermercados combinan su niveladecuado de proximidad, surtido y pre-cio, y los hipermercados compiten enprecios bajos y conveniencia”.

–También en 1997, los profesoresVázquez y Trespalacios en su manualsobre distribución comercial dedicantodo un capítulo a hablar sobre lasestrategias de calidad de servicio quese le presentan a la empresa detallista.

–Ballesteros (1998) acaba dedefender su tesis doctoral sobre “Elposicionamiento de los hipermercadosen la Comunidad Autónoma deMadrid. Variables explicativas en laelección del establecimiento”, dondeilustra perfectamente el posicionamien-to del formato hipermercado frente aotras formas de comercio, así como elde las seis enseñas de hipermercadosexistentes en dicha comunidad entre sí.

–Según el Anuario Nielsen (1998),“España es un país de promociones.Estas son esperadas por el consumidory consideradas por el distribuidor comoun fenómeno ineludible e imprescindi-

ble en su proceso de fidelización de laclientela. De hecho, en 1997, el 33,8%de las ventas en valor de alimentaciónenvasada se realizaron en promociónen el libreservicio de más de 100 m2.”

Nielsen acaba de descubrir cuatrotipologías de compradores:

1) “Familias con medios que tien-den al ahorro” (29%): son los principa-les usuarios del supermercado y delmercado; visitan poco el hipermercado.

2) “Familias con medios que buscancomodidad” (28%): los establecimien-tos preferidos son el supermercado, elhipermercado y la tienda tradicional.

3) “Familias ajustadas en presupues-to que buscan calidad de vida” (15%):no les gusta comprar en los hipermer-cados; son los principales usuarios dela tienda tradicional e importantesusuarios del supermercado.

4) “Buscadores de ofertas” (27%):son grandes defensores y usuarios delhipermercado, pero también utilizanmucho el supermercado y la tienda tra-dicional.

Pues bien, en base a todas estasaportaciones y a los estudios realizadossobre hábitos de compra en España

(1987) en varias Comunidades Autóno-mas (Murcia, País Vasco y Extremadu-ra) y en Valladolid, así como a las inte-resantes investigaciones del profesorGrande (1993) sobre segmentación poredad y, más concretamente, sobre elperfil de la tercera edad frente a otrossegmentos, nos aventuramos a profun-dizar en la estrategia de posicionamien-to centrándonos en el pequeño comer-cio como objeto de la misma, preten-diendo más ilustrar cómo llevarla acabo que profundizar en los conceptosy teorías expuestos por los citados auto-res. El hueco que pretende cubrir esteartículo está en la metodología a seguirpara aplicar una estrategia de segmen-tación y posicionamiento.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN•SITUACIÓN ACTUAL DEL PEQUEÑO COMERCIOHablamos del pequeño comercio en

contraposición a las grandes superficiesy a las grandes empresas de distribu-ción. Este tipo de comercio, comohemos mostrado en el gráfico nº 1,puede derivar de un comercio tradicio-nal evolucionado o puede haberseconstituido como independiente adop-tando desde el principio tecnologíasmodernas que hacen que se le clasifi-que en otra categoría. Más concreta-mente, nos estamos refiriendo tanto alas denominadas tiendas tradicionalescomo a los autoservicios y supermerca-dos pequeños e independientes que noestán ni integrados en una gran empre-sa de distribución, ni asociados verticalu horizontalmente con nadie.

Este colectivo es, por consiguiente,un grupo de comercios muy heterogéneotanto por lo expuesto en el párrafo ante-rior como por el subsector de actividaden el que desarrolla su negocio.

Con el fin de hacer una primeraaproximación a la importancia relativadel pequeño comercio en su respectivoproducto-mercado, presentamos el cua-dro nº1, que pretende reflejar el impor-tante peso que dicho comercio sigueteniendo en el conjunto de la distribu-ción comercial.

Aunque nos encontramos en un sector en el que las 250 primeras

FUENTE: Elaboración propia a partir de Negocios (1998) y Dirección General de Comercio Interior (1998).

GRÁFICO Nº 3

DIMENSIÓN DE LAS EMPRESAS MINORISTAS ESPAÑOLAS

0

10

20

30

40

50

60

70

80

EMPRESAS EN GENERAL

EMPRESAS MINORISTAS

MEDIANAS Y

GRANDES EMPRESAS

DE DISTRIBUCIÓN

PEQUEÑO COMERCIOCOMERCIO

TRADICIONAL

PO

RC

EN

TA

JES

1-2 1-2PERSONAL 3-4 3-5 5-9 6-9 10-19 20 Ó MÁS

58,2

70,4

20,917,2

8,9 8,3 6,7

1,85,3

2,3

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DIMENSIÓN ORIENTATIVA % DE MERCADO EN PODER DE

(MILES (MILES LAS GRANDES SUPERFICIES % DE MERCADO EN PODER

PRODUCTO-MERCADO MILL. PTAS.) MILL. EUROS) (HÍPER Y GRANDES ALMACENES) DEL PEQUEÑO COMERCIO OBSERVACIONES

TOTAL ALIMENTACIÓN

PARA EL HOGAR 5.750 34,55 – –

EN 1997, LA RESTAURACIÓN SUPUSOALIMENTACIÓN SECA (2.700) (16,22) 32 20

EL 25% DE LOS 8,3 BILLONES DE PESETAS

PERECEDEROS (3.050) (18,33) 17 50 DEL TOTAL DEL GASTO EN ALIMENTACIÓN.

TOTAL NO ALIMENTACIÓN 3.646 21,91 – –

ELECTRODOMÉSTICOS (1.023) (6,14) 25 75

LÍNEA BLANCA – – (15) (85)

LÍNEA MARRÓN – – (27) (73)AMENAZA DE LAS

PEQUEÑO ELECTROD. – – (32) (68) GRANDES SUPERFICIES ESPECIALIZADAS.

TEXTIL (783) (4,70) 40 60 AUGE DE LAS CADENAS FRANQUICIADAS.

MENAJE-BAZAR (532) (3,19) 35 65

PERFUMERÍA-HIGIENE (434) (2,60) 40 32

DROGUERÍA-LIMPIEZA (407) (2,44) 40 32DOMINIO DE LAS

CELULOSAS (235) (1,41) N.D. N.D. GRANDES CADENAS GENERALISTAS.

IMPORTANCIA CRECIENTE DE LAS

JUGUETES (149) (0,89) 45 55 GRANDES SUPERFICIES ESPECIALIZADAS

IMPORTANCIA CRECIENTE DE LAS

ARTÍCULOS DEPORTIVOS (160) (0,96) 40 60 GRANDES SUPERFICIES ESPECIALIZADAS

PRODUCTOS DE ESPECIALIZACIÓN CON GRAN

FOTOGRAFÍA N.D. N.D. 35 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO.

OTROS 6.604 39,69 – –

7 (LIBROS) 93

PRODUCTOS CULTURALES (480) (2,88) 30 (DISCOS) 70

VIAJES (2.200) (13,22) 40 60

PROD. FARMACEÚTICOS (1.360) (8,17) – 100

TABACO (800) (4,80) – 100

JOYERÍA (400) (2,40) – 98

ÓPTICA (140) (0,84) – 100PRODUCTOS DE ESPECIALIZACIÓN CON GRAN

MICROINFORMÁTICA (250) (1,50) 5 95 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO.

TOTAL

DISTRIBUCIÓN COMERCIAL 16.000 96,16 N.D. N.D.

N.D.– No Disponible. FUENTE: Elaboración propia a partir de IDELCO (1998), Anuario NIELSEN (1998) y NUENO y AGUSTÍN (1997).

CUADRO Nº 1

PRIMERA APROXIMACIÓN A LA IMPORTANCIA RELATIVA DEL PEQUEÑO COMERCIO EN SU RESPECTIVO PRODUCTO-MERCADO

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empresas facturan unos 6,5 billones depesetas (unos 39.000 millones deeuros) –de las que las cinco primerasabsorben el 38,3% y las 20 primeras el64,3% de dicha cifra–, no convieneolvidar que hay más de 600.000 esta-blecimientos comerciales en España, delos cuales más del 99% son PYMEScomerciales, que todavía tienen unacuota de mercado importante en nume-rosos e importantes mercados de con-sumo. De ellas, el 97,7% es pequeñocomercio (gráfico nº 3).

De lo anterior se podría derivar queel contenido de este artículo es relevantepara la gran mayoría de comercios exis-tentes en España pero, aunque ellopueda ser cierto, el público objetivoprioritario del mismo es tan reducido yconcreto como el que exponíamos en elartículo sobre estrategias de fidelizaciónpara el pequeño comercio.

•NUEVO ESTADO DE OPINIÓN SOBRE LAS GRANDES SUPERFICIES GENERALISTASA poco que leamos los mensajes que

lanzan últimamente los medios decomunicación económicos sobre lasposibilidades de futuro de las grandes

superficies y del pequeño comercio,observaremos un importante cambio enel estado de opinión sobre la viabilidadfutura de unos y otros formatos.

