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Laboratorio deTrabajo Industrial I

PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES 2/249

OBJETIVOS GENERALES:

1. Comprender la importancia de la administración de operaciones por los

recursos que maneja.

2. Conocer los recursos que se manejan en las empresas.

3. Comprender la estructura de un proceso.

4. Comprender los conceptos de productividad.

5. Comprender la importancia de tener muy clara la clasificación de las

empresas por sus operaciones productivas.

6. Conocer la matriz del proceso de transformación y comprender cómo se

comportan los procesos operativos productivos.

7. Conocer el modelo generalizado de un sistema de operaciones y

establecer como puede aplicarse a su entorno.

8. Describir las técnicas del estudio del trabajo y su interrelación.

9. Definir el estudio de métodos y sus fases.

10. Elaborar la medición del trabajo.

11. Elaborar el balanceo de la celda de trabajo, de la línea de ensamble y de la

planta.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Entender las diferencias fundamentales entre bienes y servicios.

2. Comprender la estructura de un proceso de productor de bienes y uno

de servicios.

3. Determinar las etapas del estudio de trabajo.

4. Conocer los gráficos y diagramas de uso en el estudio de métodos.

5. Elaborar el diagrama de operaciones del proceso (DOP).

6. Elaborar el diagrama de actividades del proceso (DAP).

7. Elaborar el diagrama de recorrido o de circulación.

8. Elaborar el diagrama bimanual.

9. Procedimiento para realizar el cronometraje industrial.

10. Calcular tiempos estándar elementales mediante el sistema de datos

estándar.

11. Describir distintas maneras de medir la capacidad, determinar la

capacidad máxima y calcular la utilización de la capacidad.

12. Explicar el factor material para el estudio de la disposición de planta,

pues su tipo, variedad y cantidad dependen por lo general el tipo de

sistema de producción.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II:


13. Determinar el número de máquinas requeridas para cumplir con la

producción, ya que de su número dependerá el espacio requerido.

14. Determinar el número de personas que trabajan en el proceso para

alcanzar los objetivos de la empresa.

15. Determinar el área total mínima requerida de la planta, a la cual se le

podrá añadir las áreas administrativas y de servicios.

16. Calcular el ritmo de planta, tiempo de ciclo, número de estaciones,

porcentaje de carga, piezas por hora, entre otros.

17. Calcular la productividad de proceso.



PRESENTACIÓN

En la actualidad, las organizaciones realizan esfuerzos día tras día con el objetivo

de mantener la calidad de sus productos y de sus costos operativos, que les

permitan desarrollarse adecuadamente en un ambiente altamente competitivo y

globalizado. En este sentido, las industrias están muy atentas a la mejora de sus

procesos productivos, y para ello se valen de una serie de mecanismos y formas.

En consecuencia, dependen de la eficiencia del sistema productivo y de la

eficacia del producto para satisfacer la necesidad de los clientes, nos surge la

pregunta ¿Por dónde empezar?

Entonces nos damos cuenta de que hay mucho que hacer y para que la

maquinaria productiva funcione y eleve la productividad, no bastan las mejoras

administrativas y la aplicación de nuevas tecnologías en forma aislada, pues estas

soluciones deberán partir siempre de un estudio de trabajo.

Si enfocamos el problema considerando la búsqueda de la calidad total para ser

competitivos, podríamos hacer un análisis para el mejoramiento continuo y utilizar

para el análisis las preguntas: ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo?

¿Cómo?. Éstas son preguntas que se desarrollan en el examen crítico del

método de trabajo, que se plantea en el estudio de trabajo. Podemos concluir

entonces que uno de los pilares del mejoramiento continuo es la mejora de los

métodos de trabajo.

Si tenemos como objetivo también la simplificación de trabajos, así como la

estandarización de tareas, en la búsqueda de eliminación de errores en la

producción nos llevan entonces al estudio del trabajo que es la materialización

de los objetivos de productividad, calidad y competitividad.

La ubicación de las distintas áreas de trabajo en una planta industrial, así como la

de la maquinaria, equipos, y materiales dentro de dichas áreas, juega un papel



importante, en especial en lo que se refiere a la economía de movimientos y al

ahorro de espacios. Una adecuada distribución de las áreas de trabajo tiene gran

influencia sobre los procesos de fabricación; principalmente, mejorando aquellas

actividades que no aportan valor al producto durante su proceso, como las

relacionadas con los desplazamientos de personas y materiales, y con los

almacenamientos intermedios y finales, en cuanto a su forma y ubicación.

El presente fascículo consta de 18 capítulos el cual esta distribuido de la siguiente

manera: gestión de la producción y su entorno, productividad, estudio de trabajo,

estudio de métodos, diagramas de operaciones de proceso (DOP), diagrama de

actividades de proceso (DAP), diagrama de recorrido, diagrama de actividades

múltiples, diagrama bimanual, medición del trabajo, cronometraje industrial,

tiempo estándar, capacidad de planta, factor material, factor maquinaria, factor

hombre, calculo de áreas y balance de línea.

Con la finalidad de contribuir a que los aprendices logren su aprendizaje, al final

de los capítulos se presentan ejercicios desarrollados y propuestos.

Finalmente, agradecer a las autoridades del SENATI, por proponer y difundir el

fascículo como contribución al aprendizaje de los estudiantes del CFP.

Administradores Industriales.

El autor



CONTENIDO

PRESENTACIÓN 2

CAPÍTULO I: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y SU ENTORNO

1.1 Concepto generales 3

1.2 El ciclo operativo de la empresa 5

1.3 Un acercamiento al área de operaciones 5

1.4 Etapas de la administración de operaciones 6

1.5 Clasificación de las empresas según sus operaciones 10

1.6 Matriz del proceso de transformación 12

1.7 Modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones 16

1.8 ¿En qué empresa estoy? 17

1.9 ¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar? 18

CAPÍTULO II: LA PRODUCTIVIDAD

2.1 Definición 14

2.2 Son ideas falsas de productividad

EJERCICIOS RESUELTOS 26

1. Ejercicio N° 1 29

2. Ejercicio N° 2 30

PROBLEMAS PROPUESTOS 34

CAPÍTULO III: ESTUDIO DE TRABAJO

3.1 Cómo está constituido el tiempo total de trabajo 35

3.2 Correlación de diversos métodos utilizados para reducir el tiempo 36

improductivo

3.3 ¿Cuál es la utilidad del estudio del trabajo? 37

3.4 Técnicas del estudio de trabajo y su interrelación 39

3.5 Procedimiento básico para el estudio de trabajo 39

3.6 Estudio de trabajo y la administración de la producción 40

CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MÉTODOS



4.1 Definición 96

4.2 Fases 96

CAPÍTULO V: DIAGRAMA DE OPERACIONES – DOP

5.1 Definición

5.2 Símbolos a utilizar 121

5.3 Utilización del DOP 121

5.4 Esquema del diagrama 124


Ejercicio N° 1 29

Ejercicio N° 2 30

Ejercicio N° 3 30

Ejercicio N° 4 30

CAPÍTULO VI: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO - DAP

6.1 Definición 132

6.2 Tipos de diagramas 132


Ejercicio N° 1 29

Ejercicio N° 2 30

Ejercicio N° 3 30

CAPÍTULO VII: DIAGRAMA DE RECORRIDO O CIRCULACIÓN

7.1 Definición 141

7.2 Usos 142

EJERCICIO RESUELTO:

Ejercicio N° 1 29

CAPÍTULO VIII: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES

8.1 Definición 154

8.2 Utilización 152

8.3 Tipos de diagramas 154

8.4 Reglas para diagramar



8.5 Cálculos que se obtienen del diagrama


Ejercicio N° 1 29

Ejercicio N° 2 30

Ejercicio N° 3 30

CAPÍTULO IX: DIAGRAMA BIMANUAL

9.1 Definición 171

9.2 Símbolos a utilizar 172


CAPÍTULO X: MEDICIÓN DEL TRABAJO

10.1 Definición 186

10.2 Fases 187

CAPÍTULO XI: CRONOMETRAJE INDUSTRIAL

11.1 Definición 186

11.2 Procedimiento 187

Ejercicio Nª 1

Ejercicio Nª 2

11.3 Número requerido de observaciones

Ejercicio Nª 3

11.4 Valoración

11.5 Suplementos de trabajo

CAPÍTULO XII: ESTÁNDAR DE TIEMPO

12.1 Concepto

12.2 Condiciones para comprender un estudio de tiempo.

12.2.1 Operador calificado y bien calificado

12.2.2 Ritmo normal

12.2.3 Una tarea específica

12.3 Practica de cálculos matemáticos para desarrollar

estándares de tiempos.

12.4 Tabla de conversión de estándares de tiempo: minutos,



horas, piezas por hora y piezas por 8 horas.

12.5 Importancia y usos de los estudios de tiempo.

12.5.1 ¿Cuántas máquinas necesitamos?

12.5.2 ¿Cuántas personas debemos contratar?

PROBLEMAS PROPUESTOS

CAPÍTULO XIII: CAPACIDAD DE PLANTA

13.1 Concepto

13.2 Niveles de capacidad de producción

13.2.1 Capacidad de diseño o capacidad instalada

13.2.2 Capacidad del sistema

13.2.3 Capacidad de producción real

13.3 Cálculo de la capacidad de acuerdo con el sistema productivo

13.3.1 Capacidad para un sistema de producción pro proyecto

13.3.2 Capacidad para un sistema de producción intermitente

EJERCICIO RESUELTO

13.3.4 Capacidad para un sistema de producción por producto

EJERCICIO RESUELTO


CAPÍTULO XIV: FACTOR MATERIAL

14.1 Concepto

14.2 Análisis producto – cantidad

EJERCICIO RESUELTO

14.3 Curva ABC

EJERCICIO RESUELTO


CAPÍTULO XV: FACTOR MAQUINARIA

15.1 Concepto

15.2 Los elementos del factor maquinaria

15.3 Las consideraciones sobre el factor maquinaria

15.4 Descripción de la maquinaria

15.5 Determinación del número de máquinas

EJERCICIOS RESUELTOS




CAPÍTULO XVI: FACTOR HOMBRE

16.1 Concepto

16.2 Elementos del factor hombre

16.3 Consideraciones sobre el factor hombre

16.4 Condiciones de trabajo y seguridad

16.5 Necesidad de mano de obra



CAPÍTULO XVII: TÉCNICAS PARA EL CALCULO DE LOS

REQUERIMIENTOS DE ÁREAS

17.1 Cálculo de las superficies de distribución

17.2 Método de Gerchet para el cálculo de superficies

17.2.1 Superficie estática (Ss)

17.2.2 Superficie gravitacional (Sg)

17.2.3 Superficie de evolución (Se)

17.2.4 Superficie total (St)



CAPÍTULO XVIII: BALANCEO DE LAS CELDAS DE TRABAJO, DE LA LÍNEA

DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA

18.1 Propósitos

18.2 Información necesaria para equilibrar una operación o una planta

18.3 Cálculo de ritmo de planta

18.4 Procedimiento paso a paso para completar el formulario de

balanceo de la línea de ensamble.

18.5 Mejoras al balanceo de la línea de ensamble

18.6 Velocidad de la línea de la banda transportadora

18.7 Balanceo de plantas con celdas de trabajo


BIBLIOGRAFIA 197



CAPÍTULO I:

GESTIÓN DE LA

PRODUCCIÓN Y SU

ENTORNO



GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y SU ENTORNO

Conceptos generales

1.1 ADMINISTRACIÓN:

La administración es el proceso de toma de decisiones y desarrollo de acciones

para dirigir hacia objetivos comunes las actividades de quienes participan en una

organización. Entre los objetivos de una organización se encuentran:

Dar bienestar a los empleados

Servir a los clientes

Producir ganancias a los accionistas

Cumplir con su responsabilidad ante la sociedad

La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir, y controlar el uso

adecuado de los recursos para lograr objetivos.

Planear : Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

Organizar : Construir las estructuras material y social de la empresa.

Dirigir : Guiar y orientar al personal

Coordinar : Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos

colectivos

Controlar : Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las ordenes planeadas.

1.2 GESTIÓN:

Habitualmente se asocia el concepto de gestión (management), al conjunto

planificación, organización y control, donde la planificación es el establecimiento

o formulación de objetivos y de las líneas de acción para alcanzarlo,

organización a la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y

autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos para dirigirlos hacia

la consecución de los objetivos y control para garantizar que los resultados y

rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar

las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.

1.3 PRODUCCIÓN:

Se define como el por qué se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas

en las que a su vez se encuentran también bienes y servicios. Es la creación de

bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes

(factores de producción), todo esto motivado por el hecho de que los productos

tienen una utilidad superior a la de los factores.



OPERACIONES

FINANZAS MARKETING

RECURSOS

HUMANOS

Logística Logística

$

1.4 PROCESO:

Es una secuencia natural o diseñada de operaciones o eventos que toman

tiempo, espacio u otros recursos para producir unos resultados. Un proceso

puede ser identificado por los cambios que crea en las propiedades de uno o más

objetivos bajo su influencia. Ejemplos:

o El proceso bessemer para producir acero.

o La evolución es un proceso natural.

o El proceso de enseñanza-aprendizaje.

1.5 OPERACIÓN:

Es una etapa dentro del proceso de producción de un bien o servicio que conduce

al resultado final. Estas etapas u operaciones están organizadas en secuencias

adecuadas.

1.6 EFICIENCIA:

Es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso.

1.7 EFICACIA:

Medida del logro de resultados.

EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

La empresa es un todo y no sólo una área, esta constituida pos tres columnas

básicas que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión

y los objetivos de la organización la brújula que orientará el uso de los recursos, y

en la productividad, las herramientas de la medición de la gestión.



FINANZAS

(Procesos)

Mercado

Capitales Inversión de recursos

Recursos Humanos

Amortización

$

$

$

Insumos Indirectos

Ventas

Estas áreas son: finanzas, operaciones y marketing. Tres áreas unidas por una

columna central: recursos humanos, y apoyadas por una quinta área: logística.

El área de finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos necesarios

en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con

el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar Las

compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. Ésta es la

logística de entrada, que debe cumplir una amplia función de apoyo a todas las

áreas y no sólo en lo referente a materiales; también debe ser parte de la gestión

de adquisición de activos, en especial los productivos, como máquinas y todos los

suministros necesarios para su funcionamiento, y los métodos, procedimientos y

sistemas necesarios para manejar los procesos.

El área de operaciones encargada de transformar los insumos: materia prima o

materiales directos, en el caso de las empresas productoras de bienes físicos; o

personas, en el caso de empresa productora de servicio, con el apoyo de los

recursos indirectos para convertirlos en producto terminado.

Los productos terminados, en el caso de los bienes físicos, pasa a logística,

área que maneja la salida en enlace con el área de marketing y de la gestión de

ventas, específicamente. Ésta es la logística de salida, que involucra almacenes,

distribución física, tráfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con

los canales de distribución y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su

necesidad.

El área de marketing es la encargada de investigar los mercados, proyectar la

demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicar la oferta de la

empresa, evaluar las conocidas 4P de la mercadotecnia: producto, precio,

promoción y plaza, para finalmente vender los productos a través de los



OPERACIONES

(Procesos) Bien o

servicio

Indirectos

Directos

(insumos)

Recursos humanos

Producto

terminado

MARKETING

(procesos)

$

Producto

terminado

$

Canales de

distribución

Recursos humanos

Gestión

comercial

Finanzas Ventas

Bien o servicio

pertinentes canales de distribución y así llegar al ansiado mercado de

consumidores, con el cual hay que mantener permanente contacto, vía servicio

posventa, y conseguir una constante retroalimentación de dicho mercado para

conocer cómo recibe el cliente el producto y que debe hacerse con el diseño del

mismo para mantener al cliente leal a la marca.

Antes, cuando se hablaba de producción se hacia referencia al área responsable

de transformar los insumos en producto terminado y sólo se pensaba en un bien

físico, tangible y no en servicio como producto terminado. A esta se le da el

nombre de operaciones porque tienen la capacidad de elaborar lo medular de la

empresa: el producto, la razón de ser la misma, ya que no existe empresa sin

producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el reflejo de

lo que es la empresa, sean éstos bienes o servicios.

Esta visión se denomina el ciclo operativo de la empresa, que es un modelo que

representa la forma como una empresa debe funcionar y en el cual no existen

áreas más o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la

maquinaria empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente al tomar



decisiones, la interacción que existe entre sus componentes, durante su ejecución

(sentido horario) y en el planeamiento.

Estas tres áreas, con el apoyo del área de logística, llevan a cabo procesos y

tareas que son ejecutadas por personas. Ellas constituyen el activo y el recurso

más valioso de cualquier organización: el recurso humano.

CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

UN ACERCAMIENTO AL ÁREA DE OPERACIONES El área de operaciones ejecuta procesos para la producción de bienes y servicios.

Los procesos están conformados por planta (activos productivos/tecnología) y

OPERACIONES

(Procesos)

RECURSOS

HUMANOS

FINANZAS

(Procesos)

MARKETING

(Procesos)

Valor Agregado

Clima Organizacional

(Medio ambiente y mentalidad)

Directos Materiales (Insumos) Personas

Producto Bien físico: materiales Terminado Servicio : personas

MERCADO PROVEEDORES

Financiamiento

$ Pagos

$ 1

$ 1 > $

MERCADO CONSUMIDORES

Diseño del

producto

Necesidades

Clientes $ 1 EE

NN

TT

RR

AA

DD

AA

SS

Ejecución Planeamiento Servicio

posventa

Indirectos (materiales)



trabajo (mano de obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha

materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente

laboral, la cultura y clima organizacional.

DIAGRAMA BÁSICO ENTRADA – PROCESO – SALIDA

Esta presentación visual podría sugerir que se sigue visualizando la empresa en

el campo de las funciones, y no en el ámbito de la corriente actual, es decir, como

procesos; esta visión es muy controvertida, pues significa romper con uno de los

paradigmas más arraigado en las organizaciones, el pensamiento vertical, en el

que cada función o área tiene funciones y objetivos individuales que cumplir, las

que a su vez están plasmadas en un documento que muchas veces las hace

obsoletas, el manual de funciones, razón de ser de los mal concebidos

departamentos de organización y métodos. Estos documentos consignan las

responsabilidades del área, muchas veces sin analizar que esas decisiones

pueden afectar al resto de la organización.

Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una

entrada (insumos/beneficios) y la convierten en una salida

(productos/beneficios), con el consiguiente valor agregado, que es lo que dará

una de las ventajas competitivas más importantes a la organización y la

diferenciará de otras empresas que produzcan lo mismo. La relación entre

PROCESO

PLANTA TRABAJO

Indirectos

(Materiales)

Cultura y clima

Organizacional

Directos

(Insumos)

Producto

Terminado

OPERACIONES

Personas/mano de obra

Conocimientos

Activos

Tecnología

Bien o

servicio

EE

NN

TT

RR

AA

DD

AA

SS

SS

AA

LL

II

DD

AA

SS



entrada y salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios y costos indica la

productividad del proceso, medir la “salud” de las organizaciones.

Un factor que afecta la ejecución del proceso que existe entre la tecnología con

que cuentan los activos del proceso y el conocimiento y capacitación necesaria de

las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relación determina la

curca de aprendizaje o de experiencia que es un costo y recurso a la vez.

PROCESO PRODUCTIVO DE OPERACIONES:

La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor

de servicios es que los insumos en el proceso productor de bienes son materiales

directos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de la

transformación ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos,

que aunque sean indispensables no forman parte del producto terminado.

En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita

recibirlo; sin él el proceso no funcionaría, pues el producto terminado es el mismo

cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este

cliente recibe el proceso que está dado por la conjunción de una planta y un

trabajo. En ambos casos, los dos aspectos más importantes son el valor que se

agregue en el proceso y la productividad del mismo.

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

(VALOR AGREGADO

PLANTA TRABAJO

(ACTIVOS) (MANO DE OBRA)

Indirectos

(Materiales)

Cultura y clima

Organizacional

PP

RR

OO

VV

EE

EE

DD

OO

RR

EE

SS

CC

LL

II

EE

NN

TT

EE

SS

- Materiales Directos

- Personas

Ins

um

os

Productos

Tecnología Conocimiento

(Know-how)

Curva de aprendizaje o experiencia

CONTROL

RETROALIMENTACIÓN

Bien físico: materiales Servicio : personas



Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursos que

necesitan; la misión y los objetivos deben enunciarse para que el proceso tenga

una clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y éstos puedan ser

controlados.

DIAGRAMA ENTRADA – PROCESO – SALIDA

Las siete emes (7M) son los recursos del área de operaciones que la gerencia

debe hacer productivos en función de los resultados propuestos:

Materiales : Directos (insumos) e indirectos (apoyo)

Mano de obra : Personas (desde gerentes hasta trabajadores)

Maquinaria : Activos productivos

Métodos : Procedimientos y sistemas.

Medio ambiente : Clima organizacional y ambiente laboral.

Mentalidad : Cultura organizacional y paradigmas.

Moneda : Dinero.

Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la inversión que

se hace para luego agregarle valor a los mismos en el proceso y obtener así una

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

PLANTA TRABAJO

(Activos) (Mano de Obra)

PP

RR

OO

VV

EE

EE

DD

OO

RR

EE

SS

MM

EE

RR

CC

AA

DD

OO

CC

OO

MM

PP

RR

AA

SS

LL00

CCCC00

CC00

TT00

DD

II

SS

EE

ÑÑ

OO

VV

EE

NN

TT

AA

SS

SS

EE

RR

VV

II

CC

II

OO

-Bien físico: Materiales - Servicio: personas

Producto

Terminado

Control

Indirectos (materiales) L1 CC1 C1

T1

Insumos (Materiales directos)

(Personas)

L2 CC2 C2

T2

L3 CC3 C3

T3

L4 CC4 C4

T4

L : logística CC: control de calidad C : costo T : tiempo

CC

LL

II

EE

NN

TT

EE

SS

MM

EE

RR

CC

AA

DD

OO

Cantidad Logística total L0 + L1 + L2 + L3 + L4 = LT Calidad Control de calidad CC3 = CC0 + CC1 + CC2 + CC4

Costos Costos operativos C0 + C1 + C2 + C4 = C3 Tiempo Tiempo total T3 = T0 + T1 + T2 + T4

Control



Mano de obra (personas) Máquinas (activos productivos) Materiales (directos e indirectos) Métodos (sistemas/procedimientos) Medio ambiente (clima organizacional) Mentalidad (cultura organizacional) Moneda (dinero)

Cantidad Calidad Costos

Tiempo Operaciones

(M7C3T)

RECURSOS

OBJETIVOS

PLAZOS CONTROL

Excesos, sobrantes (MURI)

Desperdicios, mermas (MUDA)

Desbalances, inseguridades (MURA)

Necesarios (SEIRI)

Orden (SELTON)

Limpieza (SELSON)

Hábitos (SHUKAN)

Disciplina (SHITSUKE)

Mantenimiento (SEIKETSU)

Cero defectos

Cero inventarios

Cero retrasos

Cero papeles

Cero averías

Cero sorpresas

Cero desperdicio

EENNEEMMIIGGOOSS

AALLIIAADDOOSS

utilidad vendible y una recuperación de la inversión con el margen de utilidad

esperado, las ganancias que harán rentable el negocio.

Los japoneses llamaron la atención acerca del buen cuidado de estos recursos y

su máximo aprovechamiento, como fase de la calidad total, filosofía y actitud de

las personas de la organización para el incremento de la productividad en los

procesos.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

Es importante recordar los fundamentos conceptúales de la administración y el

proceso de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades del

personal el manejo de los recursos dentro de una organización, a fin de lograr los

objetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques:

Funcional o de procesos

Llamado también tradicional o clásico, desarrolla el planeamiento, organización,

dirección y control de las actividades de una organización. Hoy se visualizan dos

formas: hacerlo mediante funciones o mediante procesos.



De comportamiento

O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la

relación interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las

actividades de la organización.

Sistémico

Se centra en el uso de sistemas, datos y técnicas cuantitativas para tomar

decisiones a fin de facilitar la consecución de los objetivos.

Una combinación de los tres enfoques es lo ideal.

Debe pensarse en los objetivos implícitos, es decir, los que no necesitan

enunciarse, y los explícitos, específicos para cada empresa, se enuncian y

cambian de acuerdo al entorno.

Los objetivos implícitos de cada empresa son:

El bienestar de sus empleados y trabajadores.

El servicio a los clientes y usuarios.

La ganancia de los accionistas y dueños.

La responsabilidad ante la sociedad.

La administración de operaciones es responsable del manejos de los recursos

productivos, lo que implica el diseño y el control de los sistemas responsables del

uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los

métodos y procedimientos en la obtención de un producto: bien o servicio.

El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo más delicado de

manejar; porque de ello dependen los resultados esperados, dirigidos de alguna

forma por la visión, misión y objetivos, y que deben ir adaptándose a los cambios

del entorno, y bajo la responsabilidad de la gestión más importante de toda

empresa que es la gerencia, tradicionalmente conocida como administración, la

cual desarrollara las políticas y estrategias como planes de acción operativos o

tácticos para alcanzarlos.



VISIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS

POLÍTICAS

ESTRATEGIAS

Largo plazo

Impulsor

Mediano plazo

Lineamientos de acción

Cursos de acción

EL PROCESO GERENCIAL: Es importante resaltar que, mientras la administración de operaciones y

producción trata de la oferta de las organizaciones, el marketing esta relacionado

con la demanda del mercado de consumidores, y las finanzas realizan el enlace

entre ambos.

La labor del gerente de operaciones/producción se concentra en la administración

del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o insumos, en las

salidas (outputs) deseadas, resultados o productos, acción que se desarrolla en

cuatro etapas: planeamiento organización, dirección y control.

B

Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes de

operaciones son las siguientes:

Planeamiento

Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organización y las

políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa

incluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseño de

estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de transformación.



ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

PRODUCTOS PROCESO PLANTAS PERSONAS

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL

Organización

Establecer una estructura intencional de procesos dentro del sistema de

operaciones. Determinar y enumerar las actividades requeridas para que el

sistema de operaciones alcance sus objetivos, al asignar las autoridades y las

responsabilidades necesarias para llevarlas a cabo.

Dirección

Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del sistema de

operaciones, cuyos resultados serán monitoreados durante la función de control.

Control Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean

llevadas a cabo. La productividad deberá ser medida y evaluada por la cantidad,

calidad, costos y tiempo de la producción de bienes y servicios, para ver si esta

conforme con lo planeado y programado. Caso contrario deberán hacerse los

ajustes necesarios.

En la ejecución de las funciones de planeamiento, organización y control, los

administradores de operaciones están claramente interesados en la manera como

sus acciones afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados

obtenidos. También les interesa conocer como este comportamiento puede

afectar las acciones futuras de la administración.

El uso de modelos por los ejecutivos de operaciones simplifica con frecuencia las

dificultades que pudieran encontrar cuando realizan sus funciones.

FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES



La importancia de la labor que cumple el área de operaciones es fundamental, ya

que tiene la tarea de producir de manera eficiente productos (bienes o servicios)

de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las empresas puedan

mantenerse en el mercado y sean competitivas.

Así lo entendieron los japoneses desde hace más de 30 años. Al buscar mayor

eficiencia en sus sistemas de producción. Por ello, Japón es actualmente una de

las potencias económicas del mundo.

El sistema de producción japonés se basa en la calidad, flexibilidad y la

productividad de sus procesos operativos, lo que ha permitido conseguir una

fuerte ventaja competitiva.

El contexto económico mundial de globalización y mayor competitividad requiere

desarrollo de nuevas opciones de gestión en las operaciones productivas. Las

actuales filosofías de MRPII (Manufacturing Resources Planning: planeamiento de

los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control: control total de

calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (Total Quality

Managament: administración de calidad total), del OPT (Optimized Production

Technology: teoría de restricciones) y DPP (Planeación descentralizada de la

producción), entre otras técnicas, son tendencias que muestran que las gerencias

de las empresas han percibido la importancia de combinar la metodología y la

tecnología para vencer y tomar ventajas de la complejidad creciente del negocio

de la manufactura y de la prestación de servicios.

Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan,

separan, reforman o transforman para que resulte una utilidad vendible: el

producto, sea un bien físico o un servicio, se manifiesta para el cliente por medio

de utilidades de forma, tiempo, lugar y estado

CLASIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS:

RECURSOS

ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN DE BIENES FÍSICOS

ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

OBJETIVOS ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES



Por último, es necesario adelantar la administración de operaciones en un

contexto que defina las restricciones presupuestales, legales, éticas, tecnológicas

y naturales presentes en el medio.

El panorama completo de la administración de operaciones se resume en el

cuadro siguiente:

PLANEAMIENTO DE OPERACIONES

Planeamiento Estratégico → Accionistas/directorios Muy largo plazo Proyecciones de las operaciones Planeamiento financiero para las operaciones Planeamiento de las operaciones

Planeamiento general → Directorio/alta gerencia Largo plazo Planeamiento de los recursos humanos Planeamiento planta – ubicación Dimensionamiento

Planeamiento especifico → Alta gerencia/gerencias área Mediano plazo Planeamiento/diseño del producto Planeamiento/diseño del proceso Planeamiento/diseño de la planta (layout) Planeamiento/diseño del trabajo

Planeamiento agregado → Gerencia operaciones/departamentos Corto plazo

ORGANIZACIÓN DE OPERACIONES

Programa de operaciones. Métodos Logística de operaciones. Modelos Tecnologías emergentes. Técnicas

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Ejecución de operaciones – Puesta en marcha del sistema operativo

CONTROL DE OPERACIONES

De los inventarios: entrada y salida De las operaciones (cantidad) De la calidad De los costos operativos Del activo fijo operativo (mantenimiento) De compras De personal

ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

Sistemas informáticos de operaciones Calidad total Reingeniería de procesos Operaciones internacionales

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES



Clasificación de las empresas según sus operaciones:

Una primera división de la administración de operaciones es la separación en

administración de la producción de bienes físicos y la administración de servicios.

La administracion de operaciones y su clasificación

Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas destinadas a

obtener un producto físico cuyo valor está relacionado directamente con sus

propiedades físicas; las operaciones de producción de servicios son aquellas en

que el resultado del proceso no esta asociado con propiedades físicas del

producto y tiene relación directa con las personas que reciben el proceso.

El depósito de toda operación es añadir valor a los costos de los recursos en el

proceso productivo (valor agregado).

La producción de bienes físicos:

La producción de bien físico entraña en cambio físico de los materiales y se divide

en: producción manufacturera, producción de conversión y producción de

reparaciones.

o Los procesos de manufactura incluyen los procesos de constitución,

fabricación y ensamblaje.

o Los procesos de conversión incluyen los procesos de extracción,

trasformación y reducción.

o Los procesos de reparación incluyen los procesos de reconstrucción,

renovación y restauración.

ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES

Administración de la producción de bienes

físicos

Administración de la

producción de servicios.



La producción de servicios:

Las empresas dedicadas a la producción de servicios se dividen en: logísticas, de

seguridad y de bienestar. La producción de un servicio implica el cambio en el

estado de las personas; así, por ejemplo, al tratarse de un cambio del lugar donde

se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte.

o Los servicios logísticos incluyen los de almacenamiento, transporte y

comercial.

o Los servicios de seguridad comprenden las actividades de protección,

seguros y orden.

o Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitúan sus actividades en

servicios de salud, educación y asesoría.

Clasificación de las empresas según sus operaciones

En las figuras se muestran los procesos productivos de bienes físicos y servicios.

A pesar de que la administración de operaciones maneja conceptos validos para

ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones particulares,

pues el manejo es diferente si una empresa es productor de bienes o si lo es de

servicios, y dentro de cada una pertenece a una u otra de las divisiones ya

mencionadas.

OPERACIONES

BIEN FÍSICO SERVICIO

Manufactura Construcción Fabricación Ensamblaje

Conversión Extracción

Transformación Reducción

Reparaciones Reconstrucción

Renovación Restauración

Logístico Almacenamiento

Transporte Comercial

Seguridad Protección Defensa Orden

Bienestar Salud

Educación Asesoría

Cambio físico de los objetos

Cambio en el estado de las personas



Procesos productores de bienes físicos y/o servicios

Operaciones de producción de bienes físicos y/o servicios

Materiales indirectos

Productos: bien físico

(materiales) o servicios (personas)

Insumos: materiales directos o personas

Tecnología Conocimiento (Know-how)

Valor agregado

PROCESO

PLANTA TRABAJO

L4 CC4 C4 T4

L: Logística CC: Control de calidad C: Costo T: Tiempo

DISEÑO L0

CC0 C0

T0

Métodos / Procedimientos / Sistemas

Medio ambiente organizacional

Necesidades del mercado

L2 CC2 C2

T2

Producto:

Bien físico/materiales o servicios/personas

Maquinarias

Mano de obra

Indirectos: Materiales

Insumos: materiales directos / materia prima o personas

L1 CC1 C1

T1

L3 CC3 C3

T3

Servicio posventa

Respuesta Mercado

PROCESO

PLANTA TRABAJO



Un resumen de las funciones de los sistemas operativos se representa en el siguiente

cuadro:

Función de los sistemas operativos:

OPERACIÓN PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS

Manufactura Ensamblaje Construcción Fabricación

Creación física del material.

Cambio de la forma de los recursos combinados en un producto físico diferente.

Textiles, sastrería Astilleros (construcción naval) Envasados de alimentos Construcción civil

PR

OD

UC

CIÓ

N D

E

BIE

NE

S F

ÍSIC

OS

Conversión Extracción Transformación Reducción

Cambio físico de los materiales.

Cambio en el estado de los recursos de un estado no utilizable a uno usable.

Minas Petróleo (refinerías) Pesquería Madera

Reparación Reconstrucción Renovación Restauración

Retorno al estado operativo

Cambio en el estado de un bien no utilizable a uno usable.

Taller automotor Astilleros (reparaciones) Tratamientos químicos

Logística Transporte Almacenamiento Comercial

Cambio en la propiedad o en la ubicación de los recursos.

Cambio en la posesión, lugar o tiempo de los recursos, para las personas y de las personas propiamente dichas.

Aerolíneas Almacenes Gasolineras Mudanzas Autoservicios

PR

OD

UC

CIÓ

N D

E

SE

RV

ICIO

S

Seguridad Protección Defensa Orden

Protección de alguien o de algo para alguien.

Mantenimiento del estado de las personas.

Bomberos Seguros Prisiones Bancos. Entidades financieras

Bienestar Salud Educación Asesoría

Tratamiento de alguien o de algo para alguien.

Cambio en el estado de las personas.

Hospitales Escuelas Lavanderías Hoteles. asilos

La comparación entre las características más importantes de las empresas

productoras de bienes y las de servicio aparece en el cuadro:

Comparación de la producción de bienes y de servicios

Bienes físicos Servicios

Es un producto tangible.

El valor depende de propiedades físicas.

Es almacenable.

Se produce para el cliente.

Se produce en un ambiente industrial.

La calidad depende de los materiales.

La calidad es inherente al producto.

Usualmente es estandarizado.

Es un producto tangible.

El valor se percibe en el proceso.

No es almacenable.

Se produce para el cliente y con éste.

Se produce en el ambiente del mercado.

La calidad depende de las personas.

La calidad es inherente al proceso.

Usualmente es requerido por el cliente

Matriz del proceso de transformación:

El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las

empresas por sus operaciones, es decir, establecer si produce bienes o servicios.

Las productoras de bienes pueden ser manufactureras, de conversión o de

reparaciones y las productoras de servicios, a su vez, pueden ser logísticas, de

protección o de bienestar.



El segundo paso es su clasificación según el tipo de proceso que administrarán,

que se basa en la tecnología productiva (volumen) y en la repetitividad del

proceso (frecuencia), para cada corrida productiva, sea ésta de bienes o de

servicios, lo cual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el cuadro.

Esa matriz, vista en un continuo, podría analizarse mediante aquellas empresas

ubicadas en diagonal, que son sin lugar a dudas las más comunes.

Matriz del proceso de transformación

Articulo único:

Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, único en su genero, que

normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de

recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de

producción es larga, usa maquinaria de carácter general y el operario, por su

artesanalidad, desempeña un papel preponderante.

Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de producción no se

repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artículos iguales, ya

que las condiciones del entorno puedan cambiar, la tecnología mejorar, la

capacitación y la curva de aprendizaje incrementarse.

REPETITIVIDAD TECNOLOGÍA

UNA VEZ INTERMITENTE CONTINUO (LINEAL)

ARTICULO ÚNICO Proyecto

LOTE Lote de trabajo

SERIE Serie

MASIVO Masivo

CONTINUO Continuo



Estos artículos únicos, además se producen usualmente una sola vez y se les

denomina proyectos.

Intermitencia productiva:

Se da cuando un mismo proceso “produce” diferentes productos. El nombre

proviene porque varía de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van

cargándose los productos en el proceso o línea productiva. La diferencia está en

que la intermitencia puede tomar tres formas:

Lote de trabajo: Cuando el volumen de productos iguales es pequeño, la corrida

de producción es corta y normalmente se usan equipos o máquinas de carácter

general con operarios altamente calificados;

Serie: Cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es mayor, se

requieren mas recursos especializados, el tiempo de preparación es mayor, las

órdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de producción mayores.

Masivo: Esta producción esta asociada con líneas de ensamblaje, con corridas

de producción muy largas y requieren equipos muy especializados, con personal

de alta calificación en lo relativo a programación y mantenimiento de la

maquinaria especializada.

La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptación rápida a células

productivas, su respuesta a cambios en el comportamiento de la demanda y del

entorno.

Producción continúa:

Desarrolla grandes volúmenes de producción de productos iguales y sus corridas

de producción son permanentes, 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las

economías de escala que pueden obtenerse, el uso del equipo especializado

diseñado para producir “ese producto” y el producir para stocks. Su gran

desventaja radica en la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro

tipo de producto, si la demanda se contrae, debido a la especialización de su

maquinaria y al diseño de la planta que conforma el proceso.

A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados en

diagonal de la matriz, puede haber corridas productivas que se ubican muy

particularmente en los otros espacios.



Los procesos de las etapas de la administración de operaciones.

REPETITIVIDAD DEL PROCESO

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN

PROGRAMACIÓN DIRECCIÓN EJECUCIÓN

CONTROL

ÚNICO

A pedido del cliente.

Proyectos de factibilidad.

Alta inversión.

Procesos únicos.

Tiempos de ejecución.

Sujetos a muchas variaciones.

Maximización de beneficios.

Alta flexibilidad.

Variedad en especialización.

Supervisión externa.

Auditoria final.

Comparar la planeación con lo ejecutado

INTERMITENTE Demanda motivada.

Planes anuales sujetos a vacaciones.

Procesos semiestandarizados.

Tiempos de ejecución definidos.

Variaciones de acuerdo con necesidades.

Minimización de costos.

Flexibilidad intermedia.

Supervisión en línea.

Control de calidad.

Informes diarios.

CONTINUO Planes anuales

repetitivos

Procesos estandarizados.

Altos volúmenes de producción.

Pocas variaciones.

Minimización de costos.

Poca flexibilidad.

Supervisión con línea automatizada.

Control de calidad.

Informes diarios.

Monitoreo constante de las operaciones.

El cuadro presenta ejemplos que combinan el espectro de las operaciones con la

repetitividad del proceso.

