Estrategia de Gestión Integrada para la Prevención y el Control del Dengue
ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN INTEGRADA DE LAS …
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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO TRABAJO DE DIPLOMA ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN INTEGRADA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS EN EL HOTEL HORIZONTES LA GRANJITA DIPLOMANTE: BEATRIZ CHINEA CARDENAS TUTOR: MSC. LUIS MIGUEL CAMPOS CARDOSO SANTA CLARA 2013
Transcript of ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN INTEGRADA DE LAS …
UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS
CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO
TRABAJO DE DIPLOMA
ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN INTEGRADA DE LAS
RELACIONES PÚBLICAS EN EL HOTEL HORIZONTES
LA GRANJITA
DIPLOMANTE:
BEATRIZ CHINEA CARDENAS
TUTOR:
MSC. LUIS MIGUEL CAMPOS CARDOSO
SANTA CLARA
2013
PENSAMIENTO
«La comunicación es el único lujo
de que dispone el hombre»
Saint Exúpery
DEDICATORIA
A mis padres por hacerme más fácil el camino.
A mi hermanito por ser tan especial.
A mis abuelos por sus sabios consejos.
A mi novio por permitirme compartir su vida.
A todos mis familiares y amigos.
AGRADECIMIENTOS
A mi tutor Luis Miguel por haber confiado en mí, brindarme todos sus
conocimientos y dedicarme cuanto tiempo fue necesario para aclarar mis
dudas.
A Yadiel que ha tenido la paciencia y el amor suficiente para apoyarme
incondicionalmente.
A los trabajadores del Hotel Horizontes La Granjita por su apoyo,
especialmente a Diego.
A mi familia por estar siempre que los necesité.
A todos aquellos que de una manera u otra han contribuido al logro
de mis metas.
A todos muchas gracias
RESUMEN
Resumen
RESUMEN
En la actualidad las relaciones públicas deben constituir un proceso estratégico de
comunicación que construya relaciones mutuamente beneficiosas entre las
organizaciones y sus públicos. Estas deben estar en función consistente en investigar,
comunicar y colaborar con los públicos para construir relaciones mutuamente
beneficiosas. Sin embargo, en la actualidad, en el Hotel Horizontes La Granjita se
observan un conjunto de elementos relacionados con la falta de integración en los
componentes de las relaciones públicas, no existen planes ni programas de relaciones
públicas ajustados a la estrategia de comunicación general de la empresa ni del destino
Villa Clara, no están segmentados los públicos (internos y externos) y no se investiga en
función de determinar las principales necesidades de estos. Las relaciones públicas se
realizan a un nivel eminentemente operativo y básicamente no se gestionan a través de
un proceso estratégico, donde se integren en este proceso de gestión de la
comunicación todos los elementos que la componen como un proceso integrado donde
el rol del relacionista público juega un papel importante. La aplicación del procedimiento
de Gestión Integrada de las Relaciones públicas en hoteles, diseñado por Prieto (2012)
permitirá proyectar de una manera mucho más eficiente, coherente y planificada las
Relaciones públicas en este hotel.
ABSTRACT
ABSTRACT
ABSTRACT
Actuality Public Relations should constitute a strategic process of communication that
builds beneficial relationships between the organizations and their publics. These should
be in consistent function in investigating, to communicate and to collaborate with the
publics to build beneficial relationships. However, in the Hotel Horizons La Granjita is
observed a group of elements related with the lack of integration in the components of
Public Relations, don't exist plans or program of Public Relations adjusted to the strategy
general of communication of the company neither of the destination Villa Clara, the
publics are not segmented (internal and external) and it is not investigated in function of
determining the main necessities of these. The Public Relations are carried out at an
eminently operative level and basically they are not negotiated through a strategic
process, where they are integrated in this process of administration of the communication
all the elements that compose it as an integrated process where the list of the
professional of Public Relations plays an important paper. The application of the
procedure of Integrated Administration of the Public Relations in hotels, designed for
Prieto (2012) it will allow to project in a much more efficient, coherent and planned way
the Public Relations in this hotel.
ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE COMUNICACIÓN Y
RELACIONES PÚBLICAS EN EL TURISMO .................................................................. 7
1.1 Introducción .............................................................................................................. 7
1.2 La comunicación y sus principales enfoques ............................................................ 8
1.3 La Comunicación institucional ................................................................................ 10
1.4 La comunicación en la actividad turística ............................................................... 11
1.4.1 La comunicación en la actividad turística hotelera ........................................... 12
1.4.2 La comunicación integral en el turismo ............................................................ 14
1.5 Comunicación y RR.PP .......................................................................................... 16
1.5.1 Conceptualizando las RR.PP ........................................................................... 17
1.5.2 Funciones de las RR.PP................................................................................... 19
1.5.3 Públicos ............................................................................................................ 21
1.6 El enfoque de gestión de las RR.PP de forma integrada, un nuevo enfoque en la
empresa turística .......................................................................................................... 22
1.6.1 Estrategia de gestión integrada de las RR.PP.................................................. 25
1.6.2 Procedimientos y metodologías para la gestión integrada de las RR.PP ......... 26
1.7 Conclusiones del capítulo ....................................................................................... 29
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LAS RELACIONES
PÚBLICAS EN EL HOTEL HORIZONTES LA GRANJITA ............................................. 30
2.1 Introducción ............................................................................................................ 30
2.2 Procedimiento para el diagnóstico de las relaciones públicas en entidades
hoteleras ....................................................................................................................... 30
2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de las relaciones públicas en el
hotel Horizontes La Granjita ......................................................................................... 35
ÍNDICE
2.4 Conclusiones del segundo capítulo ........................................................................ 46
CAPÍTULO 3: ESTRATEGIA DE GESTIÓN INTEGRADA DE LAS RELACIONES
PÚBLICAS EN EL HOTEL HORIZONTES LA GRANJITA ............................................. 48
3.1 Introducción ............................................................................................................ 48
3.2 Procedimiento para la elaboración de una estrategia de gestión integrada de las
RR.PP en el Hotel Horizontes la Granjita ..................................................................... 48
3.3 Aplicación del procedimiento seleccionado para la elaboración de una estrategia de
gestión integrada de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita ............................. 52
3.4 Conclusiones del capítulo ....................................................................................... 67
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 69
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 70
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 71
ANEXOS .......................................................................................................................... 78
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
1
INTRODUCCIÓN
Durante décadas, el turismo ha experimentado un continuo crecimiento y una profunda
diversificación, hasta convertirse en uno de los sectores económicos que crecen con
mayor rapidez en el mundo. Hoy en día, el volumen de negocio del turismo iguala o
incluso supera al de las exportaciones de petróleo, productos alimentarios o automóviles.
El turismo se ha convertido en uno de los principales actores del comercio internacional,
y representa al mismo tiempo una de las principales fuentes de ingresos de numerosos
países en desarrollo. Este crecimiento va de la mano del aumento de la diversificación y
de la competencia entre los destinos. (OMT, 2011)
A pesar de las dificultades de la economía mundial, el turismo internacional ha
mantenido su capacidad de resistencia y recuperación. Según anunció la OMT en el
Barómetro del Turismo Mundial, este tuvo un crecimiento del 4 por ciento en el año 2012,
alcanzando la cifra récord de 1035 millones de llegadas de turistas internacionales por
primera vez en la historia. A la vista de estos datos, la OMT espera que el crecimiento
del turismo se comporte de una manera similar para el presente año 2013 con un
crecimiento esperado de entre un 3 y un 4% y así se mantenga hasta el año 2020, con
un crecimiento promedio anual de llegadas internacionales de 3.8% por año (UNWTO,
2013).
Estas cifras reafirman las palabras expresadas por el Secretario General de la OMT,
Taleb Rifai, en la inauguración del Foro mundial sobre economía del turismo, celebrado
en Macao: “En estos tiempos de incertidumbre económica, el turismo es uno de los
pocos sectores económicos del mundo que mantiene un crecimiento firme, aportando
fuerza vital al progreso económico tanto en los países en desarrollo como en los países
desarrollados y, aún más importante, generando unos empleos muy necesarios”.
Cuba, por su parte, no se mantiene ajena a este fenómeno mundial y según los datos
más recientes ofrecidos por la Oficina Nacional de Estadísticas (ONE), Cuba recibió dos
millones 838 mil 468 visitantes extranjeros durante el 2012, cifra que representa un
nuevo récord y la consolidación del posicionamiento del producto turístico, en medio de
la compleja situación económica internacional. Con un crecimiento del 4,5 por ciento, la
Isla se enmarca en la tendencia general del Caribe y supera ligeramente la media
INTRODUCCIÓN
2
mundial, que se estima sea entre un tres y cuatro por ciento. El turismo cubano se
plantea nuevas metas para el 2013, en interés de incrementar su aporte al desarrollo de
la economía, diferenciándose por los auténticos atributos con que cuenta, la alta
seguridad que ofrece y, sobre todo, por la hospitalidad y alegría que caracterizan a su
pueblo (EHTH, 2013).
Para mantener este vertiginoso crecimiento de la industria se impone el cumplimiento del
lineamiento 238 del Sexto Congreso del Partido en su Política para el Turismo, el cual
plantea como uno de los objetivos básicos de la industria turística cubana “Alcanzar el
incremento de los arribos con una mayor cantidad de países, acceder a nuevos
segmentos de mercado y crear de forma acelerada ofertas de nuevos productos”.
Sin embargo, para lograr un efectivo desarrollo de esta industria, se deben emplear las
herramientas correspondientes que propicien el posicionamiento de sus productos y
servicios, en los mercados objetivos, según las estrategias elaboradas y entre ellas, una
de las esenciales es la Comunicación Integral (Perelló, 2008).
Como uno de los ejes fundamentales de la Comunicación Integral están las Relaciones
públicas (RR.PP), las cuales se han impuesto en la actualidad con una fuerza tal que ya
no es posible prescindir de sus postulados, dada la eficacia que el uso de sus amplias
posibilidades representa para cualquier organización. Su esencia puede expresarse
como la comunicación más abarcadora y coherente, dirigida a todos sus públicos en aras
de satisfacer y alcanzar los objetivos de la organización. Los relacionistas públicos son, a
la vez, facilitadores y gestores de la imagen institucional y corporativa, así como
mediadores en los procesos de conformación y desarrollo de una opinión pública
favorable (Perelló, 2008).
El Hotel Horizontes La Granjita es un hotel pequeño de categoría tres estrellas ubicado
en la ciudad de Santa Clara y perteneciente a la Empresa Hotel Los Caneyes del Grupo
Cubanacán. Brinda entre sus principales servicios Alojamiento en sus 71 habitaciones,
Restauración en sus dos restaurantes y Animación. Este hotel presenta un grupo de
deficiencias en el área de las RR.PP entre las que se destacan:
Falta de comprensión por parte de la Empresa Hotel Los Caneyes, de la cual la
entidad es parte, de la necesidad de gestionar las relaciones públicas de forma
INTRODUCCIÓN
3
integrada, teniendo en cuentas las características del destino y el contexto donde
se encuentran los hoteles que integran la empresa y las políticas de la cadena
hacia cada una de las marcas.
Inexistencia de una estrategia comunicacional o un Plan de RR.PP que rija las
actividades comunicacionales de manera integrada.
No existe un departamento de RR.PP si no, un relacionista público que tributa su
trabajo al departamento comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes.
El relacionista público del hotel tiene que sumir también la función comercial, ya
que es quien atiende las reservas.
En la entidad no se realiza un proceso de investigación donde se tengan
establecidos los principales públicos. Solamente se tiene conocimiento del nivel
de satisfacción de los clientes externos sin tener en cuenta los estados de opinión
de los públicos internos. El trabajo de las RR.PP tiene un enfoque casi total hacia
el cliente.
Los únicos instrumentos de obtención de información para conocer los estados
de opinión de los diferentes públicos que se encuentran concebidos son las
encuestas de satisfacción y los libros del cliente, ambos enfocados a este público
externo. A parte de estos, la única forma para conocer estados de opinión es a
través de conversaciones no formales con los diferentes públicos de la empresa.
No existe un proceso de comunicación hacia los directivos de la entidad, ni hacia
los propios públicos internos sobre los estados de opinión, criterios de los
diferentes públicos de la entidad; el trabajo con los públicos internos se limita a
actividades sindicales, las cuales no tienen nada que ver directamente con las
RR.PP de la instalación.
No se preveen, planifican, ejecutan ni controlan programas o campañas de
relaciones públicas enfocadas a cada uno de los públicos teniendo en cuenta sus
problemas.
Falta de integración en el proceso de planificación de las relaciones públicas; no
se planifican teniendo en cuenta cada una de las etapas del modelo de
planificación, (investigación, ejecución, comunicación y evaluación) si no que las
INTRODUCCIÓN
4
mismas no se planifican, y no existe una relación sistémica en cada una de las
etapas; el proceso de gestión de la RR.PP se realiza de forma operativa sin tener
en cuenta cada una de las fases.
Por tanto el problema de investigación que se contempla es la inexistencia de una
estrategia que permita gestionar de manera integrada las Relaciones públicas en el
Hotel Horizontes La Granjita.
Para dar solución a este problema se ha esbozado la siguiente hipótesis de
investigación: Si se diseña una estrategia de gestión integrada de las RR.PP en el
Hotel Horizontes La Granjita, se contribuirá a una gestión más integrada, coherente,
planificada, organizada y controlada de las RR.PP.
De la hipótesis se derivan las siguientes variables de investigación:
Variable independiente: La aplicación de un procedimiento que permita diseñar una
estrategia de gestión integrada las RR.PP en la entidad objeto de estudio.
Variable dependiente: la gestión integrada de las RR.PP de forma planificada,
organizada y controlada.
El objetivo general de la investigación es diseñar una estrategia de gestión integrada de
las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita, de forma tal que contribuya con el
fortalecimiento de la gestión de la comunicación en la entidad.
Para dar cumplimiento al objetivo general se plantean los siguientes objetivos
específicos:
1. Analizar los aspectos teóricos relacionados con la gestión de la comunicación
corporativa y de las RR.PP en las empresas turísticas.
2. Diagnosticar el estado actual de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita.
3. Aplicar un procedimiento que permita elaborar una estrategia de gestión integrada
de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita.
En el trabajo se define como objeto de investigación a las RR.PP en el Hotel
Horizontes La Granjita y como campo de acción la gestión integrada de las RR.PP en el
Hotel Horizontes La Granjita.
Para desarrollar esta investigación se utilizaron los siguientes métodos científicos:
Del nivel teórico:
INTRODUCCIÓN
5
Análisis-síntesis: Permite presentar la esencia del fenómeno objeto de estudio en
las condiciones actuales lográndose establecer los referentes teóricos de la
investigación con su base y propuesta de solución.
Inductivo-deductivo: Se utiliza para dar respuesta a las interrogantes planteadas
en el proceso de investigación para procesar la información en el cuerpo del
trabajo.
Histórico-lógico: Este método permite enfocar el fenómeno de las RR.PP en su
carácter histórico y apreciarlo en toda su evolución.
Del nivel empírico:
Revisión y análisis de documentos: Permite la elaboración del marco teórico que
sustenta la investigación.
Encuestas: Permite recopilar datos de forma anónima en los cuales se recogen
volúmenes de ideas importantes al trabajo científico.
Entrevistas: Se aplica para conocer las opiniones de directivos y personal cercano
al área que se investiga y su desempeño en torno al tema.
Observación participante: Permite al investigador estar dentro del proceso y ser
parte del mismo. También con este método se aprecian de cerca las
potencialidades y posibilidades de mejoramiento del fenómeno en su forma real.
La presente investigación tributa al Sistema de Comunicación Empresarial de la
empresa, contemplado en el decreto 281: “Reglamento para la implementación y
consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal”, del Comité
Ejecutivo del Consejo de Ministros (2007). Se trata de una investigación aplicada, ya
que persigue dar solución a problemas prácticos relacionados con la gestión de las
RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita. Además es descriptiva en primer lugar debido
a que tiene por objetivo reflejar las características observables y generales con vistas a
clasificarlas y establecer relaciones entre variables; pero además es explicativa, ya que
se propone ir más allá de la descripción y reflejar las regularidades generales, estables,
esenciales que rigen la dinámica y desarrollo del fenómeno dentro del ámbito de la
instalación.
INTRODUCCIÓN
6
El aporte de la investigación está dado por el hecho de proveer al hotel de una estrategia
para la gestión integrada de las RR.PP, lo que facilitará la gestión de la actividad,
integrando a todos los tipos de comunicación de manera sinérgica y equilibrada,
incluyendo a los públicos definidos por la instalación, lo que permite la creación de
vínculos armónicos entre ellos y el hotel. Por su parte la novedad de la investigación se
debe a que es la primera vez que se aplica un procedimiento similar en la entidad objeto
de estudio, obteniendo una estrategia de RR.PP que permitirá una gestión más
coherente, planificada, organizada y controlada de esta actividad.
El trabajo se desarrolla mediante una estructura lógica que se compone de un Resumen
de la investigación, un Índice donde se expone la estructura del trabajo, la Introducción
donde se explica la importancia del tema, además de tres capítulos donde se desarrolla
la investigación.
La estructura capitular del Trabajo de Diploma se presenta de la siguiente forma:
En el Capítulo 1 se exponen los resultados de una revisión bibliográfica en torno a la
gestión de la comunicación corporativa en empresas turísticas, a la importancia de las
RR.PP y acerca de los procedimientos existentes para desarrollar una gestión integrada
de esta actividad.
En el Capítulo 2 se ejecuta el diagnóstico de las RR.PP en Hotel Horizontes La Granjita,
utilizando técnicas adecuadas y adaptables a las condiciones objetivas y subjetivas de la
organización objeto de estudio.
En el Capítulo 3 se aplica un procedimiento científicamente fundamentado para la
elaboración de la Estrategia de gestión integrada da las RR.PP en la entidad en
cuestión.
Por último se plantean las Conclusiones y las Recomendaciones generales del estudio.
Se expone la Bibliografía siguiendo las normas Harvard y se relacionan los Anexos que
contribuyeron al desarrollo de la investigación.
CAPÍTULO I
CAPÍTULO 1
7
CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE COMUNICACIÓN Y
RELACIONES PÚBLICAS EN EL TURISMO
1.1 Introducción
En este capítulo mediante un análisis bibliográfico se realiza el estudio de disímiles
teorías y definiciones en torno a la comunicación organizacional y las RR.PP según la
evolución histórica de múltiples conceptos. El objetivo fundamental de este capítulo es
proyectar un fiable marco referencial que enriquezca las perspectivas y proporcione un
alto grado de actualización en materia de comunicación y RR.PP. Para ello se efectúa un
examen de los trabajos de varios autores o estudiosos del tema así como de otras
personalidades que constituyen exponentes en sus campos de estudio. El análisis parte
desde los conceptos y enfoques de la comunicación, de la comunicación institucional, del
papel que juega en la industria turística hotelera hasta entender la relación que tiene con
las RR.PP; haciéndose además un análisis de la gestión integrada de las RR.PP.
CAPÍTULO 1
8
Figura 1: Hilo conductor del Marco Teórico de la Investigación.
(Fuente: Elaboración Propia)
1.2 La comunicación y sus principales enfoques
Desde la formación de las primeras sociedades primitivas, tuvieron lugar las primeras
manifestaciones de relaciones humanas. Con el decursar del tiempo, el hombre, para
poder satisfacer sus necesidades de subsistencia comenzó a ampliar el intercambio con
sus semejantes estableciéndose relaciones de ayuda mutua. Este hecho contribuyó a
agrupar cada vez más a los miembros de la sociedad que fueron encontrando y
desarrollando formas más efectivas para establecer vínculos, hasta que surgió el
lenguaje como el modo más eficaz de comunicación (Yuvides, 2010).
El término comunicación proviene del latín communis, significa ‘poner en común’ y
expresa la esencia de un proceso sociocultural básico que se da en diferentes espacios,
entre un número diverso de actores sociales que producen y hacen uso de la información
de manera privada o pública-sociales, grupales e interpersonales y que con el desarrollo
industrial se ha tecnologizado, diversificando sus soportes (Alonso, 2002).
La comunicación es un proceso activo de interrelación entre actores, un proceso de
interacción social, democrático, basado en el intercambio de ideas, sentimientos y
conductas, por el cual los seres humanos comparten experiencias, y hace posible en lo
social el reconocimiento de individualidades en un estado total de reciprocidad.
(Fernández, 1997). Para el profesor Perelló (2003), sin embargo, esta constituye un
“proceso social de significación e intercambio de mensajes, por el que los hombres se
identifican, se influyen y se orientan a un fin social determinado”.
Diversos son los autores que se inclinan por el análisis de la comunicación desde varios
enfoques:
1. Transmisión de información: se concibe el proceso de comunicación de forma
unidireccional y lineal, donde el receptor juega un rol pasivo (Piedra et al., 2005). Sin
duda alguna su facilidad de aplicación en los estudios y niveles de la comunicación, lo
han convertido en el enfoque con más partidarios para teorías posteriores; sin embargo,
dentro de esta matriz se aprecian ciertas limitaciones como la restricción del significado
de comunicar a solamente transmitir (Wolf, 2002). Los modelos exponentes de este
CAPÍTULO 1
9
enfoque han sido denominados según el nombre de sus autores: Modelo de Shannon,
Modelo de Schramm, Esquema de Lasswell y Esquema de Berlo. En ellos se abordan
los componentes medulares del proceso de comunicación: la fuente o emisor, el
mensaje, el canal, las fuentes de ruido y el receptor.
2. Intercambio de información: esta es una visión que defiende la idea de que no todo
actuar humano es una interacción comunicativa. Aquí nacen dos vertientes o tipos de
interacciones: la comunicación y la coactuación, definidas por Martín (2002). Este autor
afirma que la información puede llegar a las personas por vías como la observación de
fenómenos o cosas, lo cual no constituye una vía comunicativa. Los investigadores
Harnack y Fest (1964; citado en LLanes, 2009) abordan el concepto de la comunicación
como “el proceso por medio del cual los individuos interaccionan con el fin de lograr una
integración interpersonal e intrapersonal”. Sus principales exponentes suponen la
existencia de un ciclo de comunicación, cuya efectividad está dada por su interactividad
y retroalimentación en el proceso.
3. Hacer común, compartir experiencias: postula la participación, la asociación y el
compartimiento de valores y creencias en el proceso de comunicación, donde los
intereses de los actores juegan el rol fundamental, excluyendo los propósitos meramente
instrumentales (Perelló, 2003; Calviño, 2004; Piedra et al., 2005). Este enfoque está
relacionado con el modelo de la acción participativa y el paradigma cultural
latinoamericano.
El modelo de la acción participativa es un movimiento desarrollado de manera autóctona
en América Latina, aun cuando tiene influencia de intelectuales europeos y se desarrolla
durante los años setenta, pero se conserva vigente (con ciertas transformaciones) en la
actualidad.
Por su parte, el paradigma cultural latinoamericano sugiere un profundo rediseño del
campo de la comunicación. A la vanguardia de dichos estudios se encuentra el profesor
e investigador colombiano Jesús Martín Barbero, quien tiene una amplia obra publicada
sobre comunicación. Según Martín-Barbero la cultura es el lugar propio para la
comprensión de las transformaciones de la experiencia social. Es el tejido de relaciones
e intercambios simbólicos, desde los que se construyen y reconstruyen
CAPÍTULO 1
10
permanentemente las ideas sociales. En este sentido, la cultura no es la formación de
un individuo en su humanidad o en su madurez espiritual, sino la formación colectiva y
anónima de un grupo social en las instituciones que lo definen (Alonso y Saladrigas,
2006).
En opinión de la investigadora este enfoque es el más abarcador ya que incluye el
diálogo, la participación, los intereses de los interlocutores y el contexto en que se da el
proceso comunicativo. Además, es el más pertinente en el proceso de gestión de la
comunicación debido a que sitúa al hombre en un punto fundamental y así tiene en
cuenta un novedoso modelo de la acción participativa que señala el reconocimiento del
carácter de proceso intrínsecamente negociador de la comunicación humana respaldado
por un paradigma cultural latinoamericano que sugiere un profundo rediseño del campo
de la comunicación.
