Estrategias de Las Empresas Multinacionales

5/13/2018 Estrategias de Las Empresas Multinacionales - slidepdf.com

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2011

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración

ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS

MULTINACIONALES

Docente:

MG. C.P.C Augusto Benavides Medina

Curso:

Gestión Internacional De Empresas II

Equipo:

Estrada López Rosa Eliana

Romero García Juan Manuel

Ciclo:

VIII



GESTION INTERNACIONAL DE EMPRESAS II

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESASMULTINACIONALES

2

INDICE

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3

OBJETIVOS DEL TRABAJO ............................. ................................................... ...... 4

ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES ...................................... 5

I. LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL..................................... 5

1.1. Eficiencia derivada de la optimización de costos en diversos países .. 5

1.2. Eficiencia derivada del tamaño ..................................................................... 6

1.3. La empresa multinacional como un mecanismo de transferencia detecnología...................................................................................................................... 7

1.4. Compitiendo en varios mercados interconectados .................................. 8

1.5. Diversificación geográfica del riesgo........................................................... 9

II. ESTRATEGIAS GENERICAS ......................................................................... 10

2.1. Respuesta estratégica: estrategias individuales ..................................... 11

III. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA PEQUEÑA OMEDIANA ............................................................................................................... 12

IV. ESTRATEGIAS PARA SUBSIDIARIAS .......................................................... 13

4.1. Ámbito geográfico ......................................................................................... 13

4.2. Ámbito de producto....................................................................................... 14

4.3. Ámbito de empresa........................................................................................ 14

4.4. Tres estrategias típicas................................................................................. 14

4.5. Papel de los directivos.................................................................................. 16

V. CASO DE EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN) PERUANAS ........... ...... 17

5.1. GLORIA S.A ..................................................................................................... 17

5.2. ALICORP S.A.A............................................................................................... 18

CONCLUSIONES ....................................................................................................... 19

BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 20






3

INTRODUCCIÓN

Las empresas no definen una estrategia internacional, sino que la hacen.

Definir una estrategia no deja de ser un juego más o menos intelectual. Lo que

lleva a la empresa a obtener un rendimiento superior.

Esta afirmación tan evidente cobra especial importancia en el caso de una

empresa multinacional, pues estas suelen tener un tamaño y, sobre todo, una

complejidad tal que imposibilita el salto directo de los deseos a la realidad; por

mucho que la dirección general diga que la empresa va, en el f uturo, a actuar

de un modo más integrado internacionalmente, por ejemplo, nada ocurrirá si la

organización no se adapta a la nueva estrategia.

Pero la empresa multinacional, por definición, está constituida por una serie de

subsidiarias: lo que éstas hagan es, en definitiva, lo que hace la empresa. Por

esto, el adecuado posicionamiento estratégico de cada subsidiaria es, en

definitiva, lo que asegura el adecuado posicionamiento estratégico de la

empresa.

Este posicionamiento estratégico se puede ver desde dos puntos de vista: lo

que hace la subsidiaria para competir en el país en el que se encuentra

situada, y la posición que ocupa la subsidiaria dentro de la empresa multina-

cional.

La necesidad de integrar cada vez más las actividades de las empresas

multinacionales a lo largo y ancho del mundo, parece condenar las subsidiarias

de una multinacional a un papel meramente pasivo, como simples peones en

un juego de ajedrez mundial. Sin embargo, esto no es necesariamente así: la

iniciativa de los directivos de las subsidiarias puede ser la raíz de muchas de

las ventajas competitivas de la empresa multinacional






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OBJETIVOS DEL TRABAJO

Objetivo General:

Determinar que estrategias competitivas utilizan las empresas

multinacionales.

Objetivo específico:

Recopilar información necesaria sobre las estrategias competitivas

de las empresas multinacionales. Identificar en qué circunstancias las empresas multinacionales

aplican las mencionadas estrategias.

Explicar el impacto de las empresas multinacionales en el entorno,

político, económico y social de nuestro país.

Analizar las causas que originan el surgimiento de una empresa

multinacional.






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ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES

I. LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL

Una empresa multinacional puede ser más eficiente que una empresa local si

los costos de los diversos componentes de un producto o servicio varíangrandemente entre unos países y otros. Por ejemplo, muchas empresas

electrónicas, como Hewlett-Packard, tienen importantes unidades de

fabricación en Singapur, donde la mano de obra es más barata que en Estados

Unidos o Europa. Evidentemente, estas empresas tenían la opción de no

establecerse en Singapur, sino importar desde allí los componentes

necesarios. Esta opción lleva aparejados unos «costos de transacción» que la

hace desaconsejable: Hewlett-Packard tendría que confiar algunos de sus más

preciados secretos a un lejano proveedor, que podría dif undirlo, quizá pasando

a otros clientes (competidores de Hewlett-Packard) la experiencia ganada.