En consecuencia, mientras quedurante años hemos podido oír y leermensajes como “el comercio tradicio-nal no tiene futuro”, “la tienda tradicio-nal desaparecerá”, “el pequeño comer-cio tiene los días contados”, última-mente se pueden leer titulares como “elhiper no tiene futuro”, “los pequeñoscomerciantes profesionalizan la ges-tión”, o frases tan expresivas como “elhiper es una mierda”.

Sin ánimo de profundizar en lasrazones de la formación de este nuevoestado de opinión, y aunque la situa-ción actual sea muy diferente a laexistente cuando en 1986 escribíamosconclusiones como las citadas en laintroducción, seguimos pensando queexiste lugar para uno y otro formatocomercial con cuotas de mercado inter-medias entre las que detentan en laactualidad, por ejemplo, los estancos(situación de monopolio) y la que lequeda a la tienda tradicional de ali-mentación seca tras el impacto de lasgrandes superficies generalistas (7).

•EVOLUCIÓN PREVISIBLE DEL CONSUMIDORInvestigaciones recientes, como la

citada en el cuadro nº 3, muestran quese han producido transformacionesimportantes en los compradores de lasociedad española, y que previsible-mente de aquí al 2005 cobrarán impor-tancia nuevos segmentos a los quehabrá que prestar su debida atención.

En efecto, el segmento de la terceraedad crecerá en detrimento de losestratos más jóvenes, ya que el 25% delos hogares estarán integrados por per-sonas de la tercera edad y cerca del40% lo constituirán personas con másde 50 años. Otros grupos emergentesserán los jóvenes independientes, lasjóvenes parejas con dos sueldos y losadultos con niños (tanto de clase aco-modada como modesta).

Además de estos cambios, se estáproduciendo otra importante trasforma-ción en la escala de valores de los con-sumidores respecto a lo que demandande un establecimiento en su conductade patronazgo. En efecto, todo pareceapuntar a que, en estos momentos, elfactor precio tiene menos importanciaque antes para la mayor parte de lossegmentos y que, por contra, la calidadde servicio está cobrando cada vezmayor importancia tanto en la distribu-ción comercial de bienes y serviciospara el hogar como en la comerciali-zación de servicios financieros.

Así, según un estudio reciente (8),en la comercialización de bienes y ser-vicios lo que el consumidor más valoraes la atención al cliente (40%), el pre-cio (27%) y la calidad (11%). Y dicepreferir las tiendas del barrio para com-prar ropa (42%), electrodomésticos(37%) y viajes (68%).

Por otra parte, según la empresaconsultora McKinsey (9), existen cuatrotipos de clientes en el mercado banca-rio: aquellos que se guían por relacio-nes personales de años y cercanía aldomicilio (37%), aquellos para los quelo más importante es el precio (25%),aquellos que sobre todo quieren cali-dad de servicio (20%) y quienesdemandan tanto calidad de serviciocomo precios bajos (18%).

PREVISIÓN

DENOMINACIÓN 1993 1997 2005

JÓVENES INDEPENDIENTES 4,7 5,9 7,5

JÓVENES PAREJAS CON DOS SUELDOS 2,2 3,1 4,0

HOGARES CON NIÑOS PRIMERA EDAD 17,0 14,5 12,2

HOGARES CON NIÑOS SEGUNDA EDAD 24,6 21,0 17,7

ADULTOS CLASE ACOMODADA 14,2 15,2 16,2

ADULTOS CLASE MODESTA 10,4 11,5 12,5

DESEMPLEADOS 6,2 5,7 5,0

TERCERA EDAD CLASE ACOMODADA 4,1 4,6 4,9

TERCERA EDAD CLASE MODESTA 10,5 10,6 11,3

ANCIANOS/AS SOLITARIOS/AS 6,3 7,9 8,4

TOTAL 100,0 100,0 100,0

FUENTE: “El Consumidor del Siglo XXI” en Código 84. Marzo-abril, 1998.

CUADRO Nº 3

TIPOLOGÍA DE HOGARES EN ESPAÑAPORCENTAJES

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FUENTE COMENTARIOS EXTRACTADOS

• TITULAR: “EL HIPER NO TIENE FUTURO”

CONSEJERO DELEGADO • PRETITULARES: “GEORGES PLASSAT CREE QUE HAY QUE CAMBIAR EL CONCEPTO. SI NO LO HACEMOS RÁPIDO,

DE PRYCA TODAS LAS EMPRESAS DEL SECTOR MORIREMOS EN POCOS AÑOS"

• “LOS CLIENTES TIENEN DIFICULTADES PARA DIFERENCIAR UN HIPERMERCADO DE UNA MARCA DE OTRA”.

• EL CONSUMIDOR PUEDE PENSAR QUE LA VENTAJA EN PRECIOS QUE TENEMOS NO ES IMPORTANTE A LA VISTA

CINCO DÍAS DE QUE LAS CADENAS DE SUPERMERCADOS ESTÁN OFRECIENDO PRECIOS MÁS ALTOS PERO CON MEJOR SERVICIO.

11-3-1998 • EN PRODUCTOS FRESCOS, NUESTROS CLIENTES DEMANDABAN UNA GARANTÍA DE CALIDAD QUE NO TENÍAMOS…

• EN 1967, “EL HOMBRE QUE HIZO CASINO ME DECÍA: CHETOCHINE, LOS HIPERMERCADOS: ¡UNA MIERDA!...”

• “HOY ESTOY DICIENDO A MIS AMIGOS DE LOS HIPERMERCADOS QUE HAY MUCHAS POSIBILIDADES,

SI NO SE MUEVEN, DE QUE DESAPAREZCAN…”. “EL FUTURO ESTÁ EN LA PEQUEÑA TIENDA (SUPERMERCADO DE BARRIO)”.

• “EL PROBLEMA FUNDAMENTAL DE LA DISTRIBUCIÓN ES LA FALTA DE DIFERENCIACIÓN . HOY NO HAY NINGUNA DIFERENCIA

ENTRE CARREFOUR, CONTINENTE, AUCHAN Y LOS DEMÁS”.

• “SI HACEMOS TODOS LO MISMO VAMOS A TENER QUE DAR UNA SOLA COSA: PRECIO”.

GEORGES CHETOCHINE • “ANTES ÉRAMOS DIFERENCIALES Y PODÍAMOS COMUNICAR, EXISTIR Y POR ESO LA DISTRIBUCIÓN HA SIDO FUERTE,

CONFERENCIA: LA DISTRIBUCIÓN MODERNA, AL PRINCIPIO, ERA DIFERENCIAL DE LA DISTRIBUCIÓN TRADICIONAL… EN 1980 EL HÍPER TENÍA

“LIDERANDO EL CAMBIO. UN PRECIO DE 97 Y EL SUPERMERCADO DE BARRIO ESTABA A 115. HABÍA UNA DIFERENCIA. HOY EN DÍA EL HÍPER QUE ESTÁ

ROMPIENDO PARADIGMAS”. A 14 KILÓMETROS DE MI CASA ESTÁ A 96 Y EL SÚPER SENCILLO DE MI PUEBLO ESTÁ A 95… NO HAY DIFERENCIA DE PRECIO.

Y SI NO HAY DIFERENCIA DE PRECIO, ¿POR QUÉ IR AL HIPERMERCADO? EL HIPERMERCADO TIENE QUE CAMBIAR”.

• LOS ELEMENTOS CONTRA EL HIPERMERCADO SON:

– EL HARD DISCOUNT DE CENTRO DE CIUDAD PORQUE “ES CERCANO, BARATO Y LA CHICA ES SIMPÁTICA”.

CONGRESO AECOC´97 – DESPUÉS LOS ESPECIALISTAS: “LO QUE MATA AL HIPERMERCADO ES EL ESPECIALISTA”.

OCTUBRE DE 1997 – Y, POR SUPUESTO, “EL HIPERMERCADO SE VA A MATAR A SÍ MISMO”.

CÓDIGO 84, Nº 62 • ESCENARIO 1: MERCADO MASIFICADO, COPADO POR GRANDES DISTRIBUIDORES CON GRANDES ESTABLECIMIENTOS.

(SEPT./OCT. 1997): LOS PEQUEÑOS TENDRÁN QUE UNIRSE PARA DISMINUIR Y COMPARTIR LOS COSTES LOGÍSTICOS.

“LA DISTRIBUCIÓN • ESCENARIO 2: GRAN FRAGMENTACIÓN DE LA DEMANDA, AUNQUE SE MANTIENE EL ESTABLECIMIENTO.

EN EL 2010” “SE POTENCIA LA VIDA EN EL VECINDARIO ALREDEDOR DE UNA CALLE PRINCIPAL QUE AGLUTINE TODO EL COMERCIO.

EL 30% DE LA POBLACIÓN TRABAJARÁ EN CASA GRACIAS AL TELETRABAJO. SE DISPONDRÁ DE MÁS TIEMPO PARA COMPRAR,

DEFINE 4 ESCENARIOS LA GENTE ESTARÁ MÁS CONCIENCIADA PARA LA VIDA EN COMUNIDAD Y VALORARÁ LA EXPERIENCIA SOCIAL DE LA COMPRA.