1.3 La Comunicación institucional
Según Irene Trelles (2001) en su libro Comunicación Organizacional, una organización
es “todo tipo de agrupación de personas unidas por un interés común, cuyos fines han
de estar definidos con precisión y compartidos de una manera colectiva. Pueden diferir
en dimensiones y propósitos tanto como lo demande la naturaleza del objetivo que las
une, y tratarse de grandes empresas o instituciones, asociaciones gremiales, o grupos
más pequeños, fábricas, cualquier tipo de centro, con fines lucrativos o no”.
Por su parte Martínez (2009) plantea que una organización o institución sería un
entretejido de acciones humanas y materiales con una finalidad: una tarea que tendrá un
fin social específico: lucrativo, de bien público, político o puramente institucional.
Como se puede apreciar en gran parte de la bibliografía consultada se exponen de
manera indistinta los términos organización o institución (Anexo 1), sin embargo, se
considera más viable para esta investigación el uso del término institución, ya que estas
son entendidas desde dos enfoques: el organizacional y el sociológico. El primer
enfoque destaca la presencia de un grupo de personas que se unen y organizan para
alcanzar un objetivo. El segundo resalta los mecanismos mediante los cuales los
hombres participan (Bonilla, 1994).
CAPÍTULO 1
11
Por tanto la comunicación de la institución con sus públicos es un proceso de
intercambio de mensajes que se produce a lo interno y externo de esta, entre personas
que juegan diversos roles y ocupan posiciones específicas; y que tiene lugar durante su
desempeño dentro de su entorno, independientemente de que ese intercambio de
mensajes responda o no a una gestión de la comunicación (Martínez, 2009)
Según Fernández (1997) la comunicación interna está presente cuando los programas
están dirigidos al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y
obreros) y, la define como: “El conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga
informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales”.
Por su parte “la comunicación externa es aquella que la organización establece con sus
públicos externos, es decir, se trata de la interrelación de los elementos constituyentes
del entorno interno, con los que existen en el entorno externo, de manera particular, o de
manera general, como la representación de un todo”. (Muriel y Rota, 2000).
1.4 La comunicación en la actividad turística
El sector del turismo ha crecido mundialmente a una velocidad mayor que la demanda,
originando una sobreoferta. Esta evolución ha provocado que se convierta en un
producto que para su venta emplee grandes campañas de comunicación,
específicamente de comunicación promocional.
La comunicación promocional constituye una herramienta del marketing global para
conseguir los objetivos comerciales. Más allá de su función para el posicionamiento e
imagen de un destino o producto, es vital su efectividad en el apoyo a las ventas. La
comunicación en el turismo permite: resaltar una imagen positiva del país o de un
territorio; dar a conocer los productos y servicios turísticos que se deseen comercializar y
ofrecer una información más completa y detallada a los clientes reales y potenciales, a la
red de intermediarios y a los encargados de la toma de decisiones (Perelló, 2008).
Existen tres tipos de comunicación promocional:
CAPÍTULO 1
12
Comunicación masiva: Implica el empleo de uno o más vehículos para trasmitir el
mensaje, su objetividad es atraer la atención de varios segmentos del mercado.
La utilización simultánea de varios medios que cubren un área extensa, así como
la frecuencia con que se emite el mensaje. (Cravioto, 2007).
Comunicación selectiva: De acuerdo a Bell (1982) este tipo de comunicación
abarca la dirección del mensaje a través de un solo vehículo hacia un número
limitado de receptores. Los vehículos pueden ser varios pero el mensaje es
directo hacia un número limitado de clientes potenciales.
Comunicación específica: este tipo de comunicación consiste en la transmisión
directa del mensaje, de un emisor a un solo receptor. (Cravioto, 2007).
Según la Organización Mundial del Turismo, las acciones de comunicación promocional
son:
1. Promoción de ventas.
2. Publicidad.
3. Relaciones públicas.
4. Estudio e investigaciones de mercado.
5. Información al visitante (citado en Perelló, 2008)
1.4.1 La comunicación en la actividad turística hotelera
Uno de los elementos más asociados a la comunicación en la actividad turística hotelera
es el marketing.
El marketing es una disciplina relativamente joven en comparación con otras áreas de
gestión económica y empresarial. Pero el uso del término se ha generalizado y su
utilización es muy frecuente tanto a nivel coloquial como a través de los medios de
comunicación. Sin embargo, a pesar de ser usado con profusión, existe todavía un
considerable grado de desconocimiento sobre lo que verdaderamente es esta disciplina,
asociándolo a veces sólo a la publicidad o a las técnicas de venta (Serra, 2002). Sin
embargo “Marketing es un modo de concebir y ejecutar la relación de intercambio, con la
finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad, mediante
el desarrollo, valoración, distribución y promoción, por una de las partes, de los bienes,
servicios o ideas que la otra parte necesita” (Santesmases, 1999; citado en Serra, 2002).
CAPÍTULO 1
13
El marketing está compuesto por dos variables fundamentales: El marketing estratégico
y el operativo. El primero que prioriza el estudio de las necesidades, las tendencias de
las tecnologías y los mercados y el marketing operacional que va a la conquista
inmediata de las ventas en el mercado a través de su gestión comercial (Pérez, 2011) y
del cual se deriva el famoso mix de marketing: producto, precio, comunicación y
distribución.
La imagen y la identidad corporativa son otros elementos que se relacionan con los
procesos de comunicación interna y externa en la actividad turística hotelera. La
comunicación corporativa forma parte de la identidad y al mismo tiempo está muy
involucrada con la imagen.
La identidad corporativa ha sido abordada por varios investigadores coincidiendo en que
es la combinación de distintos atributos que definen a una empresa/institución y que ésta
asume como propios. Dichos atributos estructuran la actuación social de la entidad en
busca de marcar diferencias que permitan su reconocimiento por parte de los públicos.
Estos rasgos perfilan y definen a la organización dentro del contexto en el que va a
existir y desarrollarse, son además, una parte esencial de la estrategia de comunicación.
(Chávez, 1994; Villafañe, 1997)
Por su parte, la imagen corporativa, para distintos autores es un fenómeno constituido
por sensaciones, percepciones, experiencias vivenciadas directa o indirectamente por el
individuo que se sintetizan en representaciones mentales y determina un recuerdo, una
actitud y un conocimiento hacia la organización (Villafañe, 1997; Benavides, 2001;
Trelles, 2001). Muriel y Rota (1980) agregan además que dichas representaciones
surgen de la totalidad de las acciones comunicativas de la institución/empresa (internas y
externas) y originan una respuesta por parte de los públicos de la misma.
La proyección de la imagen en una empresa turística tiene que ser planificada
previamente, basándose en una identidad real establecida, un mensaje diáfano y el
público / target identificado. El diseño de la imagen debe sintonizar los cuatro factores
del marketing y tener en cuenta su carácter integral, de forma que en ella se condensen
todas las actuaciones de la empresa, las que deben armonizarse de forma adecuada
(Prieto, 2012).
CAPÍTULO 1
14
1.4.2 La comunicación integral en el turismo
Actualmente la comunicación se ha convertido en una herramienta estratégica dentro de
las empresas turísticas, principalmente por el carácter intangible de los servicios que
presta; mediante ella se puede aproximar a los clientes a la imagen que se quiere que
tenga de las empresas. El éxito de la imagen va a depender de la adecuada
comunicación de los atributos y valores proyectados por estas entidades.
El atractivo de un destino o empresa turística es el reflejo de la imagen que se tenga de
ellos, es decir, la percepción de la capacidad de éstos para proveer satisfacción a partir
de las necesidades y deseos de ocio del turista. Del mismo modo, estas "imágenes" son
también el resultado de todo el conjunto de comunicaciones internas y externas que la
empresa o entidad activa: sus relaciones internas, las relaciones con los medios de
comunicación, los soportes de identidad corporativa, las acciones de proyección externa,
los programas de relaciones públicas, la publicidad, así como todos los soportes que
precisan el posicionamiento de los productos o servicios en el mercado (Santiesteban,
2009).
Es por ello que muchas empresas se están dando cuenta que la gestión independiente
de todas sus actividades de comunicación interna y externa crea una impresión
fragmentada, con las inevitables consecuencias que ello conlleva para su imagen (Van
Riel, 1997; Davenport, 2000; Benavides et al., 2001). Por esta razón, las empresas
orientadas al mercado turístico se van abriendo paso en reconocer la necesidad de
mejorar la coordinación de su comunicación por la implicación que tiene para el éxito del
negocio; esto ha llevado a los especialistas en comunicación de marketing, a estudiar la
necesidad de una comunicación integrada (Lambin, 1995; Cobra, 2000; Gallego, 2002;
Kotler et al., 2006).
Opiniones acerca de la Comunicación Integral son aportadas por diversos autores como
Van Riel (1997), Costa (2000) y Muñiz (2001), los cuales parten del supuesto básico de
que una política de comunicación coherente, planeada, estratégica, facilita el proceso de
creación de una imagen favorable de la empresa a los ojos de los principales públicos
objetivos y, que lo contrario, puede producir como resultado, falta de consistencia en los
CAPÍTULO 1
15
mensajes que se emiten, y a veces hasta contradicciones, violándose de esta forma el
principio de integridad de la comunicación.
Lambin (1995) entiende comunicación integral como el conjunto de señales emitidas por
la empresa hacia clientes, distribuidores, proveedores, accionistas, poderes públicos y
también frente a su propio personal.
Por su parte, Muñiz (2001) apunta que la comunicación integral es como un pool de
medios cuya finalidad es crear una imagen sólida y duradera de la empresa y del
producto.
Del análisis de estos criterios se concluye que: la comunicación integral es un proceso
planificado que cubre todos los tipos de comunicación de una empresa de forma
coherente y sinérgica para la emisión de mensajes consistentes que, sobre la base de la
difusión en toda su dimensión de la Identidad, lleguen eficazmente no solo a los
consumidores, sino a todos los públicos objetivos seleccionados por dicha empresa.
En el caso específico de Cuba, la comunicación integral va a estar regida por el Sistema
de Comunicación del Destino (SCD), el cual va a regular toda la actividad de
comunicación del sistema del turismo y se compone de todos aquellos elementos que de
forma directa o indirecta, tiene que ver con lo que se comunica de él a cualquiera de sus
públicos entre los que se encuentran: Visitantes, Turoperadores (TT.OO), Agencias de
Viajes (AA.VV), Líneas aéreas, Medios de comunicación, Oficinas de turismo en el
exterior, Agencias de Publicidad, Organismos nacionales e internacionales, Trabajadores
del sistema, Delegaciones territoriales, Entidades turísticas, Direcciones del MINTUR,
Proveedores de productos y servicios y Partners cubanos y extranjeros.
Sus funciones fundamentales están dirigidas hacia analizar, elaborar, proponer,
desarrollar y controlar la estrategia y la política de comunicación promocional del
Sistema del Turismo Cubano en correspondencia con los lineamientos de trabajo del
MINTUR y la política de comunicación que emana de los órganos superiores de la
dirección del país; así como elaborar, distribuir, controlar y evaluar la ejecución de los
presupuestos anuales de comunicación referidos a la imagen del destino Cuba.
La comunicación que se desarrolla en el Destino Cuba, tiene como fines esenciales la
promoción de la identidad y los mejores atributos de Cuba como nación; su patrimonio
CAPÍTULO 1
16
social y cultural, valores nacionales, paz, salud y seguridad, sus playas, naturaleza y,
especialmente, su pueblo culto y hospitalario; apoyar las acciones de comercialización
del Destino, contribuyendo significativamente a incentivar las ventas e impactar al
consumidor final y la red de ventas (Perelló, 2008).
1.5 Comunicación y RR.PP
“Los términos comunicación y relaciones públicas no son contradictorios o antagónicos,
y entre ellos no hay una relación de subordinación que algunos teóricos pretenden
marcar” (Bonilla, 1994)
Para Bonilla quedan muy claros los puntos en común entre ambas disciplinas. Su
interrelación resulta medular para lograr el éxito de la vida interna y las proyecciones
externas de una institución: “las funciones de comunicación y relaciones públicas
recorren caminos coincidentes en más de un punto vital de las relaciones entre
personas o grupos sociales. La comunicación no puede faltar en cualquier programa de
relaciones públicas, cuya misión es la de integrar a la organización en su contexto social
y económico”. Concebirlas como aspectos diferentes, sin nexos, sería cerrar los ojos a la
realidad organizacional de cualquier lugar y a lo que ha venido demostrando el desarrollo
de las teorías referidas a estos aspectos. “Las relaciones públicas encuentran en la
comunicación uno de sus más valiosos instrumentos, su herramienta natural, su arma
más poderosa” (Bonilla, 1994).
En el caso específico del turismo la conectividad que existe entre estos dos términos se
puede apreciar en el hecho de que las RR.PP son reconocidas como una de las
variables del mix de comunicación dentro del mix de marketing, aunque existe una
dicotomía en el hecho de percibir las relaciones públicas por parte de las ciencias de la
comunicación, quien plantea que las relaciones públicas van más allá a las que
aparecen en el mix de comunicación de marketing, ya que las relaciones públicas están
enfocadas a varios públicos, y no precisamente a los clientes o públicos externos de una
organización –a los que fundamentalmente se dirige el marketing, en el caso de las
relaciones públicas se tiene en cuenta ambos públicos, tanto internos como externos
siendo inherentes al proceso de comunicación de forma general. Las RR.PP constituyen
CAPÍTULO 1
17
una de las acciones que se dan dentro de la Comunicación Promocional y la cual cada
día adquiere mayor importancia.
Tal es así que el profesor José Luis Perelló expresa en su libro Comunicación
Promocional en el Turismo que las RR.PP se han impuesto en la actualidad con una
fuerza tal que ya no es posible prescindir de sus postulados, dada la eficacia que el uso
de sus amplias posibilidades representa para cualquier organización. Su esencia puede
expresarse como la comunicación más abarcadora y coherente, dirigida a todos sus
públicos en aras de satisfacer y alcanzar los objetivos de la organización.
La actividad comercial de una organización hace uso de la comunicación y las RR.PP,
para apoyar todos los esfuerzos comerciales. Participan en la concepción y realización
de lanzamientos de productos, velan por sus posicionamientos y adecuada venta, de
manera que se garantice la aceptación de cuantas ofertas y productos se diseñen así
como la credibilidad de la organización que los respalda u oferta (Perelló, 2008).
1.5.1 Conceptualizando las RR.PP
Son innumerables las definiciones de relaciones públicas que se pueden encontrar en la
literatura (Anexo 2), esta imprecisión en su definición se debe a la multiplicidad de
enfoques, requerimientos y objetivos que existen en su ejercicio profesional, y en la
existencia de tres grandes corrientes de pensamiento o escuelas, dentro de las cuales
las definiciones varían de una a otra, y aun dentro de cada una de ellas.
Para la Escuela Norteamericana, siendo EE.UU su país representante por excelencia,
las Relaciones públicas tienen como objetivo fundamental la defensa de su sistema
social, político y económico-imperialista, así como el cuidado de la imagen de sus
instituciones, organizaciones u empresas, con un uso muy eficaz del lobby y nexo
estrecho con el marketing. La Escuela Europea de las Relaciones públicas por su parte,
las asume como la industria de la persuasión, con una inclinación hacia el
establecimiento de relaciones de solidaridad y confianza de una organización hacia sus
públicos de interés, es decir subrayan costados sicosociales en su postura y una
marcada influencia con el marketing. Por último la Escuela Latinoamericana, haciendo
énfasis en los aspectos sociales, asume las Relaciones Públicas con una esencia
CAPÍTULO 1
18
humanista, en función de un imprescindible diálogo de las organizaciones con las
comunidades a las cuales ellas deben su existencia (García, 2012).
Philip Kotler, bien conocido mercadólogo norteamericano, plantea una definición de las
RR.PP bajo una concepción administrativa de las mismas, alejadas de la responsabilidad
social y el intercambio con la comunidad. Las ve como "la función del management que
evalúa las actitudes del público, identificando las políticas o procedimientos de un
individuo o de una organización con el interés público y ejecuta un programa de acción
para obtener comprensión y aceptación" (Citado en Piedra et al., 2002)
Adentrándonos en la corriente europea, se encuentra a Sam Black, pionero europeo de
las relaciones públicas, quien brinda un enfoque diferente, más explícito y sencillo,
cuando enuncia que, “el ejercicio de las relaciones públicas es el arte y la ciencia de
alcanzar la armonía con el entorno, gracias a la comprensión mutua basada en la verdad
y en una información total”. (Black, 1999). Este autor reconoce el papel de la disciplina
en la formación de una buena reputación y en la obtención de la imagen pública de una
organización y parte de la comprensión entre los públicos. Pero esta definición, aunque
reconoce a las relaciones públicas como una ciencia, no alude a la investigación, ni a la
evaluación, ni a la comunidad y compara a la comunicación con la información.
Los autores latinoamericanos asumen las RR.PP desde una postura con un enfoque
más social como es el caso del profesor cubano Mario Piedra que enuncia que las
relaciones públicas “son una mediación comunicacional entre la entidad y sus públicos,
apoyada en la investigación y para lo que se dispone de una gama de acciones que se
estructuran en planes y programas, con el objetivo de integrar los intereses de ambos
para un mejor servicio a la sociedad” (Piedra et al., 2002).
Otros autores la ven como una disciplina que se sustenta en los procesos de gestión.
“Las RR.PP son tanto una disciplina de gestión de las relaciones como una función
gerencial, que a partir de la investigación y valiéndose de estrategias, procedimientos y
planes de acción y comunicación bilateral, dentro de un marco de responsabilidad social,
trabajan por la instauración, mantenimiento y consolidación de relaciones de adaptación
e integración entre una organización y sus públicos, que refunden en la satisfacción
plena de los mismos y en la sociedad en su conjunto” (Rivero, 2008).
CAPÍTULO 1
19
Este criterio, que además será el asumido en el resto de la investigación recoge todo lo
que se ha venido señalando como relevante en las escuelas anteriores: mediación entre
la entidad y sus públicos, investigación, planificación, objetivos e importancia social,
además de entenderla desde la alta dirección de la organización.
1.5.2 Funciones de las RR.PP
Las funciones de las relaciones públicas han sido diversamente referenciadas. Sam
Black (1994), plantea que esta especialidad debe velar por un conjunto específico de
aspectos concernientes a la empresa y a su entorno, entre las principales funciones cita:
Asesoramiento basado en la comprensión de la conducta humana
Análisis de las tendencias futuras y predicción de sus consecuencias.
Potenciar la investigación de la opinión pública, sus actitudes y expectativas.
Establecer y mantener una comunicación de doble vía, basada en la verdad y en
una información total.
Prevención de conflictos y malas interpretaciones.
Fomentar el respeto mutuo y la responsabilidad social.
Armonización de los intereses públicos y privados.
Fomento de las buenas relaciones entre el personal, los proveedores y los
clientes.
Mejora de las relaciones industriales.
Atraer un buen personal y reducir el trasiego de trabajadores.
Promover eficazmente sus productos y servicios.
Proyectar adecuadamente la imagen e identidad corporativas de la entidad.
Por su parte Rivero (2008), declara dos tipos de funciones para las RR.PP: las funciones
tradicionales, instrumentales y expresivas y las funciones modernas de las RR.PP.
Dentro del primer grupo se destacan las siguientes:
Redactar discursos
Organizar eventos.
Efectuar actividades de ceremonial y protocolo.
Mantener estrechas relaciones con los diferentes públicos.
CAPÍTULO 1
20
Fortalecer contactos con públicos de interés.
En cuanto a las funciones modernas, establece las siguientes:
Efectuar sondeos de opinión ante los diferentes públicos.
Influir sobre las actitudes y opiniones de los públicos de interés.
Crear y establecer las políticas globales de RR.PP dentro de la propia empresa
(Plan de RR.PP).
Interpretar y difundir políticas organizacionales adaptadas al lenguaje y a la
mentalidad de cada uno de los públicos.
Informar a los directivos sobre las reacciones de los públicos internos y externos
ante determinadas políticas, productos y servicios.
Canalizar adecuadamente el sentimiento de los públicos internos.
Investigar técnicamente las actitudes y opiniones de los públicos internos.
En opinión de la investigadora este grupo de funciones es el más completo, ya que hace
referencia a las RR.PP no solo como una herramienta de comunicación para tratar con
los públicos externos de la organización, si no como un portador de los sentimientos de
los públicos internos; por tanto se impone realizar una comparación con las funciones
que establece la Resolución número 66 del 2009 del Calificador Ramal del Ministerio del
Turismo que plantea que el relacionista público:
Elabora, propone y participa en acciones, lineamientos y planes en
las actividades de promoción, relaciones públicas y publicidad.
Integra los elementos del marketing en la empresa y los centros prestatarios de
los servicios en estrecha coordinación con la dirección y administración de los
establecimientos.
Instrumenta acciones promociónales que garanticen la comercialización
de los servicios propios y otras actividades.
Evalúa los resultados del nivel de satisfacción de los visitantes.
Funge como corresponsal turístico.
Domina informaciones y noticias turísticas de los países emisores y en especial de
aquellos que promueven y comercializan la entidad.
CAPÍTULO 1
21
Garantiza la distribución de las publicaciones propias del Ministerio de Turismo.
Realiza estudios y encuestas de opinión pública y emite informes de los
resultados de las investigaciones realizadas.
Atiende y canaliza las quejas, sugerencias y opiniones de los turistas.
Instrumenta y controla la atención a personalidades y periodistas en general, así
como a los grupos de familiarización.
Como se puede apreciar el profesional de RR.PP todavía se encuentra bastante
subvalorado en el Sistema Turístico Cubano, ya que este se sigue viendo únicamente
como un especialista de atención al cliente y se minimizan todas sus otras vitales
funciones dentro de la organización.
1.5.3 Públicos
Para una organización resulta muy importante definir con cuáles segmentos de la
población debe trabajar. De lo acertada que sea la segmentación de sus públicos y la
jerarquización de los mismos dependerá en gran medida la obtención de resultados
positivos. La identificación de los públicos con los cuales la empresa trabajará va más
allá de la necesidad de lograr resultados positivos; resulta imprescindible para su
funcionamiento. En cuanto a las acciones comunicativas trazadas por la empresa,
juegan un papel crucial, pues estas varían de acuerdo al tipo de público.
“La mayoría de los problemas de RR.PP se originan en una falta de profundización o de
valoración adecuada sobre los grupos que circundan la organización. Los mensajes van
dirigidos a un público genérico que a la larga resulta difícil de encontrar porque no tiene
características definidas; por tanto, pierden efectividad.” (Bonilla, 1994) Si se incurre en
ese error disminuye también la participación, un objetivo intrínseco de toda actividad de
RR.PP.
A partir de la diversidad de clasificaciones existentes para referirse a los públicos de una
organización se tomará como referencia la concepción aportada por Navarrete, (citado
en Bonilla, 1994), quien se coloca en el ámbito propio de las RR.PP. El autor considera
imprescindible dos categorías para considerar un segmento de personas como un
público de las RR.PP: “la vinculación de sus miembros en un interés común permanente
(no circunstancial o efímero) y su capacidad real de participación e integración en
CAPÍTULO 1
22
objetivos comunes, en intereses convergentes y en tareas o propósito de desarrollo
solidario.”
Los públicos son todas aquellas personas que están vinculados con la organización y se
clasifican en dos grandes grupos: internos y externos. Piedra (2002) define a los públicos
como “un conjunto de personas u organizaciones que, por su vinculación con nuestra
entidad o actividad, constituyen un interés de nuestra organización”. Se refiere a los
públicos internos como aquellos grupos de personas que trabajan dentro de la estructura
de la organización, poseen una relación directa con ella o poseen una considerable
influencia en el desarrollo de la misma.
Por otro lado considera como público externo a aquellos que estando fuera de la
estructura de la organización, poseen una relación directa con ella o poseen una
considerable influencia en el desarrollo de la misma (Piedra, 2002).
