Estrategia Deloitte Business Game. Desinversion

RECOMENDACIÓN

ESTRATÉGICA:

SOCIEDAD DOBLE G

El siguiente paso.

Simplicity is the

ultimate sophistication.

-Leonardo da Vinci.

© 2011 Grupo AllPopart. Todos los derechos reservados.

Agenda

Deloitte Business Game 2011. Álvaro Simancas Burgos|María Dolores Sánchez Herrero| Ignacio Pachón García

Introducción Situación

Estratégica y Financiera

Análisis del Entorno Valoración de las

Alternativas Recomendación

I. Introducción

II. Síntesis de la posición competitiva: Análisis de situación

III. Análisis del entorno

IV. Valoración de las alternativas

V. Recomendación y estrategia

2

Introducción




Análisis del Entorno Valoración de las

Alternativas Recomendación

Situación: Triple J, propietaria de la Sociedad Doble G, se encuentra en una situación financiera complicada.

COMPLICACIÓN: Doble G ha cerrado dos de sus seis restaurantes en ejercicios pasados. La situación, si bien ha mejorado, en general no son óptimos. Sin embargo, no sabemos cuáles son las razones exactas del fracaso.

Pregunta: ¿Cuál es la mejor estrategia para Triple J –respecto de DobleG- en el corto y medio plazo?

1 2 3

3

Situación Estratégica y Financiera


PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS DE DOBLE G



Análisis del Entorno

Valoración de las Alternativas

Recomendación

PER

PRICE/CASH FLOW

PER (A)

DIVIDEND YIELD

(Cotización de la acción / Beneficio por acción)

11,97

(Cotización de la acción / Beneficio corregido de

extraordinarios)

13,52

(Cotización de la acción / CF por acción)

12,54

(Dividendo por acción / Precio de compra)

2,05%

Los múltiplos reflejan la situación financiera en la que se encuentra el grupo y con ellos podemos realizar previsiones de futuro.

Los valores entran dentro del rango que se considera adecuado, aunque más cerca de los valores inferiores de dicho rango debido a que la empresa no se encuentra en su mejor momento en términos financieros.

4

Análisis Individual •GG Córdoba

Ventas: 2.211.000

Clientes: 310.800

Ticket Medio: 14

EBITDA: 308.000

Su relación de ventas/EBITDA es la tercera mayor (7,18). Aún así su gran volumen de clientes y considerando que es el de menor precio medio, hace que no tenga la peor posición de los cuatro locales.

•GG Sevilla Ventas: 2.337.000

Clientes: 310.600

Ticket Medio: 14,9

EBITDA: 362.000

En este restaurante la relación de ventas/EBITDA es mejor (6,46). También cuenta con un gran número de clientes y sus ventas son las mayores aunque hay que tener en cuenta que su precio medio es alto.





Recomendación

Deloitte Business Game 2011. Álvaro Simancas Burgos|María Dolores Sánchez Herrero| Ignacio Pachón García 5

Análisis Individual •GG Montoro

Ventas: 1.799.000

Clientes: 252.700

Ticket Medio: 14,3

EBITDA: 133.000

Este local cuenta con la peor relación ventas/EBITDA (13,53) siendo más del doble que Camas o Sevilla. A esto se le añade el menor número de clientes y un precio normal, que hace que tenga la peor calificación financiera de los cuatro.

•GG Camas Ventas: 2.310.000

Clientes: 305.400

Ticket Medio: 15

EBITDA: 365.000

El restaurante de Camas tiene la mejor relación ventas/EBITDA (6,33), un buen volumen de clientes aunque es el más caro del grupo. Con esto se le considera el mejor en términos financieros.





Recomendación




I. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T.

II. Análisis de la posición competitiva: Modelo de Porter

III. Análisis D.A.F.O.

Introducción y Gráficos de indicadores económicos relevantes:





Recomendación

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. * 2008: datos conjunto hostelería.

25%

29%

46%

% Visitas

Comida

Cena

Resto

¿EN QUÉ MOMENTO ES MAYOR EL CONSUMO FUERA DE CASA?

Fuente: Elaboración propia con datos de Cuadro de Mandos NPD: Restauración Comercial Organizada, RestaurantTrends Magazine España

7

ANÁLISIS EXTERNO DEL ENTORNO GENERAL: P.E.S.T.






