Estrategias de entrada a los merados globales: licencias,

inversión y alianzas estratégicas.

Alumnas:

Lic. Adriana López Martínez (Psicóloga)

Lic. Ana Paula Zaleta Pinet (Publicidad)

Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

Mercadotecnia InternacionalMtro. Héctor Hugo Pérez Villarreal

Estrategia de entrada al mercado

Significa que la gerencia debe decidir que opción u opciones usará al buscar

oportunidades fuera de su país de origen. Dependerá de la:

Visión

Actitud hacia el riesgo

Cuanto capital de inversión hay disponible

Cuando control se busca

El objetivo de entrar al mercado sea lograr penetración, es aconsejable que los

directivos de empresas globales consideren adoptar una mentalidad de mercado

masivo. Esto puede requerir una estrategia de adaptación.

LICENCIA

Licenciante: quien otorga la licencia

Licenciatario: beneficiario de la licencia.

Otorgada la licencia por: Marca Comercial Un nombre de empresa Una patente Secreto comercial o la fórmula de un producto

Es un acuerdo contractual en el que una empresa pone un activo legalmente protegido a disposición de otra empresa a cambios de regalías, derechos de licencia o alguna otra forma compensación.

Como licenciatario es por lo regular una empresa

local que producirá y comercializará los bienes a

nivel local o regional.

Las licencias permiten evitar aranceles, cuotas o

barreras de exportación.

Para los licenciatarios se les concede mucha

autonomía considerable y tiene la libertad de

adaptar los productos con licencia a los gustos

locales.

Único costo es firmar el acuerdo y vigilar su

implementación.

Las licencias ofrecen un control de mercado limitado.

Puesto que el Licenciante no participa en el programa de

Marketing del licenciatario, los rendimientos potenciales

del marketing pueden perderse.

El acuerdo puede ser de corta duración si el licenciatario

desarrolla sus propios conocimientos y comienza a

innovar en él área del producto o tecnología con licencia.

Los licenciatarios pueden convertirse en fuertes

competidores del mercado local ( adquirir en préstamo)

es decir, hacer uso y aprovechar los recursos de la otra

empresa.

Ventajas Desventajas

Para evitar que el licenciatario-competidor obtenga un beneficio

unilateral, los intercambios de licencia deberán proporcionar:

Intercambio de tecnología cruzada

• Para las dos partes

Deberá asegurarse de los acuerdos de la licencia

• Incluya una cláusula de licencia cruzada completa (que el licenciatario comparta sus desarrollos con el licenciante)

La estrategia de la licencia

• Asegurase de ser una ventaja competitiva continua. • Ejemplo: oportunidades en mercados de exportación, relaciones manufactureras debajo

riesgo.

Acuerdos de licencia

especiales

• Es un contrato entre una empresa matriz-

franquiciante y un franquiciatario que

permite a éste operar una empresa

desarrollada por el franquiciante a cambio de

una regalía y el cumplimiento de las políticas y

prácticas de la franquicia.

• Es una piedra angular del crecimiento global de

la industria de la comida rápida.

• Es una estrategia de entrada al mercado que

se ejecuta por lo regular con menos adaptación

a las condiciones locales que la licencia.

FRANQUICIA

• ¿Los productos locales comprarán su producto?

• ¿Qué tan fuerte es la competencia local?

• ¿El gobierno respeta las marcas comerciales y los derechos de los franquiciantes?

• ¿Pueden comprar localmente todas las provisiones que requieren?

• ¿Hay espacio comercial disponible y las rentas son accesibles?

• ¿Sus socios locales son financieramente sólidos y comprenden los fundamentos de la franquicia?

Consultor en franquicias

Williams Le Sante:

MANUFACTURA DE CONTRATO

• Se requiere una empresa global proporcione especificaciones técnicas a un

subcontratista o fabricante local.

• El subcontratista supervisa la producción.