Las relaciones públicas tienen como misión la comunicación amigable con cada uno de
los públicos por lo que debe implementarse un proceso constante de retroalimentación
para lo que se basa en un conjunto de acciones coordinadas.
De la definición y clasificación de los públicos dependerán los programas de relaciones
públicas y además, ellos serán una consecuencia misma de la naturaleza de la entidad,
además de los casi prefijos como son la prensa, las autoridades y los empleados. El
relacionista puede hacer tantas subdivisiones de públicos como considere en aras de
hacer su trabajo más específico y siempre que tenga en cuenta, como cita el propio
profesor Mario Piedra tres aspectos fundamentales: identificación, cuantificación y
accesibilidad (Gorgas, 2005).
1.6 El enfoque de gestión de las RR.PP de forma integrada, un nuevo enfoque en la
empresa turística
La gestión empresarial es el negocio, operación compleja relativa a todas las funciones
relacionadas con la producción, distribución y venta de bienes y servicios para satisfacer
las necesidades del comprador y dar beneficios al vendedor. En el mundo moderno el
control de la producción está en manos de empresarios y propietarios individuales, que
organizan y dirigen las industrias, hacia la obtención de beneficios económicos. Desde el
inicio de la extraordinaria “Era de Progreso Económico” originada por la Revolución
CAPÍTULO 1
23
Industrial, se ha modificado las antiguas costumbres de hacer negocios, y se ha creado
nuevas formas de organizaciones empresariales. Esto ha permitido que varias ramas
industriales se adaptaran a los distintos contextos y puedan funcionar más fácil y
eficientemente (Prieto, 2012)
Existen diferentes posturas acerca del proceso de gestión de las relaciones públicas, a
continuación se muestran algunas de ellas a través de los representantes de diferentes
escuelas.
El argentino Escalante (1999) plantea que las relaciones públicas, vistas como un
proceso de gestión son: una actividad que se realiza a través de un proceso continuo y
científico que tiene por objeto ganar la buena voluntad y la comprensión general
mediante la obtención de las informaciones que permitan el conocimiento permanente y
exacto de la opinión pública acerca de la organización, el autoanálisis y la corrección
rápida de la difusión de cualquier error o rumor inexactos y la planificación y ejecución de
una política adecuada y con la colaboración de todo el personal. (Citado en Duménigo,
2007)
Bonilla (2002) en su “Modelo para Ganar Aceptación Pública” reflexiona sobre la
importancia del apoyo de la dirección general a la actividad, criterio que se respalda,
pues solo enmarcadas en una dirección participativa, que sea capaz de comprometer y
de delegar responsabilidades, podrán realizarse las RR.PP. También debe haber
claridad sobre los beneficios que se lograrán.
Varios autores coinciden en plantear que uno de los principales resultados que se espera
de un programa de RR. PP es que las organizaciones alcancen buenas relaciones con
su entorno.
Estos autores plantean que las RR.PP son una función gerencial que implica la
construcción y el mantenimiento de una buena relación con grupos o públicos como
empleados, accionistas, dirigentes, gobiernos y público en general y tiene 3 funciones
básicas.
1ª. Determinar la función pública.
2ª. Aconsejar como tratarla.
3ª. Usar comunicaciones para alterar dicha comunicación pública (Prieto, 2012).
CAPÍTULO 1
24
A partir de estos criterios se entiende por gestión de RR.PP al proceso participativo, que
incluye la realización de las funciones de RR.PP, y de una política de comunicación
bidireccional, bajo el auspicio de la alta dirección. Se orienta a la consecución de
objetivos específicos y coherentes con la filosofía general de la empresa, al cumplimiento
de su responsabilidad social y la obtención de una sólida reputación. Dicho proceso
incluye las siguientes fases en sentido general: investigación, planificación,
implementación, comunicación, control y evaluación.
Para hablar de gestión integrada en una organización es necesario conseguir la
sistematización de todos los procesos claves y relevantes que interviene en la empresa.
La gestión integrada es el modelo de gestión que debe presentar una visión globalizada
y orientada al público tanto interno como externo según postulados de la Calidad Total y
de ser posible según principios basados en modelos de excelencia de la calidad ( Prieto,
2012).
En la actualidad, no hay un concepto legitimado y compartido de gestión de las
relaciones públicas, lo que, según los expertos, se conforma y entiende a raíz del
concepto de gestión de comunicación. Magda Rivero retoma el concepto que ofreció la
Dra. Hilda Saladrigas en su tesis de maestría y lo adaptó a las relaciones públicas
sustituyendo gestión de comunicación por gestión de relaciones públicas: “la actividad
deliberada, consciente, con objetivos determinados es lo que podría denominarse
“Gestión de Comunicación”, en la que partiendo de concepciones claras desde el punto
de vista teórico, o al menos, resultado de una rica experiencia, se planifiquen y ejecuten
acciones comunicativas integradas en planes y estrategias, se controle sistemáticamente
su ejecución y se midan sus resultados” (Saladrigas, 2002; citado en García, 2008).
Por su parte Prieto (2012) propone un concepto de gestión integrada de las RR.PP
afiliado al espíritu latinoamericanista. “Obtención de resultados específicos, basados en
la verdad, la ética y la responsabilidad social, en todos los públicos de la organización y
la opinión pública mediante una gestión de comunicación de doble vía, integrada y
sinérgica que legitime los intereses de los gestores con los de la sociedad y muy en
particular, con los de la comunidad. O sea, una gestión que promueva la
retroalimentación, la participación y la construcción y apropiación de significados
CAPÍTULO 1
25
compartidos que tributen al desarrollo de la entidad y la sociedad en su conjunto. Que
tenga en cuenta el entorno y las condiciones sociales, económicas, culturales y políticas
específicas de cada país, fortalezca la cultura e identidad organizacional (enfocadas a la
innovación, el cambio, la calidad, la capacitación, los valores compartidos, la prevención
y acción anticipadas) y contribuya a la buena reputación y comprensión de la entidad.
La misma autora define como gestión integrada de las RR.PP en el turismo al proceso
de gestión de la comunicación de forma equilibrada, coherente y sinérgica, que tiene
como centro la mediación comunicacional con todos los tipos de público que ha
identificado la instalación, lo que permite la creación de una imagen de simpatía,
comprensión o solidaridad en los mismos hacia la organización (Prieto, 2012).
La necesidad de sobresalir por encima de la competencia y de captar nuevos mercados,
hace que la aplicación de este enfoque sea de vital importancia para la industria turística
y en especial para la hotelería.
1.6.1 Estrategia de gestión integrada de las RR.PP
Etimológicamente la palabra estrategia proviene del griego stratos, que significa ejército,
y del verbo ag, sinónimo de dirigir o conducir (Munuera y Rodríguez, 2002). Dichos
autores afirman que tras su incorporación al ámbito de estudio de la economía de la
empresa, se puede destacar cinco diferentes acepciones del concepto de estrategia que
merecen una especial consideración: la estrategia como plan único , coherente e
integrado, diseñado para asegurar el logro de objetivos de la empresa; la estrategia
como táctica o maniobra destinada a dejar a un lado al competidor; la estrategia como
comportamiento o corriente de acciones; la estrategia como posición o forma de situar a
una organización en el entorno, y la estrategia como perspectiva que representa para la
organización, lo que la personalidad para el individuo.
En el presente trabajo se comparte la dada por Stephen C. Tweed (citado por Gallego,
2002), quienes definen la estrategia como “el proceso para concentrar pensamientos y
acciones en aquellos factores únicos que ayudarán a que su organización gane y
sostenga ventajas competitivas en el mercado”.
Por su parte Pérez (2001), define la estrategia de comunicación como “el método o
conjunto de métodos que sigue el comunicador y su equipo para seleccionar, estructurar
CAPÍTULO 1
26
y difundir su comunicación para el mejor logro de sus objetivos asignados, teniendo en
cuenta todas las posibles reacciones de los otros jugadores (competidores,
cooperadores), de sus audiencias (públicos objetivos) y/o de la naturaleza (cambios de
las tendencias del entorno)”.
La estrategia de comunicación debe ser capaz de permitir la identificación del producto o
servicio, sobre todo en el sector turístico, (el que se diferencia de los demás productos
por tener un carácter intangible es decir, no puede ser percibido por los sentidos, que no
se puede formar una imagen o representación mental del mismo), donde debido a la
similitud de los destinos unido a la falta de costumbre de usar una identidad corporativa,
se tiende a estandarizar contenidos del mensaje y dar poco peso a la identificación
aspectos que constituyen una barrera para el consumidor en el proceso de búsqueda y
jerarquización de los productos turísticos. (De Borja et al., 2002)
Por tanto, a partir de los conceptos de gestión integrada analizados en el epígrafe
anterior, se puede decir que una estrategia para la gestión integrada de las RR.PP es el
método o conjunto de métodos que permitirá una gestión de la comunicación de forma
equilibrada, coherente y sinérgica, que tenga como centro la mediación comunicacional
con todos los tipos de público identificados por la instalación y que permita la creación de
una imagen de simpatía, comprensión o solidaridad en los mismos hacia la organización.
1.6.2 Procedimientos y metodologías para la gestión integrada de las RR.PP
La existencia de procedimientos o metodologías para la gestión integrada de las RR.PP
no es abundante; sin embargo sí aparecen varias propuestas de modelos de gestión de
la actividad (Anexo 3).
Una de las propuestas más clásicas perteneciente a la escuela norteamericana es la que
proporciona Marston, conocida como la fórmula RACE (IACE en español). Esta es una
de las más tradicionales, sencillas y citadas en la bibliografía. Las fases de la misma son
la investigación, la acción, la comunicación y la evaluación. (Marston y Gruning, 2000;
citados en Duménigo, 2007). El principal problema de este modelo es el de no aludir a la
planificación.
Gruning por su parte ofrece una serie de pasos sobre la forma en que los directores
planifican su conducta y que se encuentran en paralelo con la práctica de las relaciones
CAPÍTULO 1
27
públicas. Estos son (los problemas en el entorno), construir (pensar la situación y
posibles soluciones u objetivos), definir (de qué manera se llevaría a la práctica las
alternativas formuladas), seleccionar (toma de decisiones y solución de alternativas),
confirmar (la conducta seleccionada), comportarse (accionar en pro de algún asunto),
ejecución del programa y detectar (examen del feedback para ver si se han cumplido los
objetivos). (Gruning y Hunt 2000; citados en Duménigo, 2007).
Cutlip y Center proponen un modelo de RR.PP para la toma de decisiones que consta
entre sus fases de: investigación de los hechos, planificación y programación, acción y
comunicación, feedback y evaluación (Gruning y Hunt 2000; citados en Duménigo,
2007). En esta propuesta no se hace alusión al control, como mecanismo previsivo.
En el caso de (Dennis Wilcox 1998, citado en Duménigo, 2007) propone cinco puntos
que acompañan siempre al proceso de gestión de relaciones públicas: examen de las
acciones y del fin que se persigue, planificación (con la previa investigación), el interés
público (plantea tenerlo en cuenta al igual que los de la propia organización),
comunicación (bidireccional), función de management (asesoría y contacto para la toma
de decisiones con la alta dirección).
Algunos autores proclaman el papel social de la gestión las RR.PP en la adaptación de
un entorno social indisolublemente lleno de conflictos, problemas e insatisfacciones.
Estos autores consideran que el trabajador, además de la realización de las tareas
productivas es un sujeto con preocupaciones y necesidades sociales. El relacionista
tiene que prever y evaluar la “eficacia social” que debe acompañar a su gestión (Prieto,
2012).
Bonilla (2002; citado en Duménigo, 2007) ofrece un modelo en el cual se destacan las
fases de diagnóstico y la integración con el entorno y la comunidad. Las fases de que
consta el modelo son: contactos con la dirección general, el diagnóstico, la elaboración o
revisión de políticas institucionales, fijación del paradigma de percepción, comunicación
externa, comunicación comercial y comunicación interna, coparticipación con
interlocutores para la solución de problemas comunes y la evaluación.
Muchos practicantes de las RR.PP utilizan cuatro pasos básicos en la planificación y
gestión estratégica:
CAPÍTULO 1
28
1. Definir el problema: Este paso se refiere a monitorizar la notoriedad, el conocimiento,
las opiniones, las actitudes y los comportamientos de aquellos que interactúan con la
organización. Este paso debe responder a la pregunta ¿qué ocurre ahora en la
organización?, a través de un post titulado algunas reflexiones sobre las auditorias de las
RR.PP.
2. Planificar y programar: En este paso se necesita saber conectar con las necesidades
de diplomacia interna y externa de la organización, teniendo en cuenta sus
procedimientos y cultura corporativa. Todo ello tiene que verse traducido en decisiones
que afectan a los públicos, a los objetivos, a los procedimientos y las estrategias, desde
el punto de vista del interés compartido. Este paso debe responder a la pregunta: ¿qué
debo hacer y por qué?
3. Actuar y comunicar: Significa implementar el programa de RR.PP con acciones y
comunicaciones definidas para alcanzar objetivos específicos, los cuales alimentarán la
meta del programa. Así con cada segmento de público estratégico, lo que significa
contestar a la pregunta: ¿cómo debo de hacerlo y decirlo con cada público?
4. Evaluar el programa: Requiere determinar los resultados del programa para observar
la efectividad del mismo, en virtud de cómo y en qué medida se ha resuelto el problema
inicial (Prieto, 2012).
Ninguno de los procedimientos antes mencionados hace alusión a la gestión integrada
de las RR.PP, sin embargo existe el procedimiento diseñado por Prieto (2012)
específicamente para la gestión integrada de las RR.PP en la Empresa Brisas Trinidad
del Mar, que es fácilmente adaptable a cualquier entidad con características similares y
que además está perfectamente adecuado a la situación actual de las RR.PP en las
entidades turísticas cubanas, por lo que la autora de esta investigación considera que es
el más viable a aplicar al objeto de estudio. Este procedimiento comprende las siguientes
etapas:
1. Conciliación con la dirección de la entidad
2. Preparación de los directivos para la asunción de este modelo de gestión de la
actividad
3. Investigación sobre la base del diagnóstico
CAPÍTULO 1
29
4. Diseño de la estrategia general de Relaciones públicas
Fase 1: Análisis de la situación
Fase 2: Definición del problema o problemas y/o oportunidades
Fase 3: Objetivos estratégicos
Fase 4: Definición de los Públicos
Fase 5: Establecimiento de las estrategias
Fase 6: Establecimiento de las Tácticas
Fase 7: Calendario-plazos temporales
Fase 8: Presupuesto
Fase 9: Evaluación
5. Planificación a corto plazo
6. Ejecución de lo planificado.
7. Evaluación.
1.7 Conclusiones del capítulo
1. La comunicación integral constituye hoy una de las herramientas más importantes
para lograr el buen posicionamiento de los productos y servicios turísticos.
2. Las RR.PP constituyen dentro de la comunicación la más eficiente herramienta
para lograr el desarrollo de una opinión pública favorable a través del
fortalecimiento de la imagen e identidad corporativa, así como del tratamiento que
realice con los diferentes públicos de la instalación.
3. La aplicación del enfoque de gestión integrada de las RR.PP tiene una vital
importancia en la industria turística ante la necesidad de sobresalir por encima de
la competencia y de captar nuevos mercados.
4. De todos los procedimientos consultados para la gestión integrada de las RR.PP,
el único que se adecua a este nuevo enfoque y a las necesidades del Hotel
Horizontes La Granjita es el planteado por Prieto (2012).
CAPÍTULO II
CAPÍTULO 2
30
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LAS RELACIONES
PÚBLICAS EN EL HOTEL HORIZONTES LA GRANJITA
2.1 Introducción
Para cualquier profesión, la evaluación es un aspecto ineludible. El requisito número uno
para el desarrollo de cualquier actividad es tener en cuenta la forma en que se analizará
el estado de las acciones, del desempeño en general; cómo resultó lo realizado.
En el caso de las RR.PP, disciplina perteneciente al campo de la comunicación, debido a
su grado de dependencia de la percepción humana, se reviste de un trasfondo que
resulta altamente subjetivo. Por tanto, se hace más difícil valorar los aspectos que
comportan su gestión, por incluir un amplio margen de elementos o matices no
cuantificables (Viñals, 2008).
El objetivo de este capítulo es desarrollar un diagnóstico del estado actual de esta
disciplina en el Hotel Horizontes La Granjita, a partir de un procedimiento elaborado por
la Máster en Gestión Turística Addys Prieto.
2.2 Procedimiento para el diagnóstico de las relaciones públicas en entidades
hoteleras
Los relacionistas públicos a nivel internacional están demostrando un creciente interés
por el tema de la evaluación o el diagnóstico de esta actividad. Tal es así que el profesor
Lindenmann (1995) ha planteado que desde la segunda mitad de la década de los 90,
“docenas de artículos, panfletos e informes han sido publicados y distribuidos dando
consejos y orientaciones sobre cómo los profesionales de las Relaciones públicas
podrían desarrollar herramientas y técnicas de investigación, medición y evaluación
como parte de su quehacer.” (Citado en Viñals, 2008).
Los autores Center y Jackson (1990) hablan del MBO o Management By Objetives, en el
cual se plantean una serie de preguntas concernientes a la práctica de las relaciones
públicas, las cuales constituyen un sencillo método de evaluación para cualquier entidad.
1. ¿Por qué son las relaciones públicas vitales para la gestión organizacional?
2. ¿Qué hacen las relaciones públicas por la organización?
3. ¿Cómo se establecen las prioridades de las RR.PP?
4. ¿Cómo es evaluado el departamento de RR.PP?
CAPÍTULO 2
31
5. ¿Cuán efectivamente son utilizados los recursos de las RR.PP?
6. ¿Hacia qué resultados apunta el departamento de RR.PP?
7. ¿Cómo el departamento de RR.PP soporta y contribuye a las metas de la
organización?
Por su parte el profesor Black en su libro “ABC de las relaciones públicas”, explica a
grandes rasgos cómo debe implementarse la gestión de relaciones públicas en una
entidad por lo que propone lo que él denomina una checklist, que, si bien no muy
elaborada, constituye en realidad un método de diagnóstico o evaluación de la gestión
de las relaciones públicas.
1. ¿Tienen Uds. una política general de RR.PP?
2. ¿Sus consultores de RR.PP o su propio departamento despachan a un nivel
suficientemente alto como para que impacten en la política de dirección?
3. ¿Temen Vds. a los medios de comunicación y los maticen a distancia o bien
intentan atraer su interés hacia sus actividades?
4. ¿El presupuesto de relaciones públicas es adecuado a las necesidades de rutina,
con fondos adicionales de fácil disponibilidad para asuntos especiales?
5. ¿Su personal telefónico y de recepción está bien informado y es siempre cortés?
6. ¿Sus instalaciones son fáciles de localizar y están bien conservadas?
7. ¿Tiene un estilo propio la empresa, sólido y bien diseñado, incluyendo el logotipo,
el color y estilo tipográfico?
8. ¿Su Informe y Balance anuales prestigian a su empresa y, si es así, lo utiliza para
llamar la atención de los medios y obtener una buena publicidad general?
9. ¿Las comunicaciones internas reciben la atención que necesitan?
10. ¿Qué atención se concede a las relaciones públicas con la comunidad y a la
responsabilidad social corporativa?
Otro método interesante es el que propone el profesor Lindenmann (2005) bajo el
denominador de “Guidelines For Measuring the Effectiveness of PR Programs And
Activities” (Lineamientos para la Medición de la Eficacia de Programas y Actividades de
Relaciones públicas), el cual presenta un conjunto de preguntas, las cuales de manera
general se enfocan en la evaluación desde los resultados. El método en cuestión tiene
CAPÍTULO 2
32
gran mérito debido a la diferenciación que se realiza a partir de resultados a corto y largo
plazo, así como análisis cuantitativo y cualitativo (Anexo 4).
A. Gorgas (2005) hace alusión a diversos criterios de expertos en la materia que señalan
que la mejor forma de evaluar el desempeño de la disciplina es calibrando los planes de
RR.PP puntuales y específicos. Se menciona al profesor Ángel Hernández que plantea
que formalmente se pueden estar cumpliendo las funciones y ser la gestión de las
RR.PP muy malas en su conjunto. La profesora Mirta Muñiz, desde otra visión, comenta:
"Creo que las Relaciones públicas hay que evaluarlas dentro del conjunto de disciplinas
de la comunicación, es decir, publicidad, promoción, etc., nunca las veo aisladas. Hay
que evaluarlas por los resultados de la empresa en su conjunto". (Citado en Prieto,
2012).
Los autores Gorgas y Piedra (2005) por su parte plantean un modelo de evaluación de
las RR.PP adaptado a nuestro contexto de actuación, el cual contempla según la
perspectiva declarada un enfoque holístico y sistémico de las RR.PP que tiene lugar en
una empresa (Anexo 5).
Los autores hacen alusión a seis puntos esenciales que luego abren en dependencia de
las funciones de las RR.PP:
Si se investiga o no.
Si se planifica o no.
Si existe un trabajo dirigido al público interno o no.
Si poseen presupuesto o no.
Si existen mecanismos de retroalimentación o no.
Qué lugar ocupan las RR.PP en el organigrama de la entidad.
A partir del procedimiento anterior Prieto (2012) propone su propio procedimiento para
aplicar a la Empresa Brisas Trinidad del Mar y el cual será retomado en esta
investigación debido a que se trata de un procedimiento muy adaptado a las condiciones
actuales y reales de las RR.PP en las empresas cubanas. Dicho procedimiento consta
de una serie de preguntas que valorarán el estado de las RR.PP en el hotel objeto de
estudio y el cual comprende las siguientes etapas:
CAPÍTULO 2
33
Etapa I. Conformación del equipo que llevará a cabo el diagnóstico: Para el
desarrollo del diagnóstico es importante crear un equipo de personas que se dedique a
esta actividad, que estará integrado por el relacionista público y funcionarios de la
dirección conocedores de la temática. Es imprescindible contar con el apoyo y la activa
participación de la alta dirección. La preparación en las técnicas para desarrollar el
diagnóstico es esencial para el éxito de esta etapa.
Etapa II. Elaboración del cronograma: En esta etapa se define el cronograma para el
desarrollo del diagnóstico, donde se refleja la fecha en que se realizará cada etapa, de
modo que permita la coordinación necesaria de los implicados en el mismo.
Etapa III. Caracterización de la entidad y definición de la estrategia empresarial:
Esta etapa permite la claridad y ubicación del equipo de diagnóstico en la entidad objeto
de estudio, así como los elementos esenciales de la estrategia empresarial que tiene que
ser la antesala de cualquier intento de gestión en las RR.PP.
Etapa IV. Realización del diagnóstico: Es importante tener presente un enfoque
sistémico a la hora de analizar el comportamiento de los indicadores definidos.
1. Conocimiento de los públicos: ¿Conoce detalladamente usted todos los públicos de
la organización a los que dirigirá sus esfuerzos las RR.PP? ¿Cómo mantiene un flujo
comunicativo hacia, o desde ellos?, ¿O sólo hacia ellos?
2. Relación con la alta dirección: ¿Está la alta dirección de la institución consciente de
la importancia de las RR.PP para el buen desempeño de la misma? ¿Qué función
desempeña el RR.PP con la dirección y qué lugar ocupa en el organigrama de la
institución? ¿Asesorar e informar a la dirección sobre los estados de opinión, clima
interno, decisiones estratégicas, etc. es una función de las RR.PP en su entidad?
3. Presupuesto de RR.PP: ¿Tienen las RR.PP de su entidad un presupuesto razonable
asignado? ¿Tiene el relacionista poder de decisión sobre este presupuesto, o tienen que
esperar que los superiores aprueben los gastos que él como un profesional considera
necesarios?
4. Trabajo con el público interno: ¿Se preocupan las RR.PP de su entidad por
mantener un fuerte sentimiento de pertenencia del público interno? ¿Se mantiene
informados a los trabajadores de cómo marcha el desarrollo de la empresa y los éxitos o
CAPÍTULO 2
34
fracasos de la misma? ¿Qué tipo de acciones se llevan a cabo con el público interno
aparte de las convencionales? ¿Se realizan o han realizado estudios de satisfacción
laboral y clima interno? ¿Son incentivados los trabajadores para la participación creativa
en la solución de problemas o nuevas propuestas de desarrollo? ¿Qué canales de
comunicación existen con el público interno? ¿Son efectivos? ¿Se buscan medios
creativos que atraigan la atención de todos?
