ESTRATGICO ESTRATEGICO/PE … · Estructura organizacional de SeNaSa y la gestión del talento...

2013-2017

PLANESTRATÉGICO

ESTRATÉGICOPLAN

PARTICIPANTESEquipos gerenciales, nivel técnico y de supervisión

de los niveles central y regional

COORDINACIÓNDirección Ejecutiva.

Gerencia de Planificación y Evaluación de Gestión

REDACCIÓNGerencia de Planificación y Evaluación de Gestión

REVISIÓN Y APROBACIÓNConsejo Nacional

del Seguro Nacional de Salud (CoSeNaSa)

REVISIÓN Y CORRECCIÓN DE ESTILOGerencia de Comunicación

EDICIÓNDepartamento de MercadeoGerencia de Comunicación

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNDepartamento de Mercadeo

IMPRESIÓNServicios Gráficos Segura

Distrito Nacional,República DominicanaAbril, 2013

PLAN ESTRATÉGICO2013-2017

PRESENTACIÓN

Análisis del entorno Sistema de gestión de calidad Gestión de servicios de salud Sistema de atención al usuario Gestión de afiliación Estructura organizacional de SeNaSa y la gestión del talento humano Gestión financiera Imagen y posicionamiento institucional Tecnología de la información Sistema de planificación, evaluación y monitoreo Fuerzas restrictivas internas de SeNaSa Oportunidades Amenazas

Mapa estratégico

Política y objetivos de calidad

Supuestos institucionales

Ejes, objetivos e indicadores de medición

Desafíos estratégicos

Metas de afiliación Metas de afiliación priorizadas para los cinco años 1. Estrategias para el incremento de la cartera de afiliados 2. Estrategias para el fortalecimiento de la gestión del riesgo de salud 3. Estrategias para la gestión de atención al usuario 4. Estrategias para la garantía de la sostenibilidad financiera 5. Estrategias para la consolidación del sistema de gestión de calidad 6. Estrategias para la gestión de desarrollo del capital humano 7. Estrategias para la consolidación de la imagen y posicionamiento institucional 8. Estrategias para la consolidación de tecnología de la información

Participantes en taller elaboración del plan estratégico 2013-2017

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COnTEnIDO

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PLAN ESTRATÉGICO | 2013-2017 SEGURO NACIONAL DE SALUD

9

SeNaSa PLAN ESTRATÉGICO | 2013-2017

El Seguro Nacional de Salud como parte de su consolidación ha asumido como un sello de identidad institucional operar orientado por un pensamien-to y una visión estratégica de corto, mediano y largo plazo. Hemos hecho de la planificación una cultura y una herramienta de gestión que permite alcan-zar altos niveles de calidad y eficiencia en la gestión de los procesos que nos corresponden como administradora estatal de riesgos de salud.

Acabamos de finalizar la ejecución de nuestro Plan Estratégico 2008-2012. Los logros obtenidos en estos cinco años han sido visibles y validados por los resultados arrojados en las encuestas de satisfacción de nuestros afilia-dos. Indiscutiblemente haber logrado combinar la visión estratégica con la operacionalización cotidiana de los procesos, ha sido fundamental para avanzar en el fortalecimiento institucional de SeNaSa y lograr objetivos y resultados de calidad.

Bajo el criterio de continuidad y profundización de los logros obtenidos en estos cinco años que concluyen, hemos diseñado un nuevo Plan Estra-tégico para el período 2013-2017, el cual reafirma y profundiza nuestros logros y a la vez hace de la innovación y la fuerza creativa de nuestros equipos gerenciales, técnicos y operativos un desafío para la gestión.

Este Plan Estratégico es la nueva agenda institucional, el cual como decía-mos en el Plan Estratégico 2008-2012 “iremos gradualmente adecuando a los cambios del entorno donde nos movemos, lo desarrollaremos con cri-terios de flexibilidad, pero con la firmeza de orientarnos por los objetivos estratégicos contenidos en el mismo”.

Para la elaboración de este Plan Estratégico se involucró de manera dinámi-ca y participativa a los diferentes equipos técnicos y gerenciales, así como a personas expertas en los temas de políticas sociales y reformas de salud. Esto ha permitido la generación de un producto con el cual todos y todas nos sentimos comprometidos con su implementación.

El Plan Estratégico (2013-2017) fue aprobado por el Consejo del Seguro Nacional de Salud (CoSeNaSa) mediante resolución de fecha 13 de febre-ro del año 2013.

Esperamos ser retroalimentados por todos aquellos actores que de alguna manera asumen que SeNaSa es un instrumento social de este país, el cual debemos cuidar y sostener como propiedad social y colectiva.

DRA. ALTAGRACIA GUZMÁN MARCELINODIRECCIÓN EJECUTIVA

PRESENTACIÓNHEMOS HECHO

DE LA PLANIFICA-CIÓN UNA CULTURA Y UNA HERRAMIEN-

TA DE GESTIÓN QUE PERMITE AL-

CANZAR ALTOS NI-VELES DE CALIDAD Y EFICIENCIA EN LA

GESTIÓN DE LOS PROCESOS QUE

NOS CORRESPON-DEN COMO ADMI-

NISTRADORA ESTA-TAL DE RIESGOS DE

SALUD”.

“

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ANÁLISISDEL ENTORNO

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• Una visión coherente de futuro enfocada en la satisfacción y la atención al usuario.

• El diseño e implementación de un aplicati-vo para el control de los documentos, el cual permite que puedan ser consultados y ges-tionados por cada proceso vía web a través de una librería virtual.

• Contar con un Comité de Calidad certifica-do por el Ministerio de Administración Públi-ca (MAP) como instancia dinámica al interior de la organización que ha permitido consoli-dar la cultura de la calidad y ha facilitado el establecimiento de la Política y de los Objeti-vos de Calidad en todos los niveles.

• Los resultados de las encuestas de satis-facción de los usuarios, los cuales han ma-nifestado una amplia satisfacción con los servicios prestados por la empresa a sus afi-liados que evidencia compromiso de identi-ficar y desarrollar eficazmente las necesida-des y expectativas de los usuarios.

• Realización de auditorías internas plani-ficadas y desarrolladas por la institución a todos los procesos del SGC con auditores competentes tanto a nivel central como re-gional, cubriendo todos los requisitos de la norma de certificación ISO 9001:2008 y todas las actividades de cada proceso para generar acciones correctivas apropiadas a cada no conformidad.