GRADO DE

TECNOLOGIA

Y

REPETITIVIDAD

DEL PROCESO

TIPO DE OPERACIÓN

PRODUCCIÓN BIEN FÍSICO PRODUCCIÓN BIEN FÍSICO

MANUFACTURA CONVERSION REPARACION LOGISTICA SEGURIDAD BIENESTAR

Continuo

Continuo

De papel o

de cemento

Central eléctrica

Plata de

tratamiento de

agua

Gasoducto

Prisión

Cuidados

intensivos

hospitalarios

Masivo

Continuo

intermitente

Ensamblaje de

automóviles

Mina de carbón

abierta

Taller de

pintura de

vehículos

Aerolínea Servicio

secreto

Escuela

pública

Serie

Intermitente

Vinícola

Planta reductora

de chatarra

Contratista de

reparaciones

de pistas

Silo de

granos con

elevador

Juzgado de

tránsito

Campo militar

de

entrenamiento

básico

Lote

intermitente

De muebles

Establecimiento

de beneficios de

animales(camal)

Taller de

reparaciones

de automóviles

Empresa de

camiones

Departamento

de bomberos

Guías de

viajes de

turismo

Artículo único

Una vez

Construcción de

proyectos

Compañía de

remolcadores de

bloques

Astillero para

reparación de

bloques

Mudanzas

Aseguradoras

Lloyd’s of

London

Firma

Consultora de

manejo

contables

La mayor parte de las empresas intentaban trasladarse hacia la posición continuo-

continuo, en busca de las tan ansiadas economías de escala y automatización de

plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor por la flexibilidad que se busca

de los procesos; por ello, están orientándose hacia la intermitencia, es decir,

intentan ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de

las partes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas. Hoy en día, es



el pensamiento estratégico más valioso en el difícil tablero del mercado y del

entorno que lo influye.

MODELO GENERALIZADO ESQUEMÁTICO DE UN SISTEMA DE

OPERACIONES

En este momento pueden integrarse los diferentes conceptos y presentar un

modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones, en el que

puede verse la influencia del entorno en la entrada, el proceso y la salida

Del mismo se desprende los factores externos, llamados no controlables, pues

escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia

macroeconómica en la empresa. Estos factores influyen en la entrada y salida, y

son los factores políticos, sociales, tecnológicos, económico-financieros, legales,

ecológicos y contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a

sacar máximo provecho de aquella influencia que le puede ser provechosa y

neutralizar o tratar de evitar la influencia que le podría ser adversa.

Al interior de la organización se manejan los factores controlables, resultado de la

influencia macroeconómica, como son los factores de producción, producto,

planta, proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse a

optimizar su uso a fin de incrementar la productividad.



MODELO GENERALIZADO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES

ENTORN

O

RECURSO

S

RECURSO

S

ENTORN

O

PLANEAMIENTO

AGREGADO

PLANEAMIENTO

LOGÍSTICO

PROGRAMACIÓN

DE OPERACIONES

DISEÑO DEL PRODUCTO Y PROCESO

DISEÑO DE PLANTA Y TRABAJO

Tiempo

Mantenimiento

Ubicación y dimensionamiento

de planta

Político/ social

Tecnología

Económico/ financiero

Humanos

Métodos

Materiales

Maquinarias

Capital

Aspectos no económicos

Bienes y servicios

Aspectos no económicos

Legal y social

Ecologia

Mercado y relaciones públicas

Contabilidad

Pronósticos

(Demanda)

Actividades

Transformación

Control Inventarios

Control calidad

Control costos



DECISIONES IMPORTANTES EN LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

ÁREA DE DECISIÓN

DECISIÓN OPCIONES

Planta y equipo

Tiempo del proceso

Tamaño de la fábrica

Ubicación de la fábrica

Decisiones respecto a

inversiones

Selección de maquinaria

Tipo de herramienta

Fabricar o comprar. Una fábrica grande o varias pequeñas. Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las materias primas. Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o inventarios, o investigación. Maquinaria para propósitos generales, o maquinaria para propósitos especializados. Temporal; cantidad mínima de herramientas; o herramientas para la producción.

Planificación y

control de las

operaciones

productivas

Frecuencia de toma de

inventarios

Magnitud de inventarios

Intensidad de control de

inventarios

Lo que debe controlarse

Controles de calidad

Ingenieros industriales

Pocas o muchas interrupciones en la producción para inventarios de seguridad. Inventarios mayores o menores. Controles muy detallados o menos detallados. Controles elaborados para reducir al mínimo el tiempo de parada de máquinas o el costo de mano de obra, o el tiempo de proceso, o para elevar al máximo la producción de determinados productos, o para aprovechar mejor los materiales. Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos. Formales, informales de estos expertos.

Mano de obra

y recursos

humanos

Especialización de tareas

Supervisión

Sistema de trabajo

Supervisión

Ingenieros industriales

Altamente especializadas o no especializadas. Supervisores entrenados técnicamente y de primera línea, o supervisores no entrenados técnicamente Muchas categorías laborales, o pocas categorías laborales; remuneración por incentivos o remuneración por hora. Supervisión rígida o supervisión ligera. Muchos o pocos de estos expertos.

Diseño de

ingeniería de

productos

Magnitud de la línea de productos

Estabilidad de diseños

Riesgos tecnológicos

Ingeniería

Uso de la energía de producción

Muchos productos especiales para clientes, pocos de estos productos, o ninguno. Diseños congelados, o muchos pedidos con cambios de ingeniería. Utilización de procesos nuevos, todavía no probados por la competencia, o política de “Vamos a hacer los mismo que la empresa X, cuyos productos se venden muy bien”. Diseños completos y terminados desde el principio, o diseñar a medida que se va produciendo. Muchos o pocos ingenieros de producción.

Organización y

administración

Tipo de organización

Uso del tiempo de los

ejecutivos

Grado de los riesgos asumidos

Uso del recurso humano

Estilo ejecutivo

Enfoque funcional, enfoque en el producto, enfoque geográfico, o enfoque en procesos. Mucha participación en la planificación de la inversión o de la producción, o en control de costos o en el control de calidad o en otras actividades. Toma de decisiones con base en mucha o en poca información. Grupos de recursos humanos pequeños o grandes. Mucha o escasa dedicación a los detalles; estilo autoritario o no directivo; mucho o poco contacto con la organización.



CAPÍTULO II:

PRODUCTIVIDAD



PRODUCTIVIDAD

DEFINICION:

La productividad se define como la relación que existe entre los recursos y los

productos de un sistema productivo. Esto se refiere a la utilización eficiente e

inteligente de los recursos al producir bienes y/o servicios.

Se mide como el cociente entre producción y recursos. Los recursos pueden ser:

materia prima, capital, maquinas y herramientas.

P1 = Producción (unidades, precios, cantidades)

∑recursos (H – H, H – M, unidades de material, S/.)

P= Producciónaaaaa Costos de producción

Materia prima:

Elementos esenciales extraídos de la naturaleza para elaborar determinados

productos. Recursos marinos, mineros, forestales, entre otros.

Mano de obra:

Es el trabajador industrial que con su capacidad de creación, sus conocimientos y

fuerza de trabajo, utiliza la materia prima, aprovecha el capital y la tecnología para

dinamizar la fábrica y producir.

El capital:

Es el elemento fundamental para instalación y desarrollo de una industria.

Mediante él se adquieren las materias primas, las maquinarias y se paga a los

trabajadores.

Máquinas y herramientas:

Definido como el recurso tecnológico que transforma la materia prima en producto

terminado.



Ejemplos de productos y recursos utilizados para la medición de la productividad:

Productos Recursos Número de clientes satisfechos Horas de capacitación en servicio a clientes Número de circuitos impresos producidos Costo total de producción de los circuitos impresos Número de páginas de informe Horas de trabajo secretarial. Mecanografiadas

La productividad mejora a mayor producción con los mismos insumos, o si se usa

menos insumos con igual producción.

En el área de operaciones la productividad se ve afectada por todas las

decisiones, incluyendo el diseño del proceso, la capacidad de producción, los

inventarios y la fuerza de trabajo.

No se debe confundir productividad con producción, ya que ésta se refiere a la

actividad de elaborar bienes o brindar servicios.

Son ideas falsas de productividad:

La medición del aumento de la producción:

El aumento de la producción no se debe necesariamente a una política de

reducción de costos; el incremento de la cantidad de materias primas requeridas

también implica incremento del volumen de productos terminados.

Su confusión con rentabilidad:

Se pueden obtener otros beneficios debido a la recuperación de los precios aun

cuando la productividad haya descendido. A la inversa, una productividad elevada

no siempre va acompañada de altos beneficios monetarios, puesto que los bienes

no pueden ser demandados.

Reducción de costos:

Si bien es cierto que a productividad indica que el volumen de producción y los

costos respectivos son inversamente proporcionales, se debe tener en cuenta que

las reducciones indiscriminadas de los costos de producción pueden afectar la

calidad del producto terminado. Por ejemplo, al utilizar materias primas muy



baratas, que suelen ser de baja calidad, se puede afectar la calidad del producto

obtenido.

El concepto de productividad está cada vez más relacionado con la calidad del

producto, de los insumos y del propio proceso, así como con la calidad en la

mano de obra, en administración y sus condiciones de trabajo.

La productividad es una combinación de efectividad y eficiencia, ya que la

efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de

los recursos.

a) La efectividad:

Es el grado en que se logran los objetivos, la forma en que se obtiene un

conjunto de resultados.

b) La eficiencia:

Es la razón entre la producción real y la producción estándar esperada.

Ejemplo: Si el nivel de producción es de 120 pz/hora, mientras que la tasa

estándar es de 180 pz/hora, la eficiencia es de:

120/180 = 0,6667 ó 66,67%

EJERCICIOS RESUELTOS:

EJERCICIO Nº 1:

Una compañía del sector agroindustrial desea determinar la productividad de un

nuevo artículo que lanzara al mercado, en bolsitas de polietileno de 450 gr.

La materia prima requerida por día pasa por tres procesos básicos:

A) Preparación, en el cual se pierde el 18% en peso.

B) Secado, en una maquina deshidratadora de 30 bandejas, cuya

capacidad máxima por bandeja es de 2,5 Kg, obteniéndose un

33,5% de producto seco.

C) Envasado, en el cual se pierde el 1%.



Los recursos empleados, así como sus costos, se expresan en la siguiente tabla:

Determine la productividad para el nuevo producto

SOLUCIÓN:

Calculo de la capacidad máxima diaria de la deshidratadora

2,5 x 30 = 75 Kg

Bosquejo del flujo de la producción, en base al calculo anterior, con el

respectivo balance de materia:

91,46 Kg 25,125Kg 33,5% 99% 18% 66,5% 1%

Calculo de la cantidad diaria de producto embolsado:

24,874 Kg X 1 bolsita = 55 bolsita

0.45Kg

Recursos Empleados

Procesos Costos

A B C

Mano de obra

Maquinaria

Materia prima

1,5 HH 0,07 HH 0,15 HH Kg bandeja bolsita

_____ 0,085 HM 0,03 HH Kg bolsita

_____ ______ ______

1,70 UM HH 2,5 UM

HM

6 UM Kg

A B

75 Kg

82%

C

24,874Kg



Cálculo de los recursos empleados diariamente:

Cálculo de los costos de los recursos:

Recursos Cantidad diaria Costo unitario Requerida

Total

Mano de obra Maquinaria Materia prima

147,54 HH 170 UM HH 8,025 HM 2,5 UM HM 91,46 Kg 6 UM Kg

250,82 20,06 548,76

Costo total (en UM) 819,64

Cálculo de la productividad total:

P= 55 bolsitas = 0,0671 bolsitas 819,6405 UM UM

Tipo de Proceso

RECURSOS

Mano de obra Maquinaria Materia Prima

calculo Total HH calculo Total HM Total Kg

A B C

1,5 HH x 94,46Kg 137,19 Kg. 0,07 HH x30 bandejas 2,10 Bandeja 0,15 HH x 55 bolsitas 8,25 bolsitas

0,085 HM x 75 Kg 6,375 Kg 0,03 HM x 55 bolsitas 1,650 bolsitas

24,874

Total 147,54 8,025 24,874



Cálculo de los recursos empleados diariamente:

Cálculo de los costos de los recursos:

Recursos Cantidad diaria Costo unitario Requerida

Total

Mano de obra Maquinaria Materia prima

147,54 HH 170 UM HH 8,025 HM 2,5 UM HM 91,46 Kg 6 UM Kg

250,82 20,06 548,76

Costo total (en UM) 819,64

Cálculo de la productividad total:

P= 55 bolsitas = 0,0671 bolsitas 819,6405 UM UM

Tipo de Proceso

RECURSOS


calculo Total HH calculo Total HM Total Kg

A B C

1,5 HH x 94,46Kg 137,19 Kg. 0,07 HH x30 bandejas 2,10 Bandeja 0,15 HH x 55 bolsitas 8,25 bolsitas

0,085 HM x 75 Kg 6,375 Kg 0,03 HM x 55 bolsitas 1,650 bolsitas

24,874

Total 147,54 8,025 24,874



EJERCICIO Nº 2:

Una determinada fábrica elabora tres productos, cuya demanda es la siguiente:

La información dada por el departamento de ingeniería industrial es el siguiente:

Recursos Productos Costos

A B C Mano de obra

Maquinaria

Materia Prima

Costo de m.p.

0,05 HH 0,12 HH 0,08 HH Unidad Unidad Unidad 0,03 HM 0,04 HM 0,05 HM Unidad Unidad Unidad 0,75 Kg 0,80 Kg 0,50 Kg Unidad Unidad Unidad 1,5 $ 2,5 $ 3,5 $ Kg Kg Kg

1,5 $ HH 3,0 $ HM

¿Cuál de los tres productos genera mayor productividad a la empresa?

SOLUCIÓN:

Cálculo de los costos unitarios para los tres productos:

Recursos productos

A Cálculo Total (s/.und)

B Cálculo Total (s/.und)

C Cálculo Total (s/.und)


0,05 HHx1,5 $ 0,075 Und HH 0,03 HM x 3 $ 0,090 Und HM 0,75 Kg x1,5 $ 1.125 Und Kg

0,12 HM x 1,5 $ 0,18 Und HH 0,04 HM x 3 $ 0,12 Und HM 0,8 Kg x 2,5 $ 2,00 Und Kg

0,08 HH x1,5 $ 0,12 Und HH 0,05 HM x 3,5 $ 0,15 Und HM 0,5 Kg x 3,5 $ 1,75 Und Kg

Costo unitario 1,290 2,30 2,02

Cálculo de la productividad para cada producto, si consideramos

Productividad = Producción

Recursos

Producto Demanda (unidades)

A 3,000 B 2,850 C 2,500



Y tenemos a los recursos requeridos para la producción de una (1) unidad de

Producto expresado en costo, luego la expresión seria equivalente a:

Productividad = 1 _

Costo unitario

Por lo que tenemos:

Por lo tanto el producto A presenta mayor productividad y seria conveniente su

producción para la empresa.

SEMINARIO DE PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA:

1. Un empresario recibe un pedido de 6120 polos para entregar en 15 días. El

turno de trabajo es de 8 horas diarias y laboran 3 costureras

especializadas, cada una de las cuales puede confeccionar 15 polos/hora.

¿Se podrá entregar el pedido a tiempo? ¿Qué se puede plantear a nuestro

cliente?

2. La producción alcanzada en una fábrica fue de 2016 polos en una semana

(7 días), en la que trabajaron 3 obreras en un turno diario de 8 horas. Si la

eficiencia Standard es de 15 polos por hora. ¿Cuál es la eficiencia

porcentual? ¿Qué sugeriría a las obreras?

3. La materia prima utilizada para la confección de 5000 camisas en 1 mes

(25 días) fue la siguiente:

Materia prima: Tela 2120 mt. a S/. 4/metro

Hilo 12 conos a S/. 10/cono

Botones 30 cajas (1000 botones/caja) S/. 15/caja

Si trabajaron 5 obreras que perciben una remuneración mensual de S/.

450 cada una y los gastos generales del mes fueron de S/. 3700. ¿Cuál fue

la utilidad total si vendieron a S/. 15 cada camisa? ¿Si se suscitara una

Producto Costo unitario Productividad ($/und) ($/und)

A 1,29 0,775 B 2,30 0,434 C 2,02 0,495



huelga, y las operarias exigieran el 20% de aumento sobre su

remuneración, aceptaría? Justifique su respuesta.

4. Un industrial recibe un pedido de cierto número de codos, el que calcula

podrá acabar en 15 días trabajando 6 horas diarias. Cuenta con las

siguientes capacidades de máquina:

Maq. A Maq. B Maq. C

80 codos 100 codos 70 codos

hora hora hora

A los 10 días de labor, sucede un corte intempestivo del suministro

eléctrico, por lo que decide utilizar moldes especial para terminar el pedido

a tiempo a mano. Si la eficiencia estándar es 25 codos/hora-op ¿Cuántos

operarios tendría que utilizar? ¿Qué sugeriría para imprevistos como estos

si sus ventas fueran continuas?

5. En el problema anterior a los 10 días sólo se malogra la máquina B y las

otras dos siguen funcionando. Si la eficiencia estándar es la misma.

¿Cuántos operarios designaría para esta labor?

6. Un empresario desea cubrir la demanda de zapatillas (pares) trabajando 8

horas diarias durante 21 días. Para ellos cuenta con la siguiente

maquinaria:

Maq. A Maq. B Maq. C

40 pares 80 pares 60 pares

hora hora hora

Si la máquina B se malogra a los 12 días y a los 17 días vuelve a funcionar.

¿Cuántos operarios necesitaríamos para completar el volumen de

producción, si la eficiencia estándar de estos es de 4 pares/hora por trabajo

manual? ¿Cuál es el volumen de producción a los 21 días?

7. Se tienen los siguientes datos de una empresa al confeccionar 1920

pantalones en un mes:

Materiales: 650 cierres a S/. 1 /cierre

650 broches S/. 0.30 broches

780 mt. lanilla S/. 12/metro lanilla

8 conos hilo S/. 18/cono hilo

7 operarios S/. 750/mes - op.

3 ayudantes S/. 450/mes - ayud.

Gastos generales S/. 3500 al mes



a) ¿Cuál debería ser el precio unitario para obtener una utilidad total de S/.

27551?

b) ¿Cuánto se ha invertido por cada pantalón (costo total unitario)?

8. La demanda de compras es de 103,680 chompas en el mercado, y su

empresa trabaja 6 horas diarias, con una eficiencia de 20 chompas/horas

¿Cuántos operarios deberá contratar para cubrir la demanda en 48 días, justo

para que empiece la campaña escolar?

9. Del problema anterior, debido a motivos diversos, si la eficiencia porcentual

fuese del 75% ¿Será suficiente contratar a 16 obreros más? ¿Alrededor de

cuanta eficiencia porcentual exigiría a sus operarios contratados?

10. En una fábrica de peines plásticos los productos defectuosos están a razón

de 12 tiras de peines por cada 240 tiras producidas. Un administrador novato

egresado del SENATI, prefirió esperar al final de la producción moler estos y

utilizarlos como material reciclado, de tal manera que su venta posterior

cubrió sus costos, dejando cierto margen de utilidad. Se trabajó 45 días

durante 10 horas/días. Se cuenta con las siguientes capacidades de

máquinas (tiras de 6 peines)

3 Maq. A 2 Maq. B 3 Maq. C

1100 tiras 1080 tiras 1800 tiras

5 hora 4 hora 6 hora

La máquina A es totalmente automática por lo que entrega la tira de peines,

cortadas y embolsadas; las demás se cortan y embolsan a mano.

a. ¿Cuál es la eficiencia estándar–op si se trabaja con 29 operarios que

cortan y embolsan los peines de las tiras producidas por las máquinas B

y C?

b. ¿Cuál es volumen de producción pedido (en peines)?

c. ¿Cuál sería la producción alcanzada si se trabajara con una eficiencia

porcentual–op del 75%?

d. ¿Cuál es volumen de producción defectuosa (en peines)?

e. ¿Qué comentario le merece la actitud del administrador?

11. En una compañía de Compact Disk musicales, los productos defectuosos

están a razón de 3 por cada 180 producidos, pero un administrador novato

egresado del SENATI, logro colocar estos en el mercado negro de mesa

Por maq.



redonda cubriendo su costo total. Se trabajó 60 días durante 8 horas/día. Se

cuenta con las siguientes capacidades de máquina duplicadora:

3 duplicadoras A 3 duplicadoras B 3 duplicadoras C

Capacidad 1560 compac disk 1200 compac disk 1200 compac disk

por máquina 4 horas 5 horas 4 horas

La máquina C es totalmente automática por lo que entrega los compac disk

totalmente etiquetados y sellados, las demás se etiquetan y sellan a mano.

a) ¿Cuántos operarios se necesitan para etiquetar si la eficiencia

estándar es de 300 etiquetados - sellados?.

hora - op

b) ¿Cuál es el volumen de producción alcanzado en el mes?

c) ¿Cuál sería la producción alcanzada si se trabajara con una eficiencia

porcentual del 85%?

d) ¿Cuál es el volumen de producción defectuosa?

e) ¿Qué comentario le merece la actitud del administrador?

12. Según el análisis del mercado, lo oferta de la compañía VLADIPLAST S.A.

para su línea de producción de muñecos SON GOKU representa el 12% de

la demanda pronosticada por lo que las ventas están aseguradas. La

compañía elabora moldeando por inyección, 5 muñecos por minuto (matriz

de 5 muñecos). Se trabaja las 24 horas del día, a tres turnos de 8 horas (lo

que es lo mismo), seis días de la semana durante 8 semanas. Se cuenta

con cuatro máquinas inyectoras de alta calidad y 48 operarios por turno para

el ensamblado de los muñecos.

a. ¿Cuál debería ser la eficiencia actual para cubrir la producción?

b. ¿Cuántas cajas grandes se requieren si estas contienen doce cajas

pequeñas con una docena de muñecos cada una?

c. ¿Si se sabe que para el ensamblado, la eficiencia estándar es de 30

muñecos / hora – op. ¿Cuál es la eficiencia % a la que se está

trabajando actualmente?

d. ¿Cuál es la demanda pronosticada para todo un mercado?

e. SI los operarios trabajan al 10% ¿Se podrían producir más

muñecos? ¿Por qué?

13. En una fábrica de helados, el volumen de producción en el mes de julio (30

días trabajados) llegó a 787 200 unidades. Los helados se elaboran con



técnicas antiguas por lo que se utilizan molde de 8 x 10 unidades, y se

necesita 1 balde de 10 litros de mezcla batido por molde, actividad realizada

a mano.

Si la eficiencia estándar es de 10 baldes de mezcla /dia–op.

a) ¿Cuál es la eficiencia porcentual si se cuenta con 41 operarios?

b) ¿Cuál sería el volumen de producción si se trabajara al 95%?

c) Consecuencia, ud. Aceptaría un pedido de 120 000 unidades ¿Por

qué?

14. En una compañía de compac disk musicales, los productos defectuosos

están a razón de 5 por cada 145 buenos producidos, pero un administrador

novato egresado de SENATI, logro colocar estos en el mercado negro de

mesa redonda cubriendo su costo total. Se trabajó 60 días durante 7

horas/día. Se cuenta con las siguientes capacidades de máquina

duplicadora:

Duplicadoras A3 Etiquetadoras B 2 Selladoras C

Capacidad 1920 compact disk 3000 compact disk 1800 compact disk

por máquina 4 horas 5 horas 3 horas

El proceso es el siguiente: Los Compac Disk son copiados a alta velocidad en

las duplicadoras, luego un ayudante los coloca en las máquinas etiquetadoras

(es su única tarea y lo hace muy bien); por último el sellado se hace a mano,

por lo que se necesitan operarios para esta labor, quedando listos el producto

terminado.

La máquina selladora C es totalmente automática por lo que entrega los

compac disk totalmente duplicados, etiquetados y sellados.

a. ¿Cuántos operarios (sin contar el ayudante) se necesitan para dejar el

producto listo para su venta si la eficiencia estándar es de 120 compac disk

sellados/hora – op?

b. ¿Cuál es el volumen de producción total alcanzado al final del período?

c. ¿Cuál seria la producción alcanzada si los operarios trabajaran con una

eficiencia porcentual del 87.5 %?

d. ¿Cuál es el volumen de producción defectuosa al final del periodo?

e. ¿Qué sugeriría para aumentar el volumen de producción terminada?

15. La empresa panificadora PANDURO S.A. un analista se ofreció a determinar

la productividad de una empresa en la semana que terminó en lo que



respecta a los 66 pies de manzana que generalmente despachan a

reconocidos hoteles de prestigio. Se emplearon los siguientes insumos:

85,8 Kg. de harina a S/. 3.30/Kg.

16,5 Kg. de manteca a S/. 3.00/Kg.

79,2 Kg. de manzanas a S/. 1.20/Kg.

26,4 Kg. de azúcar a S/. 1.80/Kg.

28 horas-hombre de mano de obra a S/. 12/hora-hombre

16. En el siguiente gráfico se muestra el proceso productivo mecanizado para la

obtención de una pieza de bronce. Se va a procesar 400 kg. de bronce

durante un turno de 8 horas, de los cuales 30 minutos serán utilizados en

refrigerio y se paralizan las máquinas. Se sabe además que cada pieza

terminada de bronce pesa 160.005 Kg.

5% merma 10% de merma 2% de merma

Máquinas Operarios Consumo

Torno 2 operarios 3 Kw./hora

Fresadora 1 operario 2.5 Kw./hora

Taladro 1 operario 1.5 Kw./hora

Se pide calcular la productividad de cada recurso utilizado en este

proceso.

400 kg. de bronce

TORNO FRESADORA TALADRO PIEZA TERMINADA



CAPÍTULO III:

ESTUDIO DE TRABAJO



ESTUDIO DE TRABAJO:

3.1 Concepto:

El estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar

actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de

establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están

realizando.

ESTUDIO DEL TRABAJO

Estudio del

trabajo

Estudio de métodos

Para simplificar la tarea y establecer métodos

Más económicos Para efectuarla

Medición del trabajo

Para determinar cuánto tiempo

debería insumirse en llevarla a cabo

Mayor productividad



3.2 Cómo esta constituido el tiempo total de un trabajo

Puede considerarse que le tiempo que tarda un trabajador o una máquina en

realizar una actividad o en producir una cantidad determinada de cierto producto

esta constituido de la manera que se indica a continuación.

Cómo se descompone el tiempo de trabajo:

Primero existe:

El contenido básico de trabajo del producto o de la operación.

Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo <<contenida

en>> un producto dado o en un proceso medido en <<horas de trabajo>>.

Una hora de trabajo es el trabajo de una persona en una hora.

Una hora – máquina es el funcionamiento de una máquina o de parte de

una instalación durante una hora.

El contenido básico de trabajo es el tiempo que se invertirá en fabricar un

producto o en realizar una operación si el diseño o la especificación del producto

fuesen perfectos, el proceso o método de fabricación se desarrollasen a la

perfección y no hubiese pérdida de tiempo por ningún motivo durante la operación

(aparte de la pausas normales de descanso a que tiene derecho el operario).

El contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo irreductible que se

necesita teóricamente para obtener una unidad de producción.

Estas son evidentemente condiciones teóricas perfectas que nunca se dan en la

práctica, aunque a veces se logre una aproximación considerable, particularmente

en la fabricación en cadena o en las industrias de transformación. En general, sin

embargo, los tiempos reales invertidos en las operaciones son muy superiores a

los teóricos debido al: contenido excesivo de trabajo.

Al contenido de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes:

A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño

o en la especificaron del producto o de sus partes, o a ala utilización

inadecuada de los materiales.



El tiempo y los desechos innecesarios (que producen un aumento del costo del

producto) pueden atribuirse de diversas formas a deficiencias del diseño del

producto o de sus partes o a un control incorrecto de la calidad.

A.1. Deficiencia y cambio frecuentes del diseño:

El producto puede estar diseñado de manera que requiera un gran número de

piezas no normalizadas que alargan el tiempo de montaje. Una variedad excesiva

de productos y la falta de normalización de los productos o de sus piezas

entrañan la realización del trabajo en lotes pequeños, con pérdidas de tiempo

cuando el operario tiene que efectuar ajustes o pasa de un lote al siguiente.

A.2. Desechos de materiales:

Los componentes de un producto pueden estar diseñados de tal modo que sea

necesario eliminar una cantidad excesiva de material para darles su forma

definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo de la tarea y la cantidad de

desechos de materiales. En particular es necesario examinar meticulosamente las

operaciones que requieren el corte de materiales para averiguar si los desechos

resultantes se pueden reducir a un mínimo o volver a utilizar.

A.3. Normas incorrectas de calidad:

Las normas de calidad que pecan por exceso o por defectos pueden incrementar

el contenido de trabajo. En las industrias de maquinaria la insistencia en

márgenes de tolerancia innecesariamente reducidos exige un trabajo mecánico

adicional con el desperdicio consiguiente de material. Por otro lado, si el margen

de tolerancia es demasiado amplio puede haber un considerable número de

piezas desechadas. La elección de la norma de calidad y del método de control

de calidad adecuada es trascendental para garantizar la eficiencia.

B. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficientes de

producción o de funcionamiento.

Un método de trabajo que produzca movimientos innecesarios de las personas o

los materiales puede ocasionar un tiempo improductivo y un aumento de los

costos. Análogamente, el tiempo improductivo puede deberse a métodos

inadecuados de manipulación, un mal mantenimiento de la maquinaria o equipo

que provoque frecuentes averías o un control incorrecto de las existencias que



cause retrasos debidos a la falta de productos o piezas o un aumento de los

costos como consecuencia de un almacenamiento excesivo de materiales.

B.1. Mala disposición y utilización del espacio:

El espacio utilizado para cualquier operación representa una inversión. La

utilización adecuada del espacio es una fuente importante de reducción de los

costos, particularmente cuando una empresa esta expandiéndose y necesita

aumentar su área de trabajo. Además, una disposición adecuada reduce los

movimientos innecesarios y la perdida de tiempo y energías.

B.2. Inadecuada manipulación de los materiales:

Las materias primas, las piezas y los productos acabados se trasladan

constantemente de un lugar a otro durante un trabajo de producción. La utilización

del equipo de manipulación más adecuado para el fin perseguido puede ahorrar

tiempo y esfuerzos.

B.3. Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a la

de otro

Mediante una planificación y un control de las actividades de producción

adecuados se puede lograr que un lote o serie de producción siga

inmediatamente a otro con miras a eliminar o reducir al mínimo el tiempo

improductivo de la maquinaria, el equipo o el trabajador.

B.4. Método de trabajo ineficaz:

Aunque su secuencia este bien planificada, todas o algunas de las operaciones

pueden resultar complicadas. Es posible reducir el tiempo improductivo

examinando como se realizan ciertas operaciones e ideando mejores métodos.

B.5. Mala planificación de las existencias:

En cada operación normalmente se piden y almacenan con antelación materias

primas y en cada etapa de la operación se almacenan existencias de los llamados

<<materiales en curso de ejecución>> o productos semiacabados y diversas

piezas temporalmente en espera de ser procesados. Esas diversas existencias

representan una inversión inmovilizada. Con la instalación de un sistema

adecuado de control de las existencias se pueden reducir al mínimo las



inversiones improductivas, al mismo que se garantiza que los operarios no

carezcan del material necesario.

B.6. Averías frecuentes de las máquinas y el equipo:

Un mal mantenimiento de la maquinaria y el equipo puede causar frecuentes

paralizaciones, que producen un tiempo improductivo en espera de las

reparaciones. La instalación de un sistema preventivo y el lanzamiento campañas

de mantenimiento garantizarían el buen funcionamiento de la maquinaria y el

equipo.

C. Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportación de los

recursos humanos.

Los trabajadores de una empresa pueden influir voluntaria o involuntariamente en

el tiempo de las operaciones como sigue:

C.1. Abastecimiento y falta de puntualidad:

Si la dirección no crea un clima de trabajo seguro y satisfactorio, los trabajadores

pueden reaccionar ausentándose del trabajo, llagando tarde o trabajando

despacio deliberadamente.

C.2. Mala ejecución del trabajo:

Si los trabajadores están inadecuadamente capacitados, es posible que haya que

volver a realizar el trabajo debido a su mala ejecución. Se pueden producir

también pérdidas a causa de un desperdicio de materiales.

C.3. Riesgo de accidentes y lesiones profesionales:

Si la dirección no consigue establecer un lugar de trabajo seguro e higiénico, se

pueden producir accidentes o enfermedades profesionales que afectarán a la

moral del personal y aumentarán el absentismo.



Contenido de trabajo básico y suplementario:

Contenido básico

de trabajo

A.1 Mal diseño y cambios Frecuencia del diseño.

A.2 Desecho de materiales.

A.3 Normas de calidad Erróneas.

B.1 Mala disposición y utilización del espacio.

B.2 Inadecuada Manipulación de los materiales.

B.3 Interrupciones frecuentes fre-cuentes debidas al paso de la producción de un producto a la de otro.

B.4 Métodos ineficientes de trabajo.

B.5 Mala planificación de las existentes.

B.6 Frecuentes averías de las máquinas y el equipo .

C.1 Absentismo y retrasos

C.2 Mala ejecución del trabajo

C.3 Riesgos de accidentes y Enfermedades profesionales.

Contenido Total

De trabajo

Contenido de trabajo suplementario debido a deficientes en el diseño del producto o en la utilización de los materiales

Contenido de trabajo suplementario debido métodos ineficientes de producción o de funcionamiento.

Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportación de recursos humanos.

TIEMPO TOTAL DE OPERACIÒN EN LAS

CONDICIONES

EXISTENTES



Cómo reducir el tiempo improductivo mediante las técnicas de dirección:

=

El tiempo improductivo se elimina totalmente

si se aplican perfectamente

todas las técnicas

Contenido básico

de teabajo

Tiempo total si todas

las técnicas se aplican

perfectamente Contenido básico

de trabajo

A. 1 El desarrollo del producto reduce el contenido de trabajo debido a un mal diseño

A. 2 La utilización adecuada de los materiales reduce y utiliza los desechos

A. 3 El control de calidad garantiza la aplicación de normas y métodos de inspección adecuados

B.1

La mejora de la disposición y de la planificación del proceso reduce los

movimientos necesarios.

B.2

El movimiento de materiales adaptados a la actividad reduce el tiempo y el esfuerzo.

B.3

La planificación y el control de la producción reducen el tiempo improductivo.

B.4

El estudio de los métodos de un actividad reduce el contenido de trabajo debido a unos métodos ineficaces de trabajo.

B.5

El control de las existencias determina los niveles de existencias adecuados y más económicos

B.6

El mantenimiento preventivo garantiza una vida más larga y un funcionamiento continuo de las máquinas y el equipo.

C.1

Una dirección y una política de personal adecuadas pueden crear

un entorno de trabajo satisfactorio.

C.2

C.3

La capacitación puede promover la adquisición de los conocimientos especializados adecuados.

Unas mejores condiciones de trabajo mejoran la moral

y reducen el absentismo



¿Cuál es la utilidad del estudio del trabajo?

Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del

estudio del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de dirección. A las

razones expuestas pueden añadirse las que resumimos a continuación:

1) Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica o instalación

mediante la reorganización del trabajo, método que normalmente requiere

poco o ningún desembolso de capital para instalaciones o equipo.

2) Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los

factores que influyen en la eficacia de una operación, ni al analizar las

practicas existentes ni al crear otra nuevas, y que se recogen todos los

datos relacionados con la operación.

3) Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de

rendimiento de las que dependen la planificación y el control eficaces de la

producción.

4) Puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones de trabajo al

poner de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer métodos

seguros para efectuar las operaciones.

5) Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo

comienzan de inmediato y continúan mientras duren las operaciones en su

forma mejorada.

6) Es un <<instrumento>> que puede ser utilizado en todas partes. Dará buen

resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una

instalación, no solamente en talleres de fabricación, sino también en

oficinas, comercio, laboratorios e industrias auxiliares, como las de

distribución al por mayor y al por menor y los restaurantes, y en las

explotaciones agropecuarias.

7) Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.

8) Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que

dispone la dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas

de cualquier organización, ya que al investigar un grupo de problemas se

van descubriendo las deficiencias de todos las demás funciones que

repercuten en ellos.



Técnicas des estudio del trabajo y su interrelación:

La expresión <<estudio del trabajo>> comprende varias técnicas, y en especial el

estudio de métodos y la medición del trabajo. ¿Qué son esas dos técnicas y

relación tiene entre si?

El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los

modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el

tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar cada una tarea según

una norma de rendimiento preestablecida.

Procedimiento básico para el estudio del trabajo:

Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del

trabajo completo, a saber:

1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha estudiar.

2) Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o

proceso, utilizando las técnicas más apropiadas (que explicaremos en la

segunda parte) y disponiendo los datos en la forma mas cómoda para

analizarlos.

3) Examinar los hechos registrados con espíritu critico, preguntándose si se

justifican lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde

se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios

empleados.

4) Establecer el método más económico, teniendo en cuneta todas las

circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión (que se

describen en la tercera parte) así como los aportes de dirigentes,

supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben

analizarse y discutirse.

5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con

la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.

6) Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho

método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes

concierne, utilizando demostraciones.

7) Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas, como

practica general aceptada con el tiempo fijado.

8) Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados

obtenidos y comparándolos con los objetivos.



SELECCIONAR El trabajo que se va a estudiar

REGISTRAR INFORMACION Mediante la recopilación de datos o

la observación directa

EXAMINAR Críticamente el objetivo, el lugar, el orden y el método de trabajo

CREAR Nuevos métodos, basándose en las aportaciones de los intereses

EVALUAR Los resultados de diferentes

soluciones

DETERMINAR Nuevos métodos y presentarlos

IMPLANTAR Nuevos métodos y formar al

personal para aplicarlos

MANTENER Y establecer procedimientos de

control

ETAPAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO



CAPÍTULO IV:

ESTUDIO DE MÉTODOS



ESTUDIO DE MÉTODOS

DEFINICIÓN:

“Consiste en el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y

proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y aplicar métodos

más sencillos y eficaces y de reducir los costos” (OIT,1980).

Su objetivo es reducir el esfuerzo humano y la fatiga, así como el uso de

materiales, máquinas y mano de obra y crear un mejor ambiente físico de trabajo.

De este modo se logra incrementar la productividad.

1. Seleccionar la tarea a estudiar:

La selección de la tarea puede ser dada desde la gerencia para elevar la

productividad o a solicitud de los trabajadores por problemas que puedan

haberse suscitado. Si no fue así habría que seleccionar:

Tareas con alto contenido de trabajo o repetitivas;

Procesos que derivan en cuellos de botella,

Bajos rendimientos,

Grandes desplazamientos de materia prima o mano de obra y;

También trabajos que ponen en juego la seguridad de los trabajadores.

FASES DE ESTUDIO DE METODOS

Seleccionar la tarea a estudiar.

Registrar todo lo relacionando con la tarea para un mayor comprensión de la misma.

Examinar críticamente el método actual de la tarea para resaltar las deficiencias que pudiera presentar y poderle plantear mejoras.

Idear un nuevo método tomando como base las mejoras propuestas en el punto anterior. A partir de las ideas más productivas definir el nuevo método.

Implantar el nuevo método sustituyendo el actual.

Mantener el nuevo método para evitar el retorno del método anterior.



2. Registrar todo lo relacionado con la tarea:

Efectuado el primer paso se procede a recabar información sobre la tarea, para

registrarla y para que ésta sea comprendida por los demás se recomienda el uso

de instrumentos de registros de información, los cuales se presentan en el

siguiente cuadro:

3. Examinar críticamente el método actual:

En este tercer paso debemos poner en tela de juicio la información

anteriormente registrada, para poner de manifiesto las deficiencias existentes y

plantear mejoras.

Un instrumento para su realización es aplicar la técnica de interrogatorio, la

cual es una serie sistemática y progresiva de preguntas sobre el propósito,

lugar, sucesión, persona y medio de la tarea en estudio.

GRÁFICOS Y DIAGRAMAS DE USO MÁS CORRIENTE EN EL ESTUDIO DE

MÉTODOS:

a) Gráficos que indican la sucesión de los hechos:

Cursograma sinóptico del proceso o DOP Cursograma analítico : El operario o DAP del operario Cursograma analítico : El operario o DAP del material Cursograma analítico: El equipo o máquina o DAP del equipo o máq. Diagrama bimanual

b) Gráficos con escala de tiempo: Gráfico de actividades múltiples.

c) Diagrama que indican movimiento:

Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos Gráfico de trayectoria.



A continuación se enumera la serie de preguntas:

PREGUNTAS PRELIMINARES:

La pregunta se hacen en un orden determinando, para averiguar:

PREGUNTAS DE FONDO:

Las preguntas de fondo constituyen la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el método empleado, sería factible y preferible remplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona, el medio o todos ellos. Dichas preguntas, en ese orden, hacerse sistemáticamente, cada vez que se empieza un estudio de métodos, porque son la condición básica de un buen resultado.

