LA ESTRUCTURA DE PLAN DE NEGOCIOS EN EL PROGRAMA DE

INGENIERIA INDUSTRIAL DE LA UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARIBE:

CONCEPTO Y FUNDAMENTOS TERICOS PRINCIPALES

AUTORES: Julieth Lpez Del Rio

Dynaira Machuca Vargas

Yulays Martnez Prez

ASESOR: Ernesto Cantillo Guerrero

1. Plan de mercadeo

El proceso de planeacin de marketing consiste en identificar y analizar

oportunidades de negocio, seleccionar los mercados meta, elaborar estrategias,

definir programas y administrar el esfuerzo de marketing. Los planes de marketing

se orientan cada vez ms hacia clientes y competidores, en donde se incluyen

aportaciones de ms funciones, directrices tcticas, asignaciones financieras para

el periodo en el que se cubre y desarrollo en equipo.

El contenido de un plan de mercadeo debe estar constituido por las siguientes

etapas:

Resumen ejecutivo y tabla de contenido: Se realiza un breve resumen de

los principales objetivos y recomendaciones, seguido de un ndice como un

esquema del resto del plan y como un esbozo de las razones fundamentales

en las que se apoya.

Anlisis de la situacin: Aqu se muestra la informacin relevante de

ventas, costos, mercado, competidores y las diferentes fuerzas del macro

entorno.

Estrategias de marketing: En este apartado, el gerente de producto define

la misin y los objetivos financieros y de marketing. Asimismo, debe

especificar a qu grupo se dirige la oferta y que necesidades pretende

satisfacer.

Proyecciones financieras: Esta incluye un pronstico de ventas, gastos y

un anlisis de punto de equilibrio. En lo relativo a ingresos, las proyecciones

muestran el volumen mensual de ventas previsto para cada categora de

producto.

Seguimiento de la aplicacin: Aqu se destaca los controles que se

realizarn para comprobar y adjuntar la aplicacin del plan. Normalmente, las

metas y el presupuesto se elabora con carcter mensual y trimestral, de

modo que se logren revisar por periodo.

(Kotler & Keller, Direccin de Marketing, 2006)

Un plan de mercadeo es la utilizacion de forma organizada de los elementos

comunes de la planeacion, dispuestos a identificar necesidades del mercado para

concretar utilidades, mediante la satisfaccion de los consumidores. Su importancia

radica en que es una herramienta que ayuda a entender la complejidad de los

distintos mercados existentes y brinda la oportunidad de abordarlos de la manera

ms adecuada.

Con el fin de focalizar el negocio y estructurar el plan de accin, se deben responder

las siguientes preguntas:

Qu? Cules son las caractersticas del producto o servicio que desea

ofrecer? Por qu su producto puede llegar a ser atractivo? Ofrece novedad

su producto o servicio?

A quin? Cules son sus principales consumidores objetivos? Son

individuales, familiares, institucionales, industriales?

En dnde? Geogrficamente donde se ubican sus clientes? Cmo se

comporta su mercado en cuanto a la plaza o sitio en el cual se comercia?

conozco los canales de distribucin? Quines y cuntos son los

competidores actuales?

Cmo? tengo la capacidad de producir el bien o servicio? Qu requiero

de mis proveedores? tengo acceso a los proveedores?

(FONADE, 2014)

1.1 El producto (descripcin desde el marketing)

El producto puede definirse como algo que se ofrece al mercado con la finalidad de

satisfacer las necesidades o deseos de los consumidores. De este modo, el

producto se refiere tanto a objetos fsicos como a los servicios, personas, lugares,

organizaciones e ideas. Los productos pueden constituirse en tres estadios segn

el grado de complejidad de los mismos:

Producto bsico: Hace referencia al beneficio bsico que los consumidores

buscan cuando compran el producto

Producto Tangible (tambin denominado producto real): adems del

beneficio bsico se tienen en cuenta otros atributos del producto, tales como

la calidad, diseo y empaquetado que se combinan para proporcionar el

beneficio bsico.

Producto Extendido (o tambin denominado producto aumentado):

incorpora todos aquellos beneficios y servicios adicionales proporcionados a

los consumidores, construidos sobre la base del producto tangible.

As pues, los productos pueden clasificarse de varias maneras, en funcin de

determinados criterios:

Segn la durabilidad:

- Duraderos: Son utilizados durante un periodo ms amplio de tiempo y

normalmente duran varios aos.

- No duraderos: Son aquellos que normalmente se consumen rpido y son

utilizados en una o pocas ocasiones.

Segn su tangibilidad:

- Tangibles: Son de consumo e industriales

- De consumo: Son aquellos que se adquieren para consumo o uso

personal.

- De conveniencia (bienes que se compran frecuentemente, de

forma inmediata y con el mnimo esfuerzo de comparacin

durante el acto de compra)

- Esenciales (pan, huevos)

- De emergencia (medicamentos)

- Impulsivos(Chicles, chocolates)

- Comerciales (productos adquiridos con menor frecuencia en los

que el consumidos invierte mayor tiempo y esfuerzo)

- De especialidad ( bienes que poseen caractersticas nicas o

bien una alta identificacin con una marca determinada por la

cual un grupo de compradores es capaz de hacer esfuerzo

especial de compra)

- No buscados (Productos que los consumidores no conocen, no

piensan comprar o no desean hacer uso de ellos, p.e: seguros

de vida)

- Industriales: Son aquellos que son adquiridos para ser utilizados en

otro proceso productivo o para ser usados en el mbito de los

negocios.

- Materias primas, materias y piezas

- Instalaciones y bienes de equipo

- Suministros y servicios

- Intangibles: servicios

(Baena Graci & Moreno Snchez, 2010)

1.2 Mercado objetivo

Aqu se describe con exactitud como son nuestros clientes y qu, dnde, cundo,

por qu, cmo, cunto y con qu frecuencia compran. Tambin hay que identificas

por qu el mercado-objetivo seleccionado est ms dispuesto a comprar que otros.

Se debe hacer constar tambin el tamao de cada mercado. Para definir los

mercados objetivos, se emplean criterios.

1. Demogrficos: Variables tales como la edad, la renta y la educacin.

2. Geogrficos: La ubicacin del mercado.

3. Psicogrficos: El modo de pensar de los clientes que lo conforman.

4. De estilo de vida: Sus actividades, intereses y opiniones

Conocer a los clientes es tan importante como conocerse uno mismo (las

condiciones de la empresa), conocer a los competidores (las condiciones de la

competencia) y conocer las restantes condiciones analizadas.

(Coher, 2008)

1.3 Anlisis de Entorno (Poltica - Economa - Social/cultural - Tecnologa).

Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio,

de ah la importancia de realizar un anlisis de la situacin actual del entorno general

de la sociedad.

La metodologa empleada para revisar el entorno general es el anlisis PEST1, que

consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que estn fuera del

control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. Para el

anlisis PEST, se definirn cuatro factores claves que pueden tener influencia

directa sobre la evolucin del negocio:

(Milla Gutirrez & Martinez Pedros, 2012)

Factores Sociales y Culturales: Permiten evaluar si el producto o servicio

que generar la empresa, tiene alguna pertinencia e impacto en los futuros

consumidores, dependiendo de su nivel de ingreso, estrato social al cual

pertenece, costumbres, tradiciones, valores, etc..

Factor Econmico: concreta su estudio en el ingreso per cpita de los

consumidores y en los aspectos econmicos de la industria, entre los cuales

podemos destacar la consecucin de materias primas (escasez y compra),

medios de transporte de las materias primas y productos terminados (costo

de fletes y seguros), procesamiento de productos (industrias competidoras),

y el rea de influencia del mercado (consumidores y la competencia).

Factor Tecnolgico: Una barrera de entrada que se presenta a los

microempresarios, al querer desarrollar un proceso productivo, es el costo y

la consecucin de la maquinaria con la cual desean empezar su negocio,

este es un factor determinante al incursionar en el mercado y empezar a

competir, a veces, con grupos econmicos muy fuertes y de gran aceptacin

en el mercado.

1 De sus siglas en ingls (Political, Economic, Social and Technological analysis)

Factor Poltico y Legal: La legislacin laboral, tributaria y de comercio le

permiten al empresario establecer con claridad cules son sus obligaciones

con el estado, con los empleados, con los socios o accionistas y con la

sociedad.

Factor ecolgico o medioambiental: Uno de los aspectos que ms

preocupa al mundo, es el alto grado de contaminacin atmosfrica, hdrica,

suelos u en especial la deforestacin, quema y tala de rboles, que se lleva

a cabo con el fin de crear nuevas industrias; puesto que estos traen como

resultados el calentamiento del globo terrqueo, el debilitamiento de la capa

de ozono, incremento de las zonas desrticas, terremotos, lluvias acidas,

etc.., fenmenos que pueden ser controlados mediante las normas

internacionales de la produccin, que regulan y controlan los procesos

productivos, protegiendo al consumidor, a la sociedad y al medio ambiente,

brindndole a las futuras generaciones un desarrollo sostenible.

(Galindo ruz, 2006)

1.4 Anlisis de mercado

El objetivo del marketing es satisfacer las necesidades y deseos de sus

consumidores. El campo del comportamiento del consumidor estudia como

seleccionan, compran, utilizan y desechan bienes, servicios, ideas o experiencias

los individuos, grupos y organizaciones con el fin de satisfacer sus necesidades y

deseos.