1.1. Eficiencia derivada de la optimización de costos en diversospaíses

Este pequeño ejemplo se puede extender a todos los aspectos de una

empresa.

En efecto, una empresa no es una «caja negra», monolítica, sino que está

compuesta de muchas partes distintas y separables. Una manera que tiene una

empresa multinacional de maximizar la eficiencia consiste en efectuar cada

actividad de ¡a cadena de valor en aquel lugar del mundo donde se obtengan

los costes más bajos. Del mismo modo, puede tratar de vender sus productos

especialmente en aquellos mercados donde se obtengan !os precios más altos.

Si las diferencias entre los distintos países son importantes, y no están

compensadas por costes de transportes u otras barreras naturales o artificiales,

la empresa multinacional puede obtener una ventaja imbatible frente a las

empresas puramente locales.

No estamos hablando aquí de ¡a empresa que se convierte en multinacional

porque, queriendo vender en un país extranjero, encuentra que el mejor

procedimiento es también fabricar en ese país. Aquí estamos analizando un

tipo de organización muy diferente: se trata de una empresa que considera

todo (o gran parte, al menos) el mundo corno su teatro de operaciones, yaprovecha las diferencias entre los diversos países en los que opera para

rebajar sus costos. Así, una empresa electrónica europea puede situar parte de

su investigación en Estados Unidos, la fabricación de sus componentes básicos

en Alemania, el ensamblado en Taiwan, y la tarea de obtener capital en

Londres o Nueva York. Actuando así, puede alcanzar una eficiencia imposible

para una empresa que quiera efectuar todo en el mismo país, que, en muchos

casos, no estará especialmente dotado para todas las actividades






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f undamentales de la empresa. Podemos concluir, por tanto, que, si alguna de

las actividades de la cadena de valor f undamentales de la empresa se puede

realizar a un costo muy inferior en algún lugar concreto del mundo, se produce

una oportunidad para la multinacionalización.

1.2. Eficiencia derivada del tamaño

Actuar en varios países ofrece una ventaja indirecta pero absolutamente

f undamental a muchas empresas multinacionales: el tamaño. Efectivamente,

aunque ser grande y ser multinacional no es necesariamente lo mismo, la

verdad es que en muchos casos una cosa implica la otra, especialmente en

países pequeños: cualquier empresa holandesa que quiera ser grande tiene,

por f uerza, que tener una importante proyección exterior.

Las ventajas del tamaño son bien conocidas, como las economías de escala

que son una f uente de ventaja competitiva absolutamente esencial en

muchísimos sectores, tanto industriales como de servicios. Cuando a la

necesidad de un tamaño importante unimos cualquiera de las razones que para

no exportar, nos encontramos con que la empresa multinacional tiene una

ventaja clara. Esta ventaja suele darse en las partes más básicas de la cadena

de valor, tales como innovación y desarrollo, o tecnología de dirección. Así, la

«multinacional típica» en muchos sectores es una empresa que desarrolla

productos en su central y los fabrica en varias partes del mundo. En este caso,

la venta por todo el mundo sirve para amortizar los f uertes gastos de

investigación y desarrollo de la central. Nos encontramos con un caso de

economías de escala en I+D, aunque la fabricación esté distribuida. Una

empresa así tiene claras ventajas frente a competidores locales; aunque éstos

puedan tener una fábrica igual de grande que la multinacional (para cada país),no pueden invertir lo suficiente en investigación, pues sólo cuentan con las

ventas de un país. Este es el caso típico de la industria automovilística: las

economías de escala de fabricación no son especialmente grandes, y muchos

mercados pueden sostener varias empresas ensambladuras puramente

locales. Pero diseñar un coche nuevo es tan costoso que es preciso venderlo

por todo el mundo para poder recuperar la inversión. La multinacional aporta,

en este caso, tamaño a la empresa y, con el tamaño, economías de escala y

eficiencia en costos.

Por su

pu

esto, los dos tipos de ventajas qu

e ofrece la mu

ltinacional pu

eden ser aprovechados simultáneamente. Hay empresas multinacionales que gozan de

economías de escala en investigación y desarrollo porque venden en todo el

mundo, pero fabrican especialmente en aquellos países de mano de obra más

barata, u obtienen sus materias primas donde resulta más económico. Cuando

se dan ambos factores, las ventajas de la multinacionalidad son más

importantes, por lo que es más difícil para las empresas locales el competir con

éxito. Del mismo modo, una empresa multinacional puede competir con otras






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multinacionales a base de obtener más ventajas que aquellas: explotando

mejor las posibilidades de la multinacionalidad.