El propósito

El lugar

La sucesión

La persona

Los medios

Propósito Lugar Sucesión Persona Medios

Con que Donde En que Por la que Por los que

Se emprenden las actividades

Con el objeto de

Eliminar Combinar Ordenar de nuevo O simplificar

Dichas actividades

¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse? ¿En que otro lugar podría hacerse? ¿Dónde debería hacerse? ¿Cuándo podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerlo?

¿Qué otra persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo?

¿De qué otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse?



Investigación estructurada: Lista de verificación

Situación que se estudia Fecha _______________ Por qué se estudia _____________________Estudio realizado por _________ Lugar _________________________________ _______ minutos/ocurrencia Frecuencia con que se repita por año ________ _______ minutos /año

Fin

alid

ad

Lugar

Secue

ncia

P

ers

ona

Med

ios

¿Qué se logra? ¿Qué sucedería de no hacerlo?

¿Qué se podría hacer sin dejar de satisfacer los requisitos?

¿Qué se debería hacer?

¿En dónde se hace? Desventajas de hacerlo allí:

¿En que otro lugar se podría hacer?

¿En dónde debería hacerse?

¿Cuándo se hace?

Después:

Desventajas de hacerlo entonces:

Ventajas de hacerlo más pronto:

Ventajas de hacerlo después:

¿Cuándo debería hacerse?

¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?

Mencionar a otras dos personas que podrían hacerlo

¿Quién debería hacerlo?

¿Qué equipo y que método se emplean? Equipo:

Desventajas del equipo:

¿En que otra forma se podría hacer?

¿Cómo debería hacerse?

Método Método Ventajas

2 1 3 4



4. Idear el nuevo método:

En esta fase se propone métodos que mejorarán la situación actual, tomando

como base la etapa anterior a través del examen crítico efectuado. Basados en

las ideas de mejoras es necesario definirlo para poderlo identificar y reconocer en

todo momento. Es así como lo podremos comparar con el método actual,

observándose las economías que se obtendrían, el costo que generarían los

cambios y los posibles inconvenientes que pueden ocasionar.

Es conveniente tomar en cuenta las sugerencias presentadas por los mismos

trabajadores; esto facilitará la implementación de las mejoras.

5. Implantar el nuevo método:

Presentado el nuevo método (mediante los gráficos o diagramas señalados) ante

los supervisores y la dirección de la empresa y después de ser aprobado, hay que

presentarlo a los operarios para que ellos lo conozcan y también lo aprueben.

Finalmente, cuando ha sido aceptado se debe entrenar a los operarios en el

nuevo método y realizar algunos ajustes si fueran necesarios.

6. Mantenimiento del nuevo método:

El analista encargado debe controlar el establecimiento del nuevo método, sin que

se efectúen cambios por pequeños que fueren sin previa consulta. En forma

paulatina esta vigilancia puede ir disminuyendo en la medida en que se observa

que los operarios cumplen con el método propuesto y éste pase a ser “el método

de trabajo”.



CAPÍTULO V:

DIAGRAMA DE

OPERACIONES DEL

PROCESO (DOP)



DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)

DEFINICIÓN:

En la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar un producto o

proporcionar un servicio, mostrando las operaciones e inspecciones efectuadas o

por efectuar, con sus relaciones sucesivas cronológicas y los materiales

utilizados.

En este diagrama sólo se registrarán las principales operaciones e inspecciones

para comprobar la eficiencia de aquellas, sin tener en cuenta quién las efectúa

ni donde se llevan a cabo.

Símbolos a utilizar:

Para presentar las operaciones e inspecciones en el diagrama se debe tener

presente los siguientes símbolos y conceptos de cada una de ellas:

Tiene lugar cuando se modifican intencionalmente las características físicas o químicas de un objeto. Se produce también una operación cuando el operario proporciona o recibe información y cuando planea o calcula.

Tiene lugar cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad y/o la cantidad de cualquiera de sus características.

UTILIZACIÓN DEL DOP: El DOP deberá ser utilizado en las siguientes circunstancias:

a) Cuando se planifica un método o un proceso, ya que es más barato ajustar

los cambios en el papel que en la práctica.

b) Apoyo a la distribución en planta.

c) Una fuente de sugerencias para la compra de nuevos equipos y diseños de

herramientas.

d) Para la toma de decisiones, en la aplicación de un nuevo procedimiento,

efectuar algunos cambios y modificar el número de operaciones.

Operación:

Inspección:



ESQUEMA DEL DIAGRAMA:

El diagrama deberá presentar tres partes:

a) Un titulo: Colocado en la cabecera de la gráfica, que detallará lo que se

procesa.

b) Un cuerpo: Donde se representa el punto en el que comienza el proceso y

va hasta donde termina. Se usarán líneas verticales para conectar los

símbolos e indicar el flujo general del proceso a medida que se va

presentando la secuencia; y líneas horizontales, que entroncan a las

verticales, para indicar la introducción del material sobre el que se le ha

hecho un trabajo durante el proceso o también aquellos comprados a

terceros y que formarán parte del producto al presentar el diagrama se

recomienda que estas líneas no se crucen. Si por algún motivo esto fuera

inevitable es necesario dibujar un semicírculo en la línea horizontal, en el

punto donde se cruza la línea vertical, de la siguiente manera:

Al empezar el diagrama es necesario la materia prima o componente más

importante del proceso, para luego realizar los trazos partiendo de la parte

superior derecha del papel.

Luego, trazar una línea horizontal y sobre ella colocar el nombre la materia prima

principal.

Las materias primas segundarias que formarán parte del componente principal se

representan en el diagrama mediante líneas horizontales que entran desde la

izquierda.

A la derecha de los símbolos se pone una descripción breve pero específica del

evento, y a la izquierda se coloca el tiempo requerido para llevar a cabo la

actividad descrita.



Las operaciones e inspecciones registradas se enumeran cronológica e

independientemente para fines de identificación y referencia. El número

correspondiente se coloca dentro del símbolo en el centro.

La salida de los desperdicios, productos defectuosos, mermas, etc., generados

por el proceso se representan mediante líneas horizontales que salen por la

derecha.

En caso alguna actividad involucre una operación y una inspección a la vez,

puede considerarse el símbolo de la operación inspección que se representa por:

Su numeración puede ser totalmente independiente a la de las inspecciones y

operaciones, o si se cree conveniente, puede continuarse.

Cualquier cambio en el estado de la materia (líquido, sólido o gaseoso), forma o

presentación, deberá indicarse en un comentario entre dos líneas paralelas.

Es conveniente, para el desarrollo de un DOP, indicar la unidad de producción

para la que se desarrollará el diagrama (1kg, 1resma, 12 docenas, 100 unidades,

etc). Esto facilitará la comprensión de los procesos y el análisis del balance de

materia si éste fuera requerido.

En el caso de que ingrese material adicional, que no requiera ningún proceso

previo, se indicará, el ingreso con una flecha de izquierda a derecha hacia línea

central.

c) Un resumen: El cual detalla la cantidad de operaciones e inspecciones y

símbolos combinados registrados en el proceso, al final de la hoja.

Comentario

Material x



ESTRUCTURA DEL DOP:

Materia prima principal

Materia prima segundaria

Materia prima segundaria

PRODUCTO FINAL

3 1 2

2

3 1

3 2

Nombre de la

accion

Mermas, defectuosos (Entre otros)

1

3

SECUENCIA ALTERNATIVA

Buenos Defectuosos

4

2

1

5 6

7

5

6

8

Repetir una vez

REPETICIÓN O REPROCESAMIENTO



EJERCICIO Nº 1: PRODUCTO: AJO DESHIDRATADO Se pide construir el DOP del siguiente proceso industrial:

Para obtener el producto llamado Ajosbron, a partir de ajo fresco, se sigue el

proceso que expondremos a continuación:

El departamento de compras y almacenes recibe la materia prima en sacos de

yute de 60 Kg. Cada uno y luego efectúa la calificación de lo recibido, observando

como puntos importantes el porcentaje de los sólidos, la calidad de los dientes y

su tamaño. Luego de esta inspección el ajo fresco es llevado al almacén de

materias primas.

Para la preparación de la materia se detallan los siguientes pasos:

El desmenuzado, el cual consiste en separa las raicillas, la tierra y la cubierta

exterior del bulbo hasta dejar lo dientes desunidos de su bulbo. Encontrándose

sueltos los dientes, continua una selección de estos en forma manual,

descartándose los que se encuentren en estado de descomposición, los que

presenten magulladuras y aquellos de tamaños muy pequeños.

Luego se efectúa la operación de remojo, debido a que existe una dificultad en la

realización del pelado. Los dientes del ajo son llevados a una tina en canastas de

acero inoxidable para ser remojados por una hora a 50 ºC. Transcurrido este

tiempo, los dientes son trasladados a las mesas de pelados donde se les quitara

manualmente la casacaza adherida; esta materia prima, pelada es trasladada a la

tina y mediante chorros de agua fría se le somete a un lavado.

Limpio el ajo se lleva a la cortadora, para ser rebanado en rodajas de 1 a 2 mm de

espesor, se colocan luego en las bandejas de la deshidratadora para efectuar la

operación del secado por un período de 6 horas, a una temperatura de 60 ºC,

termino en el cual el ajo estar seco.

Retirado de las bandejas el ajo seco se lleva al molino donde es pulverizado;

luego se le mezcla con los excipientes los cuales ayudan a dosificar el producto y

evitar la proliferación de microorganismos. Para que sea efectiva la mezcla el

excipiente debe ser tamizado y luego secado en un horno por espacio de 14

horas a una temperatura de 40 ºC.

El ajo deshidratado será envasado luego en bolsas de polietileno, siendo estas

selladas al vació para que no tomen la humedad del medio ambiente, y luego

serán trasladadas al almacén.

Al día siguiente se retira el ajo del almacén y se lleva a la zona de encapsulado,

donde se vaciara a la tolva de alimentación de la maquina; mientras en la otra

tolva se ubicaran las cápsulas de gelatina vacías (las cuales previamente fueron

chequeadas), procediéndose entonces a la operación de encapsulado, llenándose



en el cuerpo de las cápsulas en ajo en polvo y cerrándose herméticamente con la

tapa de la cápsula. Posteriormente se procede a chequear el peso de algunas

muestras del lote.

Las cápsulas llenas son llevadas a la mesa de envasado, se les limpia y se coloca

20 cápsulas por frasco. Antes de efectuar esta operación, los frascos han sido

sometidos a un proceso de lavado y enjuague con detergente para eliminar

cualquier elemento extraño y secados en una estufa a 80 ºC por dos horas,

enfriándose luego al medio ambiente por una hora aproximadamente,

realizándose también el limpiado de la tapa del frasco.

Estando los frascos llenos se procede a un control de calidad, luego al etiquetado

y finalmente al embalaje, donde se colocan 72 frascos por caja. Finalmente se

traslada el producto terminado al almacén.

SOLUCION: DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO PARA LA OBTENCION DEL

AJO DESHIDRATADO EN POLVO

RESUMEN

Actividad

Número

7

2

TOTAL: 9

1

2

2

4

5

6

Ajo fresco

Calificación

Desmenuzado

Raicillas, tierra

Selecc. de dient.

Dientes descomp.

Remojo (50ºC)

Pelado

Cáscara

Lavado

Impurezas

Cortado (1 a 2mm)

Secado

Molido

Ajo Deshidratado

1

3

7



DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DEL AJO DESHIDRATADO EN FRASCO

9

11

33

22

44

Tamizado

Secado

Mezclado

Envasado

Vaciado Maquina

Encapsula.

C. Peso

L. polvo

Envas.

C. Calid

Etiquet.

Empac.

AAjjoo eenn FFrraassccoo

C. calid.

Secado

Lavado

Enfriado

C. Calidad

Limpiado

Cajas

Bolsa

Cápsulas

8

3

4

5

1

2

66

77

Tapa Frascos Excipiente. Ajo deshid

RESUMEN

14

4

TOTAL : 18



EJERCICIO Nº 2: PRODUCTO: CABLE DESNUDO DE COBRE PARA LAS LINEAS DE TRANSMISION AEREA

Se pide elaborar el DOP correspondiente:

El proceso que se describe a continuación es para la obtención de un cable

desnudo de cobre de 16 mm de sección, empleado para las líneas de transmisión

aérea. Dicho producto esta formado por siete hilos, cada uno de 1.7 mm de

diámetro.

La materia prima es el alambrón de cobre oxidado comprado a terceros,

presentado en rollos con un peso de 100 Kg. El diámetro de alambrón es de

aproximadamente 80 cm. Los extremos del rollo se presentan pintados, como

medida de seguridad para garantizar que el rollo este compuesto.

Este proceso se inicia con el decapado químico. Las instalaciones de esta

estación cuentan con varias pozas para sumergir y dejar reposar de 25 a 30

minutos los alambrones en una solución ácida (ácido sulfúrico). La reacción

química que se produce s la siguiente:

CuO + H2SO →CuSO4 +H2O

Una vez que los rollos quedan libre de oxido son extraídos y llevados a una poza

para ser lavados con agua a fin de eliminar el ácido que tenga el alambrón. Luego

los rollos son colocados sobre una poza que contiene una solución alcalina. L

finalidad de esta operación es neutralizar las trazas de ácido y también evitar una

nueva oxidación. Finalmente, los rollos so retirados de esta poza ya trasladados

hasta la estación de trefilado.

Debido a que este proceso se realiza en forma continua, se requiere que los rollos

se encuentren unidos unos a continuación de los otros. Por ellos e necesario

soldar los extremos de cada uno.

El soldador arrastra el rollo de alambrón que viene decapado toma la punta y la

corta con una cizalla (debido a que la pintura de seguridad de los extremos es

indeleble).Luego toma las puntas de dos rollos y suelda. La soldadura empleada

es de arco eléctrico (se aplica corriente eléctrica de alto voltaje a través de los

alambrones). Así se obtiene una soldadura de cobre que garantiza la pureza del

conductor.

Posteriormente se realiza un limado manual debido ya que la operación de soldar

produce una rebaba, la cual es necesario eliminar para mantener el diámetro del

cable.

El trefilado es la operación siguiente, la cual consiste en pasar un metal a través

de una hilera de dados para que por medio de una fuerza de tracción se reduzca



progresivamente el diámetro del metal. La maquina trefiladora produce entre 10 y

16 reducciones por pasada, partiendo del diámetro inicial del alambrón hasta

obtener el hilo de cobre usado en el conductor.

Al final del trefilado, el cable es encarretado y pesado (500kg.). Estos carretes son

rebobinados a otros mas pequeños (250kg.), debido a que la maquina cableadota

de siete hilos solo acepta carretes de ese peso ya la maquina trefiladora no

trabaja con carretes de menos peso.

La operación de cableado consiste en aplicar torsión uniforme a varios cables

para formar uno solo. Para ello se coloca dentro de cada uno de los siete

compartimientos de esta cableadora los carretes.

Terminado el cableado, el carrete que contiene el cable (de siete hilos) se

desmonta y queda listo para su uso.

El transporte en cada una de las operaciones se realiza mediante guía.

DOP DE UN CABLE DESNUDO PARA LAS LINEAS DE TRANSMISION AEREA

RESUMEN

10

2

TOTAL: 12

Lavado en solución alcalina

Lavado con agua

Cortado de puntas

ALAMBRON

Decapado

óxido

ácido

puntas

Soldado

2

3

4

5

6 Limado

7 Trefilado

8 Encarretado

Rebobinado

Pesado

Se obtienen carretes de 500 Kg.

Cable desnudo de Cobre

Cableado

Pesado

1

9

Se obtienen carretes de 250 Kg.

2

1



EJERCICIO Nº 3:

PRODUCTO: VASOS CERAMICOS CHOPP

A continuación se presenta una descripción del proceso productivo para la

fabricación de vasos cerámicos modelo chopp.

La primera tarea consiste en pesar 250 Kg. de arcilla en una balanza. Estando ya

pesada, es llevada a la sección de mezclado en donde se vierte esta a un a tina

de 1,75 × 0,8 m, junto con 100 litro de agua y se deja remojar por espacio de un

día.

Al día siguiente se saca manualmente el exceso de agua de la mezcla y luego se

procede a batir esta arcilla remojada por medio de una batidora con motor

eléctrico. Mientras se bate, se le va acondicionando los otros materiales, tales

como 0,8 Kg. De silicato líquido y 0,8 Kg. De sal de soda para cerámica, la cual

ha sido previamente chancada y diluida en agua; 30 Kg de tiza, 5 kg de talco y 10

kg de feldespato.

Estando lista la mezcla se le pasa por una primera malla a una segunda tina, de

allí se da una segunda colada en una malla mas fina pasando a otra tina. Así se

obtiene la masa para producir 600 vasos chopp.

De esta masa se separan 20 kg en una tina pequeña y se le traslada a la sección

de moldeado. Allí, por medio de una jarrita, se extrae masa y se vierte a los

moldes del vaso, hasta que rebalse. Los moldes con masas son huecos sujetados

con gruesas ligas de jebe, que se dejan secar por espacio de 15 minutos a la

intemperie sobre unos taburetes, para luego desmoldarlos manualmente uno por

uno.

Los vasos desmoldados se dejan secar nuevamente para que agarren más

consistencia para su respectivo pulido. Luego se procede a cortar las rebabas

producidas por el moldeo con una cuchilla, se alisan la superficie y base de los

vasos por medio de esponjas humedecidas con agua, para nuevamente dejar

secar los vasos a la intemperie por un día.

Ya secos, los vasos se inspeccionan uno por uno con el fin de detectar poros que

se hayan formado resultantes del secado. Estos poros se eliminan frotándolos con

los dedos. Luego se procede al quemado de los vasos en los hornos. Ya enfriado

el vaso chopp quemado recibe el nombre de bizcocho.

Cada bizcocho es revisado, con el objeto de detectar rajaduras. Los bizcochos

bueno pasan a la sección de esmaltado, donde un operario los sumerge uno por



uno, en un balde con esmalte para cerámica y los saca, dejando chorrear el

excedente de esmalte. Se dejan secar luego, y los vasos que salen de esta

operación se llaman vasos vidriados.

Los vasos vidriados son sometidos a un horneado. Estando fríos, se les llevan a

la mesa de decorado para la colocación de su correspondiente calcomanía

previamente remojados en agua. Luego se somete a otro horneado, con la

finalidad de perennizar la calcomanía en el vaso. Cuando se han enfriado los

vasos se inspeccionan con el fin de verificar si la calcomanía ha quedado

afirmada al vaso. Los que pasaron la inspección se llevan a la mesa de embalado

para colocarlos en cajas de una docena y finalmente son trasladados al almacén

para su posterior despacho a los clientes.



1 6 3 2

1

6

13

11

10

9

8

7

B

3

4

Arcilla 250kg

pesar pesar pesar pesar pesar pesar

mezclado

remojado

batido

1er cola

2do col

Mold. I

secado

desmoldado Individual

secado

Cortado de rebabas

Alis. S.

desperdicios

Desperdicios

Agua

Agua

Chanca.

diluido

Talco Tiza

Sal de soda

Silicato liq.

Edelpasto

Proceso con 20 kg

de masa

4 5

DOP- VASO CERAMICO CHOPP

2

5

12



RESUMEN

ACTIVIDAD NUMERO

26

9

TOTAL 35

15

17

16

14

8

19

20

21

25

26

23

22

C. de c/vaso

remojado

eliminación de

polvos

pegado

horneado

Polvo

enfriado

revisión de c/vaso

Vasos fallados

esmaltado

horneado

secado

enfriado

C. calcom.

horneado

enfriado

Inspección

embalado

Esmalte

Cajas

Mal puesta Calc.

VASO CHOPP

B

Calcomanía

7

9

18

24



PROBLEMA PROPUESTO:

PROBLEMA Nº1: Elaborar el DOP para la fabricación de un lapicero cuyas

partes son: tapa, botón, muela, tubo, cuerpo, resorte y clip.

Para fabricar la tapa y el cuerpo, se emplea poliestireno pigmentado y la primera

operación es moldear con un tiempo unitario de 0.050 min, después se quita la

rebaba empleándose 0.060 min.

Para fabricar el botón y la muela se emplea poliestireno pigmentado y se realiza

una sola operación de moldeo, con un tiempo unitario de 0.040 min.

Para fabricar el repuesto se emplea poliestireno natural. La primera operación

que se realiza es extruir el tubo, tomando un tiempo unitario de 0.020 min.

Después se efectúa el cortado con un tiempo unitario de 0.005 min. La pieza se

reúne con los materiales: remache y tinta que son adquiridos externamente.

Estos materiales se introducen al tubo en las operaciones: remachar punta y

llenar tinta al tubo empleándose tempos unitarios de 0.020 y 0.030 min.

La primera operación del ensamble final es armar tapa en donde se introduce a la

tapa el botón y la muela. Esta operación se efectúa en 0.20 min.

En la segunda operación se introducen al ensamble anterior el resorte, el

repuesto y el cuerpo efectuándose la operación en 0.220 min. A continuación se

inserta el clip.

La siguiente actividad es efectuar una prueba de calidad donde reemplea un

tiempo 0.070 min. Se finaliza el proceso con el empacado en cajas de veinte

unidades con un tiempo unitario de 0.070 min. El lapicero ya empacado se envía

al almacén de producto terminado.

1. Tapa

2. Cuerpo

3. Clip

4. Resorte

5. Botón

6. Muela

7. Repuesto

1

2

3 4

6

7

5



PPRROOCCEESSOOSS::

ITEM Pieza Descripción

1 Tapa

1. Moldear poliestireno pigmentado (0,050 min.) 2. Quitar rebaba (0,060 min.) 3. Armar tapa con el botón y la muela (0,020 min.) 4. unir tapa completa con el cuerpo, resorte y repuesto;

después el clip (0,220 min.)

2 Cuerpo 1. Moldear poliestireno pigmentado (0,050 min.) 2. Quitar rebaba (0,060 min.)

3 Botón 1. Moldear (0,040 min.)

4 Muela 1. Moldear (0,040 min.)

5 Repuesto

1. Extruir el poliestireno (0.020min.) 2. Cortar el tubo (0.005 min.) 3. Remachar la punta del tubo (0,020 min.) 4. Llenar tinta (0,030 min.) 5. Prueba de calidad (0,070 min.) 6. Se empaca en cajas (0,070 min.)

PROBLEMA Nº 2:

Se le pide analizar el diagrama de operaciones (DOP) siguiente. Indique usted

todos los puntos que considere erróneos en su presentación en indique porque y

como deberían presentarse.

B

1

2

2

3

4

1

5

6

7

8

transporte

Materia prima “A” en proceso

proceso final

prueba de material

inspección control de calidad

proceso demora 20 minutos

envase

envasado

se terminó 9

A

Se repite 3 veces más



CAPÍTULO VI:

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (DAP)



_______________________________________________________________

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (DAP)

_______________________________________________________________

DEFINICIÓN:

El Diagrama de Actividades del Proceso, DAP, es una representación gráfica

simbólica del trabajo realizado o que se va a realizar en un producto a medida que

pasa por algunas o por todas las etapas de un proceso.

Información que se consignará:

- Cantidad de material

- Distancia recorrida

- Tiempo de trabajo realizado

- Equipo utilizado.

TIPOS DE DIAGRAMAS:

a) Para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un

producto o material.

b) Para personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona.

c) Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo.

Además de registrarse las operaciones y las inspecciones en el DOP, este

diagrama muestra el manipuleo del material y las demoras en el proceso con las

que tropieza un producto en su recorrido. Por lo tanto, es necesario utilizar otros

símbolos para detallar los transportes, demoras y almacenamientos.



SIMBOLOS A UTILIZAR

Operación

Tiene lugar cuando se modifican

intencionalmente las características físicas

o químicas de un objeto; se monta o

desmonta a partir de otro objeto o se

dispone o prepara para otra operación,

transportación, inspección o

almacenamiento.

Transportación:

Se efectúa cuando se traslada un objeto o

cuando una persona va de un lugar a otro,

excepto cuando el movimiento forma parte

de la operación o es causado por el

operador en la estación de trabajo.

Inspección:

Se lleva a cabo cuando se examina un

objeto para identificarlo o cuando se verifica

la calidad o la cantidad de cualquiera de

sus características.

Demora: Se produce cuando un objeto o persona

espera la acción planeada siguiente.

Almacenamiento: Tiene lugar cuando un objeto se guarda y

protege contra el retiro no autorizado.



FORMATO :

Operario / material / equipo

Diagrama núm. Hoja núm R e s u m e n

objeto: Actividad Actual Propuesta Economía

Operación

Transporte

Espera

Inspección

Almacenamiento

Actividad

Método: actual / propuesto Distancia

Lugar: Tiempo

Operarios(s): ficha núm. Costo Mano de obra Material

Compuesto por: fecha : Aprobado por: fecha : Total…

Descripción

Can- ti - dad

Dis - tan - cia

Tiem- po

Símbolo Observaciones

Total…



PROBLEMA RESUELTO Nº 1:

PRODUCTO: JUEGO DE TOALLAS:

BB S.A. es una empresa dedicada a la confección de artículos para bebés.

Uno de sus artículos es un juego de toallas "Osito", el cual consta de las

siguientes piezas: una toalla de felpa, con capucha aplicada y toda ribeteada al

sesgo; una manopla con aplicación, también ribeteada con sesgo; y una babita de

felpa, ribeteada también.

Se pide confeccionar el DAP, si el proceso productivo que se sigue es el

siguiente:

Se toma un rollo de felpa del almacén de materias primas y se lleva al taller de

costura. En este taller, sobre una mesa se coloca el rollo de 1,50 m de ancho y

se efectúa el tendido de la tela con una medida de 0,88 m de largo

(aproximadamente se realizan 45 tendidas).

Una vez tendida la tela, se coloca encima los moldes de las piezas que se van a

usar en la confección de la toalla y sus aditamentos. Todos éstos se fijan con

alfileres, procediéndose luego a marcar sus contornos con lapicero.

Teniendo todas las piezas marcadas, se procede al corte con una cortadora

eléctrica de cuchilla redonda desmontable. De los retazos formados, se marca

con el lapicero las aplicaciones a utilizarse, se cortan y se colocan también en la

canastilla para llevadas a las costureras.

Las operarias van cosiendo con puntada zigzag la aplicación a la capucha y a la

manopla. Cuando están listas, las colocan en una canasta.

Otras operarias van efectuando luego la operación de ribeteado, colocando el

sesgo en todo el contorno de la toalla con su capucha, a la babita y a la manopla.

Concluidas estas operaciones, se trasladan las piezas a una mesa donde se

realiza una revisión de las costuras hechas, para enviadas luego a la zona de

planchado.

Luego de planchadas las piezas, éstas son trasladadas hacia otra operaria, la que

se encarga de doblar la toalla en un rectángulo de aproximadamente 10 x 15

pulgadas; otra operaria toma las que están listas junto con las otras piezas y las

coloca dentro de una bolsa. Estando bien puesto en la bolsa el juego completo se

procede a poner la etiqueta (papel impreso que detalla las características del

producto) para finalmente cerrarla y ponerla en un aparador, formando una pila

para trasladarla al almacén.



SOLUCIÓN:

Cursograma analítico Operario / material / equipo

Diagrama núm.1 Hoja núm . 1 R e s u m e n

Objeto: juego de toallas osito Actividad Actual Propuesto Economía

Operación

15

Actividad: elaboración total de prendas

Transporte

Espera

Inspección

Almacenamiento

13

0

1

2


Lugar: todo el taller Tiempo

Operarios(s): varios ficha núm Costo Mano de obra Material

Compuesto por:els fecha :06/02/95

Aprobado por: mtn fecha :07/02/95 Total…

Descripción Cant. Dist. Tiem.

Símbolo

Observaciones

01. Rollo de felpa en almacén 1 rollo

02. Se traslada a costura

03. Se coloca en mesa

04. Se tiende en mesa 30

05. Se fija con alfileres

06. Marcado de contorno

07. Cortado de tela 110

08. Traslado a costura

09. Marcado de aplicaciones 20

10. Cortado de aplicaciones

11. Colocado en canasta

12. Traslado a costura Costura zigzag

13. Cosido de aplicación 1 pieza 3

14. Colocado en canasta

15. Ribeteado de sesgo 20

Toalla con capucha

16. Ribeteado de sesgo 0.5 Babita

17. Ribeteado de sesgo 1 Manopla

18. Traslado a mesa

19. Revisión de costuras 3 piezas

2

De todas las

Piezas

20. Traslado a zona de planchado

21. Planchado de piezas 3 piezas

6

22. Traslado a mesa

23. Doblado de toallas 1 pieza 1 10 x 15 Pulgadas

24. Traslado a mesa

25. Embolsado de piezas 3 piezas

5

26. Traslado a mesa

27. Etiquetado 2

28. Cerrado de bolsa

29. Colocado en aparador

30. Traslado al almacén

31. Almacenamiento

Total… 15 13 0 1 2




PRODUCTO: PAN DE YEMA

Ferolesa, una empresa dedicada a la elaboración de productos de la panificación,

le solicita a usted preparar el diagrama de actividades del pan de yema, para

esquematizar la secuencia de las operaciones. Para tal efecto se tiene la

siguiente información:

Orden de materiales

Harina

Sal

Mejorador

Anís

Vainilla

Azúcar

Huevos

Levadura

Manteca

Colorante amarillo

Proceso:

Los productos antes mencionados son retirados del almacén de materias primas y

llevados a la zona de preparación, en donde se realiza el pesado de las

cantidades respectivas de cada uno de los ingredientes de acuerdo con la

cantidad de pan que se desea preparar.

Teniendo las cantidades listas, se procede a mezclar primero el mejorador, la sal

y la vainilla con agua. Obtenida la mezcla, se va agregando poco a poco la harina

y la levadura; continuándose así con esta operación. Luego se agrega el anís y el

azúcar; cuando este último ingrediente se disuelve totalmente se agrega la

manteca, continuándose así con el mezclado.

Cuando esta mezcla ha quedado en "punto quaker", se aumenta la velocidad de

la máquina, se agrega un poco más de agua y se sigue mezclando hasta llegar a

la unión de la masa. Estando lista, se apaga la máquina, "se retira un pedazo de

masa y se efectúa una inspección de elasticidad y traslucidez; para ello se

requiere que el operario se unte antes las manos con aceite. Si dichas cualidades

no fueran correctas se debe continuar con el mezclado; de lo contrario se retira

toda la masa de la máquina.



Una vez terminado el mezclado la masa se retira y se la lleva a una mesa, donde

se troza en moldes de 2 Kg, luego cada uno de estos moldes se coloca en la

máquina divisora para obtener 30 unidades iguales para así formar manualmente

los panes. Estando listos se colocan sobre bandejas (en cantidades iguales)

previamente limpias y untadas con aceite. Luego se trasladan a la cámara de

fermentación, donde los panes se dejan reposar hasta que lleguen al doble de su

volumen.

Los panes con el volumen requerido son retirados de la cámara para ser

barnizados con clara de huevo y rociados con el ajonjolí, para posteriormente

pasar al horneado a una temperatura de 160 °C por 15 minutos. Cumplido este

tiempo, los panes son retirados del horno y dejados enfriar al ambiente por 10

minutos.

Los panes fríos, pero crocantes, son llevados al almacén para su posterior venta.



Solución

Operario / material / equipo

Diagrama núm. Hoja núm R e s u m e n

Objeto: Actividad Actual Propuesta Economía

Pan de yema operación

Transporte

Espera

Inspección

Almacenamiento

22

Actividad Proceso completo

5

3

7

0


Lugar: ferolesa Tiempo

Operarios(s): varios ficha núm Costo Mano de obra Material

Compuesto por: mtn fecha :08/02/95

Aprobado por: mtn fecha :10/02/95 Total…

Descripción Cant. Dist. Tiem.

Observaciones

01. Recibe materiales

02. A zona de preparación

03. Pesado de ingredientes

04. Colocado de ingredientes en mezcladora

Mejorador ,sal ,vainilla,

agua

05. Controla mezclado


Harina y levadura



Anís y azúcar



Manteca


12. Agrega agua


14. Apaga máquina

15. Unta manos con aceite

16. Retira muestra

17. Inspecciona muestra Si sale mal, continúa mezclado

18. Retira masa

19. Lleva a mesa 4 kg

20. Troza la masa 2 kg

21. Coloca molde 2 kg

22. Acciona máquina divisora

23. Retira masa dividida 30 Unid.

24. Formado de panes Por unidades

25. Coloca en bandeja

26. Traslado a cámara

27. Espera de fermentación

28. Retira bandejas

29. Prepara batido de claras

30. Barniza pan

31. Rocía ajonjolí

32. Traslado a horno

33. Espera horneado 15

34. Retira panes

35. Espera enfriado 10

36. Traslado al almacén

Total… 22 5 3 7 0




PRODUCTO: TUBERÍAS CORRUGADAS PARA ALCANTARILLA

El proceso de manufactura de lotes para la fabricación de tuberías corrugadas

para alcantarilla se realiza de la siguiente manera:

La materia prima es traída por los proveedores en camiones cada mes, la cual es

recibida por el responsable del almacén.

Según la orden de producción esta materia es retirada del almacén y trasladada

mediante un vagón a la cortadora, teniendo que esperar allí, debido a la gran

cantidad de productos en proceso. Terminada la producción anterior, ésta es

colocada en la máquina para ser cortada según el tamaño referido por tubería.

Estando lista, se la traslada a la formadora para que tome cuerpo, y luego por el

peso es rodada hasta la taladradora, para efectuar el taladrado y remache,

quedando así el producto terminado; dependiendo de la fecha de entrega del

pedido, el producto terminado podría ser trasladado al almacén y quedar en

inventario o llevarse a la estación de embarque hasta que llegue el camión para

entregado inmediatamente al cliente.



Solución:

Cursograma analítico Operario / material / equipo

Diagrama núm.1 Hoja núm . 1 R e s u m e n

Objeto: Tubería corrugada para alcantarilla.

Actividad Actual Prop. Econ.

Operación 3

Actividad: Proceso de manufactura

Transporte 5

Espera 4

Inspección 0

Almacenamiento

2


Lugar: todo la planta Tiempo

Operarios(s): ficha núm Costo Mano de obra Material

Compuesto por: fecha : Aprobado por: fecha : Total… 14

Descripcción Cant. Dist. Tiem.

Simbolo

Observaciones

Materia prima en el almacén

Mediante un vagón a la cortadora 90 ft

Esperar en la cortadora

Cortar a tamaño

Mediante un vagón al molino 25 ft

Esperar antes de dar forma a la lámina

Formar

Rodar hasta taladradora 30 ft

Esperar para ensamble

Ensamblar,taladrar y remachar

Traslado manual a la estacion de embarque

30 ft

O a almacenamiento 90 ft

Esperar camión

Almacén de articulo terminados

Total… 3 5 4 0 2



CAPÍTULO VII:

DIAGRAMA DE

RECORRIDO O DE

CIRCULACIÓN



_______ __________________________________

DIAGRAMA DE RECORRIDO O DE CIRCULACIÓN _______________________________________________________________

DEFINICIÓN:

Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala,

que muestra dónde se realizan todas las actividades que aparecen en el diagrama

de actividades del proceso (DAP). La ruta de los movimientos se señala por

medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el

símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el DAP.

Cuando se desea mostrar el movimiento de más de un material o de una persona

que intervienen en el proceso en análisis sobre el mismo diagrama; cada uno

puede ser identificado por líneas de diferentes colores o de diferentes trazos.

Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis:

a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analiza los movimientos y

las actividades de la persona que efectúa la operación.

b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones,

los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.

USOS

Este diagrama es un complemento necesario del diagrama de actividades del

proceso, cuando el movimiento es un factor importante para ser estudiado y

mejorar los métodos. Es así como se muestran retrocesos, recorridos excesivos y

puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución en planta

mejorada.



EJERCICIO Nº 1

BB S.A. es una empresa dedicada a la confección de artículos para bebés.

Uno de sus artículos es un juego de toallas Osito, el cual consta de las siguientes

piezas: una toalla de felpa, con capucha aplicada y toda ribeteada al sesgo; una

manopla con aplicación, también ribeteada con sesgo; y una babita de felpa,

ribeteada también.

Se pide confeccionar el Diagrama de Recorrido, si el proceso productivo

que se sigue es el siguiente:

Se toma un rollo de felpa del almacén de materias primas y se lleva al taller de

costura. En este taller, sobre una mesa se coloca el rollo de 1,50 m de ancho y

se efectúa el tendido de la tela con una medida de 0,88 m de largo

(aproximadamente se realizan 45 tendidas).

Una vez tendida la tela, se coloca encima los moldes de las piezas que se van a

usar en la confección de la toalla y sus aditamentos. Todos éstos se fijan con

alfileres, procediéndose luego a marcar sus contornos con lapicero. Teniendo

todas las piezas marcadas, se procede al corte con una cortadora eléctrica de

cuchilla redonda desmontable. De los retazos formados se marca con el lapicero

las aplicaciones a utilizarse, se cortan y se colocan también en la canastilla para

llevarlas a las costureras.

Las operarias van cosiendo con puntada zigzag la aplicación a la capucha y a la

manopla. Cuando están listas las colocan en una canasta.

Otras operarias van efectuando luego la operación de ribeteado, colocando el

sesgo en todo el contorno de la toalla con su capucha, la babita y la manopla.

Concluidas estas operaciones se trasladan las piezas a una mesa donde se

realiza una revisión de las costuras hechas, para enviarlas luego a la zona de

planchado.

Luego de planchadas las piezas, éstas son trasladadas hacia otra operaria que se

encarga de doblar la toalla en un rectángulo de aproximadamente 10 x 15

pulgadas; otra operaria toma las que están listas junto con las otras piezas y las

coloca dentro de una bolsa. Estando bien puesto en la bolsa el juego completo, se

procede a poner la etiqueta (papel impreso que detalla las características del

producto) para finalmente cerrada y ponerla en un aparador, formando una pila

para trasladarla al almacén.



SOLUCION:



CAPÍTULO VIII:

DIAGRAMA DE

ACTIVIDADES

MULTIPLES



_______________________________________________________________

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES _______________________________________________________________

DEFINICIÓN:

El Diagrama de Actividades Múltiples es un gráfico en el que se registran

las respectivas actividades de varios objetos de estudio en una estación de

trabajo, tales como operario(s) y máquina(s) o equipo(s), según una escala de

tiempos común para demostrar la correlación que existe entre ellos.

Representando todo esto, se podrá analizar y mejorar el método y

balancear el tiempo asignado entre el trabajo del hombre y el de la máquina.

Con el avance de la tecnología, hoy en día existe maquinaria y equipo en planta

que trabajan automáticamente, dándose la situación de que el personal a cargo

pase gran parte de su tiempo vigilando o simplemente ocioso.

UTILIZACIÓN:

a) Nos va a ayudar a reunir información referente a las actividades múltiples

que se suscitan en una determinada operación.

b) Ayuda a diseñar una mejor utilización de la maquinaria o equipo.

c) Sirve también para establecer el acoplamiento de máquinas (cuando dos

máquinas son atendidas por un operario).

TIPOS DE DIAGRAMAS

a) Diagrama hombre - máquina.

b) Diagrama hombre - varias máquinas.

c) Diagrama de cuadrilla o diagrama del trabajo de varios hombres.

d) Diagrama varios hombres - varias máquinas.

e) Diagrama varios hombres - una máquina.

IV. REGLAS PARA DIAGRAMAR:

a) Este diagrama debe ser confeccionado en una hoja cuadriculada o, en su

defecto, en un formato tamaño A-4.

b) En cualquiera de los dos casos, el diagrama debe de presentar un

encabezado y un cuerpo. El encabezado deberá contener la siguiente

información:



Nombre de la operación

Nombre del producto en estudio

Nombre de la máquina (velocidad y avance)

Nombre del operario

Nombre de la persona a cargo del estudio

Fecha de la realización del estudio.

c) Trazar dos líneas verticales al lado izquierdo de la hoja, que nos servirán de

escalas para tener un control del tiempo transcurrido por cada una de las

actividades emprendidas por el hombre. Una de ellas va a ser escala parcial; y

la otra, escala total o acumulada.

d) Paralelas a las líneas anteriores, se trazan columnas, dependiendo del número

de objetos en estudio (hombres y máquinas).

e) Dentro de las columnas se sombrearán espacios de tiempo en los cuales el

operario o la máquina se encuentren ocupados y se dejarán espacios en

blanco para aquellas situaciones en que no se hace nada. Cada ruptura

mediante una línea horizontal en las columnas, indicará que el objeto en

estudio cambió de actividad.