Para tal echo las organizaciones cuenta con un proceso de investigacin, el cual

consiste en los siguientes pasos:

Paso1: Definicin del problema y de los objetivos de investigacin

Se debe buscar un equilibrio entre definir el problema de una forma demasiado

extensa o definirlo de una forma estrecha; por lo cual se debe tener claro si es una

investigacin Exploratoria (busca reunir datos preliminares que arrojen la verdadera

naturaleza del problema), Descriptiva (Comprende magnitudes, es decir informacin

cuantitativa) o Casual (Investiga la relacin Causa-efecto)

Paso2. Desarrollo de un plan de investigacin

Para el desarrollo de la investigacin se debe desarrollar un plan de investigacin,

el cual se conforma de lo siguiente:

Fuente e datos

Mtodos de investigacin

- Observaciones

- Focus Group

- Datos comportamentales

- Experimental

Instrumentos de investigacin

- Cuestionarios

- Mecnicos

Plan de muestreo

- Unidad de muestreo

- Tamao

- Procedimiento

Mtodo de contacto

- Por correo

- Entrevista telefnica

- Personal

- Va internet

Paso3: Recogida de la informacin

Aqu el investigador debe prepara la recogida de los datos, que es generalmente la

fase ms cara y la ms sujeta a error. En el caso de las entrevistas surgen

principalmente cuatro tipos de problemas: Los entrevistados no estn en casa por

ende hay que reemplazarlos, algunas personas rehsan responder, otros

responden sesgadamente y por lo general no son honestos

Paso4: Anlisis de la informacin

Aqu se extraen conclusiones a partir de los datos. El investigador tabula los datos,

desarrolla tablas de distribucin de frecuencias y extrae medias y medias de

dispersin de las variables ms significativas. Posteriormente, intentar aplicar

algunas de las tcnicas estadsticas ms avanzadas y de modelos de decisin con

esperanza de descubrir informacin adicional.

Paso5: Presentacin de los datos

Aqu es donde se muestran los resultados ms relevantes de la investigacin

referente a las decisiones a las que se debe apuntar en el plan de mercadeo.

(Vrtice, 2008)

1.4.1 Descripcin cualitativa y cuantitativa del consumidor

El punto de partida para comprender al consumidor es el modelo de estmulo-

respuesta. El marketing y los estmulos del entorno influyen sobre la conciencia del

comprador. Las caractersticas de este y los procesos de decisin le hacen llegar a

determinada decisin de compra. La tarea de los especialistas en marketing es

comprender qu ocurre en la caja negra entre los estmulos externos y las

decisiones de compra de los consumidores. Las decisiones de compra se

encuentran altamente influidas por factores como la cultura, factores sociales,

personales y psicolgicos; en donde debido a la naturaleza de los factores se logran

tomar informacin de forma cualitativa y cuantitativa.

(Vrtice, 2008)

En la investigacin cualitativa el moderador o el administrador de la prueba suelen

analizar las respuestas recibidas. EN la investigacin cuantitativa, el investigador

supervisa el anlisis. Para iniciar, las respuestas de extremo abierto se codifican y

cuantifican primero (es decir, se convierten en valores numricos); despus, todas

las respuestas se tabulan y analizan usando programas analticos sofisticados, que

correlacionan los datos de acuerdo con las variables elegidas y que agrupan los

datos segn las caractersticas demogrficas seleccionadas.

Tanto en la investigacin cualitativa como en la cuantitativa, el informe respectivo

incluye un breve resumen directivo de los hallazgos obtenidos. Segn la asignacin

de la gerencia de marketing, el informe de investigacin puede incluir o no

recomendaciones para la accin comercializadora.

(Schiffman & Kanuk, 8 ed)

1.4.2 Inteligencia competitiva.

La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de bsqueda,

tratamiento (filtrado, clasificacin, anlisis), distribucin, comprensin, explotacin y

proteccin de la informacin obtenida de modo legal, til para las y los actores

econmicos de una organizacin para el desarrollo de sus estrategias individuales

y colectivas. A su vez, la Inteligencia Competitiva realimenta continuamente a la

Planificacin Estratgica. Su objetivo es detectar seales de cambio, analizar

tendencias, reacciones, estrategias de la competencia, nuevas amenazas,

oportunidades, etc., de modo que el escenario competitivo est siempre

actualizado.

(Vergara, 2014)

Un sistema de inteligencia marketing es un conjunto de fuentes y procedimientos

utilizados para obtener informacin, a tiempo, sobre los acontecimientos ms

relevantes acaecidos en el entorno de marketing de la empresa. Los directores de

marketing obtienen informacin leyendo libros, peridicos o revistas; hablando con

clientes, suministradores, distribuidores y otros ejecutivos y personal dentro de la

propia compaa. Adems, de la informacin proporcionada por los datos internos,

los ejecutivos necesitan con frecuencia estudios centrados en problemas y

oportunidades concretas, es as como pueden realizar un test de preferencia de

productos, estimacin de la demanda o un estudio en especifico

(Vrtice, 2008)

1.4.3 Anlisis del mercado internacional

La investigacin es una herramienta primordial de toda organizacin comercial. Los

estudios de mercados en el mbito nacional consisten en coleccionar, registrar y

analizar sistemticamente las informaciones relacionadas al respecto, con objeto de

conjuntar datos y decidir en ese campo si un determinado producto es vendible; en

qu cantidad; entre que consumidores y por qu medios. La investigacin de la

comercializacin internacional, difiere en algunos aspectos de la investigacin

Comercial Nacional en su complejidad y puede considerarse que es ms completa.

Una empresa no debe aventurarse a exportar sin tener cuando menos un mnimo

de informacin sobre las posibilidades de poder alcanzar el xito en sus

operaciones. Si se trata de un pas, territorio, regin, estado, cliente, es preciso ante

todo, conocer cul es su poder de compra y que reacciones favorables hay del

producto con el consumidor. Partiendo de ah, se podr realizar gastos en relacin

con esas posibilidades. Se necesita saber qu tipo de sistema poltico impera en los

pases seleccionados, conocer los controles a que debe sujetarse la importacin:

aduanas, impuestos, requisitos de salud, cuotas y sobre todo la orientacin en leyes

y aspectos comerciales. Es as que una investigacin de mercados en el mbito

internacional debe llevarse a cabo sobre:

Primero: Sobre el mercado en general

Segundo: El mercado de un producto determinado

Tercero: El mercado de la empresa

Es necesario entonces recurrir a fuentes de investigacin tanto en el sector pblico

como privado, teniendo presente la proyeccin de un pan de investigacin por medio

de:

Formulacin del problema

Determinacin de las fuentes de investigacin (Nacionales e

internacionales)

Preparacin de los modelos de recopilacin de datos

Diseo de la muestra

Interpretacin de datos

Preparacin del informe

(Mercado, 2000)

1.4.4 Anlisis de la cadena productiva/estratgica

Debido a que existen cambios en las etapas que agregan valor a los productos, la

relacin entre procesos, la competitividad, equidad distributiva y demandas futuras,

se hace necesario realizar un anlisis de la cadena productiva con el fin de

comprender las relaciones entre los actores, identificar los puntos crticos, las

ventajas competitivas y poder definir estrategias de accin concertadas entre

actores. Para ello, es necesario llevar acabo las siguientes etapas.

Anlisis propiamente dicho: se realiza con el fin de conocer y entender el

estado y funcionamiento de la cadena, identificar puntos crticos y visualizar

las barreras de participacin.

Diseo de estrategias de accin: A partir de lo identificado en el anlisis se

establecen las acciones para mejorar la competitividad y la equidad en la

cadena productiva.

Para lo anterior, se hace necesario el implemento de herramientas de anlisis de la

misma, las cuales son:

Mapeo

La identificacin y anlisis de los servicios pblicos y privados, financieros y

no-financieros que se ofrecen

La lnea de tiempo

Dentro de las que se pretende establecer:

Definicin del producto

Definicin de objetivos del estudio

Importancia relativa

Anlisis del contexto

Componentes de la cadena

Anlisis de competitividad

Factores crticos

Deteccin de demanda

Priorizacin de demanda

(Alturria, 2012)

1.4.5 Clculo del mercado potencial.

El mercado potencial es la cantidad mxima de ventas que podran tener todas las

empresas de una industria durante un periodo dado, bajo un determinado nivel de

esfuerzo de marketing de la industria, y en ciertas condiciones del entorno. Una

forma comn de estimar el potencial total del mercado es estimando el numero

potencial de compradores y multiplicarlo por la cantidad que compra en promedio

un comprador y por el precio.