• La empresa licenciante se especializa en el diseño y marketing con responsabilidad

de la propiedad de manufactura a los contratistas y subcontratistas. VTJ

• Limitados los recursos financieros y administrativos y la entrada rápida a países

previamente evaluados. VTJ

• Una desventaja las empresas quedan expuestas a las críticas por los salarios bajos o

condiciones inhumanas.

INVERSIÓN

• Las cifras de inversión extranjera directa

(IED) refleja los flujos de inversión que salen

del país de origen cuando las empresas

invierten o adquieren plantas, equipos u

otros activos.

• Permite producir, vender y competir

localmente en merados clave.

• La inversiones extranjeras se puede adquirir

de forma minoritaria o mayoritaria en

empresas conjuntas, en el capital de otras

empresas, o en la adquisición total.

Una empresa puede decidir usar una combinación de estrategias de entrada:

1. Mediante la adquisición de una empresa.

2. La compra de una participación en el capital de otra.

3. La operación de una empresa conjunta con un tercero.

Empresas conjuntasEs una estrategia de entrada a un país meta individual en la que los socios comparten la

propiedad de una identidad empresarial recién creada. Es atractiva por:

Limita su riesgo financiero y su exposición a la incertidumbre política.

El uso de la experiencia de una empresa conjunta, para prender un nuevo entorno de

mercado.

Permite lograr sinergia al combinar diferentes fortalezas de la cadena de valor (conocimiento

profundo, distribución, mano de obra barata, materia prima).

Relación con un socio extranjero por la marca conocida, la tecnología, manufactura, procesos

avanzados.

Podría ser la única forma de entrar a un país o región si las prácticas

gubernamentales de adjudicación de subasta/oferta favorecen por costumbre a las empresas

locales, si lo aranceles de importación son altos o si las leyes prohíben el control extranjero,

pero permiten las empresas conjuntas.

DESVENTAJA

EMPRESAS CONJUNTAS

El compartir tanto retribuciones como

riesgos.

Los costos muy altos relacionados con las

cuestiones de control y coordinación que

surgen al trabajar con socios.

La posibilidad de conflictos entre los socios

por la diferencia de culturas.

Un socio dinámico de una empresa conjunta

puede convertirse en un fuerte competidor.

Participación en el capital = Inversión

MINORITARIA

MAYORITARIA

PROPIEDAD TOTALNueva inversión o nuevas operaciones

Si impiden las restricciones gubernamentales

para empresas extranjeras, obtener una propiedad

mayoritaria o total, la empresa inversionista

tendrá que establecer una participación minoritaria

en el capital.

Varias de las ventajas de la empresas conjuntas se aplican también a la propiedad:

Acceso a mercados

La evasión de barreras arancelarias o de cuotas.

Trasferencia de experiencia en tecnología.

Acceso a nuevas técnicas de manufacturas.

Sociedades estratégicas globales

Los cambios en los entornos políticos, económicos, sociocultural y

tecnológico de la empresa global se han combinado para cambiar

la importancia relativa de esas estrategias.

Las barreras comerciales han caído, los mercados se han

globalizado, las necesidades y los deseos de los consumidores has

convergido, los ciclos de vida de los productos se han acortado y

han surgido nuevas tecnologías y tendencias en comunicaciones.

ENTORNO COMPETITIVO ACTUAL

Por grados de TURBULENCIA

Dinamismo e incertidumbre

Adaptación a la rapidez

Logro del Éxito no dependerá de la

tecnología o competencia del éxito del

pasado.

Búsqueda nuevas estrategias,

globalización empresarial, innovación

continua.

Acuerdos de colaboración, alianzas estratégicas, alianzas estratégicas internacionales y sociedades es estratégicas globales (GSPs)

Se usan frecuentemente para referirse a los vínculos entre empresas de diferentes países para perseguir conjuntamente una meta común.

