Estrategias administrativas y financieras que permitan la ...

Estrategias administrativas y financieras que permitan la sostenibilidad y el crecimiento de la

empresa HP TECNOLOGÍA Y COMUNICACIONES SAS

Jessica Alexandra Álvarez Beltrán

Lady Johana Murcia Herrera

Martha Gisela Pacheco Méndez

Código Estudiante: 1815000



Universidad Piloto de Colombia

Programa de Ingeniería Financiera

Bogotá

2021

II

Estrategias administrativas y financieras que permitan la sostenibilidad y el crecimiento de la

empresa HP TECNOLOGÍA Y COMUNICACIONES SAS

Monografía presentada para obtener el título de

Especialista en Gerencia Administración Financiera

Jessica Alexandra Álvarez Beltrán

Lady Johana Murcia Herrera

Martha Gisela Pacheco Méndez




Tutores

Cesar González González

Universidad Piloto de Colombia

Programa De Ingeniería Financiera

Bogotá

2021

III

Dedicatoria

Dedicamos este proyecto de grado a Dios por ser el consejero de nuestro camino y

protector, por concedernos salud, dedicación y fortaleza para sacar adelante la especialización

en Gerencia y Administración Financiera.

A nuestras familias, por brindarnos su apoyo incondicional durante el tiempo que duro

este proceso universitario para poder avanzar en este segundo escalón de nuestra vida

profesional.

IV

Agradecimientos

Queremos agradecer principalmente a Dios por permitirnos vivir y habernos regalado

la oportunidad de tener cerca a personas que han sido soporte y compañía durante todo el

proceso que contiene la especialización.

A nuestras familias por ser ese motor que nos impulsan a diario para lograr todas y

cada una de las metas que nos proponemos.

A todo el personal de la empresa HP TECNOLOGIA Y COMUNICACIONES SAS,

en especial al gerente por brindarnos la oportunidad de conocer y disponer de la información

de la empresa para el desarrollo de nuestro trabajo de grado.

A la Universidad Piloto de Colombia y al docente que nos acompañó en el proceso de

formación y nuestro directos de trabajo de grado Cesar Gonzáles, por su disponibilidad, apoyo

y aporte de conocimiento continúo para el desarrollo del proyecto.

A nuestros amigos por su compañía y consejos durante nuestro proceso de aprendizaje.

V

Nota Aceptación

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Firmas de Jurados

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VI

Tabla de Contenido

Resumen ........................................................................................................................................ 11

Introducción .................................................................................................................................. 12

Descripción de la empresa .................................................................................................... 15

1.1 Objetivos estratégicos .................................................................................................... 16

1.2 Ventajas competitivas .................................................................................................... 16

Delimitación del Ejercicio de Investigación ......................................................................... 17

2.1 Problema......................................................................................................................... 17

2.2 Hipótesis o pregunta del problema ................................................................................. 18

2.3 Pregunta de Investigación .............................................................................................. 18

Justificación .......................................................................................................................... 19

Objetivos ............................................................................................................................... 20

4.1 Objetivo General ............................................................................................................ 20

4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 20

Marco de Referencia ............................................................................................................. 21

5.1 Marco Conceptual .......................................................................................................... 21

5.1.1 Misión ..................................................................................................................... 21

5.1.2 Visión ...................................................................................................................... 21

5.1.3 Sostenibilidad .......................................................................................................... 21

5.1.4 Estrategia Administrativa ........................................................................................ 21

5.1.5 Estrategia financiera................................................................................................ 22

5.1.6 Proceso .................................................................................................................... 22

5.1.7 Precio Unitario ........................................................................................................ 22

5.1.8 APU (Análisis de Precios Unitarios) ...................................................................... 23

5.2 Marco Teórico ................................................................................................................ 23

5.2.1 Teoría del proceso administrativo: Henry Fayol. ................................................... 23

5.2.2 Cinco fuerzas de Porter ........................................................................................... 24

5.2.3 Matriz FODA (en inglés SWOT) ............................................................................ 26

5.2.4 Planeación estratégica ............................................................................................. 27

Diagnóstico administrativo y financiero ............................................................................... 29

6.1 Diagnóstico financiero ................................................................................................... 29

VII

6.1.1 Análisis de indicadores e inductores de valor ......................................................... 29

6.1.2 Matriz FODA .......................................................................................................... 43

6.2 Diagnóstico Administrativo ........................................................................................... 46

6.2.1 Causas ..................................................................................................................... 47

6.2.2 Problemas ................................................................................................................ 47

6.2.3 Consecuencias ......................................................................................................... 49

Estrategias administrativas y financieras para el crecimiento y sostenibilidad de la empresa .

.............................................................................................................................................. 51

7.1 Priorización de las problemáticas ................................................................................... 51

7.2 Estrategias financieras .................................................................................................... 53

7.2.1 Construcción del A.P.U. ......................................................................................... 53

7.2.2 Control de cuentas por cobrar por gastos personales del gerente ........................... 60

7.3 Estrategias administrativas ............................................................................................. 62

7.3.1 Descripción de la estrategia .................................................................................... 62

7.3.2 Definición de la política estratégica de pago a proveedores ................................... 62

7.3.3 Alcance de la estrategia .......................................................................................... 67

7.3.4 Resultado esperado ................................................................................................. 67

7.4 Resumen de los impactos de las estrategias diseñadas .................................................. 68

7.4.1 Estados financieros ................................................................................................. 68

7.4.2 Indicadores e inductores de valor ........................................................................... 70

Simulación de la aplicación de las estrategias propuestas .................................................... 72

8.1 Automatización de cotizaciones de nuevos proyectos ................................................... 72

8.2 Simulación de indicadores e inductores de valor ........................................................... 74

Conclusiones ......................................................................................................................... 80

Recomendaciones ................................................................................................................. 81

Bibliografía ........................................................................................................................... 82

Anexos .................................................................................................................................. 84

VIII

Lista de gráficas

Gráfica 1. Razón Corriente ........................................................................................................... 30

Gráfica 2. Capital de Trabajo ........................................................................................................ 31

Gráfica 3. Prueba Acida ................................................................................................................ 32

Gráfica 4. Razón de Solidez.......................................................................................................... 32

Gráfica 5. Endeudamiento Total ................................................................................................... 33

Gráfica 6. Endeudamiento a Corto Plazo ...................................................................................... 34

Gráfica 7. Endeudamiento a Largo Plazo ..................................................................................... 34

Gráfica 8. Cobertura de Intereses ................................................................................................. 35

Gráfica 9. Margen Bruto ............................................................................................................... 36

Gráfica 10. Margen Neto .............................................................................................................. 37

Gráfica 11. Rotación de Cartera .................................................................................................... 37

Gráfica 12. Rotación del Activo ................................................................................................... 38

Gráfica 13. ROA ........................................................................................................................... 39

Gráfica 14. ROE............................................................................................................................ 39

Gráfica 15. EBITDA ..................................................................................................................... 40

Gráfica 16. Margen EBITDA ....................................................................................................... 41

Gráfica 17. KTNO ........................................................................................................................ 42

Gráfica 18. PKT ............................................................................................................................ 42

Gráfica 19. Margen Bruto proyectado y con estrategias ............................................................... 75

Gráfica 20. Margen Neto proyectado y con estrategias ................................................................ 75

Gráfica 21. Margen EBITDA proyectado y con estrategias ......................................................... 76

Gráfica 22. Capital de Trabajo proyectado y con estrategias ....................................................... 77

Gráfica 23. PKT proyectado y con estrategias.............................................................................. 77

Gráfica 25. Endeudamiento Total proyectado y con estrategias................................................... 78

Gráfica 26. Endeudamiento a Corto Plazo proyectado y con estrategias ..................................... 79

Gráfica 27. Endeudamiento a Largo Plazo proyectado y con estrategias ..................................... 79

IX

Lista de figuras

Figura 1. Etapas de la planeación estratégica ............................................................................... 28

Figura 2. Procesos para ejecutar proyectos en HP Tecnología y Comunicaciones ...................... 54

Figura 3. Etapas de la definición de la política de pago a proveedores ........................................ 63

Figura 4. Pilares estratégicos de la política ................................................................................... 64

Figura 5. Menú de navegación ...................................................................................................... 72

Figura 6. Detalle de los A.P.U. ..................................................................................................... 73

Figura 7. Cálculo de los costos totales del proyecto ..................................................................... 73

X

Lista de tablas

Tabla 1. Análisis FODA .............................................................................................................. 43

Tabla 2. Priorización de las problemáticas ................................................................................... 52

Tabla 3. Actividades y unidades para el cálculo de P.U. .............................................................. 55

Tabla 4. Formato para el cálculo de valor unitario por actividad ................................................. 56

Tabla 5. A.P.U. para sistemas de detección de incendios ............................................................. 57

Tabla 6. Monto de los gastos personales ...................................................................................... 60

Tabla 7.Análisis de las necesidades de las áreas interesadas ........................................................ 63

Tabla 8. Políticas de pago a proveedores ...................................................................................... 65

Tabla 9. Políticas de negociación.................................................................................................. 66

Tabla 10. Políticas de seguimiento a proveedores ........................................................................ 67

Tabla 11. Balance proyectado ....................................................................................................... 68

Tabla 12. Estado de resultados proyectado ................................................................................... 70

Tabla 13. Proyección de ingresos operacionales .......................................................................... 71

Tabla 14. Proyección efectivo y caja ............................................................................................ 71

Tabla 15. Proyección proveedores ................................................................................................ 71

Tabla 16. Resultados simulación cotizaciones.............................................................................. 74

11

Resumen

HP Tecnología y Comunicaciones SAS es una empresa que lleva 10 años en el mercado,

su actividad principal se desarrolla en cuanto a la consultoría e ingeniería técnica; tecnología en

telecomunicaciones e informática y en general en sistemas de la información, comunicación y

redes. Adicionalmente presta servicios de asesoría, comercialización e implementación de equipos

de sistemas para detección de incendio y su mantenimiento, así como adecuaciones e instalaciones

de redes en todas sus variedades.

El desarrollo de este proyecto se presenta en dos partes y cuenta con el compromiso y

colaboración del personal y la Gerencia de la empresa, la primera, evalúa el estado actual general

de los procesos involucrados en la monografía por medio de un diagnóstico para identificar

aspectos claves a mejorar, enfocado en la situación financiera y administrativa de la empresa.

La segunda parte de esta investigación presenta el diseño de diferentes estrategias o

herramientas que identificarán una forma más adecuada para realizar la gestión administrativa y

financiera ayudando con esto a la sostenibilidad y crecimiento de la empresa HP Tecnología y

Comunicaciones SAS, así mismo se espera mejorar el funcionamiento desde la parte operativa y

administrativa de forma más organizada y satisfactoria para las partes involucradas.

Palabras claves: Precio unitario, APU (Análisis de Precio Unitario), Sostenibilidad,

Crecimiento, Estrategia Administrativa, Estrategia Financiera.

12

Introducción

Teniendo en cuenta la Ley 400 de 1997 que obliga al sector de la construcción a

implementar sistemas de detección y control de incendios, se han generado impactos importantes

en la seguridad electrónica, lo que conlleva a que las empresas constructoras sean el principal

modelo de cliente para HP Tecnología y Comunicaciones SAS.

De acuerdo con la información reportada para el sector de la construcción en los últimos 4

años ha tenido un crecimiento importante y se refleja en las siguientes cifras. Para el año 2016

cerró con 1,8%, para el 2017 hubo una disminución y terminó con un 1,6% (El Tiempo, 2017), en

cuanto a los años 2018 y 2019, se presenta un crecimiento de 2,5% y 3,2% respectivamente

(Portafolio, 2020), lo que demuestra que es un sector que está creciendo y respondiendo a la

economía.

Por su parte, la empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS, la cual lleva 10 años en

el mercado, desde el 25 de agosto de 2010, conforme a la información del sector también tuvo un

comportamiento de crecimiento favorable y notorio en los últimos años de acuerdo con su

actividad principal, la cual es consultoría e ingeniería técnica y tecnología en telecomunicaciones

e informática, comercialización e implementación de equipos de sistemas de detección de incendio

y su mantenimiento, así como adecuaciones e instalaciones de redes en todas sus variedades. Se

involucra en el diseño, comercialización y suministro de todos los equipos relacionados con

seguridad electrónica, de detección e instrucción de audio y video, circuito cerrado de televisión,

equipo de control de acceso, equipos de sistema de control de tiempo y asistencia, equipos de

control de acceso peatonal y vehicular, sistemas basado en radio frecuencia, rayo infrarrojo,

13

biometría, y redes neuronales. Igualmente, realiza mantenimiento de redes de cableado, diseño e

instalación de voz y datos, cableado etc. e integradores de redes.

HP Tecnología y Comunicaciones SAS ha ido creciendo notoriamente durante los últimos

años, esto ha generado que la manera en que manejaba sus procesos administrativos y financieros,

ya no sea prudente ni adecuada, por lo tanto, ha comprendido que actualmente es de vital

importancia tener un correcto funcionamiento en todos los procesos presentes en la empresa para

así, generar beneficios propios y principalmente para los clientes involucrados en la razón de ser

de la empresa la cual es diseñar y ejecutar soluciones integrales en cuanto a sistemas de seguridad

electrónica y sistemas de voz y datos que se adecuen a las expectativas del cliente, usando el

conocimiento y experiencia de 10 años en el mercado.

Para el año 2019 decidieron empezar a generar algunos cambios importantes dentro de su

organigrama y procedimientos, debido a que la empresa no tenía el personal idóneo y capacitado

para manejar áreas administrativas ni contables. Es por esta razón que la gerencia de la empresa

decide plantear estrategias para mejorar la gestión administrativa y financiera de la misma, lo cual,

a su vez, promueve una cultura focalizada en optimizar todos y cada uno de los procesos

involucrados y por ende busca conseguir resultados satisfactorios para todas las partes

relacionadas.

Teniendo en cuenta el desarrollo del objetivo principal de la monografía “Diseñar y

estructurar estrategias administrativas y financieras que permitan la sostenibilidad y crecimiento

de la empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS”, se realizó un diagnóstico de la empresa

tanto en el ámbito financiero como administrativo, de manera que se identificaron los principales

problemas de la empresa. En segundo lugar, se platearon estrategias administrativas y financieras

para mejorar los procesos de la organización, enfocados en la solución a las problemáticas

14

identificadas con el diagnóstico realizado. En tercer lugar, se realizó una simulación de las

estrategias para verificar su funcionamiento y aplicabilidad en la empresa y en la mejora de sus

procesos. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones haciendo especial énfasis

en los aportes hacia el crecimiento y sostenibilidad de la empresa.