IGUALMENTE FACTIBLES: LA COMPRA POR CATÁLOGO DECAERÁ Y AL NO ESTAR TOTALMENTE RESUELTOS LOS PROBLEMAS DE SEGURIDAD DEL

“NINGUNO TIENE MÁS COMERCIO ELECTRÓNICO, SE PREFERIRÁ LA COMPRA EN PEQUEÑOS ESTABLECIMIENTOS DONDE SE CONOZCA AL

POSIBILIDADES QUE OTRO” COMPRADOR POR SU NOMBRE.

LOS ESTABLECIMIENTOS DE MENOR TAMAÑO SERÁN LOS PREDOMINANTES, YA QUE TENDRÁN QUE OFRECER PROPUESTAS

DISTINTAS PARA CADA TIPO DE COMUNIDAD, COMBINANDO SELECCIÓN Y VALOR. LA CONFIANZA ENTRE LOCAL Y

ANDERSEN CONSULTING CONSUMIDOR TENDRÁ QUE SER MÁXIMA, YA QUE EL CONSUMIDOR PERCIBIRÁ QUE LOS PRODUCTOS QUE COMPRA ESTÁN

Y D. DUJEK EN CONCORDANCIA CON SUS VALORES”.

(EX-VICEPRESIDENTE • ESCENARIO 3: “CONSUMIDOR DIRECTO”. DEMANDA FRAGMENTADA Y OFERTA MULTICANAL.

DE KROGGER). “LOS PROTAGONISTAS DEL MERCADO SERÁN GRANDES DISTRIBUIDORES CON FUERTES MARCAS PRIVADAS,

PROVEEDORES DE VALOR AÑADIDO Y ENTRETENIMIENTO Y, POR OTRO LADO, GRANDES FABRICANTES DE MARCA

COMPETIRÁN CON LOS DETALLISTAS ASOCIÁNDOSE CON DISTRIBUIDORES LOGÍSTICOS”.

• ESCENARIO 4: VARIEDAD DE CANALES Y ACCESO A ESTABLECIMIENTOS.

“COEXISTIRÁ LA TIENDA CON LOS CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS, COMPRA POR TELEVISIÓN, INTERNET O QUIOSCOS

ELECTRÓNICOS. DE ESTA MANERA, POTENCIARÁ LA FIDELIDAD A SU ENSEÑA UTILIZANDO TODOS LOS FORMATOS”.

CUADRO Nº 2

NUEVO ESTADO DE OPINIÓN SOBRE LAS GRANDES SUPERFICIES GENERALISTAS

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En otro orden de cosas, cada vezparece haber mayor evidencia empíricasobre el impacto de la imagen y posi-cionamiento de los establecimientos enla conducta de patronazgo de los con-sumidores. En este sentido, Ballesterosacaba de concluir que “a la hora deanalizar los motivos de patronazgo, lalocalización y el tamaño de la tiendason variables muy importantes en laelección del establecimiento pero nosuficientemente explicativas. La imagenque los consumidores tienen de unestablecimiento, por el contrario, sí esdeterminante en el patronazgo delmismo” (10).

A partir de las conclusiones de estainvestigación y de nuestros propios cri-terios, podríamos llegar a un procesode conducta de patronazgo (en su fasefinal) similar al que refleja el gráfico nº4. En él se puede observar que los esta-blecimientos válidos a priori para unsegmento de consumidores están con-dicionados por la oferta comercialexistente en su zona y por la imagen yposicionamiento de los formatos queen ella se dan. A partir de ese reducidogrupo de establecimientos donde se

prefiere comprar a priori, cada segmen-to adopta sus preferencias de compratanto para la “compra diaria” comopara la “compra fuerte”. De nuevo,dentro de las alternativas de estableci-mientos derivados de la preferenciaanterior, influido por la imagen y posi-cionamiento de las diferentes enseñasexistentes en su zona para cada tipo deformato preferido, adoptará la conductade patronazgo correspondiente para sucompra principal, así como para la“compra de urgencia” en estableci-mientos complementarios a los utiliza-dos en un primer momento.

A modo de ejemplo, a la luz deconclusiones como las que muestranlos cuadros nº 4 y 5 sobre la imagen y

posicionamiento de diferentes formatosy enseñas de la Comunidad Autónomade Madrid, podríamos llegar a la con-clusión de que los segmentos de la ter-cera edad y de los adultos de las clasesacomodadas (cuadro nº 3) preferirían elpequeño comercio de proximidadcomo establecimiento principal donderealizar su compra diaria, utilizándoloa su vez como complementario para lascompras de urgencia.

Por el contrario, el resto de segmen-tos preferirían la gran superficie comoestablecimiento donde realizar su com-pra fuerte y utilizarían el pequeñocomercio de proximidad como comple-mentario para las compras de urgencia.

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTOComo hemos visto en el gráfico nº 2,en el tercer nivel de la estrategia (portanto, una vez adoptadas las correspon-dientes decisiones estratégicas sobre elcontenido de los niveles 1 y 2) debe-mos definir el segmento o segmentosestratégicos a los que se dirigirá laempresa, así como su posicionamiento(atributos, imagen deseada, diferen-

GRÁFICO Nº 4

INFLUENCIA DE LA IMAGEN Y POSICIONAMIENTO EN LA CONDUCTA DE PATRONAZGO

OFERTA

COMERCIAL EXISTENTE

EN MI ZONA

ESTABLECIMIENTOS

VÁLIDOS A PRIORI

(DONDE SE PREFIERE

COMPRAR)

CARACTERÍSTICAS

SOCIOECONÓMICAS

DEL CONSUMIDOR

IMAGEN Y

POSICIONAMIENTO

DE LOS FORMATOS

DE MI ZONA

(CUADRO Nº 4)

COMPRA DE URGENCIA

PEQUEÑO COMERCIO DE PROXIMIDAD (COMO COMPLEMENTARIO)

IMAGEN Y

POSICIONAMIENTO

DE LOS FORMATOS

ELEGIDOS

(CUADRO Nº 5)COMPRA DIARIA

PEQUEÑO COMERCIO DE PROXIMIDAD

COMPRA FUERTE

GRAN SUPERFICIE:

• HÍPER/GRAN ALMACÉN/GRAN SUPF. ESPECIALIZADA

• CENTRO COMERCIAL

TERCERA EDAD Y ADULTOS DE CLASES ACOMODADAS RESTO DE SEGMENTOS

CARACTERÍSTICAS

SOCIOECONÓMICAS

DEL CONSUMIDOR

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TIPO DE FORMATO IMAGEN Y POSICIONAMIENTO

• POSICIONADOS EQUIDISTANTEMENTE DE LO FAMILIAR, LO BARATO Y LO ESPERADO.

• DOS IMAGENES DIFERENTES: LA DE LOS ORIENTADOS A COMODIDAD Y OFERTAS

(CONTINENTE, PRYCA Y ALCAMPO) Y LA DE LOS ORIENTADOS AL SURTIDO Y AMBIENTE (HIPERCOR Y JUMBO).

HIPERMERCADO • RESTO (VER CUADRO Nº 5).

• IDENTIFICADA CON “LO ANTICUADO”.

• COMERCIO AMABLE PERO CARO: EL COMERCIO DE SIEMPRE DONDE EXISTE UN TRATO MUY PERSONAL

TIENDA TRADICIONAL Y CERCANO PERO QUE SE TIENE QUE PAGAR.

TIENDA ESPECIALIZADA • AMABLE Y SIMPÁTICA, AUNQUE CARA Y, EN CIERTA MEDIDA, IMPERSONAL.

• MODERNO Y CERCANO.

• INCÓMODO E IMPERSONAL.

SUPERMERCADO • (MARGINALMENTE, PODRÍA LLEGAR A SER ASOCIADO CON LOS ESTABLECIMIENTOS DE DESCUENTO).

CUADRO Nº 4

IMAGEN Y POSICIONAMIENTO DE FORMATOS DIVERSOS QUE CONDICIONAN LA CONDUCTA DE PATRONAZGO DE LOS MADRILEÑOS

CONCEPTO IMAGEN Y POSICIONAMIENTO

ASPECTOS VALORADOS POSITIVAMENTE:

• PERMITE REALIZAR UNA COMPRA COMPLETA, DE FORMA RÁPIDA.

• AMPLIA VARIEDAD DE BUENOS PRODUCTOS.

• OFRECE PROMOCIONES ADECUADAS (“NO SE TRATA TANTO DE QUE TENGA BUENOS PRECIOS COMO DE

IMAGEN GENERAL DELQUE TENGA BUENAS OPORTUNIDADES”).

FORMATO QUE CONDICIONA ASPECTOS VALORADOS NEGATIVAMENTE:

SU CONDUCTA INTERTIPOS • “ES UN LUGAR PESADO, CON MAL AMBIENTE Y POCO ADECUADO”.

IMAGEN DE LAS PRINCIPALES CONTINENTE, PRYCA Y ALCAMPO:

ENSEÑAS ACTUALIZADAS • “ORIENTADOS A LA AMPLITUD, COMODIDAD Y PROMOCIONES (OFERTAS)”.

QUE CONDICIONAN SU • POCO LIMPIOS, INADECUADOS, ALGO INCOMPLETOS, NO FACILITAN LAS COMPRAS, DAN ESCASA INFORMACIÓN,

SU CONDUCTA INTRATIPO NO TIENEN BUENOS PRECIOS PERO SÍ BUENAS OFERTAS Y PROMOCIONES.