1.3. La empresa multinacional como un mecanismo de transferenciade tecnología

Del mismo modo que los distintos países del mundo tienen costes distintos,también tienen necesidades y capacidades distintas. Por esto, es raro que

todas las innovaciones referentes a un tipo de productos se produzcan en el

mismo país, especialmente si nos referimos no solamente al diseño del

producto, sino también a su comercialización o incluso su financiación. Una

empresa, que esté presente en muchos países distintos tiene la oportunidad de

observar de primera mano qué se está introduciendo en cada uno de esos

países. Y «exportar» rápidamente esa innovación a todos los demás mercados

donde compite.

De hecho, se puede dar un paso más, y exportan las propias innovaciones. Por

ejemplo, Procter & Gamble, fabricante multinacional de detergentes, se

encontró desde el principio de su expansión internacional con que debía

adaptar sus productos a los distintos mercados locales, puesto que las

costumbres y modos de lavar tradicionales variaban grandemente: los

japoneses prefieren lavar en agua fría, los europeos tienen con frecuencia que

enfrentarse con aguas muy «duras», esto es, con gran contenido en cal. Esto

hace que un detergente desarrollado en Estados Unidos, pensado para lavar

en caliente con aguas blandas, no resulte competitivo f uera de ese mercado.

Lógicamente, Procter & Gamble estableció pequeños centros de investigación

en sus mercados externos, con la misión de desarrollar las necesariasadaptaciones. Hasta aquí, no hay ninguna ventaja por encima de las empresas

locales: cada país requiere su propia investigación, luego no hay grandes

economías de escala. La ventaja viene cuando Procter & Gamble es capaz de

transferir lo que aprende en cada país al resto de países donde actúa. Así, la

capacidad de lavar en frió desarrollada en Japón se puede vender en Estados

Unidos y Europa, del mismo modo que la eficacia del detergente en aguas

duras es transferible a Estados Unidos o Japón. Y aquí si obtiene la empresa

una ventaja de su multinacionalidad: es razonable pensar que, de no haber

competido en Japón. Procter & Gamble no habría desarrollado tanto sus

conocimientos de lavado en frío, conocimientos qu

e ahora le danu

na ventajacompetitiva en su propio mercado local, esto es, estadounidense.

En general, una empresa puede derivar grandes beneficios de operar con

subsidiarias en aquellos mercados que son los más avanzados del mundo en

su sector. Así, una institución financiera europea estará interesada en tener

una oficina en Londres, aunque sólo sea para aprender de las empresas más

sofisticadas del mundo que operan allí. Esos conocimientos se pueden luego

aplicar en todas partes. La riqueza de estar expuesta a gran diversidad de






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demandas de los clientes, o de capacidades productivas en todo el mundo,

puede proporcionar a la empresa multinacional una facilidad innovadora que la

haga un competidor imbatible frente a la empresa local, cerrada en un universo

mucho más pequeño. Y esto ocurre incluso en casos aparentemente

impensables. Ford debe su éxito de los ochenta a la afortunada introducción

del modelo Taunus en Estados Unidos. Pero este modelo f ue diseñado a partir de los conocimientos adquiridos en el mercado europeo, más exigente en

cuestiones de diseño que el americano. Así, una empresa americana obtiene

grandes beneficios en el mercado americano del automóvil gracias a su

aprendizaje en un mercado en apariencia menos importante.

La posibilidad de aprender es, quizá, la razón más importante por la que

empresas españolas, o de países menos avanzados, deben abrir sucursales en

los mercados más sofisticados del mundo: la única manera de estar seguro de

que se es competitivo contra los mejores es yendo a competir contra ellos,

teniendo la oportunidad de aprender, de primera mano, cuáles son las variables

claves de éxito.

1.4. Compitiendo en varios mercados interconectados

Cualquier hombre de negocios sabe que, en casi todos los casos, obtener una

sólida posición en un mercado es labor de años, y que durante muchos de esos

años la empresa no puede obtener una gran rentabilidad. En otras palabras,

con frecuencia hay que «invertir» (esto es, perder dinero) durante años para

asegurarse una buena posición competitiva. La razón es conocida: cualquier

sector atractivo, excepto quizá aquellos que están comenzando, está protegido

por unas «barreras de entrada» que dificultan la presencia de nuevos

competidores.

Competir en varios países distintos confiere a la empresa la posibilidad de

subvencionar las pérdidas de un país con los beneficios de otro. Así. Una

empresa multinacional puede plantear una competencia muy f uerte a una

empresa local, hasta el punto de que ambas pierdan dinero, porque tiene otras

f uentes de ingresos, que no pueden ser atacadas directamente por la empresa

local. En muchos casos, esto da una enorme f uerza a la empresa

multinacional, que es capaz de deshacerse de todos los competidores locales

tras una temporada de guerras de precios.