15

Descripción de la empresa

La empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS fue creada el 25 de agosto de 2010 por

el señor Hernando Pacheco y Adriana Jimena Cely, con un capital de cinco millones de pesos

$5.000.000. Para este mismo año se contó con la ayuda de un director de proyectos para la

consecución de nuevos contratos de obra, en el 2017 se contrató personal administrativo, creando

así el área de contabilidad, ya que en los años anteriores esta funcionalidad era tercerizada

mediante un outsourcing.

En el año 2016 se pudo concretar el proyecto Auto Germana e hizo que la empresa creciera

en un 20%, ya después en el año 2017 estos proyectos crecieron en un 60% lo que llevó a la

empresa a tener un crecimiento en ventas del 36,4%. Para el año 2017 y de acuerdo con las

necesidades del negocio se incrementa el capital a cien millones de pesos $100.000.000. Durante

el año 2018 se crea un organigrama estructurado por la parte de recursos humanos, administrativa

y financiera para completar un equipo de trabajo de 20 personas.

En el año 2019 se obtiene el RUP ante la Cámara de Comercio de Bogotá y se incrementa

el capital a cuatrocientos millones $400.000.000. Con esto se obtiene la primera licitación ante la

Cárcel Distrital, siendo uno de los clientes más apremiantes en su momento. Para este mismo año

se estructura el área comercial documentando sus procesos. Finalmente, en el año 2020 se

contratan 20 empleados que ayudan a la parte administrativa y operativa del negocio. La visión y

misión de la empresa actualmente son:

Visión: En el año 2025 seremos reconocidos como una de las mejores empresas a nivel

nacional en el servicio de soluciones integrales de sistemas de seguridad electrónica, voz y datos,

logrando de esta forma ser exitosos y líder en el mercado.

16

Misión: Diseñar y ejecutar soluciones integrales en cuanto a sistemas de seguridad

electrónica, voz y datos con tecnología de punta que se adecuen a las expectativas de nuestros

clientes, utilizando el conocimiento y la experiencia en la trayectoria de los proyectos realizados.

1.1 Objetivos estratégicos

Posicionar la empresa y expandirla como la más importante y reconocida del sector.

Crear estrategias de fidelización de los clientes.

Continuar ofreciendo servicios de calidad e innovar continuamente en los mismos.

1.2 Ventajas competitivas

Más de 20 años de experiencia del fundador de la empresa en el mercado.

Calidad de insumos y servicios.

Uso de tecnología de punta en los equipos para los servicios ofrecidos.

Capacitación constante a los empleados para prestar el mejor servicio a los clientes.

17

Delimitación del Ejercicio de Investigación

2.1 Problema

El grupo asesor financiero de HP Tecnología y Comunicaciones SAS ha evidenciado que

a partir de la trasformación y cambios que ha tenido la empresa durante los últimos 5 años hay

aspectos negativos que afectan sus procedimientos regulares, debido a una inadecuada gestión en

sus procesos, siendo los problemas identificados:

Falta de información técnica para la elaboración de los Análisis de Precios Unitarios

(A.P.U). El personal del área comercial está sujeto a las órdenes dadas por el gerente, debido a que

la empresa no cuenta con precios estándares que faciliten la cotización de los proyectos y algunos

causan sobrecostos en los mismos.

Errores en el inventario reflejado por el sistema contable de la empresa versus el inventario

real. Esto debido a que no se hace un conteo mensual.

Deficiencia en la estructuración de los perfiles de cargos ya que el personal contratado no

cumple a cabalidad con las funciones asignadas dentro del manual.

El enfoque comercial que tiene el gerente no le ha permitido tomar conciencia que la

empresa es independiente a los socios o accionistas, es por esto que, gran parte de los ingresos de

la empresa son utilizados como propios.

El buscar información detallada de obras y proyectos se vuelve tedioso ya que el sistema

no arroja la información deseada, si no que la búsqueda de esto es manual, revisando una a una

todas las facturas emitidas por el proveedor, por lo tanto, se puede decir que no están las

herramientas necesarias para facilitar y agilizar el trabajo.

18

A causa de la pandemia (COVID-19) la empresa ha tenido que “reinventarse” en sus

procesos y procedimientos, ya que ahora todo es virtual y el 80% del personal trabaja desde casa.

El área de compras, administrativo y contable se dividen en las dos oficinas de la empresa

cumpliendo con el aislamiento social, y eso ha afectado un poco a los contratistas ya que la entrega

de materiales solo es 2 veces a la semana, cuando anteriormente eran 4 días. Por otro lado, están

los nuevos proyectos, donde por causa de la pandemia el ingeniero decidió pedir mayor anticipo

por el mismo para su ejecución.

Finalmente, los gastos en que debe incurrir la empresa para evitar el contagio como

tapabocas, overoles, máscaras, guantes, alcohol, antibacterial y pago de sueldos para personal

contagiado o en cuarentena.

2.2 Hipótesis o pregunta del problema

Teniendo en cuenta la primera información suministrada por el área administrativa y

comercial donde indican los problemas, limitaciones e inconvenientes de la compañía, se puede

evidenciar que son originados de la falta de organización y planeación, los cuales deben ser

reorganizados y dirigidos con planeación de forma estratégica que permitan que HP Tecnología y

Comunicaciones SAS genere un crecimiento sostenible.

2.3 Pregunta de Investigación

¿Qué mecanismos o estrategias se consideran adecuados para permitir la sostenibilidad y

crecimiento de la empresa HP Tecnología Y Comunicaciones SAS?

19

Justificación

El crecimiento de la empresa en los últimos 5 años ha generado cambios en sus procesos y

personal, igualmente, esta situación ha evidenciado la necesidad de aplicación de herramientas de

planeación estratégica en sus procesos, de manera que, además de crecer, la empresa logre ser

sostenible. Es en este sentido que, el presente proyecto cobra importancia dado que, plantea

estrategias administrativas y financieras para mejorar las problemáticas actuales de la empresa, así

como la construcción de herramientas informáticas que disminuyan el tiempo de proceso y por

ende los costos de realización de cotizaciones en el área comercial.

Para las autoras de este proyecto, se convierte en una oportunidad para aplicar y afianzar

los conocimientos adquiridos durante su formación en la Especialización en Gerencia

Administración Financiera, al enfocarlos en el diseño de estrategias administrativas y financieras

que permitan el crecimiento y sostenibilidad de la empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS.

Para la Universidad Piloto de Colombia este proyecto es importante, dado que, permite

mostrar la aplicabilidad de los conocimientos impartidos en la carrera enfocados en la mejora de

las empresas y organizaciones en los aspectos administrativos y financieros.

20

Objetivos

4.1 Objetivo General

Diseñar estrategias administrativas y financieras que permitan la sostenibilidad y

crecimiento de la empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS.

4.2 Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico administrativo y financiero para determinar las fortalezas o

deficiencias de la empresa.

Proponer estrategias administrativas y financieras que aporten al crecimiento y

sostenibilidad de la empresa.

Simular la aplicación de las estrategias propuestas.

21

Marco de Referencia

5.1 Marco Conceptual

5.1.1 Misión

Teniendo en cuenta a Serna (1999), define la misión como: “la formulación de propósitos

de una organización que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus

operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos

propósitos” (p.21).

5.1.2 Visión

Serna (1999), define la visión como: “conjunto de ideas generales, algunas de ellas

abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro”

(p.22).

5.1.3 Sostenibilidad

Se refiere a la satisfacción de las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las

generaciones futuras de satisfacer las suyas, garantizando el equilibrio entre crecimiento

económico, cuidado del medio ambiente y bienestar social. De aquí nace la idea del desarrollo

sostenible, como aquel modo de progreso que mantiene ese delicado equilibrio hoy, sin poner en

peligro los recursos del mañana (Zarta, 2018).

5.1.4 Estrategia Administrativa

Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la

vez establece las acciones coherentes a realizar. Según esta definición, una estrategia debe ser

racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribución adecuada

de recursos, y un plan de acción que ponga en práctica todo lo anterior (Serna, 1999).

22

5.1.5 Estrategia financiera

Es un proceso de planificación que la empresa debe seguir para obtener los recursos

necesarios que financien todas aquellas actividades a realizar para lograr los objetivos definidos.

Para que exista una estrategia a ejecutar, primero se necesita tener un objetivo al cual dirigirse

(Serna, 1999).

5.1.6 Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades coordinadas que transforman o modifican un

recurso o ingreso en un resultado determinado, el cual utiliza recursos para convertir los insumos

en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto

terminado de otro sistema (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009). En general, un proceso se

caracteriza por estar compuesto por elementos tales como: entradas, recursos, control y salidas.

Pérez (2011) define un proceso como una “secuencia ordenada de actividades repetitivas

cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente” (pág. 51) incluso el mismo autor,

define de una manera más sencilla el concepto como “secuencia de actividades que tiene un

producto con valor”. Por su parte, Carrasco (2011) define proceso como “conjunto de actividades,

interacciones y recursos con una finalidad común: transformar las entradas en salidas que agreguen

valor a los clientes”. Donde el proceso es realizado por personas organizadas, y las entradas y

salidas se refieren a la circulación de información y de productos o servicios. Según Angel (1999,

pág. 46) los procesos son el eje de la realización empresarial.

5.1.7 Precio Unitario

Es la remuneración o el pago que el cliente eroga a favor de la empresa constructora por

las operaciones que realiza, los materiales, el equipo y maquinaria que emplea en la ejecución de

los conceptos de obra de su proyecto de construcción (Martínez, 2017). Un conjunto de precios

23

unitarios son lo que conforman un presupuesto, que comprende un listado completo de todas las

partidas de la obra valoradas, que incluyan todas las actividades de ésta, desde su inicio hasta su

fin (Martínez, 2017).

5.1.8 APU (Análisis de Precios Unitarios)

Es conocido también como descompuestos, en palabras simples es analizar, desglosar y

detallar los rendimientos de cada precio unitario de cada partida de un presupuesto (por la unidad

de Obra); se debe descomponer y analizar este precio unitario en cuatro partes principales que son:

Materiales + Mano de Obra + Medios Auxiliares + Imprevistos (Martínez, 2017).

5.2 Marco Teórico

5.2.1 Teoría del proceso administrativo: Henry Fayol.

Según Henry Fayol (1841-1925), padre del proceso administrativo, quien determinó la

administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de estas e identificó cinco reglas

o deberes de la administración:

Planificación: Diseñar un plan de acción para el mañana.

Organización: Brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el

mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la

información y se resuelvan los problemas.

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de

las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Fayol, propuso además varios principios para orientar el quehacer administrativo:

División del trabajo.

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Autoridad y responsabilidad.

Disciplina.

Unidad de mando.

Unidad de dirección.

Interés general sobre el individual.

Justa remuneración al personal.

Delegación Vs. Centralización.

Jerarquías.

Orden.

Equidad.

Estabilidad del personal.

Iniciativa.

Espíritu de equipo.

Fayol aclaró que “estos principios no son rígidos, ya que, en diversas situaciones, se

requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías

universales que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización humana” (Henry Fayol, 1916).

5.2.2 Cinco fuerzas de Porter

Según Cristerna, Berumen, Castillo y Mendoza (2013), este análisis se realiza con el

objetivo de entender una industria y la influencia de las cinco fuerzas sobre esta, además, para

poder anticipar la competencia y su rentabilidad en el tiempo. Se requiere del estudio de cada una

por separado y su interacción, para desarrollar una estrategia favorable para una compañía o

institución. Las cinco fuerzas del modelo son (Cristerna, Berumen, Castillo, & Mendoza, 2013):

25

Amenaza de nuevos participantes: se refiere a aquellos “que generan capacidad y deseo

de aumentar la participación del mercado al poner presión en los precios, costos y en la tasa de

inversión necesaria para competir” (pág. 74). Se analizan las barreras de entrada al mercado que

son: economías de escala; cambio en los costos de comprador; requerimientos de capital; ventajas

de los participantes independientes del tamaño y acceso desequilibrado a los canales de

distribución.

Poder de los proveedores: son “quienes capturan más valor al aumentar los precios,

limitando la calidad y los servicios, además de cambiar los costos entre los participantes de la

industria” (pág. 74). Estos pueden exprimir la rentabilidad de una industria que es incapaz de

transmitir el aumento de los costos a sus propios precios.

Poder de los compradores: se consideran poderosos porque “obtienen más valor a precio

más bajo con mejor calidad al poner a los competidores de la industria uno contra otro, con el

objetivo de obtener el mayor beneficio de esto” (pág. 75).

Amenaza de los productos sustitutos: “se desempeñan de la misma forma o con funciones

similares a los productos existentes en la industria, pero por medios diferentes. Siempre están

presentes, pero es muy fácil pasarlos por alto” (pág. 75), ya que la forma en la que aparecen es

inesperada y limitan los precios y posibilidades de una industria.

Rivalidad entre los competidores existentes: “toma diferentes formas, desde la

disminución de precios, la introducción de nuevos productos, campañas de publicidad, y mejoras

en el servicio” (pág. 75). De acuerdo con Cristerna, Berumen, Castillo y Mendoza (2013) la alta

rivalidad limita la rentabilidad de una industria, lo que depende primero de la intensidad con la

que estos compiten y segundo, sobre las bases en las que la competencia se da.

26

5.2.3 Matriz FODA (en inglés SWOT)

Es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar un análisis interno

(Fortalezas y debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa o mercado, o

sencillamente a una persona, esta herramienta es aplicada a cualquier situación, en la cual, se

necesite un análisis o estudio.

Este análisis se compone de información sobre la empresa como: Fortalezas (atributos o

destrezas que una industria o empresa contiene para alcanzar los objetivos), Oportunidades (las

condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la popularidad y competitividad que tenga

la industria u organización útiles para alcanzar el objetivo), Debilidades (lo que es perjudicial o

factores desfavorables para la ejecución del objetivo) y Amenazas (lo perjudicial, lo que amenaza

la supervivencia de la industria o empresa que se encuentra externamente, las cuales, pudieran

convertirse en oportunidades, para alcanzar el objetivo).

Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a futuro, además,

el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de empresa o industria debe ejecutar y

tomarla en consideración. Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA

puede hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que tienen

mayor impacto en la organización o en nuestra vida cotidiana si es el caso, a partir de allí se

tomarán eficientes decisiones y las acciones pertinentes.

Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los nichos

de los mercados al cual se está dirigiendo la empresa, teniendo mayores oportunidades en el

mercado que se maneje creando estrategias para una eficaz competencia.

27

5.2.4 Planeación estratégica

Es el proceso y definición de actividades para el desarrollo de planes en busca de conseguir

objetivos y metas (Prieto, 2013), permitiendo la participación de todos los miembros de la

organización, para determinar los objetivos deseados para el futuro a mediano y largo plazo de la

compañía, preparándola para los cambios y modificaciones que se presenten, estableciendo planes

de contingencia que ayuden a no salir de los parámetros para llevar a cabo las metas deseadas,

incrementando las posibilidades de éxito.

La planeación debe tener equilibrio entre su formulación y la ejecución, basadas en las

etapas de la misma (Véase figura 1), que debe ser adoptada por todo el personal, contando con la

orientación de los directivos y realizando verificaciones continuas del desarrollo de los procesos y

de las dificultades de su implementación, que conlleve a un mejoramiento continuo y

retroalimentación de los problemas, para dar solución y seguir avanzando como organización. Es

muy importante tener en cuenta las ideas de todos los trabajadores, pues ellos son los que, con su

labor diaria, conocen en detalle los procedimientos y generan soluciones acordes con cada

situación (Maldonado 2013). Por lo tanto, se recomienda que se realice de forma participativa con

todos los miembros de la organización o por lo menos la representación de cada una de las áreas

que la conforman.

La figura 1 muestra las etapas que se deben seguir para una planeación estratégica efectiva

dentro de las organizaciones que constan de 5 fases.

28

Figura 1. Etapas de la planeación estratégica

Fuente. Maldonado, 2013

En general, y de acuerdo con Serna (1999), la planeación estratégica es un proceso

mediante el cual una organización define su visión de largo plazo (3 años) y las estratégicas para

alcanzarla a partir de análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

1. Análisis2. Plan de

Comunicación

3. Desarrollo y generación de

contenidos

4.Capacitación y entrenamiento

5. Ejecución -Seguimiento

29

Diagnóstico administrativo y financiero

En este capítulo se presenta el diagnóstico realizado a la empresa HP Tecnología y

Comunicaciones que se realizó en dos partes, la primera un diagnóstico financiero en donde se

analizó la información financiera de la empresa por medio de indicadores e inductores de valor,

seguido de un diagnóstico administrativo, en el cual se muestran las principales problemáticas en

relación con los procesos de la empresa.

6.1 Diagnóstico financiero

Se realiza el diagnóstico de HP Tecnología y Comunicaciones con el fin de identificar,

determinar y evaluar mediante los indicadores e inductores de valor con mayor relevancia, el

comportamiento de la compañía durante las vigencias 2015 – 2016 – 2017 - 2018 – 2019, de

acuerdo con los estados financieros que se pueden observar en el Anexo 1, de tal manera que

permita al equipo de trabajo identificar falencias en algunas áreas de la compañía, fortalezas y

posteriormente establecer un plan de mejora en caso de requerirse.

Igualmente, con base en los resultados, se presenta la matriz FODA en la cual se resumen

las debilidades y fortalezas de la empresa, en relación con los indicadores e inductores de valor

analizados, de manera que se puedan determinar estrategias administrativas y financieras

adecuadas que permitan a la organización la disminución de las debilidades y la consolidación de

sus fortalezas para lograr la sostenibilidad de su crecimiento.

6.1.1 Análisis de indicadores e inductores de valor

Esta información será de vital importancia para la toma de decisiones tanto a nivel

académico como para la empresa, ya que las sugerencias a realizar podrán ser aplicadas y presentar

un mayor rendimiento y crecimiento de la misma.

30

Razón Corriente: Durante las cinco vigencias este indicador fue favorable ya que la

empresa siempre tuvo una medición por encima de 1 lo cual significa que en caso de tener que

asumir sus obligaciones a corto plazo tiene la liquidez suficiente para responder ante los terceros.

En la vigencia 2015 el indicador cierra con 8.14 el cual muestra que la empresa tiene una

responsabilidad con terceros bastante moderada, para el 2016 este cae 5.34 quedando en 2.80, para

el 2017 se recupera en 1.89 y quedando en 4.70, para el 2018 tiene una pequeña disminución de

0.76 quedando 3.94 y en la vigencia 2019 cierra con 1.57 cayendo 2.37, dado lo anterior existe

una fluctuación anual sobre la obligaciones que tiene la empresa con terceros, para esta última

vigencia se evidencia que es la única en la que el indicador ha estado por debajo de 2, aunque no

es negativo, se requiere mantener este índice para no tener ninguna clase de riesgo y en caso de

requerir algún tipo de crédito no sea rechazado.

Gráfica 1. Razón Corriente

Fuente: Grupo de trabajo- propia

Capital de Trabajo: En este indicador se evaluará la capacidad que tiene la empresa para

cubrir las obligaciones con terceros y validar el saldo de los activos con el que contaría en caso de

pagar sus obligaciones a corto plazo. Se validan las cinco vigencias y todos los resultados son

positivos estando por encima de los trescientos millones de pesos; sin embargo, para el año 2018

el disponible es igual a $1.246 millones de pesos el cual refleja un endeudamiento mínimo a corto

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 8,14 2,80 4,70 3,94 1,57

8,14

2,80

4,703,94

1,57

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

31

plazo y para el año 2019 se evidencia una disminución de $476 millones frente al año

inmediatamente anterior, esto producto de un aumento en las obligaciones a corto plazo en $939

millones, dejando un disponible de $770 millones de pesos a pesar de su disminución sigue siendo

una cifra positiva para la compañía.

Gráfica 2. Capital de Trabajo


Prueba Ácida: Para este indicador se mostrará la capacidad que tiene la empresa de

responder por todas sus obligaciones corrientes sin involucrar los inventarios, para la vigencia

2015 los inventarios representaban el 38% de los activos corrientes para la vigencia 2016 aunque

los inventarios aumentaron, el indicador disminuyó 4% terminando en 22%, para 2017 terminó en

17% y en 2018 y 2019 cerraron en 9% y 10% respectivamente de participación.

En la vigencia 2015 el pasivo corriente representó el 12% de los activos corrientes y tuvo

un indicador de 5.06 generando esta cantidad de veces el pasivo corriente, siendo un excedente de

dinero en caso de cubrir estas obligaciones, para el 2016 – 2017 – 2018 se evidencia una

disminución del indicador quedando en 2.19, 3.92 y 3.58 respectivamente las cuales siguen siendo

cifras favorable para la compañía, en 2019 se presenta una disminución de 2.17 quedando en 1.41

el cual es un indicador positivo que debe ser controlado para que no siga decreciendo.

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 397.508.746 796.314.245 990.516.813 1.246.627.5 770.564.448

397.508.746

796.314.245

990.516.813

1.246.627.583

770.564.448

-

200.000.000

400.000.000

600.000.000

800.000.000

1.000.000.000

1.200.000.000

1.400.000.000

32

Gráfica 3. Prueba Acida


Razón de Solidez: Para la vigencia 2015 la razón de solidez fue de 1.43 el cual se encuentra

dentro del margen adecuado el cual representa un pago de 1 en sus obligaciones y aun así le queda

0.43 de margen a la compañía, para el 2016 tiene una disminución quedando en 1.11 el cual sigue

siendo una cifra optimista, en 2017 – 2018 se presentó un crecimiento de 0.21 y 0.53 frente a la

vigencia inmediatamente anterior, en 2019 cierra con una disminución de 0.07 frente a 2018

quedando en 1.58. Para este indicador el índice debe estar entre el 1 y 2 por lo cual la empresa ha

estado dentro de los rangos sobresalientes.

Gráfica 4. Razón de Solidez


2015 2016 2017 2018 2019

Series1 5,06 2,19 3,92 3,58 1,41

5,06

2,19

3,923,58

1,41

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 1,43 1,11 1,32 1,64 1,58

1,43

1,11

1,32

1,64 1,58

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

33

Endeudamiento Total: En este indicador se apreciarán las obligaciones que tiene la

empresa con terceros, en la vigencia 2016 se evidencia un endeudamiento del 90% donde la

compañía estaba en manos de terceros lo cual debe ser controlado puesto que este rubro no debe

sobrepasar el 50% - 60%, para las vigencias 2017 – 2018 se evidencia una disminución favorable

con 76% y 61% respectivamente, para el 2019 se aumenta 2.56% cerrando con 63%, a pesar de

haber aumentado frente a las últimas dos vigencias este índice es aceptable en comparación con

2019, es necesario mantener un sistema de control para no sobrepasar los índices máximos

establecidos, los cuales pueden ser acordados por los accionistas o junta directiva.

Gráfica 5. Endeudamiento Total


Endeudamiento a Corto Plazo: En las vigencias 2016 – 2017 – 2018 las obligaciones a

corto plazo en promedio equivalen al 31%, para el año 2019 se genera un incremento de 33 puntos

porcentuales y $939 millones de pesos de más, terminando la vigencia con un 63.48% de

participación sobre el total de los pasivos y con un equivalente en pesos de $1.363 millones de los

cuales se atribuyen $725 millones correspondientes a un leasing.

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 70% 90% 76% 61% 63%

70%

90%

76%

61% 63%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

34

Gráfica 6. Endeudamiento a Corto Plazo


Endeudamiento a Largo Plazo: En el periodo 2015 se evidenció un endeudamiento del

83% a largo plazo; sin embargo, para las vigencias 2016 – 2017 – 2018 se generó una disminución

de 14% en promedio terminando en 2018 con un indicador del 69%, para el 2019 a pesar de que

el pasivo total aumenta en $769 millones el pasivo corriente disminuye en 33 puntos porcentuales

quedando en 36.10%.

Gráfica 7. Endeudamiento a Largo Plazo


2015 2016 2017 2018 2019

Series1 17% 39% 24% 31% 64%

17%

39%

24%

31%

64%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 83% 61% 76% 69% 36%

83%

61%

76%

69%

36%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

35

Cobertura de Intereses: Para el año 2015 este indicador dio como resultado 5.10 lo cual

fue bastante bueno puesto que la empresa tenía con que respaldar las deudas financieras, en las

vigencias 2016 – 2017 – 2018 hubo una disminución a 3.62, 3.59 y 3.44 respectivamente estando

en promedio 1.55 por debajo del año 2015; sin embargo para el 2019 se evidencia una recuperación

en la utilidad operacional por lo cual este indicador mejora a 8.27 demostrando que la compañía

tiene el suficiente flujo de caja para cumplir con los gastos financieros.

Gráfica 8. Cobertura de Intereses


Margen Bruto: En la vigencia 2015 el margen obtenido fue de 45% siendo un indicador

optimista ya que se encuentra dentro de un rango sobresaliente; sin embargo en 2016 a pesar de

aumentar en 127% los ingresos de ventas, se generó una disminución del margen al 15.88% lo cual

es bastante bajo, en las vigencias 2017 y 2018 se aumenta en 22% y 37% respectivamente lo cual

indica que hubo un aumento en ventas del 56% en el 2017 y una disminución de los costos del

20% en el año 2018 lo cual permitió que el indicador mejorara y para el 2019 el crecimiento en

ventas fue del 58% y en costos tan solo del 9% por lo cual el cierre del margen bruto fue de 55%

lo cual es un buen indicador para llegar al margen neto con cifras cercanas a los dígitos.

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 5,10 3,62 3,59 3,44 8,27

5,10

3,62 3,59 3,44

8,27

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

36

Es necesario tener control sobre los costos de la compañía para que no existan fluctuaciones

que afecten la utilidad bruta de la compañía y en consecuencia la utilidad neta.

Gráfica 9. Margen Bruto


Margen Neto: En consecuencia de lo sucedido en el margen bruto se darán los resultados

para el margen neto, en 2015 a pesar de ser un año con buenos indicadores su margen neto fue de

4.6% aunque no es malo es una cifra bastante baja, para 2016 donde se generó un elevado

incremento en los costos y su margen bruto fue de 15.88% se logró mantener positivo el indicador

cerrando la vigencia con 2.12%, en las últimas tres vigencias los márgenes tuvieron crecimiento

terminando en 4.21%, 9.27% y 8.44%, siendo los años 2018 y 2019 los mejores durante las últimas

cinco vigencias logrando llegar casi a una cifra de dos dígitos. Periódicamente se deben realizar

controles de los costos y gastos de la compañía para no desfasarse y tener como resultado cifras

más elevadas.

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 45% 16% 22% 37% 55%

45%

16%

22%

37%

55%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

37

Gráfica 10. Margen Neto


Rotación de Cartera: Para las vigencias 2015 – 2016 se evidenció una rotación de cartera

de 15.4 y 16.5 lo cual es bastante bueno puesto que los pagos de los deudores se están recibiendo

antes de los 30 días, para los años 2017 – 2018 hay una disminución a 5.3 y 9.1 lo cual genera un

impacto negativo en el flujo de caja ya que aumentaron a 67 días las fechas de pago para 2017 y

40 días para 2018 este último mostrando un poco de mejoría. Para el cierre de la vigencia 2019 se

aumenta nuevamente la rotación quedando en 14.3 mejorando a 25 días los pagos, la compañía

debe establecer políticas de cartera donde fije los días de vencimiento de las facturas y de esta

manera poder planear el ciclo de caja y que el flujo no se vea afectado.

Gráfica 11. Rotación de Cartera


2015 2016 2017 2018 2019

Series1 5% 2% 4% 9% 8%

5%

2%

4%

9%

8%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 15,42 16,51 5,31 9,17 14,38

15,42 16,51

5,31

9,17

14,38

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

38

Rotación del Activo: Durante las cinco vigencias se evidenció un indicador superior a 1 y

no mayor de 1.64, en el año 2015 – 2016 – 2017 la rotación del activo fue de 1.46, 1.24 y 1.64

respectivamente, siendo mayores los ingresos por ventas de la compañía, para el año 2018 hubo

una disminución a 1.06 y en el 2019 aumentó a 1.11 logrando estar por encima y permitiendo una

rotación del activo de 324 días al año.