5. Responsabilidad social: ¿Qué hace su organización para hacer coincidir sus
intereses con el interés social? ¿Cómo lo manifiesta? ¿Hay algún programa o plan de
RR.PP para el trabajo con la comunidad? En caso afirmativo, ¿cómo se implementan,
por qué canales de comunicación, con qué nivel de prioridad?
6. La investigación como punto de partida: ¿Es la investigación sistemática uno de los
puntos claves del trabajo de los RR.PP? De ser afirmativa la pregunta anterior, ¿los
resultados de la investigación son tomados en cuenta para la planificación de los
programas de RR.PP? De ser negativa, ¿cuál es la base para la elaboración de planes,
si es que los hay: órdenes superiores o situaciones concretas?
7. Sobre imagen e identidad corporativa: En su entidad, ¿es una función del RR.PP
preocuparse por el cuidado y mantenimiento de la identidad e imagen corporativas y
preparar todos los materiales que se requiere para esta función?
8. Trabajo con la opinión pública: ¿Se toma en cuenta el trabajo con la opinión pública
en su organización? ¿Y a los líderes de opinión? ¿Tienen establecidos programas o
planes de RR.PP con ellos?
9. Relaciones con los medios: ¿Mantiene su organización una relación sistemática y
planificada con los medios, o solo cuando es necesario recurrir a ellos? ¿Qué tipo de
política mantiene su empresa con los mismos: de total transparencia, o de silencio
absoluto? ¿Se informa periódicamente a la alta dirección de las tendencias informativas
de la prensa? ¿Se realiza con frecuencia un monitoreo de prensa para analizar los
enfoques que los periodistas publican sobre nuestra organización? ¿Tiene el relacionista
público información corporativa preparada siempre para entregar a la prensa, como
fotografías, catálogos, etc.? ¿Posee el relacionista público algún método o instrumento
de medición de los resultados de las comunicaciones en los medios de prensa?
CAPÍTULO 2
35
10. Manejo en momentos de crisis: ¿Posee su entidad un Manual de Crisis? En caso
negativo ¿Al menos están incluidas las situaciones de crisis o contingencias en su plan
anual de RR.PP? ¿En el plan hay alguna cobertura a situaciones "absolutamente
imprevistas"?
11. Sobre el protocolo: ¿En su organización se realizan actividades de protocolo como
cenas, atención a personalidades, etc.?
12. Lugar de las RR.PP: ¿Las RR.PP en su empresa, trabajan de conjunto con los
departamentos de marketing y publicidad y otras disciplinas afines?
13. Relaciones con las organizaciones políticas y de masas: ¿Qué papel juegan las
RR.PP en la relación de la institución con las organizaciones políticas y de masas? ¿O
estas relaciones sólo se establecen a partir de los representantes de ellos en los
centros?
14. Comunicación externa: ¿Se preocupan los RR.PP de su empresa de hacer un
análisis de la competencia en cuanto a los temas relacionados con la comunicación?
¿Los relacionistas públicos en su entidad recepcionan, tramitan y dan respuestas a las
quejas recibidas sin importar de qué público provengan o estas son atendidas por otro
departamento? ¿Mantienen los relacionistas públicos informados a los públicos externos,
entiéndase clientes, proveedores, distribuidores, etc., de cómo marcha el desarrollo de la
empresa y los éxitos o fracasos de la misma y se retroalimenta además, mediante la
investigación de la satisfacción y opinión que tienen los mismos de su organización?
Etapa V. Elaboración del informe de diagnóstico: En esta etapa se integran los
resultados del diagnóstico realizándose una valoración de la gestión integrada de esta
actividad en la empresa.
2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de las relaciones públicas en
el hotel Horizontes La Granjita
En esta se reconoce la necesidad de integrar la gestión de RR.PP a la gestión
empresarial y la aplicación del enfoque sinérgico de comunicación en la empresa así
como la pertinencia de la creación de estructuras de dirección de las RR.PP, como
requisito indispensable para llevar a cabo su gestión.
CAPÍTULO 2
36
Por otra parte, se entiende como una necesidad que el área de RR.PP reporte al nivel
jerárquico más alto de la organización. También se requiere asignar cada una de las
actividades específicas de las mismas, para no correr el riesgo de que el área de RR.PP
sea receptáculo de aquellas tareas que no encuentran acomodo en otras áreas de la
organización.
El procedimiento de diagnóstico que se aplicará ha sido puesto a consideración de la
dirección y especialistas de la entidad que emitieron un voto a favor de su aplicación,
debido al reconocimiento de la necesidad de realizar este estudio en el hotel. En el
procedimiento se incluyen aspectos medulares como la necesaria caracterización de la
entidad, la descripción de sus directrices de RR.PP y el funcionamiento deseado del
sistema de comunicación, así como el estudio de su capacidad de respuesta al
fenómeno en cuestión y, por último, se examina el comportamiento de los indicadores de
RR.PP en sus respectivos ámbitos.
Una vez verificada que las premisas necesarias se cumplen, se procede a la aplicación
del procedimiento respetando cada una de sus etapas.
Etapa I. Formación del grupo de diagnóstico.
El grupo de diagnóstico de esta investigación quedó conformado por la autora de esta
investigación, por el relacionista público de la entidad, así como por el director de
explotación del hotel.
El grupo se reunió durante varias sesiones para la ejecución del diagnóstico de RR.PP
de la empresa. Se discutieron los aspectos necesarios que debían conocerse para la
realización del procedimiento, se circularon materiales didácticos y se debatieron temas
de interés.
Etapa II. Elaboración del cronograma.
El cronograma quedó conformado de la siguiente forma:
No.
Actividades
F/ Ejecución
Cumplimiento
1 Formación del grupo diagnóstico.
Caracterización de la entidad. Revisión de
la estrategia empresarial.
11-15/marzo Sí
CAPÍTULO 2
37
2 Aplicación de los métodos nivel teórico:
investigación para procesar la bibliografía
relacionada con los métodos para
diagnosticar RR.PP así como el
procesamiento del material empírico.
18-22/marzo Sí
3 Aplicación de los métodos del nivel empírico
y técnicas de recopilación de información:
revisión y análisis de documentos,
aplicación de encuestas y entrevistas a
trabajadores, directivos y la observación
participante.
25-29/marzo Sí
4 Análisis de la información y elaboración del
informe diagnóstico.
1-5/abril Sí
Tabla 1. Cronograma de diagnóstico de las Relaciones públicas en el hotel Horizontes la
Granjita. Fuente: Elaboración propia, a partir de Prieto (2012).
Etapa III. Caracterización de la entidad y la definición de la estrategia empresarial.
El Hotel Horizontes La Granjita es un hotel perteneciente a la Empresa Hotel Los
Caneyes del Grupo Cubanacán. Se encuentra ubicado en la Carretera de Maleza Km. 2
y 1/2 y se caracteriza por ser una típica granja del campo cubano, ubicada a diez
minutos de la ciudad de Santa Clara y a solo 5 Km. del aeropuerto de la localidad.
La trayectoria del Hotel Horizontes La Granjita se caracteriza a continuación:
Año 1965 – 1991: Casa de Descanso y Protocolo del Partido Comunista de Cuba.
8 de Agosto de 1991: Comienza a operar con la Cadena de Hoteles Cubanacán, y tiene
como principal cliente a Cubanacán Viajes con el segmento de turismo de recorrido
fundamentalmente (24 habitaciones).
Año 1995: Comienzo del Proceso Inversionista con la construcción de nuevas
habitaciones hasta completar 75.
Año 1999: Comienzo de la Segunda Fase del Proceso Inversionista, que incluye nuevo
restaurante, recepción y lobby-bar y piscina.
CAPÍTULO 2
38
Año 2003: Ampliación de la capacidad habitacional con la construcción de tres
habitaciones entre ellas una Júnior Suite y la reparación capital de tres ya existentes que
respondían a estándares anteriores.
El hotel cuenta con recursos humanos comprometidos con su organización, con alto
sentido de pertenencia, preparada y calificada de acuerdo al puesto que ocupa.
El producto turístico que se oferta en el Hotel Horizontes La Granjita se distingue en
diferentes atributos, tales como: descanso, naturaleza, tranquilidad. Estos atributos se
perciben por la combinación de los servicios que ofrece la instalación (Alojamiento,
Restauración y Recreación) en su entorno.
El descanso en contacto directo con la naturaleza combinados con un personal
profesional y bien seleccionado es el principal atributo que distingue el producto Granjita
dentro de la empresa Los Caneyes en el centro del país.
Misión: somos la instalación hotelera del Grupo Cubanacán en el centro de Cuba con
excelentes condiciones para garantizarles al turismo de recorrido un descanso en
contacto directo con la naturaleza y la cultura en un paisaje típico cubano utilizando
como principal filosofía la atención esmerada y la capacitación del público interno en los
conceptos de calidad total de los servicios y del medio ambiente que proporcionen la
sostenibilidad y la eficiencia económica.
Visión: somos la organización turística líder en la región central en la satisfacción del
turismo de recorrido por ofrecer servicios de alojamiento, restauración y recreación en un
ambiente natural de calidad y de integralidad cultural y ecológica, típica de una granja
cubana, con un personal altamente motivado y profesional teniendo como base un
programa de calidad consolidado en el principio de la sostenibilidad que garantice
resultados económicos favorables por la preferencia del producto.
Los elementos esenciales de la estrategia de la instalación, así como los servicios que
ofrece en correspondencia con la categoría de Hotel Horizontes pueden apreciar en el
Anexo 6.
Etapa IV. Realización del diagnóstico.
Para la realización del diagnóstico se utilizaron métodos tanto de nivel teórico como
empírico dentro de los que se destacan como fundamentales la observación participante
CAPÍTULO 2
39
que permitió a la investigadora estar dentro del proceso y ser parte del mismo,
apreciando de cerca las potencialidades y posibilidades de mejoramiento del fenómeno
en su forma real; se utilizó la encuesta con el fin de obtener información acerca de la
situación existente en el hotel con respecto a las relaciones públicas, encuestas que
fueron aplicadas al total de trabajadores del hotel que representan el total de la población
(77) diferenciando aquellas que eran para los directivos de las del resto de los
trabajadores (Anexos 7 y 8); se realizaron, también entrevistas, para las cuales se tomó
como muestra intencional a los 11 miembros del Consejo de Dirección (Anexo 9) con el
objetivo de valorar la situación existente así como recibir propuestas de ideas e
iniciativas, al relacionista público se le realizó una entrevista a mayor profundidad (Anexo
10) y en la que se incluían todas las preguntas que sugiere la autora del procedimiento
de diagnóstico utilizado. Las encuestas y entrevista a directivos fueron tomadas de
investigaciones anteriores que perseguían objetivos similares a los de la presente,
específicamente Prieto (2012) y García (2012).
Etapa V. Elaboración del informe de diagnóstico
Informe diagnóstico sobre la situación de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita:
1. Conocimiento de los públicos
En el hotel se conocen cuáles son los públicos de manera empírica, pero estos no se
encuentran identificados ni en una estrategia ni en un plan o programas de RR.PP donde
se proyecten específicamente las acciones a realizar con los mismos. Las principales
acciones de comunicación y RR.PP que se realizan y además están estipuladas en el
Plan de Marketing de la instalación están dirigidas a los clientes, específicamente a
aquellos que ya están en la instalación, a través de la atención a llegadas y salidas, de
las encuestas de satisfacción y de otras acciones que se encuentran especificadas en un
plan de fidelización según el tipo de cliente al que se refiera (Anexo 11). En la empresa
se considera al relacionista público como un especialista de atención al cliente dentro de
la instalación.
En cuanto al trabajo con el público interno es necesario destacar que aunque se ha
pensado en la necesidad de desarrollar un mayor trabajo con los mismos, hasta el
momento solamente se desarrollan actividades festivas en conjunto con el sindicato y se
CAPÍTULO 2
40
tienen algunas atenciones con ellos en determinadas fechas importantes como los fines
de año. No se realizan encuestas, ni sondeos de opinión al mismo y no existen
mecanismos para evaluar el nivel de satisfacción de éste. La comunicación con el
público interno generalmente se desarrolla de manera informal y en una sola dirección
(descendente).
La atención y la comunicación con los dirigentes de organizaciones políticas y de masas
dentro de la entidad, con los trabajadores de la casa Matriz, con dirigentes del MINTUR,
con los medios, intermediarios, proveedores y otros públicos externos es
fundamentalmente tarea de la alta dirección y no del relacionista público y están
encaminadas fundamentalmente a contratos, reservas, análisis de la satisfacción de los
clientes y otros elementos propias de sus relaciones de trabajo, no se trata de una
fidelización ni del logro de relaciones empáticas del hotel para con los mismos.
2. Relación con la alta dirección
En el Hotel Horizontes La Granjita, el relacionista público desarrolla además de sus
funciones la actividad comercial y se subordina mayormente al subdirector de
explotación, aunque según el organigrama empresarial este responde al Departamento
Comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes, teniendo participación en la toma de
decisiones, al menos en las que tiene autonomía el hotel, en lo referente
fundamentalmente a las acciones que se han de desarrollar con los clientes, a través del
análisis diario de las encuestas de satisfacción y de los libros del cliente.
Desde el punto de vista estratégico, el relacionista público es convocado para para la
elaboración de planes a corto plazo para mejorar la explotación hotelera, el producto, la
calidad de los servicios, así como para desarrollar ofertas opcionales y especiales de
temporadas. En cuanto al público interno, el relacionista público no es el portador del
estado de opinión interno, no conoce el clima laboral y no participa en las decisiones
estratégicas.
3. Presupuesto de RR.PP
Existe un presupuesto de RR.PP de Atención al cliente. Este presupuesto es asignado a
cada uno de los hoteles por la dirección de la empresa y se encuentra desagregado por
meses. En el caso del hotel en cuestión este tiene un monto de 2 500 CUC anual y se
CAPÍTULO 2
41
utiliza teniendo en cuenta las acciones de RR.PP referidas en el Plan de Fidelización de
la empresa, en el cual se deja claro según el tipo de cliente o la ocasión de su visita
cuáles son las acciones a desarrollar con cada uno.
Este presupuesto hasta ahora ha sido suficiente y sí es manejado por el relacionista
público, aunque tiene que justificar su utilización.
4. Trabajo con el público interno
Las actividades más importantes que se realizan con el público interno son de corte
cultural y recreativo a través de la celebración de cumpleaños colectivos y de fechas
especiales, ocasiones en la que además se les ofrecen a los trabajadores otras
atenciones especiales como las cenas familiares. Estas actividades normalmente son
realizadas por el sindicato.
El relacionista público de la empresa no se preocupa por desarrollar sentimiento de
pertenencia del público interno, no tienen un papel protagónico en la creación de este
sentimiento con el colectivo de trabajadores y no consideran esto parte de sus funciones,
estas generalmente se atribuyen a la dirección de la empresa. La información que se da
a los trabajadores sobre los éxitos y fracasos tampoco están dentro de sus tareas, estas
informaciones las da el director del hotel o los jefes de áreas, llegando a veces a muchos
de los trabajadores de manera informal.
No se realizan estudios de satisfacción laboral y clima interno, a través de encuestas o
sondeos de opinión por parte del relacionista público; no se incentiva al máximo la
participación creativa de los trabajadores en la solución de problemas o en nuevas
propuestas para la explotación de la instalación de una manera más rentable y
satisfactoria.
Los canales de comunicación más utilizados con el público interno son el intercambio
personalizado de manera informal, las reuniones de apertura o del sindicato, los
matutinos, el teléfono y el correo electrónico. Estos canales no siempre son efectivos
porque no siempre le brindan a este público la posibilidad del intercambio y que de existir
este intercambio que llegue a la fuente necesaria para resolver el problema.
5. Responsabilidad social
CAPÍTULO 2
42
La organización se rige por las políticas establecidas por el Estado Cubano y por el
órgano rector del turismo, el MINTUR para hacer coincidir sus intereses con el interés
social y lo manifiesta cumpliendo y haciendo cumplir todas estas políticas a cabalidad.
No existe en el hotel un plan de RR.PP para el trabajo con la comunidad.
La responsabilidad social mayor que ha asumido el hotel es el plan de utilización de la
propina, de la cual se destina un porcentaje mensual hacia salud pública hasta completar
1 000 CUC en el año.
6. La investigación como punto de partida
La investigación sistemática no es un punto clave en el trabajo de las RR.PP del hotel, lo
que demuestra que no es un gran interés de la organización la utilización de la
investigación para el desarrollo de planes de RR.PP y para el mejoramiento de la
actividad en el futuro.
Se considera investigación sistemática únicamente a una tabulación mensual que se
hace de las encuestas de satisfacción del cliente y de los libros del cliente con el objetivo
de conocer cuáles son las principales debilidades de la empresa y sobre esta base dirigir
las acciones en la mejora del servicio que se ofrece en cada uno de los cinco hoteles
que conforman el complejo.
7. Sobre imagen e identidad corporativa
El Hotel Horizontes La Granjita ha transitado por diferentes marcas: Cubanacán,
Carrusel, nuevamente Cubanacán y ahora Horizontes, lo que dificulta la imagen que de
él se tiene en los públicos debido a que cada una de estas marcas se proyecta de una
manera diferente, además de que se dificulta el proceso de posicionamiento de la marca
del hotel ante los públicos e incurre en mayor cantidad de gastos en papelería, folletería
y ornamentación de forma general.
Actualmente no existe un Manual de Identidad Corporativa que guíe la proyección hacia
los públicos externos, sin embargo, existe el Manual de Identidad Visual que contempla
todo lo referido a los identificadores visuales que deben poseer los hoteles de
Cubanacán (símbolo y logotipo, papelería institucional, uniformes, soportes electrónicos,
señalética). En cuanto al logotipo del Grupo, el mismo se encuentra en toda la papelería
institucional, señalizaciones, publicidad y promoción.
CAPÍTULO 2
43
Sin embargo, no existe un manual para la marca Horizontes y su identificador visual
únicamente se ha utilizado en la entrada y en los nuevos materiales publicitarios del
hotel. En este momento se trabaja en el fortalecimiento de esta marca desarrollando
actividades de corte ecológico y fomentando las producciones más limpias, por ejemplo
los calentadores de agua de las habitaciones son solares.
La actualización del material promocional y la información de los sitios es mayormente
responsabilidad del Grupo Cubanacán.
A pesar de los intentos que se hacen por fortalecer la imagen e identidad corporativa de
la instalación, aún faltan por definir e integrar aspectos propios de la identidad como el
comportamiento, la cultura y la comunicación organizacional, fundamentalmente a los
trabajadores de servicio, por el papel que desempeñan como comunicadores de la
imagen frente a los clientes contribuyendo a la diferenciación del hotel con la
competencia y a una mayor rentabilidad del mismo.
8. Trabajo con la opinión pública
El trabajo con la opinión pública y líderes de opinión es muy incipiente y casi siempre
responsabilidad de la Dirección de la Empresa Hotel Los Caneyes, a la cual pertenece la
instalación y no existen programas establecidos o planes de RR.PP para el trabajo con la
misma.
9. Relaciones con los medios
Las relaciones con los medios no son sistemáticas ni planificadas, mayormente se
establecen relaciones con la prensa y solamente cuando existe una actividad o noticia
que se considera de interés para la misma. No existe un plan de medios ni se ofrece
toda la información necesaria para promocionar el hotel, ya que solamente se cuenta con
algunas fotografías y sueltos. No existe un plan de medios en el hotel.
Además, recientemente la Casa Matriz ha establecido que no se debe hacer contacto
con los medios de difusión masiva sin una previa consulta, lo que priva de autonomía a
las RR.PP para desarrollar contacto con los mismos.
10. Manejo en momentos de crisis
En la instalación no existe un Plan de RR.PP. Y por tanto tampoco un manual para
tiempo de crisis.
CAPÍTULO 2
44
11. Sobre el protocolo
El Hotel horizontes La Granjita fue considerada por mucho tiempo como un hotel sede de
eventos, ya que contaba con el salón de reuniones Cubanacán, pero este se encuentra
en un proceso reconstructivo y por tanto ha dejado de desarrollarse este tipo de actividad
en la instalación. Sin embargo, la instalación cuenta con restaurantes y otras áreas de
corte natural y recreativo que se utilizan para funciones de protocolo como cenas,
atención a personalidades, celebración de bodas, cumpleaños, etc.
Además existe según el Plan de Atenciones Especiales un programa de atención para
clientes VIP, lo que constituye una acción protocolar.
12. Lugar de las RR.PP
El relacionista público del hotel no ocupa el lugar que debe dentro de la instalación
debido a que este se subordina al Departamento Comercial de la Empresa Hotel Los
Caneyes y no a la más alta dirección como debía ser.
13. Relaciones con las organizaciones políticas y de masas
Los vínculos entre las RR.PP y las organizaciones políticas y de masas no pasan de ser
las de compañerismo que se establecen entre trabajadores. Los dirigentes de las
mismas contactan con el relacionista público fundamentalmente para obtener de ellos
datos sobre la satisfacción de los clientes externos y consultarles algunas decisiones
sobre el tratamiento con este público. En la instalación no se desarrollan acciones
encaminadas a este público que constituyen líderes de opinión.
14. Comunicación externa
No existe mucha preocupación por parte del relacionista público del hotel por hacer un
análisis de la competencia en cuanto a los temas de comunicación, pero tampoco hay
facilidades para ello.
En el caso de las quejas recibidas, se tramitan independientemente del público del cual
provengan. Las quejas del público interno hacia el relacionista público son prácticamente
nulas. Los trabajadores la mayoría de las veces se dirigen al dirigente sindical y por ende
este es el encargado de tramitarlas y responderlas.
En cuanto a la información con el público externo, existen pocas facilidades para ello,
falta de conexión con Internet lo que hace muy difícil la conexión con los sitios y estos
CAPÍTULO 2
45
casi no se pueden monitorear. La mayor retroalimentación existente sobre las opiniones
de los clientes externos es a través del sistema interno de encuestas para monitorear las
opiniones de los clientes externos de manera regular y en caso de crisis conocer el
origen de la misma.
En el hotel se utilizan los instrumentos de comunicación promocional para contactar con
turistas y visitantes y la venta personal la ejercen los trabajadores del área de recepción
y directivos de la entidad, ya que son los primeros en contactar con el cliente. Se realiza
la publicidad mediante folletos que se colocan en la recepción del hotel y la promoción se
realiza, fundamentalmente, con los servicios complementarios al alojamiento, ya que el
precio de éstos puede ser controlado por el hotel y ofrecer incentivos al cliente para la
compra. Sin embargo son muy mal utilizados otros canales de comunicación que posee
el MINTUR y el Grupo Cubanacán (revistas especializadas, páginas web, entre otros)
para realizar la publicidad del hotel, ya que este mayormente se da a conocer por
recomendación y por AA.VV.
El hotel tiene con sus proveedores amplias relaciones de colaboración que le permiten,
a ambas partes, el desarrollo satisfactorio de sus actividades. La gestión de la
comunicación en la entidad se centra en garantizar que los proveedores contratados
suministren los productos que se necesitan para cumplir con los estándares que su
nueva categoría requiere. Constantemente se realizan negociaciones para convenir las
cantidades y calidad que se necesitan (debido a la insatisfacción por parte de la entidad
con respecto a la entrega de los pedidos, evidenciado en su mayoría, por el
incumplimiento en las entregas solicitadas).
En relación con la comunicación entre el hotel y turoperadores y agencias de viajes, los
principales mensajes que se intercambian son relacionados con reservas de
alojamiento, almuerzos en tránsito, gestión de pagos, actualización del material de
publicidad del hotel y colaboración en la atención a clientes especiales y grupos FAM.