CompetidoresClientes

Independencia de los participantes

Contribuciones continuasBeneficios

compartidos

Mercados

Ventajas Desventajas

Los altos costos ante la escasez de recursos pueden llevar a buscar uno o más socios.

Una empresa individual puede carecer de las habilidades, el capital o el conocimiento.

Las sociedades garantizan el acceso a los mercados nacionales y regionales. Ofrecen el “aprendizaje”

Los socios comparten el control de las tareas asignadas.

Crea retos administrativos y gerenciales.

Riesgos potenciales de fortalecer a un competidor de otro país.

GSPs

Sociedad estratégica global (5)

1.- Dos o más empresas desarrollan una estrategia conjunta a largo plazo cuyo, objetivo es lograr liderazgo mundial al perseguir el liderazgo en costos, la diferenciación o una combinación de ambos.

2.- La relación es recíproca. Cada socio posee fortalezas específicas que comparte con el otro; el aprendizaje debe tener lugar en ambas partes.

3.- La visión y las iniciativas de los socios son verdaderamente globales, extendiéndose más allá de los países y las regiones de origen al resto del mundo.

4.- La relación se organiza en líneas horizontales, no verticales. Se requiere la transferencia continua de recursos de manera lateral entre los socios, teniendo como normas la participación de la tecnología y la aportación común de recursos.

5.- Cuando compiten en mercados fuera de la sociedad, los participantes conservan identidades nacionales e ideológicas.

FACTORES DE ÉXITO GSPs (6) A. Misión: Ganar-ganar por

objetivos en la necesidad o ventaja mutua.

B. Estrategias: GSPs independientes. Planeación de estrategias para evitar conflictos.

C. Gobierno: La norma debe ser el análisis y el consenso.

A. Cultura: La química personal y valores compartidos son importantes.

B. Organización: Estructuras innovadoras para compensar la complejidad de la administración entre varios países.

C. Administración: Toma de decisiones. Compromiso de todos los socios.

Empresas que forman GSPs 4 principios

Las empresas persiguen objetivos

mutuos pero son competidores en

otras.

Todo el personal debe comprender dónde termina la

cooperación y dónde comienza el compromiso competitivo.

La ARMONÍA es primordial,

también esperar algunos

conflictos.

El aprendizaje

de los socios.

Alianzas con competidores asiáticos

Occidentales desventaja:

1. Manufactura como competencia.

2. Superar el síndrome “no inventado aquí”.

3. Verse como estudiantes y no como maestros.

4. Menos ansiosos a presumir los éxitos.

5. Les limitan la transferencia, establecen (asiáticos) una “sección de colaboración”, como barrera de control.

“SUEÑOS DIFERENTES”

JAPONÉS /LÍDER DE SU NEGOCIO

OCCIDENTAL/RENDIMIENTOS

FINANCIEROS RÁPIDOS Y LIBRES

DE RIESGOS.

CADA UNO DEBE CONTRIBUIR CON

LA ALIANZA Y DEPENDER DEL

OTRO.

“PÉRDIDA POR FRICCIÓN”

DIFERENCIAS EN LA FILOSOFÍA,LAS

EXPECTATIVAS Y LAS ESTRATEGIAS DE

DIRECIÓN. DA LUGAR A LA

FRUSTRACIÓN Y DEBATES QUE

OBSTACULIZAN LA TOMA DE

DECISIONES.

“AMNESIA CORPORATIVA”

MEMORIA ESCASA O NULA CÓMO COMPETIR EN

JAPÓN.

ESTUDIO 4 ÁREAS PROBLEMÁTICAS DE ALIANZAS

ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN EN JÁPÓN: KEIRETSU

KEIRETSU es una alianza entre empresas o grupo empresarial. Representa una estrategia de cooperación.

Existe en una gran gama de mercado capital, mercados de bienes primarios y los mercados de componentes.

Las relaciones se consolidan mediante la propiedad bancaria y propiedad cruzada-empresa, compradores y proveedores.

• Tienen la aprobación del gobierno.