• Reafirmación del compromiso de SeNaSa con la mejora continua de la gestión y la creación de condiciones institucionales para entregar a sus usuarios servicios de calidad, expresado en una Carta Compromiso al Ciudadano y Ciudadana.

• Definición de una política de calidad ba-sada en valores, para garantizar la satisfac-ción de sus usuarios y usuarias, respondien-do con eficacia, oportunidad y trato humano a sus requerimientos y desarrollando una cultura de innovación y mejora continua de los procesos.

• Profundización del compromiso del lide-razgo de la institución con la mejora de los procesos.

• Mejora en el desempeño institucional e in-dividual en la gestión de los procesos.

• Clara definición del flujo de los procesos, así como de la secuencia e interacción lógi-ca de los mismos.

• Reforzamiento de los procedimientos ac-tuales con fuentes adicionales para identifi-car las acciones correctivas y preventivas, como análisis de nudos críticos, FODA, pro-yectos de mejora, el POA, retos y desafíos, la evaluación intermedia y actualización del Plan Estratégico.

Fortalezas de SeNaSaSistema de gestión de calidad

Una de las principales fortalezas institucionales de SeNaSa es disponer de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) certificado por las Normas ISO 9001:2008. Este sistema, entre otras cosas, ha permitido:

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Sistema de atención al usuario

•Otra fortaleza de SeNaSa es tener estruc-turada una red de prestadores de servicios de salud con presencia en toda la geografía nacional para garantizar el acceso a los ser-vicios de salud para los afiliados.

• El control que se lleva en las autorizacio-nes médicas para disminuir el número de llamadas que se reciben en el Centro de Lla-mada buscando opciones tecnológicas que permitan cumplir con los estándares asumi-dos en la Carta Compromiso.

•Disponer de un sistema de autorizaciones médicas vía web para facilitar a los presta-dores de servicios de salud y a los afiliados obtener las autorizaciones oportunas. Estos

esquemas automatizados agilizan procesos y economizan costos en la gestión de estas actividades y hacen más eficiente el proceso de atención a usuarios.

•Contar con un modelo que incluye las audi-torías a cuentas médicas, de concurrencias y forenses, bajo un enfoque de prevención me-diante la investigación de la pertinencia de los procedimientos, diagnósticos y posibles casos de fraude en la prestación del servicio para un control adecuado del gasto en salud.

•Disponer de una base de datos para el análisis de informaciones estadísticas rela-cionadas con la gestión del riesgo en salud.

•Una fortaleza de SeNaSa en la gestión de la atención al usuario es promover la partici-pación de los usuarios en la comunicación de sus solicitudes, quejas y reclamos, propiciando con ello oportunidades de mejora y el incre-mento de la confiabilidad hacia la Institución, en la medida en que reconocen que sus peti-ciones serán atendidas con responsabilidad.

• Tener un aplicativo automatizado que fa-cilita el control y manejo del alto volumen de requerimientos de los usuarios, así como el análisis oportuno y detallado que se realiza para identificar casos críticos y dar solución a los problemas.

• Las encuestas realizadas por agentes ex-ternos e internos evidencian un alto nivel de satisfacción de los afiliados sobre la atención a sus requerimientos de quejas y reclamos. SeNaSa es la Administradora en Riesgos de Salud No.1 del país por el número de afiliados que dispone su cartera, tanto en el Régimen Contributivo como en el Subsidiado, así como por la percepción de la ciudadanía sobre la gestión que realiza la entidad. Adicionalmen-te, resultados de la encuesta GALLUP, que ubi-ca a SeNaSa como la primera ARS en el país en cuanto a la preferencia de sus usuarios. Es así como en seis años de aseguramiento que lleva la institución ya es líder en los servicios en República Dominicana.

Gestión de servicios de salud

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• Se destaca como fortaleza que SeNaSa dispone de una estructura organizacional na-cional y regional fortalecida, coherente con su misión institucional. Esta estructura tiene un personal distribuido en equipos regionales y nacionales, los cuales disponen de una base logística y operativa adecuada a las necesi-dades de los afiliados y en coherencia con el incremento de la población afiliada, lo que facilita el acceso a los servicios por parte de los usuarios. En la actualidad SeNaSa cuenta con doce Oficinas Regionales a nivel nacio-nal, un moderno edificio exclusivo para ser-vicios a los usuarios y otro edificio para las labores administrativas y financieras.

• En términos de desarrollo institucional un elemento destacado como fortaleza es la desconcentración hacia el nivel regional de un conjunto de procesos relacionados con la gestión de afiliación, salud, atención al usuario y planificación, delegando mayores responsabilidades a estas instancias. Esto ha facilitado un mejor flujo de las informa-ciones, la comunicación, la oportunidad de las respuestas a las necesidades regionales y la toma de decisiones efectivas.

• En términos de gestión del talento humano, los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño de los colaboradores, reflejan un alto nivel de calificaciones competentes en el cumplimiento de sus funciones, eviden-ciando fortalezas en el desarrollo del área.

• Las capacitaciones continuas han contribui-do a mejorar el desempeño del capital huma-no reflejándose en mayor satisfacción de los usuarios y en la mejora de su desempeño.

• La implementación de modelos de evalua-ción del desempeño enfocado en la gestión por competencias y por objetivos, cubriendo así el ciclo de evaluación humana, técnica y los resultados del evaluado.

•Contar con un programa permanente de “Una Cultura basada en Valores”, el cual ha contribuido a fortalecer los principios vi-tales de los colaboradores para mejorar la integridad, la equidad, honestidad, el trato humano, la vocación de servicio y, sobre todo, la transparencia de la gestión de la Institución. Esto ha facilitado, además, un mayor alineamiento del personal con la mi-sión, visión y valores de SeNaSa.

Estructura organizacional de SenaSa y la gestión del talento humano

Gestión de afiliación

•Los procesos de gestión de afiliación refle-jan su fortaleza al disponer de una amplia cartera de afiliación en los regímenes Con-tributivo y Subsidiado, contribuyendo así a la garantía de la protección social en salud

a más de un 50% de la población dominica-na. Fortaleza ésta que impacta en la calidad de vida, la disminución del gasto del bolsillo en salud por los afiliados y la reducción de la pobreza en el país.