Las relaciones profesionales con sus intermediarios se sustentan en la garantía del
buen servicio que ofrece el hotel y en la imagen positiva que tienen de éste. Los canales
más utilizados son el correo electrónico, el teléfono, visitas a las agencias de viaje y a
través de la coordinación de reuniones de trabajo, además del intercambio personal con
CAPÍTULO 2
46
los guías.
2.4 Conclusiones del segundo capítulo
1. El diagnóstico aplicado constituye la herramienta correcta para medir la situación
actual de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita y conducir esta hacia el
camino de una comunicación más coherente y planificada.
2. En la instalación se considera a las RR.PP como una actividad importante y
necesaria, sin embargo se desconoce su verdadera dimensión, entendiendo al
relacionista público únicamente como un especialista de atención al cliente.
3. En el Plan de Marketing del hotel solamente se establecen acciones de
comunicación para los clientes y no existe una Estrategia de Comunicación ni
Planes o Programas de RR.PP que establezcan el trabajo y las acciones a
realizar con el resto de los públicos.
4. La comunicación con el público interno no está encaminada a aumentar el sentido
de pertenencia de este para con el hotel ni a su vinculación en la toma de
decisiones, además de que se desconocen sus niveles de satisfacción laboral y
no se favorecen las relaciones interdepartamentales ni con el resto de las
instalaciones que conforman la empresa.
5. La comunicación externa tampoco se gestiona de manera eficaz, ya que no se
trabaja con la fidelización del resto de los públicos externos (exceptuando los
clientes) y no se establece una comunicación enfocada a dar a conocer los logros
de la empresa o a retroalimentarse de la opinión que tienen estos públicos de la
instalación.
6. La instalación ha transitado recientemente por un proceso de cambio de marca y
no cuenta con un Manual de Identidad Corporativa que rija los elementos
necesarios a destacar dentro de sus mensajes comunicativos que permitan su
diferenciación de la competencia frente a sus públicos de interés.
7. Las acciones de RR.PP se desarrollan de manera aislada sin un enfoque
sinérgico, lo que provoca que no causen el efecto deseado sobre los diferentes
públicos.
CAPÍTULO 2
47
8. No se considera la investigación como un elemento neurálgico dentro de la
gestión de las RR.PP.
9. Las RR.PP de la instalación son meramente operativas y no comprenden los
elementos básicos de una buena planificación: ser estratégica, sistemática e
integral.
CAPÍTULO III
CAPÍTULO 3
48
CAPÍTULO 3: ESTRATEGIA DE GESTIÓN INTEGRADA DE LAS RELACIONES
PÚBLICAS EN EL HOTEL HORIZONTES LA GRANJITA
3.1 Introducción
La estrategia para la gestión integrada de las RR.PP es el método o conjunto de
métodos que permitirá una gestión de la comunicación de forma equilibrada, coherente y
sinérgica, que tenga como centro la mediación comunicacional con todos los tipos de
público identificados por la instalación y que permita la creación de una imagen de
simpatía, comprensión o solidaridad en los mismos hacia la organización.
En este capítulo en base a los resultados alcanzados en el diagnóstico efectuado sobre
el estado actual de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita se aplica un
procedimiento para diseñar la estrategia de RR.PP, con el objetivo de alcanzar el estado
óptimo que se desea en este tipo de actividad, apoyar desde el punto de vista de la
comunicación las estrategias comerciales de la entidad turística en cuestión y a su vez,
convertirse en un instrumento de gestión de la imagen empresarial, que contribuya a un
mejor posicionamiento del hotel a partir de la transmisión de mensajes planificados y
veraces hacia todos sus públicos, basados en su identidad corporativa.
3.2 Procedimiento para la elaboración de una estrategia de gestión integrada de
las RR.PP en el Hotel Horizontes la Granjita
El procedimiento seleccionado para elaborar una estrategia de RR.PP que permita la
gestión de manera integrada de esta actividad en la empresa objeto de estudio es el
elaborado por la máster en gestión turística Addys Prieto (2012) y consta de las
siguientes etapas:
I. Conciliación con la dirección de la entidad
En esta etapa es necesario involucrar a la alta dirección de la empresa con el trabajo que
se va a realizar. Además se necesita que los directivos de primer orden reconozcan los
problemas detectados en el diagnóstico, previo análisis con los mismos. Es necesario
además, que los mismos sientan la necesidad inmediata de buscar una solución al
problema, que sería la aplicación del procedimiento para la gestión de manera integrada
de las RR.PP.
CAPÍTULO 3
49
II. Preparación de los directivos para la asunción de este modelo de gestión de la
actividad
Una vez comprometida la alta dirección de la empresa, el próximo paso sería extender
este nivel de preocupación al resto de los directivos de la misma.
Se organizarían conversatorios con el Consejo de Dirección del hotel para dar a conocer
los resultados del diagnóstico, se explicaría el trabajo que se piensa realizar, así como
se recalcaría la importancia vital que tiene esta actividad para el éxito de la instalación.
III. Investigación sobre la base del diagnóstico
Teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico efectuado se definirían los principales
problemas derivados del mismo en el hotel objeto de estudio. Se partirá siempre de los
públicos en los cuales están enmarcados estos problemas, sin dejar de descuidar
ninguno de ellos. Se tratará que la gestión de la comunicación sea de forma equilibrada,
coherente y sinérgica, que su centro sea la mediación comunicacional con todos los tipos
de públicos que ha identificado la instalación, lo que permita la creación de una imagen
de simpatía, comprensión o solidaridad en los mismos hacia la organización.
Es importante hacer énfasis en los problemas que involucran al público interno debido a
que este es una de las mayores dificultades encontradas en el diagnóstico.
IV. Diseño de la estrategia general de relaciones públicas
Para esta etapa es necesario hacer una planeación organizada consciente y continua de
las RR.PP de la entidad. Esto se hará con el objetivo de seleccionar las mejores
alternativas y los medios disponibles para lograr objetos o metas específicas, o sea
proyectar un futuro deseado plasmando los medios efectivos para lograrlo. Idear y crear
para avanzar en un logro determinado; estructurar, investigar, indagar para conocer
acabadamente la situación de las mismas y ubicarnos respecto a la empresa y sus
políticas en lo que se hace a su filosofía y cultura organizacional, que es como
compenetrar en su estilo de vida y de conducta.
Las fases para la panificación estratégica de las RR.PP son:
Fase 1: Análisis de la situación: Hechos y datos sobre la empresa u organización que
atañen sus RR.PP: cuáles son sus productos, ventas, resultados, recursos humanos,
clientes, categoría y lugar en el sector, proveedores, antecedentes históricos,
CAPÍTULO 3
50
posibilidades futuras. Su historia, su presente, su futuro, dónde se encuentra y hacia
dónde se dirige.
Fase 2: Definición del problema o problemas y/o oportunidades: Para este paso se
utiliza la Matriz DAFO o se determinan las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades del hotel y se realiza el impacto de las mismas para determinar en qué
cuadrante se encuentra y la estrategia a seguir.
Fase 3: Objetivos estratégicos: Se define el o los objetivos generales a los cuales
estará dirigida la planificación, teniendo en cuenta los problemas detectados que tienen
mayor incidencia.
Fase 4: Definición de los Públicos: Se definen los públicos con los que trabajarán las
RR.PP y a los cuales estarán dirigidas las tácticas y estrategias que se elijan en pasos
posteriores. La definición de los públicos es de suma importancia ya que las estrategias
y tácticas que se elaboren deben ser equitativas, o sea, a la hora de dar tratamiento a los
mismos, debe prevaler un equilibrio o armonía en la comunicación hacia los mismos de
manera que se gestionen de forma integrada ambos públicos. Las estrategias estarán en
función de los objetivos.
Fase 5: Establecimiento de las Estrategias: La definición de las estrategias describe
cómo se van a alcanzar los objetivos. Consiste en seleccionar actividades específicas,
planificadas y medibles para resolver un problema. Las estrategias deben tener en
cuenta: los recursos, la Misión y Visión de la instalación, el acceso a los públicos y los
objetivos.
Fase 6: Establecimiento de las Tácticas: Son las acciones a largo plazo que se
realizarán con los diferentes públicos para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos
trazados. Estas acciones incidirán en el logro de la simpatía con los dos tipos de público
de manera equilibrada y teniendo en cuenta, los objetivos del hotel.
Fase 7: Calendario-plazos temporales: Como la palabra lo indica es la fecha en que se
debe cumplir la acción planificada o sea el tope para su ejecución.
Fase 8: Presupuesto: Es el financiamiento que se empleará en la ejecución de las
tácticas.
Fase 9: Evaluación: (ver criterio en la descripción de la fase del procedimiento)
CAPÍTULO 3
51
V. Planificación a corto plazo
Esta etapa se propone la elaboración de un plan a corto plazo de las RR.PP, que a
diferencia de la planificación estratégica, es una planificación donde se definirán los
objetivos de trabajo inmediatos, así como los públicos con los cuales se trabajará, se
definirán además, las tácticas y las herramientas que se utilizarán para la realización de
las mismas.
VI. Ejecución de lo planificado.
Es el acto de llevar a efecto lo planeado en las etapas anteriores y teniendo en cuenta
los resultados del diagnóstico para ello es muy importante cumplir con el postulado
principal del procedimiento para la gestión de las RR.PP en el hotel objeto de estudio y
es lograr la integración armónica de todos los públicos que se definan tanto en la
planificación estratégica como en la panificación a corto plazo. Es importante además
dar solución en las mismas a los problemas detectados en la etapa del diagnóstico sin
dejar de seguir los postulados anteriormente expresados y motivo principal de esta
investigación.
VII. Evaluación.
El control y evaluación del procedimiento tiene que ser una actividad permanente
integrando para ello herramientas de medición sistemática y otras de largo alcance.
Esta etapa es de gran importancia para valorar si el procedimiento realmente contribuye
a la gestión integrada de las RR.PP, o sea, si en el mismo existe una gestión de la
comunicación de forma equilibrada, coherente y sinérgica y tiene como centro la
mediación comunicacional con todos los tipos de público que ha identificado la
instalación, lo que permitiría la creación de una imagen de simpatía, comprensión o
solidaridad en los mismos hacia la organización.
Aunque el procedimiento comprende estas siete etapas, en la presente investigación,
para dar cumplimiento al objetivo general de la misma y por cuestiones de ajustes al
cronograma de trabajo, solamente se aplicará hasta la etapa número cuatro donde
quedará establecida la estrategia de gestión integrada de las RR.PP para el Hotel
Horizontes La Granjita.
CAPÍTULO 3
52
3.3 Aplicación del procedimiento seleccionado para la elaboración de una
estrategia de gestión integrada de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita
I. Conciliación con la dirección de la entidad
Para lograr el apoyo y la inclusión total de la dirección del hotel en la asunción de este
nuevo modelo de gestión de las RR.PP se realizaron varios encuentros con los directivos
donde se les esclareció el término gestión integrada de manera tal que se comprendiera
lo que significa pero no como una definición abstracta si no lo que significa en la práctica
y los beneficios que trae a la organización la implementación de esta forma de gestión en
materia de RR.PP. Se logró la disposición de estos para colaborar con la ejecución del
procedimiento, a través de una amplia explicación sobre lo que involucra esta forma de
gestión, qué implica la comunicación de forma equilibrada, coherente y sinérgica, qué
significa la mediación comunicacional con todos los tipos de público que ha identificado
la instalación y además, que este modelo permite la creación de una imagen de
simpatía, comprensión y solidaridad en los mismos hacia la organización.
II. Preparación de los directivos para la asunción de este modelo de gestión de la
actividad
Para lograr la preparación de los directivos, se organizaron conversatorios con el
Consejo de Dirección donde se les explicó los resultados del diagnóstico así como la
esencia del trabajo que se estaba desarrollando, posteriormente se realizaron talleres
para explicar la implicación de los términos que se manejan y el alcance que tienen los
mismos una vez implementado el procedimiento en la empresa. Se capacitó a todo el
personal directivo sobre la implementación del procedimiento y se les dio la oportunidad
a los directivos de exponer sus preocupaciones, sus dudas y además lograr que la idea
quede bien clara y que los mismos logren sensibilizarse con el proyecto y con la
situación real del hotel en materia de RR.PP.
III. Investigación sobre la base del diagnóstico
La base fundamental para esta etapa fue el diagnóstico de las RR.PP en el hotel, que se
realizó anteriormente y que arrojó los principales problemas de esta actividad. Entre
estos podemos mencionar que en la instalación se considera a las RR.PP como una
actividad importante y necesaria, sin embargo se desconoce su verdadera dimensión,
CAPÍTULO 3
53
entendiendo al relacionista público únicamente como un especialista de atención al
cliente; tal es así que en el Plan de Marketing del hotel solamente se establecen
acciones de comunicación para los clientes y no existe una Estrategia de Comunicación
ni Planes o Programas de RR.PP que establezcan el trabajo y las acciones a realizar con
el resto de los públicos.
La comunicación con el público interno no está encaminada a aumentar el sentido de
pertenencia de este para con el hotel ni a su vinculación en la toma de decisiones,
además de que se desconocen sus niveles de satisfacción laboral y no se favorecen las
relaciones interdepartamentales ni con el resto de las instalaciones que conforman la
empresa.
La comunicación externa tampoco se gestiona de manera eficaz, ya que no se trabaja
con la fidelización del resto de los públicos externos (exceptuando los clientes) y no se
establece una comunicación enfocada a dar a conocer los logros de la empresa o a
retroalimentarse de la opinión que tienen estos públicos de la instalación.
La instalación ha transitado recientemente por un proceso de cambio de marca y no
cuenta con un Manual de Identidad Corporativa que rija los elementos necesarios a
destacar dentro de sus mensajes comunicativos que permitan su diferenciación de la
competencia frente a sus públicos de interés.
Las acciones de RR.PP se desarrollan de manera aislada sin un enfoque sinérgico, lo
que provoca que no causen el efecto deseado sobre los diferentes públicos y no se
considera la investigación como un elemento neurálgico dentro de la planificación de las
RR.PP.
De manera general se puede decir que las RR.PP de la instalación son meramente
operativas y no comprenden los elementos básicos de una buena planificación: ser
estratégica, sistemática e integral.
IV. Diseño de la estrategia general de Relaciones públicas
Fase 1: Análisis de la situación
El Hotel horizontes La Granjita es un hotel pequeño de categoría tres estrellas que forma
parte del complejo hotelero Empresa Hotel Los Caneyes del Grupo Cubanacán;
CAPÍTULO 3
54
recientemente ha cambiado su marca de Cubanacán a Horizontes lo que hace que tenga
paulatinamente que elevar sus índices de calidad tal como la marca lo requiere.
El hotel brinda entre sus principales productos el alojamiento en sus 71 habitaciones
climatizadas, servicios de restauración en sus dos restaurantes tanto para clientes
alojados como para grupos de tránsito por la ciudad así como animación en la piscina y
sala de fiesta. Por muchos años se destacó como sede de eventos de relevancia
nacional e internacional, entre los que se pueden citar el Evento Internacional de
Neurocirugía, el Evento de Oftalmología, la Feria Internacional de Turismo FITCUBA
2007, 2008,2009, evento Havana Club, así como la atención a personalidades que
participaron en el acto por el 40 aniversario de la muerte del Comandante Ernesto Che
Guevara y los participantes del programa Aló Presidente de Hugo Chávez.
Sus principales segmentos de clientes se tramitan a través de los receptivos y agencias
radicadas en el país (Viajes Cubanacán, Cubatur, Gaviotatur, Havanatur, entre otras)
constituyendo un segmento de cliente de gran importancia puesto que a través de ellos
comercializa su producto; el turismo de recorrido de los mercados de: Francia, Alemania,
Holanda e Inglaterra fundamentalmente, que viajan en una u otra dirección del país y
que se reciben a través de los receptivos y agencias; y finalmente, los segmentos
nacionales, los cuales constituyen hoy el cuarto mercado en importancia para el hotel, y
organismos con capacidades de alojamiento asignadas.
El hotel utiliza como principales canales de distribución los receptivos cubanos. Con
Viajes Cubanacán que había sido el receptivo de la misma Compañía se realizan las
operaciones de gran volumen, mientras que con los receptivos Cubatur, Gaviotatur y
Havanatur se realizan las operaciones de mediano volumen.
El hotel tiene como principal competidor al Hotel Horizontes Los Caneyes, aun cuando
forman parte de la misma empresa, constituye competencia directa en Villa Clara ya que
posee mayor experiencia en la atención al turismo porque lleva aproximadamente 28
años en explotación, es más reconocida entre los receptivos nacionales, en el público
nacional de la zona y en el segmento de turismo directo; además de estar más cerca del
Conjunto Escultórico del Che y del centro de la ciudad. Constituyen otros competidores
importantes dentro de la región central los hoteles Santa Clara Libre, América,
CAPÍTULO 3
55
Barcelona, Mascotte en la ciudad de Santa Clara, el hotel Del Rijo Plaza en Sancti
Spíritus y el hotel E Unión en Cienfuegos, todos hoteles de ciudad.
Fase 2: Definición del problema o problemas y/o oportunidades
Para el desarrollo de esta fase se desarrolló una Matriz DAFO (Ver Anexo 12) en la cual
se puede observar que el hotel se encuentra en el cuadrante que expresa que en estos
momentos las principales debilidades que tiene la instalación le están impidiendo
aprovechar al máximo sus oportunidades, o por el contrario que el poco
aprovechamiento de estas oportunidades hace que se vean más acentuadas sus
debilidades.
Por esta razón se hace indispensable superar debilidades tales como las fallas que se
producen con el abasto de agua y electricidad que producen la insatisfacción de muchos
de los clientes que visitan el hotel.
Sin embargo se considera que en estos momentos es de vital importancia la concepción
de una buena estrategia de comunicación y RR.PP así como programas y planes de
RR.PP que permitan aprovechar al máximo oportunidades tales como el crecimiento del
nivel de operaciones de Gaviotatur vinculado al incremento de la capacidad hotelera y
los niveles de ocupación en Cayo Santa María en función de poder vender más el hotel
ya sea como alojamiento (overnight) o para los almuerzos en tránsito, el crecimiento de
la operación aeroportuaria en beneficio de la ocupación de la instalación y asistencia en
caso de vuelos demorados y la posibilidad de alojamiento para clientes nacionales
directos; de manera tal que se minimicen debilidades tan importantes como el ser un
producto de un estrellaje inferior al resto de los hoteles insertados en los programas de
recorrido, y el estar más alejado del conjunto escultórico Ernesto Guevara y del centro de
la ciudad.
Fase 3: Objetivos estratégicos
1. Proveer al Hotel Horizontes la Granjita de una estrategia que rija la gestión de
manera integrada de las RR.PP y que favorezca la gestión de la comunicación de
una manera más coherente y planificada.
2. Incentivar el proceso de investigación dentro de las relaciones públicas como un
proceso inicial en el proceso de gestión que contribuya a diagnosticar los
CAPÍTULO 3
56
elementos reales relacionados con las RR.PP en el hotel y que permita conocer el
estado de opinión de los públicos internos y externos de la entidad en torno a los
principales productos, servicios y objetivos organizacionales.
3. Extender la articulación de programas y campañas de relaciones públicas tanto
transitorias como permanentes en función de los públicos externos e internos a
partir del diagnóstico de la realidad empresarial, incluyendo los propios objetivos
organizacionales del Hotel Horizontes la Granjita.
4. Lograr que el relacionista público asuma su papel como mediador comunicacional
entre el hotel y todos sus públicos ampliando de esta manera sus funciones.
5. Lograr el uso eficiente de las acciones de RR.PP, a través de procesos de
investigación y de análisis en que se determinen cuáles son aquellas que son más
útiles a la instalación y unirlas en Planes o campañas de RR.PP de manera tal que
se logre su efecto sinérgico y refuercen la comunicación.
6. Potenciar a través del 100% de los mensajes comunicativos que se trasmitan la
diferenciación del hotel con respecto a sus principales competidores en base a su
identidad corporativa.
7. Difundir una imagen consistente y coherente del hotel con su nuevo concepto
como marca Horizontes en el 80% de sus públicos tanto a nivel interno como
externo.
8. Contribuir a la satisfacción plena y la fidelización de al menos el 80 % de sus
públicos claves tanto internos como externos.
9. Optimizar el flujo de comunicación interna con carácter permanente, mediante el
perfeccionamiento de los canales de comunicación, del uso y selección de los
medios y un mejor uso de la retroalimentación para todas las inquietudes y
preocupaciones del personal.
10. Favorecer las relaciones con el resto de los hoteles que conforman la Empresa
Hotel Los Caneyes.
11. Incrementar la comunicación de los resultados de la aplicación de los programas y
campañas de forma asertiva, coherente, organizada a los diferentes públicos de la
entidad involucrando así a la alta gerencia de la misma.
CAPÍTULO 3
57
12. Contribuir a crear mecanismo de control y evaluación que permitan establecer y
conocer sobre el estado actual y deseado del proceso de planificación de las
relaciones públicas en el Hotel Horizontes la Granjita.
13. Establecer mecanismos de retroalimentación en el proceso de gestión de las
RR.PP, que implique una toma de decisiones más acertada, eficiente e integral
que permita alcanzar a cada uno de los públicos de la entidad y cumplir con las
metas organizacionales.
Fase 4: Definición de los Públicos
Público interno
Directivos (tanto del hotel como de la empresa)
Trabajadores
Grupo Empresarial Cubanacán
Público externo
Proveedores
Intermediarios
Turistas directos
Visitantes locales
Entorno social
Medios masivos de comunicación
Instituciones políticas y administrativas
Instituciones educacionales
Instituciones financieras
Instituciones sociales
Perfil de los públicos:
Directivos: planifican, guían y ejercen el control en todos los procesos que
integran la empresa en cada una de sus entidades.
Trabajadores: es el recurso humano que desarrolla los procesos productivos y de
servicio que se necesitan para cumplir con la misión y los objetivos empresariales.
CAPÍTULO 3
58
Grupo Empresarial Cubanacán: empresa rectora de la actividad que desarrollan,
traza las directivas y lineamientos que se deben cumplir, es el equivalente a los
accionistas de una empresa, se les informa de la gestión en la entidad.
Proveedores: empresas que suministran al hotel todos los insumos que requiere
para prestar sus servicios, tienen alto poder de negociación debido a que
prácticamente son monolíticos en el mercado.
Intermediarios: agencias de viajes o turoperadores que se encargan de conformar
los circuitos e incluir al hotel dentro de estos, de ellos depende en su mayor parte
la venta de las capacidades hoteleras y constituyen los portavoces del hotel frente
a los turistas en tránsito.
Turistas directos: se presentan a efectuar la compra de los servicios turísticos
directamente en la recepción, generalmente visitan el hotel por experiencia
anterior o por recomendación, realizan una estancia promedio más larga y en
ocasiones son repitentes; requieren de esfuerzos comunicativos por parte del
hotel para ser atraídos.
Visitantes locales: son todos aquellos que consumen otros productos diferentes al
alojamiento; no se han realizado estudios de mercado que permitan conocer las
características de este grupo, por lo que no se conocen los segmentos que lo
conforman; requieren de esfuerzos comunicativos por parte del hotel para ser
atraídos.
Entorno social: coincide con la ciudad de Santa Clara, constituye el mayor por
ciento de los visitantes del hotel, admite segmentación por grupos de edad,
grupos de interés, grupos geográficos, entre otros.
Medios masivos de comunicación: están constituidos por la radio, televisión y
prensa escrita. Dentro de su razón social no se incluye la publicidad de empresas,
solamente comunican sobre éstas noticias relevantes en el ámbito económico,
político, social o ambiental
Instituciones políticas y administrativas: se interesan por la actividad que en la
empresa se desarrolla como empresa estatal que debe cumplir con todas las
disposiciones generales establecidas en el país.
CAPÍTULO 3
59
Instituciones educacionales: instituciones que forman a los profesionales que
demanda el hotel para las actividades administrativas y de los servicios.
Instituciones financieras: constituyen intermediarios financieros, su interés es
fundamentalmente económico.
Instituciones sociales: instituciones subvencionadas por el estado cuya razón
social es prestar servicios gratuitos a la población.