Además, los valores de los tiempos de cada una de las actividades que se

registra deben representar los tiempos estándar; los cuales incluyen una

tolerancia de fabricación que tenga en cuenta las necesidades personales, la

fatiga y los retrasos inevitables. Al pie derecho de cada columna y junto al

espacio sombreado se colocará el nombre de la actividad descrita.



FORMATO:

Diagrama de actividades múltiples Diagrama num. Hoja núm. Resumen

Producto Tiempo del ciclo

Operario Proceso Máquina

Tiempo de trabajo

Operario Máquina

Máquinas(s) velocidad Avance Tiempo inactivo

Operario Máquina

Utilización

Operario: ficha núm. Operario

Compuesto por: fecha: Máquina

Tiempo operario (minutos)

Máquina



CÁLCULOS QUE SE OBTIENE DEL DIAGRAMA:

a) Tiempo de ciclo: Es aquel período de tiempo en el cual el operario y la

máquina cumplen con cada una de las actividades programadas para la

pieza u objeto en estudio.

b) Tiempo de trabajo del hombre. Es el período de tiempo por el cual el

operario asignado cumple con las tareas de un ciclo.

c) Tiempo de trabajo de la máquina. Es el tiempo de maquinado o ciclo

puro de maquinado.

d) Porcentaje de utilización del trabajo del hombre, que se calcula de la

siguiente manera:

100 x ciclo del Tiempo

hombre del trabajo de Tiempo

e) Porcentaje de utilización de la máquina, cuyo cálculo se efectúa así:

100 x ciclo del Tiempo

maquinado de Tiempo

f) Producción por hora:

minutos en ciclo de Tiempo

60

Debe tenerse en cuenta la unidad de producción que se obtiene por ciclo

de trabajo.

g) Capacidad de atención del hombre o número de máquinas que puede

atender el hombre, que sirve para determinar el número más económico

de máquinas que debe operar un trabajador:

n)(saturació hombre del nutilizació de Porcentaje

100



______________________________________________________________

DIAGRAMA HOMBRE - MÁQUINA _______________________________________________________________

_______________________________________________________________

DIAGRAMA DE CUADRILLAS _______________________________________________________________

33

36

Máquina

8 8

25

3

Escala total (min)

Escala parcial (min)

Ma q u i

n a d o

Operario

Carga Maquinaria

Descarga máquina

Limpiar

Desarmar

Sostener

Sostener

10 2

10

8

7

6

Operario 3

Verificar

Operario 2 Operario 1

Armar

10 12

22

30

37

43

Escala total

unidad de tiempo

Escala parcial unidad

de tiempo



_______________________________________________________________

DIAGRAMA DE VARIOS HOMBRES - MÁQUINA _______________________________________________________________

máquina operario 2

prepara de carga

carga

12

5 4 5 4 5 6 6

vigila

vigila

vigila

descarga

Escala total unidad de

tiempo

47

12

17

21

26

30

35

41

Escala parcial

unidad de tiempo

operario 1




PRODUCTO: ELABORACIÒN DE TRIPLAY

OPERACIÓN: PREPRENSADO

Se requiere la elaboración de un Diagrama Hombre-Máquina para la operación de

preprensado, en el proceso de elaboración del triplay. Las actividades pertinentes

se presentan a continuación.

OPERACIÓN: PREPRENSADO

ACTIVIDAD Tiempo

(minutos)

Contado de láminas en grupos de 12

Montado de láminas sobre la plancha de la prensa

Puesta en marcha de la prensa

Inspección del proceso: verificar en el primer minuto de

maquinado la temperatura y la presión

Prensado

Descargado y apilado de láminas

1

2

20 seg.

1

5

2

SOLUCIÓN:

Tomando como base el método actual, el diagrama es el siguiente :

Puesta en marcha

máquina

3

Contado

Montado

hombre

maquinado

maquinado

Puesta en marcha

Inspección

Descargado

Y

apilado

apilado

Escala parcial

1

2 0,3

1

4

2

1

3 3,3 4,3

8,3 10,3

Escala Total



Método propuesto: Obsérvese que la actividad de contado se puede realizar en

tiempo interno.

Contado

Montado

Puesta en marcha

Inspección

Contado

Descargado y Apilado

Montado

Puesta en marcha

Inspección

Contado

Descargado y apilado

Montado

Puesta en marcha

Inspección

Contado

Descargado

Y apilado

Puesta en marcha

Maquinado

Puesta en marcha

Maquinado

Puesta en marcha

Maquinado

Escala Parcial

(min)

Escala Total

(min) Hombre Máquina

1

2

0,3

1

1

3

2

2

0 ,3

1

1

3

2

2

0,3

1

1

3

2

Tiempo de ciclo: 9.3

1

3

3,3

4,3

5,3

8.3

10,3

12,3 12,6

13,6

14,6

17,6

19,6

21,6 21,9

22,9

23,9

26.9

28.9

Tiempo de ciclo: 9.3



Cálculos:

Método Actual:

1. Tiempo de ciclo = 10,300 min

2. Tiempo de trabajo del hombre = 6,300 min

3. Tiempo de trabajo de la máquina = 5,300 min

4. % de eficiencia del hombre = 3,10

3,6x 100 = 61,160%

5. % de utilización de la máquina = 3,10

3,5x 100 = 51,450%

6. Producción por hora = 3,10

60 = 5,820

hora

lamgr

7. Capacidad de atención del hombre = 16,61

100 = 1,635 máq.

Método propuesto:

1. Tiempo de ciclo = 9,30 min

2. Tiempo de trabajo del hombre = 6,30 min

3. Tiempo de trabajo de la máquina = 5,30 min

4. % de eficiencia del hombre = 3,9

3,6x 100 = 67,74%

5. % de utilización de la máquina = 3,9

3,5x 100 = 56,98%

6. Producción por hora = 3,9

60 = 6,45

hora

lamgr

7. Capacidad de atención del hombre = 74,67

100 = 1,47 máq.




En una planta industrial se trata de hallar el número de máquinas que puede

operar un obrero mediante el nivel de la productividad.

Si se sabe que los tiempos elementales son:

a) Carga de molino : 4 min

b) Maquinado (sin la participación del obrero) : 16 min

c) Descarga y preparación de la máquina : 4 min

Los costos generados en este puesto son los siguientes:

- Horas-máquina : S/. 2,8

- Horas-hombre : S/. 1,5

- Materia prima : S/. 1,0 por Kg. procesado.

La capacidad del molino es de 40 Kg.

Se pide encontrar la productividad para:

a) Un molino

b) Dos molinos

SOLUCIÓN:

a) Para un molino:

Diagrama hombre-máquina

Descarga y Preparación

Escala parcial

(min)

Escala total (min)

20

242

4 4

16

4

Ma q u i

n a d o

Hombre

carga

Máquina



*Calculo del costo de los recursos empleados

Recurso Cálculo Costo (S/.)

Mano de Obra 24 min x 1,5 minutos 60

hora 1x

hora

S/. 0,600

Maquinaria 16 min x 2,8 minutos 60

hora 1x

hora

S/. 0,746

Materia prima Kg 40 x Kg

S/.1 40,000

Costo total (S/.) 41,346

* Cálculo del índice de productividad:

Productividad = S/.

Kg967,0

41,346 S/.

kg 40

b) Para dos molinos:

* Diagrama hombre-máquina

Carga maq. 1

Caraga maq. 2

Escala total (min)

Escala parcial (min)

Hombre Máquina 1 Máquina 2

Descarga y preparación

maq. 1

descarga y preparación

maq. .2

4

8

28

20

24

4

4

12

4

4



* Calculo del costo de los recursos empleados

Recurso Cálculo Costo (S/.)

Mano de Obra 28 min x 1,5 minutos 60

hora 1x

hora

S/. 0,700

Maquinaria 32 min x 2,8 minutos 60

hora 1x

hora

S/. 1,493

Materia prima Kg 80 x Kg

S/.1 80,000

Costo total (S/.) 82,193

* Cálculo del índice de productividad:

Productividad = S/.

Kg973,0

82,193 S/.

kg 80



CAPÍTULO IX: DIAGRAMA

BIMANUAL



_______________________________________________________________

DIAGRAMA BIMANUAL _______________________________________________________________

DEFINICIÓN:

Es diseñado para dar una representación sincronizada y gráfica de la secuencia

de actividades manuales del trabajador. Entre ellas podemos citar: colocación,

acarreo, montaje, presión y desprendimiento de los objetos involucrados en la

ejecución de la tarea.

El registro se realiza mediante los símbolos convencionales de los diagramas de

proceso, omitiendo el de la inspección, debido a que el propósito del diagrama

es describir los movimientos elementales de las extremidades.

Este diagrama es importante para el registro de las tareas rutinarias, repetitivas y

de ciclos breves realizadas en contextos de producción de volumen bajo o

moderado.

SÍMBOLOS A UTILIZAR:

Los cuatro símbolos utilizados en la diagramación presentan una

connotación especial. Aquí una explicación para cada uno de ellos:

Símbolo Explicación

Tomar, colocar, usar, montar, etc., una herramienta, pieza o material.

Movimientos de las extremidades hasta el trabajo, herramienta o

material o desde uno de ellos.

Indica el tiempo en que la mano no trabaja

Se utiliza para indicar el acto de sostener o mantener en posición fija

un objeto, para facilitar el trabajo de la otra mano.

Se recomienda antes de iniciar el diagrama observar varias veces la ejecución de

la tarea, para luego establecer la secuencia lógica de los movimientos de las

extremidades involucradas para un solo ciclo de trabajo.



Formato 1:

Hoja de Diagrama Bimanual

Diagrama Nº Hoja Nº Disposición del lugar de trabajo

Dibujo y pieza:

Operación:

Lugar:

Operario:

Compuesto por Fecha:

Descripción mano izquierda Símbolos

Descripción mano derecha M.I. M.D.

Resumen

Métodos Actual Propuesto

M.I. M.D. M.I. M.D.

Total



Diagrama n° 1 Hoja °1 Disposición del lugar de trabajo

Dibujo y pieza : Estación de trabajo

Operación : Empaquetado de diskettes

Lugar: Planta

Operario:

Compuesto por

Fecha:

Mano izquierda

SIMBOLOS Mano derecha

M.I M.D

Resumen

Método Actual Propuesto

MI MD MI MD

Total



CAPITULO X: MEDICIÓN DEL

TRABAJO _______ _________ ______________________________

MEDICIÓN DEL TRABAJO

_____________________________________________________ _____



DEFINICIÓN:

“Se centra en la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un

trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una

norma de ejecución preestablecida” (OIT, 1980)

La medición del trabajo en una empresa es de gran utilidad, ya que se puede

lograr eliminar los tiempos improductivos en los procesos y buscar sus mejoras;

comparar los distintos métodos que se puedan aplicar tomando como referencia

sus tiempos; repartir el trabajo dentro de los equipos o grupos para hacerlo más

equitativo; determinar la carga de trabajo adecuada para una persona, entre otras.

Es importante antes de aplicar las técnicas de medición, seleccionar al trabajador

calificado o sino uno promedio o representativo del grupo de trabajo, para que el

tiempo que se fije deba ser de un nivel que se pueda alcanzar y mantener sin

excesiva fatiga.

Efectuada la selección del trabajador, se le explicará a éste el propósito del

estudio, para evitar nerviosismo o recelos, logrando así que rebaje como siempre.

Para fines de la medición del trabajo se puede considerar al trabajo como repetido

o no repetitivo. Al decir repetitivo entendemos que la tarea se da continuamente

durante todo el tiempo dedicado a la elaboración del producto. En el trabajo no

repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de

construcción, en los que el propio ciclo de trabajo casi nunca se repite de igual

manera. Por ello la metodología del trabajo del analista será algo diferente.

Posteriormente, si ya se tienen los tiempos estándar por cada trabajo será fácil

planificar y programar la producción, realizar presupuestos, fijar precios de venta

en base a sus costos y establecer los requerimientos del personal.

Las técnicas que permiten realizar una medición del trabajo son las siguientes:

Técnicas directas: Estudio de tiempos con Cronómetro

Muestreo del Trabajo

Técnicas indirectas: Datos Estándares

Sistema de tiempos predeterminados

Estimación.

Como se habrá podido observar hasta ahora se han explicado las técnicas a

seguir para implantar mejores métodos en los procesos o procedimientos,

mientras que con este capítulo y los siguientes se muestra como se logra



establecer los estándares de producción que servirán a las empresas para reducir

sus costos de producción (sin grandes inversiones) siempre que los trabajadores

los entiendan y acepten.

FASES:

_______________________________________________________________

FASES DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

_______________________________________________________________

1. Seleccionar la tarea a estudiar

2. Registrar los datos necesarios para efectuar la medición.

3. Examinar los datos para ver si se están utilizando los métodos más eficaces y

para separar los elementos improductivos de los productivos.

4. Medir en tiempo la cantidad de trabajo de cada paso con que se lleva a cabo

la tarea, mediante la técnica más apropiada.

5. Calcular el tiempo básico.

6. Calcular el tiempo estándar.



CAPÍTULO XI:

CRONOMETRAJE

INDUSTRIAL ___________________________________________ ___________________

CRONOMETRAJE INDUSTRIAL

____________________________________________________ ___________



DEFINICIÓN:

El estudio de tiempos con el cronómetro, también llamado cronometraje industrial,

está definido como: "La técnica de medición para registrar el tiempo y el ritmo de

trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida y realizada en

condiciones determinadas así como para analizar los datos con el fin de averiguar

el tiempo requerido para efectuar la tarea en un nivel de ejecución preestablecido"

(Prokopenko, 1989).

Siendo el objetivo establecer, mediante esta técnica, el tiempo estándar de las

tareas que se dan dentro de los procesos, es necesario contar con el apoyo de los

trabajadores calificados para dicha tarea, ya que ellos han adquirido la destreza y

conocimientos, respetando las normas de seguridad y calidad.

El analista responsable del estudio deberá conversar con anticipación con los

trabajadores seleccionados sobre el propósito y objetivo del estudio de tiempos

para que en el momento en que se mida el tiempo de duración de su tarea él la

ejecute en forma normal. Si no se llegara a contar con el apoyo de la fuerza

laboral, el analista deberá recurrir al uso del video para grabar dichas tareas y

luego poder estudiarlas.

PROCEDIMIENTO:

El primer paso es establecer un buen método para medir su tiempo. Registrar

simplemente el tiempo de un método que ya se sigue da lugar a interminables

problemas futuros.

Se debe obtener y registrar toda la información con respecto a la tarea

seleccionada para el estudio.

_______________________________________________________________

CRITERIOS BÁSICOS:

_______________________________________________________________



1. Registrar por separado los trabajos manuales y mecánicos.

2. Dividir la operación de trabajo en fases de proceso.

3. Hacer el mayor detalle posible del trabajo.

4. Registrar criterios medibles, por ejemplo, largo de costura en centímetros,

número de paradas durante la costura, número de planchadas para la

ejecución de un proceso de planchado, etc.

5. Elegir puntos de medición claramente reconocibles. Cuanto más preciso sea el

punto elegido (ejemplo: bajar el prénsatelas) tanto más exactos serán los

resultados de la medición de las diferentes fases.

_______________________________________________________________

DATOS NECESARIOS PARA LA TOMA DE TIEMPOS

_______________________________________________________________

1. Nombre de la persona encargada de tomar los tiempos.

2. Fecha.

3. Desde / hasta: Momento y duración de la toma.

4. Nombre / edad: Datos personales del operario.

5. Medios de trabajo: Descripción exacta del tipo de máquina o equipo de

trabajo.

6. Velocidad máxima de la máquina.

7. Conformación del lugar del trabajo (croquis).

8. Factores del entorno: Luz, sonido, calor, polvo.

9. Breve descripción del método de trabajo.

10. Objeto del trabajo (Diseño del producto).

11. Proceso dentro del cual se hace la toma de tiempos.

12. Confirmación de la calidad del producto a desarrollar.



FORMATO DE ESTUDIO DE TIEMPOS

Se tienen básicamente dos técnicas de cronometraje:

Cronometraje continuo.

Cronometraje con vuelta a cero.

a) Cronometraje continuo:

En este caso el cronómetro se pone en marcha al comenzar el estudio y se deja

correr hasta el final.

La toma de tiempos incluye todos los elementos considerados dentro del estudio.

Al realizar la toma de tiempos se anota el tiempo que marca el cronómetro cada

vez que se termina un elemento sin regresar el cronómetro a cero. Los tiempos se

van acumulando evitando que se pierdan ciertas fracciones de tiempo que no se

considerarían en el método de toma de tiempos vuelta a cero.

Para escoger dentro de los tiempos continuos aquellos que se utilizarán en la

evaluación del tiempo de ciclo se pueden considerar las siguientes políticas:

Fecha de estudio:

Término: Comienzo: Tiempo transcurrido:

Nombre de la

operación

Nombre del

operario Estudio Nº Hoja Nº

Elemento Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Observado por:

Aprobado por:

Elementos extraños

Símbolo Descripción

Ciclo Nº 1 2 3 4

5 6 7 8 9

Total

Nº observaciones Media

Valoración Tiempo básico



A B C D

No utilizar aquellos valores que para un elemento se ha observado que han

tenido una posibilidad de perturbación.

Considerar porcentajes que se establezcan como límites de desviación de los

datos con respecto al promedio (entre 10% y 20%).

No utilizar los datos que estén por encima o por debajo de un valor

establecido.

Eliminar de la tabla de datos aquellos valores extremos que se alejen de los

valores probables de tiempo para dicho elemento.

Al registrar los datos, debe también mostrarse el esquema de la estación de

trabajo, la descomposición en elementos, los tiempos registrados y la valoración

por elemento. Luego se toman los datos de tiempos a partir del último valor

anotado y se van desarrollando las diferencias para evaluar los tiempos de cada

elemento en particular.


Se necesita conocer el tiempo estándar de un ciclo de producción que incluye

cuatro procesos productivos: A, B, C, D. Para ello se ha desarrollado la toma de

tiempos por cronometraje continuo, dando como resultado el siguiente cuadro:

PROCESO

CICLO

I 10,2 15,4 35,4 39,4

II 49,4 54,6 75,2 79,4

III 89,2 94,2 114,2 118,2

IV 128,2 133,2 154,2 158,4

(Tiempos medidos en minutos)

La valoración fue desarrollada siguiendo la escala Esthinghouse, teniendo:

Habilidad : C1

Esfuerzo : D

Condiciones : D

Consistencia : E

El trabajo fue observado midiendo tiempos a un grupo de operarias en

cuatro ciclos consecutivos.

Se tiene tensión visual por trabajo de precisión.

El porcentaje de tiempos frecuenciales es 2%.



SOLUCIÓN:

Se debe determinar los tiempos correspondientes a cada elemento en cada ciclo

mediante las diferencias de las lecturas continuas partiendo de la última toma:

Proceso Ciclo

I II III IV

A

B

C

D

10,2

5,2

20,0

4,0

10,0

5,2

20,6

4,2

9,8

5,0

20,0

4,0

10,0

5,0

21,0

4,2

Luego se determina el tiempo promedio de cada elemento y el tiempo de ciclo (t0).

Proceso Tiempo promedio observado (t0)

(min)

A

B

C

D

10,0

5,1

20,4

4,1

Para el ciclo (t0) 39,6

Se determina el factor Westinghouse (fW) y se evalúa el tiempo normal (tn).

Factor

Habilidad C1

Esfuerzo D

Condiciones D

Consistencia E

+ 0,06

0,00

0,00

- 0,02

fW +0,04

tn = t0 x (1 + fw)

tn = (39,6) (1 + 0,04)

tn = 41,18 min



Tomando los valores del sistema de suplementos, se evalúa el factor de

suplementos (fS).

Tensión visual por trabajo de precisión

(Operaria) 2%

Suplementos constantes

(Operaria) 11%

Factores de suplementos (fS) 13%

Finalmente, se determina el tiempo estándar (tS)

ts = tn (1 + ff) (1 + fs)

ts = 41,18 (1 + 0,02) (1 + 0,13)

b) Cronometraje vuelta a cero:

En este caso para el análisis de los tiempos debe fijarse el punto de inicio y de

finalización de la actividad en estudio.

Para la toma de tiempos se dará inicio a la actividad a la par que el cronómetro

está marcando cero (0), dejándose que éste avance a medida que se desarrolla la

actividad, cuando ésta llega a su punto de finalización se para el cronómetro

anotando el tiempo registrado en el mismo. Se regresa el cronómetro a cero y se

inicia una nueva toma de tiempo.

A la vez que se registra el tiempo, debe también registrarse la valoración de la

actuación del trabajador.

Para ello se puede utilizar cualquiera de los sistemas de valoración. Sin embargo,

el más usual es el de la Escala Británica, que designa el tiempo tipo una

valoración de 100 (ritmo tipo).


Determinar el tiempo normal de la actividad cuyos tiempos observados se

presentan a continuación.

ts = 47,46 min



Nº de

Toma

Tiempo

Observado (seg) Valoración

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

29

16

26

19

33

25

20

22

17

24

18

21

70

125

80

110

60

80

100

90

120

85

110

100

SOLUCIÓN:

Para evaluar el tiempo normal de la actividad, deberíamos primero aplicar la

valoración individual de cada tiempo observado, utilizando la siguiente relación:

tn = t0 x t iporitmo

valoración

Para el caso de la Escala Británica, el ritmo tipo es 100.

tn= t0 x 100

valoración

Aplicando esta fórmula se obtiene:

Nº de toma t0

(seg) Valoración

t0

(seg)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

29

16

26

19

33

25

20

22

17

24

18

21

70

125

80

110

60

80

100

90

120

85

110

95

20,30

20,00

20,80

20,90

19,80

20,00

20,00

19,80

20,40

20,40

19,80

19,95



Luego determinamos el tiempo normal de la actividad como:

12 tomasde Nº

nnn

ttt

seg179,2012

242,15nt

NÚMERO REQUERIDO DE OBSERVACIONES:

Por lo general cuando se hace un estudio de tiempos no se conoce a priori el

número requerido de observaciones, por lo que es conveniente tomar una primera

muestra y luego, sobre la base de la dispersión de la data, el porcentaje de error

permitido y el nivel de confianza requerido se determina el número de

observaciones para el estudio. Se llegaría entonces a la siguiente relación:

(% de error) X = z * X

Donde:

X = desviación estándar de la población.

X = valor medio de las “N” observaciones preliminares tomadas.

Z = Número de desviaciones estándar para el nivel de confianza

deseado (distribución normal).

Luego:

X = N'

S

Donde:

N’ = número de observaciones requeridas

S = desviación estándar de la muestra.

Luego:

(% de error) X =Z *'N

S

'N =)xerror)( de (%

*SZ

N’ =

2

*

X)error)( de (%

SZ

Niveles de confianza

Z* Nivel de confianza (%)

1,00 1,64 1,96 2,00 3,00

68,00 90,00 95,00 95,45 99,73



Veamos ahora un ejemplo de aplicación.

EJERCICIO Nº 3

Determine el número de observaciones requerido para la siguiente información:

Valor medio de las observaciones preliminares: 3,8 min.

Desviación estándar de la muestra: 0,3

Porcentaje de error: + 5%

Nivel de confianza deseado: 95%

SOLUCIÓN AL EJERCICIO Nº 3

N’ = 57,9)8,3)(05,0(

)3,0)(96,1(2

VALORACIÓN:

El procedimiento de valoración consiste en comparar la velocidad del trabajo de

un operario con la imagen mental de un hombre normal que tiene el ingeniero

industrial. Esto significa calificar el rendimiento de la actividad de trabajo

observada y su dificultad.

El ingeniero industrial juzga primero la dificultad del trabajo con el objeto de

formarse un concepto de apariencia del rendimiento adecuado para el trabajo y

después juzga la actividad observada en relación con su concepto imaginado

mediante las escalas de valoración.

Las escalas de valoración tienen la finalidad de ponderar los factores externos

que afectan el ritmo del trabajo, generándose la nivelación correspondiente tal

como se grafica a continuación.

t0 = tiempo observado

tn = tiempo normal

v = valoración

tn V

t°

t° V

tn

Trabajo lento:

Trabajo rápido:

N’ 10 observaciones



Por lo tanto, el tiempo normal se obtiene de la siguiente manera:

tn = t0 x v

Siendo: v = tipo valoración

otorgada valoración

Escalas de valoración a ritmo tipo

Escalas Descripción del

desempeño

Velocidad de marcha

comparable1 (km/h)

60-80 75-100 100-133 0-100

Norma británic.

0 0 0 0 Actividad nula

40 50 67 50

Muy lento, movimientos torpes, inseguros, el operario parece medio dormido y sin interés en el trabajo.

3,2

60 75 100 75

Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado a destajo, pero bien dirigido y vigilado, parece lento, pero no pierde tiempo adrede mientras lo observan.

4,8

80 100 133 100

Ritmo tipo

Activo, capaz, como de obrero calificado medio pagado a destajo; loga con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.

6,4

100 125 167 125

Muy rápido; el operario actúa con gran seguridad, destreza y coordinación de movimientos muy por encima del obrero calificado medio.

8

120 150 200 150

Excepcionalmente rápido; concentración y esfuerzo intenso sin probabilidad de durar por largos períodos; actuación de “virtuoso”, sólo alcanzada por unos pocos trabajadores sobresalientes.

9,6

1 Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades físicas medias, sin carga, que camine en

línea recta, por terreno llano y sin obstáculos.



Sistema de Valoración Westinghouse:

El método de Westinghouse busca nivelar las actividades que se realizan y el

tiempo que éstas toman evaluando factores. Esta valoración es la medición de las

actividades del operario durante el estudio de tiempos en función de una actividad

normal. Se evalúan aquellos factores que rodean el trabajo y determinan el

ambiente mismo.

Las bases de esta valoración están determinadas por cuatro factores:

Destreza

Esfuerzo

Condiciones

Consistencia

Los dos primeros son, con mucho, los más importantes; cada uno de los cuatro

elementos lleva consigo un significado especial o limitado.

Destreza. Es definida como pericia resultante de un método determinado, la

destreza puesta de manifiesto se juzga en función de las definiciones y es

comparada con un concepto normal con sus desviaciones.

Esfuerzo. El esfuerzo se define como el anhelo de trabajo, se considera que está

siempre bajo control del operario, se juzga en función del espíritu con el que el

operario acomete su trabajo. Puede variar desde la ociosidad hasta el exceso.

Condiciones. Son aquellas que afectan al operario más que a la ejecución. Se

consideran incluidas con fines de nivelación la luz, el calor, la ventilación; o mejor,

las variaciones de estas condiciones, o sea, lo que es suministrado normalmente

para una operación determinada. Las condiciones de este factor cubren sólo

desviaciones inferiores a partir de lo normal.

Consistencia. Se estableció originalmente como un factor para llamar la atención

sobre la magnitud de la misma o su carencia. Se hace la recomendación que

debe determinarse la causa de la falta de concordancia y corregirla, mejor que

graduarla. No existe una medida determinada para los diversos grados de

concordancia.

Se han habilitado equivalentes algebraicos para cada uno de los grados o niveles

de los factores. Estos niveles de los factores se muestran en el siguiente cuadro.



Habilidad

+0,15 A1 Habilísimo

+0,13 A2 Habilísimo

+0,11 B1 Excelente

+0,08 B2 Excelente

+0,06 C1 Bueno

+0,03 C2 Bueno

0,00 D Medio

-0,05 E1 Regular

-0,10 E2 Regular

- 0,16 F1 Malo

-0,22 F2 Malo

Esfuerzo

+ 0,13 A1 Excesivo

+ 0,12 A2 Excesivo

+ 0,10 B1 Excelente

+ 0,08 B2 Excelente

+ 0,05 C1 Bueno

+ 0,02 C2 Bueno

0,00 D Medio

-0,04 E1 Regular

-0,08 E2 Regular

-0,12 F1 Malo

-0,17 F2 Malo

Condiciones

+ 0,06 A Ideales

+ 0,04 B Excelente

+ 0,02 C Buenas

0,00 D Medias

- 0,03 E Regulares

- 0,07 F Malos

Consistencia

+ 0,04 A Perfecta

+ 0,03 B Excelente

+ 0,01 C Buena

0,00 D Media

- 0,02 E Regular

- 0,04 F Malo



SUPLEMENTOS DE TRABAJO:

Los suplementos están expresados en porcentaje y son aplicados al tiempo

básico para poder obtener el tiempo estándar, estos porcentajes de tiempo se

encuentran en tablas elaboradas por la OIT, teniendo por finalidad ofrecer tiempos

de descanso o de recuperación para que el operario pueda continuar

normalmente con su trabajo.

a) Suplementos de descanso:

Los suplementos de descanso están divididos en dos grupos:

Suplementos constantes o fijos. Aquellos referidos a necesidades personales y

a la recuperación de la fatiga, cuyo valor no cambia en función al trabajo que se

realiza. Sólo existe una variación por el sexo del trabajador.

Suplementos variables. Son aquellos cuyo valor está en función del tipo de

trabajo que realiza el operario, contemplándose aspectos tales como el uso de su

fuerza, su posición física en el trabajo, tensión mental, auditiva o nivel de

monotonía que se ocasiona.

b) Suplementos por contingencias:

Se considera en este caso las esperas inevitables causadas por la máquina o el

operario motivadas por alguna causa externa.

Estas esperas pueden deberse a pequeños ajustes, cambio de herramientas-

tiempo perdido debido a variaciones en el material e interrupciones de los

inspectores.

La clase y cantidad de esperas para un tiempo de trabajo dado han de ser

determinadas mediante estudios que abarquen la totalidad de la jornada o

estudios de muestreo realizados durante un periodo de tiempo suficiente para

obtener datos de confianza.

Estos suplementos también son conocidos como suplementos por esperas. Su

aplicación puede darse representándolos como un porcentaje del tiempo normal,

o si es conveniente se evaluará el tiempo correspondiente a la espera y se

adicionará al tiempo normal para obtener el tiempo estándar.

Es conveniente definir en algunos casos la frecuencia de presentación de las

esperas para poder adicionadas de acuerdo al turno: día, semana o mes de

ocurrencia.



En algunos casos estos tiempos se presentan por cada batch o lote de

producción. Entonces será necesario calculados de acuerdo con su presentación.

Ejemplo de un sistema de suplementos por descanso en porcentaje de los

tiempos básicos.

H M H M

1. Suplementos constantes - Suplemento por necesidades

personales - Suplementos básicos por fatiga. Total: 2. Suplemento variables añadidas al

suplemento básico por fatiga. A. Suplemento por trabajar de pie. B. Suplemento postura anormal - Ligeramente incómoda - Incómoda inclinado - Muy incómoda (echado-estirado) C. Levantamiento por pesos y uso de

fuerza (levantar, tirar o empujar). - Peso levantado o fuerza ejercida (en

kg). 2,50 5,00 7,50 10,00 12,50 15,00 17,50 20,00 22,50 25,00 30,00 40,00 50,00 D. Intensidad de luz - Ligeramente por debajo de lo

recomendado. - Bastante por debajo - Absolutamente insuficiente

5

4

9

2

0 2 7

0 1 2 3 4 6 8

10 12 14 19 33 58

0

2 5

7

4

11

4

1 3 7

1 2 3 4 6 9

12 15 18 - - - -

0

2 5

E. Calidad de aire (factores climáticos (inclusive).

- Buena verificación o aire libre. - Mala ventilación, pero sin

emanaciones tóxicas ni nocivas. - proximidades de hornos, calderas,

etc. F. Tensión visual - trabajos de cierta precisión - Trabajos de precisión o fatigosos - Trabajos de gran precisión o muy

fatigosos. G. Tensión auditiva - Sonido continuo - Intermitente y fuerte - Intermitente y muy fuerte. - Estridente y fuerte H. Tensión mental - Proceso bastante complejo - Proceso complejo o atención muy

dividida. - Muy complejo I. Monotonía mental - Trabajo algo monótono - Trabajo bastante monótono - Trabajo monótono J. Monotonía física - Trabajo algo aburrido - Trabajo aburrido - Trabajo muy aburrido.

0 5

5

0 2 5

0 2 3 5

1 4

8

0 1 4

0 2 5

0 5

15

0 2 5

0 2 3 5

1 4

8

0 1 4

0 1 2

(H= Hombres ; M=Mujeres)



LOS SUPLEMENTOS DE TRABAJO

Se añade al tiempo básico para dar la posibilidad de reconocerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la

ejecución de determinado trabajo.

Suplementos por descanso

Suplementos por contingencias

Es un pequeño margen que se incluye en el Tiempo Tipo para prever añadidos de trabajo o demora que no compensa medir porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.

Para que con ese desempeño se llegue a un nivel satisfactorio de ganancias sólo en circunstancias muy definidas.

Suplementos por razones políticas

Fijos

Contenido de trabajo

Variables

Tiempo básico Suplemento por

descanso Suplemento por

contingencia



CAPÍTULO XII:

EL ESTÁNDAR DE

TIEMPO



¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR DE TIEMPO?

Para entender la importancia que tienen los usos del estudio de tiempos,

debemos entender lo que queremos decir con el término estándar de tiempo. De

acuerdo con su definición, es "el tiempo requerido para elaborar un producto en

una estación de trabajo con las tres condiciones siguientes: (1) un operador

calificado y bien capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3)

hace una tarea específica". Estas tres condiciones son esenciales para

comprender un estudio de tiempos, por lo que es necesario un análisis adicional.

Operador calificado y bien capacitado:

La experiencia es lo que hace que un operador sea calificado y esté bien

capacitado, y el tiempo en el trabajo es nuestro mejor indicador. El tiempo

requerido para convertirse en calificado varía según la persona y el trabajo. Por

ejemplo, operadores de máquinas de coser, soldadores, tapiceros, mecánicos y

muchos otros trabajos de alta tecnología requieren largos períodos de

aprendizaje. El error más grande que comete el personal, que se inicia en los

estudios de tiempo es medir demasiado pronto los tiempos de alguien.

Una buena regla práctica es comenzar con una persona calificada, totalmente

capacitada, y darle dos semanas en el trabajo antes del estudio de tiempos. En

trabajos o tareas nuevas, se utilizan sistemas de estudios de tiempo

predeterminados. A primera vista, estos estándares parecen exigentes o estrictos

(difíciles de lograr), porque los tiempos han sido establecidos para operadores

calificados bien capacitados.

Ritmo normal:

Sólo se puede aplicar un estándar de tiempo para cada trabajo aun cuando las

diferencias de los operadores produzcan resultados distintos. Un ritmo normal es

cómodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el 100%

será el ritmo usual. Los estándares comunes de tiempo de ritmo normal son:

1. Caminar 80 metros en 1.000 minutos (4.8 kilómetros por hora).

2. Distribuir 52 cartas en cuatro pilas iguales en 0.500 minutos (en una mesa de

juego).

3. Llenar un tablero perforado de 30 agujas en 0.435 minutos (utilizando ambas

manos).



Para cumplir con estos puntos también se han empleado películas de

capacitación para calificar.

Una tarea específica:

Es una descripción detallada de lo que debe ejecutarse. La descripción de la tarea

deberá incluir:

1. El método prescrito de trabajo.

2. La especificación del material.

3. Las herramientas y equipo que se utilizarán.

4. Las posiciones de entrada y de salida del material.

5. Otros requisitos como seguridad, calidad, limpieza y faenas de mantenimiento.

El estándar de tiempo es bueno sólo para este conjunto de condiciones. Si algo

cambia, el estándar de tiempo deberá cambiar.

La descripción escrita de un estándar de tiempo es importante, pero las

matemáticas son aún más necesarias. Si un trabajo requiere 1.000 minutos

estándares, podemos producir 60 unidades por hora y tomará 0.01667 horas

fabricar una unidad o 16.67 horas por 1,000 unidades. En estos estudios siempre

se utiliza el tiempo en minutos decimales, ya que se facilitan los cálculos. El

estándar de tiempo se expresa con los tres números siguientes:

1. El minuto decimal (siempre a tres decimales, por ejemplo 0.001).

2. Piezas por hora (redondeado a números enteros, a menos de que sea menor

de 10 por hora).

3. Horas por pieza (siempre con cinco decimales, por ejemplo 0.00001). Muchas

empresas utilizan horas entre 1,000 piezas, porque los números son más

comprensibles o significativos.

La tabla de conversión de estándares de tiempo puede ser útil como referencia

rápida cuando sea necesario. Puede utilizarse cuando se conocen los minutos por

unidad, las horas por unidad, las unidades por hora o las unidades por cada ocho

horas y se necesita determinar el valor de las otras tres cifras correspondientes al

estándar. También sirve para establecer metas de líneas de ensamble o de

celdas de trabajo.



Práctica de cálculos matemáticos para desarrollar estándares de tiempo

ESTÁNDAR DE

TIEMPO EN MINUTOS PIEZAS POR HORAa

PIEZAS POR POR

PIEZAb

HORAS POR 1,000

PIEZASc

1,000 60 0.01667 16.67

0.500 120 0.00833 8.33

0.167 359 0.00279 2.79

2.500 24 0.04167 41.67

0.650 ____ ____ ____

0.050 ____ ____ ____ aLas piezas por hora se calculan dividiendo los minutos de tiempo estándar entre 60 minutos por hora. bLas horas por pieza se calculan dividiendo las piezas por hora entre una hora (1/x). bLas horas por cada 1,000 piezas se calculan multiplicando las horas por pieza por 1,000.

TABLA DE CONVERSION DE ESTANDARES DE TIEMPO: MINUTOS, HORAS, PIEZAS DE HORA

MINUTOS ESTANDAR

HORAS ESTANDAR

UNIDADES POR HORA

UNIDADES POR 8

HORAS

MINUTOS ESTANDAR

HORAS ESTANDAR

UNIDADES POR HORA

UNIDADES POR 8

HORAS

480 8.000 0.1 1.0 0.98 0.01633 61.22 489.80

240 4.000 0.2 2.0 0.96 0.01600 62.50 500.00

160 2.667 0.4 3.0 0.94 0.01567 63.83 510.64

120 2.000 0.5 4.0 0.92 0.01533 65.22 521.74

80 1.333 0.8 6.0 0.88 0.01467 68.18 545.45

70 1.167 0.9 6.9 0.86 0.01433 69.77 558.14

60 1.000 1.0 8.0 0.84 0.01400 71.43 571.43

50 0.833 1.2 9.6 0.82 0.01367 73.17 585.37

40 0.667 1.5 12.0 0.76 0.01267 78.95 631.58

30 0.500 2.0 16.0 0.68 0.01330 88.24 705.88

22 0.367 2.7 21.8 0.56 0.00933 107.14 857.14

20 0.333 3.0 24.0 0.52 0.00867 115.38 923.08

14 0.233 4.3 34.3 0.4 0.00667 150.00 1200.00

10 0.167 6.0 48.0 0.32 0.00533 187.50 1500.00

8 0.133 7.5 60.0 0.28 0.00467 214.29 1714.29

6 0.100 10.0 80.0 0.24 0.00400 250.00 2000.00

5 0.083 12.0 96.0 0.22 0.00367 272.73 2181.82

4 0.067 15.0 120.0 0.2 0.00333 300.00 2400.00

3 0.050 20.0 160.0 0.18 0.00300 333.33 2666.67

2 0.033 30.0 240.0 0.16 0.00267 375.00 3000.00

1 0.017 60.0 480.0 0.14 0.00233 428.57 3428.57

0.12 0.02000 500.00 4000.00

0.1 0.00167 600.00 4800.00

0.08 0.00133 750.00 6000.00

0.06 0.00100 1000.00 8000.00

0.04 0.00067 1500.00 12000.00

0.02 0.00033 3000.00 24000.00



Otro uso interesante es cuando se unen trabajos y hace falta el nuevo estándar

para todos los trabajos combinados. Examine la tabla para comprender la relación

entre las cifras que expresan el tiempo estándar. Por ejemplo, si dos trabajos que

se van a combinar tenían estándares de 0.72 minutos por pieza u 83 piezas por

hora y de 0.28 minutos por pieza o 214 piezas por hora, respectivamente, ¿Cuál

sería el nuevo estándar? La suma de 0.72 y 0.28 da 1.00 minutos, es decir, 60

piezas por hora combinadas.