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• En los últimos años SeNaSa se ha consolida-do en materia de posicionamiento institucional tanto a nivel del mercado de las administra-doras de riesgos de salud como frente a los principales actores del Sistema Dominicano de Seguridad Social y los responsables de las po-líticas sociales del Gobierno. La institución ha sido un ente modulador para la ampliación de beneficios a los afiliados del Sistema Domini-cano de Seguridad Social, así como para el diseño de políticas públicas.

• La transparencia es una de las fortalezas institucionales de SeNaSa incidiendo positi-vamente en la credibilidad de la población general. Esto se refleja en los resultados ob-tenidos por la entidad en las evaluaciones del índice de transparencia basado en los criterios establecidos por la Ley de Libre Ac-ceso a la Información Pública (Ley 200-04), realizadas anualmente por ”Participación Ciudadana” el cual evalúa el sistema de compras y el acceso a la información por parte del ciudadano, entre otros factores.

Imagen y posicionamiento institucional

• La institución en la actualidad cuenta con una plataforma tecnológica automatizada, la cual constituye una herramienta eficaz para el acceso a las informaciones y la entrega de los servicios a los usuarios, fa-cilitando la gestión del riesgo en salud y de otros procesos claves de la organización. Las herramientas tecnológicas tales como: el sistema de planificación, la página Web, el sistema de autorización, el sistema de aten-ción, de gestión financiera, de afiliación, de auditoría médica, entre otros, permiten información en tiempo real y en línea dispo-nible para los usuarios autorizados. Esto ha

contribuido al mejoramiento de los tiempos de respuesta de los servicios a los usuarios.

• Una fortaleza a destacar en gestión de tec-nología de la información es lograr disponer de un personal técnico con capacidad para el desarrollo de aplicativos informáticos de manera autogestionaria, lo cual demuestra una alta capacidad de respuesta a las ne-cesidades de la entidad para moderniza-ción de su plataforma informática. Esto ha repercutido en la disminución de los costos y la inversión para la compra de sistemas o programas informáticos

Tecnología de la información

•Una fortaleza a resaltar en la gestión fi-nanciera es que la institución cuenta con un presupuesto autónomo y descentralizado que sirve de sostenibilidad a los procesos que desarrolla la Institución, adicionando la implementación de las Normas Básicas de Control Interno (NOBACI) establecidas por la Contraloría General de la República. La

implementación de estas normas contribui-rán al fortalecimiento y consolidación de la estructura administrativa y financiera.

•Disponer de un sistema de trámites y con-ciliación de cuentas que ha facilitado la re-ducción de los tiempos de pago a los presta-dores de servicios de salud.

Gestión financiera

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Entre las fuerzas restrictivas internas de Se-NaSa se observan las siguientes:

• Limitado seguimiento y evaluación de los contratos con los proveedores de servicios de salud, especialmente de la red pública.

• Ausencia de una metodología que permi-ta el involucramiento de las regionales para el seguimiento y evaluación de los contratos a los proveedores de servicios de salud.

• Existe la necesidad de optimizar la red privada de prestadores de servicios de sa-lud en base a las necesidades, demandas y ubicación geográfica de los afiliados. Esto implica fortalecer los mecanismos y herra-mientas de evaluación de la calidad de los prestadores y los procesos de selección.

• Ausencia de un sistema explícito de evalua-ción y monitoreo del riesgo en salud que per-mita una efectiva vigilancia de dicho riesgo.

• No disponer de una base de datos con las informaciones de los afiliados que permita identificar teléfonos y direcciones actualizadas.

• Falta de una base de datos de los afilia-dos del Régimen Contributivo que contenga informaciones de salud.

• Necesidad de continuar la disminución del tiempo de pago a los prestadores de ser-vicios de salud para la red privada.

• Bajos niveles de coordinación entre el nivel central y el regional que permita una mayor gestión integral de los procesos.

• Falta de una estrategia directa de afilia-ción en función de la dispersión y mitigación del riesgo en el Régimen Contributivo.

• Ausencia de clara definición de los grupos ob-jetivos y los segmentos poblacionales a priorizar para afiliar en el Régimen Contributivo y vincular con una coherente estrategia de mercadeo.

Fuerzas restrictivas internas de SenaSa

• Una fortaleza que ha impactado la dinámi-ca de SeNaSa en los últimos años es el esta-blecimiento de un sistema de planificación, evaluación y monitoreo orientado por una visión de gestión por resultados y procesos.

• En términos de planificación, se observa como fortaleza la estandarización, automa-tización y sistematización de los instrumen-tos de gestión de procesos.

• Este sistema de planificación refleja como fortaleza la sistematicidad y rigurosidad en el seguimiento a los planes operativos con el propósito de garantizar el cumplimiento de los objetivos y resultados propuestos en los planes operativos.

• Una fortaleza que ha dado mayor solidez a los procesos de planificación es el dise-ño y puesto en funcionamiento un sistema

integral de gestión estadística, el cual per-mite: la vinculación de diferentes fuentes de información y la entrega de estadísticas más completas e interrelacionadas. Esto facilita un enfoque multidimensional de los proce-sos, garantía de la calidad, consistencia y coherencia de los datos; y maximización del el uso de los recursos y de la data que dispo-ne la Institución.

• El Plan Operativo Anual se ha constituido en una herramienta fundamental para la planificación, operación y seguimiento a la gestión de los procesos.

• El trabajo autodirigido para realizar la Planeación Estratégica de la Institución, con-tando con la participación amplia y dinámi-ca de los responsables de los procesos.

Sistema de planificación, evaluación y monitoreo

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Dentro de las oportunidades que se presen-tan a SeNaSa para los próximos años, se destacan:

• El compromiso del Gobierno de mantener y ampliar las aportaciones para el Régimen Subsidiado.

• La línea de alcanzar la universalidad de la afiliación para el Régimen Subsidiado es-tablecida en la Estrategia Nacional de De-sarrollo y el Plan Plurianual del gobierno.

• La colocación en la agenda política na-cional de que SeNaSa se vea como una ins-titución que garantiza derechos y protección social en el país.

• La prioridad establecida por el Ministe-rio de Salud Pública para desarrollar las estrategias de atención primaria en salud, posibilitando la puesta en marcha del nuevo modelo de atención en salud.

• La existencia de una amplia red nacional de infraestructuras sanitarias en el sistema de salud.

• Disponibilidad de financiamiento vía el proyecto del PARSS2 para el fortalecimiento de la gestión de SeNaSa.