• DE CONTINENTE Y DE PRYCA SE PERCIBE QUE TIENEN MENOR VARIEDAD Y MAYOR CALIDAD DE PRODUCTOS.

• SE VA A ELLOS PORQUE SON RÁPIDOS Y TIENEN EL MÍNIMO COSTE POSIBLE (PRECIO-OFERTAS).

HIPERCOR:

• ES EL MEJOR VALORADO POR LOS CONSUMIDORES, A PESAR DE QUE OFRECE POCAS OFERTAS Y PROMOCIONES.

• ES LIMPIO Y OFRECE UN BUEN SERVICIO.TIENE UN BUEN SURTIDO (VARIEDAD Y CALIDAD DE PRODUCTOS).

FUENTE: Elaboración propia en base a BALLESTEROS, 1998.

CUADRO Nº 5

IMAGEN Y POSICIONAMIENTO DE LOS HIPERMERCADOS MADRILEÑOSQUE CONDICIONAN SU CONDUCTA DE PATRONAZGO

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ciación…) para cada binomio produc-to-mercado elegido en el nivel anterior.En nuestro caso, para un pequeñocomercio de bienes de consumo masi-vo para el hogar.

•ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓNComo veremos en el ejemplo de apli-

cación, esta estrategia supone identifi-car primero los diferentes segmentos

existentes en el mercado (segmenta-ción) y posteriormente decidir a cuálesnos vamos a dirigir preferentemente(estrategia de segmentación propiamen-te dicha).

La segmentación es, por tanto, unacto de clasificación del mercado engrupos de clientes o potenciales clien-tes que mantienen una posición seme-jante en cuanto a sus percepciones del

valor que debe aportar un determinadoproducto o servicio. En nuestro caso,percepciones del valor esperado delestablecimiento elegido para la com-pra. A estos grupos homogéneos declientes, consumidores o usuarios lesllamamos segmentos.

Existen tres grandes tipos de crite-rios utilizados para definir una segmen-tación: segmentación basada en el

SIMPLIFICACIÓN

FACTORES EXPLICACIÓN O AGRUPAMIENTO

• AMPLITUD DE HORARIO.

• RAPIDEZ EN LA REALIZACIÓN DE LA COMPRA.

• FÁCIL ACCESO (APARCAMIENTO…). CONVENIENCIA Y

CONVENIENCIA • PROXIMIDAD AL DOMICILIO. CALIDAD DE SERVICIO

• IMAGEN EXTERIOR AGRADABLE.

• AMBIENTE Y DECORACIÓN AGRADABLE.

AMBIENTE • NOTORIEDAD DEL ESTABLECIMIENTO VÍA PUBLICIDAD. CALIDAD DE SERVICIO

• BUENA PRESENTACION DE PRODUCTOS.

• TRATO PERSONAL AMABLE Y DE CONFIANZA (TRATO ADECUADO).

• INFORMACIÓN SOBRE PRECIOS VISIBLES.

SERVICIOS ASOCIADOS • ESTANTERÍAS LLENAS.

A LA MERCANCÍA • LIMPIEZA DEL ESTABLECIMIENTO. CALIDAD DE SERVICIO

SURTIDO • AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS Y MARCAS (INCLUSO MARCAS DE PRESTIGIO). SURTIDO

• ADMITE PEDIDOS POR TELÉFONO.

SERVICIOS ASOCIADOS • OFRECE SERVICIO A DOMICILIO.

A LA COMPRA • PERMITE FACILIDADES DE PAGO. CALIDAD DE SERVICIO

• PRECIO ECONÓMICO.

• PROMOCIONES Y OFERTAS.

PRECIO • MARCA PROPIA DE LA DISTRIBUCIÓN. PRECIOS

• GARANTÍA DE LOS PRODUCTOS.

SERVICIO POSTCOMPRA • SERVICIOS DE INSTALACIÓN Y POSTVENTA. CALIDAD DE SERVICIO

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS • PRODUCTOS DE BUENA CALIDAD. SURTIDO

LIBERTAD DE ELECCIÓN • PERMITE VER Y TOCAR LOS PRODUCTOS.

(SIN PRESIONES) • CONOCIMIENTO PERSONAL DEL PERSONAL DE VENTA DEL ESTABLECIMIENTO. CALIDAD DE SERVICIO

FUENTE: Elaboración propia a partir de HERNÁNDEZ, MUNUERA y RUIZ DE MAYA, 1995.

CUADRO Nº 6

FACTORES/ATRIBUTOS CONSIDERADOS PARA ELEGIR ESTABLECIMIENTO

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beneficio buscado por el consumidor,segmentación basada en el comporta-miento de compra y consumo, y seg-mentación por características del con-sumidor (demográficas, socioeconómi-cas, de personalidad, estilo de vida...).

Los criterios relativos a los benefi-cios buscados son de especial utilidadpara la comprensión del mercado y elposicionamiento de los productos exis-tentes, mientras que los que hacenreferencia al comportamiento y a lascaracterísticas del consumidor son másrelevantes para el diseño de la estrate-gia de marketing (11). Todo lo cual nosllevará a utilizar en los cuadros nº 6, 7y 8 estos criterios para la aplicaciónque hacemos a un supermercadopequeño de proximidad.

La estrategia de segmentación, sinembargo, supone una toma de decisiónpor parte de la empresa respecto a porcuál o cuáles de esos segmentos en losque hemos clasificado el mercadovamos a apostar.

La elección del segmento(s) se lle-vará a cabo en función del atractivoque presenta(n), así como de las venta-jas competitivas sostenibles de las quedisfrutemos. De esta manera, definire-mos el segmento estratégico comoaquel segmento al que la empresa se vaa dirigir o en el que se va a concentrar,sabiendo que en él tenemos una posi-ción de ventaja respecto de nuestroscompetidores en aquello que el consu-midor o usuario valora realmente (sien-do las actividades clave de generación

de valor las que comentamos en elpunto 2, que se concretarán más poste-riormente en el ejemplo de aplicación).

En otras palabras, los dos criteriosmás relevantes a la hora de tomar estadecisión estratégica serán la importan-cia relativa del segmento dentro delmercado (en nuestro caso, la terceracolumna del cuadro nº 7) y la adecua-ción de nuestra oferta comercial al per-fil y escala de valores del segmentoestratégico (en nuestro ejemplo, lacuarta columna del cuadro nº 7 en fun-ción de la tipología de ocasiones decompra: cuadro nº 8).

Obsérvese que para simplificar latoma de decisión y para hacer menosprolijo el ejemplo de aplicación, hemosagrupado los factores y atributos consi-

% DE MERCADO ESCALA DE VALORES A LA HORA

SEGMENTOS DESGLOSE/DESCRIPCIÓN EN EL 2005 TENDENCIA DE ELEGIR UN ESTABLECIMIENTO

• IMAGEN DEL ESTABLECIMIENTO

JÓVENES • PROXIMIDAD

INDEPENDIENTES HOGARES UNIPERSONALES 7,5 ASCENDENTE • CALIDAD DE SERVICIO

• ACOMODADA (4,9%) • PROXIMIDAD

• MODESTA (11,4%) • CALIDAD DE SERVICIO

TERCERA EDAD • ANCIANOS SOLITARIOS (8,4%) 25,0 ASCENDENTE • IMAGEN DEL ESTABLECIMIENTO


ADULTOS DE • CALIDAD DE SERVICIO

CLASES ACOMODADAS • HOGARES SIN NIÑOS 16,2 ASCENDENTE • PROXIMIDAD


ADULTOS DE • PRECIO Y PROMOCIONES

CLASES MODESTAS • HOGARES SIN NIÑOS 12,3 ASCENDENTE • PROXIMIDAD


• CON NIÑOS PRIMERA EDAD (12,2%) • PRECIO Y PROMOCIONES

HOGARES CON NIÑOS • CON NIÑOS SEGUNDA EDAD (17,7%) 30,0 DESCENDENTE • VARIEDAD/SURTIDO


• PRECIO

DESEMPLEADOS • NINGÚN SUELDO EN LA FAMILIA/HOGAR 5,0 DESCENDENTE • OFERTAS


JÓVENES PAREJAS • CALIDAD DE SERVICIO

CON DOS SUELDOS • HOGARES SIN NIÑOS 4,0 ASCENDENTE • AMPLIO HORARIO

CUADRO Nº 7

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN PARA UN PEQUEÑO COMERCIO DE ALIMENTACIÓN Y DROGUERÍASUPERMERCADO DE BARRIO

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derados por los consumidores para ele-gir un establecimiento alrededor de losconceptos proximidad/conveniencia,calidad de servicio, surtido y precios,como aconsejamos hacerlo en la prác-tica (cuadro nº 6).

En definitiva, las ventajas competiti-vas se derivan del valor percibido porlos clientes con relación a nuestra ofer-ta comercial. Así, nuestro estableci-miento tendrá una ventaja competitivacuando el cliente nos atribuya un valorsuperior para igual precio, o cuandotengamos un precio percibido inferiorpara igual valor percibido.

Siendo eso así, para detectar lasventajas competitivas de nuestro esta-blecimiento (penúltima columna delcuadro nº 9) debemos:

1º) Diagnosticar nuestros puntosfuertes y débiles para cada uno de lossegmentos identificados (columnas 6 y7 del cuadro nº 9).