Gráfica 12. Rotación del Activo


ROA: En la vigencia 2015 el indicador fue de 6.76% siendo un inductor positivo ya que

los activos están generando rendimientos, para 2016 se observa una disminución a 2.62% y esto

tiene que ver directamente con los altos costos generados y la baja utilidad neta durante esa

vigencia, en 2017 mejora pasando a 6.90% y en 2018 y 2019 aumenta 3 puntos porcentuales

quedando en 9.80% y 9.39% respectivamente siendo cifras bastantes buenas ya que en promedio

se busca estar por encima del 5% y la compañía durante las últimas tres vigencias superó este valor

porcentual evidenciando rentabilidad sobre los activos.

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 1,46 1,24 1,64 1,06 1,11

1,46

1,24

1,64

1,06 1,11

-

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

39

Gráfica 13. ROA


ROE: Se evidencia que durante las cinco vigencias este inductor superó el 20% en la

rentabilidad financiera con montos de 22.58% para 2015, 26.49% en 2016, 28.37% en 2017, 25.07

en 2018 y 25.72% en 2019, a pesar de que las cifras anteriores son bastante buenas para los

accionistas de la compañía, cabe resaltar que esto se debe a que los últimos cinco años la empresa

ha estado en manos de terceros con un nivel de endeudamiento total en promedio del 72% y para

la vigencia 2019 cerró con 63.48% por lo cual el pasivo al aumentar disminuye el patrimonio y de

esta manera el ROE aumentará por lo cual es necesario tener claridad sobre estas cifrar porque se

puede caer en el error de creer que están siendo rentables los fondos propios.

Gráfica 14. ROE


2015 2016 2017 2018 2019

Series1 6,8% 2,6% 6,9% 9,8% 9,4%

6,8%

2,6%

6,9%

9,8% 9,4%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 22,6% 26,5% 28,4% 25,1% 25,7%

22,6%

26,5%

28,4%

25,1% 25,7%

15,0%

17,0%

19,0%

21,0%

23,0%

25,0%

27,0%

29,0%

31,0%

40

EBITDA: Este indicador lo que muestra es la eficiencia operativa de la empresa donde se

puede observar la rentabilidad antes de impuestos, intereses, depreciaciones y amortizaciones, para

las cinco vigencias este ratio ha generado un crecimiento año tras año lo cual es favorable para

compañía pasando de $53.307.465 en 2015 a $72.302.459 en 2016 con un crecimiento del 36%,

para la vigencia 2017 hubo un aumento de 189% terminando el periodo con $208.892.031 y en

2018 aumento 126% llegando a $472.816.200 y finalmente en 2019 cierra con $609.361.867

creciendo 29% sobre la vigencia anterior, a pesar de que cada año se evidencia un considerable

crecimiento es necesario aclarar que no se tiene en cuenta el endeudamiento de la empresa y parte

de este elevado crecimiento puede ser por un alto apalancamiento financiero, por esta razón se

validará el margen EBITDA para identificar cómo se comporta frente a las ventas.

Gráfica 15. EBITDA


Margen EBITDA: Validando el margen EBITDA se evidencia que a diferencia del

EBITDA aquí no existe la tendencia creciente y que por el contrario para la vigencia 2016 baja 3

puntos porcentuales pasando de 8% en 2015 a 5% lo cual demuestra que disminuyó la eficacia

operativa, para 2017 crece al 9%, en 2018 se genera un aumento de 11% llegando al 20% siendo

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 $53.307.465 $72.302.459 $208.892.031 $472.816.200 $609.361.867

$53.307.465 $72.302.459

$208.892.031

$472.816.200

$609.361.867

$-

$100.000.000

$200.000.000

$300.000.000

$400.000.000

$500.000.000

$600.000.000

$700.000.000

41

la vigencia con el pico máximo de eficacia operativa y nuevamente disminuye en la vigencia 2019

a 16%, al incrementar el EBITDA en 29% y las ventas en un 58% para esta vigencia se ve afectado

el margen ya que el crecimiento no fue proporcional, sin embargo, son cifras buenas para la

compañía que su margen sea positivo.

Gráfica 16. Margen EBITDA


KTNO: El capital de trabajo neto operativo para la compañía tuvo un crecimiento para las

primeras tres vigencias ya que en 2015 fue de $185.795.536, para la vigencia 2016 tuvo una

disminución del 1.5% cerrando con $182.955.617 y en 2017 terminó con $585.828.366, en este

último año los recursos que requería la empresa para poder operar tuvieron un crecimiento

exponencial de 220%, en 2018 disminuyó un 61% cerrando con $228.612.969 y en 2019 aumentó

40% terminando la vigencia con $319.745.067, teniendo como principal factor el aumento de las

ventas en esta vigencia, por lo cual se requería tener mayor inventario, el comportamiento de este

inductor está asociado a la generación de las ventas puesto que entre mayor inventario se requiere

o mayores ventas a crédito se generen se va a requerir de más recursos para poder operar.

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 8% 5% 9% 20% 16%

8%

5%

9%

20%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

42

Gráfica 17. KTNO


PKT: Este indicador busca medir la productividad del capital de trabajo por lo cual los

mejores índices son los más pequeños puesto que de estos depende la proporción que se debe

destinar de los ingresos para la producción de la compañía, en este caso las vigencias 2015 y 2016

muestran un PKT de 27% y 12% respectivamente siendo un inductor bastante elevado, para 2017

se genera un incremento de 105% teniendo como resultado un PKT de 24% su crecimiento se

debe al incremento en las cuentas por cobrar en más de $360.000.000 por ende es necesario dar un

manejo adecuado a la rotación de cartera, inventarios y pago de proveedores. Para las vigencias

2018 y 2019 se evidencia una mejoría en el inductor pasando al 10% y 9% respectivamente,

mantener estos márgenes lo más bajo posible permite tener un mayor flujo de caja.

Gráfica 18. PKT

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 185.795.536 182.955.617 585.828.366 228.612.969 319.745.067

185.795.536

182.955.617

585.828.366

228.612.969319.745.067

0

100.000.000

200.000.000

300.000.000

400.000.000

500.000.000

600.000.000

700.000.000

43


En cuanto a los indicadores e inductores de valor, la empresa presenta un buen

comportamiento en las 5 vigencias analizadas, sin embargo, en cuanto al manejo administrativo

relacionado con el área financiera, se presentan problemáticas, las cuales se describen a

continuación.

6.1.2 Matriz FODA

Teniendo en cuenta el análisis que se ha planteado en cuanto a los indicadores e inductores

de valor de la compañía, a continuación, se presenta en análisis FODA.

Tabla 1. Análisis FODA

ANÁLISIS FODA

DEBILIDADES FORTALEZAS

Endeudamiento total: se

encuentra por encima de los

rangos requeridos

Razón corriente: se cuenta con la

liquidez suficiente para responder

ante los terceros

Margen bruto: es necesario tener

control sobre los costos de la

compañía.

Razón de solidez: se encuentran

en los rangos esperados

Margen neto: es necesario tener

control sobre los costos de la

compañía.

Cobertura de intereses: la

empresa tiene el suficiente flujo

de caja para cumplir con los

gastos financieros

Margen EBITDA: la eficacia

operativa no tiene una tendencia

definida

Rotación de cartera: los pagos de

los deudores se realizan

adecuadamente

2015 2016 2017 2018 2019

Series1 27% 12% 24% 10% 9%

27%

12%

24%

10%9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

44

PKT: se requiere mantener los

niveles bajos de este indicador.

ROA: se evidencia rentabilidad

sobre los activos

OPORTUNIDADES DO FO

Endeudamiento a largo plazo:

tuvo una disminución de 33%

Mantener los niveles de capital

de trabajo neto operativo,

disminuyendo el endeudamiento.

Disminuir el endeudamiento

con el fin de aumentar las

utilidades

Mantener los niveles de

liquidez y solidez actuales para

sostener el crecimiento de la

empresa

Rotación del activo: indicador

superior a 1.

KTNO: este indicador ha venido

aumentando.

AMENAZAS DA FA

Capital de trabajo: ha venido

disminuyendo

Se requiere la diminución de

los indicadores de endeudamiento

Se requiere mayor control

sobre los costos y gastos de la

empresa

Políticas de endeudamiento

para mejorar las utilidades de la

compañía

Mejorar los niveles de capital

de trabajo controlando los gastos

de la compañía

Prueba ácida: ha venido

disminuyendo

Endeudamiento a corto plazo:

aumentó 33% en 2019

ROE: resultados positivos pero

un alto endeudamiento

EBITDA: resultados positivos

pero un alto endeudamiento


Con base en la matriz FODA presentada se evidencia que la empresa cuenta con

debilidades y amenazas relacionadas con los altos niveles de endeudamiento, lo cual requiere de

estrategias y acciones que permitan mejorar estos indicadores. Además, posee fortalezas en cuanto

a sus razones de liquidez y solidez, que de igual manera le permiten responder por sus obligaciones,

sin embargo, esto no permite que la empresa cuente con los niveles adecuados de utilidad que se

evidencian en los indicadores de margen bruto y margen neto, evidenciados como debilidades de

la compañía.

Con base en estas estrategias, se indagó por las causas y problemáticas que estos elementos

han generado dentro de la empresa, los cuales se describen a continuación:

Causas:

a) Por desconocimiento administrativo se da mal manejo de los recursos de la empresa,

siendo estos utilizados para beneficio propio.

45

b) Falta de información Técnica, Hp Tecnología y Comunicaciones no cuenta con un Análisis

de Precios Unitarios (A.P.U) lo que afecta la determinación del costo real del servicio que

se presta. Este actualmente depende del Gerente Comercial (dueño de la compañía). El

comercial asistente no tiene claro cuánto se debe cobrar por el servicio y debe acudir al

gerente para esta información

Problemas

Durante el proceso de operación y ejecución de HP Tecnología y Comunicaciones SAS, en

el informe suministrado de los estados financieros se puede observar que esta empresa tiene un

crecimiento para el año 2019 con base en los 2 últimos años del 45%, crecimiento satisfactorio

pese a sus problemas y procesos a mejorar establecidas en las causas anteriormente mencionadas.

a) El enfoque comercial que tiene el gerente no le ha permitido tomar conciencia que la

empresa es independiente a los socios o accionistas, es por esto que gran parte de los

recursos de la compañía son utilizado como recursos propios. Se pasan cuentas de cobro

mensual por $3.800.000 para el pago de la universidad del hijo, y algunos egresos no tienen

soporte como la cuota inicial de la casa que tiene una cuenta por cobrar al tercero de

$95.000.000 éste no desea legalizar el anticipo y acordó con la dirección no hacerlo,

finalmente, cuentas por cobrar a socios por $305.000.000 los cuales el 50% son dineros

amarrados a proyectos y no tienen soporte, el otro 50% son dineros que el socio se ha

tomado arbitrariamente en años anteriores. Cabe aclarar que en los últimos 3 años ha tenido

mayor control.

b) La empresa no cuenta con el Análisis de los Precios Unitarios (A.P.U) lo que afecta

determinar el costo real del servicio que se presta. Actualmente, la empresa determina el

costo de venta por el valor de la compra del equipo, pero no se incluye en el costo el valor

46

del servicio, es decir, si lo que se pretende facturar es la venta y la instalación de un sistema

de citofonía, en el costo de venta se debe incluir el valor del citófono, más la mano de obra,

más los materiales utilizados como por ejemplo el cable; éste se debe calcular de acuerdo

con su deterioro, finalmente se le debe sumar el transporte. De todo lo anterior se saca el

precio unitario del servicio.

Consecuencias

Dentro de las consecuencias asociadas a los problemas presentados en el numeral anterior,

se pueden mencionar:

a) Esto puede llevar a que la empresa refleje pérdida en su utilidad o cuentas por cobrar a

largo plazo. Finalmente, en el caso que estos dineros no sean devueltos a la compañía se

tendrían que tomar de las utilidades del socio. Por otro lado, los negocios amarrados no

son buen negocio para la misma ya que este tipo de negocios trae consigo el pago de

impuestos por los ingresos declarados y este costo lo asume la empresa, adicional este gasto

no es soportado ni aceptado por la DIAN para la deducción en la declaración de renta.

b) Los APU son muy importantes para una empresa como esta, ya que de éste depende sus

utilidades, si se desfasa en los precios puede generar pérdidas para la compañía.

6.2 Diagnóstico Administrativo

De acuerdo con el estudio realizado a la empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS,

se identificaron varios problemas en el desarrollo de sus actividades y además se encontró la falta

de parámetros claves en su estructura organizacional como: una misión y visión establecidas

claramente, unos objetivos organizacionales y ventajas competitivas y por último y, no menos

importante, un organigrama que establezca los cargos y dependencias con las que cuenta la

empresa o necesita para mejorar su funcionamiento.

47

Los problemas identificados se relacionan a continuación:

6.2.1 Causas

a) Hp Tecnología y Comunicaciones al inicio de su operación no tuvo una planeación,

parámetros o directrices claras al momento de contratar personal, esto, afectó directamente

al área contable y financiera que, a su vez, de este personal no capacitado ni apto se

desprenden errores en la contabilidad.

b) El personal contratado para el área de logística abarca una serie de habilidades como son:

Negociación

Comunicativas

Administrativas

Ágil y proactivo.

Buena memoria.

Y como se indica anteriormente, este personal contratado al inicio de sus actividades no es

la persona adecuada ni capacitada para este cargo, lo que genera una variación en la realidad de

los inventarios y errores en los despachos.

c) Ineficiencia del programa contable por falta de parametrización o adquirir uno nuevo que

sirva para la operación.

d) La rotación promedio de cartera ésta por debajo de los créditos con proveedores. Estos son

de 30 días excepto el más recurrente que es SAC que se tiene crédito de 60 días.

6.2.2 Problemas

Durante el proceso de operación y ejecución de HP Tecnología y Comunicaciones SAS, ha

contado con un crecimiento satisfactorio pese a sus problemas y procesos a mejorar establecidas

en las causas anteriormente mencionadas.

48

a) Se ha evidenciado que la persona que manipula el sistema contable no es apta y aunque, ya

tiene una persona que supervisa las causaciones en el sistema, siguen existiendo errores del

pasado que aún no se han corregido, tales como: a la fecha no presenta estados de cuenta

reales por los módulos de contabilidad, es decir, la cartera de algunos clientes, así como

las cuentas por pagar de algunos proveedores y contratistas no están acordes al auxiliar del

programa contable, esto distorsiona la realidad de sus estados financieros.

b) Error en los inventarios por mala digitación en el sistema contable. Allí, no hay realidad en

el saldo, debido a que hay equipos que se crearon con códigos diferentes en el programa

contable y a medida que cambiaban de empleados, ellos creaban nuevos códigos y hacían

las salidas en el sistema con los códigos nuevos, por tanto, los códigos anteriores quedaban

obsoletos, sin uso. A dic 2019 esto se solucionó, dejando equipos reales en el inventario,

pero aún no se ha hecho un nuevo conteo para el año 2020. Este conteo debe ser todos los

meses igual que el cierre contable.