• La sentencia de la Suprema Corte de Jus-ticia que declara constitucional el art. 31 de la Ley 87-01, en el cual se ordena la entra-da de los empleados públicos a SeNaSa.

• Las políticas sociales del gobierno con mi-ras a disminuir la pobreza.

• La tendencia en la sociedad civil para exigir mayor transparencia y rendición de cuenta en la cosa pública.

Oportunidades

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Político-institucionales

• Un cambio de gestión institucional, que conlleve a cambios del equipo de gestión gerencial y estratégico de SeNaSa.

• Resoluciones emanadas de las entidades reguladoras de la Seguridad Social que im-pacten de manera negativa los objetivos es-tratégicos e institucionales de SeNaSa.

• Conflictos potenciales respecto a la pobla-ción asignada a SeNaSa, en los cuales se destacan los recursos de inconstitucionalidad

encaminados a cuestionar la naturaleza de la Institución, población y la libre elección.

• La fragmentación institucional del Sistema de Salud y Seguridad Social, obstaculiza y com-plejiza el liderazgo y la toma de decisiones.

• La dispersión y fraccionamiento de la in-versión social dando poca prioridad a la seguridad social en salud.

• La gran cantidad de personas indocumen-tadas dentro de los posibles afiliados al Ré-gimen Subsidiado.

Las redes de servicios de salud

• La poca capacidad resolutiva en las redes públicas para responder a las demandas de servicios de los afiliados.

• Incremento de los copago y del cobro in-debido a los afiliados por parte de las PSS por encima de lo establecido en el Plan de Servicios de Salud (PDSS).

• La dependencia actual que mantiene Se-NaSa con el SIUBEN para la afiliación en el Régimen Subsidiado.

Económicos financieros

• La alta vulnerabilidad y volatilidad de la economía y el impacto que puede generar en la asignación de los recursos a SeNaSa.

• La fragilidad fiscal deja poco espacio para la reasignación de recursos a lo inter-no del Presupuesto del Gobierno.

• La estructura, calidad y dinámica del merca-do laboral para los próximos años puede afec-tar las proyecciones de afiliación de SeNaSa, así como la sostenibilidad financiera del Siste-ma, en especial para la población joven.

• El mercado informal va en franco creci-miento mientras que el sector formal revela que su crecimiento será muy lento o cuasi estacionario en los próximos años.

• La implementación de un modelo de presu-puesto histórico para el financiamiento de los establecimientos públicos que prestan servicios a los afiliados del Régimen Subsidiado.

• El aumento de los costos en los servicios de salud, producto de la inflación, las políti-cas impositivas y las nuevas tecnologías.

• El no aumento de la cápita para el Régi-men Subsidiado, manteniéndose en los bajos niveles actuales.

• Continuidad del descreme del mercado sin ninguna regulación, destinando la pobla-ción con mayor riesgos de enfermar para afiliarse en SeNaSa sin una diferenciación de cápita o políticas explícitas de garantía de sostenibilidad por parte del Estado.

Amenazas

Los principales nudos que se convierten en riesgos o amenazas para el logro de los objeti-vos de SeNaSa en los próximos cinco años siguen siendo:

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MISIÓNVISIÓN

VALORES

MAPA ESTRATÉGICO

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POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

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SeNaSa garantiza la satisfacción de su población afiliada, administrando el riesgo en salud con efectividad, oportunidad, equidad y trato humano, mediante el desarrollo de una cultu-ra de innovación, transparencia y mejora continua de los procesos.

1. Identificar áreas de mejora y establecer acciones correctivas, mediante la medi-ción periódica de la satisfacción de los afiliados con los servicios recibidos.

2. Incrementar los niveles de eficiencia, efi-cacia y efectividad en la administración del riesgo en salud, para garantizar la sostenibilidad financiera y la consolida-ción institucional.

3. Garantizar la satisfacción de los presta-dores de servicios de salud, realizando con oportunidad las auditorías médicas y el pago.

4. Garantizar el acceso equitativo a los ser-vicios de salud de la población afiliada, disponiendo de una red nacional de pres-tadores de servicios de salud con capaci-dad resolutiva y conforme a la cobertura establecida.

5. Responder con calidad a los requerimien-tos de los afiliados en los tiempos esta-blecidos, mediante la consolidación del Sistema de Atención al Usuario.

6. Asegurar la competencia del recurso hu-mano, para ofrecer servicios con calidad y trato humano.

7. Consolidar los procesos institucionales de planificación, monitoreo y evaluación, para el desarrollo de una cultura de inno-vación, transparencia y mejora continua.

Política y objetivos de calidadPolítica de Calidad

Objetivos de Calidad

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SUPUESTOSINSTITUCIONALES

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1. La economía dominicana logra esta-bilizarse, disminuye el déficit fiscal y presupuestario garantizando así la asig-nación de recursos para la protección social en salud.

2. El mercado laboral formal crece y se crean las condiciones para ampliar la universalidad de la afiliación en el Régi-men Contributivo.

3. El Estado pone en marcha estrategias de afiliación que garanticen la pro-tección social en salud a la población que califica para el Régimen Contribu-tivo-Subsidiado, sin que dichas estrate-gias generen un impacto negativo en la sostenibilidad financiera del Sistema.

4. Se implementa un modelo de financia-ción de los servicios de salud en la red pública que implique el desmonte del presupuesto histórico y se oriente a una financiación por resultados.

5. Los costos del Plan Básico de Salud para el Régimen Subsidiado son readecua-dos mediante un aumento de la cápita.

6. La red pública de salud mejora su ca-pacidad resolutiva y la calidad de los servicios en los centros de salud.

7. Se dispone e implementa el marco regu-lador de la Carrera Sanitaria.

8. El Estado desarrolla planes dirigidos a documentar a la población pobre que no dispone de documentos.

9. El Gobierno amplía su política de in-versión social dando alta prioridad a la salud.

10. El Ministerio de Salud Pública prioriza el modelo de atención primaria en sa-lud y fortalece los programas de salud colectiva.

11. Los mecanismos de regulación del mer-cado y de modulación de la actualiza-ción de los prestadores de salud se con-solidan y garantiza el cumplimiento de normas y protocolos de salud.

12. El Sistema Dominicano de Seguridad Social opera bajo condiciones financie-ras favorables para su sostenibilidad.

13. El Gobierno mantiene su compromiso de ampliar y destinar recursos para la afiliación de la población pobre en el Régimen Subsidiado.