PO

LÍTI

CO

-LEG

ALE

S:

•La Ley del tabaco y sus consecuencias para los locales públicos. Los restaurantes Andaluces han visto caer sus ventas en un 47% debido a la Ley.

•Legislación sobre los horarios de apertura.

•Legislación sobre seguridad alimentaria, que está siendo cada vez más estricta a nivel europeo.

•Legislación medioambiental, debido al aumento de la sensibilidad ante los productos ecológicos.

• Normativa laboral, ya que en este sector la rotación es alta por lo que el volumen de contratación también.

ECO

NÓ

MIC

OS:

•Descenso de las ventas en Restauración comercial 2%.

•Consumo privado inhibido por la amenaza del elevado desempleo.

•Costes laborales contenidos.

•IPC en moderada recuperación.

•Coste de la financiación elevado.

•El superávit turístico se mantiene inalterado en un 2,5% del PIB respecto del año anterior aunque os restaurantes ligados con la actividad turística han registrado un retroceso del 2,8%, respecto a los ya mermados datos de 2009 (cuando el nivel de facturación cayó un 5,9%)

SOC

IO-C

ULT

UR

ALE

S: •La prolongación de los

horarios y la siempre creciente incorporación de la mujer al trabajo provoca que se tenga que comer más fuera de casa, lo que supone un incremento de la demanda.

•Por otra parte, hay una disminución de la frecuencia de salida a locales de hostelería. «En España salimos 40 veces menos por año que en 2006»

•El envejecimiento de la población sin embargo, es un aspecto negativo para la demanda, ya que este tipo de alimentación es más demandado por la población más joven.

•Desayunos están experimentando un ligero crecimiento tanto en volumen de visitas como en valor (1,1% y 0,8% respectivamente)

TEC

NO

LÓG

ICO

S: • Avances en innovación

de productos y procesos para simplificar su elaboración. Necesidad de menos mano de obra cualificada.

•Procesos de control del inventario más avanzados.

•Mejoras en las técnicas de conservación de los alimentos.

•Tecnologías de la información, importantes de cara al intercambio electrónico de datos en las relaciones proveedor-cliente.

•Marketin g Social Online, uso de RRSS, disminución de la importancia de los medios publicitarios tradicionales.

•Uso de las redes sociales para realizar reservas, pedir comida a domicilio... Etc.

Factores que pueden afectar a la actividad del sector de la restauración:

1. Fuente: panel de consumidores NPD-Crest, realizado por la consultora NPD 2. Fuente: Nota de Prensa del CONGRESO HORECA DE AECOC. Barcelona, 8 Octubre 2010. 3. Fuente: Ministerio de Economía

8







Recomendación




Competencia Potencial

Competencia

Productos Sustitutos

Poder Negociador de Proveedores

Poder Negociador de Compradores

Proveedores (Poder negociador): Al ser una cadena, el poder de los proveedores es menor. Los costes de cambio pueden ser algo significativos en el caso de tener algún producto estrella que dependa directamente de un proveedor.

Competencia Potencial: Las barreras de entrada son altas en el sentido de que se requiere una gran inversión, tanto financiera como logística. Además es difícil conseguir un «nombre» o una identidad. Sin embargo, gracias a las franquicias esta barrera ha disminuido.

Productos sustitutivos: El producto sustituto de este sector es la distribución comercial, los supermercados e hipermercados entran en competencia con la restauración comercial, ofreciendo alimentos para preparar fácilmente y, desde hace unos años, los hipermercados también ofrecen comida casera lista para llevar, siendo una alternativa al food service.

Compradores (Poder negociador): La oferta es muy amplia tanto en productos, servicios y precios. Además, el cliente exige mayor calidad, los costes de cambio son nulos. Hay que tener en cuenta que el cliente ha cambiado, es más crítico y valora más su experiencia puesto que ha disminuido la frecuencia de sus salidas. «Quiere gastar mejor el poco dinero que tiene para ello»

9

Análisis D.A.F.O. (Resumen)


DEBILIDADES

FORTALEZAS AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Capacidad para establecer alianzas estratégicas con proveedores adecuados.

Innovación en productos y procesos. Restaurante temático italiano Localización de algunos de sus restaurantes Bonus por unidades: aumento productividad Valor de la marca, respaldo de grupo de

inversión

≠ Coste alto de los cánones, elevado coste de marketing

≠ Mal funcionamiento de algunos de sus restaurantes

≠ Falta de contabilidad analítica por unidad de negocio

≠ Mala imagen corporativa por el reciente cierre de dos de sus restaurantes

≠ Falta de sitio web, marketing online ≠ Falta de servicio a domicilio o «take away»

≠ Elevada competencia. ≠ Poco valor distintivo, poco diferenciado salvo

por el hecho de ser «italiano». Alta sustitución.