(Kotler, Direccion de marketing:conceptos esenciales, 2002)

El componente ms difcil de estimar es el nmero de compradores del producto o

mercado especifico, sin embargo hay varios mtodos para calcularlo:

Mtodo de ratios sucesivos (supone la utilizacin de una sucesin de

porcentajes en los que se descompone el mercado potencial absoluto, que

ayudan a concretar la demanda existente de un producto determinado)

Mtodo de la construccin del mercado ( Se basa en la identificacin de

todos los compradores potenciales del mercado y la estimacin de su

potencial de compra)

Mtodo de cuotas (Consiste en la identificacin de las cuotas de mercado

que corresponden a las diferentes empresas que compiten en l, lgicamente

cuanto menor es el nmero de empresas es ms fcil)

Opinin de los expertos (Aqu la estimacin del mercado no se apoya en

unos datos objetivos sino en la opinin de un experto en la materia;

proveedores, clientes, tcnicos de asociaciones, entre otros pueden ser

expertos)

Competidores (El tamao del mercado se calcula a partir de la facturacin

agregada de las empresas competidoras. Se trata de una estimacin

imprecisa, pero suficiente para aproximarse a la magnitud que puede

representar el mercado)

Observacin (Tiene como finalidad la recogida de informacin sobre las

personas son que los sujetos investigados se den cuenta de que estn

desvelando los datos relativos a sus actos o comportamientos)

(Innovadoras)

1.5 Diagnstico del mercado (utilizando metodologas para tal fin)

El diagnostico de un plan de mercadeo es un estudio que tiene como funcin captar

la mayor informacin posible de la compaa para definir los escenarios o

situaciones futuras que puedan presentarse. Este se divide en cuatro secciones:

Los escenarios (Permite realizar la proyeccin de la empresa, analizando

las posibles situaciones que puedan presentarse y las estrategias que se

crearn para abordar dichas situaciones; existe el escenario econmico,

tecnolgico, poltico, demogrfico y socio-cultural)

La competencia (identificar los potenciales, en el sector industrial, los

sustitutos, los compradores y los proveedores)

El anlisis de mercado (Es el estudio que permite tener una visin del

contexto en el cual se desarrollaran las estrategias y del segmento de

mercado de la organizacin, aqu se deben estudiar 3 elementos: el sector,

los consumidores y los clientes, en donde se deben tener en cuenta factores

como las tendencias, informacin, anlisis, cambios que le pertenezcan a

estos)

(Luther)

El objetivo del diagnstico, es entonces el de facilitar a la empresa un proceso

de revisin de estrategias, de identificar mercados potenciales, redefinir

objetivos y el nivel global de esfuerzos de marketing que la empresa est

dispuesta a comprender en los mercados, a minimizar obstculos como

dificultades financieras, dificultad para identificar oportunidades, falta de

personal con culturas, problemas de proveedores, asignacin de recursos, entre

otros.

(Carrillo de Albonoz & Serra, 2005)

1.6 Mix de mercadeo (las 8 P: precio, comunicacin, producto, canales,

evidencia fsica, procesos, personas y la propuesta acorde al tipo de

empresa)

El marketing mix es el conjunto de herramientas contables e interrelacionadas de

que disponen los responsables de marketing para satisfacer las necesidades del

mercado y, a la vez, conseguir los objetivos de la organizacin; est conformada

por las denominadas 8Ps del marketing:

Producto: Es el instrumento de marketing del que dispone la empresa para

satisfacer las necesidades del consumidor. De ah que no se debe considerar

el producto a partir de sus caractersticas fsicas o formales nicamente, sino

teniendo en cuenta todos los beneficios que se derivan de su utilizacin. El

diseo de estrategias de producto implica, asimismo, el estudio de otros

elementos fundamentales para la comercializacin. As, se deben tomar

decisiones relativas a la cartera de productos, la diferenciacin de productos,

la marca y la presentacin.

Precio: Es el nico elemento del marketing mix que aporta ingresos a la

empresa. No solo consiste en la cantidad de dinero que el consumidor paga

para obtener el producto, sino que tambin engloba todos los esfuerzos que

le supone adquirirlo, como los coste de buscar y comparar informacin sobre

productos alternativos, el tiempo y las molestias que implica desplazarse

hasta el establecimiento donde hace la compra, etc..

Distribucin: Engloba todas las actividades que posibilitan el flujo de

productos desde la empresa que los fabrica o produce hasta el consumidor

final. Los canales de distribucin, de los que pueden formar parte varias

organizaciones externas a la empresa, intervienen en este proceso al

encargarse de poner los bienes y servicios a disposicin del consumidor en

el lugar y momento que ms le convienen. Aqu se suelen tomar decisiones

a largo plazo.

Comunicacin: Engloba actividades mediante las cuales la empresa

informa de que le producto existe, as como de sus caractersticas y de los

beneficios que se derivan de su consumo, persuade a los consumidores para

que lleven a cabo la accin de comprarlo y facilita el recuerdo del producto y

una imagen favorable de la organizacin. Como instrumento de marketing,

este acta a corto plazo, debido a que resulta relativamente rpido tomar

decisiones en esta materia y llevarlas a la prctica.

(Ardura, 2006)

Procesos: Con esta P se pretende moldear las estrategias de venta, es

decir, no es importante gastar en lo ms caro o lo ms bonito, si no en lo que

el cliente realmente quiera, simplificar en la medida de lo posible el proceso

de compra, el proceso de pago, el proceso de pedidos, todos los procesos

que intervengan entre tu producto y el cliente.

Personal: Toda empresa, pequea, mediana o grande, del giro en el que se

desenvuelva, tiene puntos de venta o asistencia al cliente, y en este punto la

marca es importante porque se ve representada por personas, y es muy

importante que la imagen formada por la personalidad de nuestra marca, se

vea reflejada en nuestros trabajadores, que terminan interactuando con el

cliente.

Evidencia Fsica: Hace referencia al entorno que rodea a nuestra marca,

muchas veces relacionado con el lay-out de nuestra marca y que muchas

veces sirven para reforzar la preferencia de nuestro target, es por ello que

hoteles y restaurantes utilizan su marca en platos, sabanas, vasos, jabones,

cubiertos, as como en objetos que rodeen el espacio fsico de nuestro punto

de venta como recordatorio de la marca que se ofrece.

Propuesta: Esto puede relacionarse en gran manera con las Relaciones

Publicas, ya que esta P habla sobre la mercadotecnia aplicada en alianzas

estratgicas que permitan a tu marca o empresa desarrollarse y crecer en

funcin del apoyo que otras empresas o negocios puedan darte, creando as

como es que quieres que los clientes te perciban.

Es muy importante conocer todas estas variables, ya que al final toda esta

informacin sirve para satisfacer los deseos y necesidades de nuestros clientes, el

target permite que entendamos lo que realmente quieren y de esta manera podemos

ofrecer productos ms personalizados, terminando con dudas posibles en el

engagement hacia nuestra marca.

(codigo // CATEGORY: Lecturas, 2012)

1.7 Plan de accin.

Es un documento escrito en el que de una forma estructurada se definen los

objetivos comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se

detallan las estrategias y acciones que se van a acometer para alcanzarlos en el

plazo previsto. Utilizando un smil cinematogrfico, el plan de accin de marketing

es el guion de la pelcula, pues permite saber qu es lo que tiene que hacer y decir

cada actor (personal del departamento de marketing) en cada momento. Su

elaboracin no es un trabajo puntual y administrativo, sino que requiere de un

proceso previo de estudio, reflexin y toma de decisiones.

Para su elaboracin es necesaria la realizacin de los siguientes pasos:

1. Definicin del objeto de anlisis

2. Anlisis estratgico (anlisis interno y externo)

3. Diagnstico de la situacin

4. Fijacin de objetivos

5. Determinacin de objetivos

6. Determinacin de acciones

7. Redaccin del plan de marketing

8. Presentacin del plan de marketing

(mercados, 2005)

Un plan de accin debera especificar las acciones junto con cuatro componentes

de cada una de estas:

1. Quin es el responsable?

2. Cmo se pondr en prctica la accin?

3. Cunto Costar?

4. Cul es la fecha esperada para completarla?

Este nivel de detalle ofrece muchas ventajas. Primero, cada persona que participa

en el plan de accin sabe que tarea debe cumplir. Segundo, el mercadologo podr

discernir fcilmente si las diversas acciones se ejecutan de manera satisfactoria.

Tercero, si hacia el fin del periodo resulta que los costos superan el presupuesto, la

accin detallada permite cancelar acciones especficas y sus costos.

(Kotler, Gertner, Rein, & Haider, 2007)

1.8 Matriz de contingencias

La matriz de contingencia se define como una tabla de doble entrada, es decir donde

se tienen en cuenta dos factores de estudio; a su vez se define por el nmero de

atributos o variables que se analizan conjuntamente y el nmero de modalidades o

niveles de los mismos.

En esta se organiza la informacin contenida en un experimento o toma de muestra

y se colocan los datos cualitativos en una tabla, en donde se llenan las celdas

conforma a la relacin existente entre estas variable so factores. La funcin principal

de esta matriz, es poder llevar datos cualitativos a cuantitativos y por medio de este,

aplicar funciones estadsticas, que permitan identificar porcentajes y dems

aspectos encaminados a una toma de decisin.

(Vicens Otero & Medina Moral, 2005)

1.9 Presupuesto de gastos de mercadeo

EL presupuesto de marketing es la traduccin del programa de accin definido en

un compromiso de gasto suficiente para alcanzar, adems de unos volmenes de

venta, una determinada cuota de mercado y una rentabilidad esperada, una posicin

estratgica de cada UEN en relacin a la competencia. Usualmente, los

presupuesto de marketing solo contemplan las actividades del marketing tradicional

(mix del marketing); sin embargo el enfoque tridimensional obliga a replantear este

enfoque.

El responsable de marketing deber preocuparse de obtener fondos para invertirlos

tanto en el marketing externo como en el interactivo y el interno y deber

preocuparse de que dichos fondos se inviertan de la forma ms coherente, eficaz y

eficiente posible.

(Publishing & Loriano)

2. Plan de ventas

Un Plan de Ventas es un documento en el que se establecen de manera prudente

los clculos acerca de las ventas esperadas en una empresa para un periodo de

tiempo determinado. En l se definen los escenarios ms interesantes en los que

se puede desarrollar la accin comercial futura y en sus cifras y comentarios se

basan normalmente las previsiones financieras de una empresa as como las de

compras, las de produccin, las de planificacin de los recursos humanos

necesarios y las del resto de las reas funcionales y operativas. Este Plan de Ventas

incluye elementos estratgicos y tcticos tanto de tipo cualitativo como de tipo

cuantitativo. Para su elaboracin es ideal realizar, los siguientes pasos:

1. Describir a quien le compra de manera clara (edad, profesin, estado

socioeconmico, ubicacin geogrfica, toda aquella caracterstica relevante

para usted).