En este punto también está el error en los despachos, o persona encargada del área de

logística, (jefe de compras), siendo esta una persona sin experiencia en el cargo se han

presentado errores tales como despachos dobles a los contratistas, compras dobles de

materiales, (por fortuna estas compras se utilizan para otros proyectos), contabilizaciones

dobles de facturas de proveedores donde en algunas ocasiones son facturas que vienen para

anulación y esto no se tiene en cuenta si no que se pasa como una cuenta por pagar (doble).

Todos los procesos y procedimientos se encuentran documentados a través del manual de

funciones del cargo, pero esta persona no capta a cabalidad las órdenes de sus superiores y

es muy distraída.

49

c) En muchas ocasiones los directores de obra requieren información detallada por cada

proyecto y desean saber cuánto se compró para un proyecto específico y el sistema no da

la información deseada, por lo que se puede decir que no se cuenta con las herramientas

necesarias para facilitar el trabajo. Esta búsqueda es muy manual por auxiliar revisando

una a una todas las facturas emitidas por el proveedor.

d) La cartera de la empresa en general es sana, gracias a las políticas que tiene la compañía,

donde especifica que el cliente debe cancelar un 30%, 40%, 50% o hasta 70% del total del

proyecto. Este ingreso se utiliza para cubrir las deudas con proveedores, pero el 80% de

los proveedores cobran a 30 días. Solo SAC que es el cliente con mayor recurrencia dio

crédito a 60 días. La rotación de cartera por esta actividad el 70% es a 60 días y el 30%

restante es a 30 días.

6.2.3 Consecuencias

Dentro de las consecuencias asociadas a los problemas presentados en el numeral anterior,

se pueden mencionar:

a) Este problema trae como consecuencia el reproceso en las operaciones, ya que se tiene que

hacer la trazabilidad de las cuentas contables nuevamente en el sistema, e identificar así,

los errores cometidos; posteriormente se debe validar la información suministrada por el

tercero y corregirla en el programa contable. Finalmente se debe contratar a una persona

con el previo conocimiento y suficiente análisis de las cuentas.

b) Una de las principales consecuencias es que este tipo de errores en los despachos trae

perdidas a la empresa. No todas las personas son honestas y devuelven el material sobrante.

Para los contratistas es de gran ventaja tener material de sobra pues éste es utilizado en

obras ajenas a las de la compañía.

50

En cuanto al inventario se deben establecer códigos estándar que permitan el adecuado

control del mismo y se debe llevar un conteo mensual coordinado con contabilidad para

evitar fraudes y desfaces en la realidad.

c) Se debe invertir en una herramienta que sea confiable para identificar los ingresos, costos

y gastos de cada proyecto, de lo contrario no se podría conocer la realidad de la utilidad,

esto podría genera a futuro perdida para la empresa.

d) Lo ideal para cubrir este problema es que la rotación con proveedores sea a 60 días debido

a que la cartera de la empresa es a 60 días. Si esto no se logra la empresa tendría que

apalancarse con los bancos y estaría incurriendo en intereses adicionales.

51

Estrategias administrativas y financieras para el crecimiento y sostenibilidad de la

empresa

Con base en las problemáticas evidenciadas y descritas en el capítulo anterior, se realizó

una priorización de las problemáticas, con el fin de enfocar los esfuerzos hacia las estrategias que

mayor aporte le representen a la empresa. Luego, se describen en detalle las estrategias financieras

priorizadas, seguido de las estrategias administrativas priorizadas, de manera que, se pueda

determinar el aporte de cada una de ellas al crecimiento y sostenibilidad de la compañía.

7.1 Priorización de las problemáticas

Se utilizó una matriz de priorización con el fin de determinar el impacto de cada una de las

problemáticas evidenciadas en cuanto a los aspectos administrativos y financieros de la empresa.

Para ello, se definieron criterios de análisis (definidos entre las autoras y confirmados con el

personal de la empresa), a los cuales se les asignó un peso de acuerdo con el impacto en la empresa

y su crecimiento. Luego, se calificaron y se obtuvo un resultado para cada una de las problemáticas,

de manera que se seleccionan las que obtiene los puntajes más altos.

En este sentido se definen los criterios a evaluar tal como se describe a continuación:

Impactos económicos: este factor tiene en cuenta el impacto de la problemática en los

resultados económicos de la empresa, si aportará en el aumento de los ingresos, recibe una

calificación alta si al resolver la problemática evaluada los impactos serán positivos () o un valor

bajo si son negativos.

Impacto en indicadores financieros: este factor tiene en cuenta el impacto de la

problemática en los indicadores financieros de la empresa, si aportará en la mejora de uno o varios

indicadores financieros, por tanto, recibe una calificación alta si al resolver la problemática

evaluada los impactos serán positivos o un valor bajo si son negativos.

52

Impacto en mejora de procesos: este factor tiene en cuenta el aporte de la problemática

en la mejora de los procesos de la empresa, de acuerdo con esto, recibe una calificación alta si al

resolver la problemática evaluada los impactos serán positivos o un valor bajo si son negativos.

Relevancia para la organización: este factor tiene en cuenta la relevancia de resolver la

problemática evaluada, de acuerdo con la opinión del personal administrativo de la compañía, de

manera tal que, si es relevante recibe una calificación alta.

Una vez definidos los factores a analizar se toman las problemáticas a analizar, que son las

mencionadas en el numeral 6.2.2 y se califican con un valor de 1 a 5, siendo 5 el más alto y 1 el

más bajo, de acuerdo con lo descrito anteriormente. Teniendo en cuenta lo anterior, se aplica la

matriz de priorización, tal como se observa en la Tabla 2.

Tabla 2. Priorización de las problemáticas

Problema Impactos

económicos

Impactos en

indicadores

financieros

Impactos en

procesos

Relevancia

para la

organización

TOTAL

(P) 30% 25% 30% 15% 100%

Personal contable no

apto

V 3 2 3 4

V*P 0,9 0,6 0,9 1,2 3,6

Errores en

inventarios

V 4 4 2 3

V*P 1,2 1,2 0,6 0,9 3,9

Ausencia de A.P.U. V 5 4 5 4

V*P 1,5 1,2 1,5 1,2 5,4

Control de cxc por

gtos personales gte.

V 5 5 3 3

V*P 1,5 1,5 0,9 0,9 4,8

Manejo de cartera

inadecuado

V 5 4 5 4

V*P 1,5 1,2 1,5 1,2 5,4

Falta información de

proyectos

V 2 3 4 3

V*P 0,6 0,9 1,2 0,9 3,6


Se observa que las problemáticas con mayor impacto para la compañía son las relacionadas

con la ausencia del A.P.U, el control de cxc por gastos personales del gerente de la empresa y de

cartera inadecuado, dado que, son las que mayormente influyen en mejorar los procesos y el

53

crecimiento de la organización. Es por eso que, serán las que se detallen a continuación, para poder

aportar en la mejora de la sostenibilidad de la empresa.

7.2 Estrategias financieras

En las estrategias financieras de mejora de los procesos de la organización, se describe en

detalle la construcción del Análisis de Precios Unitarios A.P.U. para los principales proyectos que

realiza la empresa, que de acuerdo con su actividad principal, consultoría e ingeniería técnica y

tecnología en telecomunicaciones e informática, los cuales se refieren al diseño, comercialización

y suministro de todos los equipos relacionados con sistemas de detección de incendios, equipo de

control de acceso, circuito cerrado de televisión y dispositivos de intrusión.

Igualmente, se describe la estrategia definida para el control por cxc al gerente por gastos

personales actual de la empresa, de manera que se aumenten las utilidades de la misma.

7.2.1 Construcción del A.P.U.

Se realiza la descripción del modelo utilizado para el cálculo del A.P.U. y luego se presenta

un ejemplo del cálculo del A.P.U. para el sistema de detección de incendios. Esta estrategia aporta

al gobierno corporativo y en particular a la descentralización en la toma de decisiones, proceso

importante cuando una empresa está en crecimiento y requiere que las funciones operativas sean

trasladadas al personal operativo, de manera que, el Gerente pueda dedicarse a labores estratégicas

para la compañía.

7.2.1.1 Modelo para el cálculo del A.P.U.

Para la determinación de los precios unitarios en cada tipo de proyecto de la empresa, es

necesario en primer lugar definir las partidas en las cuales se basa el cálculo unitario, así como las

unidades a medir en cada partida. Para el caso de la empresa HP Tecnología y Comunicaciones

SAS, las partidas estarán relacionadas con las actividades que se requieren para llevar a cabo cada

54

proyecto, dado que, los costos actuales de cada proyecto incluyen un rubro denominado

“instalación” en el cual se calcula manual y empíricamente el valor de la mano de obra y materiales

necesarios. De manera general, la empresa realiza tres procesos para llevar a cabo un proyecto, los

cuales se pueden observar en la figura 2.

Figura 2. Procesos para ejecutar proyectos en HP Tecnología y Comunicaciones


De acuerdo con lo presentado en la figura 2, se describen cada uno de estos procesos:

Cálculo de necesidades: en esta primera etapa el personal encargado (ingenieros), realiza

un diseño preliminar del proyecto con el fin de determinar las cantidades necesarias de cada uno

de los equipos que son necesarios, de acuerdo con las especificaciones de los clientes.

Instalación de equipos: en esta segunda etapa se realiza la puesta en marcha de los

proyectos, en la cual inicialmente se instalan los equipos necesarios. Además, se debe tener en

cuenta que pueden ser necesarias adecuaciones al lugar, ya sea en pisos, paredes o redes eléctricas,

para garantizar el adecuado funcionamiento de los equipos a instalar. Para esta etapa es necesario

personal técnico, así como contemplar el transporte del personal diariamente.

Terminaciones finales: en esta tercera etapa se realizan diferentes operaciones y

actividades dependiendo del tipo de proyecto que se esté realizando. Estas actividades incluyen

cableado, pruebas, programación de tarjetas etc.

Con base en estas tres etapas de ejecución de los proyectos, se definieron las actividades

necesarias para poder cotizar y calcular los precios unitarios de la empresa. Luego, fue necesario

determinar la unidad de producción con base en la cual se medirán los precios unitarios, la cual se

1. Cálculo de necesidades

2. Instalación de equipos

3. Terminaciones finales

55

toma como un día, y finalmente es necesario determinar las unidades en las cuales se van a medir

cada una de las actividades (partidas) que se necesitan para el cálculo del precio unitario. De

acuerdo con lo anterior, la siguiente tabla resume las principales actividades y sus unidades de

medida, que se calculan para un día de trabajo.

Tabla 3. Actividades y unidades para el cálculo de P.U.

Código Descripción Unidades

1.1 Diseño y cálculo de necesidades m2

1.2 Instalación y adecuación de equipos m2

1.3 Cableado y terminaciones m2


Se puede observar que, de manera general las unidades para el cálculo de los precios

unitarios son metros cuadrados, sin embargo, es importante mencionar que, al desglosar cada

partida las unidades por cada ítem pueden variar, siempre considerando como base de cálculo la

unidad de producción de 1 día. De otro lado, para el cálculo del valor por día del personal, fue

necesario contar con la información de los salarios actuales tanto de los ingenieros como de los

distintos técnicos que se requieren para la ejecución de los proyectos. Esta información se detalla

en el Anexo 2 del presente documento.

Ahora bien, para la determinación del valor total del precio unitario de cada partida, se

desglosaron en tres elementos a saber: materiales, personal y equipos. En cuanto a los materiales

se incluyen elementos como: tuberías, toma aérea, chazos, tornillos, brocas etc.; el personal incluye

el valor del día del personal requerido para la actividad, así como el transporte de este personal al

lugar de la obra. Los equipos incluyen herramienta menor y otros equipos requeridos para la

instalación tales como taladros, teclados entre otros. De acuerdo con lo descrito anteriormente, el

formato a utilizar para el cálculo del valor unitario de cada actividad se muestra en la siguiente

tabla.

56

Tabla 4. Formato para el cálculo de valor unitario por actividad

Código Descripción Und Precio Cantid. V_parcial V_unitario

1.1 Diseño y cálculo de

necesidades m2 $ 0

Materiales und

Personal día

Equipo und


También es importante mencionar que, para la determinación de las cantidades a utilizar

de cada ítem dentro de la actividad, se debe tener en cuenta el rendimiento de los recursos

(materiales, personal. equipo), por ejemplo, la vida útil de cada equipo o los metros cuadrados que

pueden instalar por día los técnicos, de acuerdo con la actividad analizada.

Teniendo en cuenta lo anterior, se presenta a continuación el cálculo del A.P.U. para los

principales proyectos de la empresa: sistemas de detección de incendios, equipo de control de

acceso, circuito cerrado de televisión y dispositivos de intrusión.

7.2.1.2 Cálculo de A.P.U. para sistemas de detección de incendios

Con base en el modelo descrito, se realizó el cálculo de los precios unitarios, los cuales se

muestran a continuación.

Sistemas de detección de incendios: para la ejecución de estos proyectos se requieren de

cuatro actividades: diseño y cálculo de necesidades, instalación y adecuación casa de máquinas,

instalación y adecuación edificio y cableado del sistema de detección. Esto en relación con los tres

procesos generales para la ejecución de proyectos. Tal como se indicó, para cada actividad se

desglosan los materiales, personal y equipo necesarios para la unidad de producción de un día. De

acuerdo con esto, el A.P.U. para el sistema de detección de incendios se muestra en la siguiente

tabla.