Fase 5: Establecimiento de las Estrategias
1. Lograr el posicionamiento óptimo de las RR.PP dentro del hotel.
2. Lograr la superación del relacionista público del hotel y de los directivos en
materia de RR.PP y comunicación a través de la investigación constante.
3. Crear un sistema de comunicación interna que mejore la transmisión de
información y la retroalimentación entre las diferentes áreas del hotel y hacia los
trabajadores, de manera tal que se logre elevar la confianza, la satisfacción, el
sentido de pertenencia y la eficiencia laboral en los empleados.
4. Optimizar la comunicación con los directivos de la empresa y potenciar el
intercambio entre los trabajadores de los cinco hoteles que conforman la misma.
5. Garantizar una comunicación efectiva, veraz y que reafirme la imagen de marca
entre el hotel y sus públicos externos.
6. Establecer mecanismos de control y evaluación periódica del impacto de los
mensajes comunicativos de la empresa con sus diferentes públicos.
Fase 6: Establecimiento de las Tácticas
Estrategia 1
Establecer una estrategia de comunicación que favorezca el intercambio con
todos los públicos del hotel y que permita aprovechar al máximo todas sus
oportunidades.
Diseñar e instituir un Plan de RR.PP que planifique de manera estratégica esta
actividad dentro del hotel.
Establecer los programas a corto plazo y las campañas transitorias y
permanentes de las RR.PP. con sus respectivos mecanismos de control y
evaluación.
CAPÍTULO 3
60
Crear un Manual de Identidad Corporativa que rija todos los elementos
relacionados con la identidad del hotel con las nuevas características que su
marca impone.
Estrategia 2
Coordinar cursos de superación en estas materias con Formatur y con la
Universidad Central Martha Abreu de las Villas.
Aprovechar las reuniones de aperturas para intercambiar sobre la efectividad de
las acciones comunicacionales que se desarrollan en la instalación y sobre el
papel que ha jugado esta actividad en el logro de las metas de la instalación.
Desarrollar constantemente estudios de mercado.
Mantener una evaluación sistemática sobre los planes y programas de RR.PP
que se establezcan.
Estrategia 3
Utilización sistemática del chat para el uso de mensajes que resalten la imagen
del hotel.
Diseñar y difundir un boletín con las informaciones más relevantes sobre el hotel
que deben ser del conocimiento de los trabajadores.
Establecer un buzón de quejas y sugerencias del cliente interno en el comedor de
trabajadores, analizando su contenido semanalmente.
Aplicar de manera adecuada la técnica para las reuniones, propiciando el flujo
adecuado de información.
Crear y actualizar un mural con información sobre misión, visión, objetivos
anuales, reconocimientos, resultados y noticias relevantes.
Comunicar los objetivos y resultados de la entidad de manera sistemática al 100
% de los trabajadores.
Establecer políticas de puertas abiertas en la Dirección del hotel.
Crear una base de datos con toda la información de los trabajadores (cumpleaños,
gustos, preferencias, currículum, etc.)
CAPÍTULO 3
61
Exigir el uso correcto del uniforme de trabajo, dándoles una explicación a los
trabajadores de la importancia de este para trasmitir una buena imagen del hotel.
Exaltar en reuniones, asambleas y murales a los trabajadores más destacados de
un período de tiempo determinado, haciendo llegar a sus comunidades cartas de
reconocimiento.
Realizar actividades de esparcimiento, en fechas conmemorativas (Fin
de Año, cumpleaños, Día de la Mujer, Día del Turismo, aniversarios de la
instalación, etc.).
Comunicar a través del mural los mejores trabajadores y los cumpleaños del mes,
apoyándose también en las asambleas sindicales
Confección de plegables con contenidos que fortalezcan el trabajo con los valores
para repartirlos por áreas.
Aplicar encuestas para explorar la satisfacción del cliente interno.
Estrategia 4
Mantener a los directivos de la empresa informados constantemente sobre los
logros que se han obtenido en la instalación en materia de RR.PP y de
comunicación.
Desarrollar actividades festivas en fechas conmemorativas donde se unan los
trabajadores más destacados de cada una de las instalaciones.
Intercambiar con el resto de los hoteles las experiencias obtenidas en materia de
RR.PP.
Estrategia 5
Elaboración y entrega de soportes informativos (plegables y sueltos) que
contribuyan a la promoción y publicidad a través de mensajes que resalten la
garantía de los productos y servicios que brinda el hotel y los elementos de su
identidad.
Emplear el cárdex de clientes con los clientes que tienen más estancia en el hotel.
Divulgar el Manual de Buenas Prácticas Ambientales.
Aplicar encuestas de satisfacción al cliente externo con su análisis posterior.
CAPÍTULO 3
62
Aplicar encuestas de satisfacción a guías turísticos y líderes de opinión de los
grupos que visitan el hotel.
Divulgación sistemática a través del correo electrónico a receptivos y TT.OO de
los principales productos y servicios que se ofertan en la instalación.
Pedir a los medios masivos de comunicación en fechas relevantes, la difusión de
los objetivos y resultados alcanzados por el hotel para lograr que sean del
conocimiento de los públicos secundarios.
Elaboración por la dirección de la entidad de cartas de reconocimiento a los
principales clientes y proveedores en fechas señaladas.
Conformar un catálogo de ofertas especiales (vía electrónica) en verano y fin de
año y enviarlo a receptivos, TT.OO y medios de comunicación.
Comunicar los objetivos y resultados de la organización de manera sistemática al
100 % de los proveedores e intermediarios.
Contemplar dentro del Manual de RR.PP la planificación del trabajo con los
medios y con las comunidades locales.
Estrategia 6
Elaborar y aplicar encuestas para valorar los criterios de los trabajadores con
relación a la gestión comunicativa que realiza el hotel.
Incluir dentro de las encuestas que se les aplican a los clientes ítems que
permitan conocer el canal de comunicación por el que supo de la existencia de la
instalación.
Elaborar y aplicar encuestas para medir los resultados acerca de la gestión de
comunicación hacia el resto de los públicos externos.
Fase 7: Calendario-plazos temporales:
Acciones
Fecha o
período de
ejecución
Responsable
Público
destinatario
Establecer la Estrategia de
Comunicación del hotel.
Inmediato RR.PP Externo/Interno
CAPÍTULO 3
63
Diseñar e instituir un Manual de
RR.PP.
Inmediato RR.PP Externo/Interno
Crear un Manual de Identidad
Corporativa.
Inmediato RR.PP Externo/Interno
Coordinar cursos de superación
con Formatur y con la UCLV
Anual RR.PP/RRHH Interno
Realizar estudios de mercados Permanente RR.PP Externo
Evaluación sistemática de Planes y
Programas de RR.PP
Trimestral RR.PP Externo/Interno
Utilización sistemática del chat. Permanente Jefes de
departamentos
Interno
Diseñar y difundir un boletín
informativo de la empresa.
Semanal RR.PP Interno
Establecer un buzón de quejas y
sugerencias para los trabajadores.
Inmediato RR.PP/Sindicato Interno
Aplicar de manera adecuada la técnica
para las reuniones, propiciando el flujo
adecuado de información.
Permanente Consejo de
dirección/RR.PP
Interno
Crear un mural informativo. Inmediato Jefes de
departamentos/RR
.PP
Interno
Elaborar y aplicar encuestas para
valorar los criterios de los trabajadores
con relación a la gestión comunicativa
que realiza el hotel.
Mensual RR.PP Interno
CAPÍTULO 3
64
Comunicar los objetivos y resultados
de la organización de manera
sistemática al 100 % de los
trabajadores.
Permanente Jefes de
departamentos/RR
.PP
Interno
Establecer políticas de puertas
abiertas en la Dirección de la
Empresa.
Mensual Consejo de
Dirección
Interno
Crear una base de datos con toda la
información de los trabajadores
Inmediato Informático/RR.PP Interno
Exigir el uso correcto del uniforme de
trabajo.
Permanente Jefes de
Departamentos
Interno
Exaltar a los trabajadores más
destacados de un período de tiempo
determinado (Cartas a la comunidad).
Semestral Jefes de
Departamentos/R
R.PP
Interno
Realizar actividades de esparcimiento. Ocasiones
Especiales
RR.PP/Sindicato Interno
Comunicar a través del mural los
mejores trabajadores y los cumpleaños
del mes.
Mensual Jefes de
Departamentos/
RR.PP
Interno
Confección de plegables con los
valores compartidos de la empresa.
Inmediato RR.PP Interno
Aplicar encuestas para explorar la
satisfacción del cliente interno.
Mensual RR.PP Interno
Mantener intercambio con la dirección
de la empresa
Permanente RR.PP/Director Interno
Mantener intercambio con las otras
instalaciones de la empresa
Permanente RR.PP Interno
CAPÍTULO 3
65
Elaboración y entrega de materiales
promocionales.
Permanente RR.PP/Recepción Externo
Emplear el cárdex de clientes.
Permanente Recepción/RR.PP Externo
Divulgar Manual de Buenas Prácticas
Ambientales.
Permanente RR.PP Externo
Aplicar encuestas para medir los
resultados acerca de la gestión de
comunicación hacia el público externo.
Permanente RR.PP Externo
Aplicar encuestas de satisfacción al
cliente.
Permanente RR.PP/Recepción Externo
Aplicar encuestas de satisfacción a
guías y líderes de opinión.
Permanente RR.PP/Recepción Externo
Divulgación sistemática a través del
correo electrónico de los principales
productos y servicios que se ofertan en
el hotel.
Permanente RR.PP Externo
Pedir a los medios masivos de
comunicación en fechas relevantes, la
difusión de los objetivos y resultados
alcanzados por el hotel.
Ocasiones
Especiales
RR.PP Externo
Elaboración por la dirección de la
entidad de cartas de reconocimiento a
los principales clientes y proveedores
en fechas señaladas.
Ocasiones
Especiales
Consejo de
dirección/RR.PP
Externo
CAPÍTULO 3
66
Conformar un catálogo de ofertas
especiales.
Inmediato RR.PP Externo
Comunicar los objetivos y resultados
de la organización de manera
sistemática al 100 % de los
proveedores e intermediarios.
Permanente RR.PP Externo
Planificación del trabajo con los
medios y con las comunidades locales.
Inmediato RR.PP Externo
Fase 8: Presupuesto
El hotel cuenta con un presupuesto de Atención al cliente que es manejado por el
relacionista público y que hasta ahora ha sido suficiente para esta actividad. Este
presupuesto es asignado anualmente por la dirección de la empresa Hotel Los Caneyes
y se distribuye por meses de la siguiente manera:
Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Cantidad
(CUC)
200 240 200 280 260 260 280 280 0 0 200 300 2500
En coordinación con el relacionista público del hotel y con autorización de la dirección de
la empresa se ha decidido redistribuir este presupuesto para la puesta en práctica de las
acciones antes mencionadas, considerando además que estas no requieren de grandes
esfuerzos financieros. Para el trabajo con el público interno se pone, además, a
disposición el presupuesto con que cuenta el Sindicato del hotel.
Fase 9: Evaluación
La evaluación de la estrategia de RR.PP tiene una importancia relevante, ya que con
ésta se va comprobando si los objetivos se cumplen y en qué medida, además de que
permite ir haciendo los ajustes necesarios. Los datos recogidos por la evaluación sirven
de base para la investigación de futuros procesos a poner en marcha. Por tanto se
propone que para la evaluación de la presente estrategia se tengan en cuenta todos los
pasos que conlleva el proceso de evaluación:
Medición de los resultados obtenidos y efectos producidos.
CAPÍTULO 3
67
Comparación de lo obtenido con respecto a las metas planteadas.
Análisis y medición de ajustes y/o desvíos.
Determinación de causas.
Planeación de medidas correctivas y ajustes.
Puesta en marcha de las acciones de ajuste.
Para esto se deben utilizar como instrumentos fundamentales:
Observación personal: Esta se debe desarrollar a todos los niveles dentro de la
organización y servirá para evaluar el proceso durante todo su desarrollo,
chequeando si se cumplen cada una de las acciones propuestas.
Encuesta antes y después: Se desarrollarán en el plazo de un año encuestas a los
públicos tanto externos como internos para conocer en qué mediada han sido
eficientes los mensajes comunicativos emitidos por la entidad, para conocer su
satisfacción y hasta qué punto se sienten identificados y comprometidos con la
instalación; de manera tal que se puedan realizar ajustes en los mismos o
enfatizar en el trabajo con aquellos públicos que todavía no se encuentren
totalmente fidelizados con el hotel.
Diseminación: En esta forma de evaluación, se mide básicamente la producción
de materiales informativos y el efecto que han causado en los mismos, por tanto
se contabilizarán las apariciones en los medios; se cuantificará el número de
folletos que se han distribuido de manera interna, así como el número de lectores
que han tenido los mismos y se determinará cuán positiva ha sido la cobertura en
los medios.
3.4 Conclusiones del capítulo
1. El procedimiento utilizado establece una serie de etapas para establecer la
Estrategia de Gestión Integrada de las RR.PP en el Hotel Horizontes la Granjita,
las cuales suplen las necesidades actuales de la entidad en materia de gestión de
las RR.PP.
2. La estrategia de gestión integrada de las RR.PP asegura la coherencia del
discurso comunicativo del hotel con todos sus públicos y contribuye al
posicionamiento de una imagen sólida.
CAPÍTULO 3
68
3. La utilización de esta estrategia logrará el despliegue del relacionista público hacia
todas sus funciones, contribuyendo con que este deje de ser visto únicamente
como un especialista de atención al cliente.
4. El apoyo de la dirección del hotel y de la empresa Hotel Los Caneyes para la
redistribución del presupuesto hacia todas las actividades propuestas fue vital
para hacer viable esta estrategia.
5. La evaluación de la estrategia constituye un elemento fundamental ya que permite
determinar el cumplimiento o no de los objetivos deseados y realizar los ajustes
necesarios.
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
69
CONCLUSIONES
1. La investigación bibliográfica sobre la comunicación y las RR.PP sirvió como
punto de partida para la confección de este trabajo y demostró además la
carencia de bibliografía disponible en cuanto a procedimientos, metodologías y
estrategias específicas para la gestión Integrada de las RR.PP en el turismo y
específicamente en la hotelería.
2. La utilización del procedimiento para el diagnóstico de las RR.PP representó una
guía efectiva en la detección de los principales problemas que existían en esta
materia en la instalación objeto de estudio y que servirían como cimiento para la
posterior etapa del trabajo. En el Hotel Horizontes La Granjita, los principales
problemas en materia de RR.PP están dados por el hecho de que no exista un
plan o una estrategia de RR.PP que rija la comunicación con los diferentes
públicos de la entidad; no existe un Manual de Identidad Corporativa y el
relacionista público es entendido como un especialista de Atención al cliente, lo
que provoca que se descuide mucho el trabajo con los otros públicos
(fundamentalmente con el interno).
3. La creación de la Estrategia de Gestión Integrada de las RR.PP para el Hotel
Horizontes La Granjita contribuirá al desarrollo de una comunicación mucho más
coherente, planificada, organizada y controlada basada en los intereses con cada
público y contribuirá a fortalecer el trabajo y las funciones del relacionista público
en función de la gestión integrada de las relaciones públicas.
RECOMENDACIONES
REACOMENDACIONES
70
RECOMENDACIONES
1. Poner en práctica la estrategia propuesta en esta investigación en la entidad
objeto de estudio.
2. Potenciar en futuras investigaciones el desarrollo de las etapas cinco, seis y siete
del procedimiento utilizado para la gestión integrada de las RR.PP en el Hotel
Horizontes La Granjita.
3. Extender estudios similares hacia el resto de los hoteles de la Empresa Hotel Los
Caneyes, con el objetivo de lograr en un futuro próximo una estrategia de RR.PP
a nivel empresarial.
4. Utilizar los resultados de esta investigación como material de estudio de la
asignatura de RR.PP en la carrera de Licenciatura en turismo.
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relaciones +publicas [Accesado el 21 de diciembre de 2012]
ANEXOS
ANEXOS
78
ANEXOS
Anexo 1: Conceptos de institución y organización según diferentes autores
No Año Autor Concepto
1 1970 Schein Organización es la coordinación racional de
actividades de cierto número de personas que
intentan conseguir una finalidad y objetivo común
explícito, mediante la división de las funciones y el
trabajo, y a través de la jerarquización de la
autoridad y la responsabilidad. En las
organizaciones de avanzada, desde el punto de
vista técnico y tecnológico, la base debe ser la
participación real activa y participativa y efectiva
de cada uno de sus miembros.
2 1980 Muriel y Rota La institución está constituida por diversos
subsistemas que son, por ejemplo, todos los
departamentos de la organización, y por
numerosos componentes que son los individuos
que la integran
3 1994 Chaves Institución es el único que puede incluir casos tan
dispares como un organismo de gobierno, una
empresa o una figura pública, una empresa
también la considera de nuestra sociedad y, sin
duda, la más representativa.
4 1998 Muriel y Rota Institución es un sistema que forma parte de un
sistema mayor o suprasistema, el cual constituye
su medio ambiente político, económico y social
específico. A su vez el suprasistema está
contenido en un macrosistema representado por la
sociedad en general”.
ANEXOS
79
5 2000 Páez y Egidos “Es un sistema compuesto por un cierto número
de subsistemas, los cuales son interdependientes,
están interrelacionados y trabajan en la
consecución de los objetivos institucionales”.
6 2002 Trelles Organización “todo tipo de agrupación de
personas unidas por un interés común, cuyos fines
han de estar definidos con precisión y compartidos
de una manera colectiva”. Pueden diferir en
dimensiones y propósitos tanto como lo demande
la naturaleza del objetivo que las une, y tratarse
de grandes empresas o instituciones,
asociaciones gremiales, o grupos más pequeños,
fábricas, cualquier tipo de centro, con fines
lucrativos o no.
7 2009 Martínez Una institución es un entretejido de acciones
humanas y materiales con una finalidad: una tarea
que tendrá un fin social específico: lucrativo, de
bien público, político o puramente institucional.
Fuente: Elaboración Propia
ANEXOS
80
Anexo 2: Conceptos de Relaciones públicas según diferentes autores
No Año Autor Concepto
1 1963 La Federación
Interamericana
de Relaciones
públicas
(FIARP)
Las Relaciones públicas son una disciplina socio-
técnico-administrativa mediante la cual se analiza
y evalúa la opinión y actitud del público y se lleva
a cabo un programa de acción planificado,
continuo y de comunicación recíproca, basado en
el interés de la comunidad, destinado a mantener
una afinidad y comprensión provechosa con el
público.
2 1969 Philip Lesly
Las Relaciones públicas, como medio de
intercambiar y conformar actitudes, pueden en
gran manera acelerar las adaptaciones sociales
requeridas por nuestro proceso material sin
necesidad de moldear la opinión pública dentro de
unos rígidos estilos totalitarios.
3 agosto
de
1978
Declaración
Mexicana
El ejercicio profesional de las Relaciones públicas
exige una acción planeada, con el apoyo de la
investigación, en la comunidad sistemática y en la
participación programada, para elevar el nivel de
entendimiento, solidaridad y colaboración entre
una entidad pública o privada y los grupos
sociales a ella vinculados, en un proceso de
integración de intereses legítimos, para promover
su desarrollo recíproco y el de la comunidad a la
que pertenece.
ANEXOS
81
5 1985
Philip Kotler
La función del management que evalúa las
actitudes del público, identificando las políticas o
procedimientos de un individuo o de una
organización con el interés público y ejecuta un
programa de acción para obtener comprensión y
Aceptación.
6 1989
William
Stanton
Un esfuerzo general y global de comunicaciones
por parte de una organización, y su finalidad es
influir en las actitudes de varios grupos ante ella.
Esas actividades pueden proponerse construir o
conservar una buena imagen de una organización
y una relación favorable con sus públicos
7 1992 José Daniel
Barquero
Cabrero
La práctica de las Relaciones públicas
Empresariales tiene objeto de analizar tendencias,
predecir sus consecuencias, asesorar a la
Dirección de la organización, de programas de
acción que sirvan tanto al interés de la misma, es
decir: empresa, Institución como al de sus
públicos: accionistas, entidades bancarias,
personal, clientes, proveedores, organismos
oficiales, y otros
8 1994 Sam Black
El ejercicio de las Relaciones públicas es el arte y
la ciencia de alcanzar la armonía con el entorno,
gracias a la comprensión mutua basada en la
verdad y en una información total
9 1996
José Daniel
Barquero
Cabrero
La disciplina se encuentra orientada a obtener una
alta credibilidad y confianza de los públicos, a
través de técnicas de difusión y propagación de
ANEXOS
82
información en el momento preciso, para lograr un
cambio en actitudes o acciones. “El ejercicio
profesional de las RR.PP Empresariales, consiste
en un arte aplicado a la ciencia social, para que de
este modo, el interés público de la sociedad y el
privado empresarial, sean de su principal
consideración beneficiándose ambas partes.
10 1999 Sam Black El intento, por parte de una organización, de influir
o cambiar a la sociedad para crear un clima en
que la organización pudiera perseguir sus
objetivos sin interferencias.
14 2002
Carlos Bonilla
Las Relaciones públicas son una actividad
sistemática para establecer y mantener un vínculo
provechoso de las organizaciones con sus
interlocutores, para ganar aceptación pública y
facilitar su integración al entorno.
15 2002 Mario Piedra
Son una mediación comunicacional entre la
entidad y sus públicos, apoyada en la
investigación y para lo que dispone de una gama
de acciones que se estructuran en planes y
programas, con el objetivo de integrar los
intereses de ambos para un mejor servicio a la
sociedad.
16 2002 Philip Kotler Conjunto de programas genéricos que se diseñan
para promover o proteger la imagen de una
compañía o producto destacando como
características centrales su alta credibilidad ante
los públicos, la habilidad de las técnicas que
dentro de esta esfera se desarrollan en aras de
ANEXOS
83
captar más clientes, así como su alta capacidad
para resaltar la imagen de una empresa, bien o
servicio.
Fuente: Elaboración Propia
ANEXOS
84
Anexo 3: Procedimientos para la planificación de las RR.PP
No Año Autor Procedimiento
1 1986 Margarita María
Krohling
El proceso de planeación de las
Relaciones públicas se proyecta en
cuatro momentos:
1. El conocimiento de la organización
y la pesquisa institucional.
2. El diagnóstico e identificación de
problemas.
3. La determinación e identificación
de los públicos.
4. La evaluación de los resultados.
2 1996 Barquero Cabrero
Fases para la planificación de las
Relaciones públicas en casos de crisis:
1. Análisis de la situación.
2. Planificación de una estrategia
operativa.
3. Ejecución y desarrollo del manual
de crisis ante una situación de
emergencia.
3 1998 Wilcox Propone cinco puntos que acompañan
siempre al proceso de gestión de
Relaciones públicas:
1. Examen de las acciones y del fin
que se persigue.
2. Planificación.
3. Interés público.
4. Comunicación bidireccional.
5. Management.
ANEXOS
85
4 2000 Marston Fórmula RACE, el método antiguo más
conocido y divulgado que tiene cuatro
partes fundamentales independientes
pero relacionadas entre sí:
1. Investigar.
2. Accionar.
3. Comunicar.
4. Evaluar.
5 2000 Cutlip y Center Modelo de cuatro fases:
1. Recopilación de hechos e
investigación.
2. Establecimiento de políticas y
planificación de programas.
3. Comunicación.
4. Evaluación.
6 2002 Bonilla Las fases de que consta el modelo son:
1. Contactos con la dirección general.
2. Diagnóstico.
3. Elaboración o revisión de políticas
institucionales.
4. Fijación del paradigma de
percepción Comunicación externa,
comunicación comercial y
comunicación interna.
5. Coparticipación con interlocutores
para la solución de problemas
comunes.
6. Evaluación.
7 2012 Prieto 1. Conciliación con la dirección de la
entidad
ANEXOS
86
2. Preparación de los directivos para
la asunción de este modelo de
gestión de la actividad
3. Investigación sobre la base del
diagnóstico
4. Diseño de la estrategia general de
Relaciones públicas
5. Planificación a corto plazo
6. Ejecución de lo planificado.
7. Evaluación.
Fuente: Elaboración propia a partir de García, 2012.