2º) Deducir cuáles son los puntosfuertes y débiles de nuestro principalcompetidor, para cada uno de los seg-mentos definidos (columnas 8 y 9 delmismo cuadro).

3º) Analizar la escala de valores decada uno de los segmentos (columna4). Ello supone, conocer bien sus dese-os, demandas y expectativas en susdimensiones de “valor de producto”,“valor de servicio”, “valor de precio”,etc. e identificar las tres o cuatro másimportantes.

4º) Analizar qué ventajas y desven-tajas competitivas tenemos (columna

10). Así, tendremos una ventaja compe-titiva cuando en alguno de nuestrospuntos fuertes somos mejores que nues-tros competidores y además se trata dealgo que el cliente o consumidor valo-ra. O como hemos señalado anterior-mente, cuando el cliente atribuya anuestra oferta comercial un valor supe-rior para igual precio o un precio infe-rior para igual valor percibido.

Por el contrario, cuando en algoque valora el cliente tenemos un puntodébil y además estamos peor que nues-tros competidores, tenemos una des-ventaja competitiva.

Nunca debemos olvidar que lasventajas y desventajas competitivas deuna empresa hay que relacionarlas conel valor percibido (de lo que ofrecentanto nuestra empresa como sus com-petidores) y con el precio percibido.

Como ha podido deducirse de lodicho hasta ahora, la decisión estratégi-ca a tomar consiste en decidir cuálesvan a ser nuestros segmentos estratégi-cos (segmentos que vamos a trabajar) y,en su caso, en qué segmentos (de losestratégicos) vamos a concentrar nues-tro esfuerzo comercial y de marketing(segmentos estratégicos prioritarios). Ennuestro ejemplo, de lo expuesto en loscuadros nº 7 y 9 se deriva la estrategiade segmentación recomendable paraeste pequeño comercio (penúltimacolumna del cuadro nº 7 y primera delcuadro nº 9).

Está claro que, de las estrategiasalternativas de cobertura de los seg-mentos de mercado (estrategia de con-

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN RECOMENDABLE

PARA EL PEQUEÑO COMERCIO (CUADRO Nº 9) TIPO DE COMPRA (CUADRO Nº 8)

SEGMENTO ESTRATÉGICO COMPRA DE URGENCIA

SEGMENTO ESTRATÉGICO PRIORITARIO COMPRA DIARIA

SEGMENTO ESTRATÉGICO PRIORITARIO COMPRA DIARIA

NO ES SEGMENTO ESTRATÉGICO COMPRA FUERTE



SEGMENTO ESTRATÉGICO COMPRA DE URGENCIA

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centración, estrategia de expansión avarios segmentos, estrategia de diferen-ciación y estrategia de expansión denuestros establecimientos), la opciónque le recomendamos es la expansión avarios segmentos, siendo los segmentosestratégicos prioritarios la tercera edady los adultos de las clases acomodadaspara la compra principal (compra dia-ria) y las complementarias (compras deurgencia), mientras que los segmentosde jóvenes independientes y de jóvenesparejas con dos sueldos constituiránsegmentos estratégicos para la comprade urgencia (12).

Por tanto, en la elección de los seg-mentos estratégicos prioritarios paraeste pequeño supermercado de barriose ha tenido en cuenta que ambos seg-mentos suponen más del 40% del mer-cado y que en ellos tenemos como ven-tajas competitivas la calidad de servicioy, en el caso de la tercera edad, la pro-ximidad, mientras que en el otro, lo esla imagen del establecimiento.

En su caso, en los segmentos estra-tégicos de los jóvenes independientes ylas jóvenes parejas con dos sueldos, lasventajas competitivas son prácticamen-te las mismas, pero no los hemos elegi-

do como prioritarios por su escasaimportancia relativa (11,5%).

•ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTOUna vez definidos los segmentos

estratégicos a los que nos vamos a diri-gir, debemos decidir la estrategia deposicionamiento. Esta consiste en defi-nir y decidir, en un sentido global,cómo quiero que me perciban dichossegmentos, esto es, con qué atributosde imagen quiero que se me identifiqueen la mente del consumidor o usuariomedio de cada uno de los segmentoselegidos.

DETALLISTAS

TIPOS CARACTERÍSTICAS MEJOR POSICIONADOS

1.– COMPRA FUERTE • ESPORÁDICA: QUINCENAL O MENSUAL (61% DE LOS CASOS). GRANDES SUPERFICIES

• UNA VEZ AL TRIMESTRE SE HACE COINCIDIR LA DE ALMACENAJE CON LA DE

REPOSICIÓN Y SE ADQUIEREN GRANDES CANTIDADES DE PRODUCTOS

NO PERECEDEROS. SE TRATA DE COMPRAS PLANIFICADAS DE ARTÍCULOS DE

LIMPIEZA, ALIMENTACIÓN SECA Y SUMINISTROS PARA EL HOGAR.

• MOTIVOS DE COMPRA:

– PRECIO (30%)

– VARIEDAD (25%)

– OFERTAS (23%)

• SE VALORA NEGATIVAMENTE:

– DISTANCIA, LEJANÍA (25%)

– ATENCIÓN DESPERSONALIZADA (15%)

1.1.– COMPRA DE REPOSICIÓN • CRITERIO DETERMINANTE EN LA CONDUCTA DE PATRONAZGO:

1.2.– COMPRA DE ALMACENAJE IMAGEN Y POSICIONAMIENTO DEL ESTABLECIMIENTO.

2.– COMPRA DIARIA • DIARIA (67%) Y UNA O DOS VECES POR SEMANA (18%). PEQUEÑO COMERCIO

• SE COMPRAN PRODUCTOS PARA CONSUMIR INMEDIATAMENTE DESPUÉS DEL DE PROXIMIDAD

MOMENTO DE LA COMPRA (2.1) O PRODUCTOS QUE EL CONSUMIDOR NECESITA

REPONER URGENTEMENTE PORQUE SE TRATA DE “ROTURAS

DE INVENTARIO IMPREVISTAS” (2.2).

• MOTIVOS DE COMPRA:

– PROXIMIDAD (32%)

2.1.– COMPRA DE – CALIDAD (24%)

CONSUMO INMEDIARO – ATENCIÓN PERSONALIZADA (13%)

2.2.– COMPRA DE • SE VALORA NEGATIVAMENTE:

RELLENO O URGENCIA – PRECIOS ALTOS (40%)

FUENTE: Elaboración propia a partir de NUENO, y AGUSTÍN (1997) y Departamento de Comercio del Gobierno Vasco (1994).

CUADRO Nº 8

TIPOLOGÍA DE OCASIONES DE COMPRA

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El concepto de posicionamientotiene una dimensión analítica (gráficonº 5) y otra estratégica. En su dimensiónanalítica (acepción y contenido másfrecuente en la literatura comercial), elposicionamiento podría entendersecomo un instrumento de análisis quepermite recoger la información necesa-ria para saber qué posición ocupanuestra oferta comercial, según las per-cepciones de los consumidores, enrelación con nuestros competidores ocon un establecimiento ideal (13).

Veamos, a modo de ejemplo, lasprincipales conclusiones extraídas de lainvestigación citada sobre la Región deMurcia (caso del producto “resto de ali-mentación y bebidas”):

–El hipermercado es la fórmulacomercial menos claramente posicio-nada. Todos los grupos de consumido-res analizados parecen, en mayor omenor medida, compradores del hiper-mercado.

–La tienda tradicional parece teneruna situación claramente predominanteentre los compradores demandantes deambiente en el comercio y calificadossociodemográficamente como mayorescon baja posición social, al tiempo queocupa una buena posición entre losjóvenes con alto poder de compra yotras personas bien formadas de niveladquisitivo medio.

–El supermercado es la fórmulacomercial más utilizada por los indivi-duos dinámicos con alto poder de com-pra así como por los demandantes deservicios, siendo ésta la tipología másclaramente posicionada, mostrando asíla buena salud que gozan en la actuali-dad (14).

La otra dimensión, la estratégica, escomplementaria de la anterior y será dela que nos ocuparemos en esta parte dela estrategia de marketing, siguiendo unproceso determinado (gráfico nº 6).

En este contexto, elegir la estrategiade posicionamiento implica decidir quéposición singularizada y significativaquiere tener la empresa en el mercado,para lo que deberá ser capaz de dife-renciarse de sus competidores en algu-no de los aspectos que valora el seg-mento estratégico elegido (la estrategia

FUENTE: McKINSEY, 1996.

GRÁFICO Nº 5

POSICIONAMIENTO DE DIFERENTES FORMATOS DE DISTRIBUCIÓN MINORISTA

SERVICIO/

ENTORNO DE

COMPRA

PRECIO

PROXIMIDAD

SURTIDO

TIENDAS DE

CONVENIENCIA

HÍPER

TRADICIONALES

SÚPER GRANDES

DISCOUNT

• HÍPER DE CALIDAD

• CENTROS COMERCIALES

GRÁFICO Nº 6

PROCESO PARA ESTABLECER UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

EVALUAR CARACTERÍSTICAS

DE OPORTUNIDAD DE MERCADO

DETERMINAR

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

SEGMENTAR MERCADO Y ELABORAR

PERFILES DE CONSUMIDORES

SELECCIONAR

SEGMENTO(S)

ESTRATÉGICO(S)

FUENTE: COOK y WALTERS (1991) en SÁINZ DE VICUÑA, 1996.