Ahora que entendemos qué son los estándares de tiempo, veamos por qué se les

considera como algunos de los datos de mayor importancia del departamento de

manufactura.

IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO

La importancia de los estándares de tiempo se demuestra con los tres datos

estadísticos: rendimientos del 60, 85 y 120%. Una operación que no sigue

estándares funciona por lo regular al 60% del tiempo, en tanto que aquella que

trabaja con estándares alcanza un rendimiento del 85%. Este incremento en la

productividad equivale a aproximadamente 42%. En una pequeña planta de 100

personas, esta mejora representa 42 personas menos o alrededor de un millón de

dólares al año en ahorros. El estándar de tiempo no sólo es muy importante, sino

que también es extremadamente redituable en cuanto a costos.

El estándar de tiempo es uno de los elementos de información de mayor

importancia en el departamento de manufactura. Con él se dan las respuestas a

los problemas siguientes:

1. Determinar el número de máquinas herramienta que hay que adquirir.

2. Determinar el número de personas de producción que hay que contratar.

3. Determinar los costos de manufactura y los precios de venta.

4. Programar máquinas, operaciones y personas para hacer el trabajo y

entregarlo a tiempo, usando menos inventario.

5. Determinar el balanceo de las líneas de ensamble, la velocidad de la banda

transportadora, cargar las celdas de trabajo con la cantidad adecuada de

trabajo y equilibrarlas.

6. Determinar el rendimiento de los trabajadores e identificar las operaciones que

tienen problemas, para ser corregidas.

7. Pagar incentivos por rendimiento extraordinario por equipo o individual.

8. Evaluar ideas de reducción de costos y escoger el método más económico con

base en un análisis de costos y no en opiniones.

9. Evaluar las nuevas adquisiciones de equipo a fin de justificar su gasto.



La operación necesita 2.48 máquinas

10. Elaborar presupuestos del personal de operación para medir el rendimiento de

la gerencia.

A continuación se exponen cada uno de estos usos de los estudios de

tiempo. ¿Cómo contestaría usted las preguntas siguientes sin estándares de

tiempo?

1. ¿Cuántas máquinas necesitamos?

Una de las primeras preguntas planteadas al establecer una nueva operación o

iniciar la fabricación de un nuevo producto es: ¿Cuántas máquinas necesitamos?

La respuesta depende de dos datos:

a. ¿Cuántas piezas necesitamos fabricar por turno?

b. ¿Cuánto tiempo se necesita para fabricar una pieza? (éste es el estándar de

tiempo).

EJEMPLO:

1. El departamento de comercialización desea que fabriquemos 2,000 vagones

por cada turno de 8 horas.

2. Se necesitan 0.400 minutos para formar la carrocería de un vagón en una

prensa.

3. Cada turno tiene cuatrocientos ochenta minutos (8 horas/tumo x 60

rninutos/hora)

4. -50 minutos de tiempo perdido por turno (paradas, limpieza, etc.)

5. Quedan disponibles 430 minutos por turno a 100%.

6. A 75% de rendimiento (basado en el historial o en lo esperado) (0.75 x 430

322.5 minutos).

7. Restan 322.5 minutos efectivos para producir 2,000 unidades.

8. 322.50 = 0.161 minutos por unidad o 6.21componentes por minuto.

2,000 unidades

Los 0.161 minutos por unidad se conocen como tiempo takt o ritmo de planta.

Todas las operaciones de la planta deben producir una pieza en cada lapso de

0.161 minutos; por lo tanto, ¿Cuántas máquinas necesitamos para esta

operación?

Estándar de tiempo = 0.400 minutos/unidad

Ritmo de la planta = 0.161 minutos/unidad



Si éstas tienen que efectuar otras operaciones, sumaríamos todas las

necesidades y redondearíamos hasta el siguiente número entero. En el ejemplo

anterior, adquiriríamos tres máquinas (nunca redondee el entero inferior: crearía

un cuello de botella en su planta).

2. ¿Cuántas personas deberemos contratar?

Tomemos el diagrama de operaciones que se muestra a continuación. Del estudio

de este diagrama deducimos el estándar de tiempo de cada una de las

operaciones requeridas para fabricar cada componente del producto y de cada

operación de ensamble para armar el producto terminado.

En esta operación (fundición de la manija), 05 indica el número de la operación.

Por lo general, 05 es la primera operación de cada componente. El número 500

representa el estándar de piezas por hora. Este operador deberá producir 500

piezas por hora. El número 2.0 es el número de horas requerido para producir

1,000 piezas. A un ritmo de 500 piezas por hora, tardará dos horas en fabricar

1,000. ¿Cuántas personas requeriríamos para fundir 2,000 manijas por

turno?

Diagrama de operaciones de válvulas hidráulicas



463 horas/día

2,000 unidades,

2,000 unidades,

x 2.0 horas/1,000

4.0 horas a valor estándar

Pocas personas, departamentos o plantas funcionan a un rendimiento del 100%.

¿Cuántas horas se requerirían si trabajáramos a un ritmo del 60, 85 o 120%?

4 horas = 6.66 horas; 4 horas = 4.7 horas, 4 horas = 3.33 horas

60% 85% 120%

Por lo tanto, dependiendo del rendimiento anticipado, tendremos un presupuesto

para un número específico de horas. Se utilizará el historial de rendimiento o los

promedios nacionales para factorizar el 100% de las horas y hacerlas prácticas y

realistas.

Volvamos al diagrama de operaciones. Observe el total de 138.94 horas en el

lado inferior derecho. El diagrama incluye todas las operaciones requeridas para

fabricar, pintar, inspeccionar, ensamblar y empacar un producto. Las horas totales

son el tiempo total requerido para fabricar 1,000 productos terminados. En nuestra

fábrica necesitamos 138.94 horas al 100% para producir 1,000 válvulas

hidráulicas. Si se tratara de un producto nuevo, esperaríamos un rendimiento del

75% durante el primer año de producción.

Por lo tanto,

138.94 horas por 1,000 = 185 horas/1,000

75% rendimiento

Donde 75% = 0.75

El departamento de comercialización ha proyectado ventas de 2,500 Válvulas

hidráulicas por día.

¿Cuántas personas necesitaremos para fabricar las válvulas hidráulicas?

185 horas/1,000 x 2.5 (1,000) =



463 horas = 58 personas

8 horas

1,132 horas = 141.5 empleados.

8 horas/empleado

Dividimos entre ocho horas por empleado por día, lo que da por resultado 58

personas.

La gerencia será juzgada en función de lo bien que cumpla con esta meta. Si se

producen menos de 2,500 unidades por día con 58 personas, la gerencia estará

por encima del presupuesto y esto no tiene perdón.

Si produce más de 2,500 unidades por día, se dirá que es buena para administrar

y ascenderán a los gerentes.

La mayor parte de las empresas fabrican más de un producto. El problema de

cuántas personas contratar es el mismo.

Por ejemplo:

¿Cuántos obreros necesitaremos para una planta multiproducto?

NÚM. DE UNIDADES HORAS REALES

PRODUCTO HORAS/1,000 NECESARIAS/DÍA HORAS AL 100% % REAL NECESARIAS

A 150 1,000 150.0 70 214

B 95 1,500 142.5 85 168

C 450 2,000 900.0 120 750

Total 1,132 horas

Cada día se necesitan 1,132 horas de mano de obra directa. Cada empleado

trabajará ocho horas; por lo tanto:

Contrataremos 142 empleados; haremos un presupuesto para 142. Nuestra

gerencia será evaluada según el rendimiento de estos 142 empleados.



Sin estándares de tiempo, ¿Cuántos empleados contrataríamos? Cualquier otro

método sería una adivinanza. Este ejemplo ilustra la necesidad de estándares de

tiempo de alta calidad. La gerencia no desea ser juzgada y comparada con

estándares de tiempo o metas de producción inalcanzables.

PROBLEMAS PROPUESTOS:

1. ¿Cuántas máquinas deberá adquirir y cuántas personas contratar si necesita

3,000 unidades por turno en una planta al 75% de eficiencia, que tiene el 10%

de tiempos perdidos? El estándar de tiempo de máquinas es de 0.284

minutos. ¿Cuánto costará producir una unidad si el operador gana 15 soles

por hora? ¿Cuántas unidades se pueden producir por turno? ¿Cuál es el

tiempo takt?

2. Calcule las piezas por hora y las horas por unidad para los siguientes:

TIEMPO ESTÁNDAR

EN MINUTOS

PIEZAS POR

HORA

HORAS

POR PIEZA

0.300

2.000

0.450

0.050



CAPÍTULO XIII:

CAPACIDAD DE PLANTA



EFICIENCIA DEL = PRODUCCIÓN REAL * 100

SISTEMA PRODUCTIVO CAPÀCIDAD DEL SISTEMA

CAPACIDAD DE PLANTA

A la empresa se le plantean diferentes alternativas para determinar la capacidad

o el tamaño. Para ello, se establecen una serie de relaciones con diferentes

factores, tales como el mercado, la tecnología, la inversión, el punto de equilibrio

y la localización, los cuales ayudan a seleccionar el volumen más adecuado para

la producción.

La comparación de los resultados de estas relaciones pude ayudar al proyectista

a seleccionar la alternativa de tamaño óptimo.

1. NIVELES DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

1.1 Capacidad de diseño o capacidad instalada: Es el resultado de la definición del tamaño de planta, que resulta del diseño del

proceso y está limitada por la capacidad de la tecnología implementada.

Una vez contempladas todas las restricciones del tamaño de planta y habiéndose

decidido las instalaciones a implementar de acuerdo con el diseño del proceso,

esta capacidad queda definida.

Capacidad instalada

Capacidad del sistema

Producción real

Ajuste de la capacidad

por diversos factores

Opciones de incrementar la capacidad



El cálculo de la máxima capacidad se hace tomando en cuenta la capacidad

de la maquinaria y los equipos y su utilización en tres turnos de trabajo. Si

consideramos el caso de algunas plantas cuyos equipos principales no pueden

parar ni un solo día del año, con excepción de los períodos de mantenimiento y

limpieza (como los hornos de las plantas de producción de vidrio), se podría

considerar un cuarto turno “virtual”, que representaría todos los períodos

habituales de descanso (domingos, refrigerios, feriados, etc.) con la planta en

funcionamiento.

Esta capacidad instalada pude expresarse de tres diferentes maneras, como se

muestra a continuación:

Kg. / día Nº latas / día

Donde:

Capacidad de procedimiento: Define la cantidad de insumos que la planta

puede procesar en un período de tiempo.

Capacidad de producción: Define la cantidad de productos terminados que la

planta puede producir en un período de tiempo.

Capacidad por disponibilidad de recursos: Brinda una base para determinar

las posibilidades de producción a partir de unos factores constantes.

Capacidad de

procesamiento

Capacidad por disponibilidad de recursos

Capacidad de

producción

Materia prima

Tomates

Área de producción

Personal

Maquinaria y

muebles

Pasta de

tomate



6.2 Capacidad del sistema:

Es la capacidad que resulta de la reducción de la capacidad de diseño por la

mezcla de productos y condiciones de mercado a largo plazo.

Se define también por la estrategia de producción de la empresa, ya que

dependiendo de sus proyecciones de ventas la empresa determinará la cantidad

de productos requeridos para cubrir la demanda estimada.

Otro factor que limita la utilización de la capacidad instalada son los desequilibrios

inherentes al equipo y la mano de obra, por sus aspectos ergonómicos; esto

sucede generalmente en aquellas latitudes donde se compra tecnología

extranjera que esta diseñada para una complexión diferente de los operadores de

máquina. Si los equipos y máquinas no tienen sistemas reguladores de las

palancas, pedales, alturas de operación, etc., ello puede afectar la eficiencia en el

uso de la maquinaria.

6.3 Capacidad de producción real:

Este término se refiere generalmente a la capacidad de planta y está definida

como el número de unidades que produce una instalación determinada en un

período de tiempo, y la definición de los períodos de trabajo.

La capacidad de producción real es el resultado de la reducción de la capacidad

del sistema por efectos de la variación de la demanda en el corto plazo.

Si una empresa decide trabajar solo en un turno por día, estaría limitando su

capacidad al uso de un tercio de las posibilidades de sus instalaciones. La

ineficiencia del trabajador y la maquinaria que generan tiempos improductivos,

definen factores de utilización que en el cálculo de la capacidad de producción le

restarán capacidad.

Las fluctuaciones de la demanda en el corto plazo llevarán a la empresa a que

establezca diferentes estrategias para afrontar dichas variaciones.

Después de analizar el comportamiento de la demanda en un período

determinado, se debe examinar de qué manera se va a responder a esta

demanda. Para ello se pueden elegir una o varias de las siguientes políticas de

producción:



El factor de la utilización (U)

El factor de eficiencia (E)

Capacidad de producción variable según la demanda.

Capacidad constante de producción igual a la demanda promedio.

Capacidad constante de producción igual a la demanda mínima.

6.4 Cálculo de la capacidad de acuerdo con el sistema productivo: De acuerdo con la naturaleza del sistema productivo, no resulta sencillo obtener

una medida realista de la capacidad, que puede ser medida como capacidad de

entrada (capacidad de procesamiento) o como capacidad de salida

(capacidad de producción).

A continuación presentamos algunos lineamientos para la medición de la

capacidad:

En las instalaciones que fabrican un mismo producto (o varios de características

técnicas muy similares) puede establecerse una medida de la capacidad de

producción (por ejemplo, botella de cerveza/mes), la cual resultara bastante

satisfactoria.

En los casos de empresas que trabajan con múltiples productos técnicamente

diferenciados, la elección de una medida de la capacidad de producción se

complica un poco más. Resulta más conveniente la medición de la capacidad de

procesamiento, es decir, de los recursos claves empleados en la obtención de los

diferentes productos, tales como las horas de la mano de obra (horas - hombre) o

de una máquina (hora - máquina) o de centro de trabajo (horas - centro de

trabajo).

Para el cálculo de la capacidad de procesamiento (horas – hombre, horas –

máquina, horas – centro de trabajo) se hace necesario realizar una serie de

precisiones con el fin de llegar a un unidad de medida realmente homogénea y

representativa de la capacidad. Entre dichas precisiones se cuentan con:



U = NHP

NHR

De donde se derivan NHP = NHR X U

U = 8 – 0,8

8

= 0,9

NHE = NHR X U X E

100 X 0,684

72

= 0,95

El factor de utilización se debe a que no todas las horas de una jornada de trabajo

se dedica a producir (mantenimiento de equipos, paradas por refrigerio, otros).

Se define el factor de utilización como el cociente entre el numero de horas

productivas desarrolladas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por

periodo.

Como ejemplo, si de la jornada de 8 horas de un día se pierde 0.8 horas por

diversos motivos, el factor de utilización seria igual a:

Los diferentes conocimientos, habilidad y rapidez de movimientos de la mano de

obra pueden ser que distintas personas desarrollen una misma labor empleando

diferentes tiempos productivos, es decir, con distinta eficiencia. El factor de

eficiencia se define como:

Donde NHE: Número de horas estándar

Asimismo, podemos consolidar las expresiones de los factores de utilización y

de eficiencia mediante la expresión:

Para aclarar el concepto anterior, se presenta como ejemplo la situación en la

que un centro de trabajo desarrolló cien veces una operación que requiere 0.684

HE (horas estándar) por unidad, empleando 72 horas productivas, la eficiencia

resultante es de:

Finalmente, usando los factores anteriores se puede calcular una capacidad de

producción en circunstancias normales para una eficiencia E y utilización U

reales.

E =

NHE

NHP

De donde NHE = NHP X E



Por ejemplo, para un centro de trabajo con 2 turnos de trabajo diario, de 8

horas cada uno durante 5 días a la semana, con un factor de utilización de 0.9

y un factor de eficiencia de 0.95, la capacidad seria:

6.4.1 Capacidad para un sistema de producción por proyecto Con el fin de precisar la definición de este sistema, podemos decir que el

producto está fijo en el puesto de trabajo y a su alrededor concurren los

diferentes factores de producción. Como ejemplos, podemos citar la

fabricación de barcos, locomotoras y aviones.

De otro lado, este sistema tiene una relación muy estrecha con la disponibilidad

de espacio para albergar las unidades productivas, pues estas son de grandes

proporciones.

Como las especificaciones de los productos no tienen características

estandarizadas, las instalaciones y el proceso de conversión deben permitir

flexibilidad. Normalmente, estos sistemas funcionan bajo pedido y es común que

los pedidos esperen turno, dado que no es posible fabricar muchas unidades en

simultaneo (de ahí la relación con el espacio fisco disponible).

El entorno de este sistema productivo está constituido por las condiciones

referidas a disponibilidad de espacio, disponibilidad de equipos e información de

productividad. Al precisar se tiene:

Tiempo disponible por año.

Tiempo requerido por producto.

Número de productos que se pueden fabricar en simultáneo por disponibilidad

de área (S).

Factor d eficiencia (E).

Resolución del modelo:

2 turnos

día

X

8 horas

turno

X

5 días

semana

X 0,9 X 0,95 = 68,4 Horas – centro de trabajo

semana

Tiempo disponible anual

Tiempo requerido por producto

X S X D X E Capacidad =



6.4.2 capacidad para un sistema de producción intermitente Las características relevantes de este sistema para el desarrollo del modelo son:

Gran cantidad de productos poco estandarizados.

Departamento de trabajo en los cuales se agrupan máquinas de similares

características en términos funcionales.

Resulta complicado, por consiguiente, encontrar una unidad de medida para

expresar la capacidad. Una alternativa es expresada en términos de los

recursos de entrada (input), siendo más específicos en función a las horas-

máquinas de cada departamento. Por el lado de los productos (output) se

empleará la técnica de unidades equivalentes para salvar la dificultad. Esta

última será la base para el desarrollo de nuestro modelo.

El entorno de este sistema productivo esta constituido por:

Relación de productos y cantidades.

Departamentos productivos con sus respectivos procesos.

Tiempo de operación por unidad de producción.

Secuencia de procesamiento de los productos.

Factor de utilización (U).

Factor de eficiencia (E).

Horas reales por turno (H/T).

Días por semana (D/S).

Números de máquinas (M).

Turnos por día (T).

Resolución del modelo

El modelo de la capacidad comprende la siguiente metodología:

Determinar la capacidad de producción de cada proceso usando el

criterio de unidades equivalente.

Determinar la capacidad de producción de cada departamento usando el

concepto de cuello de botella entre los procesos incluidos.

Determinar la capacidad de todo el sistema usando el concepto de cuello

de botella entre los departamentos incluidos.



La planta fabrica varios productos, en diferentes cantidades, pero utilizando

maquinaria similar. Cada producto en particular requiere diferentes tiempos de

operación. La determinación de la capacidad estará expresada en unidades

equivalentes a aquel producto elegido como producto estándar.

EJERCICICIOS RESUELTOS: Caso Nª1: Se desea calcular la capacidad de una planta donde se fabrican diversos

productos. A continuación se presenta la producción promedio histórica y la

secuencia de fabricación y tiempos de proceso:

Considerar:

PRODUCCION:

SECUENCIA DE FABRICACION Y TIEMPOS DE PROCESO:

TIEMPO DE OPERACIÓN (HORAS STD)

PRODUCTO SECUENCIA A B C D E

P1 A,B,C,D,E 0.75 0.35 0.50 0.15 0.30

P2 B,C,D,E - 0.40 0.55 0.20 0.25

P3 A,B,C,E 0.80 0.25 0.45 - 0.35

P4 A,B,C,D,E 0.65 0.30 0.50 0.25 0.28

P5 A,C,D,E 0.70 - 0.60 0.20 0.32

Cinco máquinas para el proceso A, tres máquinas para el proceso B, cuatro

máquinas para el proceso C, dos máquinas para el proceso D y tres

máquinas para el proceso E.

Para todos los procesos: seis días por semana, ocho horas reales por turno,

un turno por día.

Para todas las operaciones: factor de utilización (U) de 0.92, factor de

eficiencia (E) de 0.90.

PRODUCTO UNIDADES/AÑO

P1 6200

P2 3500

P3 2600

P4 3800

UE



Solución: Cálculo de la capacidad

Proceso A

Producto T. operación TP1 Equiv.

P1 0.75 0.75 1.00

P2 - - -

P3 0.80 0.75 1.07

P4 0.65 0.75 0.87

P5 0.70 0.75 0.93

TOTAL 2.09 3.87

Del cuadro anterior tenemos:

Tiempo total: 3 horas

Unidades equivalentes: 3,87 unidades

Producción por hora: 3.87/3,00 = 1,289

Capacidad de producción = 1.333x0, 92x0, 9x8, 0x1x6x5 = 264,96

UE/Semana

Cálculo de la capacidad Proceso B


P1 0.35 0.35 1.00

P2 0.40 - 1.14

P3 0.25 0.35 0.71

P4 0.3 0.35 0.86

P5 - 0.35 -

TOTAL 1.30 3.71

264.96 UE/Semana 1 turno

Producción/hora 1.333 Igual

3.87/2,9

U 0.92

E 0.90

Horas/turno 8.0

Turnos/día 1

Días/semana 6

Nº máquinas 5



Cálculo de la capacidad Proceso C


P1 0.5 0.5 1.00

P2 0.55 0.5 0.10

P3 0.45 0.5 0.9

P4 0.6 0.5 1.2

P5 0.50 0.5 1

TOTAL 2.60 5.2

Cálculo de la capacidad Proceso D


P1 0.15 0.15 1.00

P2 0.20 0.15 1.33

P3 - - -

P4 0.25 0.15 1.67

P5 0.20 0.15 1.33

TOTAL 0.80 5.33

Producción/hora 2.857

U 0.92

E 0.90

Horas/turno 8.0

Turnos/día 1

Días/semana 6

Nº máquinas 3



U 0.92

E 0.90

Horas/turno 8.0

Turnos/día 1

Días/semana 6

Nº máquinas 4





P1 0.30 0.30 1.00

P2 0.25 0.30 0.83

P3 0.35 0.30 0.17

P4 0.28 0.30 0.93

P5 0.32 0.30 1.07

TOTAL 1.50 5.00

Cálculo de la capacidad Proceso E


P1 0.30 0.30 1.00

P2 0.25 0.30 0.83

P3 0.35 0.30 0.17

P4 0.28 0.30 0.93

P5 0.32 0.30 1.07

TOTAL 1.50 5.00


U 0.92

E 0.90

Horas/turno 8.0

Turnos/día 1

Días/semana 6

Nº máquinas 2



U 0.92

E 0.90

Horas/turno 8.0

Turnos/día 1

Días/semana 6

Nº máquinas 3



Cuello de botella : Proceso A

Capacidad de planta :

6.4.3 Capacidad para un sistema de producción por producto (proceso

continuo)

El entorno sobre el proceso continuo de producción por producto se refiere a los

principales elementos que intervienen en la determinación de la capacidad de

producción de este sistema; cada uno de estos elementos tiene características

propias de acuerdo con su naturaleza y contenido, y, por lo tanto, intervienen con

diferente análisis para la determinación de la capacidad.

Todos estos elementos son expresiones cuantitativas, que son calculadas de

acuerdo con las características de cada empresa; por ejemplo, el número de

horas trabajadas por turno.

Los elementos considerados en el presente estudio son:

Cantidad entrante según el balance de materia (QE).

Cantidad saliente según el balance de materia (QS).

Producción por hora de maquinaria u operarios (P).

Número actual de máquinas u operarios (M).

Días por semanas (D/S).

Horas reales por turno (H/T).

Factor de utilización (U).

Factor de conversión.

Las cantidades entrantes o unidades de entrada son aquellos

elementos, insumos o materiales expresados cuantitativamente que

ingresaron a una determinada operación considerada en la secuencia del

procesamiento del producto estandarizado para sufrir la correspondiente

transformación en dicha operación.

Las cantidades salientes o unidades de salida son aquellos elementos

expresados cuantitativamente que salen de una operación luego de haber

recibido el procesamiento correspondiente (transformación, modificación),

considerando los desperdicios, mermas o productos defectuosos.




El factor de conversión permite convertir cualquier cantidad intermedia

del balance de materia en términos de cantidades de producto terminado.

Se obtiene matemáticamente dividiendo la cantidad intermedia entre la

cantidad resultante final, debiendo estar referidas ambas a un mismo

balance de materia.

Se usarán las siguientes unidades:

Unidades de entrada, según el rendimiento o el balance de la materia

prima.

Unidades de salida, según el rendimiento o el balance de la materia

prima.

Unidades de producto final, las cuales podrán ser expresadas o

representadas en diferentes magnitudes, como unidades de peso,

volumen, longitud y otras de naturaleza medible.

Son considerados restrictivos los casos especiales en los cuales se tienen

sistemas mixtos de producción, como por producto y por proceso. En estos casos

el cálculo de la capacidad se desarrollara en forma separada primero por proceso

y luego por producto (línea de ensamble).

Resolución del modelo:

El cálculo de la capacidad comprende la siguiente metodología.

Elaborar el diagrama de bloque del proceso de producción del producto

estandarizado.

Determinar el balance de materia en le cual se especifican las cantidades

entrantes y salientes en cada operación; se forma una secuencia en la

cual las cantidades salientes de una operación resultan las cantidades de

entrada de la siguiente.

Calcular la capacidad de cada operación en función de las unidades de

entrada o de salida según conveniencia (en todo caso será muy sencillo

migrar de una a otra unidad usando el balance de materia).

Homogeneizar las capacidades parciales mediante un factor de

conversión que las exprese en unidades homogéneas de producto

terminado, considerando para ello los cambios físicos o químicos sufridos

por el material en cada operación.



Establecer la capacidad de todo el sistema, determinando la operación

“cuello de botella”, la cual corresponde a aquella operación que tiene el

mayor tiempo de ejecución, o lo que es equivalente: la menor

productividad.

Caso:

En este ejemplo se da una transformación de la materia prima o del insumo

principal, que en el proceso va recibiendo valor agregado y finalmente se

convierte en un producto terminado. La capacidad podrá ser expresada en

capacidad de procesamiento (entrada) o en capacidad de producción (salida).

Se desea calcular la capacidad de una planta de productora de harina de

pescado.

A continuación se presenta un esquema simplificado del proceso con las

respectivas capacidades de cada máquina en las operaciones (véase cuadro).

Considerar:

Una maquina por cada operación.

Para todas las operaciones: 7 días por semana, 8 horas reales por turno, 3

turnos por día.

Para todas las operaciones: factor de utilización (U) de 0.88, factor de

eficiencia (E) de 0.95.

COCIDO

CRIBADO - PRENSADO

SACADO - VAPOR

SACADO - AIRE

PESCADO 50.000 Kg Capacidad de cocido: 3.75 Kg/h

50.000 Kg Capacidad de cribado – prensado: 4.31 Kg/h

50.000 Kg Capacidad de secado – vapor: 2.25 Kg/h

16.129 Kg capacidad de secado – aire 2,25 Kg/h

HARINA DE PESCADO

25.920 Kg

4.208 kg

7.951 Kg

11.921 Kg



Formato: Cálculo de la capacidad de planta con balance de materia

CAPACIDAD DE PLANTA = MÍNIMA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LAS

OPERACIONES EN UNIDADES DE PRODUCTO TERMINADO

125,57

Kg de harina de pescado/semana

QE P M D/S H/T T U E CO = P x M x D/S x H/T x T x U x E

F/Q CO x F/Q

Operación (1)

Cantidad entrante según

balance de materia

Unidad de medida según

entrada

Prod./ hora de

maquinas u

operarios

Número de

máquinas o

personas

Días/ semana

Horas reales/ turno

Turnos/ día

Factor de utilización

(3)

Factor de eficiencia

(4)

Capacidad de producción en

unidades según

balance de materia por

cada operación

Factor de

conversión

Capacidad de producción en unidades de

producto terminado para cada operación

COCIDO 50.000 Kg 3,75 1 7 8 3 0,88 0,95 556,68 0,238 125,57

CRIBADO – PRENSADO 50.000 Kg 4,31 1 7 8 3 0,88 0,95 605,33 0,238 144,32 SACADO – VAPOR 24.080 Kg 2,25 1 7 8 3 0,88 0,95 316,01 0,238 156,44

SECADO – AIRE 16.129 Kg 2,25 1 7 8 3 0,88 0,95 316,01 0,238 233,56

F UNIDAD PRODUCTO TERMINADO

11.921 Kg

(EN UNIDADES FINALES)




1. Se desea calcular la capacidad de la empresa de calzado El Rayo para el área

de acabado donde elaboran diversos productos, los cuales se presentan en el

cuadro siguiente, considerando sus demandas proyectadas:

Zapato Modelo Docenas/día

TQ

Graso Norbuck

12 18

BO

Pasador con 4 agujeros Pasador con 8 agujeros

30 16

LB

Suela Planta

22 20

TT

Suela

12

Las operaciones y los tiempos estándar (min. / docena de zapato) están

ordenados de acuerdo con la secuencia de fabricación en el cuadro que se

presenta a continuación:

Operación TQ

Graso TQ

Norbuck BO

4 agujeros BO

8 agujeros LB

Suela LB

Planta

1. Clavar el taco 6,1 6,1 6,1 6,1

2. Emplantillar 9,9 9,9 9,9 9,9 9,9 9,9

3. Resanar 14,3 14,3 10 10 12 15

4. Barnizar y retocar 21,3 21,3 24 26

5. Limpiar y lustrar 8,5 8,5 10 10

6. Limpiar y sacar brillo a la hebilla

5

7. Colocar y amarrar pasador 9,4 11,3

8. Embolsar 3,1 3,1 3,1

9. Encajonar 5 5 5 5 5 5

Considerar:

Los operarios trabajan un solo turno de 8 horas por día, con una eficiencia del

0,80. Se labora durante 250 días al año.

1) Determinar la capacidad de producción de cada una de las estaciones.

2) Determinar el cuello de botella en esta área.

Estación de trabajo Operaciones Número de operaciones

I 1 y 2 2

II 3 y 4 2

III 5 y 6 1

IV 7, 8 y 9 1



MEZACLADO Y AMAZADO

PRENSADO

PRESECADO

SECADO

EMVASADO

89,28 Kg. harina de trigo

37,62 Kg. de agua

126,90 Kg. de masa

126,90 Kg. de fideo

1.048,42 Kg. de fideos

100,50 Kg. de fideos secos

100 Kg de fideos

6,9 de agua

1,02 Kg de fideos

18,48 Kg de agua

2. Una empresa manufacturera tiene una planta que solo produce fideos para

el consumo masivo, pero ve la posibilidad de lanzar al mercado u nuevo

producto basado en harina de kiwicha, rico en nutrientes para la dieta

alimenticia de los deportistas.

El ingeniero de planta ha levantado la siguiente información, para determinar en

primer lugar la capacidad actual de la planta, la cual trabaja en 2 turnos de 7,5

horas efectivas durante 295 días, con una eficiencia del 88,9%.

La empresa cuenta con la siguiente maquinaria para la producción de fideos:

Maquinaria

Número

de maquinas

Operación

Capacidad de

procesamiento

Mezcladora 1 Mezclado y amasado 0,158 min./Kg.

Prensa 1 Prensado 322.6Kg./hora

Secador túnel 1 Presecado 5,40Kg. /min.

Secador túnel 1 Secado 5,00Kg. /min.

Envasado 1 Envasado 375Kg./hora

1) Determine la capacidad de producción de esta empresa.

2) Explique cual es el sistema de producción y el tipo de disposición de esta

empresa.



CAPÍTULO XIV:

FACTOR MATERIAL



Uniformizado la demanda en una unidad de venta:

Ordenado en forma decreciente la demanda hallada:

FACTOR MATERIAL

Uno de los factores importantes para el estudio de la disposición de la planta es

el factor material, pues de su tipo, variedad y cantidad dependen por lo general el

tipo de sistema de producción, el cual nos llevara a un determinado tipo de

disposición de planta. Por otro lado, las características físicas y químicas del

material determinan los sistemas de acarreo y almacenamiento que se deberán

aplicar en la planta. Con la finalidad de centrar el estudio de disposiciones de

planta en los productos más importantes en cuanto a cantidad y costos o

beneficios, se presentan dos metodologías de análisis de los materiales:

producto-cantidad y Pareto.

Análisis P-Q:

Análisis producto-cantidad:

Ejemplo 1:

Analice los siguientes datos:

Producto Unidad de venta Demanda Secuencia de operaciones

P1 Unidad 97.979 B, C, D

P2 Caja de 6 unid. 22.000 S, T, U

P3 Caja de 5 unid. 18.000 A, B, C

P4 Caja de 12 unid. 15.573 X, Y, Z

P5 Unidad 52.000 A, B, D

P6 Caja de 6 unid. 27.609 M, N, R

P7 Unidad 82.000 A, C, D

P8 Caja de 5 unid. 20.000 A, B, C, D

Hacer la grafica o curva correspondiente que les permita indicar el tipo de

distribución por adoptar y dibujar el plano de distribución de áreas de todas las

operaciones.

Cada un a de las operaciones necesita 15m2 de área y el terreno disponible es de

15m x 13m. Las dimensiones deben de estar anotadas en el terreno.

Solución

Producto Demanda

P1

97.979

P2 132.000

P3 90.000

P4 186.876

P5 52.000

P6 165.654

P7 82.000

P8 100.000

Producto Demanda

P4

186.876

P6 165.654

P2 132.000

P8 100.000

P1 97.979

P3 90.000

P7 82.000

P5 52.000



Curva P – Q

Conclusión:

Ordenado las áreas de las operaciones, siguiendo la secuencia de los productos

más importantes como resultado del análisis P-Q, el plano adecuado seria:

Ejemplo 2:

Actualmente un empresa de bocaditos elabora 20 diferentes productos en base a

cuatro tipos diferentes de harina: harina de soya (Hs), harina de trigo (Ht); harina

de habas (Hh) y harina de arvejas (Ha); agregándoles preservantes, colorantes,

sales y otros minerales nutritivos, para venderlos en bolsas de diferentes pesos.

El área de producción es un caos y desorden, generando problemas en el

recorrido del producto, se ha propuesto evaluar la situación para iniciar un estudio

de deposición de planta.

A continuación se ofrece la información pertinente para que usted elabore la curva

PQ y recomiende lo más adecuado.

Consumo total por tipo de harina por mes:

Harina de soya (Hs) = 12.006Kg

Harina de trigo (Ht) = 7.818kg

Harina de habas (Ha) = 1.350kg

Harina de arvejas (Ha) = 601kg



Producto

% de harina en el producto final

Prod. Neto proa. Final por bolsa (gramos)

% de consumo total por kilo de manzana

Hs Ht Hh Ha

1 90 100 33.3

2 95 100 12.2

3 90 100 17,8

4 90 100 30,0

5 85 125 35,4

6 95 75 3,6

7 85 100 24,8

8 90 125 20,0

9 90 100 36,7

10 85 125 26,5

11 90 100 4,0

12 90 100 14,4

13 85 150 6,4

14 85 150 6,9

15 90 150 21,3

16 95 75 13,7

17 95 125 4,6

18 90 150 44,9

19 90 150 33,8

20 95 75 9,7

El consumo total por tipo de harina por mes para os 20 productos es una variable

limitante para saber el numero de bolsas producidas, sabiendo además el

porcentaje de consumo total por kilo de harina y el porcentaje de harina en el

producto final.

Por ejemplo, para el producto 1, el consumo e harina de habas es de 1.350kg y se

consume por kilo el 33.3%, por tanto, se consume 449,55kg para el producto 1.

Solución:

Se sabe que el peso neto de producto final por bolsa es de 100g, siendo el 90%

de harina de habas, y el 10% restante, preservantes, colorante, sales y otros

minerales; por tanto, habrá 90g de harina por bolsa y en 449,55kg se tendrá 4.995

bolsas. Siguiendo esta metodología se estructura el siguiente cuadro:



Bajo este ordenamiento del volumen de bolsas por cada producto se construye la

curva PQ, estando los productos en el eje de las “x”, y el volumen elaborado por

cada producto en el eje de la “y”.

Producto Consumo de harina (kg)

Cantidad de bolsa (g)

Volumen de bolsa

1

449,55

90,00

4.995

2 953,80 95,00 10.039

3 1.391,60 90,00 15.462

4 405,00 90,00 4.500

5 4.250,12 106,25 40.001

6 281,45 71,25 3.950

7 2.977,49 85,00 35.029

8 1.563,60 112,50 13.898

9 495,45 90,00 5.505

10 3.581,59 106,25 29.944

11 312,72 90,00 3.474

12 1.125,79 90,00 12.508

13 768,38 127,50 6.026

14 828,41 127,50 6.497

15 128,01 135,00 948

16 1.071,07 71,25 15.032

17 359,63 118,75 3.028

18 269,85 135,00 1.998

19 203,14 135,00 1.504

20 758,35 71,25 10.643

Producto Volumen de bolsas (unid)

Producción %

5

40.001

17,78%

7 35.029 15,57%

10 29.944 13,31%

2 15.4762 6,87%

16 15.032 6,68%

8 13.898 6,18%

12 12.508 5,56%

20 10.643 4,73%

2 10.039 4,46%

14 6.497 2,89%

13 6.026 2,68%

9 5.505 2,45%

1 4.995 2,22%

4 4.500 2,00%

6 3.950 1,76%

11 3.474 1,54%

17 3.028 1,35%

18 1.998 0,89%

19 1504 0,67%

15 948 0,42%

224.981



Conclusión:

De acuerdo con este resultado de la curva P-Q, se recomienda iniciar el estudio

de disposición de planta tomando como base los procesos de la producción de los productos 5, 7, 10, considerando el acarreo y almacenamiento de los

materiales que van hacer utilizados por estos productos.

CURVA ABC

Ejemplo 1:

La tabla que se presenta a continuación muestra el inventario de 10 artículos:

Los productos 3 y 6 representan una gran cantidad de venta en US$ (73,2%). Por

otra parte, los productos 1, 5, 7, 8 y 10 tienen un bajo ingreso en US$ (10,5%).

Los porcentajes que corresponden a cada categoría se resumen en la siguiente

tabla (la designación de las tres clases es arbitraria, podría haber cualquier

Producto Venta anual en unidades

Precio unitario en US$

Ingresos en US$

% de ingresos total en US$

1 5.000 1,5 7.500 2,9

2 1.500 8,0 12.000 4,7

3 10.000 10,5 105.000 41,2

4 6.000 2,0 12.000 4,7

5 7.500 0,5 3.750 1,5

6 6.000 13,6 81.600 32,0

7 5.000 0,75 3.750 1,5

8 4.500 1,25 5.625 2,2

9 7.000 2,5 17.500 6,9

10 3.000 2,0 6.000 2,4

Total 69.000 - 254.725 100,0



numero de clases). Los factores importantes se encuentran en los dos extremos:

unos cuantos productos que son significativos y muchos que son relativamente

insignificantes.

Clasificación de ABC

Clase Numero de productos

% total de los productos

% de las ventas totales en US$

A 3, 6 20 73,2

B 2, 4, 9 30 16,3

B 1, 5, 7, 8, 10 50 10,5

Total 100 100,0

La curva ABC analiza todo los productos de acuerdo con su importancia en las

ventas, costo variable y margen de utilidad. Para efectos de la disposición en

planta, tendremos las ventas en función de esta importancia, y esta curva permite

elegir a la mayoría de los productos de la zona A para analizar su recorrido y

tomarlo como referencia para la distribución propuesta.

La tabla de ordenamiento seria la siguiente:

Articulo Ingresos en US$

% de ingresos total en US$

% acumulado de productos

% acumulado de ventas

3 105.000 41,2 10,0 41,2

6 81.600 32,0 20,0 73,2

9 17.500 6,9 30,0 80,1

2 12.000 4,7 40,0 84,8

4 12.000 4,7 50,0 89,5

1 7.500 2,9 60,0 92,4

10 6.000 2,4 70,0 94,8

8 5.625 2,2 80,0 97,0

5 3.750 1,5 90,0 98,5

7 3.750 1,5 100,0 100,0

Total 254.725 100,0 - -

Con los datos de la tabla de ordenamiento se llegar a al curva mostrada en el

gráfico.