57

Tabla 5. A.P.U. para sistemas de detección de incendios

CODIGO DESCRIPCIÓN UND PRECIO CANTID. V_PARCIAL V_UNITARIO OBSERVACIONES

1.1 Diseño y cálculo de necesidades m2 $ 239.707

Materiales Software 2d y 3d und $ 75.000 0,006 $ 421 La licencia es por 6

meses

Personal Ingeniero Coordinador día $ 146.933 1 $ 146.933

Ingeniero civil día $ 76.000 1 $ 76.000

Equipo Computador und $ 1.900.000 0,00 $ 5.205

Herramienta menor % 5% $ 11.147

1.2 Instalación y adecuación casa de

máquinas m2 $ 197.416

Materiales Tubería m2 $ 5.000 1 $ 5.000

Lazos de direccionamiento und $ 350.000 0,04 $ 14.000

Fuente Nac und $ 119.000 1 $ 119.000

Terminales de coraza y coraza

americana und $ 4.200 2 $ 8.400

Toma aérea und $ 15.000 1 $ 15.000

Personal Técnico 1 día $ 44.475 0,20 $ 8.895 En un día se pueden

instalar 5 m2

Técnico 3 gama alta día $ 45.600 0,20 $ 9.120 En un día se pueden

instalar 5 m2

Transporte día $ 50.000 0,20 $ 10.000

Equipo Taladro und $ 250.000 0,02 $ 5.000

Teclado und $ 105.000 0,02 $ 2.100

Herramienta menor % 5% $ 901

1.3 Instalación y adecuación edificio und $ 100.117 Cada unidad es un

dispositivo

Materiales Chazos de 1" o 1 1/2" und $ 154 5 $ 771 La caja de 2.400 und

cuesta 370.000

Tornillos und $ 100 6 $ 600 La caja de 2.400 und

cuesta 240.000

58

CODIGO DESCRIPCIÓN UND PRECIO CANTID. V_PARCIAL V_UNITARIO OBSERVACIONES

Chazos de 2" und $ 12.900 1 $ 12.900

Personal Técnico normal día $ 44.475 0,10 $ 4.448 En un día se pueden

instalar 10 m2

Técnico 2 gama media día $ 45.600 0,10 $ 4.560 En un día se pueden

instalar 10 m2

Técnico 4 si es en alturas día $ 45.600 0,10 $ 4.560 En un día se pueden

instalar 10 m2

Transporte día $ 50.000 0,10 $ 5.000


Teclado und $ 105.000 0,02 $ 2.100

Escaleras und $ 150.000 0,10 $ 15.000

Arnés und $ 195.000 0,10 $ 19.500

Andamio und $ 250.000 0,10 $ 25.000

Herramienta menor % 5% $ 678

1.4 Cableado del sistema de detección m2 $ 60.715

Materiales Cable sistema de detección de

incendios m2 $ 2.100 1,000 $ 2.100

Cable sistema de detección de

incendios sirenas m2 $ 2.100 1,00 $ 2.100

Cable 2X16 de Incendio apantallado

para uso exterior m2 $ 3.400 1,00 $ 3.400

Personal Técnico normal día $ 44.475 0,25 $ 11.119 En un día se pueden

instalar 4 m2

Técnico 2 gama media día $ 45.600 0,25 $ 11.400 En un día se pueden

instalar 4 m2

Técnico 4 si es en alturas día $ 45.600 0,25 $ 11.400 En un día se pueden

instalar 4 m2

Transporte día $ 50.000 0,25 $ 12.500


Herramienta menor % 5% $ 1.696


59

La tabla presentada permite evidenciar el valor de cada una de las actividades (partidas)

necesarias para la instalación de un sistema de detección de incendio. Ahora bien, para el cálculo

o cotización del proyecto completo, es necesario determinar la cantidad de unidades que se

requieren de cada actividad y sumarle a este valor el costo de los equipos, de acuerdo con las

cantidades necesarias definidas en el cálculo de necesidades. Para finalmente incluir los valores

asociados a la administración, imprevistos, utilidad e impuestos, de esta manera, se obtiene el valor

total del proyecto.

7.2.1.3 Alcance de la estrategia

Esta estrategia es base para la empresa, puesto que, en la actualidad el cálculo de los costos

del proyecto se realiza manualmente y con base en la experiencia del Gerente, lo cual, por un lado,

incurre en errores que pueden no ser considerados dentro de los costos y equivaler en pérdidas

para la empresa. Por otro lado, el tiempo de realización de la cotización disminuye dado que, al

depender del Gerente, una cotización puede demorar entre 2 a 3 días, mientras que, con la

herramienta diseñada, este tiempo puede ser de máximo 4 horas.

Igualmente, aporta al crecimiento y sostenibilidad de la organización en tanto que,

descentraliza los procesos y permite que, el gerente pueda dedicar mayor tiempo a labores

estratégicas para la compañía, mientras que, agiliza los procesos operativos de la compañía y

permite una respuesta más adecuada a los requerimientos de los clientes.

7.2.1.4 Resultado esperado

El resultado esperado de la implementación de esta estrategia se debe ver reflejado en el

incremento sostenido de las ventas, en tanto que, las cotizaciones se hacen en un tiempo de 1 día

y se ajustan a los costos unitarios donde está incluido el personal, materiales y equipos necesarios,

de manera que, los sobrecostos de los proyectos serán disminuidos.

60

De acuerdo con lo anterior, los resultados van a verse reflejados en los indicadores de

margen bruto y margen neto, así como en el margen EBITDA, influyendo en mejorar las

debilidades encontradas mediante el análisis FODA realizado a la empresa. Estos resultados serán

cuantificados más adelante.

7.2.2 Control de cuentas por cobrar por gastos personales del gerente.

Esta estrategia está relacionada con la problemática evidenciada en cuanto al inadecuado

manejo de los gastos personales del gerente de la compañía, el cual parte en que los recursos de la

empresa son utilizados como recursos propios, afectando las utilidades de los socios y aumentando

las cuentas por cobrar, lo que a su vez influye en la liquidez de la empresa.

7.2.2.1 Descripción de la estrategia

Dado que, el Gerente de la compañía utiliza en la actualidad recursos de la empresa como

recursos propios y que esta situación afecta los estados financieros de la empresa, se plantea que,

se aumente el salario de este socio y que, además, un porcentaje de las utilidades que le

corresponden se destinen anualmente para cubrir los gastos realizados anteriormente, de manera

que se logre el equilibrio financiero de la compañía.

7.2.2.2 Cálculo del valor de la estrategia

Con base en los gastos con recursos propios realizados por el Gerente en vigencias

anteriores, se realiza el cálculo de los gastos promedio al mes, de manera que se pueda determinar

el valor del salario que permita cubrir en lo posible las consecuencias de esta situación.

La siguiente tabla muestra los valores anuales que se han registrado en estos gastos, se

dividen en 12, para obtener un aproximado mensual del monto de esta problemática.

Tabla 6. Monto de los gastos personales

61

Monto en gastos con recursos

propios 2015 2016 2017 2018 2019

Pago de la universidad 24.000.000 25.600.000 27.200.000 28.800.000 30.400.000

Otros gastos 85.000.000 60.000.000 45.000.000 35.000.000 20.000.000

TOTAL ANUAL 109.000.000 85.600.000 72.200.000 63.800.000 50.400.000

PROMEDIO MENSUAL 9.083.333 7.133.333 6.016.667 5.316.667 4.200.000


Teniendo en cuenta los datos presentados y el salario actual del Gerente que asciende a

$6.000.000, se plantea que reciba mensualmente un salario de $10.000.000 de manera que, pueda

cubrir en mayor medida los gastos personales, además que este sea un salario integral. Por otro

lado, para cubrir los gastos anteriores, se plantea que un porcentaje del 10% de las utilidades al

año, sean destinadas a recuperar estos rubros y lograr el equilibrio financiero de la empresa.

7.2.2.3 Alcance de la estrategia

Esta estrategia está enfocada en controlar los gastos actuales de la compañía, de forma que,

se puedan cubrir los gastos personales del Gerente y tomando en cuenta que la empresa ha tenido

un crecimiento sostenido en sus ventas en los últimos años, lo cual permite aumentar el salario y,

además, destinar una parte de las utilidades para lograr el equilibrio financiero de la compañía. De

esta manera, esta estrategia aporta en la mejora de la gestión administrativa y financiera de la

compañía al darle un manejo separado a los gastos personales de los socios y los gastos que

requiere la empresa como son sus costos de producción, pago de deudas, pago a sus acreedores,

gastos financieros entre otros, de manera que se aporte a su sostenibilidad y crecimiento.

7.2.2.4 Resultado esperado

El resultado esperado de la implementación de esta estrategia se debe ver reflejado en la

disminución de cuentas por cobrar relacionadas con gastos personales con recursos de la compañía,

en tanto que, los rubros destinados a estos gastos se incluyen dentro de las cuentas por cobrar de

los estados financieros.

62


capital de trabajo y PKT, influyendo en mejorar las debilidades encontradas mediante el análisis

FODA realizado a la empresa. Estos resultados serán cuantificados más adelante.

7.3 Estrategias administrativas

En las estrategias administrativas de mejora de los procesos de la organización, se describe

en detalle la definición de la política de pago a proveedores, que permite mejorar el manejo de

cartera actual de la empresa.

7.3.1 Descripción de la estrategia

La problemática evidenció que, la rotación promedio de cartera ésta por debajo de los

créditos con proveedores, dado que, estos son de 30 días, mientras que los clientes pagan cada 60

días, lo cual está influyendo negativamente en el manejo adecuado de la cartera de la empresa.

7.3.2 Definición de la política estratégica de pago a proveedores

Se realizó la definición de la política estratégica para el pago a proveedores en donde, se

requiere que puedan ser pagados cada 60 días y no cada 30 días como funciona en la actualidad,

en la cual se definen los objetivos del área, los cuales son la guía para la mejora de los procesos.

Con esta estrategia se espera impactar el flujo de efectivo y el capital de trabajo de la empresa,

dado que, los clientes manejan un pago a 60 días, mientras que las cuentas por cobrar tienen un

plazo de 30 días, lo cual implica para la compañía, aumento de sus obligaciones financieras, pago

de impuestos adicionales e indicadores de endeudamiento por encima de los adecuados, por tanto,

la política de pago a proveedores está enfocada en la disminución del nivel de endeudamiento de

la empresa y el aumento en flujo de efectivo para cubrir sus gastos y costos.

Las etapas se presentan en la figura 3, en la cual se puede observar que consta de 3

elementos para su desarrollo.

63

Figura 3. Etapas de la definición de la política de pago a proveedores


Debido a que la empresa no tiene una planeación estratégica predeterminada, esta propuesta

espera tener un alto impacto en la mejora de las problemáticas actuales.

7.3.2.1 Planeación estratégica del área

Para realizar la planeación estratégica se identificaron las áreas donde se realiza el pago a

proveedores y las necesidades de cada área de tal modo que se logren satisfacer y puedan funcionar

adecuadamente agregando valor a los procesos.

Tabla 7.Análisis de las necesidades de las áreas interesadas

Análisis de Necesidades

Áreas interesadas Necesidades Oportunidades de Mejora

Compras Comprar material de la mejor calidad, al

mejor precio y en el tiempo indicado

Tener acuerdos comerciales a largo plazo, realizar

negociaciones favorables con proveedores.

Proyectos

Disponer de equipos y suministros en el

momento adecuado para realizar un

proceso productivo rentable

Tener disponibilidad de material para desarrollar el

proceso, suministro oportuno de material.

Contabilidad Tener un flujo de caja estable para poder

realizar las compras requeridas

Comprar a bajos precios, tener proveedores

confiables


Con base en las oportunidades de mejora definidas en la tabla se realiza la propuesta de la

misión del área de compras dando respuesta al porqué de estas necesidades.

7.3.2.2 Misión del Área de Compras

Somos un grupo que contribuye a aumentar el valor de la compañía para los dueños,

colaboradores, proveedores y clientes, realizando acuerdos comerciales y negociaciones

consolidadas con nuestros proveedores a los mejores precios y en los tiempos definidos, realizando

los planes de compras que permita disponer de los insumos al momento adecuado, y que le

1. Planeación estratégica del area

2. Politicas especificas sobre la

creación de los procesos

5. Indicadores y controles de los procesos

64

permitan a la compañía contar con los recursos propios necesarios para cubrir sus obligaciones,

tomando decisiones y acciones que permitan la consecución de objetivos estratégicos de la

compañía.

7.3.2.3 Pilares estratégicos de las compras

La estrategia de la política de pago a proveedores debe estar alineada con la estrategia de

la organización, para que esto suceda es imprescindible definir los pilares estratégicos mostrados

a continuación, en donde la planificación es la encargada de asegurar los recursos propios

necesarios de tal modo que se pueda disminuir el endeudamiento actual. Para que el plan tenga

éxito es necesario tener una gestión de la información trasversal dentro de la compañía. La

organización se lleva a cabo mediante un ente que es el encargado llevar a cabo el plan, la gestión

se encarga de obtener los mejores resultados, es de suma importancia definir niveles de acuerdos

de servicio con proveedores, por último, se debe tener un seguimiento y control para poder vigilar

las actividades planeadas de tal manera que se lleven a cabo apropiadamente.

Figura 4. Pilares estratégicos de la política


Planificación:

Alinear los pagos de proveedores con la

rotación de cartera de la empresa

Gestión:

Seleccionar a los proveedores adecuados para contar con recursos

propios

Control:

Hacer seguimiento adecuado a los

proveedores, para que sus pagos se realicen en el

tiempo definido

65

7.3.2.4 Políticas específicas sobre la creación de los procesos

Dentro de la fase de planeación del proceso de compras, identificado como el proceso a

mejorar, es necesario definir las políticas del pago y selección de proveedores, las mismas se han

identificado con el fin de resolver las problemáticas identificadas.

De acuerdo con lo anterior, se definen las políticas generales del proceso, las políticas de

negociación con los proveedores y las políticas de seguimiento a proveedores, tal como se describe

a continuación.

Políticas de pago a proveedores

Políticas generales del proceso enfocadas a disminuir los errores y aumentar la consecución

de recursos propios dentro del proceso.

Tabla 8. Políticas de pago a proveedores

POLITICAS DE PAGO A PROVEEDORES

El pago a los proveedores de la compañía se debe realizar con un tiempo de 60 días.

Los proveedores seleccionados deben aceptar las condiciones de la empresa.

Se debe tener claridad entre el proveedor y la empresa para el período de pago, antes de

realizar cualquier negociación.

Todo proveedor que se seleccione debe ser validado por el gerente comercial.

Los proveedores deben entregar materiales, productos o servicios con calidad constante.

Comprar los artículos y/o productos que se necesiten al costo más oportuno.

Fortalecer y promover la transparencia y eficiencia en los procesos de compras.

Los procesos de compra deben asegurar la calidad.