14. La Estrategia Nacional de Desarrollo y el Plan Plurianual funcionan como instru-mentos efectivos de gestión pública.

15. Se garantiza el cumplimiento del Art. 31 de la Ley 87-01, que ordena el traspaso de los empleados públicos a SeNaSa.

Para el éxito de este Plan Estratégico 2013-2017 es necesario que se cumpla una serie de supuestos en el entorno externo a la Institución. Entre estos supuestos se destacan:

Supuestos Institucionales

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DESAFÍOS ESTRATÉGICOS

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1. Garantizar la sostenibilidad financiera de la Institución.

2. Definir u operacionalizar un sistema de evaluación y monitoreo del riesgo en salud.

3. Desarrollar un plan orientado a la inno-vación de la plataforma de los sistemas tecnológicos de SeNaSa.

4. Alcanzar la madurez del Sistema de Ges-tión de Calidad (SGC), incorporando to-dos los procesos a este sistema y enfati-zando el fortalecimiento de una cultura de prevención del riesgo institucional.

5. Promover espacios y mecanismos de alian-zas estratégicas con los actores claves de las políticas sociales del gobierno.

6. Consolidar el Sistema de Información Estadística de SeNaSa (SIE-SeNaSa), al-canzando mayores niveles de calidad y oportunidad de la información, median-

te la consolidación de la base de datos (Data Warehouse) como herramienta bá-sica de información.

7. Disponer de una base de datos de los afiliados actualizada y que responda a las necesidades de la Organización y facilite la comunicación con los afiliados.

8. Acercar más la atención al usuario, a través del aprovechamiento de los espa-cios de plazas y centros comerciales a nivel municipal y provincial.

9. Diseñar e implementar una política de mercadeo social.

10. Desarrollo de un programa de responsa-bilidad social, el cual incluya la imagen de SeNaSa como empresa ecológicamen-te responsable (SeNaSa Verde), la visión de empresa-familia y el establecimiento de una política de una institución sin papel.

Principales desafíos estratégicos para el período 2013-2017

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EJES, OBJETIVOSE INDICADORES DE MEDICIÓN

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Ejes Objetivos estratégicos Indicadores de medición

Incremento de la Cartera de Afiliado

Ampliar la cartera de afiliados de los diferentes regímenes y planes, mediante la consolidación de los procesos de gestión de afiliación, salud y mercadeo.

• Porcentaje de crecimiento anual de la cartera de población afiliada por régimen y planes de salud.• Porcentaje de población pobre afiliada• Relación de dependencia por régimen.

Fortalecimiento de la gestión del riesgo en salud

Fortalecer la gestión del riesgo en salud garantizando la prevención, promoción y servicios de salud con calidad y trato humano.

• % de cumplimiento de los indicadores del sistema de gestión de riesgo en salud.• % anual siniestralidad por régimen y planes.• % de satisfacción de los prestadores de salud con los servicios de SeNaSa.

Gestiónde atenciónal usuario

Lograr que la atención al usuario se constituya en una cultura de gestión en toda la organización, garantizando la entrega de servicios con calidad y trato humano.

• % de satisfacción de los usuarios con los servicios de atención al usuario• % de requerimientos de usuarios respondidos en los tiempos establecidos• % de satisfacción de los usuarios con el trato recibido en SeNaSa.

Garantía de la Sostenibilidad Financiera

Garantizar la sostenibilidad financiera de la Organización, mediante el desarrollo de una valoración y administración de los riesgos financieros

• % del gasto administrativo• % anual siniestralidad por régimen y planes.• Días máximo promedio de pago de facturas a prestadores de servicios de salud por régimen• Índice de inversión de las reservas técnicas• % de resultado sobre patrimonio• % de antigüedad de saldo por pagar• Índice de solvencia• % de rendimiento de las inversiones• Índice de capital mínimo• % promedio de implementación del plan de acción de las NOBACI• Índice global ponderado de riesgo financiero

Consolidadodel Sistemade Gestiónde Calidad

Fortalecer el sistema de gestión de calidad mediante el desarrollo de un modelo integrado de gestión por proceso y de administración del riesgo institucional, garantizando la sostenibilidad de la organización

• % de No conformidades del Sistema de Gestión de Calidad solucionados en el tiempo establecido.• % de cumplimiento de los planes de acciones preventivas implementados• Índice de riesgo institucional• % de cumplimiento de los indicadores de proceso y calidad

Gestiónde Desarrollodel Capital Humano

Afianzar el sistema de gestión de recursos humanos, que permita disponer de un capital humano idóneo, competente y motivado

• % de inversión anual en capacitación• % de empleados/as que arroja resultados competente en las evaluaciones de desempeño• % de empleados satisfechos y motivados• % de empleados que cumple con el perfil del puesto• % de colaboradores empoderados con la gestión de atención al usuario

Imageny Posicionamiento

Afianzar el posicionamiento de SeNaSa en la sociedad dominicana, mediante la proyección de una imagen de institución transparente y eficiente como instrumento ejecutor de las políticas de protección social en salud

• Ranking de posicionamiento de SeNaSa entre las ARS• % de satisfacción por régimen en los afiliados con los servicios de salud, afiliación y atención al usuario• % de cumplimiento con los requerimientos de la Ley de Libre Acceso a la Información.• % de incremento anual de las informaciones favorables a SeNaSa publicadas en los medios de comunicación

impresos y de Internet.

Consolidaciónde tecnologíade la información

Consolidar los sistemas y plataformas tecnológicas con el propósito de garantizar la seguridad, oportunidad y calidad de la información.