Ejemplo 2:

La empresa Rotal S.A. tiene problemas en la distribución del área de envasado,

se quiere iniciar un estudio de dispositivo de planta y se decide como primer paso

hacer un análisis P-Q. Se cuenta con la siguiente información.

Los precios de los productos a sus distribuidores son:

Producto Presentaron bolsa (peso en gramos)

Producción semanal (toneladas)

Mazamorra piña 280 4.200

Polvo de hornear 50 100

Flan de vainilla 150 6.000

Pudín de chocolate 150 1.500

Azúcar finita 250 1.250

Gelatina de fresa 100 6.000

Flan de chocolate 150 1.500

Colapiz en escamas 50 2.500

Mazamorra de durazno 280 2.800

Gelatina de naranja 100 4.000

Pudín de vainilla 150 750

Gelatina de piña 100 2.000

Mazamorra morada 280 14.000

Mazamorra 1,50

Gelatina 1,30

Flan 2,00

Pudín 2,10

Colapiz 1,20

Polvo de hornear 0,80

Azúcar 1,00

El margen de utilidad en todos sus productos es de 20%

Solución:

Se determinó el número de bolsas por tipo de producto que se fabrican por

semana.

Producto Producción semanal (miles de bolsas)

Mazamorra piña

4.200/280=15

Polvo de hornear 2

Flan de vainilla 40

Pudín de chocolate 10

Azúcar finita 5

Gelatina de fresa 60

Flan de chocolate 10

Colapiz en escamas 5

Mazamorra de durazno 10

Gelatina de naranja 40

Pudín de vainilla 5

Gelatina de piña 20

Mazamorra morada 50

Total de bolsas producidas

272



Se formaron grupos de productos y se ordenaron en forma descendente en

función de la producción semanal en bolsas.

Producto Producción semanal Participación (%)

Gelatina 120 44,12

Mazamorra 75 27,57

Flan 50 18,38

Pudín 15 5,51

Colapiz en escamas 5 1,84

Azúcar 5 1,84

Polvo de hornear 2 0,74

Obteniéndose el grafico P-Q (véase grafico).

Puede apreciarse que la gelatina y la mazamorra son los productos más

importantes bajo la clasificación P-Q.

Observándose los resultados se procedió a revisar los procesos de producción y

se concluyo que existen diferencias mínimas en la elaboración de los productos

que se reducen al mezclado de componentes y envasado del producto, por lo que

se recomendó también que se desarrolle un análisis ABC para clasificar los

productos más importantes. Se tomo para ello la utilidad como criterio de

clasificación. Se tienen, entonces, los siguientes datos:

Unidad (miles de u.m)

Mazamorra 1,5 x 0,2 x 75 = 22,5

Gelatina 1,3 x 0,2 x 120 = 31,2

Flan 2,0 x 0,2 x 50 = 20

Pudín 2,1 x 0,2 x 15 = 6,3

Colapiz 1,2 x 0,2 x 5 = 1,2

Polvo de hornear 0,8 x 0,2 x 2 = 0,32

Azúcar 1,0 x 0,2 x 5 = 1

G

M

F

P C A

Grafico P-Q

Q

P P



Se ordena e forma descendente en cuanto a la utilidad y se evalúa el porcentaje

acumulado:

% Acum.

Gelatina 37,81 3781

mazamorra 2727 6508

Flan 2424 8932

Pudín 763 9695

Colapiz 145 984

Azúcar 121 9961

Polvo de hornear 039 100

Total 100

Se procede a graficar (véase grafico ABC)

Conclusión:

Se determina la zona A: Gelatina y mazamorra, concluyendo para el estudio el

flan (por su cercanía al 80%).

Finalmente, considerando el análisis P-Q y el análisis ABC, para el estudio

tomaremos los tres productos.

Problemas propuestos

1. Una empresa productora de ladrillos requiere realizar una redisposición por

procesos de la planta, y para ello ha recopilado la siguiente información:

Gráfico ABC

Monto (% acum.)

Producto p

100%

98%

89%

G M F P C A



Producción en toneladas:

Producción 2004 2005 2006 2007

Ladrillos archilla

3.420

4.980

7.110

8.400

Refractario básico 550 550 550 550

Ladillos básico magnesita* 1.900 1.900 1.900 1.900

Plástico refractario 3.954 3042 2.340 1.800

Apisonables refractario 200 200 200 200

En este caso para el siguiente año se ha previsto un reducción de la producción

de este producto en un 50%, el cual se cubrirá con la comercialización de un

producto similar que s importara de Bolivia.

Proceso de producción:

En el siguiente cuadro se ofrece la información sobre los costos y ventas

expresados en US$, para la producción del año 2007.

Productos Costos Ventas

Ladrillo archilla 3.024.000 5.040.000

Refractario básico 535.500 892.500

Ladrillo básico magiecita* 1.346.000 4.615.000

Plástico refractario 870.000 1.450.000

Apisonable refractario 260.000 495.000

Se estima que en el 2008 se mantendrán los mismos costos y precios.

Para el 2008 se pide:

a) Elabore el análisis P-Q y comente sus resultados.

b) Elabore el análisis ABC y comente sus resultados.

c) Presente la disposición de planta propuesta, teniendo un terreno disponible

de 70m x 120m, con un pasadizo central de 10m x 112m.

Ladrillo arcilla Chancado – tamizado – mezclado – prensado – hidráulico – cocido en horno de calcinación

Refractario básico Chancado – tamizado – mezclado – prensado por impacto – cocido en horno circular

Ladillos básico magnesita* Chancado – tamizado – mezclado – prensado bucher – secadora

Plástico refractario Chancado – tamizado – mezclado – prensado hidráulico

Apisonables refractario Cocido en horno de calcinación – chancado – tamizado – mezclado - ensacado



Si se requieren las siguientes áreas para los diferentes procesos (véase tabla).

ALMACEN DE INSUMOS Patio de materiales

(30 x 40) 120m2

ZONA DE MOLIENDA Chancadora

(30 x 40) 120m2

TORRE DE MEZCLADO Mezclado Tamizado

(30 x 80) 200m2

20m2

ZONA DE PRENSAS Prensa bucher Prensa de impacto Prensa hidráulica

(8 x 10) 40m2 10m2 30m2

ZONA DE HORNOS Horno de calcinación Horno circular Secadora

(30 x 60) 110m2 40m2 30m2

ZONA DE HABILITADO PARA DESPACHO (20 X 30) Ensacado

60m2

2. En el área de producción de la empresa Galletera del Sur se observa

congestión y desorden la secuencia de producción y disposición denlas maquinas

donde se elaboran 10 diferente tipos de galletas. El consumo total de harina en el

año 2006 ha sido de 93.500 kg; y se espera que el 2007 se logre un incremento

del 15% en la producción total. Ante esta situación el gerente de Producción le ha

solicitado al jefe de Producción un estudio para conseguir un mejor ordenamiento

y flujo de producción, mediante la adopción del tipo de distribución mas adecuado

de acuerdo con los volúmenes de producción de los tipos de galletas. A

continuación se presentan la información y los datos pertinentes.

Tipo de galleta % de harina Unidad de venta o presentación (g)

Perlita 13 Bolsa de 300

Vainilla 5 Pqte. de 150

Animalitos 12 Bolsa de 120

Chaplin 5 Bolsa de 480

Soda 14 Pqte. de 16

De agua 4 Bolsa de 350

Soda craker 15 Pqte. De 300

Saladita 10 Pqte. De 450

Suavecita 10 Pqte. De 400

Sabrosita 12 Bolsa de 250

Presente la gráfica correspondiente, realice un análisis de los resultados y plantee

un tipo de disposición de planta para el año 2007.

3. Analice la siguiente información de una empresa productos de caucho. Esta

empresa requiere una redisposición de sus instalaciones, por lo que necesita

una clasificación de sus áreas de trabajo.



La información disponible es la siguiente:

Tipos de productos Unidades

producidas Peso por

unidad (kg) Ingresos por

ventas ($)

Llantas de camión 3.000 60.0 606.000

Llantas radial 15.000 10.0 1.195.800

Llantas de camioneta 6.600 20.0 660.000

BIAS (llanta convencional) 6.000 8.0 480.00

OTR (llanta por terreno) 250 90.0 99.000

Cámara 6.600 2.7 99.000

Guarda cámara 3.500 3.0 42.000

Manguera 30 50.0 8.100

La empresa estima que los productos en los que obtiene sus mayores beneficios

son Camión (10% del precio de venta) y Radial (15% del precio de venta); para

los otros productos alcanza un promedio de 8% del precio de venta.

La empresa agrupa sus productos considerando las siguientes familias: trabajo

ligero (radiales, camionetas, BIAS), y trabajo pesado (camión, OTR) Cámara,

Guarda cámara, y Mangueras.

La empresa ha determinado los siguientes procesos de producción:

CAMION: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado /

pintado

CAMIONETA: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado /

pintado

RADIAL: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado /

pintado

BIAS: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado.

OTR: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado.

CAMARA: Mezclado / tabulado / cortado / construcción / autoclave

GUARDACAMARA: Mezclado / tabulado / construcción / autoclave

MANGUERA: Mezclado / tabulado / autoclave

Por necesidades de producción se han definido líneas de trabajo por familia,

considerándose maquinas independiente para cada línea, con excepción de las

zonas de dosificado, mezcla y pintado. Además, se conoce que cada proceso

requiere un área de producción de acuerdo con el cuadro.

Proceso Área requerida m2

Dosificación 100

Mezcla 300

Corte llantas 240

Corte cámaras 120

Tabulado 220

Formado 450

Prensado 200

Pintado 100

Construcción 250

Autoclave 150



Se le pide:

a) Desarrollar un análisis P-Q, definiendo las zonas correspondientes.

b) Desarrollar un análisis ABC, considerando utilidades y definiendo las zonas

correspondientes.

c) Indique cuales serán los productos o familias más importantes para el estudio

de disposición de la planta.

d) Presente un esquema de disposición de planta, buscando la máxima

productividad. Para ello utilice un área rectangular, con un pasadizo central,

teniendo el acceso por el lado izquierdo y la salida por e lado derecho del

terreno.

4. La empresa de alimentos Bocaditos S.A. esta dedicada a al producción de

bocaditos fritos y extruidos, y tiene captado el 30% del mercado.

Los productos que se encuentran en el mercado son:

Si las ventas proyectadas para el 2007 son las que se exponen a continuación.

Producto Peso (g) Bolsas/mes

Palitos de queso 35 300

10.000 5.000

Aritos de queso 50 15.000

Chicharrón 50 20.000

Papas fritas en hojuelas

65 300

35.000 15.000

Habas fritas 50 1.000

Maní 50 25

800 800

Bolitas dulces 25 400

a) Elabore el diagrama P-Q para el 2007.

b) Elabore el diagrama ABC para el 2007.

c) Realice la distribución de planta, sise encuentra con un terreno de 24m x 12m,

siendo las áreas para cada una de las estaciones las siguientes (véase la

tabla):

Producto Peso (Kg.) Proceso Precio por unidad

Palitos de queso 35

300 ABCDE

0,80 2,0

Aritos de queso 50 ABCDE 1,50

Chicharrón 50 ABCDE 1,00

Papas fritas en hojuelas 65

300 WXY

1,30 2,50

Habas fritas 50 VXY 0,50

Maní 50 25

XY 1,20 0,70

Bolitas dulces 25 ABCFDE 0,60

Zonas Área m2

A 4 x 4

B 4 x 4

C 4 x 4

D 6 x 5

E 6 x 5

F 4 x 4

V 4 x 5

W 6 x 5

X 4 x 4

Y 4 x 4



CAPÍTULO XV:

FACTOR MAQUINARIA



___________________________________________ ___________________

FACTOR MAQUINARIA ____________________________________________________ ___________

Definido el segmento de mercado para e proyecto y el tamaño de planta, se hacer

necesario para el estudio de disposición de planta- la determinación del número

de máquinas requeridas para cumplir con la producción, ya que de su número

dependerá el espacio requerido.

En este capítulo se aplicará una metodología, tomando como referencia el tiempo

estándar de producción, la demanda, el tiempo disponible, así como el nivel de

eficiencia y utilización de las máquinas

La información sobre la maquinaria (herramientas y equipos), es fundamental

para su adecuada ordenación.

Los elementos de este factor incluyen:

Máquinas de producción.

Equipos de proceso.

Dispositivos especiales.

Herramientas, moldes, patrones, plantillas, etc.

Controles o tableros de control.

Maquinaria de repuesto o inactiva.

Maquinaria para mantenimiento o taller de repuesto y herramientas u otros

servicios.

Las consideraciones sobre este factor corresponden:

Proceso o método de producción:

Características de la maquinaria y equipo:

- Volumen o capacidad.

- Tecnología de producción.

- Cumplimiento de las especificaciones.

- Requerimiento de instalación.

- Costo de mantenimiento.

- Costo de operación.

- Disponibilidad.

- Seguridad.

- Servicios auxiliares.



Hay que considerar la misma información para equipo adicional, bancos, estantes,

instalaciones eléctricas, equipo auxiliar, etc.

Sin embargo, el punto mas importante es determinar el número de máquinas

requeridas, lo cual sirve de base para calcular el área total requerida.

Porcentaje de utilización de la maquinaria:

Una buena distribución deberá usar las máquinas en su completa capacidad, para

lo cual se empleara de preferencia la distribución por proceso, por ser la que

produce mejores resultados. En cambio, en la distribución fija la eficiencia de las

máquinas es mejor, por cuanto el operario, que dispone de varios equipos, usa

solo una mientras las otras están paradas. La producción en cadena es un tipo de

distribución intermedia entre los dos tipos de distribución mencionados.

El grado de utilización de la maquina depende de la variación en las necesidades

de la producción y el grado de equilibrio en las operaciones.

Requerimientos relativos a la maquinaria:

- Espacios, forma y altura

- Peso

Requerimientos del proceso:

Determinados procesos requiere de condiciones especiales (ventilación, buena

luz, etc.), lugares especiales (prevención de la contaminación, ruido) o protección

(accidentes), puntos que deben ser revisados para saber si el proceso requiere o

no de ellas.

- Tuberías: Agua, acido, aire comprimido, lubricante.

- Desagües: Agua de desechos.

- Conductos de ventilación y escape: vapores, puntuales, techos, suelos

reforzados.

- Conexiones: Electricidad y transmisiones.

- Protección o aislamiento: Combustión explosión o contaminación.

- Acondicionamiento: Aire filtrado, y temperatura, etc., absorción.

- Movilidad: Características especiales de movilidad o desplazamiento.



1. Descripción de la maquinaria:

FICHA DESCRIPTIVA DE MAQUINA Y EQUIPO

Planta: IACSA Ficha Nº: 009 Sección: confitería Hecho por: Área de producción Nombre: Extrusora Modelo: Datos técnicos Potencia: 6,6 Hp Energía consumida: 5 KWh Corriente. 80 Amp. Tensión(volt) 220

Dimensione generales Vista horizontal Vista frontal

Extrusora Largo: 3,4 m Ancho: 1,5 m Altura: 1,80 m

Área de operación: 5,62 m2 Área de pasillos: 2 m2 Área tina de recepción: 3 m2 Área total = 10,62 m2

Herramientas y accesorios: 1 balanza digital (1 eléctrica)

Tina de recepción extruido



FICHA DESCRIPTIVA DE MÁQUINA Y EQUIPO

PLANTA: Callao II Ficha Nº: 4 SECCION: Torneado Hecho por: INDIRA NOMBRE: Torno horizontal convencional (industrial) MARCA: XX Datos técnicos:

Corriente Tensión Potencia de motor principal (Amp.) (Volt.)

220 5,5 cv

Potencia de la motobomba 0.07cv Vista frontal

Dimensiones generales Largo: 2, 215 m Ancho: 0,850 m Altura: 1,195 m

Neto: 925k Bruto: 1,130k

Altura de puntos: 200mm Distancia entre puntos: 750-1.150 mm Ø Admitido sobre banca de: 390 mm Ø admitido sobre escote: 590 mm Ø admitido sobre carro longitudinal: 360 mm Ø admitido sobre carro transversal: 210 mm Anchura de la bancada: 300 mm Agujero de husillo principal: 52 mm Cono morse del husillo principal: Nº 4 RPM del husillo: 40-2.200 Avance longitudinal: 0,05-0,375 mm Recorrido del carro transversal: 300 mm Área de operación: Área de almacenaje: 2 m de contorno Área de servicio: Área de pasillos: 2,5 m Área total = Datos adicionales: Se obtiene datos de forma cilíndrica. Trabaja materiales como el acero. Mediante una cuchilla le da forma cilíndrica de acuerdo con un diámetro determinado o en función de las medidas de un plano técnico. Transmisión Por caja de engranajes.

Herramientas y accesorios: Check portabrocas, portapunta, portaherramientas, cuchilla, brocas, maleteadores.



FICHA DESCRIPTIVA DE MÁQUINA Y EQUIPO

Planta: IACSA Ficha Nº: 011 Sección: Hecho por: Área de producción Nombre: Envasadora Modelo: Riccharelly Datos técnicos Potencia: 1 HP 0.8 Energía consumida: 0.8 KW/hora Corriente. 150 Tensión(volt) 220 Dimensione generales Vista horizontal Vista frontal

Envasadora Largo: 3 m Ancho: 1,33 m Altura: 1,25 m

Adicional de área para tolva De envasado tercer piso = 9,56 m2 Área de envasado segundo piso = 26,30 m2

Área total = 35,86 m2

Herramientas y accesorios: Utiliza un rollo de laminado metalizado



1. DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE MÁQUINAS

Para el cálculo de números maquinas como las extractoras y algunos equipos de

proceso, tales como molinos y mezcladoras, donde el procesamiento no se realiza

por unidades discretas, sino más bien por cargas o “batch”, el tiempo d operación

deberá expresarse por “batch” o carga.

Método A: Tomando como base los tiempos de operación y los tiempos disponibles. Nº máq. (N) = O también

Nº máq. (N) = Donde: Requerimientos de prod. por hora = para cumplir con la demanda Ejemplo 1: Establecer el número de máquinas cuando se fabrica un solo producto:

Solución Horas al año: 3 turnos = 250 x 7,5 x 3 = 5.625 horas Nº de maquinas en A: 3 turnos:

(Tiempo de la operación por pieza por maq.) X (demanda anual)

Nº total de horas disponibles al año

Requerimientos de producción por hora para cumplir la demanda

Producción por hora máquina

Demanda

Nº de horas anuales

N A

= HM

und X 65.00 año 0,25

horas

año 5.625

= 2,8 Mq. = 3Mq.

N B

= HM

und X 65.00 año 0,07

horas

año 5.625

= 0,808 Mq. = 1Mq.

N C

= HM

und X 65.00 año 0,15

horas

año 5.625

= 1,733 Mq. = 2Mq.

MP A B C PT Demanda: 65.00 und.

0,25 hm/u 0,07 hm/u 0,15 hm/u



Conclusión:

Se requieren 3 maquinas A, 1 maquina B y 2 maquinas C.

Ejemplo 2:

Determine el numero de maquinas para el año 2007, si las demandas crece a

razón de 3.75% anual. Los datos son los siguientes:

Producto Secuencia de

procesamiento Venta del año 1999 (miles)

P1 A B A 45,5

P2 B A B 72,8

P3 C 17,5

Considere 250 días al año y un turno de 7,5 horas.

Producto Horas maquinas por 10 productos

A B C

P1 0,4608 0,2512

P2 0,2115 0,3918

P3 - - 0,356565

Solución:

Primero se determina la demanda para el año 2007, considerando el crecimiento

3,75% anula de las ventas.

2003 2004 2005 2006 2007

P1 455 472 4897 5081 5272

P2 728 7553 7836 813 8435

P3 176 1826 1894 1962 2036

Generalmente se utiliza el termino horas efectivas cuando en un turno se indica el

turno efectivo de trabajo, esto es, sin considerar el tiempo de refrigerio

Tomando como base los tiempos de operación por producto horas disponibles se

determina el número de maquinas:

Para el producto 1:

N 0 T

= 0,04608 HM / Pz x 52.720 Pz. / año

250 d/año X 7,5h / d

= 1,29

A1

2.429,3376

1.875

=

N 0 T

= 0,02512 HM / Pz X 52.720 Pz. / año

250 d/año X 7,5h / d

= 0,706

B

1.324,3264

1.875

=

N 0 T

= 0,04608 HM / Pz x 52.720 Pz. / año

250 d/año X 7,5h / d

= 1,29

A2

2.429,3376

1.875

=



N =

TXP

HXC

Para el producto 2: Para el producto 3: Número de máquinas: Conclusión:

El número de máquinas para el año 2007 será d e4 maquinas A, 4 máquinas B y

1 máquina C.

Método B:

Determinación de los requisitos de maquinaria suponiendo información perfecta.

La fórmula general para el cálculo del número de máquinas requeridas es la

siguiente:

Donde:

N = Número de máquinas requeridas. T = Tiempo estándar por operación por unidad. H = Horas disponibles al año por factor de corrección.

N 0 B

= 0,03918 X 84.350

250 X 7,5

= 1,76

1

3.304,833

1.875

=

N 0 B

= 0,025115 X 84.350

250 X 7,5

= 1,13

2.118,45

1.875

=

N 0 B

= 0,03918 X 84.350

250 X 7,5

= 1,76

2

3.304,833

1.875

=

N 0 C

= 0,03565 X 20.390

250 X 7,5

= 0,3876

726,9035

1.875

=

N A

=

N A1

+

N A2

+

N A

=

1,29 + 1,29 + 0,95 = 3,53 = 4 máquinas

P1 P2

N B

=

N B

+

N B1

+

N B2

=

0,706 + 1,76 + 1,76 = 4,226 = 4 máquinas

P1 P2

N C

= 0,3876 = 1 máquina

C =

Total de horas funcionamiento

Total de horas funcionamiento + horas pérdidas



P = producción requerida (numero de unidades por producir) Donde:

D = Demanda producción buena requerida f = Una fracción de defectuosos en la operación

Ejemplo 3:

Un taller de ensamble de motores consta de tres estaciones de trabajo: A, B, C. El

esquema de la línea y la producción anual se muestra a continuación:

Además, se dispone de los siguientes datos:

A B C

Horas máquinas por pieza (T) 0,25 0,07 0,15

Horas disponibles al año 1,875 1,875 1,875

Factor de corrección 0,80 0,80 0,80

Promedio mensual de hora de mantenimiento 13 2 5

Solución: Hallamos los valores de P, H, C:

A B C

P (unidades anuales) 65.000 65.000 65.000

H (horas disponibles al año factor de corrección) 1.500 1.500 1.500

Horas anuales en mantenimiento(hm) 156 48 60

Horas efectivas anuales (he) 1.344 1452 1440

Pag169 0,896 0,968 0,96

Luego, calculamos el número de maquinas requeridas: La aproximación realizada al entero superior, en el cálculo de número de

máquinas, se hace necesaria con el fin de expresar el número de máquinas como

unidades discretas.

P =

D

1-f

MP A B C PT Demanda: 65.00 und.

0,25 hm/u 0,07 hm/u 0,15 hm/u

N A

= 0,25 x 65,000

1.500 x 0,896

= 13

12,09 =

N B

= 0,07 x 65,000

1.500 x 0,984

= 4

3,08 =

N C

= 0,15 x 65,000

1.500 x 0,96

= 7

6,77 =



N =

TXP

HXC

C = 2.000 -285

2.000

0,8575 =

Conclusión:

Para cumplir con la producción se necesitan 14 máquinas A, 4 máquinas B, 7

máquinas C.

Ejemplo 4:

Actualmente, en las secciones de producción X se pierde un total de 285 horas

anuales por desperfectos y averías de las maquinas. Si el pronóstico de ventas es

de 120.000 piezas por año y se trabajan 8 horas diarias durante 250 días al año,

determine:

1. El número actual de máquinas utilizadas para cubrir la demanda, si la

producción es de 5 piezas por hora por maquina.

2. Si, luego del establecimiento de un programa de mantenimiento moderno, se

estima reducir el 50% de las horas pérdidas por desperfectos y averías de

máquinas al año, y el nuevo tiempo de operación es de 0,162 horas por pieza,

calcule el número de maquinas requeridas para cumplir con la misma

demanda.

Solución:

Las ventas anuales: 120.000 pz.

El número de horas disponibles al año: 2.000 horas

Horas anuales pérdidas por desperfectos de máquina: 285 horas

Considerando esta información, la determinación del número de máquinas se

hallará aplicando la siguiente fórmula:

Determinación del valor de C considerando las horas perdidas por mantenimiento:

Si se sabe que se produce 5 pz por HM, entonces para producir una pieza se

requerirá 0,2 horas.

Conclusión 1:

N = 0,2 HM/pz X 120.000 pz / año

2.000 HM / año X 0,8575

= 2.4000

1.715

= 13,99 = 14 máquinas



C = 1.857,5

2.000

0,92875 =

Conclusión 2:

El 50% de 285 horas nos daría 142,5 horas anules pérdidas por desperfectos,

luego el valor de C será:

El nuevo tiempo de operación es de 0,162 hora por pieza, lo que no lleva a un

nuevo número de máquinas:

Si el cálculo del número de máquinas da un resultado superior al número actual

de máquinas, no debe necesariamente tomarse la decisión de compra de

máquinas faltantes. Primero, deberá verificarse si existen máquinas de ese tipo

disponible en otra línea de producción. También será conveniente hacer un

análisis de la utilización de turnos adicionales de trabajo o evaluar el uso de horas

extras.

Método C: Determinación de los requisitos de maquinaria cuando los productos requieren

reproceso.

El tiempo necesario para reprocesar las cosas puede ser mas largo que el de la

operación original, puesto que cada pieza que tiene que elaborarse de nuevo

presenta sus propias exigencias particulares.

Es conveniente, por lo tanto, analizar los motivos que generan productos

defectuosos para poder reducirlos o eliminarlos. Algunos factores que determinan

niveles de rechazo podrían ser:

Equipos

Materiales

Herramientas y métodos de trabajo

Políticas de mantenimiento

Diseño y especificaciones de producción.

Garantía de calidad y eficacia.

Personal.

N = 0,162 HM/pz X 120.000 pz / año

2.000 HM / año X 0,92875

= 19.440

1.857,5

= 10,46 = 11 máquinas



Luego se pueden evaluar los requerimientos de máquinas para reproceso:

N´ = Número de máquinas para reproceso

T´ = Tiempo requerido para esos trabajos

P´ = Número de artículos que hay que reprocesar

Ejemplo 5:

De acuerdo con la información siguiente determine usted el número de maquinas

requerido para cumplir con la producción así como el área que se necesita para

su instalación.

Producto Secuencia Demanda / Mes

X1 B – A - C 3.000 unidades

X2 A – B – C 12.000 unidades

X3 A – C – B 6.000 unidades

Producción estándar (unidades/hora)

Maquina Operación X1 X2 X3

A Corte 30 12 15

B Doblado 6 6 6

C Remachado 12 30 10

Horas pérdidas por reparación y mantenimiento:

Maquina A: 8,5 horas cada dos semanas

Maquina B: 8,5 horas cada dos semanas

Maquina C: 3,5 horas cada dos semanas

Productos defectuosos de cada 1.000 productos procesados

Máquina X1 X2 X3

A 60 00 30

B 35 45 55

Para la máquina C el promedio de productos defectuosos es de 3,5% para

cualquier tipo de producto.

N´ =

T´ P´

HC



Horas efectivas de trabajo:

45 horas de trabajo por semana

Maquina A: 81,5 horas cada dos semanas

Maquina B: 81,5 horas cada dos semanas

Maquina C: 83 horas cada dos semanas

Considere un factor de corrección en los periodos de trabajo de 0,85 por

descansos, refrigerios y otros.

Solución

Teniendo en cuenta la demanda mensual y el porcentaje de defectuosos,

confeccionamos un diagrama de bloques por producto:

Calculamos: horas disponibles (H) y coeficientes de utilización para cada

máquina (Ca, Cb, Cc):

B

6 u/h 3.428

A

30 u/h 3.308

C

12 u/h 3.109

X1 = 3.000 unidades

3,5% 6% 3,5%

120 199 109

A

12 u/h 13.022

B

6 u/h 13.022

C

30 u/h 12.436

X2 = 12.000 unidades

0% 4,5% 3,5%

586 436

A

15 u/h 6.644

C

10 u/h 6.444

B

6 u/h 6.218

X3 = 6.000 unidades

3% 3,5% 3,5%

200 226 218

41,5 + 3,5

C c = 83

83 + 3,5

0,96 =

H = h

sem

45 x sem

mes

4 x mes

año

12 X 0,85 = 1.836 h

año

C

a

= 81,50

81,50 + 8,5

0,91 =

C b

= 81,50

81,50 + 8,5

0,91 =

C c = 41,5 0,93 =



Calculamos el numero de máquinas A, B, C:

PROBLEMAS PROPUESTOS:

1. Una empresa produce 77 kilos/hora de bidones en base al policarbonato (PC),

bajo el siguiente proceso productivo:

Mezclado.- El policarbonato virgen es mezclado con material reciclado en

la proporción de (5%-25%).

Secado.- La mezcla es llevada a un secador donde es expuesta a una

temperatura de 120ºC. La humedad que se extrae se puede considerar

despreciable.

Extrusión-soplado.- Mediante un dispositivo de alimentación por

aspiración de la mezcla es trasladada a la maquina donde se produce la

plastificación, formando una manga que luego es soplada para formar el bidón. En

esta estación se genera 2.26% de desperdicios reciclables.

Recorte.- una vez extraído el producto del molde se cortan los extremos

sobrantes del pico. Los sobrantes forman el 20.35% del material que ingresa a

esta estación.

Biselado.- en esta operación se alimentan las imperfecciones del pico y se

revisa la calidad del producto. El desperdicio generado se considera despreciable.

Los desperdicios y sobrantes son molidos hasta un tamaño similar a los pellets

(bolitas) del policarbonato virgen, formando así el material reciclado para el

mezclado. El desperdicio de esta estación es de 16.93% (desperdicio no

recuperable). Un estudio de métodos del proceso se estima que para disminuir el

porcentaje de los desperdicios del material se debería efectuar un mantenimiento

del equipo de extrusión y soplado los días sábados por una hora y media, para

mejorar la calidad y reducir los desperdicios y sobrantes en un 50%.

Na =

1 HM

30 unidades X 3.308 unidades

1.836 horas X 0.91

+

1

12 X 13.022

1.836 X 0.91

+

1

15 X 6.644

1.836 X 0.91

= 0.98 = 1 máquina

Nb =

1 HM

8 unidades X 3.428 unidades

1.836 horas X 0.91

+

1

6 X 13.022

1.836 X 0.91

+

1

6 X 6.218

1.836 X 0.91

= 2,26 = 3 máquina

Na =

1 HM

12 unidades X 3109 unidades

1.836 horas X 0.96

+

1

30 X 12.436

1.836 X 0.96

+

1

10 X 6.444

1.836 X 0.96

= 0.75 = 1 máquina



Las características generales de la maquinaria involucrada en el proceso son

mostradas en la tabla de la derecha.

k/h Eficiencia

%

Mezclado 80 95

Secado 120 95

Extrusora-sopladora 107 95

Molido 50 70

Determine el número de máquinas requerida para línea de producción. 2. Una empresa debe decidir por la compra de maquinas de costura recta, para

cubrir una demanda de camisas (1.200.000 unidades); actualmente la

empresa labora en dos turnos de 7,5 horas de trabajo efectivo cada uno,

cubriendo solo el 40% de la demanda.

¿Cuántas máquinas serán necesarias para cubrir el 100% de la

demanda?

La información técnica es la siguiente:

Producción : 30 camisas por hora

Mantenimiento : 2 horas de mantenimiento por cada

78 horas de funcionamiento.

Porcentaje de defectuosos

en el proceso : 3%

Considerar 20 días por mes.

3. Una empresa productora de aderezos para ensaladas elabora dos productos,

cada uno de ellos disponible en frascos y bolsas de plástico. La empresa

desea determinar los requerimientos de equipo y mano de obra para los

próximos 3 años.

El departamento de mercadeo suministro los siguientes valores de demanda

proyectada (miles) para los próximos 3 años.

Actualmente existen 3 maquinas disponibles que en total puede envasar

12.500 frascos al mes. Cada una de estas máquinas requiere 2 operadores y

puede producir frascos de ambos aderezos. También están disponibles 5

máquinas embolsadotas con una velocidad de producción de 208.333 bolsas

al mes. Se requieren 3 operadores para cada maquina embolsadora, las

cuales pueden embolsar los dos tipos de aderezos.



Años

1 2 3

Aderezo “paco”

Frasco 100 150 200

Bolsa 200 300 400

Aderezo “Piki”

Frasco 85 95 97

Bolsa 400 600 650

Mano de obra disponible:

Operadores de máquinas embolsadotas 20

Operadores de máquinas enfrascadotas 6

a) ¿Recomendaría la compra de máquinas?, evalué la situación para cada año.

b) Determine el requerimiento de operadores para cada año. Comente sus

resultados.

c) Determine la capacidad instalada de las máquinas de la línea de frascos

para los próximos 3 años, considerando el total de máquinas, incluyendo las

compradas

d) Determine en porcentaje la capacidad utilizada de las máquinas para cada

uno de los próximos 3 años.

4. La empresa krisitos S.A. tiene como objetivo establecer una línea de

producción de un producto alimenticio de gran consumo popular; el producto

final se presenta en bolsas plásticas, conteniendo cada una 200 gramos

netos de alimento; las ventas estimadas por mes son de 28.000 docenas de

bolsa.

El proceso de fabricación es el siguiente:

La operación de cortado utilizara máquinas cortadas, el freído se realizara en

máquinas freidoras eléctricas, y el embolsado se llevará a cabo en una

máquina de embolsado continuo.

La información para el proceso anteriormente descrito se muestra en la tabla

siguiente.

Operación Tiempo de operación

Mermas (desperdicio)

Cortado 78 Kg./hora 5%

Freido 11 Kg. /min. 2%

Embolsado 20 bolsas/min. 2%

La fábrica trabaja 22 días al mes, en dos turnos por día, de 7,5 horas efectivas

cada turno.

Cortado Freido Embolsado



Calcular:

a) El número de máquinas en cada operación para cumplir con la demanda.

b) La capacidad instalada y la capacidad utilizada.

5. La empresa Confecciones SAC tiene un cliente, que requiere una producción

anual de 1.080.000 unidades de un nuevo diseño de chompas para

exportación.

La empresa considera importante establecer una línea de producción para dicho

producto. El jefe de producción, basado en su experiencia, define la siguiente

información.

Secuencia de actividades Unidades producidas Tipo de maquina

requerida

Pegado de bolsillo en delantero 25 seg./unidad Costura lineal

Pegado de delantero y espalda 32 prendas/hora Remalladota 3 agujas

Pegado de cuerpo con mangas 0.94 min./unidad Remalladota 3 agujas

Pegado de puños 7.2min/docena de prendas Costura lineal

Pegado de cuello 1.454 al día Recubridora

Hacer (7) ojales por prenda 0.135 min./cada piel Ojaladora

Pegar botones 0,94 min./prenda Botonera

Se sabe, por experiencia, que del total de productos fabricados el 4% tiene fallas

e la tela, el 2% tiene fallas en el pegado de mangas y el 3% en los ojales; sin

embargo, estos productos se fabrican hasta el final y se venden como productos

de segunda en el mercado local.

Para facilitar el control la jefatura de productos desea minimizar las diferentes

actividades, haciendo que un mismo operario realice más de una actividad en la

máquina asignada, siempre y cuando no se altere la secuencia de fabricación

antes mostrada.

Si la planta trabaja 2 turnos de 8 horas durante 270 días al año, determinar:

a) ¿Cuántas prendas deberían ser confeccionadas para cumplir con el pedido

de exportación?

b) ¿Cuántas máquinas se requerirá por cada tipo?

5. La Gerencia de Producción de Productos Capilares S.A. ha encargado al

Departamento de Ingeniería la realización de un análisis de capacidad para

diciembre del 2002.

La empresa cuenta con 5 centros de trabajo (CT):

a) Producción de graneles: cuenta con dos marmitas mezcladoras MACK

de 1.000 litros cada una (fabricación de líquidos: CT 1), las cuales



trabajan independientemente. Además, cuenta con un mezclador Krieger

de 300 kg de capacidad (fabricación de cremas: CT 2).

b) Acondicionado de productos terminados: Cuenta con:

- CT3: 2 Llenadoras de frascos Tema (llena cualquier capacidad de frascos)

- CT4: 1 Sacheteadora Mainar

- CT5: 1 Llenadora de tubos Kalix Dupuy

La planta trabaja en condiciones normales (solo por razones de demanda) 1 turno

por día de 7,5 horas efectivas y de lunes a viernes (no feriados).

El departamento de Logística proporciono el programa de producción proyectado

para diciembre. Se presenta la información de los parámetros productivos:

Fabricación a granel H-M-Lote Lote

Líquidos (Marmita: Mack) 3,5 1.000 litros

Cremas (Mezclador: Krieger) 2,0 300 kg

Acondicionado de líquidos H-M-Lote

Dic – 04 Producción Frascos(ml) (Maquina Tema)

250 4,0 120.000 frascos

400 3,6 75.000 frascos

500 3,4 40.000 frascos

1.000 1,5 2.000 frascos

Sachets (Maquina: Mainar) H-M-Lote Dic – 04

producción

Dispenser x 40 sachets (10 ml/sach) 11,0 50.000 dispensers

Acondicionado de cremas H – M/Lote

Dic – 04 Producción Proyectada

(unid) Tintes (Maquina: Kalix Dupuy)

Tubos x 50 gr individuales 3,6 300.000 tubos

El calendario para el mes de diciembre es como sigue (los feriados están

encerrados en una cuadrícula):

Mes de diciembre del 2007

Dom Lun Mar Mie Jue Vie Sab

30 31 1

2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29

Suponga que esta a cargo del Departamento de Ingeniería; considerando la

información disponible realice el análisis solicitado y responda lo siguiente:

a) ¿Es suficiente al número de máquinas? Indicar el porcentaje de utilización

de los centros de trabajo en diciembre en condiciones normales.

b) En las recomendaciones dadas a la Gerencia referidas a los resultados del

punto a), Analice los casos particulares y cuantifique su respuesta.

c) Determinar si es suficiente el grado de detalle de la información

proporcionada por el Departamento de Logística. Si su respuesta es

negativa indique lo datos adicionales necesarios.



CAPÍTULO XVI:

FACTOR HOMBRE



FACTOR HOMBRE

Este capítulo esta dedicado a analizar los aspectos relacionados con las personas

que trabajan en la empresa, considerando el espacio que requerirá cada una de

ellas, de acuerdo con las funciones que realiza dentro de los procesos

establecidos para alcanzar los objetivos de la compañía. Se hace hincapié en el

diseño óptimo de la estación, donde se cumplirán las condiciones ambientales de

trabajo y de seguridad

Para determinar el área total requerida será necesario establecer primero el

número de personas, y para ello desarrollaremos los cálculos necesarios.

1. ELEMENTOS DEL FACTOR HOMBRE

Los elementos o particularidades del factor hombre abarcan:

Mano de obra directa.

Jefes de equipos y capataces.

Jefes de sección y encargados.

Jefe de servicios.

Personal indirecto o de actividades auxiliares.

Personal eventual y otros.

2. CONSIDERACIONES SOBRE EL FACTOR HOMBRE

Condiciones de trabajo y seguridad:

Los principales factores ambientales que influyen en la productividad son los

siguientes:

La iluminación

El ruido

La contaminación del ambiente de trabajo.

Necesidades de mano de obra:

De acuerdo con el tipo de distribución de planta se podrían determinar los

requerimientos de mano de obra en la siguiente forma:



Posición fija poca o ninguna especialización

Distribución por proceso especialización con tipo de proceso

(operación)

Distribución en cadena especialización por tarea

En los casos en los cuales el operador debe realizar actividades simultaneas al

funcionamiento de la máquina, el cálculo del número de trabajadores debe

hacerse analizando el trabajo coordinado hombre-maquina y determinando el

tiempo del ciclo de producción

El salario y la calificación de los trabajadores deben tenerse en cuenta en la

reasignación a nueva áreas de trabajo para cubrir las necesidades de mano de

obra.