La selección del proveedor se realizará de manera profesional, transparente, critica y

objetiva.


Políticas de negociación

Las políticas de negociación con proveedores tienen como objetivo efectuar la selección

del proveedor más adecuado, con calidad y confiabilidad, efectuando de manera segura, tiempos

de entrega efectivos, alineadas con las políticas generales de la empresa.

66

Tabla 9. Políticas de negociación

POLÍTICAS DE NEGOCIACIÓN

Las relaciones entre proveedores y colaboradores siempre deben ser de manera honesta,

confiable, con integridad y netamente profesional.

La negociación se hará efectiva una vez se haya realizado todos los criterios de selección de

proveedor.

Toda negociación se debe realizar de manera verbal y escrita, en el cual se debe firmar como

signo de validación del mismo.

Las negociaciones se deben redactar en un documento con todos los aspectos pactados por ambas

partes, de igual manera se debe realizar contrataciones y firma de tal documento.

Establecer tiempos oportunos de entrega con calidad adecuada y a un costo exequible.

Revisar periódicamente los acuerdos para validación, negociación y actualización de los mismos

dependiendo de los mercados existentes, realizar visitas y reuniones con los proveedores.

Utilizar un lenguaje adecuado y respetuoso a la hora de realizar la negociación, de igual manera

ser flexible para llegar a un acuerdo mutuo.

Separar las relaciones entre las partes, del objetivo de la negociación.


Debe quedar de forma clara las siguientes características (August, 2011):

Especificaciones técnicas del producto

Documentación

Comercial

Técnica

Costo

Tarifas

Definición de stock y cantidad inicial.

Políticas de seguimiento a proveedores

Las políticas de seguimiento a proveedores tienen como objetivo seleccionar a los

proveedores más calificados para realizar el abastecimiento de las materias primas, realizar control

y evaluación periódico sobre los proveedores.

67

Tabla 10. Políticas de seguimiento a proveedores

POLÍTICAS DE SEGUIMIENTO A PROVEEDORES

Realizar proceso de selección de proveedores continuamente con el fin de buscar el

mejoramiento en los procesos de gestión.

Establecer selección de proveedores a largo plazo con buen desempeño para un mejoramiento

continuo.

Cada proveedor debe cumplir satisfactoriamente los procesos de selección, negociación y

evaluación periódicamente según la empresa.

Realizar la retroalimentación de las evaluaciones a cada uno de los proveedores

Documentar y firmar las evaluaciones periódicas de cada proveedor.


7.3.3 Alcance de la estrategia

Esta estrategia está enfocada en mejorar el manejo de cuentas por pagar a proveedores

actual de la compañía, de forma que, se pueda contar con los recursos propios de la cartera de la

empresa para no tener que incurrir en préstamos que aumentan el nivel de endeudamiento de la

empresa, y afecta sus indicadores, tal como se observó mediante el diagnóstico financiero y el

análisis FODA de la compañía.

7.3.4 Resultado esperado

El resultado esperado de la implementación de esta estrategia se debe ver reflejado en la

disminución de recursos para pago a proveedores provenientes de préstamos a terceros que

implican también, gastos financieros para la compañía.


endeudamiento de la empresa, dado que, cuenta con una mayor cantidad de recursos propios para

cubrir sus obligaciones, influyendo en mejorar las debilidades encontradas mediante el análisis

FODA realizado a la empresa. Estos resultados serán cuantificados más adelante.

68

7.4 Resumen de los impactos de las estrategias diseñadas

La implementación de las estrategias descritas anteriormente en la empresa HP Tecnología

y Comunicaciones SAS, tendrá implicaciones positivas en sus indicadores e inductores de valor,

por tanto, en sus estados financieros. A continuación, se determinan y cuantifican los resultados

esperados.

7.4.1 Estados financieros

Los impactos de las estrategias en los estados financieros se verán relacionados con el

incremento sostenido en las ventas y la disminución de costos de ventas, además, en la disminución

de las cuentas por cobrar (por el control de gastos personales del gerente), así como en el capital

propio relacionado con la disminución del endeudamiento a largo y corto plazo.

7.4.1.1 Estado de situación financiera

Se realizó la proyección del estado de situación financiera de la empresa para los siguientes

5 años, teniendo en cuenta los cambios relacionados con el pago a proveedores que afectará los

pasivos de la empresa, cambio en las utilidades y en las cuentas por pagar, así como en los niveles

de endeudamiento con terceros.

Con las utilidades generadas y los beneficios en cartera y pagos de proveedores se puede

proyectar la situación financiera, que será ampliada con la proyección de los inductores financieros

que se presenta más adelante:

Tabla 11. Balance proyectado

ACTIVO 2020 2021 2022 2023 2024

Activo Corriente

Efectivo y equivalentes de efectivo 195.051.119 197.001.630 198.971.646 200.961.363 202.970.977

Activos no financieros 1.423.716.522 1.437.953.687 1.452.333.224 1.466.856.556 1.481.525.122

Deudores comerciales y otros 260.261.136 262.863.747 265.492.385 268.147.309 270.828.782

Activos por impuestos corrientes 127.075.189 128.345.941 129.629.400 130.925.694 132.234.951

Inventarios 214.814.774 216.962.922 219.132.551 221.323.876 223.537.115

69

ACTIVO 2020 2021 2022 2023 2024

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.220.918.740 2.243.127.927 2.265.559.207 2.288.214.799 2.311.096.947

Activo No Corriente

Activos no financieros - - - - -

Deudores - - - - -

Propiedades, planta y equipo 1.225.765.126 1.238.022.777 1.250.403.005 1.262.907.035 1.275.536.105

Activos intangibles - - - - -

Activos por impuestos diferidos 1.852.846 1.871.374 1.890.088 1.908.989 1.928.079

TOTAL ACTIVO NO

CORRIENTE 1.227.617.972 1.239.894.152 1.252.293.093 1.264.816.024 1.277.464.184

0 TOTAL ACTIVO 3.448.536.712 3.483.022.079 3.517.852.300 3.553.030.823 3.588.561.131

Pasivo Corriente

Otros pasivos financieros 226.014.751 228.274.899 230.557.647 232.863.224 235.191.856

Proveedores 139.797.759 141.195.736 142.607.694 144.033.771 145.474.108

Cuentas por pagar Varios 73.563.444 74.299.078 75.042.069 75.792.490 76.550.415

Impuestos corrientes por pagar 183.203.030 185.035.060 186.885.411 188.754.265 190.641.808

Otros pasivos No financieros 725.385.117 732.638.968 739.965.358 747.365.011 754.838.662

0 TOTAL PASIVO CORRIENTE 1.347.964.101 1.361.443.742 1.375.058.179 1.388.808.761 1.402.696.849

Pasivo No Corriente

Obligaciones financieras - - - - -

Otros Pasivos 768.734.296 776.421.639 784.185.855 792.027.714 799.947.991

Pasivos por impuestos diferidos 1.716.040 1.733.200 1.750.532 1.768.038 1.785.718

0 TOTAL PASIVO NO

CORRIENTE 770.450.336 778.154.839 785.936.388 793.795.752 801.733.709

0 TOTAL PASIVO 2.118.414.437 2.139.598.581 2.160.994.567 2.182.604.513 2.204.430.558

Patrimonio

Capital suscrito y pagado 400.000.000 404.000.000 408.040.000 412.120.400 416.241.604

Ganancias / Pérdidas acumuladas 614.341.148 620.484.560 626.689.405 632.956.300 639.285.863

Reservas - - - - -

Resultados del Ejercicio 315.781.127 318.938.938 322.128.328 325.349.611 328.603.107

0 TOTAL PATRIMONIO 1.330.122.275 1.343.423.498 1.356.857.733 1.370.426.310 1.384.130.574

0 TOTAL PASIVO Y

PATRIMONIO 3.448.536.712 3.483.022.079 3.517.852.300 3.553.030.823 3.588.561.131


70

7.4.1.2 Estado de resultados

Se realizó la proyección del estado de resultados de la empresa para los siguientes 5 años,

teniendo en cuenta los cambios relacionados con las ventas y los costos de ventas, así como las

utilidades de la empresa.

Tabla 12. Estado de resultados proyectado

CUENTAS DE RESULTADO 2020 2021 2022 2023 2024

Operacional

Ventas, Ingresos de actividades ordinarias 3.780.118.333 3.817.919.517 3.856.098.712 3.894.659.699 3.933.606.296

Costo de Ventas 2.380.190.091 2.403.991.992 2.428.031.912 2.452.312.231 2.476.835.354

UTILIDAD BRUTA 1.399.928.242 1.413.927.524 1.428.066.799 1.442.347.467 1.456.770.942

Gastos de administración - - - - -

Gastos de ventas y distribución - - - - -

UTILIDAD OPERACIONAL 1.399.928.242 1.413.927.524 1.428.066.799 1.442.347.467 1.456.770.942

No Operacional

Otros ingresos 24.393.229 24.637.161 24.883.533 25.132.368 25.383.692

Gasto no operacional 385.036.682 388.887.049 392.775.919 396.703.679 400.670.715

Gasto Financiero 114.388.455 115.532.340 116.687.663 117.854.540 119.033.085

Resultados Netos

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 924.896.334 934.145.297 943.486.750 952.921.618 962.450.834

Gasto por impuesto 155.486.719 157.041.586 158.612.002 160.198.122 161.800.103

UTILIDAD NETA 769.409.615 777.103.711 784.874.748 792.723.496 800.650.730


7.4.2 Indicadores e inductores de valor

De acuerdo con los resultados esperados de cada una de las estrategias financieras y

administrativas diseñadas para la empresa, y tomando en cuenta que, estas influyen en los

resultados de los indicadores e inductores de valor, tal como se describe a continuación.

7.4.2.1 Mejoras de la estrategia de construcción del A.P.U.

La construcción del A.P.U. y de la herramienta para su uso dentro de la empresa, permite

disminuir los costos de ventas, así como aumentar los ingresos operacionales en razón, de una

respuesta rápida y asertiva a los clientes potenciales, en cuanto a los precios de sus proyectos. De

acuerdo con esto, se muestra la proyección de estos valores.

71

Tabla 13. Proyección de ingresos operacionales

2020 2021 2022 2023 2024

Ventas, Ingresos de actividades

ordinarias 3.780.118.333 3.817.919.517 3.856.098.712 3.894.659.699 3.933.606.296


7.4.2.2 Mejoras de la estrategia de control de cxc por gastos personales del gerente.

La estrategia para mejorar el control de cuentas por cobrar al gerente, en cuanto a los gastos

personales con recursos de la compañía, permite disminuir las cuentas por cobrar relacionadas con

gastos personales con recursos de la compañía, en tanto que, los rubros destinados a estos gastos

se incluyen dentro de las cuentas por cobrar de los estados financieros. De acuerdo con esto, se

muestra la proyección de estos valores.

Tabla 14. Proyección efectivo y caja

2020 2021 2022 2023 2024

Efectivo y equivalentes de efectivo 251.999.780 254.519.778 257.064.976 259.635.625 262.231.982


7.4.2.3 Mejoras de la estrategia de política de pago a proveedores

La estrategia para contar con una política de pago a proveedores que permita su pago con

un tiempo de 60 días permite disminuir recursos para pago a proveedores provenientes de

préstamos a terceros que implican también, gastos financieros para la compañía. De acuerdo con

esto, se muestra la proyección de estos valores.

Tabla 15. Proyección proveedores

2020 2021 2022 2023 2024

Proveedores 147.564.301 149.039.944 150.530.343 152.035.647 153.556.003


Con base en estos valores se realiza el cálculo de los indicadores e inductores de valor

proyectados para la empresa, como se muestra más adelante.

72

Simulación de la aplicación de las estrategias propuestas

A partir de las estrategias diseñadas y descritas en el capítulo anterior, se realizó una

simulación de las estrategias, en la cual se muestran las herramientas que la empresa podrá

implementar para realizar las actividades de forma automatizada, y no de forma manual como se

realiza en la actualidad.

8.1 Automatización de cotizaciones de nuevos proyectos

De acuerdo con la estrategia de construcción del A.P.U. se diseñó una herramienta

informática para uso de la empresa, la cual se muestra y describe a continuación.

En la primera página o página principal de la herramienta se observa el menú de navegación

(Ver Figura 5), en el cual se encuentran los cuatro principales tipos de proyectos que desarrolla la

empresa, en cada uno de ellos, la herramienta permite navegar para ver los A.P.U. de cada uno,

para ver el detalle de los costos unitarios y calcular proyecto.

Figura 5. Menú de navegación


73

En las hojas de los A.P.U. de la herramienta se observa el detalle de los costos unitarios

(Ver Figura 6), en el cual se encuentran los costos de acuerdo con el modelo de la estrategia

descritos en el capítulo anterior.

Figura 6. Detalle de los A.P.U.


En las páginas de cada uno de los proyectos de la herramienta se observa el espacio para

incluir las cantidades, y el resultado del costo total del proyecto (Ver Figura 7), en el cual se pueden

ver los costos detallados y el valor a entregar al cliente.

Figura 7. Cálculo de los costos totales del proyecto


74

De acuerdo con la herramienta diseñada, se realizó la simulación de las cotizaciones

realizadas por la empresa en cada uno de los proyectos de la herramienta y se compararon los

resultados para determinar si la herramienta funciona de acuerdo con las necesidades de la

organización, los resultados se resumen en la siguiente tabla.

Tabla 16. Resultados simulación cotizaciones

Proyecto Cotización empresa Cotización herramienta Diferencia

Detección de incendio $ 39.466.640 $ 41.943.947 -$ 2.477.307

Control de Acceso $ 39.560.675 $ 42.298.121 -$ 2.737.446

Circuito cerrado $ 17.614.023 $ 20.118.720 -$ 2.504.697

Dispositivos de intrusión $ 5.651.890 $ 5.797.257 -$ 145.367


Se observa mediante la tabla presentada que, la herramienta cotiza valores un poco más

altos que las cotizaciones de la empresa, sin embargo, dado que, como se mencionó en el capítulo

de diagnóstico, las cotizaciones actuales están sub dimensionadas, se considera que con los A.P.U.

diseñados, los calores obtenidos para los proyectos son más acertados.