Una situación de estas características favorece, por supuesto, la existencia de

empresas multinacionales, puesto que éstas no sólo están en mejores

condiciones de resistir el ataque en un mercado nacional concreto, pues tienen

otras f uentes de ingresos, sino que pueden quizá contraatacar en aquellos

mercados donde la empresa atacante obtiene sus beneficios, con los que

subvenciona su expansión. La competencia mundial se convierte así en algo

parecido a una partida de ajedrez, en la que las grandes empresas atacan

posiciones concretas, pero teniendo en cuenta la situación general. Así, la






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compra de Tungsram, de Hungría, por General Electric, de Estados Unidos, se

puede entender como «posicionar» una pieza en el mercado europeo de

bombillas, impidiendo a Philips, duro competidor de General Electric en muchos

productos, el hacerse con un productor de costos muy bajos. Cuando la

competencia internacional se desarrolla a ese nivel, es muy difícil que las

empresas puramente locales puedan sobrevivir, a no ser que busquen unsegmento de mercado especifico, f uera del camino por el que van las grandes.

1.5. Diversificación geográfica del riesgo

Una empresa debe, por supuesto, tratar de obtener los costos más bajos

posibles, dada su estrategia de producto. Del mismo modo, necesita

mantenerse al día en innovaciones, y no presentar un flanco demasiado

expuesto a sus competidores. Pero todo esto no puede hacerse de modo que

el riesgo sea tan alto que la empresa tenga muchas probabilidades de ir muy

bien un año, y quebrar al siguiente. Parte del trabajo esencial de la alta

dirección es asegurar la continuidad de la empresa, en un entornoextraordinariamente cambiante. Para ello, es necesario algún mecanismo de

disminución del riesgo.

Tradicionalmente, se ha visto la diversificación de la empresa como este

mecanismo, al competir en varios sectores distintos, la empresa se asegura un

mínimo de rentabilidad: no es probable que todo falle a la vez. Al margen de las

ventajas o inconvenientes de esta idea, una cosa es clara: la presencia de la

empresa en varios países puede actuar también como mecanismo de

disminución del riesgo, pues es posible que, aunque las cosas no vayan bien

en un país, si vayan bien en otro, suavizando así las necesarias subidas y

bajadas del mundo de los negocios. De hecho, la experiencia nos muestraabundantes ejemplos de empresas «salvadas» de momentos difíciles en sus

mercados originales gracias a posiciones rentables en mercados exteriores. En

el fondo, la diversificación de productos en el mismo país no protege a la

empresa frente al riesgo de que sea toda la economía del país la que vaya mal.

La expansión multinacional si defiende a la empresa frente a ese peligro

aunque por supuesto, la deja expuesta a un hundimiento total del mercado

mundial Este, sin embargo, es poco frecuente: casi siempre hay países que

van bien y en los .que cualquier tipo de productos se puede vender

rentablemente.

También se disminuye el riesgo, como hemos visto, cuando la empresa, al

estar presente en muchos mercados, tiene capacidades de producción, o de

abastecimiento, duplicadas. Así, la empresa multinacional puede constituir un

sistema menos crítico que el de la empresa puramente local, que tiene menos

margen de error su capacidad real de absorber riesgo depende de cómo se

configure de hecho la empresa. Pero, en principio, la multinacionalidad ofrece,

a la empresa que la quiera aprovechar, la posibilidad de controlar mejor sus






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riesgos que en el caso de una empresa meramente local. Esta disminución del

riesgo es particularmente importante en una situación como la actual, en la que

a una f uerte turbulencia del entorno se unen unas necesidades de inversión

(derivadas de la tecnología) cada vez más elevadas.

II. ESTRATEGIAS GENERICAS

La intensidad de las f uerzas internacionalizadoras y localizadoras está,

evidentemente, en f unción de las características especificas de cada sector de

negocios. En este sentido, cabe hablar de sectores que son, de suyo, más

internacionales, o globales, o domésticos, que otros. Es por tanto, hasta cierto

punto lógico que la estrategia de las empresas venga determinada por las

características del sector que compite. En este sentido, la estrategia no debe

centrarse tanto en tratar de modificar esas f uerzas como en adaptar la empresa

a las mismas. Y, desde este punto de vista, podemos entender la estrategia

internacional de la empresa como un conjunto de decisiones a lo largo de dos

ejes: la configuración de la empresa, esto es, donde hace que las cosas, y laintegración: el grado de coordinación entre las distintas partes

geográficamente distintas de la empresa.

Efectivamente, toda empresa multinacional debe, en primer lugar, decidir

dónde sitúa sus operaciones. Tradicionalmente. Esta decisión se ha centrado,

f undamentalmente, en la proporción de actividades que se realizan f uera del

país originario. Pero, con el paso de los años, se ha ido llegando a decisiones

más complejas, dónde situar cada actividad, de modo que el resultado global

sea el más enciente.

La otra gran dimensión es la de la integración de las actividades. Una empresapuede tener cinco plantas, en cinco países, produciendo en cada país lo que

vende en ese; o puede tener cinco plantas, en cinco países, especializando

cada una de esas plantas en una línea de productos o componentes que se

venden luego en los otros cuatro países. Desde el punto de vista de la

configuración, ambas empresas son similares; pero su nivel de integración es

muy distinto; en el segundo caso es muy superior lo que origina una

empresa mucho más compleja. Se puede, por tanto, apreciar que la

combinación de estas dos variables permite recoger las cuatro f uentes distintas

de ventaja competitiva que puede buscar una multinacional.