• % de cumplimiento de los planes de mantenimiento infraestructura física y de equipos informáticos.• % de errores y fallas reportados en la calidad de la gestión de la información, solucionados.• Cantidad de proyectos de innovación de tecnología de la información implementados• % de incidentes solucionados relacionados con la seguridad de la información• % de disponibilidad de los sistemas de información

Ejes, objetivos e indicadoresde medición 2013-2017

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METASDE AFILIACIÓN

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Indicadores

Línea Basal en cantidad

absoluta Acumulado 2008-2012

Línea Basal Acumulado

(% incremento 2008-2012)

Cantidad absoluta

2013

% Incre-mento 2013

Cantidad absoluta

2014

% Incre-mento 2014

Cantidad absoluta

2015

% Incre-mento 2015

Cantidad absoluta

2016

% Incre-mento 2016

Cantidad absoluta

2017

% Incremento

2017

Cantidad abso-luta Acumulado

2013-2017

Acumulado (% incremento 2013-2017)

Porcentaje de crecimiento anual de la cartera de población afiliada al Régimen Subsidiado

2,303,351 12% 2,753,351 19.5% 3,103,351 12.7% 3,453,351 11.3% 3,803,351 10.1% 4,022,000 5.7% 4,022,000 74.6%

Porcentaje de crecimiento anual de la cartera de población afiliada al Régimen Contributivo

450,447 360% 868,202* 92.7% 876,884 1.0% 885,566 1.0% 894,248 1.0% 902,930 1.0% 902,930 100.5%

Porcentaje de crecimiento anual de la cartera de población afi-liada al Plan de Pensionados y Jubilados

10,567 31% 10,567 0% 10,567 0% 10,567 0% 10,567 0% 10,567 0% 10,567 0%

Porcentaje de población pobre afiliada

55.7% 57% 66.7% 68% 75.2% 77% 83.7% 86% 92.2% 95% 97.5% 100% - -

Relación de dependencia del Régimen Subsidiado

0.96 0.96 - 1 - 1.15 - 1.2 - 1.25 - 1.27 - -

Relación de dependencia del Régimen Contributivo

1.2 1.2 - 1.2 - 1.2 - 1.2 - 1.2 - 1.2 - -

Metas de afiliación priorizadas para los cinco años

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• Puesta en marcha de la comercialización de los planes complementarios identificando segmentos poblacionales meta.

• Identificación de empresas públicas y pri-vadas con mayor potencialidad de compra de los planes complementarios

• Diseño y puesta en funcionamiento de una po-lítica de mercadeo innovadora basada en una relación de costos-resultados.

• Conformación de una red de promotores para la venta de los planes complementarios y la cap-tación de afiliados para el Régimen Contributivo.

• Implementación de estrategias focalizadas hacia regiones y provincias.

• Desarrollo de planes de información a los afi-liados del Régimen Subsidiado para la amplia-ción de los núcleos de dependientes y garantía de la afiliación de población joven que adquie-re mayoría de edad.

• Acuerdos con el SIUBEN para la readecua-ción o flexibilización de la metodología de ca-tegorización de pobreza.

• Establecimiento de un sistema de novedades con el SIUBEN que facilite el mantenimiento de la cartera de afiliados del Régimen Subsidiado.

• Identificación y desagregación de parentescos de los núcleos extendidos que viven en el hogar para ampliación de la afiliación.

• Identificación y focalización de las zonas de mayores condiciones de pobreza y baja cobertura de afiliación.

• Colocación de la presencia de la marca SeNaSa en los medios de comunicación.

• Implementación de estrategias de fideliza-ción para el mantenimiento de cartera de los afiliados y la mejora de las relaciones con los prestadores de servicios de salud.

• Ampliar la atención directa al usuario hacia nuevas provincias y municipios de alta con-centración poblacional.

• Promoción de espacios y mecanismos de alian-zas estratégicas con los actores claves de las po-líticas sociales del gobierno y del Sistema Domi-nicano de Seguridad Social dirigido a aumentar la cartera de afiliados.

• Involucramiento de las organizaciones socia-les, comunitarias y las escuelas en la captación de dependientes para el Régimen Subsidiado.

•Continuidad de los procesos de re afilia-ción en base a los acuerdos establecidos con la SISALRIL y UNIPAGO

• Establecimiento de los núcleos extendidos para los dependientes que adquieren mayoría de edad.

• Análisis de la estratificación social de la pobla-ción dominicana para la identificación de grupos de pobreza.

• Implementación de un plan de lobismo para la redefinición del Plan Especial de Pensiona-dos y Jubilados.

• Actualización de la base de datos de los afiliados para responder a las necesidades de la organización y facilite la comunicación con los afiliados.

• Desarrollo de campañas a través de la pági-na web y las redes sociales para la ampliación de cobertura del Régimen Contributivo.

Estrategias

Objetivo: Ampliar la cartera de afiliados de los diferentes regímenes y planes, mediante la con-solidación de los procesos de gestión de afiliación, salud y mercadeo.

1. Estrategias para el incremento de la cartera de afiliados

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• Diseño e implementación de un sistema de ges-tión de riesgos en salud

• Desarrollo de un modelo de financiamien-to por resultados de los servicios del primer de atención en la red pública.

• Establecimiento de un sistema de monitoreo y análisis de las necesidades de medicamen-tos y dispensación en el gasto en salud para los diferentes regímenes y planes de afiliación.

• Reorientación de los mecanismos, procedi-mientos e instrumentos establecidos para el se-guimiento a los contratos de los proveedores en la red contratada.

• Establecimiento de mecanismos automatiza-dos de control de los contratos que implique estatus, cumplimiento, recurrencias de viola-ciones, entre otros.

• Monitoreo a la base de datos de los afiliados de los regímenes y planes para identificar riesgo.

• Diseño de mecanismos de costeo y análisis de las tarifas relacionadas con el comporta-miento del mercado de las ARS.

• Análisis del perfil epidemiológico de la pobla-ción afiliada a SeNaSa con las fuentes disponi-bles en la institución para la definición de estrate-gias en base a la siniestralidad.

• Establecimiento de mecanismos efectivos, con-tinuos y proactivos de seguimiento y supervisión de la calidad de los servicios en la red pública en coordinación con el Ministerio de Salud Pública.

• Establecimiento de una agenda estratégica para el fortalecimiento de los mecanismos de vinculación y coordinación con el Ministerio de Salud.

• Desarrollo del modelo de gestión de supervi-sión y vigilancia de los programas de promoción y prevención enfocados en la gestión por proce-sos y los niveles de complejidad.

• Reorganización de la red de prestadores según la estructura poblacional y la deman-da de servicios de afiliados según regímenes y planes a nivel Nacional.

• Desarrollo de estrategias de Información, Edu-cación y Comunicación (IEC) para la población afiliada en los diferentes regímenes y planes.

• Identificación de segmentos de mercado de poblaciones jóvenes. Captación de de-pendientes menores.

• Fortalecimiento de los controles en la selección y asignación de UNAP a personas con discapa-cidades o que viven con VIH.

• Análisis de la relación costo-beneficio de la red de prestadores.