2. Identificar qu es lo que los clientes prefieren de su empresa, que es lo que

lo diferencia de los dems, cmo puede influir en su decisin de compra.

3. Identificar cul es el producto o mezcla de ellos que estos clientes le

compran.

4. Definir su producto y su mercado meta, poner cifras.

5. Definir el mensaje por el que lo van a identificar, que quiere que sus clientes

escuchen, sientan y perciban de usted.

6. Cree los scripts necesarios para comunicar con sus clientes de manera

directa, plantillas de correo, estandarice la comunicacin, defina los tiempos

de su proceso de venta, cuantos contactos, o cmo atender cada cliente.

7. Elija el canal de comunicacin por medio del cual su cliente recibir este

mensaje (Radio, televisin, campaas de mail, redes sociales, etc.)

8. Defina la forma en que va a medir sus esfuerzos de comunicacin, costo por

prospecto generado, costo por cliente ganado, etc.

9. Lance su campaa de generacin de prospectos, atienda cada solicitud, si el

trabajo anterior fue realizado de manera efectiva estar enfrentando clientes

ms interesados por usted.

10. Mida su proceso y genere las correcciones necesarias, para mejorar su

proceso.

(INADEM, 2014)

2.1 Proyeccin de ventas

Un pronstico de ventas tiene como fin establecer metas de costos, gastos e

inversiones para un determinado periodo. Construido a partir de los resultados

histricos y las tendencias identificadas por las reas comerciales esta herramienta

puede ser de gran utilidad para iniciar el ao.

Rodrigo Rosas de la aceleradora de empresas Axeleratum, explica que el primer

punto para crear una proyeccin de ventas es tener disponibles y completos los

resultados histricos de los productos que pueden provenir de la informacin

financiera y los analticos de ingresos, ello para averiguar las cantidades en

unidades y pesos que se vendieron.

Para tener ms claro este factor deben considerarse la estacionalidad, es decir

aquellas semanas e incluso das en que la demanda es mayor, ello servir para

conocer si se tiene alguna dependencia con algn comprador y por ende la

necesidad de diversificacin.

Otros factores a considerar son las estimaciones de la demanda, basadas en las

ventas a corto plazo; y el entorno econmico, en este caso toma en cuenta la tasa

de crecimiento de la economa, la inflacin y el costo del dinero, adems de

elementos que influyen especficamente en el sector de tu negocio.

Una vez con toda la informacin sigue la siguiente frmula: la base de la proyeccin

de las ventas sern los ingresos histricos por producto del periodo inmediato

anterior. Para hacerlo ms simple sigue estos pasos:

1. Elabora el escenario econmico que regir la proyeccin. Se deben

considerar factores macroeconmicos que pudieran incidir en una variacin

en el precio o la demanda de tus productos o servicios.

2. Analiza cmo se ha comportado la venta por producto o servicio, y entonces

mide el impacto de las variables identificadas en el punto anterior. En este

punto ser til conocer en qu porcentaje se estima que crecer el sector de

la economa en el cual se encuentra la empresa.

3. Incorpora las tendencias identificadas en el mercado para los productos.

Aqu se deber agregar el conocimiento interno de la empresa para afinar los

resultados, pues es la fuerza de ventas quien conoce cules contratos estn

prximos a cerrarse, cules productos han tenido una mejor aceptacin y en

qu regiones o reas tienen ms xito.

(Cruz, 2013)

2.2 Justificacin de la proyeccin de ventas (demostrar la trazabilidad con el

plan de mercadeo)

El pronstico de ventas siempre ser la parte ms importante de un plan de

mercadeo y an del Plan estratgico de la compaa, ya que toda la empresa se

mover para adaptarse a la cifra futura de ventas del prximo periodo; la divisin

de Produccin deber prepararse para poder fabricar las nuevas cantidades

informadas por la divisin comercial o de mercadeo, esto puede implicar aumento

de capacidad, la cual se puede conseguir o con compra de ms maquinaria o con

tercerizacin (outsourcing), la divisin de Finanzas deber apropiar

los recursos necesarios para la compra de la maquinaria o de las unidades

adicionales en la tercerizacin , y la divisin de Personal o Recursos Humanos a su

vez deber contratar personal adicional para dicho aumento de capacidad.

Por supuesto la proyeccin est basada en estimaciones y escenarios que en el

pasado ocurrieron bajo circunstancias que difcilmente se repetirn en el futuro, y

en variables que en muchos casos estn fuera de nuestro control, por lo que el

especialista aclara que los primeros meses los resultados sern ms cercanos a la

realidad y conforme te alejes del punto de origen, se tornarn ms difusos.

(Cruz, 2013)

2.3 Equipo comercial (trazabilidad con la P de personas)

El recurso humano es quizs la parte ms importante por la alta trascendencia e

importancia que tienen las organizaciones, en donde se debe llevar a cabo el

siguiente proceso:

1. Planear el recurso Humano

2. Vincular el recurso humano

3. Desarrollar el recurso humano

4. Administrar el recurso humano

Toda empresa, pequea, mediana o grande, del giro en el que se desenvuelva,

tiene puntos de venta o asistencia al cliente, y en este punto la marca es importante

porque se ve representada por personas, y es muy importante que la imagen

formada por la personalidad de nuestra marca, se vea reflejada en nuestros

trabajadores, que terminan interactuando con el cliente. Adems que hay que tener

presente que las empresas estn constituidas por personas, las cuales hacen

posible o no el cumplimiento de las actividades de la misma, trayendo consigo un

alza o no de productividad.

(Toro Lopez, 2012)

2.4. Polticas comerciales (descuentos, cartera)

Las poltica comerciales es todo lo relacionado a cmo se establecen y definen las

condiciones econmicas con nuestros clientes. En muchas ocasiones puede ser

un elemento diferenciador clave para conseguir aumentar el volumen de ventas o

incluso nicamente para permitirnos entrar en nuevos mercados.

Qu factores podemos considerar que afectan a las condiciones econmicas?

Condiciones directas. Son aquellas establecidas de forma directa sobre

cada operacin de venta con nuestros clientes.

-Tarifas de precios. Precios de tarifa establecidos al cual se emite una

factura comercial. Segn la naturaleza de productos, los precios pueden

establecerse de una forma fija o con variaciones acordadas segn las

condiciones de la venta (cantidades o especialidades del producto).

- Descuentos Comerciales. Descuentos porcentuales aplicables de

forma escalada a nivel de cada artculo o a nivel global del cliente.

Podemos entender el descuento no nicamente en valor monetario,

sino en obsequios de mercanca que muchas veces atrae ms la

atencin del cliente.

- Descuentos Financieros. Descuentos acordados con los clientes

resultantes de una forma de pago especfica.

Condiciones indirectas. Son aquellas que no se aplican de forma directa

sobre la venta, sino que depende de otros factores externos.

- Descuentos por rappels. La negociacin de descuentos comerciales

en base a consumos realizados en un perodo de tiempo

(generalmente anual) es muy comn en sectores de alimentacin y

grandes superficies, aunque podemos encontrrnoslo en otros

sectores muy diversos.

- Descuentos aplicables por publicidades, exposiciones y marketing en

general. Acuerdos con nuestros clientes para que canalicen nuestros

productos en el mercado, realizando aportaciones econmicas por

perodos a cambio de que tengan expuestos nuestros productos en su

red de distribucin.

(Victor, 2012)

2.5 Plan de accin

Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos

de tiempo y se calcula el uso de los recursos; un plan de accin es una presentacin

resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de

tiempo especficos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr

un objetivo dado; adems, este es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y

con quien se realizaran las acciones.

(Minsalud)

Es as que para el plan de accin de ventas es importante:

Definicin de un plan de ventas a partir de los objetivos corporativos y/o del

plan de Marketing.

Diagnstico del rea de ventas a todos los niveles.

Planes de accin consecuentes.

Definicin de procedimientos internos para la gestin del equipo de ventas.

Seguimiento semanal y mensual de los resultados.

Un Plan de accin de Ventas, en general, es la planificacin relativa a la accin de

ventas y, bsicamente, de la red de vendedores. En consecuencia, en dicho plan

no se contemplan otros aspectos de Marketing (estaramos hablando de un Plan de

Marketing) ni otros elementos y previsiones generales del negocio (en este caso

sera un Plan de Negocio).

(Garca, 2011)

2.6 Presupuesto de gastos de ventas.

El presupuesto e gastos de ventas, es el Presupuesto de mayor cuidado en su

manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le

considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de

comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los

mercados de consumo; en este incurren gastos de ventas como salarios, viajes,

publicidad, etc

Caractersticas:

- Comprende todo el Marketing.

- Es base para calcular el Margen de Utilidad.

- Es permanente y costoso.

- Asegura la colocacin de un producto.

- Amplia mercado de consumidores

- Se realiza a todo costo.

Desventajas:

- No genera rentabilidad.

- Puede ser mal utilizado.

(Amauris, 2008)

3. Plan operativo y tecnolgico

El plan operativo contribuye a la construccin de plataformas institucionales y

organizativas que facilitan procesos crecientes de innovacin y autogestin de los

principales actores sociales a nivel comunal y municipal, mediante la puesta en

marcha de acciones concertadas que favorecen el desarrollo local; as mismo, el

plan operativo es un instrumento flexible y orientador de las acciones del proyecto,

sujeto a los ajustes requeridos

(IICA-Holanda, 2000)

Un plan operativo, es el complejo de disposiciones concretas que hacen posible la

ejecucin de un determinado objetivo socioeconmico bsico, comprendido por el

conjunto de objetivos especficos, metas y matrices operativas de estas ltimas. Es

as que los planes operativos deben contemplar metas y matrices que den cuenta

de:

1. Organizacin del factor humano y sus funciones: Pretende normalizar las

relaciones y actividades que le corresponden al grupo humano que se pone

al frente de la ejecucin de los planes, definiendo diversas reglas de juego.