Evidentemente, no es difícil trazar un paralelismo entre la situación de lasf uerzas internacionalizadoras y localizadora.

Estrategia global, la aplica un tipo de empresa que tiene la cadena de

valor o parte de ella concentrada alrededor de la casa matriz, o situada

en aquellos lugares del mundo que minimizan los costos; y con una alta

integración de todas sus actividades. Ejemplo los fabricantes de grandes

aviones de pasajeros.






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Estrategia multidomestica, ve a la empresa como un conjunto de

empresas domésticas, unidas por una propiedad común y, en general,

por la explotación de cierta tecnología desarrollada en la central. Muchas

empresas europeas, como Philips o Nestlé, tienen estas características.

Estrategia transnacional, una empresa que tiene actividades repartidas

por todo el mundo. Por ejemplo Ford sigue una estrategia de considerar el mercado como una unidad, pero lo hace desde una posición de gran

dispersión de sus actividades, como las empresas multidomésticas. De

este modo, espera satisfacer las f uerzas localizadoras presentes en su

sector, concretamente el interés de los gobiernos por la creación de

puestos de trabajo, directos e indirectos, que conlleva la instalación de

una factoría automovilística, además de obtener costos laborales más

bajos en el sur de Europa, necesarios para la fabricación de modelos

pequeños.

Distintos tipos de estrategia, según la estr uctura del sector

2.1. Respuesta estratégica: estrategias individuales

Este paralelismo que hemos trazado entre las características de los sectores v

los distintos tipos de estrategias es absolu

tamente lógico: es necesario qu

e laestrategia de una empresa refleje las características del sector en el que

compite. Sin embargo, no debemos pensar que las características del sector

determinan la estrategia de un modo automático. Ya vimos cómo una multi-

nacional puede obtener ventajas competitivas de cuatro f uentes distintas

(eficiencia, aprendizaje, capacidad competitiva y control del riesgo), y que, con

frecuencia, lo que incrementa la eficiencia aumenta también el riesgo, o

disminuye la capacidad de aprendizaje. Una vez más, nos encontramos con






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que la estrategia no se puede diseñar aplicando mecánicamente una fórmula

determinista: hay restricciones, compromisos, etc.

Por tanto, no es de extrañar que, dentro del mismo sector, haya empresas que,

con éxito, sigan estrategias muy diferentes.

III. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESAPEQUEÑA O MEDIANA

Una empresa en estas circunstancias debe, por tanto, analizar las

características territoriales de las actividades de la cadena de valor, y

concentrarse en aquellas cuyo tamaño mínimo eficiente le parece asequible.Ello puede hacerse mediante la concentración en aquellas actividades que

pueden realizarse solamente en un territorio reducido, subcontratando el resto

(como hizo SEAT), o mediante la especialización en alguna actividad, realizada

a nivel europeo, subcontratando también el resto. Se trata en este caso de

buscar «nichos europeos», por extraña que pueda parecer esta expresión.

Efectivamente, no tiene la misma solidez estratégica una empresa con un valor

añadido, por ejemplo, de 5000 millones de dólares en un sector determinado,

obtenidos a base de realizar todas Las actividades de la cadena de valor

(desde diseño a distribu

ción deu

na gama completa de produ

ctos), qu

eu

naempresa que obtiene la misma cantidad de valor añadido especializándose en

un único producto, o en una sola actividad de la cadena de valor. En este

segundo caso se obtendrá un volumen en cada operación mucho más alto que

en el primero. Ello comportará, posiblemente, más eficiencia, pero también la

necesidad de trascender los límites del mercado local. Como podemos ver una

vez más, la configuración de la empresa en sus tres ámbitos (de producto, de

empresa y territorial) no puede hacerse aisladamente: están íntimamente






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interrelacionados. Un último ejemplo nos ayudará a observar esta configuración

en la práctica.

Una empresa asturiana se dedica a la fabricación y distribución por el territorio

español de productos lácteos, especialmente quesos. Durante los últimos años

ha tenido un gran éxito, con un notable crecimiento en las ventas y los

beneficios, en un sector duramente atacado por empresas multinacionales,

dispuestas a hacer valor la f uerza de su mayor volumen. La política de

especialización en algún producto no es fácil, porque las economías en

distribución favorecen a aquellas empresas que tienen una gama amplia de

productos. Ante estas circunstancias, la empresa optó por la siguiente

estrategia: en primer lugar, se centró en la producción de quesos para los que,

por sus inversiones anteriores y por las características locales, estaba bien

capacitada. Esta producción se hizo a escala europea, para ser competitivo en

costos. Esta estrategia tiene dos inconvenientes: en primer lugar, exige la

exportación, pues el tamaño mínimo eficiente superaba al mercado nacional;

en segundo lugar, deja a la empresa con una gama de productos muyreducida, lo que le quita competitividad en distribución. La solución a estos

problemas consistió en el establecimiento de acuerdos con diversos fabricantes

europeos: la empresa española enviaría sus quesos (eficientemente

fabricados) a estas empresas, que a su vez le proveerían de otros productos,

eficientemente fabricados (algunos con «denominación de origen», imposibles

de producir en España) en sus respectivos países. De este modo, la empresa

es eficiente en producción y en distribución.