• Consejo de administración y otros para compartir información y coordinar precios “consejos de presidente”

ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN EN COREA DEL SUR: CHAEBOL

Propios grupos de alianzas corporativas: CHAEBOL

Integrado por docenas de empresas, reunidas en torno a un banco central o sociedad de inversiones, y dominada por una familia fundadora.

Es más reciente, década 1960

Fueron una fuerza impulsora detrás del milagro económico de Corea del Sur.

Desde la crisis económica 1997 el presidente Kim Dae Jung, a presionado a los lideres de CHAEBOL para iniciar la reforma.

Recientemente han mejorado el gobierno corporativo, cambiar la cultura corporativa y reducir los niveles de deudas.

Estrategia de cooperación en el siglo XXI: Enfoque en el futuro digital

La frase Keiretsu digital se usa con frecuencia para describir las alianzas entre las empresas de varias industrias (computadoras, comunicaciones, electrónica de consumo y entretenimiento).

La “empresa de relaciones” es la etapa de evolución de la alianza estratégica.

La “cooperación virtual” es el resultado de muchas colaboraciones que se integrarán sólo cuando se requieran.

“Pensar globalmente, actuar localmente”

El éxito de cooperación virtual es recolectar la información, a través de sus componentes organizacionales.

ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN DE MERCADOS

Concentración en países y mercados•Implica concentrarse en un número limitado de segmentos de clientes en unos cuantos mercados.

Concentración en países y diversificación en mercados•Una empresa atiende muchos mercados en unos cuantos países. •La implementaron empresas Europeas y Estadounidenses.

Diversificación en países y concentración en mercados•La empresa busca el mercado mundial, como ventaja competitiva (volumen mayor y costos bajos)•Satisface las necesidades y clientes.

Diversificación en países y mercados• Es la estrategia corporativa de una empresa global con múltiples negocios.

• En 1989 Ford Motors adquiere Jaguar

• Objetivo: entrar en el mercado de autos de lujo

• Quería lanzar una nueva línea de menor costo sin afectar la reputación de la marca.

• Meta de producción 150 mil automóviles para finales de 1990.

• El mejor año en ventas de Jaguar, antes de Ford, fue de 50 mil autos.

• Resesión global, en 1991 las ventas calleron a 25 mil automóviles.

• Perdidas de 431 MDD, Ford reduce la meta a 100 mil autos.

CASO 9.1 FORD APUESTA MILES DE MILLONES

DE DOLARES EN JAGUAR

• Finales de los 90, Jaguar presenta nuevos modelos atractivos para el mercado.

• En 2001 es presentado el X-Type, sedan deportivo compacto. Captar una participación significativa en el mercado de lujo de nivel básico.

• 2002, las ventas aumentaron 29%, es decir, 130 mil vehículos.

• No se pudo mantener el pico, la reputación de los autos comenzó a caer. “Están tratando de hacer con Jaguar un ‘Ford plus’”.

• En 2005, esperando recuperarla imagen de la marca, se anunció que el X-Type de Jaguar sería descontinuado.

• En el primer semestre de 2006, hubo pérdidas de 1,600 MDD.

CASO 9.1 FORD APUESTA MILES DE MILLONES

DE DOLARES EN JAGUAR

• ¿Está de acuerdo con las decisiones que tomó Ford de adquirir a Jaguar hace 20 años? ¿Qué era más valioso para Ford, los activos físicos o la marca?

• Evalúe la decisión de la gerencia de intorducir el X-Type para ampliar el atractivo de Jaguar de un participante de nicho a un competidor importante en el segmento de lujo.

• Ford anunció recientemente (2007) que vendería Aston Martin. ¿Ford debe vender también el negocio de Jaguar? Si es así, ¿es probable que el comprador sea estadounidense, europeo o asiático?

CASO 9.1 FORD APUESTA MILES DE MILLONES

DE DOLARES EN JAGUAR