2. Organizacin de mtodos y sistemas: Se propone implementar manuales de

procedimientos con el objetivo de otorgar herramientas a los estrategas para

dirigir y controlar el proceso de gestin.

3. Disposicin del factor econmico: Busca dejar establecida la metodologa del

control de metas econmicas en todos los niveles de la estructura

organizacional.

4. Disposicin de factores materiales y tecnolgicos: Establece los

procedimientos y las normas generales para la utilizacin adecuada y

racional de estos recursos de la organizacin.

(Salazar, 2005)

Referente al plan tecnolgico, es un documento que incorpora los resultados del

diagnstico y pronostico tecnolgico, objetivos tecnolgicos de la organizacin,

estrategia tecnolgica, cartera de proyectos tecnolgicos, recursos a utilizar y plan

de accin y seguimiento.

El contenido de un plan tecnolgico tiene que ver con la naturaleza de cada

organizacin, de sus recursos, del presupuesto asignado, de los objetivos

estratgicos, del alcance de sus proyectos, etc. Algunos aspectos que pueden ser

considerados son los siguientes:

1. Definicin y redaccin e los objetivos tecnolgicos y su alineacin a los

objetivos estratgicos de la organizacin

2. Conformacin de un portafolio de proyectos el cual le dar forma al

documento. Cada portafolio tendr informacin como ventas proyectadas,

mercado objetivo, ndice de rentabilidad, impacto econmico en la

organizacin, el ciclo de vida de las innovaciones, posicin competitiva, etc...

3. Soporte de un nuevo producto, proceso o servicio:

- si la innovacin es de un producto, se puede soportar por el tamao

del mercado, el crecimiento, precios, etc...

- Los estudios de benchmarking, arrojara informacin valiosa de los

lderes en la tecnologa que cada proyecto estar utilizando.

- Los estudios de competitividad ofrecen informacin de cmo se

desenvuelven los competidores en los sectores de inters.

- Los resultados del monitoreo tecnolgico, permitir seleccionar las

mejores tecnologas para incorporar al nuevo producto y a los

procesos para su desarrollo

4. Habilitacin de tecnologa y recursos: Adquisicin y asimilacin de las

tecnologas (compra, licenciamiento, alianzas, etc.), documentar como se

llevara a cabo el desarrollo de la tecnologa interna, la transferencia de

tecnologa, la gestin de asignacin de recurso humano, etc...

5. Proteccin del patrimonio tecnolgico. A travs del proceso para la gestin

de la propiedad intelectual

6. Documentar como se llevaran a cabo las implantaciones de cada innovacin

identificada en la cartera de proyectos

7. Indicadores para monitorear los resultados, respecto a los objetivos

planteados y los planes de accin y seguimiento

8. Anexos. Que incluyan: Glosario de trminos, aplicaciones del producto,

estudios de soporte, escenarios evaluados, literatura, bibliografa, etc...

(Ayala, 2010)

3.1 descripcin tcnica del producto (incluye diseo del producto)

Debe definirse correctamente el producto que se pretende fabricar o el servicio que

se desea ofrecer. El contenido de la misma debe permitir a un experto tener idea

general sobre la viabilidad del producto y/o servicio.

Caractersticas tcnicas del producto:

- Descripcin tcnica: Indica cuales son los productos principales que va

producir, de que se componen, que cualidades poseen, como se producen,

comercializan, etc.

- Componentes/Mecanismos: Que partes o componentes del producto

comprara ya montados o terminados y los integrara directamente en el

producto, o sin transformacin.

- Nivel de desarrollo: Los componentes que necesite, cuales ya estn

disponibles. En el caso de los procesos de fabricacin, se debe estudiar si

las distintas operaciones productivas estn ya desarrolladas.

- Diseo: Tiene en cuenta todos los aspectos de un buen diseo,

funcionalidad, calidad, costo, imagen, precio, innovacin.

- Prototipo: Es necesario disponer un tamao escala o tamao natural del

producto. Si est preparado para realizarlo, y cunto costara en tiempo y

dinero.

(Javier Esparcia Prez, 2011)

3.2 Anlisis de vigilancia tecnolgica a la categora del producto y al sector.

Las condiciones del entorno pueden tener implicaciones importantes dentro del

proceso de innovacin sin embargo, una de las cuestiones ms relevantes para la

innovacin, y por tanto donde se centran la mayor parte de los esfuerzos de

vigilancia, es la tecnologa. En Japn, la cultura de la vigilancia est muy extendida.

Cuando se produce un nuevo producto o se inicia un nuevo proyecto de

investigacin en general, empiezan con una primera fase de vigilancia tecnolgica

y comercial. Se preguntan: Que se ha hecho ya? Qu han hecho los

competidores? Qu documentacin y artculos ya existen? Qu patentes hay?

Despus asimilan las tecnologas que han encontrado desarrolladas, mejoran el

producto, crean uno nuevo y lo comercializan. En la cultura japonesa, ms que en

otros pases, est muy asumido que primero hay que vigilar y conocer lo que se ha

hecho.

La vigilancia tecnolgica tiene por objetivo identifica y evaluar los avances

tecnolgicos crticos para la posicin competitiva de la empresa, en esencial,

detectando cambios y discontinuidades en tecnologas existentes, as como o

nuevas tecnologas emergentes con un impacto potencial significativo en los

productos y mercados y en sus procesos de produccin y negocio.

(Nuria Lpez Mielgo, 2007)

3.5 Costos de produccin / costos operativos.

Los costos de produccin (tambin llamados costos de operacin) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, lnea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compaa estndar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de produccin indica el beneficio bruto.

Esto significa que el destino econmico de una empresa est asociado con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de produccin de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, est asociado al sector de comercializacin de la empresa, el costo de produccin est estrechamente relacionado con el sector tecnolgico; en consecuencia, es esencial que el tecnlogo pesquero conozca de costos de produccin.

(FAO Corporate Document Repository, 1999)

3.6 Plan de produccin2

El plan de produccin establece lmites superiores e inferiores para el programa

maestro de produccin. De hecho, el programa maestro de produccin es resultado

de este proceso de planeacin de la produccin. El programa maestro de

produccin nos indica lo que se requiere para satisfacer la demanda y cumplir con

el plan de produccin. El programa establece que artculos hacer y cuando hacerlos.

(Render, 2004)

El plan de produccin indica as cantidades de cada producto que se van a fabricarse

en cada uno de los intervalos en que se ha dividido el horizonte.

(Ramn Companys Pascual, 1989)

Cualquier compaa de manufactura debe tener un plan de negocios y ese debe

incluir los productos que se fabricaran, cuantos y cuando. El plan de manufactura

debe considerar los pedidos actuales y los pronsticos de ventas, los niveles de

inventarios y capacidad de la planta. Se reparan distintos tipos de planes de

2 Ejemplo: http://108.171.175.97/crearempresa/fasciculos/Fasciculo_7.pdf

manufactura. Una diferencia se da en trminos de horizonte de planeacin; existen

planes a largo plazo, que se refieren a un horizonte de tiempo que est a un ao de

distancia, planes a mediano plazo, que se relacionan con los pedidos de seis meses

a un ao prximos y planes a corto plazo, que consideran horizontes en el futuro

cercano, tales como da o semanas.

(Groover, 1997)

3.7 Plan de compras.

Procedimiento de trabajo de la funcin de compras:

- Previsin e necesidades: El proceso tiene su origen en el plan de ventas y en el

de produccin. Las previsiones de ventas se efectan mediante una estimacin

basada en el comportamiento que se produjo en el pasado ajustndolas a travs de

los cambios en las expectativas de futuro. Los cambios en las expectativas se

refieren a alteraciones de la situacin econmica y su repercusin en el mercado.

- Precios de compra: Casi siempre el objetivo primordial trata de obtener el mejor

precio por los adecuados valores de calidad y plazo de entrega.

- Plazos de entrega: La fiabilidad en el cumplimiento de los plazos evita sobrecostos

por fallos de suministros o por exceso de anticipacin en las necesidades.

- Cumplimiento de las especificaciones: Los rechazos por falta de calidad

representan siempre un costo para el comprador. A medida que se compran

productos ms elaborados, la calidad es un objetivo ms importante.

- Rotacin de las existencias: Minimizar el inventario con un razonable nivel de

servicio, permite liberar recursos inmovilizados.

- Evitar el riego de obsolescencia: La vigilancia de las innovaciones en el mercado

permite actuar sobre las existencias de productos que corren el riesgo de quedar

obsoletos.

- Fuentes alternativas de suministro: generalmente se obtienen mejores precios y

condiciones buscando nuevos proveedores capaces que presionando

excesivamente a los actuales que ya no pueden mejorar sus prestaciones.

- Contactos de compra: Un contacto abierto en el que se pacte el suministro de un

amplio periodo de tiempo, sujeto a pedidos parciales, suele mejorar el precio de

compra porque permite al proveedor su ms racional planificacin.

- Relaciones favorables con los proveedores: Las buenas y continuas relaciones

con los buenos proveedores permiten acceder a mejores precios o condiciones y

aprovechar mejor sus esfuerzos de investigacin y desarrollo.

(Ferrn Gutirrez, 2007)

3.8.1 Alianzas universidad - empresa - estado.

Consolidar estructuras de vinculacin entre universidad, la empresa y el Estado

constituye un importante esfuerzo a travs de inversiones, que se traducir en

resultados, crendose nuevas empresas y oportunidades de trabajo. El xito o

fracaso de dicha cooperacin depender de la gestin tecnolgica implementada,

de la generacin de alianzas, de la funcionalidad de los servicios cientficos y de la

capacidad de los recursos humanos para potenciar la competitividad de las

empresas con un apoyo constante del Estado.