• Gestión de la red de prestadores para una ma-yor optimización y cualificación de los servicios de salud y contención del gasto.

Estrategias

Objetivo: Fortalecer la gestión del riesgo en salud garantizando la prevención, promoción y servi-cios de salud con calidad y trato humano.

2. Estrategias parael fortalecimiento de la gestión del riesgo de salud

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•Consolidación del monitoreo y vigilancia de la calidad de los servicios de salud y afiliación, estableciendo mecanismos de retroalimentación y de respuestas a los requerimientos de los afilia-dos, como son las mesas de trabajo inter geren-ciales o los círculos de calidad.

• Mejoramiento de los mecanismos de co-municación de las nuevas políticas definidas en la Gerencia de Salud.

• Fortalecimiento de los instrumentos de medición de la satisfacción de los afiliados y prestadores.

• Profundización de la cultura de innovación de los procesos de atención al usuario, en-fatizando los mecanismos de comunicación con los afiliados y prestadores (comunica-ción proactiva).

• Monitoreo y medición de la calidad de la aten-ción al usuario por parte de los colaboradores internos de SeNaSa.

• Cualificación y actualización de la data de afi-liados para facilitar la comunicación (teléfonos, direcciones, correos electrónicos).

• Integración de las herramientas de comu-nicación interna en los procesos de atención al usuario.

• Establecimiento de mecanismos de coordina-ción e interacción entre mercadeo, comunica-ción y atención al usuario para lograr un mayor aprovechamiento de las redes sociales y la co-municación con el afiliado.

• Fortalecimiento de los mecanismos de medi-ción de la satisfacción de los prestadores.

• Fortalecimiento del seguimiento a la cali-dad de respuestas a los requerimientos de los usuarios.

• Desarrollo de un proyecto de mejoramiento de las áreas de atención al usuario que inclu-ya la rotulación de las informaciones sobre los servicios ofrecidos.

Estrategias

Objetivo: Lograr que la atención al usuario se constituya en una cultura de gestión en toda la organización, garantizando la entrega de servicios con calidad y trato humano.

3. Estrategias para la gestión de atención al usuario

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• Diseño y puesta en marcha de una metodo-logía de valoración y administración del ries-go financiero.

• Definición y fortalecimiento de las capacida-des institucionales en el análisis actuarial para la toma de decisiones.

• Diseño de planes de acciones preventivas y mitigación de los riesgos financieros.

• Establecimiento de sistemas de transferen-cias de riesgos de algunos servicios mediante análisis de costos-beneficios.

•Consolidación de los controles internos im-plementando el modelo de post-auditoría.

• Establecimiento de mecanismos de pago oportuno a los prestadores de servicios de sa-lud (pago automatizado).

• Desarrollo de mecanismos de retroalimenta-ción de la gestión financiera y de contraloría para la toma de decisiones.

• Consolidación del modelo de presupuesto por programa que facilite el análisis y seguimiento.

• Armonizar la ejecución presupuestaria con lo pautado en los presupuestos gerenciales.

• Establecimiento de la medición de la ejecu-ción presupuestaria con los niveles de eficien-cia institucional.

Estrategias

Objetivo: Garantizar la sostenibilidad financiera de la organización, mediante el desarrollo de una valoración y administración de los riesgos financieros.

4. Estrategias para la garantía de la sostenibilidad financiera

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• Incorporación de todos los procesos de gestión financiera, administrativo y recursos humanos en el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

• Desarrollo de un programa de capacitación orientado a generar una cultura de la calidad e innovación en la institución y recapacitación sobre los procesos del SGC.

• Establecimiento de un sistema de monitoreo del cumplimiento de las políticas y procedi-mientos con alcance a toda la institución.

• Creación de espacios de socialización para el análisis y medición de datos, para la toma de decisiones.

• Conformación de los círculos de calidad en las diferentes gerencias para el seguimiento, la integración y gestión por procesos y el fortaleci-miento del ciclo de mejora continua (PHVA).

• Redefinición de la estructura organizacional de SeNaSa, procurando su alineamiento con los nuevos objetivos estratégicos y los proce-sos institucionales.

• Establecimiento de una metodología integral para la gestión del riesgo institucional.

• Desarrollo de planes de acciones preventi-vas para los procesos claves sobre la base de la identificación de riesgos institucionales.

• Implementación de un plan de mejora de los procesos mediante la aplicación del Mo-delo CAF.

• Ampliación de los recursos humanos para el seguimiento al Sistema de Gestión de Calidad de cara a garantizar la Re-certificación ISO 9001:2008.

• Desarrollo de metodologías y herramientas para el diseño y propuestas de proyectos insti-tucionales, incluyendo el análisis de riesgos y la factibilidad jurídica.

• Desarrollo de una metodología para la evalua-ción de la eficacia e impacto de las políticas.

Estrategias

Objetivo: Fortalecer el sistema de gestión de calidad mediante el desarrollo de un modelo integral de gestión por proceso y de administración del riesgo institucional, para garantizar la sostenibilidad de la organización.

5. Estrategias parala consolidación del sistemade gestión de calidad

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• Focalización de la capacitación de los co-laboradores internos en el fortalecimiento de las competencias del personal que resulte con bajos niveles en su evaluación de desempeño.

• Revisión y reorientación de la metodología de evaluación de impacto de las capacitaciones.

• Establecimiento de mecanismos efectivos para el empoderamiento de los acuerdos de desempeño del personal.

•Diseño e implementación de planes de desa-rrollo individual para la mejora del desempe-ño y la competencia del personal.

• Implementación de un programa de capaci-tación virtual como parte de la capacitación continua o permanente.

• Rediseño de un programa de inducción que amplíe la información sobre seguridad social, así como los procesos de gestión de calidad de SeNaSa. Implementación del proyecto em-presa-familia

• Creación de un comité permanente para la coordinación de capacitación bajo la conduc-ción de la Gerencia de Recursos Humanos.

• Desarrollo de un plan de sucesión del personal.

• Revisión y actualización de las estrategias motivacionales de la institución.

• Inclusión de modalidades de motivación al personal, tomando como referente el per-fil psicológico.

• Diseño de un programa que permita fortale-cer la comunicación interna.

• Desarrollo de estrategias que vinculen la cul-tura organizacional con los valores para ga-rantizar el cumplimiento del código de ética.