8.2 Simulación de indicadores e inductores de valor

De acuerdo con los resultados esperados de cada una de las estrategias financieras y

administrativas diseñadas para la empresa, y tomando en cuenta que, estas influyen en los

resultados de los indicadores e inductores de valor, se realizó la simulación de los resultados

comparativos entre los indicadores proyectados sin las estrategias y con la implementación de las

estrategias diseñadas, tal como se describe a continuación.

8.2.1.1 Simulación de las mejoras de la estrategia de construcción del A.P.U.

La construcción del A.P.U. y de la herramienta para su uso dentro de la empresa, permite

disminuir los costos de ventas, así como aumentar los ingresos operacionales en razón, de una

respuesta rápida y asertiva a los clientes potenciales, en cuanto a los precios de sus proyectos. De

acuerdo con esto, se muestra el margen bruto, neto y margen EBITDA.

75

Margen Bruto: En la vigencia 2015-2019 el mayor valor del margen bruto fue de 55%,

con esta estrategia el promedio de margen bruto será de 63%, dado que, los costos disminuyen y

las ventas aumentan, en comparación con la proyección donde la utilidad sería menor.

Gráfica 19. Margen Bruto proyectado y con estrategias


Margen Neto: En la vigencia 2015-2019 el mayor valor del margen bruto fue de 9%, con

esta estrategia el promedio de margen neto será de 17%, dado que, las ventas aumentan y, por

tanto, la utilidad también, en comparación con la proyección donde la utilidad sería menor.

Gráfica 20. Margen Neto proyectado y con estrategias


2020 2021 2022 2023 2024

Margen Bruto 35,0% 33,0% 36,4% 39,2% 39,7%

Margen Bruto Estrategias 63% 65% 60% 62% 63%

35,0% 33,0%36,4%

39,2% 39,7%

63%65%

60% 62% 63%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

2020 2021 2022 2023 2024

Margen Neto 5,7% 6,0% 6,7% 7,2% 6,8%

Margen Neto Estrategias 15% 17% 20% 14% 20%

5,7% 6,0%6,7% 7,2%

6,8%

15%

17%

20%

14%

20%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

76

Margen EBITDA: En la vigencia 2015-2019 el mayor valor del margen bruto fue de 20%,

con esta estrategia el promedio de margen neto será de 23%, dado que, las ventas aumentan y, por

tanto, la utilidad también, mientras que en la proyección la utilidad EBITDA sería menor.

Gráfica 21. Margen EBITDA proyectado y con estrategias


8.2.1.2 Simulación de las mejoras de la estrategia de control de cxc al gerente.

La estrategia para mejorar el control de cuentas por cobrar al gerente, en cuanto a los gastos

personales con recursos de la compañía, permite disminuir las cuentas por cobrar relacionadas con

gastos personales con recursos de la compañía, en tanto que, los rubros destinados a estos gastos

se incluyen dentro de las cuentas por cobrar de los estados financieros. De acuerdo con esto, se

muestra el capital de trabajo y PKT.

Capital de Trabajo: En este indicador se evalúa la capacidad que tiene la empresa para

cubrir las obligaciones con terceros y validar el saldo de los activos con el que contaría en caso de

pagar sus obligaciones a corto plazo. En la vigencia 2015-2019 este valor se encontraba en un

mínimo de 327 millones y el máximo de 1.246 millones, con esta estrategia se observa un

crecimiento sostenido del capital de trabajo de la empresa.

2020 2021 2022 2023 2024

EBITDA 11,5% 12,2% 13,7% 14,7% 13,7%

EBITDA Estrategias 24% 22% 20% 24% 23%

11,5% 12,2%13,7%

14,7%13,7%

24%22%

20%

24%23%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

77

Gráfica 22. Capital de Trabajo proyectado y con estrategias


PKT: Este indicador busca medir la productividad del capital de trabajo por lo cual los

mejores índices son los más pequeños puesto que de estos depende la proporción que se debe

destinar de los ingresos para la producción de la compañía. En la vigencia 2015-2019 este valor

tuvo el valor máximo en 27% y mínimo en 9%, con esta estrategia se observa un PKT menor de

10% el cual se considera adecuado para la empresa.

Gráfica 23. PKT proyectado y con estrategias


2020 2021 2022 2023 2024

Capital de Trabajo $ 840.306.367 $ 743.092.713 $ 734.577.268 $ 693.626.941 $ 605.146.838

Capital de Trabajo Estrategias 865.188.097,27 873.839.978,24 882.578.378,03 891.404.161,81 900.318.203,42

$ 840.306.367

$ 743.092.713 $ 734.577.268

$ 693.626.941

$ 605.146.838

865.188.097,27873.839.978,24 882.578.378,03

891.404.161,81900.318.203,42

$ 500.000.000

$ 550.000.000

$ 600.000.000

$ 650.000.000

$ 700.000.000

$ 750.000.000

$ 800.000.000

$ 850.000.000

$ 900.000.000

$ 950.000.000

2020 2021 2022 2023 2024

PKT 16% 14% 15% 13% 13%

PKT Estrategias 8% 7% 6% 9% 10%

16%

14% 15%

13%13%

8%7%

6%

9%10%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

78

8.2.1.3 Simulación de las mejoras de la estrategia de política de pago a proveedores

La estrategia para contar con una política de pago a proveedores que permita su pago con

un tiempo de 60 días permite disminuir recursos para pago a proveedores provenientes de

préstamos a terceros que implican también, gastos financieros para la compañía. De acuerdo con

esto, se muestra el endeudamiento total, a corto y a largo plazo.

Endeudamiento Total: En este indicador apreciarán las obligaciones que tiene la empresa

con terceros. En la vigencia 2015-2019 este valor tuvo el valor máximo de 90% en el año 2017 y

mínimo en 61% el cual aún se considera alto para la compañía puesto que este rubro no debe

sobrepasar el 50% - 60%, con esta estrategia se observa un endeudamiento total entre 45% y 61%

que se encuentra dentro del rango establecido por la empresa.

Gráfica 24. Endeudamiento Total proyectado y con estrategias


Endeudamiento a Corto Plazo: En la vigencia 2015-2019 este valor tuvo el valor máximo

de 64% en el año 2019 y mínimo en 17% el cual aún se considera alto para la compañía, con esta

estrategia se observa un endeudamiento a corto plazo constante entre 28% y 35% que se encuentra

dentro del rango establecido por la empresa.

2020 2021 2022 2023 2024

Endeudamiento Total 72,0% 72,4% 68,9% 67,6% 68,9%

Endeudamiento Total Estrategias 45,0% 55,0% 61,0% 50,0% 55,0%

72,0% 72,4%68,9% 67,6% 68,9%

45,0%

55,0%

61,0%

50,0%55,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

79

Gráfica 25. Endeudamiento a Corto Plazo proyectado y con estrategias


Endeudamiento a Largo Plazo: En la vigencia 2015-2019 este valor tuvo el valor máximo

de 83% en el año 2015 y mínimo en 36% el cual aún se considera alto para la compañía, con esta

estrategia se observa un endeudamiento a corto plazo constante entre 35% y 45% que se encuentra

dentro del rango establecido por la empresa.

Gráfica 26. Endeudamiento a Largo Plazo proyectado y con estrategias


2020 2021 2022 2023 2024

Endeudamiento a Corto

Plazo35% 39% 39% 41% 44%

Endeudamiento a Corto

Plazo Estrategias28% 33% 35% 30% 32%

35%

39% 39%

41%44%

28%

33%

35%

30%32%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

2020 2021 2022 2023 2024

Endeudamiento a Largo Plazo 65,0% 61,4% 61,5% 58,6% 56,5%

Endeudamiento a Largo Plazo

Estrategias36,00% 37,00% 39,00% 42,00% 44,00%

65,0%61,4% 61,5%

58,6%56,5%

36,00% 37,00% 39,00%42,00%

44,00%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80

Conclusiones

La mejora de las utilidades y aumento de las ventas en la empresa HP Tecnología y

Comunicaciones dependerá de la implementación efectiva de la herramienta para calcular

automáticamente las cotizaciones a los clientes, además de mejorar en el control de gastos de la

organización.

La planeación estratégica del área de compras en cuanto al pago de los proveedores, su

selección y control será un aporte importante para la empresa, en tanto que, enfoca sus objetivos

hacia un manejo administrativo y financiero que aportan al cumplimiento de la misión y visión de

la empresa, así como de sus objetivos estratégicos.

La mejora de los procesos administrativos y financieros de la empresa, están directamente

asociados con la implementación de las estrategias diseñadas en este trabajo de grado, lo cual será

definitivo para lograr las utilidades y niveles de ventas esperados por los socios y accionistas de la

organización.

La simulación de los resultados reflejados en los indicadores e inductores de valor

proyectados, evidencia que, las estrategias aportan en la mejora del margen bruto y neto y en la

disminución de los niveles de endeudamiento de la organización, contando con recursos propios

para su correcto funcionamiento.

81

Recomendaciones

Se recomienda a la empresa, en primer lugar, tomar en cuenta los resultados del diagnóstico

financiero y administrativo realizado, en cuanto que, aporta al conocimiento de las fortalezas y

debilidades de la organización para obtener mejores resultados.

Se recomienda contar con capacitaciones al personal en todos lo cargos y niveles, en cuanto

al manejo e implementación de las estrategias diseñadas, con el fin de generar una cultura de

empoderamiento con la organización y lograr los niveles de conocimiento y formación que se

requieren.

82

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84

Anexos

Anexo 1. Estados financieros de la empresa 2015-2019

ACTIVO 2015 2016 2017 2018 2019

Activo Corriente

Efectivo y

equivalentes de

efectivo 39.236.409

165.902.341

56.282.895 154.874.829 108.194.012

Activos no financieros 172.791.583 575.612.278 445.575.441 1.017.619.762 1.423.716.522

Deudores comerciales

y otros 44.160.999

93.510.538

454.789.452 259.249.984 260.261.136

Activos por impuestos

corrientes 25.357.960

132.105.573

93.116.507 84.642.097 127.075.189

Inventarios 171.602.514

270.443.397

208.721.356 154.251.283 214.814.774

TOTAL ACTIVO

CORRIENTE

453.149.465

1.237.574.127

1.258.485.651

1.670.637.955

2.134.061.633

Activo No Corriente

Activos no financieros - - - - -

Deudores - - - - -

Propiedades, planta y

equipo 12.899.326

10.331.979

212.114.550 574.972.657 1.225.765.126

Activos intangibles - -

Activos por impuestos

diferidos -

1.852.846

1.852.846 1.852.846 1.852.846

TOTAL ACTIVO

NO CORRIENTE

12.899.326

12.184.825

213.967.396

576.825.503

1.227.617.972

0 TOTAL ACTIVO

466.048.791

1.249.758.952

1.472.453.047

2.247.463.458

3.361.679.605

Pasivo Corriente

Otros pasivos

financieros 13.786.735 -

103.226.598 52.190.333 226.014.751

Proveedores 29.967.977

180.998.318

77.682.442 184.888.298 155.330.843

Cuentas por pagar

Varios 4.732.007

241.373.678

48.743.113 42.535.644 73.563.444

Impuestos corrientes

por pagar 7.154.000

18.887.886

38.316.685 144.396.097 183.203.030

Otros pasivos No

financieros - - - - 725.385.117

0 TOTAL PASIVO

CORRIENTE

55.640.719

441.259.882

267.968.838

424.010.372

1.363.497.185

Pasivo No Corriente

Obligaciones

financieras - - - - -

85

Otros Pasivos 270.851.805

684.785.524

845.707.582 943.251.562 768.734.296

Pasivos por impuestos

diferidos - -

674.556 1.716.040 1.716.040

0 TOTAL PASIVO

NO CORRIENTE

270.851.805

684.785.524

846.382.138

944.967.602

770.450.336

0 TOTAL PASIVO

326.492.524

1.126.045.406

1.114.350.976

1.368.977.974

2.133.947.521

Patrimonio

Capital suscrito y

pagado 5.000.000

5.000.000

100.000.000 400.000.000 400.000.000

Ganancias / Pérdidas

acumuladas 103.046.090

85.943.965

156.501.886 258.233.680 511.950.957

Reservas - - -

Resultados del

Ejercicio 31.510.177

32.769.581

101.600.185 220.251.804 315.781.127

0 TOTAL

PATRIMONIO

139.556.267

123.713.546

358.102.071

878.485.484

1.227.732.084

0 TOTAL PASIVO

Y PATRIMONIO

466.048.791

1.249.758.952

1.472.453.047

2.247.463.458

3.361.679.605

CUENTAS DE RESULTADO 2015 2016 2017 2018 2019

Operacional

Ventas, Ingresos de actividades

ordinarias

680.813.558

1.543.670.672

2.413.512.610

2.376.193.707

3.742.691.419

Costo de Ventas 629.836.308 1.462.405.168 .212.619.943 1.944.449.092 2.163.809.174

UTILIDAD BRUTA 50.977.250 81.265.504 200.892.667 431.744.615 1.578.882.245

Gastos de administración - - - 632.582.491

Gastos de ventas y distribución - - - - -

UTILIDAD OPERACIONAL 50.977.250 81.265.504 200.892.667 431.744.615 946.299.754

No Operacional

Otros ingresos 1.037.617 2.521.712 12.915.285 7.819.805 24.393.229

Gasto no operacional - 17.670.402 22.470.958 385.036.682

Gasto Financiero 10.001.288 22.424.040 55.995.512 125.629.035 114.388.455

Resultados Netos

UTILIDAD ANTES DE

IMPUESTOS 42.013.579 43.692.774 135.341.482 313.935.385 471.267.846

Gasto por impuesto 10.503.402 10.923.194 33.741.297 93.683.581 155.486.719

UTILIDAD NETA 31.510.177 32.769.581 101.600.185 220.251.804 315.781.127

86

Anexo 2. Salarios de los empleados de la empresa

Ítem Cargo Tipo de

salario Sueldos Prestaciones Total

1 Ingeniero/Coordinador Nominal $ 2.900.000 $ 1.508.000 $ 4.408.000

2 Ingeniero Nominal $ 1.500.000 $ 780.000 $ 2.280.000

3 Técnico normal Nominal $ 877.803 $ 456.458 $ 1.334.261

4 Técnico 2 gama media Nominal $ 900.000 $ 468.000 $ 1.368.000

5 Técnico 3 gama alta Nominal $ 900.000 $ 468.000 $ 1.368.000

6 Técnico 4 si es en alturas Nominal $ 900.000 $ 468.000 $ 1.368.000

7 Carpintero Nominal $ 800.000 $ 0 $ 800.000

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