(Ramos, 2008)

3.9 Presupuesto operativo

Describe los planes vinculados a las actividades propias de la explotacin que tiene

previsto llevar a cabo la empresa en un periodo de tiempo determinado,

normalmente un ao.

Estos presupuestos tienen unas caractersticas que son comunes a todos ellos:

- Cada presupuesto es dependiente de los dems de una forma ms o menos

directa.

- Deben estar basados en una visin realista del entorno donde se mueve la

empresa as como de los medios con que cuenta la misma.

- Todos ellos se establecen para un periodo de tiempo determinado.

- Deben ser coherentes entre s. No se concibe que pueda fijarse un programa

de produccin ignorando las posibilidades de comercializacin, ni que se

puedan establecer objetivos de venta sin tener en cuenta el potencial de

fabricacin.

El procedimiento para la elaboracin de los presupuestos operativos se podra

esquematizar de la siguiente manera:

- Presupuesto de ventas: Unidades y precios

- Presupuesto de produccin: Compras, mano de obra directa, gastos

indirectos de fabricacin, mano de obra indirecta, servicios exteriores,

amortizaciones, etc.

- Presupuestos de gastos generales: Personal, servicios exteriores,

amortizaciones, financieros, etc.

A su vez de este ltimo presupuesto, y si son de inters para la empresa, de

obtienen los presupuestos de aquellas otras actividades o funciones desarrolladas

por la misma, como pueden ser:

- Presupuesto comercial: Publicidad, gastos de distribucin

- Presupuesto administrativo

- Presupuesto de Gastos de I+D

(Gutirrez, 2005)

4.2 Anlisis DOFA

Definida por Koontz y Weinrich como una estructura conceptual para el anlisis

sistemtico, que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas

con las fuerzas y debilidades internas de la organizacin.

La matriz, debilidades-fortalezas-oportunidades-oportunidades (DOFA), es una

herramienta que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de

debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de

fuerzas, amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. La clave de su

construccin est en la capacidad de observar los factores internos y externos a

partir de juicios slidos y pensamientos estratgico y sistmico.

(Trujillo, 2007)

4.1 El modelo de cultura organizacional de la empresa

Los estudiosos del tema no solamente han identificado los distintos tipos de cultura

organizacional, sino que han caracterizado las empresas de acuerdo con el modelo

predominante en ellas.

- Cultura rutinaria

- Cultura burocrtica

- Cultura soadora

- Cultura flexible e innovadora

(Raul Luna Rodriguez, 2005)

4.3 Filosofa organizacional (misin, visin, polticas)

Misin: Representa la razn de ser de la organizacin. Describe el propsito de la

organizacin, las estrategias, los patrones de comportamiento y valores en su

interior. La declaracin de la misin deber describir brevemente y con precisin

como le gustara actuar a la organizacin, y como va a ser capaz de defenderse de

la competencia de otras entidades.

Visin: Describe el panorama futuro de la organizacin por lo que debe ser

deseable, es decir, un reto, pero tambin debe ser posible, de lo contrario, en lugar

de reforzar la creatividad, ser un motivo de frustracin para las personas.

(Luna, 2011)

Polticas: Es la combinacin de todas las decisiones y medidas tomadas para

definir y conseguir los objetivos. En tales polticas, la organizacin prioriza los

objetivos y decidir cmo se conseguirn los mismos. Por supuesto, las prioridades

pueden cambiar con el tiempo, segn las circunstancias. Cuanto ms claras sean

las polticas de la organizacin para todos los stakeholders, menor necesidad de

definir de qu manera el personal debe hacer su trabajo. En vez de utilizar

procedimientos detallados, el personal puede guiarse con las polticas de manera

independiente. Las polticas se formulan con claridad contribuyen a crear una

organizacin flexible, ya que todos los niveles de la organizacin pueden responder

con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes.

(itSMF, 2007)

4.6.2 Funciones y cargos.

Manual de funciones: Expresa todas las actividades que debe desarrollar un

trabajador en determinado cargo. Tambin debe contemplar las responsabilidades

que le son inherentes, as como su nivel de interaccin.

Descripcin de cargos: Es necesario describe un cargo para conocer su contenido,

en el cual se deben especificar tareas o funciones (que hace el ocupante), la

periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace), los mtodos aplicados para la

ejecucin de la tareas o funciones (como lo hace) y los objeticos del cargo (porque

lo hace).

(Carlos Julio Galindo Ruz, 2006)

4.6.3 Estructura salarial, compensaciones y bonificaciones.

Estructura salarial: Se establecen por medio de un procedimiento llamado

evaluacin de puestos. El mtodo ms simple para crear una estructura salarial es

clasificar los puestos de los que deben tener el mayor pago con los que deben recibir

el menor pago.

(Ricky W. Griffin, 2011)

Compensaciones: Se entiende todas las formad de pago o recompensas destinadas

a los empleados y que derivan de su empleo, y tienen dos componentes bsicos.

Por una parte, los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, salarios,

incentivos, bonos y comisiones y por otra parte los pagos indirectos en forma de

beneficios econmicos, como los seguros y las vacaciones pagadas por el

empleador.

(Dessler, 2001)

4.6.4. Gastos de administracin

Son los gastos en que incurre una empresa para su funcionamiento administrativo,

organizacional y gerencial. En este rubro3 se asignan algunas partidas, resultado de

clculos por prorrateo4, asignaciones directas o por cargos porcentuales de los

diferentes tipos de gasto. Algunos de estos se distribuyen entre: los C.I.F., gastos

de administracin y gastos de venta.

Algunos ejemplos de gastos de administracin son los siguientes: depreciacin de

edificios, muebles y enseres, equipo de oficina, computadores, etc. Gastos de

papelera, asesoras, mantenimiento, sueldos y salarios de secretaria, gerente,

mensajeros, servicios pblicos, entre otros.

(Galindo, 2006)

4.7. Programa de bienestar organizacional

Los programas de bienestar organizacional son procesos permanentes orientados

a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral

del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; as mismo

deben permitir elevar los niveles de satisfaccin, eficacia, eficiencia, efectividad e

identificacin del empleado con el servicio de la Entidad en la cual labora, para hacer

de ella una empresa digna de presentar un personal de alta calidad, servicios y

productos ptimos que cumplan con la satisfaccin del cliente.

4.8. Presupuesto organizacional

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que

necesita gastarse para conseguir las actividades planificadas (gasto) y dinero que

necesita generarse para cubrir los costes de finalizacin del trabajo (ingresos); lo

cual, Consiste en una estimacin o en conjeturas hechas con fundamento sobre las

necesidades en trminos monetarios para realizar los trabajos dentro de una

organizacin.

El presupuesto indica:

Cunto dinero se necesita.

Las consecuencias de la planificacin de actividades, replanteando los

planes de accin.

Cundo se necesitara dinero para las actividades.

Es una base de la contabilidad y transparencia financiera.

3 Se refiere a titulo o rotulo que se le asigna, especialmente, a un libro, seccin de peridico, documento, entre otros. 4 Es la reparticin proporcional de una cantidad entre varios.

El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos

como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades, las cuales se logran de

manera ms eficiente si se coordinan o relacionan sistemticamente todas las

actividades de la organizacin.

5. Responsabilidad empresarial y proyeccin al entorno

Responsabilidad Empresarial

La responsabilidad empresarial debe ser entendida como una filosofa y una actitud

que adopta la empresa hacia los negocios y que se refleja en la incorporacin

voluntaria en su gestin de las preocupaciones y expectativas de sus distintos

grupos de inters (stakeholders), con una visin a largo plazo. Una empresa

responsable busca el punto ptimo en cada momento entre la rentabilidad

econmica, la mejora del bienestar social de la comunidad y la preservacin del

medio ambiente.

Proyeccin al Entorno

Las empresas deben implementar estrategias las cuales tienen que responder al

entorno del negocio, de ah la importancia de realizar un anlisis de la situacin

actual del entorno general de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar ste es muy

importante para detectar tendencias y acontecimientos claves del pasado, presente

y futuro de la sociedad; donde el xito o supervivencia de ella se debe en numerosas

ocasiones, a la capacidad que desarrolla la misma para predecir las cambios que

se van a producir en su entorno.

(Fernndez, 2009)

(Martinez & Milla, 2012)

5.1. Impacto de la empresa en el entorno

La problemtica del posible impacto de la actividad empresarial sobre el entorno se

recoge en lo que se ha llamado responsabilidad social de la empresa, este tema es

particularmente controvertido, en cuanto las posturas son difciles de conciliar por

ser muy divergentes, yendo stas desde el reconocimiento de una responsabilidad

empresarial nicamente entre los propietarios, hasta la necesidad de una

participacin activa de las empresas en la resolucin de los grandes problemas

sociales de sta poca; pasando por la aceptacin de una responsabilidad social

bsica slo a nivel de produccin y empleo, y a un mayor nivel de responsabilidad

social, de una obligacin por parte de la empresa a cubrir los costes sociales que

su actividad genera5.

5.2. Anlisis de los stakeholders

Los Stakeholders son todos aquellos individuos cuyos objetivos dependen de lo que

haga la organizacin y de los que a su vez dependen de la misma. Lo que significa

que stos son un grupo que tienen un inters o reclamacin sobre la organizacin6,

o a los que dicha organizacin es responsable7.