IDENTIFICAR PRINCIPALES

COMPETIDORES Y EVALUAR SU

POSICIONAMIENTO ACTUAL Y POTENCIAL

DETERMINAR CONSUMIDORES

PERIFÉRICOS Y ANALIZAR PROCESOS

DE COMPRA EN LO REFERENTE A:

• TIPO DE ESTABLECIMIENTO

• TIPO DE PRODUCTOS

• NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

DETERMINAR CONSUMIDORES

ESTRATÉGICOS Y ANALIZAR PROCESOS

DE COMPRA EN LO REFERENTE A:

• TIPO DE ESTABLECIMIENTO

• TIPO DE PRODUCTOS

• NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

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de segmentación). Y todo ello sin olvi-dar que esta estrategia debe estar siem-pre orientada a crear, mantener opotenciar la ventaja competitiva denuestra empresa.

Y, además, respetando un ciertonúmero de reglas: conocer el posicio-namiento actual de nuestra ofertacomercial y la de los principales com-petidores; decidir la posición a adoptare identificar los elementos más perti-nentes y más creíbles que permitan rei-vindicar ese posicionamiento; evaluarel interés de esa posición; analizar loscomponentes de la personalidad denuestro establecimiento que conducena tal posicionamiento en la mente delcomprador; estimar el grado de vulne-rabilidad de esa posición; y velar por lalimpieza y coherencia del posiciona-miento deseado con los elementos delmarketing-mix (15).

En cualquier caso, podremos dar unposicionamiento como bueno para una

GRÁFICO Nº 7

POSIBLES EJES DE DIFERENCIACIÓN EN LOS AÑOS 90

FUENTE: Elaboración propia a partir de ROLAND BERGER, 1994.

PRECIO/COSTE

CALIDAD/

SERVICIO/ATENCIÓN

IDENTIFICACIÓN

CON EL ESTILO DE VIDA

Hipercor

Mercadona

Marks and Spencer Banana Republic

Body Shop

Benetton

Aldi

Sainsbury

Auchan,Carrefour y Promodés Tengelmann

(AspectosEcológicos)

Consum

Eroski

Maxi

El Corte Inglés

Continente

Pryca

Alcampo

PRINCIPAL EJE DE

COMPETENCIA FUTURA

CUADRO Nº 9

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO PARA UN SUPERMERCADO DE BARRIO

ESTRATEGIA DE DEFINICIÓN IMPORTANCIA RELATIVA IMPORTANCIA RELATIVASUPERMERCADO

SEGMENTACIÓN SEGMENTO DEL MERCADO ESCALA DE VALORES VALORES DEMANDADOS PUNTOS FUERTES

SEGMENTO• PROXIMIDAD 70 • PROXIMIDAD

ESTRATÉGICO• CALIDAD DE SERVICIO 20 • CALIDAD DE SERVICIO

PRIORITARIO TERCERA EDAD 25,0 • IMAGEN DEL ESTABLECIMIENTO 10 • MODERNO

SEGMENTO• IMAGEN DEL ESTABLECIMIENTO 50 • PROXIMIDAD

ESTRATÉGICO ADULTOS DE• CALIDAD DE SERVICIO 30 • CALIDAD DE SERVICIO

PRIORITARIO CLASES ACOMODADAS 16,2 • PROXIMIDAD 20 • MODERNO

• IMAGEN DEL ESTABLECIMIENTO 40 • PROXIMIDAD

SEGMENTO JÓVENES • PROXIMIDAD 30 • CALIDAD DE SERVICIO

ESTRATÉGICO INDEPENDIENTES 7,5 • CALIDAD DE SERVICIO 30 • MODERNO

• IMAGEN DEL ESTABLECIMIENTO 40 • PROXIMIDAD

SEGMENTO JÓVENES PAREJAS• CALIDAD DE SERVICIO 30 • CALIDAD DE SERVICIO

ESTRATÉGICO CON DOS SUELDOS 4,0 • AMPLIO HORARIO 30 • MODERNO

• ADULTOS • IMAGEN DEL ESTABLECIMIENTO 40

CLASES MODESTAS• PRECIO Y PROMOCIONES 30 • PROXIMIDAD

RESTO• HOGARES CON NIÑOS • SURTIDO/VARIEDAD 20 • CALIDAD DE SERVICIO

SEGMENTOS • DESEMPLEADOS 47,3 • PROXIMIDAD 10 • MODERNO

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determinada oferta comercial cuandola percepción que el segmento de mer-cado tiene de dicha oferta esté máspróxima a sus expectativas y demandasque la del resto de ofertas competido-ras. Como ventajas de un buen posicio-namiento cabe citar: los positivos efec-tos en cuanto a la fidelización de loscompradores, que existe la posibilidadde conseguir márgenes más altos, y quepodemos llegar a alcanzar un mayorradio de acción geográfica entre losconsumidores (16).

Hay muchas formas de plantear elposicionamiento. Desde criterios comola calidad, el precio o el surtido, a otrosmás completos como pensar en térmi-nos de la función general que satisfa-cen, o a criterios como: minoristasgeneradores de valor, minoristas aho-rradores de tiempo, minoristas de “altocontacto” y minoristas creadores desensaciones. El gráfico nº 7 presentatres de los principales ejes de diferen-

ciación seguidos por las empresas dedistribución, así como el posiciona-miento obtenido por las principalesenseñas (17).

Según investigaciones diversas, losestablecimientos tradicionales se posi-cionan claramente en el factor cerca-nía/proximidad/conveniencia mientrasque las grandes superficies y los esta-blecimientos en régimen de venta enautoservicio tienen prácticamente unúnico eje competitivo, que es el ahorrode tiempo en la compra (18).

Nosotros, a la luz de todas estasaportaciones, hemos procedido a siste-matizar la toma de decisión respecto ala estrategia de posicionamientosiguiendo una metodología pretendida-mente simple como la que ilustra elcuadro nº 9, de forma que sea fácil suaplicación para PYMES como la quenos ocupa.

El citado cuadro muestra cómo laestrategia de posicionamiento reco-

mendada para el pequeño comerciopara dirigirse a sus segmentos estratégi-cos debe estar basada en la calidad deservicio como eje principal, y comple-mentada –según el segmento– con con-ceptos como proximidad (en el caso dela tercera edad para cualquier tipo decompra y para los jóvenes indepen-dientes en las compras de urgencia) eimagen del establecimiento (cuando sedirija a los adultos de las clases acomo-dadas).

Por supuesto, los citados ejes deposicionamiento deberán tener unaplasmación más creativa cuando hayaque concretarlos en el correspondienteplan de comunicación.

Como se habrá podido comprobar,el posicionamiento es una respuesta auna oportunidad de mercado identifica-da en un grupo específico de consumi-dores (segmento estratégico), que estábasada sobre una serie de atributos ycaracterísticas de la empresa que cons-

DE BARRIO HIPERMERCADO FRANCÉSVENTAJAS COMPETITIVAS ESTRATEGIA DE

PUNTOS DÉBILES PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES DEL SUPERMERCADO POSICIONAMIENTO RECOMENDADA

• PROXIMIDAD

• PRECIO Y OFERTAS • PRECIO Y OFERTAS • AMBIENTE • PROXIMIDADPROXIMIDAD Y

• SURTIDO • SURTIDO • PESADO • CALIDAD DE SERVICIO CALIDAD DE SERVICIO

• PROXIMIDAD

• PRECIO Y OFERTAS • PRECIO Y OFERTAS • AMBIENTE • IMAGENIMAGEN Y


• PROXIMIDAD

• PRECIO Y OFERTAS • PRECIO Y OFERTAS • AMBIENTE • PROXIMIDADPROXIMIDAD Y


• PROXIMIDAD

• PRECIO Y OFERTAS • PRECIO Y OFERTAS • AMBIENTE


• PROXIMIDAD

• PRECIO Y OFERTAS • PRECIO Y OFERTAS • AMBIENTE

• SURTIDO • SURTIDO • PESADO • PROXIMIDAD PROXIMIDAD

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tituyen ventajas competitivas duraderas,que engloba la formulación de formacoordinada y conjunta de una determi-nada gama de productos, de un deter-minado nivel de servicio al cliente yuna política de comunicación almismo.

En otras palabras, la estrategia deposicionamiento de una empresa dedistribución detallista supone la coordi-nación de las estrategias de formato deestablecimiento, gama de productosofrecidos, servicio al cliente, y comuni-cación con el cliente. Por las circuns-

tancias que rodean al caso elegido, lasdos primeras nos vienen prácticamentedadas, motivo por el cual hemos hechohincapié en las otras dos: servicio alcliente y comunicación con el mismo.

Volviendo al ejemplo de aplicaciónque poníamos en el artículo sobreestrategias de fidelización para elpequeño comercio, en el mapa de valorpercibido tenemos la respuesta a la pre-gunta sobre qué podemos hacer paramejorar nuestra posición competitiva ydiferenciarnos de la gran superficiesobre la base de una ventaja competiti-va sostenible en el tiempo y defendiblefrente a ésta.