ANEXOS
87
Anexo 4: Método de Medición y Evaluación de Relaciones públicas de Walter K.
Lindenmann
¿Qué es una medida y evaluación de las Relaciones públicas?
Básicamente, es uno y todos los estudios designados para determinar la relativa
efectividad o el valor de lo que se hace en Relaciones públicas. A corto plazo, la medida
y evaluación de las Relaciones públicas implica evaluar el éxito y el fracaso de los
programas, estrategias, actividades o tácticas específicas de las Relaciones públicas
midiendo los productos, procedimientos y/o resultados de esos programas contra unos
objetivos predeterminados. A largo plazo, la medida y evaluación de las Relaciones
públicas implica evaluar el éxito y el fracaso de un campo mucho más amplio de los
esfuerzos de las Relaciones públicas que busca elevar y mejorar las relaciones que las
organizaciones mantienen con sus públicos.
Más específicamente, la medida de las Relaciones públicas es una forma de dar un
resultado, una dimensión precisa, generalmente por comparación de algunos estándares
o dimensiones básicas y usualmente es hecha en una forma numéricamente medible.
La evaluación de las Relaciones públicas determina el valor o importancia de los
programas o esfuerzos de las mismas, usualmente por medio de una valoración o
comparación con unas metas y objetivos predeterminados de la organización. La
evaluación de las elaciones Públicas es por naturaleza mucho más subjetiva que la
medida de las mismas, trayendo consigo disímiles interpretaciones y enjuiciamientos.
Aquí están algunas de las preguntas claves que los responsables de los estudios de las
medidas y evaluaciones de las Relaciones públicas deben hacerse antes de comenzar,
y también los tipos de preguntas que los relacionistas deben pedir responder a sus
clientes antes que el proyecto sea puesto en marcha:
1. ¿Cuáles son o fueron las metas y objetivos específicos de las Relaciones públicas,
asuntos públicos y/o de programas de comunicación y marketing? ¿Pueden ser estos
medibles cuantitativamente?
2. ¿Quiénes son o fueron los individuos principales que sirven como portavoces de la
organización durante los esfuerzos de comunicación?
ANEXOS
88
3. ¿Cuáles son o fueron los temas, conceptos y mensajes principales de la organización
que fueron interés de difusión?
4. ¿Quiénes son los principales grupos de audiencia objetiva a los cuales el mensaje
fue dirigido?
5. ¿Qué canales de comunicación fueron usados y\o considerados más importantes
para usar en la difusión de los mensajes? (los medios de comunicación masiva, de
boca a boca, emails personalizados o eventos especiales)
6. ¿Qué estrategias o tácticas fueron usadas para desarrollar el programa? ¿Cuáles
fueron los componentes específicos de la campaña?
7. ¿Cuál es o fue el tiempo fijado para el programa o proyecto de Relaciones públicas
en general?
8. ¿Cuál es o fue el deseo o esperanza en los productos, procedimientos y/o resultados
de los esfuerzos de las Relaciones públicas? Si pudiera, por alguna razón, no ser
logrados, ¿qué productos, procedimientos y/o resultados estaría en condición de
aceptar la organización en un futuro?
9. ¿Cómo hace lo que es o ha pasado respecto a los esfuerzos de Relaciones públicas
de una organización, relativo a los programas o actividades relacionados con otras
áreas de la compañía como publicidad, marketing y comunicación interna?
10. ¿Quiénes son los principales competidores de la organización? ¿Quiénes son sus
portavoces?
11. ¿Cuáles son o fueron los temas, conceptos y mensajes claves que la competencia
está tratando de conseguir difundir? ¿Quiénes son sus principales grupos de
audiencia objetiva? ¿Qué canales de comunicación están utilizando frecuentemente?
12. ¿Cuáles son los medios de comunicación más importantes, utilizados como vehículos
para alcanzar las actividades de marketing y comunicación emprendidas?
13. ¿Cuáles fueron los materiales y fuentes específicas utilizadas como parte del
esfuerzo de las Relaciones públicas? ¿Sería posible obtener y revisar copias de
cualquier comunicado de prensa relevante, folletos, discursos o materiales
promocionales que fueron producidos y distribuidos como parte del programa?
ANEXOS
89
14. ¿Qué información está ya disponible de la organización que pueda ser utilizada por
quienes están llevando a cabo la investigación evaluativa para evitar rehacer lo que
ya se conoce?
15. Si parte del proyecto implica una valoración de la cobertura de los medios de
comunicación, ¿quién será responsable de recopilar los clips o copias de los
materiales que han sido generados? ¿Cuáles son las reglas y/o parámetros para los
clips y/o materiales valorados?
16. ¿Qué temas o tópicos de primer orden pertenecientes a las Relaciones públicas
emprendidas son, o han sido de mayor importancia para la comisión de la
organización que estudia el proyecto de investigación de evaluación?
17. ¿Cuál es el tiempo fijado para la investigación de las Medidas y Evaluación de las
Relaciones públicas?
18. ¿Cuáles son los parámetros presupuestarios y/o limitaciones para la valoración?
¿Las prioridades tienen que ser fijadas? ¿Quién será el último destinatario de los
resultados de la investigación?
19. ¿Cómo sería usada cualquier información proveniente de la investigación de la
comisión adquirida por la organización?
Preguntas que se necesitan hacer proveedores, agencias y firmas consultantes que
realmente conducen estudios de medidas y evaluaciones de Relaciones públicas.
Aquí están algunas de las preguntas claves a realizar a quienes están realmente
llevando el proyecto de investigación de medida y evaluación de las Relaciones públicas
y medidas de Relaciones públicas, antes de que el proyecto sea lanzado:
1. ¿Cuál es o será el diseño actual de la investigación o el plan para el proyecto de
medida y evaluación de Relaciones públicas? ¿Hay o habrá una descripción
completa en el lenguaje no técnico de lo que se necesita ser medido, como la
información será recogida, tabulada, analizada y reportada?
2. ¿Será el diseño de la investigación consistente con el propósito declarado del estudio
de medida y evaluación de Relaciones públicas que ha sido conducido? ¿Hay o
habrá una declaración de la muestra a estudiar? ¿Será la fuente examinada
representativa del universo a estudiar?
ANEXOS
90
3. ¿Quién estará supervisando o llevando a cabo el proyecto de medida y evaluación de
Relaciones públicas? ¿Cuál es o son sus niveles de formación y experiencia? ¿Han
hecho investigaciones de esta naturaleza anteriormente? ¿Pueden ellos dar
referencias?
4. ¿Quién estará haciendo el trabajo de campo? Si el estudio incluye análisis del
contenido de los medios de comunicación, ¿quién estará leyendo los clips o viendo y
escuchando las cintas de las emisiones de audio o video? Si el estudio incluye
grupos focales, ¿quién será el moderador de las sesiones? Si el estudio incluye
conducir entrevistas, ¿quién hará esto y cómo serán entrenados, informados y
supervisados?
5. ¿Qué mecanismo de control de calidad se ha construido en el estudio para asegurar
que todos los "lectores", "moderadores" y "entrevistadores" se rijan por el diseño de la
investigación y los parámetros de estudio?
6. ¿Quién preparará algunos de los instrumentos de recolección de información,
incluyendo formas cuantitativas o planillas para el análisis del contenido de los
medios de comunicación, guías temáticas para proyectos de grupos focales y\o
cuestionarios para teléfonos, personales o encuestas de correo?
7. ¿Qué papel jugará la comisión encargada de la investigación d medidas y evaluación
de Relaciones públicas en la revisión final y aprobación de los instrumentos de
recogida de información?
8. ¿Habrá una guía de preguntas e instrucciones escritas para los "lectores",
"moderadores" y "entrevistadores"?
9. ¿Estarán disponibles las reglas y procedimientos para la revisión? Si los datos son
cuantificables, ¿se reportará la escala de medidas? ¿Será explicada y evaluada la
misma? ¿Serán informados los efectos de dicha escala en la fiabilidad de los
resultados finales estimados?
10. ¿La muestra examinada será lo suficientemente amplia para proveer resultados
confiables?
ANEXOS
91
11. ¿Los límites de márgenes de errores serán mostrados si poder ser computados?
¿Será la confiabilidad de la muestra discutida en un lenguaje que permita ser
entendida sin un conocimiento técnico de las estadísticas?
12. ¿Cómo serán los resultados de las investigaciones para el universo o la muestra
representativa? ¿Queda claro cuáles encuestados o medios de comunicación
quedaron sub representados o no representados como parte del estudio hecho?
13. ¿Cómo será manejado el procesamiento de los datos? ¿Quién será responsable de
preparar el plan de tabulación del proyecto? ¿Qué variables analíticas y demográficas
serán incluidas como parte del análisis e interpretación?
14. ¿Cómo los resultados e implicaciones del estudio serán informados? Si hay
resultados basados en la información obtenida, pero las implicaciones y \ o
recomendaciones del estudio van más allá de los datos obtenidos, ¿se hará algún
esfuerzo para separar las conclusiones y observaciones que son específicamente
basadas en los datos recogidos, de las que no? ¿Se declararán las limitaciones de la
investigación y las posibles malinterpretaciones de los resultados?
15. ¿Cómo el proyecto será presupuestado? ¿Pueden los parámetros del presupuesto
ser mostrados antes de lanzar el proyecto? ¿Qué contingencias pueden ser incluidas
en el presupuesto para prevenir cualquier sorpresa inesperada o cambios una vez el
proyecto esté en el campo o acercándose la fase de terminación?"
Fuente: Gorgas, 2005.
ANEXOS
92
Anexo 5: Modelo de Evaluación Funcional de Relaciones públicas de la Lic.
Arianne Gorgas
1. ¿Conoce detalladamente usted todos los públicos de la organización a los que dirigirá
sus esfuerzos de Relaciones públicas? ¿Cómo mantiene un flujo comunicativo hacia
y desde ellos?, ¿O sólo hacia ellos?
2. ¿Está la alta dirección de la institución consciente de la importancia de las Relaciones
públicas para el buen desempeño de la misma? ¿Qué función desempeña usted con
la dirección y qué lugar ocupa en el organigrama de la institución? ¿Asesorar e
informar a la dirección sobre los estados de opinión, clima interno, decisiones
estratégicas, etc. es una función de las Relaciones públicas en su entidad?
3. ¿Tienen las Relaciones públicas de su entidad un presupuesto razonable asignado?
¿Tiene el relacionista poder de decisión sobre este presupuesto, o tienen que esperar
que los superiores aprueben los gastos que él como un profesional considera
necesarios?
4. ¿Se preocupan las Relaciones públicas de su entidad por mantener un fuerte
sentimiento de pertenencia del público interno? ¿Se mantiene informados a los
trabajadores de cómo marcha el desarrollo de la empresa y los éxitos o fracasos de
la misma? ¿Qué tipo de acciones se llevan a cabo con el público interno aparte de las
convencionales?
5. ¿Se realizan o han realizado estudios de satisfacción laboral y clima interno?
6. ¿Son incentivados los trabajadores para la participación creativa en la solución de
problemas o nuevas propuestas de desarrollo?
7. ¿Qué canales de comunicación existen con el público interno? ¿Son efectivos? ¿Se
buscan medios creativos que atraigan la atención de todos?
8. ¿Qué hace su organización para hacer coincidir sus intereses con el interés social?
¿Cómo lo manifiesta?
9. ¿Hay algún programa o plan de Relaciones públicas para el trabajo con la
comunidad? En caso afirmativo, ¿cómo se implementan, por qué canales de
comunicación, con qué nivel de prioridad?
ANEXOS
93
10. ¿Es la investigación sistemática uno de los puntos claves de su trabajo? De ser
afirmativa la pregunta anterior, ¿los resultados de la investigación son tomados en
cuenta para la planificación de los programas de Relaciones públicas? De ser
negativa, ¿cuál es la base para la elaboración de planes, si es que los hay: órdenes
superiores o situaciones concretas?
11. En su entidad, ¿es una función del relacionista preocuparse por el cuidado y
mantenimiento de la identidad e imagen corporativas y preparar todos los materiales
que se requiere para esta función?
12. ¿Se toma en cuenta el trabajo con la opinión pública en su organización? ¿y a los
líderes de opinión? ¿Tienen establecidos programas o planes de Relaciones
públicas con ella?
13. ¿Mantiene su organización una relación sistemática y planificada con los medios, o
solo cuando es necesario recurrir a ella? ¿Qué tipo de política mantiene su empresa
con los mismos: de total transparencia, o de silencia absoluto?
14. ¿Se emiten regularmente notas de prensa, ya sean de noticias favorables o
desfavorables y/o se convoca a conferencias de prensa?
15. ¿Se posee un mailing de medios y periodistas actualizado? ¿Qué tipo de actividades
se realizan con los periodistas de los diferentes medios de prensa que atiende el
sector al que pertenece su organización?
16. ¿Se informa periódicamente a la alta dirección de las tendencias informativas de la
prensa?
17. ¿Se realiza con frecuencia un monitoreo de prensa para analizar los enfoques que
los periodistas publican sobre nuestra organización?
18. ¿Tiene información corporativa preparada siempre para entregar a la prensa, como
fotografías, catálogos, etc.?
19. ¿Posee usted algún método o instrumento de medición de los resultados de las
comunicaciones en los medios de prensa?
20. ¿Posee su entidad un Manual de Crisis? En caso negativo ¿Al menos están incluidas
las situaciones de crisis o contingencias en su plan anual de Relaciones públicas?
¿En el plan hay alguna cobertura a situaciones "absolutamente imprevistas"?
ANEXOS
94
21. ¿En su organización se realizan actividades de protocolo como cenas, atención a
personalidades, etc.?
22. ¿Las Relaciones públicas en su empresa, trabajan de conjunto con los
departamentos de marketing y publicidad y otras disciplinas afines?
23. ¿Posee usted un mailing actualizado de informaciones básicas de instalaciones
importantes, ministerios, embajadas, proveedores, clientes, etc.?
24. ¿Qué papel juegan las RR.PP en la relación de la institución con las organizaciones
políticas y de masas? ¿O estas relaciones sólo se establecen a partir de los
representantes de ellos en los centros?
25. ¿Se preocupan las Relaciones públicas de su empresa de hacer un análisis de la
competencia en cuanto a los temas relacionados con la comunicación?
26. ¿Las Relaciones públicas en su entidad recepcionan, tramitan y dan respuestas a las
quejas recibidas sin importar de qué público provengan o estas son atendidas por
otro departamento?
27. ¿Mantiene usted informado a los públicos externos, entiéndase clientes, proveedores,
distribuidores, etc., de cómo marcha el desarrollo de la empresa y los éxitos o
fracasos de la misma y se retroalimenta usted mediante la investigación de la
satisfacción y opinión que tienen los mismos de su organización?
Fuente: Gorgas, 2005.
ANEXOS
95
Anexo 6: Principales servicios y elementos estratégicos del Hotel Horizontes La
Granjita
Principales servicios
Servicio de Alojamiento: para el alojamiento de los turistas de acuerdo a la categoría del
hotel este servicio debe cumplir con los requisitos que expone la Norma Cubana
127:2001. El hotel cuentan con 73 habitaciones (por su capacidad se clasifica como
pequeño), de ellas 4 sencillas (1 persona), 63 estándar dobles (2 personas) de ellas una
para minusválidos, 5 triples (3 personas) y una júnior suite (2 personas), todo esto es un
confort que incluye baño privado, TV satélite con cuatro canales por cable (películas,
animados, deporte y noticias). Todos estos servicios están incluidos dentro del precio de
la habitación.
Las habitaciones en el hotel Horizontes La Granjita difieren en su tipo y en dependencia
de ello es el precio el cual se puede clasificar como medio, el mismo puede variar en
relación con la vía por la que fue reservada y por la temporada vigente, ya sea para
temporada alta o temporada baja.
Por otra parte a los clientes a su llegada al hotel se les hace el check-in o entrada
inmediatamente si existe disponibilidad, de no haberla se le llenan los trámites y se
solicitará esperar un tiempo no mayor de las 4.00 p.m. y hacen su salida o check-out a
las 12.00 p.m.
Servicio de Alimentos y Bebidas: se dispone del restaurante “El palmar” con servicio
Buffet y a la carta especializada en comida internacional, con capacidad para 174
comensales, donde se ofrecen servicios de desayuno, almuerzo y comida. La oferta
cuenta con más de 50 platos de ellos se destaca la comida tradicional. Por otro lado se
brinda el servicio de almuerzos campestres en el restaurante “La Arboleda”, modalidad
de un típico almuerzo campesino. También se ofrecen servicios de tragos típicos
cubanos y diferentes tipos de vinos.
Áreas de Servicio de Ocio y Recreación: para la realización de actividades deportivas y
recreativas el hotel dispone de: juegos mecánicos, de mesa, animación nocturna con
bailes tradicionales cubanos, también se dispone de una piscina. En el área del bar
piscina “Los Naranjos”, se ofrece servicios de tragos típicos cubanos y alimentos ligeros,
ANEXOS
96
durante el horario del día y hasta altas horas de la noche. En las áreas naturales
aledañas a la piscina se puede disfrutar de paseos a caballo. En horario nocturno se
utiliza una Sala de Fiestas “Havana Club” como centro de recreación, la cual está
equipada con tecnología moderna (en estos momentos se encuentra en vías de
reparación). Estos servicios, no solo, son para los clientes que se hospedan en el hotel,
sino también para las personas externas que con su familia aspiran a pasar un día
agradable, disfrutando de la piscina y de los servicios que se le ofertan.
Otros servicios: servicio de Tiendas con una tienda perteneciente a “Tiendas Caracol”
que ofertan variados productos, y un punto de venta de Casa de las Américas, con
artesanía cubana, postales, libros, souvenir entre otros productos. Servicios de
asistencia médica primaria permanentes. Servicio telefónico nacional e internacional,
Servicio Cybercafe. Alquiler de autos a solicitud a través de Cubataxis. Cambio de
moneda. Caja de Seguridad.
Determinación de los Valores compartido del hotel:
Ética y moral revolucionaria
Profesionalidad
Capacidad al cambio
Disciplina
Compromiso con la organización
Creatividad
Perseverancia
Motivación
1. Ética y moral revolucionaria: Es un modo de conducta que se corresponde con la
modestia, la honestidad, solidaridad, confianza mutua, firmeza patriótica, ser leales a la
Revolución y a Fidel, fomentando el Patriotismo, la ética, la lucha contra la corrupción y
lo mal hecho. Es la dedicación y la entrega al trabajo, la preocupación constante por la
superación técnica; es ser constante guardianes de los bienes y recurso, es velar por el
cumplimiento de la legislación, es poseer porte y lenguaje impecable, mantener un trato
correcto, amable y cortés con todos fuera y dentro del Hotel.
ANEXOS
97
2. Profesionalidad: Ponemos todos nuestros conocimientos al servicio del cliente, para
así obtener mayor satisfacción. Es poseer las habilidades gerenciales y personales en
cuanto a la formulación de estrategia de desarrollo, organización, control y organización
de recursos.
3. Capacidad al cambio: Están preparados en las mejores condiciones cada uno de los
trabajadores y dirigentes del Hotel para enfrentar cambios tanto internos como externos.
Se caracteriza por rectificar los señalamientos y errores de etapas pasadas.
4. Disciplina: Los trabajadores conocen los reglamentos e indicaciones del régimen
laboral, lo cumplen y respetan, se cumple la jornada laboral, son puntuales.
5. Compromiso con la organización: significa desafió y responsabilidad, auto motivación
e interés por el desarrollo individual en función de enriquecer el trabajo del Hotel.
6. Creatividad: Es tener imaginación, lógica, iniciativa, pensamiento positivo.
7. Perseverancia: Firmeza y constancia en mantener los propósitos del Hotel, tener
iniciativas para ello.
8. Motivación: Es la acción y el efecto de explicar un motivo. Hacer algo al iniciar una
explicación para interesar al que escucha.
A partir de la actualización del diagnóstico estratégico de la empresa, los Lineamientos
de Política Económica y Social del Partido y la Revolución aprobados en el VI Congreso
del Partido; la aplicación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial y las
orientaciones emanadas del Ministerio de Turismo, el Grupo Cubanacán y la Delegación
Territorial del MINTUR, se presentan los objetivos de trabajo según las áreas de
resultados claves (ARC) de la empresa Hotel Los caneyes, a los cuales se sujeta el hotel
objeto de estudio.
ARC I: Gestión Económica Financiera:
Incrementar la eficiencia económica a partir del cumplimiento de los indicadores
presupuestados y del uso adecuado de los recursos disponibles, en cada una de las
entidades que conforman esta empresa.
ARC II: Gestión Comercial y de la Calidad:
Incrementar el nivel de gestión de la promoción y comercialización de los productos y
servicios que brindan las diferentes instalaciones hoteleras que conforman la empresa
ANEXOS
98
Hotel Los Caneyes para lograr resultados superiores al año anterior. Elevar el nivel de
satisfacción de los clientes a partir del fortalecimiento de la gestión de calidad.
Incrementar la cultura de investigación e innovación como vías para lograr el desarrollo
de la empresa.
ARC III: Eficiencia Energética:
Garantizar el cumplimiento de las medidas establecidas por el país y el Ministerio de
Turismo para el ahorro de los portadores energéticos (combustibles y electricidad), que
permitan reducir los consumos, garantizando no excederse en los indicadores
planificados para el año 2013 en cada una de las instalaciones hoteleras que conforman
la empresa Hotel Los Caneyes.
ARC IV: Perfeccionamiento Empresarial:
Rediseñar el Sistema de Dirección y Gestión de la Empresa a tenor del reajuste del
sistema empresarial en el Grupo CUBANACÁN SA como parte del reordenamiento en
que se encuentra inmerso el Ministerio de Turismo.
ARC V: Gestión del Capital Humano:
Incrementar la eficiencia en la gestión del capital humano a partir de la utilización de la
fuerza de trabajo y la preparación e idoneidad de los cuadros, reservas y trabajadores.
ARC VI: Gestión de Servicios Técnicos y Aseguramiento:
Garantizar la ejecución del presupuesto anual para cumplir con el plan de inversiones,
reposiciones y reparaciones y lograr el mayor rendimiento de los recursos financieros
aprobados. Garantizar la viabilidad de los procesos de compras y aseguramiento para
cada una de las instalaciones de la empresa y lograr el mayor rendimiento de los
recursos financieros aprobados.
ARC VII: Delito y Corrupción:
Incrementar el control y la exigencia como vías para avanzar en la tarea de la lucha
contra las indisciplinas, el delito y la corrupción dando continuidad a la implementación
de la Resolución 60/2011 de la contraloría general de la República.
ARC VIII: Informática:
ANEXOS
99
Cumplir el programa de informatización del turismo según el cronograma
correspondiente al presente año y garantizar el cumplimiento del plan de seguridad
informática.
ARC IX: Defensa, Seguridad y Protección:
Incrementar la disciplina, el control y la exigencia como vía para avanzar en la tarea de la
lucha contra el delito y la corrupción y la preservación de los bienes del pueblo.
Perfeccionar los planes para tiempo de guerra y sus aseguramientos de acuerdo con lo
establecido.
Fuente: Plan Estratégico hasta el 2012 del hotel y Plan de marketing 2012
ANEXOS
100
Anexo 7: Modelo de encuesta para trabajadores.
La información que usted brinde en esta encuesta puede ser de gran utilidad en este
trabajo investigativo, por lo que le rogamos a la hora de responder a las preguntas lo
haga de la forma más sincera posible.
1. ¿Realiza el RR.PP de su empresa acciones o políticas de comunicación con los
trabajadores?
______ Sí ______no
En caso afirmativo, mencionarlas:
_______________________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. ¿Juega el RR.PP de su entidad algún papel en el nivel de satisfacción laboral,
implicación o sentido de pertenencia de los trabajadores?