Analizar los Stakeholders quiere decir, estudiar cmo estn estructurados, cmo

operan, cules son sus intereses que pueden verse afectados por la operacin, qu

tipo de dependencia e influencia mutua existe entre ellos y cmo pueden desarrollar

sinergias (econmicas, estructurales, sociales) a favor o en contra de la operacin,

y observar cul es la situacin especfica de cada uno de ellos frente a la operacin.

Por otro lado, se debe tener en cuenta, cules son los esenciales y cmo pueden

ser agrupados en primarios y secundarios de acuerdo a su importancia e inters

convergentes en relacin a la fusin/adquisicin. Una vez realizado el estudio de los

Stakeholders, se define la estrategia de comunicacin a seguir para con cada uno

de ellos, la cual, se propone y discute en el seno del equipo gerencial.

5.3. Estrategias de responsabilidad e inclusin social

Desde hace algunas dcadas es innegable que la Responsabilidad social de las

Empresas (RSE) ha crecido y se ha extendido en algunos pases y regiones del

mundo, pero nuestras sociedades necesitan ms y mejor RSE para ayudar a

modificar positivamente la realidad social, econmica, poltica, ambiental y cultural.

De acuerdo con estudios, los lderes en empresas grandes y pequeas, han

aprendido que cuando alinean sus decisiones y valores conforme a la conciencia de

la sociedad, tendrn buenas recompensas a cambio como8:

Un mejor ambiente y cultura laboral

Empleados ms contentos y productivos

Mejor imagen de marca

Aumento en ventas y rentabilidad

5 Tomado de un informe presentado en un blog de una pgina web: http://www.ecured.cu/index.php/Entorno_Empresarial 6 Evans y Freeman (1998). 7Alkhafaji (1989). 8 Citado del blog de la fundacin Humana.

Hay ciertas estrategias que ayudan a lograr una gestin responsable de calidad

para toda clase de organizaciones que beneficie al total de la comunidad, a

continuacin se presentaran algunas de esas estrategias9.

Disear programas de RSE originales.

Establecer programas de RSE con objetivos a mediano y largo plazo.

Trabajar para desarrollar la reputacin social.

Las organizaciones deberan utilizar la RSE pero tambin fomentarla.

Dejar de disear programas, proyectos y acciones de RSE solo para ganar

premios, reconocimientos y distinciones.

No dosificar la gestin de RSE.

Equilibrar las acciones de RSE internas con las externas.

Por otro lado hay que tener en cuenta que la inclusin social es la falta de

participacin de segmentos de la poblacin en la vida social, econmica y cultural

de sus respectivas sociedades debido a la carencia de derechos, recursos y

capacidades bsicas que hacen posible una participacin social plena, por ende, es

necesario, que las organizaciones tengan y desarrollen mayor responsabilidad con

la sociedad.

5.4. Estrategias de responsabilidad medioambiental

La responsabilidad ambiental es la imputabilidad de una valoracin positiva o

negativa por el impacto ecolgico de una decisin. Se refiere generalmente al dao

causado a otras especies, a la naturaleza en su conjunto o a las futuras

generaciones, por las acciones o las no-acciones de otro individuo o grupo.

9 Tomado del Articulo siete estrategias para lograr ms y mejor responsabilidad social en las organizaciones. Escrito por Adriana Orsi.

Hay que obrar de tal modo que los efectos de la accin sean compatibles con la

permanencia de una vida humana autentica en la tierra, esto es conocido como el

Principio de Responsabilidad10 el cual es de gran importancia en la ecologa y el

derecho ambiental. Parte de esta responsabilidad recae en las organizaciones como

principales fuentes de contaminacin ambiental, es por ello, que las empresas

deben incluir dentro de sus programas, estrategias que minimicen el impacto

ambiental, una de ellas es la poltica de implementar tecnologas limpias con cero

emisiones.

Teniendo en cuenta estos conceptos, una empresa puede optar por:

Implementar la Declaracin Internacional sobre produccin Limpia.

Redefinicin de las estrategias de la empresa y de su poltica para incluir la

prosperidad econmica, calidad medioambiental y justicia social.

Establecer objetivos cuantificables.

Desarrollar indicadores de sostenibilidad 8economicos, ambientales y

sociales).

Aplicacin de un enfoque preventivo.

Garantizar la gestin medioambiental a lo largo de toda la cadena de

suministros.

Facilidades para la compra de tecnologa.

Profundizacin del conocimiento del medioambiente en las localizaciones de

la empresa.

Dialogo con la comunidad local.

Reparto equitativo de los beneficios.

Si las empresas aplican estas pautas y son responsables con el medio ambiente

tomando medidas al respecto, contribuirn con el mejoramiento del planeta y da a

da los seres que habitan en l podrn respirar aire puro y vivir en un ambiente

agradable.

5.5. Estrategias de sostenibilidad

La sostenibilidad empresarial es el proceso mediante el cual una empresa es capaz

de aprovechar sus recursos a fin de satisfacer necesidades actuales sin

comprometer las capacidades de las generaciones futuras. Al igual que el desarrollo

10 Hans Jonas (10 de mayo de 1903 - 5 de febrero de 1993), filsofo alemn conocido por su influyente obra El principio de la responsabilidad publicado en alemn en 1979.el trabajo de este pensador se centra en los problemas ticos y sociales creados por la tecnologa, l insiste en que la supervivencia humana depende de nuestros esfuerzos para cuidar el plantea y su futuro.

sostenible, se basa en tres pilares, econmico, social y medioambiental. Estos tres

elementos han de estar en equilibrio para que una empresa perdure con una

ideologa enfocada a la utilizacin responsable de sus recursos, naturales o

transformados, logren un equilibrio en las relaciones entre el capital humano y la

empresa, as como conciliar los problemas que se desarrollen de los conflictos

existentes en el contexto familiar laboral de cada uno, y por supuesto los beneficios

econmicos que todas las partes interesadas deben recibir, sin afectar el bienestar

de alguno.

El problema principal de la Sostenibilidad Empresarial, es el enfoque ambiental que

se le ha dado; las empresas no solo deben darle un peso de prevencin de la

contaminacin y residuos, mucho menos los que se plantean una estrategia de

sostenibilidad integral, para garantizar una competitividad duradera y para crear

transparencia frente a la sociedad.

Esto es fcil notarlo, una gran cantidad de empresas grandes, emiten informes de

sostenibilidad o ambientales, en Mxico y el mundo, haciendo nota de sus medidas

de control de emisiones y residuos y mejora continua, sin embargo en otros mbitos

como el respeto a los derechos laborales y de las comunidades, son completamente

contradictorios.

Por ello es importante aclarar, que para las empresas, ms que un modelo, el

desarrollo sostenible se presenta como una oportunidad de cambio y transicin

hacia una nueva forma de hacer negocios y nuevas formas de convivir en una

sociedad, desarrollar su negocio y crecer en un medio de competencia donde todos

puedan ganar, de una u otra forma.

(Belz, Peattie, & Gali, 2013)

5.6. Programa de tica de la organizacin

(POLITICA ANTICORRUPCION)

La importancia de la tica en la Organizacin se ha incrementado en la sociedad

contempornea. Las empresas siendo generadoras de riquezas y de los

instrumentos necesarios para que el Estado establezca estrategias de distribucin

y equidad para beneficio de todos, deben promover los valores para incorporar en

la portada de su visin, misin y principios11.

La actividad empresarial tiene posibilidades ticas como cualquier otra actividad de

inters pblico, el empresario tiene una funcin social, la honradez y el respeto a su

propia ideologa son los instrumentos ms eficaces con los que cuenta12. En cuanto

11 Niurka Beato, Estudiosa de la problemtica del comercio internacional. 12 Fernando Savater (1999)

a los clientes, la accin que las organizaciones pretenden sobre actuaciones que

afectan a la seguridad de todos en la sociedad, deben estar encaminadas sobre la

responsabilidad y el temor a las consecuencias de la accin realizada, adems

deben velar por tener en el mercado productos aptos para el consumo y ofrecer

servicios con dignidad.

Las empresas han dado un giro para mostrar el valor prctico para sustentar la toma

de decisiones de las personas que integran la organizacin. El cambio viene dado

por el reconocimiento a un nuevo escenario, donde las empresas son actores,

agentes morales activos que deben responsabilizarse de sus actos y derivaciones13.

6. Plan financiero

En el plan financiero se recoge toda la informacin desarrollada y cuantificada, en

unidades monetarias, de cada uno de los planes de actuacin, que corresponden a

cada una de las reas funcionales de la empresa; por ende, es una herramienta

imprescindible de usar a la hora de analizar la viabilidad econmica y financiera, a

corto, medio y largo plazo de un proyecto empresarial, tanto en una empresa de

creacin como en aquellas que estn en funcionamiento y deben seguir con su

trayectoria de expansin y consolidacin. Ayudando a estimar si dicho proyecto

empresarial a emprender cumple con las expectativas de rentabilidad y liquidez

esperadas, y de este modo, permitir tomar las decisiones adecuadas y oportunas

para que la empresa sobreviva y crezca de forma sostenible14.

Los principales objetivos que deben perseguir cualquier proyecto, a la hora de

confeccionar su Plan Financiero, son los siguientes15:

Determinar todas las inversiones que requiere la empresa para ponerla en

marcha.