Para el cálculo del número de trabajadores necesarios, los datos

fundamentales son:

Tiempo estándar (en horas hombre) por unidad de producción.

Requerimientos de producción por periodo.

Horas-hombre disponibles por periodo.

La fórmula utilizada es la siguiente:

N = requerimientos de HH por periodo Horas disponibles por periodo

Donde:

Requerimientos de HH por unidad Requerimiento de HH por perido de producción producción por perido

Óptima utilización del trabajo del hombre:

La óptima utilización del trabajo está basada en un buen diseño del sistema

laboral. Esto se logra mediante un estudio del método de trabajo, aplicando las

técnicas de registro (diagrama hombre-máquina y diagrama bimanual), para poder

analizar y plantear el método apropiado y aprovechar en forma óptima las horas -

hombre disponible; así se logrará que las tareas no generen contenidos de trabajo

suplementario (adicional).

Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Para completar esta información es necesario efectuar un estudio de la

medición del trabajo, determinando el tiempo estándar de cada tarea y

balanceando la línea de producción, distribuyendo al personal requerido.

=

=

x



Para determinar el tiempo estándar de la tarea es necesario conocer los

tiempos de cada movimiento involucrado para su ejecución; estos se obtienen

aplicando en los puestos de trabajo las técnicas de la medición, tales como el

cronometraje industrial, los datos estándar y el muestreo del trabajo.

La técnica del cronometraje industrial registra valores de tiempo, de métodos

existentes y ritmos de trabajo, para determinar el tiempo normal y, aplicando

los suplementos correspondientes a la tarea, fijar un tiempo estándar.

Para determinar el tiempo de ejecución de la tarea para elaborar un nuevo

modelo de producto, que implica movimientos similares a antiguos modelos, lo

más oportuno sería calcular el tiempo estándar bajo la técnica de datos

estándar, tomando en consideración los tiempos estándares de estos modelos.

Una técnica muy sencilla de aplicar y que adapta al sector servicios es el

muestreo del trabajo, que mediante muestreo estadístico y observaciones

aleatorias analiza el trabajo para establecer estándares, avaluando la

productividad.

Existen muchas formas de motivar a los trabajadores. Una de ellas consiste en

otorgarles incentivos salariales; el método consiste en vincular directamente

los ingresos de los trabajadores con determinada medida de su rendimiento.

Existe evidencia de que la remuneración puede ser un incentivo muy

poderoso; diversos estudios han demostrado que la productividad aumenta

entre un 15% y un 35% cuando se ponen a funcionar sistemas de incentivos.

Las técnicas de medición del trabajo nos brindarán información importante para optimizar las actividades de los operarios.

Existen diferente sistemas de incentivos salariales que se pueden adaptar a

las circunstancias de la empresa. Los más conocidos son los incentivos en los

que la remuneración varia en la misma proporción que le rendimiento del

trabajador, tales como sistema de pago por pieza (destajo) y sistema de horas

estándar.



Número de hombres requerido = 7

EJERCICIOS RESUELTOS:

Ejemplo 1:

Determinar el número de hombres requeridos para una operación “X”, sabiendo

que se trabajan seis días a la semana en un turno de 8 horas, considerando

media hora de refrigerio. Se ha calculado, además, que las HH por pieza es 0,062

y los requerimientos de producción por semana es de 4,750 piezas.

Solución:

Aplicando la fórmula, tenemos:

Conclusión:

Ejemplo 2:

Determinar el número de hombres requeridos para la operación de remallado de

pantalones en un taller de confecciones; si el plan maestro de producción para

este mes es de 720 pantalones por semana, el tiempo estándar por operario para

remallar un pantalón es de 5 minutos con 86% de eficiencia (E). El taller trabaja

de lunes a sábado, desde las 9:00 horas hasta las 17:00 horas.

Solución:

Ordenando los datos, tenemos:

P= producción requerida = T= tiempo estándar = H= tiempo disponible = D= eficiencia del trabajador =0,86

N =

H-M

pieza 0,062

= 6,5 = 7 hombres X 4.750

piezas

semana

H-M

día (8 – 0,5) X 6

6 días

semana

720 pantalones

semana

5 minutos

pantalón

6 días

semana

X 8 horas

día = 48

horas

semana




Aplicando la fórmula, tenemos: N= Conclusión: Ejemplo 3:

Una empresa dedicada a la elaboración de calzado desea determinar el número

de operarios requeridos para la operación de corte.

De acuerdo con el estudio de tiempos se tienen los siguientes tiempos estándar

por elemento que conforma la tarea:

Elemento T.S. (min/docena)

a) Cortar a troquel cuero 30

b) Cortar a troquel forro 18.46

c) Control e inspección 16

La demanda que se debe cubrir es de 204 pares/día, trabajando en un turno de 8

horas por día durante 5 días a la semana, considerando media hora de refrigerio.

Solución:

Sumando los tiempos estándar de cada elemento, tenemos el tiempo estándar

de la corte, siendo 64,46 min/docena, aproximadamente 10,74 min/par.

Los requerimientos de minutos/hombre por periodo

= 1,45 ó 2 operarios 720 x 5 x 1/60

48 x 0,86

Requerimientos de minutos / hombre por período Tiempo estándar Producción por período = X

N = Requerimientos min/hombre por perido

Horas disponibles

= 2191,63 min-hombre / día

7,5

= 4,87 = 5 operarios

horas

día * 60

min

hora

= 10,74 min

par * 204

pares

día = 2.191,63

min

día




Conclusión:

Ejemplo 4:

La sección de envasado y embalaje debe determinar el número de operarios para

encajonar 2.000 unidades en pares por caja durante el día.

Dicha tarea comprende los siguientes elementos:

Al efectuar el elemento armar caja se ha determinado que el 5% de cajas estaban

falladas.

El horario de trabajo es de lunes a viernes de 8am a 5pm (media hora de

refrigerio).

Solución:

Considerando que el 5% de cajas están falladas, se requerirán armar 1.053 cajas,

para luego tener amarradas por lote las 1.000 cajas por día.

Requerimientos de horas por día:

Elemento 1:

Elemento 2, 3 y 4:

Elemento Tiempo estándar (min./docena)

Armar caja e inspeccionar 26,85

Colocar stiker 1,84

Encajar 11,42

Amarrar lote 2,79

26,85 min

docena X

1 hora

60 min = 0,4475

horas

docena X 87,75

Docena caja

día

= 39,27 horas

día

min

docena X

1 hora

60 min = 0,2675

horas

docena X 83,33

Docena caja

día

= 22,29 horas

día

16,05

N = = 7,242 = 8 operarios

horas

día 61,56 X operario

horas

día 8,5




Conclusiones:


1. Una empresa piensa redistribuir todas sus instalaciones y está evaluando sus

necesidades de trabajadores para la fabricación de poleas, si se requiere un

trabajador por máquina.

El pronóstico de ventas de dicho artículo es de 9.000 poleas a la semana para

el próximo año.

El factor promedio de utilización para las máquinas es de 85% en el horario de

lunes a viernes de 8 a.m. a 5 p.m. Se tiene la siguiente información.

Operación Maquina utilizada Producción

estándar PZA/HR % de

defectuosos

Maquinar el centro Torno revolver 667 3

Hacer brida Troqueladora 480 5

Perforar y roscar Taladro de presión 240 2

Montar brida Prensa para ejes 600 1

Soldar bridas Soldador de Pts peq. 300 3

Soldar bridas al centro Soldador puntos grandes

350 5

Escarias y biselar Taladro de presión 300 2

Limar bridas Torno pulidor 200 -

Inspeccionar Inspección manual 400 -

Insertar tornillo opresor Operación manual 1.200 -

Calcule el número de trabajadores requeridos para la atención de las

máquinas y para las operaciones manuales.

2. Un fabricante de prendas de vestir para bebés debe decidir sobre la

adquisición de máquinas, debido a que se lanzará para el siguiente año un

nuevo producto de 7.000 prendas/mes. La línea de producción para dicho

producto, definido por el jefe de producción en base a su exigencia, será la

siguiente:



Se sabe que le colocar broches en la tela seleccionada, siempre se presenta un

7% de productos defectuosos, los cuales se separan de la producción debido al

mal acabado que tiene la prenda con los broches.

La empresa labora en un solo turno de 7,5 horas efectivas, 4,3 semanas al mes

de lunes a viernes.

a) Determinar el número de operarios para cumplir con el pedido.

Operación Unidades de Producción Requerimiento

Cosido de espalda y delantera

Remalladora

Cosido de (2) bolsillos

Costurera recta

Cosido de hombros

Remalladora

Colocado de cuello

Collaretera

Pegado de broches (5)

Brochera

Acabado y limpieza

Manual

Embolsado

Manual

8 min

u

1 bolsillo

1 min

95 seg

u

65 seg

u

2 broches

30 seg

24 u

1 hora

70 u

día



CAPÍTULO XVII:

TÉCNICAS PARA EL

CÁLCULO DE ÁREAS



Técnicas para el cálculo de requerimientos de áreas.

OBJETIVO:

Evaluar las necesidades básicas del espacio requerido para la ubicación de los

factores de la producción en la planta. Para este propósito, se desarrollará la

técnica de Guerchet .

Asignar las tareas para cada elemento nos llevará a determinar el área total

mínima requerida de la planta, a la cual se podrán añadir las áreas administrativas

y de servicios.

Para disponer adecuadamente los elementos de producción en la planta,

debemos analizar sus diferentes características; así, a partir de la información del

número de máquinas, podemos evaluar las necesidades básicas del espacio

requerido para su ubicación. Existen varios métodos para la evaluación del

espacio físico; aquí presentaremos el método de Guerchet que da una buena

aproximación del área requerida.

1. CÁLCULO DE LAS SUPERFICIES DE DISTRIBUCIÓN

Habiendo definido el número de máquinas y conociendo los requerimientos del

personal, se definen las estaciones de trabajo y se determinan las áreas

requeridas. Para ello se pueden utilizar diferentes métodos de evaluación.

1.1. Método Guerchet pata el cálculo de superficies:

Por este método se calcularán los espacios físicos que se requerirán para

establecer la planta. Por lo tanto, es necesario identificar el número total de

maquinaria y equipo llamados “elementos estáticos”, y también el número total

de operarios y equipos de acarreo, llamados “elementos móviles”.

Para cada elemento que se distribuirá, la superficie total necesaria se calcula

como la suma de tres superficies parciales:

ST = n (Ss + Sg + Se)

Donde:

ST = Superficie total

Ss = Superficie estática

Sg = Superficie de gravitación

Se = Superficie de evolución

n = número de elementos móviles o estáticos de un tipo.



La utilización de este método de cálculo de áreas dará como resultado un

valor referencial del área requerida. Este método ha sido validado mediante su

aplicación en numerosos estudios de disposición de planta. Para

determinación práctica de los requerimientos de áreas, podrán hacerse los

ajustes necesarios de acuerdo con el proyecto realizado.

Superficie estática (Ss):

Corresponde al área de terreno que ocupan los muebles, máquinas y equipos.

Esta área debe ser evaluada en la posición de uso de la máquina o equipo, lo

que quiere decir que debe incluir las bandejas de depósito, las palancas, los

tableros, los pedales y demás objetos necesarios para su funcionamiento.

Ss = largo x ancho

Superficie de gravitación (Sg):

l

a

Se toman las dimensiones

mayores que incluyen el

área ocupada por la

máquina.

Ss = a * l

Ss = a x l



Es la superficie utilizada por el obrero y por material acopiado para las

operaciones en curso alrededor de los puestos de trabajo.

Esta superficie se obtiene, para cada elemento, multiplicando la superficie

estática (Ss) por el número de lados a partir de los cuales el mueble o la

máquina deben ser utilizados.

Sg = Ss * N

Siendo:

N = Número de lados

Ss = Superficie estática

Superficie de evolución (Se):

Es la que se reserva entre los puestos de trabajo para los desplazamientos del

personal, del equipo, de los medios de transporte y para la salida del producto

terminado. Para su cálculo se utiliza un factor “k” denominado coeficiente de

evolución, que se presenta una medida ponderada de la relación entre las

alturas de los elementos móviles y los elementos estáticos:

La superficie gravitacional depende del

requerimiento de áreas de trabajo.

Sg: área sombreada

(solo se utiliza un lado, en este caso)

Se = (Ss + Sg) x K



Para el cálculo del valor de k deberá tomarse en cuenta si el estudio se hace

para un solo ambiente de trabajo o para ambientes que estén comunicados

directamente a través de pasadizos internos. En ambos casos se utilizara un

solo valor de “k”. En caso se realice el cálculo de áreas de ambientes

independientes, se recomienda la evaluación de valores de “k” diferentes.

Consideraciones:

Para los operarios se considera una superficie estática de 0.5 m2 y una altura

promedio de 1.65 m.

Los almacenes debidamente separados de las áreas de procesos, mediante

paredes, mallas, entre otros, no forman parte del análisis Guerchet.

Para el cálculo de la superficie que hay que asignar a los puntos de espera

del material ubicado en las áreas de proceso, no se considera la superficie de

gravitación, si no únicamente la superficie estática y de evolución.

Normalmente, la superficie ocupada por las piezas o los materiales acopiados

junto a un puesto de trabajo para la operación en curso no dan lugar a una

asignación complementaria, ya que esta comprendida en las superficies de

gravitación y evolución. Sin embargo, si ocupara una superficie mayor al 30%

del área gravitacional del puesto de trabajo, se debe considerar

independientemente, como si fuera un punto de espera (punto anterior).

Para el caso de los estantes solo se considera la superficie estática y de

evolución; no obstante, si se trabaja constantemente con materiales, deberá

considerarse además la superficie de gravitación.

Se

h

Superficie requerida para el

movimiento alrededor de la

máquina. La altura incluida nos

da una idea de volumen y

visibilidad para el movimiento.



En lo que se refiere a los equipos cuya vista de planta sea un círculo

(tanques, entre otros) normalmente se considera N = 2 y la formula πr2

para el calculo de la superpie estática.

Cuando se trata de los elementos móviles (medios móviles de acarreo), si

se estacionaran dentro de la planta se considerará la superficie estática, en

caso contrario, no se incluirá y se utilizará esta información solo para el

cálculo de K.

En el caso de los hornos y equipos que tengan puertas batientes, que

durante su operación deben mantenerse cerradas, la superficie estática se

debe calcular en esa posición.

Es importante señalar que el método desarrollado da los requerimientos

aproximados de área, quedando por hacer los ajustes necesarios según

las circunstancias.

Se han estimado algunos valores de K para diferentes tipos de industria.

FORMATO:

FORMATO

Puesto Dimensiones N K Ss Sg Se St Cantidad

de puestos

TOTAL

A.

B.

C.

D.

E.

F.

G.

H.

Gran industria, alimentación, evacuación Mediante grúa puente 0.05 - 0.15 Trabajo en cadena con transportador mecánico 0.10 - 0.25 Textil-hilado 0.05 - 0.25 Textil-tejido 0.50 - 1 Relojería, joyería 0.75 - 1 Pequeña mecánica 1.50 - 2 Industria mecánica 2 - 3 Fuente: Michel Rendell Reed



Ejemplo 1:

Se trata de distribuir un pequeño taller mecánico:

Solución:

Superficies expresadas en m2

Utilizando K=2

Requerimiento aproximado de área = 90

Ejemplo 2:

En una empresa, se trata de calcular la superficie total que se requiere para

instalar la siguiente maquinaria, equipo y áreas diversas. Considere K al 85%:

Puesto Dimensiones N K Ss Sg Se St Cantidad

de puestos

Total

A. Cepilladora 2.00 x 2.20 1 2

B. Banco de ajuste 1.800 x 1.00 2 3

C. Deposito de acero para tratamiento térmico 2.80 x 2.80 - 1

D. Depósitos de aceros tratados 5.40 x 4.40 - 2

E. Deposito de productos terminados 4.50 x 4.50 - 1

F. Fresadora 2.00 x 2.40 2 2

G. Limadora 1.90 x 2.30 3 1

H. Taladro universal 1.50 x 3.00 3 1

I. Torno copiador 2.20 x 2.00 3 1

J. Torno paralelo 3.60 x 1.20 1 2

Total:

Puestos n N Ss Sg Se St Torno pequeño 2 1 1,2 1,2 4,8 14,4 Torno grande 1 1 2,5 2,5 10 15,0 Fresadora 1 2 2 4 12 18 Radial 1 3 2 6 16 24 Rectificadora 1 2 2 4 12 18 89,4



Ejemplo 2:

En una planta procesadora de hierbas aromáticas se requiere determinar el área

más adecuada para el procesamiento de té filtrante. Se han tomado datos de las

máquinas y del equipo de acarreo requerido, los cuales se presentan en el

siguiente cuadro:

Solución

Conclusión

Por lo tanto, el área requerida será de 300 m2.

Ejemplo 3:

Una mediana empresa productora de bobinas y bolsas de polietileno y

polipropileno, atiende pedidos de empresas para envolturas de sus productos y

son muy exigentes en el acabado y en la impresión de sus bolsas. La empresa ha

considerado conveniente determinar si el área actual utilizada (800m2) es

suficiente para el desarrollo eficiente de sus actividades de producción, con esta

finalidad se aplicará la técnica de Guerchet.

Maquinas n N I(m) a(m) h(m)

Secadora 1 1 2,0 1,5 1,9 Molino 3 2 2,0 2,0 1,5 Tamiz 2 3 2,5 1,2 1,6 Balanza 1 1 0,7 0,7 1,0 Mezcladora 2 2 1,2 1,2 1,5 Envasadora 10 3 1,9 1,0 2,0 Empaquetadora 1 2 1,4 1,0 0,9 Faja transportadora 1 2 11,5 0,7 0,9

2.400

Maquinas Ss(m2) Sg(m2) Se(m2) St(m2)

Secadora 3,00 3,00 3,90 9,90 Molino 4,00 8,00 7,80 59,40 Tamiz 3,00 9,00 7,80 39,60 Balanza 0,49 0,49 0,64 1,62 Mezcladora 1,44 2,88 2,81 14,26 Envasadora 1,90 5,70 4,94 125,40 Empaquetadora 1,40 2,80 2,73 6,93 Faja transportadora 8,05 16,10 15,70 39,85

296,95 m2



Cuadro con las dimensiones de maquinaria y otros para el cálculo de

superficies:

Solución:

Conclusión

De acuerdo con esta evaluación se concluye que el requerimiento de área será

aproximadamente de 4.100 m2 por lo que el área actual es insuficiente.


1. En el proceso de elaboración de colchones de espuma se requiere la

determinación del área necesaria para la instalación de las siguientes

máquinas:

Dimensiones (metros)

Elementos n N I(m) a(m) h(m) Extrusora (poliet) 5 2 3,5 2,2 4 Extrusora (polipr) 52 3,5 2,2 6 7,7 Extrusora de mallas 1 2 3,5 2,2 5 Peletizadora 1 2 1,3 1,2 1,7 Impresora 4 2 1,3 1,2 1,7 Selladora 8 3 4,2 1,5 1,4 Cortadora 8 3 1,7 1,4 1,7 Cortadora de rollos 1 3 1,2 0,9 1,5 Molino 1 1 2 2 2,5 Balanza 2 3 0,7 0,5 1 Portarrodillos 14 2 1,5 1 2 Carro transportador 3 1 1,6 0,7 0,6 Mesa de trabajo 4 3 1,5 0,8 1,2 Trabajadores 15

Elementos Ss Sg Se St Extrusora (poliet) 7,70 15,40 2,31 127,06 Extrusora (polipr) 13,20 46,20 5,94 3397,86 Extrusora de mallas 7,70 15,40 2,31 25,41 Peletizadora 1,56 3,12 0,47 5,15 Impresora 7,80 15,60 2,34 102,97 Selladora 6,30 18,90 2,52 221,77 Cortadora 2,38 7,14 0,95 83,78 Cortadora de rollos 1,08 3,24 0,43 4,75 Molino 4,00 4,00 0,80 8,80 Balanza 0,35 1,05 0,14 3,08 Portarrodillos 1,50 3,00 0,45 69,30 Carro transportador 1,12 1,12 0,22 7,39 Mesa de trabajo 1,20 3,60 0,48 21,12

4078,44



Notas:

Se mantiene gran cantidad de material en proceso por lo que se requiere

un área de 48m2 (6 x 8 metros) para apilar en rumas los bloques de

espuma que salen de la máquina espumadora. Estas rumas llegan a tener

un altura de 2,40 metros.

También se deben considerar un área para los colchones que salen de las

máquinas cortadoras para ser enfundadas, requiriendo para ello un área

de 48 m2 y con 2,40 metros de altura.

En la planta trabajan siete operadores.

Determine:

1. El área requerida.

2. Las dimensiones del terreno más adecuado para la planta.

3. La ubicación de maquinas en el plano.

2. Con los datos que a continuación se indican, determine el área total requerida

para el Departamento de Producción.

Dimensiones (metros) Máquina Largo Ancho Altura N (Lados) n Espumadora 15 2,5 2,0 1 1 Cortadora lateral 10 2,0 1,6 1 1 Cortadora transversal 4 2,0 1,6 2 1 Enfundadora 2,5 1,5 1,5 2 1 Embolsadota 4,5 2,5 2,4 1 1 Carritos 2,0 1,2 1,10 1 2

Producción Demanda anual Secuencia

A 300,000 Torno, cepillo, soldadura B 255,000 Torno, cepillo, soldadura C 805,000 Torno, cepillo, soldadura

D 120,000 Taladro, cepillo, soldadura E 135,000 Taladro, cepillo, soldadura F 215,000 Taladro, cepillo, soldadura

Máquina Dimensiones (m) Nº de lados Tiempo de operación por pieza (m)

Largo Ancho Altura

Torno 2,20 0,85 1,20 4 0,294 Taladro 1,00 0,60 1,90 2 1,080 Cepillo 1,60 0,70 1,00 3 1,074 Soldadura 1,00 0,35 0,80 2 0,180



2 montacargas (diámetro: 1,5 m, altura: 2,5 m).

3 obreros manipuladores de material.

Área de almacenes = 90 m2.

Horas de trabajo al año = 2.

3. La empresa Farma S.A. fabrica y embasa tabletas, para lo cual cuenta con un

área de 11 x 15 metros. Cada proceso se realiza en una sala diferente.

El proceso de producción es el siguiente:

Mezclado – Secado – Tableteado – Acondicionado

El manipuleo de materiales se realiza a través de un pasadizo central de 3 m de

ancho. A continuación se presenta información sobre los elemento de la planta.

El valor de K para la industria farmacéutica es de 0,6:

a) Determinar la superficie teórica requerida para cada sala.

b) Determinar la superficie ajustada para cada sala.

c) Prolonga (en el mismo diagrama adjunto) una nueva distribución de

acuerdo con el área ajustada para cada sala.

Elementos Ss N n

(m2)

Sala de mezclado

Mezcladora 2,25 2 1

Granuladora 0,8 2 1

Mesa de trabajo 1,5 2 1

Sala de secado

Estufas 2,25 1 2

Elementos Ss N n (m2)

Sala de tableteado

Tableteadota 1,44 2 1

Mesa de trabajo 1,50 2 1

Estante 0,96 - 1

Sala de acondicionado

Blisteadora 3,00 2 1

Fajas transportadoras 2,40 3 2

Estante 0,96 - 2

Parihuela prod term 1,44 - 1



4. La compañía figurita S.A. se dedica a la fabricación de artículos de cerámica,

sobre todo para adornos. Actualmente el local en el cual funciona la compañía

resulta muy reducido (350 m2).

Debido a que en los últimos tres años la demanda del producto ha crecido de

manera considerable, se tiene proyectado trasladarse íntegramente a una

planta que le permita realizar sus operaciones en forma eficiente; la compañía

le ha encargado que realice el estudio de áreas requeridas para este nuevo

proyecto.

La información disponible es la siguiente:

El área administrativa y de ventas tendrá 180 m2.

Las áreas de los almacenes de insumos y productos terminados serán de

100 y 200 m2, respectivamente.

Las zonas d producción son: pesado y mezclado, moldeado, horneado

(cocción), decorado y acabado.

Las dimensiones y requerimientos de elementos y maquinas se muestra en

el cuadro siguiente:

Observaciones:

Los moldes permanecen sobre las mesas de moldeado.

Las puertas de los hornos se abren lateralmente hacia fuera por la parte

frontal del horno (la puerta del horno es de una sola hoja).

Utilice para todos los cálculos K = 0.85.

Los datos que debe entregar la Gerencia son:

1. Área requerida para pesado y mezclado.

Área / máquinas Nº Nº Dimensiones (/m)

de lados elementos / Máq. L A H Diámetro

Pesado y mezclado

Balanza 2 2 0,90 0,70 1,30

Mezcladora REX 2 3 - - 0,85 0,85

Mezcladora ROY 2 2 - - 0,95 1,10

Moldeado

Mesas para moldes 2 4 3,20 0,90 0,80

Molde L1 - 1 2,15 0,70 0,25

Molde L2 - 3 0,70 0,65 0,30

Horneado

Horno A 1 2 1,80 0,85 2,25

Horno B 1 2 1,80 0,80 2,30

Decorado y acabado

Mesa 2 10 1,50 0,80 0,80



2. Área requerida para moldeado.

3. Área requerida para horneado.

4. Área requerida para decorado y acabado.

5. Área total para el proyecto.

6. Dimensiones recomendadas del terreno: largo y ancho.

El dueño del taller de imprenta Arco Iris ha observado que actualmente el área de

producción se encuentra congestionada debido a la reciente

5. adquisición de nuevas máquinas; por ello desea trasladarse a un nuevo local y

solicita un estudio detallado sobre los requerimiento de áreas; los datos

disponibles son los siguientes:

Área reservada para administración : 80 m2.

Área reservada para almacén general: 55 m2.

Elementos:

Las impresoras MG tienen un brazo que durante su funcionamiento se abre

hacia delante del ancho de la máquina, abarcando una longitud adicional

de 0.55 m sobre el largo de esta.

La guillotina necesita, adicionalmente, cerca de su ingreso un área de

almacenamiento de 2,15 x 2,85 m para apilar las rumas de papel que van a

ser cortadas; estas rumas alcanzan en promedio una altura de 1,35 m.

En el taller (área de producción) trabajan 9 operarios.

Con los datos antes indicados, determine:

a) Área total para producción.

b) Área total del taller.

c) Dimensiones de la nueva área.

Dimensiones (m) N n

L A H Diámetro

Impresora MG 1 1,75 1,15 1,35 2

Impresora PN 2 1,20 0,50 1,25 3

Guillotina 1 1,15 1,05 1,10 1

Mezcladora de tinta 3 1,05 0,65 2

Mesa de trabajo 2 2,00 0,90 1,05 3

Coches rodantes - 1,05 0,85 0,75 2



Producto Demanda Secuencia

(Unidades) de producción

A 300.000 T – C – S

B 235.000 T – C – S

C 800.000 T – C – S

D 120.000 TL – C – S

E 135.000 TL – S – F

F 200.000 TL – S – C

6. La empresa Omega S.A. cuenta con la siguiente maquinaria:

La planta cuenta actualmente con 8 operarios y se proyecta un almacén de

materias primas de 45 m2 y un almacén de productos terminados de 40 m2. Si la demanda anual de productos se estima en:

Determine el área total requerida.

Presente una propuesta de terreno (dimensiones) y haga un croquis de la

posible disposición de planta. .

7. La empresa Kalientito S.A., productora de medias de felpa, busca reubicarse

en un área que permita un adecuado desarrollo de sus actividades.

La información que ellos han obtenido de los requerimientos de área para sus

máquinas y muebles es la siguiente:

Dimensiones (m) N n

L A H Diámetro

Impresoras MG 1 1,75 1,15 1,35 2

Impresoras PN 2 1,20 0,50 1,25 3

Guillotina 1 1,15 1,05 1,10 1

Mezcladora de tinta 3 1,05 0,65 2

Mesa de trabajo 2 2,00 0,90 1,05 3

Coches rodantes - 1,05 0,85 0,75 2

Máquina o mueble N Ss h N

Tejeduría

Máquina tejedora 4 0,35 1,80 1

Remalladota 2 1,20 0,90 1

Depiladora 2 1,00 0,90 2

Teñido

Tinas de blanqueado 3 4,00 1,20 1

Tinas de teñido 3 4,00 1,20 1

Acabado

Secadora 1 1,75 1,0 2

Planchadora 1 3,00 1,0 1

Acomodado

Mesas para hermanado 4 2,40 0,90 2

Mesas de etiquetado y empacado 2 2,40 0,90 2

Elementos de acarreo

Carrito 4 1,35 0,90 -



Información adicional:

a) Determine la superficie requerida para cada área de trabajo.

b) Si se tiene además dos áreas de almacenamiento de material en proceso,

una para medias tejidas y otra para medias teñidas, cada área de 16 m2

(ambientes cerrados con una puerta de acceso por seguridad de los

materiales), recomiende la distribución de las áreas de trabajo y presente

una disposición de planta. Se cuenta con un terreno de 240 m2 (20 x 12).

Utilice una superficie equivalente de 2 x 2.

8. De acuerdo con la información siguiente, determine el número de máquinas

requerido para cumplir con la producción, así como el área requerida para su

instalación.

Producción estándar (unidades/hora)

Horas perdidas por reparación y mantenimiento:

Máquina A : 8,5 horas cada dos semanas.

Máquina B : 8,5 horas cada dos semanas.

Máquina C : 3,5 horas por cada semana.

Productos defectuosos de cada 1.000 productos procesados.

Máquina o mueble Requerimiento de personal

Todas las máquinas tejedoras Sólo un trabajador

Remalladoras y depiladora Un trabajador para cada máquina

Todas las tinas de blanqueado Solo un trabajador

Todas las tinas de teñido Solo un trabajador

Acabado y acomodado Un trabajador cada equipo o mesa

Acarreo Dos trabajadores

Producto Secuencia Demanda / mes

X1 B – A – C 3.000 unidades

X2 A – C – B 12.000 unidades

X3 A – C – B 6.000 unidades Maquina Operación X1 X2 X3 Ss (m2) Núm. Lados K

A Corte 30 12 15 2 2 0.5

B Doblado 6 6 8 3 1 0.5

C Remachado 12 30 10 2 2 0.5

Máquina X1 X2 X3

A 60 0 30

B 35 45 55



Para la máquina C el promedio de productos defectuosos es de 3,5% para

cualquier tipo de producto.

Las horas de trabajo en las empresas son: 45 horas de trabajo por semana y 4

semanas por mes.

La valoración del operario es de 85%.

9. Una empresa de confecciones requiere determinar el área total necesaria para

un nuevo taller. Ha estimado para el área administrativa un requerimiento de 60

m2, y un almacén para insumos y productos terminados de 120 m2. No ha

determinado aún el área de producción, por lo que solicita su asesoría.

El área de producción está dividida en corte, habilitado, confección y acabado:

En el corte se trabaja con cortadoras manuales, que se colocan encima de la

mesa, una vez tendida la tela, el operador procederá a cortar de acuerdo con los

moldes elegidos.

En el habilitado, sobre las mesas se ordenan las piezas cortadas por tallas y

diseños, acomodándose luego en las canastillas que se encuentran esperando, al

costado de cada una de ellas.

En la confección, cada operador tiene le material que requiere para su operación

en una canastilla que se ubica al costado de la máquina.

En la limpieza, se quitan las hilachas, se dobla y finalmente se embolsas en

bolsas de plástico transparente, que se traen de almacén de insumos y se

colocan en la mesa. Luego, la producción es llevada al almacén en los carritos.

Se le pide:

a) Determinar el coeficiente de evolución para la planta.

b) Determinar el área requerida en cada una de las zonas de trabajo.

c) Proponer las dimensiones para toda la empresa.

d) Bosquejar la distribución de las zonas de trabajo, almacenes y área

administrativa.

10. Se estudia la posibilidad de producir jabón líquido, con el fin de que se

constituya en sustituto de otros artículos de tocador.



El jabón líquido requiere de una dilución del jabón obtenido en el proceso de

saponificación con el fin de darle las bondades físicas requeridas.

Del análisis de producción se ha deducido el requerimiento de los siguientes

equipos:

Número de operarios: 9

Equipos de servicio ubicados fuera de la planta:

Hallar:

a) El factor K.

b) Las áreas totales para cada tipo de máquinas o equipos de la planta.

c) Calcular el área mínima requerida para la planta.

11. La empresa Ejecutive Line fabrica muebles de manera, sobre todo para

oficinas. Actualmente el local de producción ha quedado pequeño debido al

aumento de la demanda, por lo que tienen proyectado cambiarse a un local

donde puedan trabajar con comodidad.

Maquinaria y equipo n D (mm) H (mm) N

Silos de almacenamiento 2 1.200 1.000 2

Tanques de blanqueo 2 800 600 2

Tanques de refinación 2 800 600 2

Tanques de saponificación 1 1.300 1.600 2

Dosificadores 2 300 800 2

Tanque mezclador 1 1.800 1.200 2

D = diámetro

Equipo de acarreo n L (m) A (m) N H (m)

Carritos 1 5 4 1 2

Faja transportadora 1 4 4 4 4

n L (m) A (m) N H (m)

Grupo electrógeno 1 5 4 1 2

Cisterna 1 4 4 4 4



Las dimensiones en metros y el requerimiento de las máquinas y equipo de

acarreo se muestran en el cuadro siguiente:

Las sillas fijas y giratorias irán a la zona de armado manual para colocarles la

espuma y el tapiz.

Las áreas de acopio para la espuma y el tapiz son de 2, 25 m x 1,7 m y 2,15

m x 1,5 m, respectivamente, para cada una de ellas.

Las máquinas y equipos se pueden utilizar indiferentemente para cualquiera

de los productos; para ello, se han asignado 9 operarios para hacer las sillas y

11 para los escritorios y estantes.

a) ¿Cuál es el área mínima teórica que propone para la disposición de la

máquina y el equipo?

b) Indique los criterios utilizados para su propuesta, en cuanto a la

determinación de las áreas de armado.

c) Defina las áreas de producción indicando la superficie ajustada para cada

una de ellas (unidad de superficie equivalente 2 x 2).

d) En base a la información anterior, proponga un bosquejo de la disposición

de planta.

Maquina n l (m) a (m) h (m) ф(m) N

Escritorios y estantes

Corte Sierra 3 1,0 0,6 0,8 2

Escuadradora 1 1,5 0,5 0,8 2

Acabado Lijadora 2 2,4 0,9 1,05 1

Prensado Prensa 2 2,0 1,0 2,0 1

Sillas fijas

Taladrado Taladro 1 0,8 1,0 2,0 0,09 1

Soldado Soldadora 1 - - 1,1 1

Horneado Horno 1 2,0 2,5 2,5 14

Armado Mesa 1 4,0 2,0 1,0

Silla giratoria

Prensado Prensa 2 2,0 0,9 2,0 1

Taladrado Taladro 1 0,8 1,0 2,0 1

Corte Sierra 1 1,0 0,5 0,8 1

Soldado Soldadora 2 - - 1,1 0,09 1

Armado Mesa 4,0 2,0 1,0 4



CAPÍTULO XVIII:

BALANCEO DE LA

CELDA DE TRABAJO, DE

LA LÍNEA DE ENSAMBLE

Y DE LA PLANTA



BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Y DE

LA PLANTA

PROPÓSITO:

La técnica de balanceo es una aplicación de los estándares de tiempo

elementales para fines de:

1. Igualar la carga de trabajo entre personas, celdas y departamentos. No

ayuda que un empleado, celda o departamento haga una unidad más si los

departamentos que le envían el trabajo o aquellos a los que lo despacha no

pueden seguir el ritmo. Es necesario que todos los empleados, celdas y

departamentos estén balanceados. Para que el trabajo sea más equitativo,

podemos quitar parte del trabajo a una estación ocupada y dárselo a la que no

tenga suficiente.

2. Identificar la operación cuello de botella. El empleado celda o

departamento que tenga más trabajo es la estación cuello de botella y es

necesario ponerla en equilibrio con el resto de la planta. Esta estación requiere

más ingeniería industrial y asistencia de la supervisión que cualquiera otra. Si

tenemos una persona con 10% más de trabajo que las otras 20 de una línea

de ensamble, podemos ahorrar el equivalente de una quinta parte de un

empleado por cada reducción del 1% en el tiempo de la estación cuello de

botella, hasta que la reduzcamos 10%. Con este multiplicador justificamos

hasta 20 veces el costo normal de herramental. La técnica de balanceo

también es una buena herramienta de reducción de costos.

3. Establecer la velocidad de la línea de ensamble. Es necesario ajustar las

velocidades de las bandas transportadoras para el ritmo de la planta. Incluso si

no hay bandas, se requieren programas de movimiento.

4. Determinar el número de estaciones de trabajo. Cuando una tarea tiene

más trabajo del que puede realizar el operario para alcanzar las metas de

cantidad establecidas por los clientes, deben agregarse estaciones de trabajo.

¿Cuántas? El estándar de tiempo dividido entre el ritmo de la planta nos da

esta cifra.

5. Ayudar a determinar el costo de la mano de obra. La suma de los

estándares de tiempo en horas por pieza de todas las operaciones no dará las

horas totales. Las horas totales multiplicadas por la tasa horaria promedio de

salarios nos dará el costo de mano de obra.



6. Establecer el porcentaje de carga de trabajo de cada operador, para saber qué

tan ocupados están en comparación con la estación cuello de botella, el

tiempo takt o el ritmo de la planta.

INFORMACIÓN NECESARIA PARA EQUILIBRAR UNA OPERACIÓN O UNA

PLANTA

Las técnicas de balanceo deben basarse en los hechos constatados:

1. Planos y listas de material de ingeniería del producto, que indican qué hay que

hacer.

2. Los volúmenes requeridos (programas) por comercialización o control de la

producción nos dan la cantidad. A partir de estos datos establecemos el ritmo de

la planta (valor R) y el tiempo takt de la planta.

3. Los estándares de tiempo elementales de ingeniería industrial señalan cuánto

tarda cada tarea.

Tasa o ritmo de la planta y tiempo takt:

La tasa o ritmo de la planta (valor R) y el tiempo takt le indican al ingeniero

industrial a qué velocidad debe operar la planta para satisfacer la demanda del

cliente. Todas las máquinas y operaciones de la planta se sincronizan con este

ritmo; asimismo, las piezas deben ser suministradas a la misma velocidad con

que la línea de ensamble las utiliza. Takt es una expresión alemana que aquí

designa el tiempo disponible de producción dividido entre la demanda del cliente.

Si los clientes demandan 120 unidades por día y trabajaremos 480 minutos

diarios, el tiempo takt será de cuatro minutos. Es necesario que produzcamos una

pieza cada cuatro minutos y cada estación de trabajo tiene que suministrar las

piezas a ese ritmo. El valor R es similar, pero se factoriza para considerar

estándares de tiempo, porcentajes de desempeño y tolerancias.

Un R de 0.250 minutos del tiempo del ciclo significa que un producto terminado

debe salir de la línea de ensamble cada 0.250 minutos o, de lo contrario, la planta

no fabricará las cantidades suficientes de cada producto. Todas las demás

máquinas y la operación de la planta deben producir una pieza cada 0.250

minutos (cuatro piezas por minuto) para no atrasarse. Si para el ensamble se

necesitan dos piezas (por ejemplo, ruedas de bicicleta) el valor R de tales piezas

deberá ser de 0.125 minutos.



Si una estación de trabajo o una máquina tarda 0.400 minutos, y el valor de

R es 0.250, ¿Cuántas máquinas se necesitarían?

Estándar de tiempo = 0.400 min. = 1.6 estaciones

Valor R 0.250 min.