De este ejemplo se desprende una consecuencia importante: es muy difícil «ir

sólo», si se pretendeu

na dimensión eu

ropea y se carece de los medios(financieros, gerenciales) para ocuparse de toda la cadena de valor a nivel

europeo. Pero esto exige el establecimiento de alianzas estratégicas a largo

plazo con otras empresas, algo que nunca es fácil.

IV. ESTRATEGIAS PARA SUBSIDIARIAS

4.1. Ámbito geográfico

Efectivamente, una subsidiaria no tiene por qué circunscribirse necesariamente

al territorio del país en el que está constituida: hay ocasiones en que una

su

bsidiaria se encarga de varios países próximos. Pero el ámbito territorial deuna subsidiaria puede ser tan grande como la propia empresa puede ocurrir

perfectamente que una subsidiaria esté encargada de producir un producto

determinado para su venta por todas las subsidiarias de la empresa. Este es un

sistema muy común en algunos sectores electrónicos: Hewlett-Packard. Por

ejemplo, tiene una subsidiaria en Singapur encargada de producir, entre otras

cusas, calculadoras que son vendidas por todas sus subsidiarias alrededor del

mundo. Evidentemente, un arreglo de este tipo tiene la ventaja de posibilitar las






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economías de escala que se derivan de la dimensión mundial y, además,

disfr utar de las ventajas comparativas de aquellos países en los que se coloca

la subsidiaria; la empresa multinacional, puede colocar sus actividades que

requieren mucha mano de obra en aquellos países de mano de obra barata,

por ejemplo.

4.2. Ámbito de producto

Una subsidiaria puede representar toda la línea de productos de la empresa, o

sólo unos pocos o, incluso, tener sus productos propios. Así no es extraño en el

sector de la alimentación, en el que los gustos varían bastante de país a país,

el que la subsidiaria de Nestlé en cada país tenga una oferta propia y

diferenciada incluyendo, como decimos, algunos productos en venta única-

mente en el país en cuestión. En este sentido, el ámbito de producto determina

grandemente la estr uctura de la subsidiaria, pues los productos propios al país

suelen, normalmente, desarrollarse en el propio país, por lo que la subsidiaria

se convierte casi en una empresa completa que realiza todas las f unciones,desde el diseño hasta la venta.

4.3. Ámbito de empresa

Efectivamente, el ámbito de empresa es el que determina, qué partes del

proceso productivo efectúa la empresa, y qué partes subcontrata. Desde este

punto de vista, una subsidiaria puede tener más o menos actividades a su

cargo. Así, como en el ejemplo que vimos de Hewlett-Packard, puede ser

simplemente una fábrica, que manufactura un producto diseñado en otra parte,

para ser vendido a su vez en otra diferente. O puede ser una «empresa

completa», con su diseño, fabricación, manufactura, distribución, marketing,etc.

Estos tres ámbitos admiten todas las cornbinarion.es posibles. Así, hay

subsidiarias que venden productos únicos y exclusivos para su país, pero esos

productos son diseñados y fabricados en otra parte: es el caso de algunas

empresas japonesas de electrónica de consumo, que prefieren analizar las

necesidades especificas de cada país e incorporarlas a sus productos, pero

manteniendo el diseño y la fabricación en sus instalaciones Centrales, En otras

palabras, el adaptar los productos al país no implica necesariamente

fabricación o diseño local.

4.4. Tres estrategias típicas

Según las decisiones que se tomen en estos tres ámbitos, surge una

subsidiaria completamente distinta, y las combinaciones posibles son infinitas.

Sin embargo, podemos intentar reducirlas a unas cuantas, seguidas por la

mayoría de las empresas. Para ello, consideraremos dos dimensiones en la

estrategia de la subsidiaria:






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La integración

Es el grado de coordinación que tiene la subsidiaria con el resto del gr upo. Hay

subsidiarias que fabrican sus productos para sí mismas, mientras que otras

fabrican para otras subsidiarias, o reciben productos de otras subsidiarias.

Además, esa fabricación (para seguir con el ejemplo) puede hacerse a partir de

procesos desarrollados en la subsidiaria, o mediante tecnologías importadas de

la central, o de otras subsidiarias del gr upo.