_____ Sí ______ no
En caso afirmativo qué acciones realiza para ello:
_______________________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. ¿De qué forma se enteran los empleados de las noticias concernientes a su empresa?
________ A través de la administración
________ A través de las organizaciones políticas y de masas
________A través de los murales informativos.
________A través de los RR.PP de la entidad
________Otros
4. ¿De qué forma pudiera contribuir esta disciplina a una mayor participación e
implicación de los trabajadores con su centro de trabajo? (Escriba la respuesta al dorso).
Muchas gracias por su colaboración.
Equipo de Investigación
Fuente: Prieto, 2012
ANEXOS
101
Anexo 8: Cuestionario para directivos
Estimado(a) compañero (a):
La información que usted brindará será de mucha ayuda para entender el estado actual
en el que se encuentran las Relaciones públicas en la empresa y poder mejorar el
funcionamiento óptimo de esta actividad; por tanto, le rogamos su más absoluta
sinceridad.
Agradecemos de antemano su colaboración.
Nivel de Escolaridad: _______________
Cargo que ocupa: __________________
Años que ha laborado en el sector turístico: ______________________
Años que ha laborado como directivo en la instalación: __________________
1. ¿Qué son para usted las Relaciones públicas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿Usted como directivo con quién requiere comunicarse para desempeñar sus
funciones? (Marque con una X la opción u opciones que se corresponda con su criterio)
a) _____ Subordinados
b) _____ Otras áreas del hotel
c) _____ Público externo
2.2 ¿Que canales, vías, soportes o estrategias emplea para comunicarse con su público
interno y externo? (Por favor marque con una X las que utiliza con su público interno y
con dos XX las que utiliza con su público externo)
_____ Reuniones
_____ Asambleas
_____ Entrevistas
_____ Matutinos
_____ Rumores
_____ Murales
_____ Cartas
ANEXOS
102
_____ Contratos
_____ Circulares
_____ Teléfono
_____ Correo electrónico
_____ Intranet
_____ Encuentros informales
_____ Buzones quejas y sugerencias
_____ Boletín
_____ Celulares
_____ Beepers
_____ Otros .Cuales?
2.3 En caso de que usted requiera comunicarse con públicos externos como parte de
sus funciones laborales, pudiera mencionar quienes son estos.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2.4 ¿Aplica algún mecanismo para obtener retroalimentación de las comunicaciones
efectuadas por usted?
a) _____ Sí b) _______ No
2.4.1 En caso positivo, ¿En qué consisten dichos mecanismos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿Conoce usted si existe en su empresa una política de Relaciones públicas?
a) _____ Sí existe
b) _____ No existe
c) _____ No tengo conocimiento
4. Las Relaciones públicas tanto hacia el interior de la empresa como hacia el exterior
se ejecutan de manera:
a) _____ Planificada b) _______ Espontánea
ANEXOS
103
5. ¿Se elabora en la empresa un presupuesto para invertir en Relaciones públicas?
a) _____ Sí b) _______ No
5.1 ¿Considera usted importante su realización .Por qué?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. En su opinión, ¿Qué funciones cumplen las Relaciones públicas en una empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. ¿Se consideran las Relaciones públicas un elemento estratégico dentro de la
empresa?
a) _____ Sí b) _______ No
8. ¿Cómo se desarrolla la comunicación interna y las Relaciones públicas internas en la
empresa? (Marque con una X las opciones que se corresponda con su criterio):
____ Los mensajes son emitidos por la Dirección hacia los directores de áreas y estos
transmiten sus mensajes hacia los empleados.
____ Los trabajadores se sienten comprometidos con la dirección.
____ Existen factores que impiden el desarrollo fortuito de una buena comunicación.
____ Existe una estrecha comunicación entre las diferentes áreas de la empresa.
____ A los trabajadores no se les motivan en su puesto de trabajo.
____ A través de la comunicación con los trabajadores se logra alcanzar el objetivo
deseado.
____ La comunicación consiste solamente en instrucciones de trabajo.
____ Los trabajadores pertenecientes a un área de trabajo conocen los fallos y logros del
resto de los departamentos de la empresa.
____ La comunicación se considera un factor de primer orden en el desarrollo
organizacional.
____ Las soluciones de los problemas existentes parten de la Dirección y no se toma en
consideración el criterio de los trabajadores.
ANEXOS
104
____ En los mensajes emitidos en todos los niveles, se refuerza la identidad corporativa
de la empresa, es decir, lo que realmente la empresa es (historia, cultura, valores,
modos de hacer, costumbres, mitos)
____ La dirección se nutre de la información que emiten los empleados a sus superiores
y estos últimos a la dirección.
____ Las informaciones nuevas que afectan a la empresa y sus trabajadores se conocen
primero a través del rumor antes de que sean comunicadas por los directivos de la
empresa.
____ Los trabajadores conocen las principales misiones, valores y objetivos trazados por
la empresa.
____ La dirección conoce los criterios, opiniones y propuestas de sus trabajadores.
____ La comunicación se considera un elemento clave para establecer buenas
relaciones con los diferentes públicos objetivos.
____ Se hace partícipe a los trabajadores de los problemas y deficiencias internas que
enfrenta la empresa y se motiva a los mismos a colaborar en su solución.
9. ¿Qué opinión tiene usted de la Empresa Hotel Los Caneyes como complejo turístico
hotelero?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. ¿Existe en la entidad un Manual de Identidad Corporativa que guíe como debe
proyectarse hacia los públicos externos?
a) _____ Sí existe
b) _____ No existe
c) _____ No tengo conocimiento
10.1 ¿Se actúa acorde a dicho Manual?
a) _____ Sí b) _______ No
11. ¿Existe en la entidad un Manual de Relaciones públicas que guíe cómo debe
proyectarse hacia los públicos externos e internos?
a) _____ Sí existe
ANEXOS
105
b) _____ No existe
c) _____ No tengo conocimiento
11.1 ¿Se actúa acorde a dicho Manual?
a) _____ Sí b) _______ No
12. .Tiene posibilidades de superación/capacitación en su entidad en materia de
Relaciones públicas (Marque con una X)
a) _____ Sí
b) _____ No
13. ¿Cómo valoraría el estado general en el que se encuentran actualmente las
Relaciones públicas en su instalación? (Marque con una X la opción que se corresponda
con su criterio):
a) _____ Deplorable
b) _____ Regular
c) _____ Aceptable
d) _____ Óptimo
13.1 ¿En qué aspectos se basa para afirmar lo anterior?:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Fuente: García, 2012
ANEXOS
106
Anexo 9: Guía de entrevista para directivos
1. ¿Cuenta la empresa con algún estudio o investigación que pueda servir a la presente
investigación?
2. ¿Qué características tiene la descriptiva de cargo para el profesional de Relaciones
públicas en su empresa?
3. ¿Qué denominación recibe el encargado de Relaciones públicas en su centro laboral?
4. ¿Qué posición ocupa el relacionista en el Organigrama?
5. ¿Existe un Manual de Relaciones públicas?
6. ¿Cómo se lleva a cabo la Gestión de Relaciones públicas en su centro de trabajo?
¿Qué etapas rigen el proceso?
7. ¿Existe coherencia entre la conceptualización de dicha Gestión y su implementación?
¿Por qué?
8. ¿Se planifica el trabajo de Relaciones públicas? ¿Qué características tiene este
proceso? ¿Se definen metas, objetivos específico, tiempo, medios y la logística en
general que respaldarán y guiarán el plan? ¿Se planifican las conductas y acciones a
emprender en caso de situaciones de crisis?
9. ¿Qué objetivos se establecen para la actividad de Relaciones públicas?
10. ¿De qué forma la dirección de la empresa apoya o estimula su trabajo? ¿Cuenta con
la logística y los recursos necesarios? ¿Se le exige la entrega de algún informe?
11. ¿Cuentan los relacionistas con un presupuesto asignado? ¿En qué aspectos se les
ha otorgado poder de decisión?
12. ¿Qué funciones o acciones propias de las Relaciones públicas se realizan en su
centro laboral? ¿Cuáles considera más importantes? ¿Por qué?
13. ¿Cómo son las relaciones , jerarquías y coordinaciones de trabajo entre los
comerciales y los relacionistas públicos? ¿Qué nivel de coherencia tienen con respecto a
la gestión empresarial en su conjunto?
14. ¿Qué características tiene su política de comunicación interna y externa? ¿Qué
canales de comunicación, flujos, mensajes y tipo de comunicación es la más habitual?
¿Cómo se evidencia la retroalimentación con los diferentes públicos?
15. ¿Quiénes son los principales portavoces de su empresa?
ANEXOS
107
16. ¿Cómo se realiza el proceso de segmentación de públicos? ¿Cuál es, en su opinión,
el público más priorizado en la política de Relaciones públicas?
17. ¿Qué características tiene el trabajo con el público interno de su instalación?
18. ¿Qué conductas son más frecuentes en la recepción de quejas? ¿Se asesora al
personal de atención al público sobre cómo comportarse ante la recepción de una queja
o reclamación? ¿Cómo?
19. ¿Se enfoca la gestión de Relaciones públicas al cumplimiento de la responsabilidad
social de su organización? ¿Qué consideraciones le merecen los intereses de su
comunidad? ¿Los investiga? ¿Qué acciones de comunicación se ponen de manifiesto
con ella?
20. ¿Cómo gestionan los relacionistas de su empresa la conformación de una Imagen
positiva en los públicos en su empresa? ¿Conoce usted la imagen o reputación de que
goza su empresa? Si es así, ¿por qué medios la conocieron? ¿En base a qué factores
se realizan los diferentes materiales y soportes visuales que las sostienen?
21. ¿En los eventos o actividades importantes se ponen de manifiesto las reglas y
normas del protocolo? ¿Están estas previamente establecidas?
22. ¿Qué características tienen las relaciones y políticas con los medios de
comunicación?
23. ¿Cómo se ponen en práctica la investigación y la evaluación? ¿Con respecto a qué
indicadores se aplican? ¿Qué sistematicidad y apoyo tienen? ¿Qué técnicas, estudios o
métodos se han utilizado? ¿A qué factores responde la decisión de emprenderlas? ¿Qué
utilización se le dan a los resultados obtenidos?
24. ¿Conoce o se han investigado los líderes de opinión claves para su empresa? ¿Qué
estrategias o planes de comunicación o Relaciones públicas se han con ellos?
25. ¿Qué nivel de conocimiento y actualización sobre las informaciones y aspectos
externos, que son de utilidad para la empresa, posee usted? ¿Por qué vía los obtiene?
26. ¿Cómo describiría las relaciones con organizaciones políticas y de masas?
27. ¿De qué forma se trabaja en el fortalecimiento de la cultura empresarial y los rasgos
de Identidad? ¿Se potencian la innovación y el cambio?
ANEXOS
108
28. ¿Qué expectativas o proyecciones futuras tienen usted sobre la Gestión de
Relaciones públicas de su empresa?
29. ¿Cree usted que el contexto cubano es propicio para la puesta en práctica de las
Relaciones públicas? ¿Por qué?
Fuente: Prieto, 2012
ANEXOS
109
Anexo 10: Guía de entrevista para el relacionista público de la entidad
1- ¿Qué tiempo lleva trabajando en la empresa?
2- ¿Existe un Plan o Estrategia de RR.PP en su empresa?
3- ¿Conoce cuáles son los públicos de su instalación?
4- ¿De qué manera mantiene el flujo comunicativo desde o hacia ellos?
5- ¿Qué lugar ocupan las RR.PP dentro del organigrama de la empresa?
6- ¿Qué relación mantiene con la alta dirección de la empresa?
7- ¿Considera Ud. que la dirección de la empresa le ofrece toda la importancia que
requiere esta actividad?
8- ¿Existe un presupuesto de RR.PP razonable?
9- ¿Tiene Ud. poder de decisión sobre ese presupuesto?
10-¿Qué acciones se realizan con los públicos internos?
11-¿Se realizan sondeos de opinión, encuestas de satisfacción o cualquier otra
acción que permita a las RR.PP tener conocimientos sobre el clima laboral y el
sentido de pertenencia de los trabajadores para con la instalación?
12-¿Qué canales de comunicación existen con el público interno? ¿Son realmente
efectivos?
13-¿De qué manera hace coincidir su instalación sus intereses con el interés social?
14-¿Existe algún programa o plan de RR.PP para el trabajo con la comunidad?
15-¿Se desarrolla la investigación como un punto clave dentro del accionar de las
RR.PP?
16-¿Se utilizan los resultados de las investigaciones para la toma de decisiones o la
creación de planes de RR.PP?
17-¿Constituye una función de las RR.PP preocuparse por el mantenimiento y
cuidado de la identidad e imagen corporativas y de todos los materiales
necesarios para ello?
18-¿Se toma en cuenta dentro de su empresa el trabajo con la opinión pública y
líderes de opinión?
19-¿Existen programas o planes de RR.PP para ello?
ANEXOS
110
20-¿La relación con los medios es sistemática y planificada o solamente cuando se
necesitan?
21-¿Esta es responsabilidad de los relacionistas públicos o de la alta dirección?
22-¿Existe un Manual para tiempo de Crisis?
23-¿Qué lugar ocupan las RR.PP dentro de la empresa?
24-¿Juegan un papel importante las RR.PP en la relación con instituciones y
organizaciones políticas y de masas?
25-¿Las RR.PP se preocupan por realizar análisis de la competencia en cuanto a la
comunicación?
26-¿Se le dan siempre respuestas a las quejas sin importar el público del cual
provengan?
27- ¿Mantienen constante información las RR.PP con los públicos externos de la
instalación (clientes, proveedores, distribuidores, etc.)?
Fuente: Prieto 2012
ANEXOS
111
Anexo 11: Programa de Fidelización de clientes
TIPOS DE CLIENTES Y MOTIVOS ATENCIONES
Clientes VIP
Cesta con frutas, material promocional y botella de vino. Habitación con los
aménities definidos en procedimiento específico para atenciones especiales.
TTOO y Rep. Agencias
Extranjeras
Cesta con frutas, cóctel de bienvenida y/o café, entrega de material promocional y
botella de vino, recibimiento por parte del Director, Director Comercial y/o
relaciones públicas de la instalación.
Embajadores y diplomáticos de
primer nivel.
Cóctel de bienvenida y/o café, material promocional, cesta con frutas, servicio de
cobertura y botella de vino.
Grupo de Familiarización( FAM)
Cóctel de bienvenida, entrega de material promocional.
*Aplicación de lo establecido por Dirección de Promoción del Grupo para cada caso.
(CONDICIONES GENERALES TARIFAS MINIMAS, Modelo de Descuento
enunciando servicios)
Los especialistas Comerciales y de Relaciones públicas deben:
• Organizar recibimiento y recorrido por la instalación. • Presentación del producto hotelero. • Entrega de materiales impresos y audiovisuales. • Atención personalizada durante la estancia del Grupo. • Reunión de conclusiones. • La instalación hotelera, debe elaborar el informe resumen de la visita y
enviarlo al Grupo de Comunicación de la Dirección Comercial del Grupo Cubanacán.
Luna de miel y bodas
Cóctel o botella de vino a elección del cliente durante espectáculo y asignación de
habitación superior de acuerdo a disponibilidad del Hotel.
Aniversario de bodas Cóctel o botella de vino a elección del cliente durante espectáculo, material
promocional.
Postal de felicitación en el Restaurante o Habitación, un cake o cóctel a elección del
ANEXOS
112
Cumpleaños cliente durante espectáculo.
Cliente repitentes
Procedimiento elaborado por Grupo Cubanacán para distintos repitentes según
estancia
Se aplicará a partir de la segunda visita:
Segunda visita:
Coctel de bienvenida Tercera visita:
Coctel de bienvenida
Clientes Postal o carta de bienvenida
Una botella de bebida alcohólica y cesta de frutas en la habitación.
Invitación a cena o almuerzo especial con participación de directivos del hotel.
Cuarta visita:
Coctel de bienvenida
Clientes Postal o carta de bienvenida
Una botella de bebida alcohólica y cesta de frutas en la habitación.
Invitación a cena o almuerzo especial con participación de directivos del hotel.
Free late check-out, según disponibilidad. Quinta y sexta visita:
Mini recepción con la participación de los directivos del hotel.
Coctel de bienvenida
Postal o carta de bienvenida
Una botella de bebida alcohólica y cesta de frutas en la habitación.
Invitación a cena o almuerzo especial con participación de directivos del hotel.
Habitación superior, según disponibilidad con hasta un 50% de descuento sobre tarifa pública para la categoría de habitación.
Free late check-out, según disponibilidad. Séptima, octava y novena visita:
Se le entrega la condición de cliente de honor del hotel con una mimi recepción con la participación de directivos del hotel.
Mini recepción con la participación de los directivos del hotel.
Coctel de bienvenida
ANEXOS
113
Postal o carta de bienvenida
Una botella de bebida alcohólica y cesta de frutas en la habitación.
Invitación a cena o almuerzo especial con participación de directivos del hotel.
Habitación superior, según disponibilidad con hasta un 50% de descuento sobre tarifa pública para la categoría de habitación.
Free late check-out, según disponibilidad. Décima visita:
Se le entrega la condición de cliente distinguido del hotel con una mini recepción con la participación de directivos del hotel y se le invitará a la siembra de un árbol.
Mini recepción con la participación de los directivos del hotel.
Coctel de bienvenida
Postal o carta de bienvenida
Una botella de bebida alcohólica y cesta de frutas en la habitación.
Invitación a cena o almuerzo especial con participación de directivos del hotel.
Habitación superior, según disponibilidad con hasta un 50% de descuento sobre tarifa pública para la categoría de habitación.
Free late check-out, según disponibilidad. Una vez que el cliente en la décima visita haya logrado la condición de cliente
distinguido el director de la instalación podrá solicitar el otorgamiento de una
semana gratuita la cual será autorizada por el director de ventas del Grupo.
a) : Se entenderá por clientes a agencias de viajes nacionales y extranjeras, empresas nacionales, mixtas y extranjeras.
b) Receptivos: Agencias de Viajes Nacionales.
Elaborado: Revisado: ________________________ Aprobado: ________________________ Dirección Comercial Director General
Fuente: Departamento Comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes
ANEXOS
114
Anexo 12: Análisis DAFO del Hotel Horizontes La Granjita
Fortalezas
1. Producto exclusivo con relación al recorrido precisamente por el entorno natural,
la distribución horizontal de las cabañas con un estilo constructivo típico que
rompe con los estilos característicos de las grandes ciudades de procedencia de
nuestros principales mercados geográficos e incluso de los hoteles de los que
provienen los clientes en el circuito.
2. Localización geográfica favorable, en el centro del país, cercano a los lugares de
inicio y terminación de los recorridos y cercano al centro histórico urbano de la
ciudad de Santa Clara y en la misma carretera del Aeropuerto Internacional de la
Provincia(a 5 Km).
3. Las habitaciones constituyen la principal fortaleza del producto, (teniendo en
cuenta la necesidad de descanso del turismo de recorrido). Influyen positivamente
el estilo constructivo y la distribución de las mismas en un área extensa, con
abundante vegetación lo cual ofrece un ambiente tranquilo cercano al Potencial
Histórico-Cultural de la ciudad de Santa Clara, las mismas se caracterizan por el
alto nivel de confort.
4. La infraestructura de servicios, que cuenta con una sala polivalente para la
realización de eventos y fiestas con capacidad para 120 personas, un snack-bar,
piscina, 2 restaurantes con capacidad total de 374 comensales y servicio buffet y
a la carta, es de muy buena calidad y aceptación.
5. Buenos niveles de desempeño técnico en el personal de línea. Personal de
servicio, joven y con experiencia de trabajo, unido a un grupo de trabajadores
fundadores que constituyen un baluarte en la formación y conservación de los
valores de la instalación.
6. Las operaciones de gran volumen se realizan con Viajes Cubanacán, aunque se
incrementan las operaciones con el resto de los Receptivos, fundamentalmente
Gaviotatours y muy discretamente Cubatur.
7. Altos niveles de confiabilidad en el producto Villa La Granjita. Elevado nivel de
satisfacción de los clientes.
ANEXOS
115
8. Cuenta con reconocimiento ambiental
Debilidades
1. Poco tiempo de posicionamiento en el mercado, determinado por Las funciones
anteriores (Casa de Descanso y Protocolo del PCC).
2. Producto de un estrellaje inferior al resto de los hoteles insertados en los
programas de recorrido, lo que provoca poca confiabilidad en el momento de la
venta del circuito.
3. Se producen algunas fallas con el abasto de agua y electricidad.
4. Capacidad habitacional segmentada en dos tipos de habitaciones (9 habitaciones
del módulo de las 200 con un estándar inferior)
5. Existe poco dominio del idioma francés por parte de los trabajadores de contacto
directo con los clientes, así como los directivos, siendo este el mercado de mayor
afluencia a la instalación.
6. Los presupuestos de Promoción y Publicidad, no se pueden poner en función de
los intereses y necesidades de la instalación.
7. Se está más alejado que el hotel Los Caneyes del conjunto escultórico Ernesto
Guevara y del centro de la ciudad lo que constituye una desventaja para la
realización de almuerzos en tránsito con relación a los Caneyes.
8. No se oferta servicio buffet todos los días en el almuerzo, y el horario está limitado
solamente hasta las 2:30 PM en el restaurante lo que constituye una debilidad
ante la competencia (Los Caneyes)
Amenazas
1. El crecimiento habitacional acelerado de Cayo Santa María con hoteles de mayor
categoría constituye una fuerte competencia en el territorio.
2. La pérdida del atractivo del producto Santa Clara para los receptivos nacionales y
TTOO desestimula los niveles de inclusión del hotel en los programas recorridos.
3. La disminución sostenida de la capacidad habitacional en la ciudad para dar
respuesta a los picos de demanda de alojamiento.
4. La construcción de dos hoteles en el centro de la ciudad (Central y América) con
mayor categoría y confort.
ANEXOS
116
5. El hotel Los Caneyes tiene un mejor posicionamiento en el mercado, posee un
restaurante nuevo y se encuentra más cerca de la ciudad y del conjunto
escultórico Ernesto Guevara.
Oportunidades
1. El crecimiento del nivel de operaciones de Gaviotatours vinculado al incremento
de la capacidad hotelera y los niveles de ocupación en Cayo Santa María en
función de poder vender más el hotel ya sea como alojamiento (overnights) o para
los almuerzos en tránsito.
2. El crecimiento de la operación aeroportuaria en beneficio de la ocupación de la
instalación y asistencia en caso de vuelos demorados.
3. El deterioro de los servicios gastronómicos en el resto de las instalaciones que
cuentan con salones de reuniones en el territorio y además no poseen
posibilidades de alojamiento.
4. El creciente interés por la historia y la figura del Che, cuyos restos reposan en la
ciudad y atrae volúmenes considerables de clientes extranjeros.
5. La posibilidad de alojamiento para clientes nacionales directos.
Matriz de Impactos
Oportunidades Amenazas To
tal 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Fo
rta
leza
s
1 1 2 3 1 2 1 1 2 2 1 16
2 2 3 _ 2 2 1 _ _ 1 1 12
3 2 1 _ 2 2 _ _ 1 _ _ 8
4 3 3 3 _ 1 _ _ _ 2 _ 12
5 1 1 _ _ 1 1 _ _ 2 2 8
6 2 1 _ 2 _ _ 1 _ 1 1 8
7 2 2 2 2 2 1 _ _ 2 2 15
8 _ _ _ _ _ 1 1 _ 2 1 5
ANEXOS
117
Deb
ilid
ad
es
1 1 _ _ 2 2 1 _ _ _ 3 9
2 2 2 1 2 3 2 2 _ 2 2 18
3 2 2 1 1 2 2 2 _ 2 2 16
4 1 1 _ 1 1 1 _ _ 1 1 7
5 2 2 _ 1 _ 1 1 _ _ 1 8
6 2 2 1 2 2 2 1 _ _ 1 13
7 2 _ 2 3 2 _ 1 _ 3 3 16
8 2 1 2 1 1 1 _ _ _ 3 11
Total 28 24 15 22 25 15 10 3 20 24
Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Marketing del Hotel Horizontes La
Granjita
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