Si se trata de una máquina de fabricación, sumaríamos todas las fracciones de las

estaciones de trabajo, redondearíamos al entero siguiente y compraríamos o

fabricaríamos ese número de estaciones de trabajo. En cambio, en una línea de

ensamble tendríamos que redondear de inmediato al entero superior y poner dos

estaciones de trabajo. Cada estación de trabajo tendría una carga de sólo el 80%

(ocupada), pero dado que los operarios de las estaciones anterior y posterior

fabrican una pieza cada ¼ de minuto, tendrán que quedarse en su estación de

trabajo todo el tiempo.

Cálculo del ritmo de la planta:

El balanceo de las líneas de ensamble se inicia con el cálculo del ritmo de la

planta.

Antes de empezar se requiere información de otras fuentes:

1. Los datos sobre el volumen de producción (por ejemplo, 1,500 por turno)

provienen de comercialización o de la gerencia de mercadeo y determinan

cuántas unidades puede vender la empresa. El departamento de control de

inventarios de la producción calcula la velocidad de fabricación. Factores como

temporada, costos de almacenamiento y costos de capacitación y de manufactura

forman parte de la determinación de volumen de producción. El ingeniero

industrial no puede hacer nada en cuanto a la disposición física de la planta o al

balanceo sin una estimación del volumen de la producción; por lo demás, no es

una buena fuente de información comercial.

2. Las tolerancias de la planta promedio son del 10%. Durante el día, la planta

estará parada 48 minutos, es decir, el 10%. No podemos creer que vamos a

producir todos los minutos de todos los días. Cuando la línea de ensamble se

detiene por un operador, todos los operadores se paran.

3. Hay que prever el grado de eficiencia. La experiencia muestra cuánto

promedia nuestra tasa de eficiencia, y aprovecharemos esos conocimientos. El

primer año, las plantas de producción operan al 70% del estándar; normalmente

se esperaría 85% al continuar las operaciones. Si el ingeniero industrial diseña

una planta para producir a un ritmo del 100%, ¿Cuáles son sus probabilidades



de que se cumpla con esta meta? Muy pocas. Así, el ingeniero que no haya

preparado a la gerencia para que se forme expectativas razonables haría mejor

en buscarse otro empleo. Los estándares se establecen en el 100%, pero la

producción de primer año solamente promedia el 70%, mientras que al continuar

la producción en el segundo año y posteriores se puede esperar un desempeño

del 85%. Si debemos entregar 2,000 unidades al día, necesitamos 2,000, no el

85% de 2,000.

Los cálculos del ritmo de la planta son los siguientes:

(8 horas x 60 minutos por hora) : 480 min./turno

(10% de tolerancia en esta planta) : - 48 min. (tiempo perdido)

= 432 min. disponibles

(Desempeño previsto para el primer :

año según nuestra experiencia) x 75%

= 324 min. efectivos/turno

Producción necesaria ÷ 1,500 Unidades/turno

RITMO DE PLANTA es decir TIEMPO TAKT : = 0.216 minutos/unidad

= 4.63 Unidades/min

Prueba:

Todas las celdas y máquinas de la planta tienen que hacer lo mismo; de otro

modo, no llegaremos a nuestra meta de 1,500 unidades al día. El valor R es

nuestro punto de partida para el balanceo de la línea de ensamble.

Este mismo principio es válido en cualquier negocio. Consideremos un

restaurante. ¿Cuántos clientes puede recibir? ¿Cuántos meseros o meseras,

cocineros y lavaplatos deben contratarse? Toda la empresa debe estar

balanceada o de lo contrario habrá desperdicios.

Tiempo estándar elemental:

Los estándares de tiempo para cada parte o componente deben calcularse antes

de combinar las partes (elementos) en trabajos. Al diseñar una nueva línea de

producción, estos tiempos se pueden calcular con el PTSS (Sistema de

estándares de tiempo predeterminados) o datos estándar.

4.63 unidades/min. x 432 min./turno a 75% = 1,500 unidades/turno



Con un valor R de 0.216, el ingeniero industrial combinará estos elementos en

trabajos que tendrán tiempos tan cercanos como sea posible a múltiplos de 0.216

minutos (0.216, 0.432, 0.648 y, el más alto, 0.864). Por lo común, debido a

problemas de disposición física de la línea, cuatro operadores que hacen un

mismo trabajo forman el grupo más grande. Más de cuatro operadores que tratan

de recibir partes de una sola fuente y de enviar las piezas completas a otra fuente

generan movimientos muy complicados para el inventario.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA COMPLETAR EL FORMULARIO DE

BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE:

El formulario con números circulados ayudará a comprender la lógica y las

operaciones matemáticas con que se resuelven estos problemas.

Formulario de balanceo de línea de ensamble paso a paso:



. Número del producto. Aquí se pone el plano del producto o el número de

parte del producto.

. Fecha. Aquí se pone la fecha completa de esta solución.

. Por el ingeniero industrial. Nombre del técnico que efectúa el balanceo de la

línea de ensamble: su nombre.

. Descripción del producto. Nombre del producto que se ensambla.

. Número de unidades requeridas por turno. Es la cantidad de producción

requerida por turno, que el departamento de ventas proporciona al ingeniero

industrial. El objetivo del ingeniero es producir una cantidad tan cercana a la

indicada como sea posible, sin quedarse corto.

. Valor R. Ya nos referimos al ritmo de la planta, pero este bloque está

destinado para cierta planta con la siguiente experiencia.

a. Los productos antiguos se han desempeñado a una eficiencia del 85%.

b. Los nuevos productos promedian una eficiencia del 70% durante el primer

año.

c. Se agregan a cada estándar tolerancias del 11 por ciento. El valor R en

esta planta se calcula dividiendo 300 o 365 minutos entre el número de

unidades por turno (paso 5) el resultado es el ritmo de la planta: R.

. Número. El número de operación en secuencia. El método de los números de

operación es un medio sencillo y útil para referirse a un trabajo específico.

. Descripción de la operación. Pocas palabras bien escogidas pueden

comunicar lo que se realiza en esta estación de trabajo. Los nombres de los

componentes y las funciones de los trabajos son las palabras claves.

.Valor R. El valor de R calculado en el bloque se pone a la derecha de cada

operación. El ritmo de la planta es la meta de cada estación de trabajo; así, anotar

el valor R en cada renglón mantiene esta meta en la mira.

.Tiempo de ciclo. Se trata del estándar de tiempo normal establecido

combinando los elementos en los puestos de trabajo. Nuestra meta es coincidir



con R, pero rara vez se alcanza esta cifra. El tiempo de ciclo se puede modificar

poniendo un elemento de trabajo en otro puesto, pero los elementos son una gran

proporción de la mayor parte de los puestos. Un equipo más rápido o métodos

más inteligentes pueden disminuir el tiempo de ciclo lo cual es una buena

herramienta de reducción de costos.

.Número de estaciones. Para calcular el número de estaciones, se divide el

tiempo de ciclo entre el valor R y se redondea al entero superior. Si se

redondea el número de estaciones hacia abajo, no se logrará la meta (número de

unidades por turno,). Por razones de costo, la gerencia puede redondear el

número de estaciones al entero inferior, pero de hacerlo debe saber que la meta

no se logrará sin tiempo extraordinario, etc. Como quiera que sea, la decisión es

de la gerencia y no del especialista. Si el número de estaciones de trabajo se

redondea hacia abajo, esta estación de trabajo resultará ser el cuello de

botella, la restricción, la estación más lenta o la estación del 100%.

.Tiempo promedio de ciclo. Se calcula el tiempo promedio de ciclo dividiendo

el tiempo de ciclo entre el número de estaciones de trabajo . Ésta es la

velocidad a la que la estación de trabajo produce partes. Si el tiempo de ciclo de

un puesto es de un minuto y se requieren cuatro máquinas, el tiempo promedio de

ciclo es 0.250 minutos (1.000 ÷ 4 =0.250), es decir, que estas máquinas

fabricarán una pieza cada 0.250 minutos. El mejor balanceo de línea será aquel

en el que todas las estaciones tengan el mismo tiempo promedio de ciclo, pero

esto no ocurre nunca. Una meta más realista es esforzarse por que se acerque lo

más posible. Con el tiempo promedio de ciclo se determina el porcentaje de carga

de trabajo de cada estación de trabajo, esto es, el paso siguiente.

% de carga. El porcentaje de la carga indica qué tan ocupada está cada

estación de trabajo en comparación con la más atareada. El número más alto en

la columna de tiempo promedio del ciclo es la estación de trabajo más

ocupada, que por lo tanto se conoce como la estación del 100%. Se escribe esta

cifra en la columna de porcentaje de carga. Para comparar las demás estaciones

con ésta, se divide el tiempo promedio de aquéllas entre el tiempo promedio de la

estación del 100% y el resultado se multiplica por 100, con lo que se encuentra el

porcentaje de carga de cada estación. El % de carga es una indicación de dónde

se requiere más trabajo o dónde darán mayores frutos los esfuerzos de reducción

de costos. Si la estación del 100% se puede reducir en un 1%, esto es lo que

ahorraremos de todas las estaciones de la línea.

11

12

13

12

11



EJEMPLO:

Cálculo de % de carga:

En el ejemplo de la tabla. Los tiempos de ciclo son de 0.179, 0.147, 0.210, 0.172,

0.166, 0.126 y 0.168. La revisión de estos tiempos de ciclo promedios nos revela

que 0.210 es el número más grande, lo que identifica a la estación de trabajo del

100%. Es una buena costumbre circular el 0.210 y el 100% para recordar que

ésta es la estación de trabajo de mayor importancia en la línea y que por ende ya

ningún otro estándar de tiempo tiene significado. Ahora que se ha determinado la

estación del 100%, el porcentaje de carga de todas las demás estaciones se

determina dividiendo el tiempo promedio de ciclo de las demás entre 0.210:

¿Dónde pondrá el supervisor al trabajador más rápido?

Rpta. En la operación 15.

¿Dónde buscará el ingeniero industrial mejoras o reducciones de costo?

Rpta. En la operación 15, la estación del 100% de carga.

Un buen balanceo de línea situará todas las estaciones de trabajo del 90% al

100%. Una estación de trabajo a menos del 90% puede aprovecharse para cubrir

el ausentismo. Un empleado nuevo puede ser colocado en esta estación sin que

ello retrase a toda la línea.

.Horas/1,000: Las horas por millar de unidades producidas se calculan

multiplicando el tiempo promedio del ciclo del 100% (mismo que está circulado en

el balanceo de línea) por 18.5 (estándar establecido - tolerancias). Esta cifra

(18.5) son las horas por 1,000 de un trabajo de duración de un minuto; añade una

tolerancia constante del 10%, y, dado que todos los tiempos estándares normales

están en minutos, éstos, multiplicados por 18.5 horas/1,000/minuto son igual a las

horas por 1,000 de cada trabajo.

Según nuestro ejemplo de la tabla, 0.210 era la estación del 100 por ciento.

0.210 x 18.5 = 3.885 horas/1,000

Si más de un operario trabaja en una estación, las horas por 1,000 se multiplican

por el número de personas:

2 personas = 7.770 horas (dos veces el tiempo)

14



3 personas = 11.655 horas (tres veces el tiempo)

Horas por 1,000 es igual al tiempo promedio de la estación del 100%, multiplicado

por 18.5 horas/1,000 multiplicado por el número de operadores en dicha estación,

para todas las estaciones. Todas las estaciones de trabajo tendrán 3.885 horas

por 1,000, o múltiplos de dicho número. Esto es lo que significa el balanceo de

línea: todos trabajan al mismo ritmo. La lógica de una estación de trabajo con

tres personas que demoran tres veces tantas horas por 1,000 debe ser obvia.

Otro elemento de la lógica es que todos los miembros de una línea de ensamble

deben trabajar al mismo ritmo. Aún así, quien tenga menos trabajo no puede

hacer nada más de lo que recibe ni nada más de lo que pueda hacer el operador

siguiente.

.Piezas/horas: Las piezas por horas es 1/x de las horas/1,000 multiplicado por

1,000 (o bien, se dividen horas/1,000 entre 1,000). Note en nuestro ejemplo de la

tabla, que todas las estaciones producen 257 piezas. La estación 05 tiene dos

operadores; cada uno produce 129 piezas por hora para un total de 258 piezas

por hora.

.Horas totales/ 1,000: Las horas totales por 1,000 (por millar) es el número de

horas de todas las operaciones. Las horas totales por 1,000 de un operador

multiplicadas por el total de operadores de la línea es igual también a las horas

totales por 1,000. El total de la columna son los operadores totales.

.Esta cifra es la tasa promedio de salarios horarios, pero digamos que 7.50

dólares por hora es dicha tasa.

.Esta cifra es el costo de mano de obra de 1,000 unidades. En nuestro ejemplo,

46.62 horas multiplicado por 15 dólares/hora = 699.30 dólares por 1,000

unidades, es decir 0.70 dólares de cada uno por costo de mano de obra. Cuanto

más bajo sea el costo, mejor será el balanceo de la línea.

.Esta cifra es el tiempo total del ciclo. Indica el contenido exacto de trabajo de

todo el ensamble y, si se trata como cualquier otro estándar de tiempo, muestra

un ejemplo de balanceo de línea perfecto.

En nuestro ejemplo, 1.980 minutos x 18.5 horas/1,000 es igual a 36.63 horas por

1,000. El resultado de nuestro balanceo de línea fue 46.62: 10 horas más. Estas

10 horas representan una posible reducción en costo, y lo que no se puede

eliminar por este medio se conoce como costo del balanceo de línea.

15%

16

11

17

18

19



Tabla: Ejemplo de balanceo de línea de ensamble.

NÚMERO

DE LA

OPERACIÓN

DESCRIPCIÓN

DE LA OP.

R

VALOR

TIEMPO

DEL

CICLO

NÚMERO DE

ESTACIONES

TIEMPO

PROM.

DEL CICLO

% DE

CARGA

HORAS/

1,000

PIEZA

/

HORA

5 Ensamblar 0.216 0.357 2 0.179 85 7.770 129

10 Ensamblar 0.216 0.441 3 0.147 70 1.655 86

15 Cementar 0.216 0.210 1 0.210 100 3.885 257

20 Remachar 0.216 0.344 2 0.172 82 7.770 129

25 Formar caja

de cartón 0.216 0.166 1 0.166 79 3.885 257

30 Etiquetar 0.216 0.126 1 0.126 60 3.885 257

35 Empacar 0.216 0.336 2 0.168 80 7.770 129

Total 1.980 12 personas 46.620

MEJORAS AL BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

El final de un balanceo de línea inicial llevará a mejoras. Para mejorar el balanceo

de línea, queremos:

1. Reducir la estación del 100%.

a. Se agrega un operador.

b. Se reduce el costo.

2. Combinar la estación del 100% con alguna operación antes o después, aunque

es preciso mantener la secuencia de operaciones.

3. Combinar operaciones para eliminar algunas.

Repitamos nuestro ejemplo agregando un trabajador en la operación 15, la

estación del 100%. Refiérase a la tabla 2. El balanceo original de la línea era de

46.62 horas. Si se resta 43.05 al nuevo balanceo de línea tenemos un ahorro de

3.57 horas, que a la tasa de 15 dólares la hora suma 53.55 dólares por 1,000 o

aproximadamente 100 dólares diarios, es decir, 25,000 al año. Éste todavía no es

un buen balanceo. ¿Puede mejorarlo?

11 12 13 14 15 10 9 8 7



Tabla 2: Ejemplo de balanceo de línea de ensamble.

NÚMERO

DE LA

OPERACIÓN

DESCRIP

CIÓN DE

LA OP.

R

VALOR

TIEMPO

DEL

CICLO

NÚMERO

DE

ESTACIONES

TIEMPO

PROM.

DEL

CICLO

% DE

CARGA

HORAS/

1,000

PIEZAS/

HORA

5 Ensamblar 0.216 0.357 2 0.179 100 6.623 151

10 Ensamblar 0.216 0.441 3 0.147 82 9.935 101

15 Cementar 0.216 0.210 2 0.205 59 6.623 151

20 Remachar 0.216 0.344 2 0.172 96 6.623 151

25 Formar caja

de cartón 0.216 0.166 1 0.166 93 3.312 302

30 Etiquetar 0.216 0.126 1 0.126 70 3.312 302

35 Empaque 0.216 0.336 2 0.168 94 6.623 151

Total 1.980 13 43.051

VELOCIDAD DE LA LÍNEA DE LA BANDA TRANSPORTADORA

Durante el primer día de producción, alguien le preguntará a qué velocidad debe

moverse la banda transportadora. Esta velocidad es una combinación del tamaño

del producto y del ritmo R. La velocidad de la banda se mide en pies por minuto;

cuando se determina R, cada pieza terminada debe salir de la línea de ensamble

a dicha velocidad. Los valores de R se expresan en tiempo normal y la

velocidad de la línea se calcula o se basa en este tiempo. El ejemplo de R de

0.250 minutos es bueno: 0.250 minutos es cuatro piezas por minuto y éste es el

número de unidades terminadas que deben cruzar cada minuto la línea final.

Dado que la banda transportadora se mueve al mismo ritmo desde el primer

operador hasta el último, cuatro piezas por minuto será la velocidad de todas las

estaciones de trabajo. La otra información necesaria es la longitud del producto

terminado. Por ejemplo, un juego de sube y baja tiene 10 pies de largo (tres

metros), de modo que sobre la banda transportadora ocupa esos tres metros. Se

necesita desplazar cuatro juegos por minuto, es decir, 40 pies (12 metros) por

minuto de velocidad de la banda. Una pieza de dos pies (60 centímetros) a cuatro

por minuto es igual a ocho pies (2.4 metros) por minuto.

Recordar nuestro estándar de tiempo de marcha

(264 pies, u 80 metros, por minuto, capítulo 9) nos

11 12 13 14 15

16

10 9 8 7



sirve para adoptar una perspectiva apropiada sobre estas velocidades de la

banda.

No se incluyen tolerancias en la velocidad de la banda, porque la línea estará

detenida durante paradas y retrasos. Si se agregaran tolerancias, jamás

lograríamos un desempeño del 100%.

Al ritmo de cuatro piezas/minuto = 240 posibles por hora

0.250 minutos x 18.5 = 4.625 horas/1,000 = 216 piezas/horas

Nuestro estándar es de 216 piezas por hora, pero nuestra velocidad de banda es

de 240 por hora. Las piezas adicionales se perderán cuando la banda se

detengan. 216 piezas por hora por ocho horas por turno es igual a 1,728, pero

sólo necesitábamos 1,200 unidades por turno. Ninguna planta opera con un

desempeño del 100%. Si se trata de un producto nuevo, el desempeño promedio

durante el primer año será más bien de alrededor del 70%.

70% de 1,728 unidades = 1,209 unidades/turno

¿Esto es lo suficientemente aproximado?

EJEMPLOS

La figura 2 es un balanceo inicial de la línea y la figura 3 es una mejora. Ambos

ejemplos tienen tolerancias anotadas en la columna de tiempo de ciclo, por lo que

la columna de horas por 1,000 se calcula dividiendo el tiempo de ciclo promedio

del 100% entre 60 minutos (0.250/60 x 1,000 = 4.17).

La figura 2 muestra un costo de 0.54 dólares cada pieza; la figura 3, de 0.42 cada

una. La cantidad solicitada era de 1,200 unidades por turno, por lo que el ahorro

que da la mejora del balance es de 144 dólares por turno, es decir 36,000 dólares

al año (0.54 – 0.42 x 1,200 unidades por día x 250 días por año = 36,000 dólares).

Observe que sacamos dos trabajadores de la línea de ensamble, con lo que

ahora se produce a un ritmo más rápido. Con la misma facilidad pudimos haber

sumado operarios para obtener un mejor balance, es decir, uno con un costo

menor, de modo que esta adición está incluida en el nuevo costo. En este

ejemplo, producimos a un ritmo de 1,310 unidades por turno, que son 110

unidades más que lo que el departamento de ventas deseaba. Pero para ahorrar

0.12 dólares en cada una o lograr una reducción del 22% en el costo de la mano

de obra, la gerencia opina (y es una decisión suya, no de ingeniería industrial) que

se trata de una buena decisión. Como empresa, tenemos varias opciones:



1. Insistir en las 1,200 unidades diarias.

2. Reducir el precio para motivar al departamento de ventas.

3. Gastar más en publicidad para vender más.

4. Dar por terminada la producción antes del año, ya que estamos

produciendo 110 unidades más aprisa de lo planeado.

Para hacer este tema aún más complicado (y realista), los costos de

almacenamiento se incrementarán si no movemos el producto terminado 9% más

aprisa. La gerencia quiere reducir el costo total, y no sería inteligente disminuir el

costo de mano de obra y aumentar el de almacenamiento en una cantidad

sustancial.



BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE: INTENTO INICIAL



BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

Núm de producto: ____ Fecha: ______________ Por el: _____________

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Nuevo cargador de plástico NÚM de UNIDS. REQUERIDAS POR TURNO 1200

PRODUCTO ANTIGUO = 365 MINUTOS = “R” CÁLCULO DEL UNIDADES REQ POR TURNO VALOR “R” PRODUCTO ANTIGUO = 300 MINUTOS = “R” UNIDADES REQ POR TURNO

Núm OPERACIÓN/DESCRIPCIÓN VALOR R TIEMPO

DEL CICLO

NÚMERO DE

ESTASCIONES

TIEMPO

PROMEDIO DEL CICLO

PORCENTAJE DE CARGA

BALANCEO DE LINEA

HORAS/1000

BALANCEO DE LINEA

PIEZAS/HORA

1 & 2 Colocar carcasa inferior en la línea, lubricar y ensamblar partes 3,4 y 5

0,250 0,450 2 0,225 98 7,63 131

3 & 4 Ensamblar partes 6 y 7, poner en carcasa y colocar 6 pernos sujetando el subensamble a la carcasa

0,250 0,905 4 0,226 99 15,26 65

5 Tomar la cubierta de ventilación y pegarla en su lubar en la carcasa inferior

0,250 0,198 1 0,198 86 3,82 262

6 & 7 Tomar la carcasa superior aplicar cemento y ensamblar para la carcasa inferior. Empacar

0,250 0,915 4 0,229 100 15,26 65

11

41,67

X 10.00/hr 419,70/1000 o bien

$ 42 de dólar c/u

BALANCEO DE LÍNEA DE ENSAMBLE: SOLUCIÓN MEJORADA



Resumen del balanceo de línea de ensamble

El balanceo de línea es una herramienta importante en muchos aspectos de la

administración industrial y es una de las más provechosas en los estudios de

tiempos y movimientos. Es el punto inicial para la disposición física de las

líneas de ensamble. El reverso del formulario de balanceo sirve para esbozar la

disposición de la línea de ensamble. Repase el ejemplo de las figuras 2 a 4. La

figura 4 está elaborada a partir de datos de la figura 3.

El trabajo de empaque se considera igual al de ensamble por lo que se refiere al

balanceo de las líneas. Muchos otros trabajos se pueden llevar a cabo cerca o

sobre la línea de ensamble, pero se consideran como subensamble y no se

balancean directamente con la línea (ya que los subensambles se pueden

almacenar). Sus estándares de tiempo se conservan aparte. Pueden ser parte del

formulario de la línea de ensamble, pero no se consideran en el procedimiento de

balanceo; su carga es del 100% y tiene sus propios estándares de tiempo.



DISPOSICIÓN FISICA DE LA LINEA DE ENSAMBLE RESULTANTE DEL BALANCEO DE LINEA DE LA SOLUCION MEJORADA

Carcasas superiores

# 7

# 7

Salida

Estanterías pernos 3,

4 y 5

Entrada de carcasa superior

Cartones

individuales

Entrada de carcasa superior

Salida

Salida

Salida

Estanterías pernos 3, 4 y 5

# 6

Entrada de carcasas inferiores

# 6

Cartones

individuales

Carcasas superiores

3

4

5

5

Entrada de carcasas inferiores

TAMAÑO = 20 X 40 = 800 ft2

BANDA TRANSPORTADORA = 2 X 30

6

7

6

7

3

4

6

7

Ventilaciones

entradas

6

7

Cartones maestros

Almacén

Carcasa superior

Ventilaciones

entradas

Carcasa superior

Carcasa superior

Carcasa superior

Cartones maestros

Área de retrabajo Tabla



BALANCEO DE PLANTAS CON CELDAS DE TRABAJO

El concepto de celdas no es nuevo; hemos tenido celdas individuales en

manufactura durante generaciones. Pero la nueva idea consiste en combinar las

celdas en cadenas que pueden ser una banda transportadora. Más a menudo, el

material se mueve manualmente de una celda a la siguiente, según se requiera.

No se mueve material hasta que la siguiente celda lo pide; entonces, la celda que

proporciona la parte o partes elabora más para reemplazar el inventario. Este

inventario en espera puede estar en un área designada de almacenamiento de

terminados (kanban) o en el área de trabajo de manufactura de la celda. En este

caso, no se puede hacer más trabajo en la celda hasta que se mueva el material

que está a la espera. El control de inventario de los materiales es parte importante

de este concepto de celdas. Se quiere un inventario mínimo, y lo más deseable es

que no haya ninguno entre celdas. Cuando una celda necesita cambiar de

componente, se requiere algo de inventario.

En estas situaciones se crean kanbans (tarjetas de control de inventario, de

localización y de inventarios) como amortiguador entre dos celdas. Cuando un

kanban sale de la primera celda, ésta debe organizarse para llenar el espacio

vacío.

Algunas definiciones:

1. Celda: Disposición de máquinas requerida para hacer una unidad de

producción en una secuencia específica alrededor de un operador u operadores.

Por lo general, las máquinas se organizan en forma de U para permitir un flujo

único de la pieza.

2. Kankan: Sistema "de tirar" de control del inventario, en el que las piezas se

colocan en recipientes que esperan su traslado a la siguiente celda. Cuando el

material sale de una celda, debe ser reemplazado de manera que siempre haya

piezas disponibles para la siguiente celda. Los talleres de prensas que tienen

subensamble de soldadura por puntos son un buen ejemplo. Una presa

troqueladora puede fabricar muchas piezas y necesita ser ajustada muchas

veces.

No podemos preparar o ajustar la máquina para cada pieza, así que

almacenamos algunas piezas, lo que nos obliga a acelerar los cambios.



3. Cambios: Quitar una herramienta o juego de herramientas con otros para

producir una nueva pieza.

4. Justo a tiempo: Sistema de producción y entrega del artículo correcto en el

momento correcto en las cantidades correctas. Se opera justo a tiempo cuando

los productores anteriores terminan su trabajo momentos antes de que la

siguiente celda corriente abajo la necesite. Se promueve un flujo de pieza

individual.

5. Trabajo multimáquina: Capacitación de empleados para operar y mantener

diferentes tipos de máquinas de producción. Es una parte importante de las

celdas de trabajo, porque un trabajador puede operar muchos tipos de máquinas.

6. Tiempo takt: Ritmo de producción de la planta, establecido por el cliente. Si

necesitamos 10 unidades por día y tenemos 480 minutos por turno, tenemos un

tiempo takt de 48 minutos.

7. Flujo de una sola pieza: Disposición física en la cual las unidades de

producción fluyen por la operación una por una, sin interrupciones, sin regresar o

sin quedarse a un lado. Veamos un ejemplo.

Ejemplo

Un fabricante de trailers de plataforma para carretera retiró uno de los vehículos

más populares de su planta de producción original y estableció una nueva planta

de flujo de una sola pieza, de tipo celda. Durante su primer año, la planta

promedió únicamente cinco trailers por día.

Se contrató un asesor de ingeniería industrial que estableciera un plan para lograr

la meta de diseño de ocho trailers por día. Los resultados del proyecto se dan a

continuación:

El primer paso del proyecto fue hacer un estudio de tiempos de cada celda para

determinar su contenido de trabajo. La tabla 14-3 muestra los nombres de las

celdas, el tamaño de las cuadrillas, sus estándares de tiempo de trabajo y las

horas de trabajo de cada celda para la producción de ocho trailers.

La figura 14-5 es una gráfica de barras que muestra la carga porcentual de cada

celda. Estudie la tabla 14-3 y la figura 14-5 para mejorarlas. Cuatro celdas están

correctamente cargadas, una está sobrecargada y ocho están muy mal cargadas.

Antes del estudio de tiempo no se conocían estas situaciones.

La tabla 14-4 y la figura 14-6 incluyen el balanceo de la línea y los porcentajes de

carga, respectivamente, requeridos para nueve trailers (sin agregar personal).



Centro de máquina Cantidad en la cuadrilla

Horas disponibles por dia

Minutos necesarios por trailer

Horas necesarias para 8 trailer

Porcentaje de Carga

Prensas 1 8 21,86 3,09 38,62 Ensamble de partes 2 16 74,56 10,54 65,86 Plasma 2 16 139,54 19,72 123,26 Soldadura de Vigas 2 16 80,08 11,32 70,74 Terminado de Vigas 8 64 294,00 41,55 64,92 Ensamble de dispositivos 4 32 148,28 20,96 65,49 Soldadura 2 16 79,50 11,24 70,22 Ensamble de ejes 1 8 48,84 6,90 86,28 Ejes y esmerilado 4 32 156,40 22,10 69,08 Lavado 2 16 109,96 15,54 97,13 Pintura 2 16 79,84 11,28 70,53 Aire 4 32 219,76 31,06 97,06 Maestra de techo 1 8 39,93 5,64 70,54 Bastidor de techo 4 32 216,40 30,58 95,58 Fabricación de largueros 4 32 228,28 32,26 100,82 Instalación de largueros 4 32 181,12 25,60 79,99 Electrico 3 24 147,06 20,78 86,60 Soldaduras de los refuerzos en Z 1 8 35,42 5,01 62,58 Disposición del piso 3 24 145,95 20,63 85,95 Instalación del piso 3 24 132,24 18,69 77,87 Llantas 2 16 73,16 10,34 64,62 TOTAL 59 472 2652.18 374.84 84,18

Centro de máquina Cantidad

en la cuadrilla

Horas disponibles por dia

Minutos necesarios por trailer

Horas necesarias

para 8 trailer

Porcentaje de

Carga

Prensas 1 8 21,86 Ensamble de partes 2 16 74,56 Plasma 2 16 139,54 Soldadura de Vigas 2 16 80,08 Terminado de Vigas 8 64 294,00 Ensamble de dispositivos 4 32 148,28 Soldadura 2 16 79,50 Ensamble de ejes 1 8 48,84 Ejes y esmerilado 4 32 156,40 Lavado 2 16 109,96 Pintura 2 16 79,84 Aire 4 32 219,76 Maestra de techo 1 8 39,93 Bastidor de techo 4 32 216,40 Fabricación de largueros 4 32 228,28 Instalación de largueros 4 32 181,12 Electrico 3 24 147,06 Soldaduras de los refuerzos en Z 1 8 35,42 Disposición del piso 3 24 145,95 Instalación del piso 3 24 132,24 Llantas 2 16 73,16 TOTAL 59 472 2652.18



PORCENTAJE DE CARGA

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

Pre

nsas

Ens

amble

de p

arte

s

Plasm

a

Solda

dura

de

Vigas

Term

inad

o de

Vigas

Ens

amble

de d

ispo

sitiv

os

Solda

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Ens

amble

de E

jes

Ejes y es

mer

ilado

Lava

do

Pintu

raAire

Mae

stra

de

Techo

Bas

tidor

de

Techo

Fabric

acion

de la

rgue

ros

Instalac

ión

de la

rgue

ros

Eléctric

o

Solda

dura

de

refu

erzo

s en

Z

Dispo

sición

del P

iso

Instalac

ión

del p

iso

Llan

tas



Balanceo de la línea de ensamble: programa de nueve trailers por día

Centro de máquina

Numero de

personas en

la cuadrilla

Horas

Disponibles

por día

Minutos

Necesarios

por trailer

Horas

necesarias

para 8

trailers

Porcentaje

de carga

(columna E

columna C)

Horas

disponibles

por día

Horas necesarias

para 9 trailers

Porcentaje de

carga

(columna G ÷

columna C x

108%)

Prensas 1 8 21.86 3.09 Por ensamble de partes y elimina un operador

Ensamble de partes 2 16 74.56 10.54 2.0 16 15.33 95.81

Plasma 2 16 139.54 19.72 3.0 24 22.19 92.45

Soldadura de vigas 2 16 80.08 11.32 2.0 16 12.73 79.58

Terminado de vigas 8 64 294.00 41.55 6.0 48 46.75 97.39

Ensamble de dispositivos 4 32 148.28 20.96 3.0 24 23.58 98.24

Soldadura 2 16 79.50 11.24 2.0 16 12.64 79.00

Ensamble de ejes 1 8 48.84 6.90 Combine con eje y esmeril

Ejes y esmiralado 4 32 156.40 22.10 5.0 40 32.57 81.42

Lavado 2 16 109.96 15.54 2.0 16 14.00 87.50

Pintura 2 16 79.84 11.28 2.0 16 12.69 79.34

Arte 4 32 219.76 31.06 4.5 36 34.94 97.06

Maestra de techo 1 8 39.93 5.64 1.0 8 6.35 79.36

Bastidor de techo 4 32 216.76 30.58 4.5 36 34.41 95.58

Fabricación de largueros 4 32 228.28 32.26 5.0 40 36.30 90.74

Instalación de largueros 4 32 181.12 25.60 4.0 32 28.80 89.99

Eléctrico 3 24 147.06 20.78 3.0 24 23.38 97.43

Soldadura de refuerzos en Z 1 8 35.42 5.01 1.0 8 5.63 70.40

Disposición del piso 3 24 145.95 20.63 3.5 28 23.21 82.88

Instalación del piso 3 24 132.24 18.69 3.5 28 21.03 75.09

Llantas 2 16 73.16 10.34 2.0 16 13.64 85.25

Total 59 472 2652.18 374.84 59.0 472 420.16 89.02



PORCENTAJE DE CARGA: PROGRAMA PARA 9

TRAILERS POR DÍA

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%

100.00%110.00%120.00%

Pre

nsa

Ens

amble

de p

arte

s

Plasm

a

Solda

dura

de

viga

s

Term

inad

o de

vigas

Ens

amble

de d

ispo

sitiv

os

Solda

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exter

ior

Sub

ensa

mble

de e

je

Eje y e

smer

il

Lava

do

Pintu

raAire

Guia

de m

aestra

del te

cho

Bas

tidor

del te

cho

Fabric

ación

de la

rgue

ros

Instalac

ión

de L

argu

eros

Eléctric

o

Solda

dura

de

refu

erzo

s en

Z

Dispo

sicion

de

piso

Instalac

ión

de p

iso

Llan

tas



Vigas Plasma Terminado Eje

Desbastado y esmerilado

Dispositivo Soldadura Terminado

Aire

Piso

Subensamble del eje

Piso Eléctrico Llantas

Bastidores

Lavado final

Fabricación de largueros

Largueros

Almacenes de materiales Flujo de materiales

Almacenes de materiales

Horno Pintura Secado

Prepintura Lavado

Salida

CELDAS DE TRABAJO PARA LA MANUFACTURA DEL TRAILERS



La figura 14-7 es un programa de tiempos de movimiento elaborado a un tiempo

takt y ritmo de planta de 50 minutos (480 minutos menos descansos de 30

minutos ÷ 9 trailers/día = 50 minutos.). En el extremo final de la planta, no se

podrá mover una celda de trabajo hasta que la siguiente quede vacía. Si una

celda está abierta, la anterior detiene la planta y necesita ayuda. Los supervisores

y jefes de celda hicieron todo lo posible para minimizar los retrasos, dado que la

planta estaba sujeta a un sistema de incentivos y cada empleado perdería 4.00

dólares diarios por cada trailer menos de nueve.

gLe tomó a la planta dos días llegar a la meta de nueve trailers; en los primeros

cinco días del nuevo sistema, se produjeron 43 vehículos. La figura 14-8 es un

esbozo de la disposición de esta planta de trailers.

Tiempo takt o ritmo de la planta: tenemos 450 minutos para fabricar nueve trailers.

Por lo tanto, debemos sacar un trailer cada 50 minutos. Hay que seguir el

programa que se anota; de lo contrario, no fabricaremos nueve trailers.

7:00 A.M. ___ Inicio de turno: los supervisores cubren las ausencias.

7:10 A.M. ___ Se inicia el trabajo en el trailer núm. 1

8:00 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 1 y se inicia el trailer núm. 2

8:50 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 2 y se inicia el trailer núm. 3.

9:00 A.M. ___ Se toman 10 minutos de descanso.



11:30 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 5, se inicia el trailer núm. 6 y nos vamos a

almorzar.

12:50 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 6 y se inicia el trailer núm. 7.

1:40 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 7 y se inicia el trailer núm. 8 y se toma un

descanso de 10 minutos.

2:40 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 8 y se inicia el trailer núm. 9.

3:30 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 9 y nos vamos a casa.

Podamos estar adelantados todo el día.

Si una estación de trabajo no está lista cuando llega el momento, el jefe llena un

informe de movimientos retrasados en el que explique las razones. Si no están

retrasados, no se necesitan informes. El supervisor debe estar especialmente

atento en los momentos de mover.



PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son los propósitos del balanceo de la línea de ensamble'?

2. ¿Qué información se requiere antes de emprender el balanceo de una línea de

ensamble?

3. ¿Qué es un valor R?

4. ¿Cuál es tiempo de ciclo promedio de en la figura 14-1?

S. ¿Qué significa porcentaje de carga en en la figura 14-1?

6. ¿Qué significa 18.5?

7. ¿Por qué se sólo se emplea el estándar en la estación del 100%?

8. ¿Cuál es el significado de las horas totales por 1,000 en de figura 14-1?

9. ¿Cuál es el significado del tiempo total de ciclo en de la figura 14-1?

10. Mejore el balanceo de línea que aparece en la tabla 14-2.

11. ¿Cuándo deben colocarse los subensambles en la línea de ensamble y

empaque?

12. ¿Cuál debe ser la velocidad de la banda transportadora con los siguientes

datos?

R LONGITUD VELOCIDAD DE LA BANDA

.162 96"

.440 24"

1.100 6"

¿De qué manera cambiarían los incentivos lo antes mostrado?

13. Mejore el balanceo de línea del ejemplo de la figura 14-2. ¿Cuánto puede

ahorrar?

14. Revise la disposición física de la figura 14-4.

15. ¿De qué manera se relaciona el balanceo de la línea de ensamble con la

disposición física de la línea?

13

13

16

19



BIBLIOGRAFÍA

1. TITULO : TECNICAS PARA EL ESTUDIO DE TRABAJO:

AUTOR : Ma. TERESA NORIEGA – BERTHA H. DÍAZ

CENTRO DE INVESTIGACION: UNIVERSIDAD DE LIMA

2. TITULO : ESTUDIO DEL TRABAJO: ESTUDIO DE MÉTODOS

AUTOR : ROBERTO GARCÍA CRIOLLO

EDITORIAL : McGraw – HILL INTERAMERICANA.

3. TITULO : DISPOSICIÓN DE PLANTA

AUTOR : BERTHA DÍAZ - BENJAMÍN JARUFE - MARÍA

TERESA NORIEGA EDICION : SEGUNDA EDICIÓN

CENTRO DE INVESTIGACION: UNIVERSIDAD DE LIMA

4. TITULO : ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

ESTRATEGIA Y ANÁLISIS

AUTOR : LEE J. KRAJEWSKI - LARRY P. RITZMAN

EDICION : QUINTA EDICIÓN

5. TITULO : ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES AUTOR : JACK R. MEREDITH

CENTRO DE INVESTIGACION: LIMUSA WILEY, NORIEGA

6. TITULO : DIRECCIÓN DE OPERACIONES Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios.

AUTOR : JOSÉ ANTONIO MACHUCA (Coordinador y Director) SANTIAGO GARCÍA GONZÁLEZ ANTONIO RUIZ JIMÉNEZ ÁNGEL DOMINGUEZ MACHUCA JOSÉ ALVAREZ GIL

EDITORIAL : MC GRAW HILL



7. TITULO : DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Aspectos estratégicos en la producción y los Servicios.

AUTOR : JOSÉ ANTONIO MACHUCA (Coordinador y Director) SANTIAGO GARCÍA GONZÁLEZ ANTONIO RUIZ JIMÉNEZ ÁNGEL DOMINGUEZ MACHUCA JOSÉ ALVAREZ GIL

EDITORIAL : MC GRAW HILL

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