La localización

Indica el grado de contenido local en las actividades de la subsidiaria, tanto

desde el punto de vista del ámbito de empresa (cuántas actividades de la

cadena de valor se realizan en el país), como desde el punto de vista del

ámbito de producto (hasta qué punto los productos o servicios están adaptados

al país).

La subsidiaria pasiva: aquella que está totalmente integrada con elresto del gr upo, y realiza muy pocas actividades en el país en el que

está enclavada. Ejemplos típicos son la planta de calculadoras de

Hewlett-Packard antes mencionada, o la oficina de ventas de SONY en

España. La subsidiaria se limita prácticamente a una actividad única de

la cadena de valor, y se apoya totalmente en el gr upo para su viabilidad.

La subsidiaria autónoma. Aquí, la integración con el gr upo es muy

pequeña, y la localización grande. Es el caso, por ejemplo, de Nestlé

España: prácticamente todos los productos que vende se fabrican en

España, muchos con su propia marca, y algunos incluso con su propia

tecnología y diseño. En estos casos, la subsidiaria actúa como unaempresa local más, y lo único que obtiene del gr upo es cierta

financiación, sobre todo al principio, y la tecnología de fabricación y

marketing.

La subsidiaria activa: está a la vez muy integrada con el gr upo, y

realiza muchas actividades de la cadena de valor en el país.

Ford España realiza casi todas las actividades de la cadena de valor en

España, de un modo parecido a Nestlé: aprovisionamiento, fabricación,

distribución, marketing, etc. Sin embargo, la realidad de la empresa es

muy distinta: la mayoría de los automóviles fabricados por Ford en

España no se venden en España, y la mayoría de los au

tomóvilesvendidos por Ford en España vienen de plantas situadas en otros

países.

La subsidiaria de Nestlé podría tener algún sentido trabajando en

solitario, al menos durante algún tiempo. Ford España, en realidad, no

es sino un «nudo» en una densa red de relaciones que se extienden por

toda Europa, y no tendría ninguna viabilidad como empresa

independiente.






16

Distintas estrategias genéricas para subsidiarias

4.5. Papel de los directivos

Es la oficina central la que determina en todo momento lo que hacen las

subsidiarias. Esto es así en principio, y simplifica la exposición, pero la

realidad es que las subsidiarias no son en absoluto impotentes ante las

decisiones impuestas desde arriba.

Así, ocurre que la iniciativa de los directivos de una subsidiaria a la hora de

solucionar sus propios problemas hace que una subsidiaria, en principio

pasiva, derive hacia una subsidiaria autónoma, o aun activa. Hay muchas

empresas en estos momentos que están tratando de integrar más sus

operaciones mundiales, como resultado de las presiones

internacionalizadoras que ya hemos comentado. Este viraje estratégico

suele implicar el cierre de operaciones poco rentables en subsidiarias

autónomas, y la transformación de éstas en subsidiarias pasivas. Ante esto,

los directivos de la subsidiaria pueden simplemente desmoralizarse, al

verse reducidos a meros agentes de ventas de algo diseñado y fabricado en

el exterior. En algunos casos, los directivos llegan a boicotear los esf uerzos

racionalizadores de la central, precisamente, para no perder su rango de

auténticos directores generales de una «empresa completa». O puedenadoptar una actitud más agresiva, tratando de mostrar a la central cómo su

subsidiaria puede convertirse en un nudo de los intereses mundiales de la

empresa, es decir, en una subsidiaria activa, a base de ofrecer a la totalidad

del gr upo algo que la empresa local puede hacer mejor que nadie.

Evidentemente, depende de la habilidad y motivación de los directivos de la

subsidiaria (además, lógicamente, de las condiciones objetivas del país) el






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encontrar esos «puntos de excelencia» en los que su subsidiaria puede

liderar todo el gr upo.

V. CASO DE EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN) PERUANAS

5.1. GLORIA S.A

Actualmente ocupa el puesto 25 en ranking de las principales empresas

per uanas (países en vías de desarrollo PED), es lider en la producción, venta y

distribución de productos derivados lácteos tales como leche , leche

evaporada, quesos y yogurt, tambien produce leche condensada, leche en

polvo , conservas de pescado, manjar blanco, leche de soya, jugos y refrescos

de fr uta. Gloria tiene marcas para cada una de sus líneas de productos. Gloria

participa en sectores afines asi como sectores totalmente ajenos al giro

principal. Así el gr upo tiene presencia en los sectores químico farmacéutico,

cemento celulosa, en el sector agroindustrial, destacando azúcar y en el r ubro

de agua mineral . Además tiene empresas especializadas en servicios de

transporte y logística, de asesoramiento y de intermediación fianciera; Gloria

por las diversas actividadea que desarrolla, es un conglomerado diversificado.