En efecto, en el cuadro nº 17 dedicho artículo, que evalúa la calidadpercibida del bien adquirido y de suproceso de servicio, encontramos pistassuficientes sobre cómo aumentar dichacalidad percibida, trabajando sobre losatributos de calidad en los que nosencontramos con mayores desventajascompetitivas.

Por otra parte, en su cuadro nº 18,que mide el precio percibido, tendre-mos pautas de actuación para modifi-carlo, retocando los elementos en losque tenemos las principales desventajascompetitivas.

La conclusión a la que hemos llega-do en nuestro ejemplo no sólo es cohe-rente con los resultados de las investi-gaciones citadas, sino que además estáen sintonía con la corriente de opiniónfavorable a potenciar la calidad de ser-vicio como elemento clave de la estra-tegia de posicionamiento y fidelizaciónde cualquier empresa (cuadro nº 10).

REFLEXIONES FINALESCreemos que el objetivo del artículo(mostrar cómo aplicar a un pequeñocomercio la estrategia de segmentacióny posicionamiento) ya ha sido cubierto.No obstante, de cara a su aplicación enla vida real, sugerimos tener presenteslas siguientes reflexiones:

1º) Importancia de la imagen delestablecimiento en la conducta depatronazgo. Mientras que la localiza-ción y el tamaño de la tienda son varia-bles muy importantes en la elección delestablecimiento, pero no suficiente-

GRÁFICO Nº 8

PILARES DEL VALOR DE LA MARCAENSEÑA

FIDELIDAD

NOTORIEDAD IMAGEN DE LA ENSEÑA

VALOR DE LA ENSEÑA COMO MARCA

FUENTE: Elaboración propia a partir de ÁLVAREZ DEL BLANCO, 1998.

ASOCIACIONES

(VÍA PUBLICIDAD,

PERCEPCIONES

Y EXPERIENCIAS)

CALIDAD

PERCIBIDA

RECONOCIMIENTO

GRÁFICO Nº 9

VALOR DE LA CALIDAD PERCIBIDA

PERMITE FIJAR

UN PRECIO PRIMADO

FAVORECE LA

EXPANSIÓN DE LA ENSEÑA

Y/O LA EXTENSIÓN

DE MARCA

FAVORECE LA

PRESENCIA E INTERÉS

DE LOS PROVEEDORES

POR LA ENSEÑA

PRINCIPAL

CARACTERÍSTICA DE

SU DIFERENCIACIÓN Y

POSICIONAMIENTO

RAZÓN SOBRE LA

QUE SE FUNDAMENTA

LA CONDUCTA DE

PATRONAZGO

FUENTE: Adaptado de ÁLVAREZ DEL BLANCO, 1998.

CALIDAD

PERCIBIDA DE

LA ENSEÑA

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mente explicativas, la imagen que losconsumidores tienen del mismo sí quees determinante de dicha conducta.

2º) El valor de la marca del estable-cimiento (enseña) se construye sobrecuatro pilares. Como muestra el gráficonº 8, la fidelidad, el reconocimiento, lasasociaciones y la calidad percibida sonlos cuatro elementos que sustentan elvalor de la enseña como marca.

Construir valor para la enseñaimplica, por tanto, promover un enfo-que hacia la diferenciación que requie-re desarrollar la calidad percibida, elreconocimiento, la identidad y la fideli-dad hacia la enseña.

3º) El valor de la calidad percibidade la enseña está muy condicionadopor la calidad de servicio del estableci-miento.

En el gráfico nº 9 podemos observarcómo la calidad percibida suministravalor de diversas formas:

–Constituye la razón sobre la que sefundamenta la conducta de patronazgodel consumidor.

–Es la principal característica de sudiferenciación y posicionamiento.

–Permite fijar un precio superior.–Favorece la presencia e interés de

los proveedores por la enseña. –Propicia la expansión de la enseña

y/o la extensión de marca.La calidad percibida, como dinami-

zadora de este proceso y motor delvalor de la enseña, debe ser gestionada,ya que es tan importante como la cali-dad actual. En efecto, otorga sustanciaa la identidad de marca, suministrarazón sobre la que se fundamenta laconducta de patronazgo, activa la con-fianza en la enseña, afecta a los senti-mientos hacia el uso y experiencia decompra y provee las bases para laextensión de la marca y/o la expansiónde la empresa (19).

4º) La calidad percibida tiene unimpacto claramente positivo en la ren-tabilidad sobre la inversión.

El gráfico nº 10 muestra cómo lacalidad percibida, que no incrementalos costes de la empresa, reduce sinembargo los costes de retención de losclientes, permite obtener mayores már-genes al fijar precios primados, posibili-ta aumentar la participación de merca-do, redundando todo ello en unaumento de la rentabilidad sobre lainversión como el que se observa endicho gráfico.

El cuadro nº 11 expone los determi-nantes de la calidad percibida en losservicios, que pueden ser tenidos encuenta en la estrategia de calidad deservicio.

5º) Deben, por tanto, coordinarse eintegrarse las mejoras del servicio y dela oferta comercial con los esfuerzossistemáticos para comunicarlos al mer-cado mediante el correspondiente plande comunicación.

6º) La creación de una “personali-dad pública” para la enseña constituyeuna herramienta básica de la estrategiade fidelización.


GRÁFICO Nº 10

IMPACTO DE LA CALIDAD PERCIBIDA EN EL RENDIMIENTO OBTENIDO EN LA INVERSION (ROI)

FUENTE: Adaptado de ÁLVAREZ DEL BLANCO, 1998.

CALIDAD

PERCIBIDA

SE VALORA

COMOINDICADOR

DE CALIDAD

MAYORES MÁRGENES

PERMITE s % MERCADO

AUMENTA EL ROICOSTE DE RETENCIÓN

DE CLIENTES

s

PERMITE FIJAR

MAYORES PRECIOS

NO INCREMENTA

LOS COSTES

SE VALORA

COMO INDICADOR

DE CALIDAD

s EL ROI s EL ROI

– 30%

– 20%

– 10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

CAMBIOS EN ROI

CAMBIOS EN CALIDAD PERCIBIDA

GRAN GANANCIAGANANCIAPÉRDIDAGRAN PÉRDIDA

RE

TO

RN

O D

E L

AS

AC

CIO

NE

S

– 10

– 22

– 2 – 3

2125

30

42

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Nº 44

El gráfico nº 11 ilustra cómo la cre-ación de dicha personalidad pública esel eslabón que, deliberadamente, deja-mos pendiente en el artículo anteriorpara apuntalar la estrategia de fideliza-ción del pequeño comercio.

La creación de la citada personali-dad pública pasa por obtener una ense-ña sólida, coherente y atractiva paranuestro público objetivo que permitaobtener la confianza, familiaridad,identificación personal, sentimiento depertenencia, sensibilidad hacia lamisma y diferenciación deseadas.

CONCLUSIONESLa estrategia de segmentación y posi-cionamiento ayuda a la diferenciacióndel pequeño comercio (opción estraté-gica nº 3) y sienta las bases para unaadecuada estrategia de fidelización del


AFIRMACIONES Y CONCLUSIONES PROVENIENTES DE INVESTIGACIONES DIVERSAS AUTOR

• LAS EMPRESAS ENCUENTRAN CADA DÍA MAYORES DIFICULTADES EN DEFINIR UNA VENTAJA COMPETITIVA

SOSTENIBLE Y EN ENCONTRAR UN POSICIONAMIENTO ADECUADO EN EL MERCADO A PARTIR DEL PRECIO Y CALIDAD

DE LOS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS.

• LA CALIDAD DEL SERVICIO PRESTADO ES LA CULPABLE DE LA MAYORÍA DE LAS DESERCIONES DE LOS CLIENTES. PLANS (1997)

• EL 72% DE LOS VENDEDORES PIENSAN QUE SUS CLIENTES DESEAN RECIBIR UN MEJOR SERVICIO.

• EL 86% DE LOS CLIENTES CAMBIARÍAN POR UN MEJOR SERVICIO.

• EL 91% DE LOS CLIENTES NO VOLVERÁN SI RECIBEN UN MAL SERVICIO.

• ESTAS CONCLUSIONES DEL “CARLSON MARKETING GROUP RESEARCH” HACEN PENSAR QUE, ANTES DE TRATAR DE FIDELIZAR

UN CLIENTE, ES NECESARIO ASEGURAR UN ESTÁNDAR MÍNIMO Y HOMOGÉNEO DE CALIDAD DE SERVICIO . SALAT (1997)

• LA CALIDAD DE SERVICIO ES INDISCUTIBLEMENTE LA VARIABLE CLAVE EN LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

(POR SUPUESTO, ENTENDIDA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE SOBRE EL SERVICIO).

• SEGÚN INVESTIGACIONES EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL, LA SATISFACCIÓN CON EL SERVICIO POSTVENTA AFECTA DE FORMA

MÁS IMPORTANTE A LA LEALTAD QUE LA SATISFACCIÓN CON EL PRODUCTO. EN EFECTO, CON CALIDAD DE SERVICIO SATISFACTORIA

SE OBTIENE UN 32% DE AUMENTO EN LA TASA DE LEALTAD CUANDO LA SATISFACCIÓN PASA DE 6 A 10, MIENTRAS QUE CON LA

CALIDAD DE PRODUCTO SÓLO SE INCREMENTA EN UN 17% AL PRODUCIRSE EL MISMO INCREMENTO DE SATISFACCIÓN.