Identificar las fuentes de financiacin a las que se deba y pueda recurrir,

tanto propias como ajenas, para llevar a cabo todas las inversiones

necesarias

13 Tomado de un artculo escrito por Niurka Beato, tica en las Organizaciones. Link: http://www.acento.com.do/index.php/blog/1337/78/etica-en-las-Organizaciones.html 14 Citado de un artculo montado en una pgina web: wiki eoi. Link: http://www.eoi.es/wiki/index.php/Finanzas._El_Plan_Financiero_en_Proyectos_de_negocio 15 Citado de un artculo montado en una pgina web: wiki eoi. Link: http://www.eoi.es/wiki/index.php/Finanzas._El_Plan_Financiero_en_Proyectos_de_negocio

Estos dos grupos de elementos conformarn la situacin patrimonial de partida del

proyecto, y quedarn reflejados en un documento llamado balance de situacin

previsional a inicio de actividad.

Para desarrollar un plan financiero las empresas deben de iniciar con la definicin

de sus objetivos, luego calculan los costos para el logro de stos, es decir, que se

preparan los presupuestos. Por ese medio es posible saber qu financiamiento se

requiere para el logro de cada objetivo y para la empresa como un todo; finalmente,

el administrador debe identificar las fuentes de financiamiento y decidir cul o

cules se pueden usar.

El administrador debe asegurarse de que las necesidades de recursos financieros

sean reales y de que sea posible contar con los fondos requeridos que permitan

atender todas las necesidades.

(Guerra, 1992)

6.1. Presupuesto de ingresos

Es ese presupuesto que permite proyectar los ingresos que la empresa va a generar

en cierto periodo de tiempo, para poder proyectar los ingresos de una empresa es

necesario conocer las unidades a vender, el precio de los productos y la poltica de

ventas implementadas; dichas polticas son las disposiciones que se fijan en cuanto

a la forma de realizar los cobros de los productos vendidos, teniendo en cuenta que

lo ideal es vender al contado, pero como estrategia entre ventas bajas y el bajo

poder adquisitivo de los agentes econmicos, se procede vender al crdito16.

6.2. Presupuesto de gastos

Es aquel presupuesto enfocado a un conjunto de gastos necesarios para mantener

el ritmo operativo y administrativo de la empresa en los periodos futuros, es decir,

los gastos de administracin, gastos de venta y gastos financieros. Adems,

suministra la informacin final la cual sirve como complemento del presupuesto

financiero, donde el gasto financiero debe ser realizado cuidadosamente teniendo

enlace con las polticas establecidas por la gerencia de la empresa.

El presupuesto de gastos dependen mes a mes en volumen de ventas y otras

actividades causantes de costo influyentes directamente en muchos gastos

16 Citado de http://www.mailxmail.com/curso-proyectos-inversion/presupuestos-ingresos-costos-gastos

operativos; algunos ejemplos de gastos producidos por el volumen de ventas

incluyen las comisiones de ventas, otros gastos como la renta, seguros, la

depreciacin y los salarios no tienen influencia de las ventas dentro de rangos de

relevancia apropiados, y los consideramos como fijos.

(Horngren, Sundem, & Stratton, 2006)

6.3. Presupuesto de costos

En toda actividad productiva al ofrecer fabricar un producto o prestar un servicio se

generan costos, definindose que stos son desembolsos monetarios relacionados

justamente con la fabricacin del producto o la prestacin del servicio ya sea en

forma directa o indirectamente17, a lo que se refiere que el presupuesto de costo es

un estimado que intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un

producto. Del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular

la cantidad requerida por tipo de lnea producida, la misma que debe concordar con

el presupuesto de produccin.

6.4. Impuestos

Un impuesto es un tributo que se paga a las Administraciones Pblicas y al Estado

para soportar los gastos. Estos pagos obligatorios son exigidos tantos a personas

fsicas, como a personas jurdicas; la colecta de impuestos es la forma que tiene el

Estado, para financiarse y obtener recursos para realizar sus funciones.

Por lo anterior, se puede decir, que los impuestos empresariales son todos aquellos

tipos de impuestos que tienen influencia en las decisiones empresariales, ya sea

debido a su simple existencia o a su disposicin especial18. Hay que tener en cuenta

que para la determinacin de este tipo de impuesto, es indiferente si la empresa

corre econmicamente con el respectivo impuesto, o si solo remite la deuda

tributaria a hacienda; esto ocurre cuando, conforme a lo que dicta la ley, dicho

impuesto repercute sobre el consumidor de modo que este ltimo sea quien tenga

que cargar con dichos impuestos19.

17 Citado de http://www.mailxmail.com/curso-proyectos-inversion/presupuestos-ingresos-costos-gastos 18 Conforme a WHE (1991), pg. 6. 19 Obstculos del desarrollo de la pyme causados por el Estado en Colombia, pg. 71.

La existencia de un tipo determinado de impuesto puede influir en las decisiones del

empresario en el mbito institucional20, funcional21 y en el mbito de la contabilidad

empresarial.

Teniendo en cuenta lo anterior, se mencionan las categoras de impuestos

empresariales:

Impuestos que la empresa como tal deber pagar, independientemente de

su figura mercantil.

Impuestos que solo debern pagar aquellas empresas que son manejadas

con la figura mercantil de una persona jurdica, por ejemplo, el impuesto

sobre la renta para personas jurdicas.

Impuestos que los empresarios o los socios de empresas individuales o

sociedades personalistas debern pagar personalmente, pero cuyo objetivo

es generado o utilizado en la empresa.

Impuestos que no conciernen a la propia empresa o al propio empresario,

sino que la empresa debe calcularlos, retenerlos y pagarlos a la

administracin tributaria en nombre de otros contribuyentes. Esto le ocasiona

costos del personal y materiales a la empresa, que no son reembolsados por

la administracin tributaria. Aunque estos impuestos no sean en realidad

impuestos empresariales, si influyen en la empresa, debido a que generan

gastos empresariales a favor de la administracin y con ello, aumentan los

gastos de la empresa ocasionados por la imposicin tributaria22.

(Howald, 2001)

Si bien es cierto, los impuestos que conforman a las personas fsicas, son las

cantidades que el sector pblico detrae del sector privado de forma coactiva como

medio de contribuir a la financiacin general de la actividad pblica. Generalmente

se conocen tres grupos de impuestos, directos, indirectos y cotizaciones sociales.

Los Impuestos Directos23 son aquellos que gravan la obtencin de renta o la

tenencia de la riqueza, los Impuestos Indirectos son el impuesto sobre la renta de

las personas fsicas24 y el impuesto sobre sociedades que soportan,

respectivamente, la renta de los individuos y la renta de las empresas. As mismo,

20 Por ejemplo, en la seleccin de la figura mercantil. 21 Por ejemplo, en decisiones de inversin, financiamiento o poltica laboral. 22 Obstculos del desarrollo de la pyme causados por el Estado en Colombia, pg. 72. 23 Se subdividen en impuestos sobre la renta y sobre la riqueza. 24 Esto es, el consumo de bienes y servicios, la compra de determinados activos y otras operaciones similares. Estos impuestos se deben pagar cada vez que se realiza una compra/venta de un bien o servicio.

las Cotizaciones Sociales son impuestas sobre las rentas del trabajo cuya

recaudacin afecta a gastos de cobertura social, generalmente las pensiones.

(Ibez, Gonzlez, & Zubiri, 2009)

6.5. Proyeccin estados financieros

La proyeccin de estados financieros tambin recibe el nombre de Estados Pro

Forma los cuales comprende el estado de resultados y el balance general; en

definicin, las proyecciones financieras se inician con la estimacin de las ventas

futuras donde, se determinan los valores del estado de resultado y balance general.

La proyeccin de las ventas afecta al tamao de la empresa y de igual forma los

activos de la sociedad25, si aumentan las ventas puede subir las cuentas por

cobrar26.

Proyectar los estados financieros permite conocer cmo se terminara el ao para

efectos fiscales en cuanto a ingresos y deducciones con la finalidad de tomar

decisiones antes del cierre del ejercicio, evaluar si el futuro desempeo de la firma

cumplir con los objetivos definidos, conocer las necesidades de financiamiento

externo para el periodo que se desee conocer y tomar decisiones.

6.6. Control presupuestal

Es la forma en que se va a medir y evaluar la consecucin de los objetivos fijados

en sus diferentes momentos, para ir aplicando aquellas decisiones correctoras

necesarias que corrijan las desviaciones que se produzcan. La evaluacin de las

responsabilidades y como consecuencia, de las personas que tienen que asumirlas,

as como tomar las medidas correctoras necesarias para que se cumplan los

objetivos fijados, es la esencia del control presupuestal.

Es contundente tener un control presupuestario por ello se debe emplear un control

que siga los objetivos fijados, por lo tanto se debe de realizar lo siguiente:

Verificar si los objetivos del presupuesto se han cumplido.

Se debe de realizar un seguimiento del presupuesto antes del cierre de cada

mes. Hay que analizar las consecuencias de no actuar antes de que ocurran

las desviaciones; por lo tanto es necesario adelantar los acontecimientos.

Comprobar y valorar en qu grado no se han cumplido los objetivos fijados a

cada responsable.

25 Productividad y Aumentos de escala. 26 Citado de la pgina presente, http://www.bbv.com.bo/archivos/mod2clase6.pdf

Analizar si los objetivos fijados previamente son aplicables a la situacin

actual en la que la organizacin se mueve.

Evaluar cmo se han reaccionado los diferentes responsables ante las

desviaciones encontradas.

Analizar cmo y cundo se toman las acciones correctas fijadas.

(Muiz, 2009)

6.7. Plan de inversiones

El plan de inversiones consiste en presentar una relacin detallada de los diversos

elementos que son necesarios para la puesta en marcha de un proyecto y para su

adecuado funcionamiento, registrando su valoracin econmica. Es decir, ayuda a

asignar los recursos de manera apropiada, manejar complicaciones imprevistas y

tomar buenas decisiones para el negocio.

El plan va ms all de una buena idea, debe contemplar los ingresos y egresos

estimados