En 1996 comienza la internacionalización del gr upo, primero ingresa a Bolivia,

mediante la adquisición de Pil Andina S.A que tenia plantas en Cochabamba y

la Paz; en setiembre de1999 adquirió los activos de la empresa Pil Santa Cr uz

S.A e inicio sus operaciones con el nombre Industrias Pil de Santa Cr uz S.A

consolidando el liderazgo del gr upo en el mercado lácteo de Bolivia.

En Diciembre de2002, el Gr upo Gloria y Dean Foods Company cerraron laoperación de compra de las empresas que conforman la Corporación Suiza

Puerto Rico, todas compañías líderes y de gran trayectoria en la industria

láctea, de jugos, café y empaques. En diciembre del 2004, el Gr upo Gloria

adquirió el 100 % de la empresa colombiana Algarra S.A procesadora y

comercializadora de leche.

Posteriormente en abril del 2004 Ipilcr uz f ue absorbida por Pil Andina S.A con

el fin de potenciar las áreas productivas y unificar las áreas de

comercialización, administración y servicios.

En mayo 2005 el gr upo Gloria adquirió el 75% de las acciones de la empresaláctea ecuatoriana Lechera Andina S.A (LEANSA). En Febrero del 2005

adquirió el 50 % de lacteos Santa Fé, que luego se denominaría Compañía

regional de lácteos Argentina S.A (CORLASA) y comparte la propiedad con el

gr upo de la familia Gonella. CORLASA, es la planta industrial más moderna de

Argentina.

El Gr upo Gloria cuenta con un patrimonio de de US$ 409,1 millones y en el

Perú ha realizado inversiones por US$ 27, 9 millones (2007). Durante el año






18

2006, invirtió US$ 15 millones en la planta de leche en Argentina, que tuvo una

facturación de US$ 537 millones en el año 2007.

5.2. ALICORP S.A.A

Es una empresa del Gr upo Romero del sector alimenticio produce y distribuyeuna amplia gama de productos, y en otros casos importa y exportan productos

y materias primas a través de (Ranza Comercial). Dentro de producción se

encuentran harinas, aceites, fideos, galletas, así como productos de limpieza.

Aseo personal (jabones, cosméticos y alimento s balanceados para animales.

Además distribuye arroz, café y otros productos fabricados por terceros.

Alicorp, es líder en cada línea de producto en el mercado en el que se

encuentre compitiendo, contando con la mayor participación en el mercado

per uano.

La estrategia empleada ha sido la integración Horizontal, adquiriendo o

f usionando a distintas empresas que se encontraban compitiendo en el mismo

r ubro que Alicorp.

En el año 2007 inicia el proceso de expansión y búsqueda de nuevos

mercados. Ese año, por US$ 10,6 millones, adquiere en Ecuador a Esquimo,

empresa del r ubro de alimentos. Durante el 2008, adquiere a Value Brand

Company en Argentina y Propersa en Colombia, ambas en el r ubro de articulos

de tocador. Alicorp durante el 2007, tuvo una facturación de US$ 941 millones y

obtuvo un crecimiento del 41 % con respecto al año 2006. Los mercados de

destino son: Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador, Guatemala, Costa Rica,

Estados Unidos, República Dominicana, España, Nicargua, Canadá, Panamá,Belice y Honduras.

En los últimos 5 años Aicorp ha realizado inversiones por más de US$ 135

millones en adquisiciones y ampliaciones de plantas (capacidad de producción)

para satisfacer el mercado externo.






19

CONCLUSIONES

Las multinacionales, en especial las grandes compañías industriales,representan un elevado porcentaje de las ventas y del empleo mundial.

Sin importar su tamaño, también llevan a cabo una gran variedad de

actividades de negocio desde la producción hasta la comercialización.

las compañías se convierten en multinacionales por diversas razones: el

riesgo de protegerse contra los riesgos e incertidumbres del ciclo

nacional de negocios, un creciente mercado mundial para sus bienes y

servicios y el deseo de internacionalizarse para abatir los costos.

Las estrategias es la forma de desarrollar el crecimiento y nace como

una vía para alcanzar los objetivos estratégicos y por lo tanto es un

medio y nunca un fin.

La estrategia de La empresa no es tal hasta que no se lleva a cabo. Y la

estrategia internacional depende, de hecho, de cómo se estr ucturen las

diversas subsidiarias de la empresa. Estas se estr ucturan en los tres

ámbitos de producto, de empresa y geográfico, con todas las

combinaciones posibles entre ellos.






20 BIBLIOGRAFÍA

FREND R. DAVID. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION

ESTRATEGICA. Decimotercera Edición. Editorial Prentice Hall.

GREGORY G. DESS. DIRECCION ESTRATEGICA.

JARILLO, JOSE CARLOS. ESTRATEGIA INTERNACIONAL MAS ALLADE LA EXPORTACION. Editorial Mc.Graul Hill, segunda edición, España

1991.

Estrategias de Las Empresas Multinacionales

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