• LA CALIDAD DE SERVICIO AFECTA DE FORMA CLARA Y DIRECTA SOBRE UN ATRIBUTO CLAVE EN LA PERSONALIDAD PÚBLICA

ATRACTIVA: LA CONFIANZA . EL MÁXIMO GRADO DE CONFIANZA SE OBTIENE, EVIDENTEMENTE, EN LA RELACIÓN PERSONAL,

EN LA DEMOSTRACIÓN DE PROMESAS CUMPLIDAS QUE SE CONSIGUE CLARAMENTE DE FORMA MUY SUPERIOR A TRAVÉS DEL

SERVICIO PRESTADO. ALET (1997)

FUENTE: Elaboración propia a partir del nº 57 de la revista “Investigación y Marketing” . Diciembre, 1997.

CUADRO Nº 10

CORRIENTE DE OPINIÓN FAVORABLE A POTENCIAR LA CALIDAD DE SERVICIO COMO ELEMENTO CLAVE DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Y FIDELIZACIÓN

FUENTE: J. ALET, 1997.

GRÁFICO Nº 11

HERRAMIENTAS PARA FIDELIZAR

INCREMENTO DE

LA LEALTAD DEL

CLIENTE

AUMENTO DE

LA SATISFACCIÓN

CREACIÓN DE VÍNCULOSCREACIÓN DE LA

PERSONALIDAD PÚBLICA

ESTABLECER DIÁLOGO

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mismo (gráfico nº 1). Crear un posicio-namiento adecuado implica, entre otrascosas, definir y modelar la imagen denuestra enseña así como comunicardicha imagen a nuestros segmentosestratégicos.

Todo ello, sin olvidar que la imagende una empresa se genera a través de loque dice (la comunicación que realiza),lo que realmente es y hace (productos yservicios que ofrece y estilo y culturacorporativa de su personal de venta),

así como lo que dicen de ella losdemás (competencia y medios decomunicación).

Y, por supuesto, teniendo tambiénpresente que la estrategia de posiciona-miento de una empresa de distribucióndetallista supone coordinar las estrate-gias de formato de establecimiento,gama de productos, servicio al cliente ycomunicación.

Dados los requisitos y el contenidoque a lo largo de todo este artículo le

hemos dado a la estrategia de posicio-namiento, creemos que dicha estrategiaestá al alcance del pequeño comercio,por lo que le recomendamos su adop-ción para apuntalar su estrategia dediferenciación respecto a su competen-cia, así como la de fidelización de suclientela. ❑

JOSÉ Mª SAINZ DE VICUÑA ANCINProfesor de la ESTE.

Universidad de DeustoDirector de LKS Consultores


DETERMINANTES DESARROLLO

• COHERENCIA Y FIABILIDAD EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO.

FIABILIDAD • EXACTITUD EN EL COBRO (LA CUENTA).

• VOLUNTAD Y DESTREZA DE LOS EMPLEADOS.

CAPACIDAD DE RESPUESTA • RAPIDEZ EN EL SERVICIO.

PROFESIONALIDAD • PREPARACIÓN Y FORMACIÓN NECESARIAS DE LOS EMPLEADOS EN CONTACTO CON EL PÚBLICO.

ACCESIBILIDAD • LOCALIZACIÓN CÉNTRICA/PRÓXIMA DEL ESTABLECIMIENTO.

CORTESÍA • EDUCACIÓN, RESPETO, CONSIDERACIÓN Y AMABILIDAD DEL PERSONAL DE CONTACTO CON EL PÚBLICO.

• MANTENER A LOS CLIENTES INFORMADOS Y ESCUCHARLOS.

COMUNICACIÓN • ASEGURAR AL CLIENTE QUE CUALQUIER PROBLEMA QUE TENGA SE LE SOLUCIONARÁ.

CREDIBILIDAD • IMPLICA CONFIANZA, VEROSIMILITUD, HONESTIDAD Y TENER PRESENTE EL INTERÉS DEL CLIENTE.

SEGURIDAD • ESTAR A SALVO DE PELIGROS, RIESGOS O DUDAS.

• COMPRENSIÓN/CONOCIMIENTO DEL CLIENTE, HACIENDO UN ESFUERZO POR ENTENDER SUS NECESIDADES.

• PROPORCIONAR UNA ATENCIÓN INDIVIDUALIZADA.

EMPATÍA • RECONOCER AL CLIENTE HABITUAL.

• LOS ELEMENTOS TANGIBLES DEL SERVICIO SON:

– LAS INSTALACIONES.

– EL ASPECTO DEL PERSONAL.

– EQUIPOS UTILIZADOS.

– USO DE TARJETAS, ETCÉTERA.

TANGIBILIDAD – OTROS CLIENTES DEL ESTABLECIMIENTO.

FUENTE: Adaptación de ZEITHALM, BERRY y PARASURAMAN, 1985.

CUADRO Nº 11

DETERMINANTES DE LA CALIDAD PERCIBIDA EN LOS SERVICIOS

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BIBLIOGRAFÍA

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Estrategia de posicionamiento

(1) Ver Sainz de Vicuña(1986), (1996a) y (1998).(2) Véase el cuadro 12 (pág. 12) de Sainz de Vicuña (1998).(3) En el apartado de conclusiones de Sainz de Vicuña (1986), págs. 50-51 se encuentra la cita utilizada en este artículo.(4) Ver Múgica (1993) y (1994).(5) Ver Casares (1993), págs. 11-13.(6) Las estadísticas sobre la dimensión de las empresas españolas estántomados de NEGOCIOS (1998): “La dimensión de la pyme española esla más reducida de la UE”, Negocios, 12 de junio, pág.9 y de DIREC-CIÓN GENERAL DE COMERCIO INTERIOR (1997).En otro orden de cosas, en el cuadro 1 de Sainz de Vicuña (1998), pág.6, se detalla el perfil del público objetivo al que puede resultar másrelevante este tipo de consejos.(7) Entiéndase que con el cuadro 2 no se pretende extraer conclusionesestadísticamente significativas sino ilustrar a partir de tres fuentes dife-rentes el nuevo estado de opinión:– CINCO DIAS (1998): “El hiper no tiene futuro”, 11/3/98, págs.1y4.– CÓDIGO 84 (1997): “La distribución en el 2010”, revista Código 84,nº62, septiembre- octubre, págs.32 y 33.– CHETOCHINE, G. (1997): “Liderando el cambio. Rompiendo para-digmas”, en Congreso AECOC 1997, págs.141-153.– CINCO DIAS (1998): “Los pequeños comercios profesionalizan lagestión, cediéndola en interés común”, en Cinco Días, 8 de julio,pág.14.(8) Comentarios extraídos de CINCO DIAS (1998): “El consumo, pre-ferentemente en ropa y muebles. Crecerá al 3,2%”, 25 de marzo, pág.25.(9) Se trata de una noticia de prensa tomada de EXPANSIÓN (1998):“Cómo optimizar la gestión multicanal en el sector bancario”, Expan-sión, 21 de mayo, pág.20.(10) Tercera conclusión, pág. 269 de Ballesteros (1998).(11) Munuera y Rodríguez (1998), págs. 161-162, expresan este comen-tario sobre la segmentación por beneficios buscados que lo hacemospropio por coincidir plenamente con ellos, y Hernández, Munuera yRuiz de Maya (1995), pág. 32 señalan que “la segmentación en base abeneficios buscados tiene la ventaja de su estabilidad temporal y, sobretodo, una gran coherencia con los objetivos de la segmentación cuan-do estos son los de definición de una oferta adaptada a las demandasdel público objetivo”.(12) Para una mayor profundización en las estrategias de cobertura delos segmentos de mercado véase por ej. Munuera y Rodríguez (1998),págs. 165-167.(13) Definición tomada de Ballesteros (1998), pág. 230 .(14) Tomadas de Hdez., Munuera y Ruiz de Maya (1995), págs. 41-42.(15) Comentarios atribuidos a Lambin (1991). Véase Sainz de Vicuña(1996b), pág. 389.(16) Ventajas citadas por Hernández, Munuera y Ruiz de Maya (1995),pág. 32.(17) Para una visión más profunda de las diferentes formas de plantearel posicionamiento véase Muñoz (1993) o los ejemplos que Bello, Váz-quez y Trespalacios (1993) ofrecen de mapas de posicionamiento dedetallistas atendiendo a criterios como surtido y agilizar compras, aten-ción al cliente y notoriedad del establecimiento, economía y surtido,notoriedad del establecimiento y surtido, atención al cliente y surtido, yeconomía y surtido.(18) Por ejemplo, las investigaciones de Muñoz (1995) y Ballesteros(1998) apoyan los comentarios hechos en este párrafo.(19) Conclusión obtenida por Alvarez Blanco (1998), pág. 85.

NOTAS

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ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO PARA EL PEQUEÑO …€¦ · comercio hacia un “pequeño comercio...

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