≠ La ley del tabaco y su repercusión en la demanda.

≠ Alta exigencia por parte del consumidor.

Uso de las Redes sociales para disminuir los costes de marketing y fidelizar a los clientes

Creación de programas de fidelización (tarjeta de consumidor)

Ofertas circunscritas temporalmente a comunidades de usuarios como Groupon o Letsbonus con el objetivo de darse a conocer a un precio de penetración de mercado bajo. Estrategia de Descreme.

Desaparición de muchos competidores debido a la crisis.










Recomendación

11

BA

JO

A

LT

O

ME

DIO

BAJA ALTA MEDIA

ATR

AC

TIV

O D

E LA

AC

TIV

IDA

D

FORTALEZA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

Desinvertir /

Abandonar

Desinvertir /

Abandonar

Invertir / Crecer

Inversión selectiva

Desinvertir /

Abandonar

Invertir / Crecer Invertir / Crecer

Fuente: Elaboración propia

Matriz de McKinsey para posicionar las unidades de negocio actuales. Las estrategias quedan así definidas y la desinversión total descartada.



GG SEVILLA

GG CAMAS

GG CÓRDOBA

GG MONTORO

Nueva línea de

negocio

Desinversión

Mantener igual,

saneando

cuentas






Recomendación

12

1

•Desinvertir en el restaurante de Montoro, llevando a cabo un plan y su valorización.

•Transformación del restaurante de Córdoba.

•Sanear las cuentas de Sevilla y Camas.

2

•En los tres restaurantes restantes aplicar la tecnología en conceptos como informatizar los pedidos, el inventario y el feedback del cliente.

•Crear un programa de fidelización de los clientes.

•Concienciar a todo el equipo de la nueva misión y de los valores asegurándose así la participación y el compromiso.

•Llevar a cabo contratos y alianzas con proveedores para así exponer el logo significado de calidad en el menú-

•Donar parte de los beneficios de algún plato a una ONG.

•Exponer un programa de sostenibilidad y platos bio.

3

•Basar el nuevo proyecto de Córdoba en un gastrobar de temática italiana con una franja horaria de máxima audiencia concentrada en las horas del after-office, con ofertas adaptadas al horario y reducción de precios.

•Uso de las redes sociales para implantar servicios de comida a domicilio, comida de takeaway, incentivar la visita de los clientes con ofertas reservadas a los miembros de los grupos online, aumentando así la base de datos de los clientes.

•Establecer servicio de desayunos a un precio más económico.

Recomendación y estrategia a seguir en el corto-medio plazo: Se trata de un mix entre las alternativas propuestas por los accionistas y un nuevo concepto de gastrobar adaptado a la demanda del nuevo consumidor y sus hábitos. Es una estrategia brillante por su simplicidad y facilidad de puesta en acción, que es lo necesario en la coyuntura actual.

Recomendación y Estrategia

Anexo


http://www.exceltur.org/excel01/contenido/portal/files/informe_perspectivas_num_35.pdf

http://www.mapa.es/es/alimentacion/pags/consumo/hosteleria/consulta.htm

http://www.infohoreco.es/noticias/detalle_noticia/-/asset_publisher/O6cV/content/las-

ventas-de-la-restauracion-comercial-caen-un-2-en-2010

http://www.empresaexterior.com/2010111935257/ferias-y-congresos/la-hosteleria-

espanola-busca-claves-para-adaptarse-al-consumidor-post-crisis-en-el-viii-congreso-

horeca.html

13



http://www.mapa.es/es/alimentacion/pags/consumo/hosteleria/consulta.htm

http://www.infohoreco.es/noticias/detalle_noticia/-/asset_publisher/O6cV/content/las-ventas-de-la-restauracion-comercial-caen-un-2-en-2010
























http://www.empresaexterior.com/2010111935257/ferias-y-congresos/la-hosteleria-espanola-busca-claves-para-adaptarse-al-consumidor-post-crisis-en-el-viii-congreso-horeca.html



































Estrategia Deloitte Business Game. Desinversion

Documents

Transcript of Estrategia Deloitte Business Game. Desinversion