• Establecimiento de acuerdos interinstitu-cionales con el Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA), en el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), el Instituto de Formación Técnico Profesional (INFOTEP), el Ministerio de Administración Pública (MAP), y la Oficina Presidencial de Tecnología de la Información y Comunicación (OPTIC).

• Desarrollo de programas de capacitación orientados a la gestión del cambio y la visión estratégica en el equipo gerencial.

Estrategias

Objetivo: Afianzar un sistema de gestión de recursos humano, que permita disponer de capital humano idóneo, competente y motivado.

6. Estrategias parala gestión de desarrollo del capital humano

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•Desarrollo de estrategias de comunicación en-focadas en las fortalezas y logros de SeNaSa.

•Diseño e implementación de un proyecto de mejoramiento de las áreas de atención al usuario que incluya la visualización de las in-formaciones sobre los servicios ofrecidos.

• Reforzamiento de vínculos con actores ex-ternos (prestadores, proveedores, instituciones del SDSS).

•Diseño e implementación de una estrategia de mercadeo social.

• Implementación de mecanismos efectivos de comunicación con la población pobre, apro-vechando los programas radiales interactivos.

•Rediseño de la página web y consolidar la comunicacón por las redes sociales orien-tada a informar deberes, derechos y servi-cios que ofrecemos.

• Establecimiento de una metodología para el aprovechamiento de la retroalimentación de las gerencias, afiliados y prestadores para de-sarrollar la comunicación interna.

•Desarrollo de una estrategia de posiciona-miento de la imagen de SeNaSa como institu-ción que asume su responsabilidad social.

•Ampliación del alcance y funcionamiento del sistema de comunicación proactiva con los afiliados (redes sociales, sms y otros).

•Diseño e implementación de una estrategia de comunicación en medios regionales y pro-vinciales, en base a diagnósticos o estudios comunicacionales.

•Creación de medios propios de comunica-ción y estrategia de mercadeo mixto.

•Continuación de los programas de encuentros con ejecutivos de medios, investigadores de polí-ticas sociales, forjadores de opinión, entre otros.

Estrategias

Objetivo: Afianzar el posicionamiento de SeNaSa en la sociedad dominicana, mediante la pro-yección de una imagen de institución transparente y eficiente como instrumento ejecutor de las polí-ticas de protección social en salud.

7. Estrategias parala consolidación de la imageny posicionamiento institucional

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• Reestructuración y readecuación de la in-fraestructura tecnológica.

• Implementación de red de telecomunicación de datos.

• Implementación del proyecto de fibra óptica.

• Implementación de la infraestructura de red.

• Desarrollo del Sistema Integrado de Gestión de la Información.

• Establecimiento de una política de institu-ción sin papel (paperless) mediante la imple-mentación del sistema de codificación y digi-talización de archivos.

• Consolidación del Data Warehouse como herramienta básica del Sistema Integral de Es-tadísticas (SIE-SeNaSa).

• Implementación de auditorías de base de datos para el control y seguimiento de calidad de la información.

• Adquisición de un sistema informático para el sistema de gestión de calidad.

• Desarrollo de un plan dirigido a disminuir las brechas del Data Warehouse y el Sistema Integral de Estadística de SeNaSa para la ad-ministración del riesgo institucional.

• Diseño e implementación de un sistema de gestión de seguridad de la información basa-do en el estándar internacional ISO 27001.

• Desarrollo de sistemas de medición de la productividad e indicadores de procesos.

• Automatización de los procesos instituciona-les, priorizando los formularios de salud, afi-liación y atención al usuario que forman parte del SGC.

• Adecuación o reestructuración del Centro de Datos para garantizar y resguardar las in-versiones en equipos tecnológicos

Estrategias

Objetivo: Consolidar los sistemas y plataformas tecnológicas con el propósito de garantizar la seguridad, oportunidad y calidad de la información.

8. Estrategias parala consolidación de tecnología de la información

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Altagracia Guzmán MarcelinoDirectora Ejecutiva

José Miguel FerrerasCoordinación Técnica

Mayra Del VillarConsultoría Jurídica

Ilia VásquezGerencia Atención al Usuario

Nicolás PeñaGerencia de Afiliación

Manuel De la CruzMercadeo

Mayra MinayaGerencia de Recursos Humanos

Enriquillo MañónGerencia de Tecnología

Carlos RodríguezGerencia de Comunicación

Amílcar ReyesGerencia Administrativa

Bernardo MatíasGerencia de Planificacióny Evaluación de Gestión

Ángel PaulaGerencia de Salud

Atahualpa OrtizGerencia de Planificacióny Evaluación de Gestión

Sixto EspejoGerencia de Planificacióny Evaluación de Gestión

Adolfina CabreraContraloría

Carlos BarrancoOficina de Accesoa la Información Pública

Roberto LizardoGerencia Financiera

Darío CrispínGerencia Regional V

Ángel CastilloGerencia Regional VIII

Marco Soto AguasvivasGerencia Regional IV

Francisco TejadaGerencia Regional III

Manuel EncarnaciónGerencia Regional VI

Rafael MirandaGerencia Zona norte,Provincia Santo Domingo

Abel Parra DíazGerencia Regional Monte Plata

Manuel BuenoGerencia Regional VII

María GonzálezGerencia Regional II

Abraham PeñaGerencia Zona Oeste,Provincia Santo Domingo

Juan Manuel SalasGerencia Zona Este,Provincia Santo Domingo

Edward QuezadaGerencia Regional I

Raysa PortorrealGerencia de Salud

Yocasta SantanaGerencia de Afiliación

Andrés MaderaGerencia de Salud

Jhon AlcántaraGerencia Financiera

Gertrudis MercedesOficina de Proyectosy Estudios Técnicos

Humberto MéndezGerencia de Salud

Ramón TavárezGerencia de Afiliación

Daphne ArbajeGerencia de Salud

Hilda CruzGerencia de Salud

Ángel AlmánzarGerencia de Salud

Luis FélizGerencia de Planificación

Lucía PlacenciaGerencia de Comunicación

INVITADOS A PANEL DE EXPERTOS:

Chanel RosaDirección Generalde Impuestos InternosExpositor

Fabricio Gómez MazaraExpositor

José Domingo TocaAsesor financiero

Radhamés JiménezAsesor en Análisisdel Gasto en Salud

Seguro nacional de Salud

Participantes en taller elaboración del plan estratégico 2013-2017

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