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ESTUDIO SOBRE LA APLICACIÓN DE LEAN HEALTHCARE EN EL SECTOR

HOSPITALARIO EN MEDELLÍN

EMERSON ANDRÉS GIRALDO BETANCUR

MAESTRIA EN INGENIERIA

UNIVERSIDAD EAFIT

MEDELLÍN

2016

ESTUDIO SOBRE LA APLICACIÓN DE LEAN HEALTHCARE EN EL SECTOR

HOSPITALARIO EN MEDELLÍN

EMERSON ANDRÉS GIRALDO BETANCUR

Trabajo de grado para optar por el título de

Magister en Ingeniería

Asesor

MSc. Juan Gregorio Arrieta Posada

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México

MAESTRIA EN INGENIERIA

UNIVERSIDAD EAFIT

MEDELLÍN

2015

Nota de aceptación

_____________________________

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_____________________________

_____________________________

Presidente del Jurado

_____________________________

Jurado

_____________________________

Jurado

AGRADECIMIENTOS

A mi asesor de tesis, el profesor Juan Gregorio Arrieta, por todo el apoyo, comprensión y conocimiento que me brindo durante la elaboración de este trabajo… A mi familia por creer siempre en mí… A mi esposa Michelle Raigoza, por acompañarme durante este periodo de mi vida y no dejarme desfallecer… A Consult-ING y todos sus integrantes, por el apoyo incondicional… A todos los profesores del posgrado, por mostrarme el mundo de una manera diferente… A las instituciones que me abrieron sus puertas para el desarrollo del trabajo… A todos ustedes...

EMERSON

DEDICATORIA

Este trabajo es dedicado a mi familia y en especial a mis padres por toda la entrega y dedicación que tuvieron para brindarme la educación y formar la persona que hoy por hoy soy. También quiero dedicar este trabajo a mi esposa Michelle Raigoza, por su apoyo incondicional y colaboración durante estos años de estudio.

EMERSON

1

Tabla de contenido 1. OBJETIVOS ................................................................................................................................12

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .....................................................................................................13

3. METODOLOGIA.........................................................................................................................14

4 MARCO TEÓRICO LEAN ............................................................................................................16

4.1 Hoshin Kanry ....................................................................................................................19

4.2 Fabrica visual ....................................................................................................................20

4.3 Cinco eses .........................................................................................................................20

4.4 Value Stream Map (VSM) .................................................................................................22

4.5 Poka Yoke .........................................................................................................................23

4.6 Heijunka ...........................................................................................................................24

4.7 Kanban .............................................................................................................................25

4.8 Andón ...............................................................................................................................25

4.9 Jidoka................................................................................................................................26

4.10 Kaizen ...............................................................................................................................26

4.11 SMED ................................................................................................................................27

5 ESTADO DE LA SALUD EN COLOMBIA .......................................................................................29

5.1 Entidades promotoras de salud (EPS) ...............................................................................29

5.2 Instituciones prestadoras de servicios en salud (IPS) .......................................................29

5.3 Administradoras de riesgos laborales (ARL) .....................................................................29

5.4 Niveles de atención en salud y grados de complejidad ....................................................30

5.5 Acreditación en salud .......................................................................................................32

5.6 Ejes de la acreditación ......................................................................................................33

5.7 Instituciones acreditadas en Colombia .............................................................................35

5.8 Estadísticas de prestación de servicios .............................................................................37

6 LEAN HEALTHCARE ...................................................................................................................40

6.1 Introducción .....................................................................................................................40

6.2 Revisión de la literatura ....................................................................................................43

7 METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA ..........................................................51

7.1 Objetivo de la encuesta ....................................................................................................51

7.2 Procedimiento para seleccionar la muestra en la encuesta “Aplicación de herramientas

Lean HealthCare en la ciudad de Medellín” .................................................................................51

2

7.3 Cuestionario herramientas Lean ......................................................................................56

7.4 Ejecución de la encuesta ..................................................................................................56

8 PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS ...........................................................................57

8.1 Resultados de la encuesta por cada técnica Lean y nivel de complejidad .......................57

8.1.1 Andon .......................................................................................................................57

8.1.2 Kanban ......................................................................................................................57

8.1.3 Jidoka ........................................................................................................................58

8.1.4 Fabrica visual ............................................................................................................59

8.1.5 Value Stream Map (VSM) .........................................................................................60

8.1.6 Hoshin Kanry ............................................................................................................60

8.1.7 Heijunka....................................................................................................................61

8.1.8 SMED ........................................................................................................................62

8.1.9 Poka Yoke .................................................................................................................62

8.1.10 Kaizen .......................................................................................................................63

8.1.11 Cinco eses .................................................................................................................64

8.2 Resumen de resultados por factor de posicionamiento global y calificación promedio de

las herramientas Lean ..................................................................................................................64

8.2.2 Resultado del uso de la herramienta por nivel de complejidad ................................77

8.2.3 Posicionamiento global de cada IPS por nivel de complejidad .................................87

8.2.4 Promedio general .....................................................................................................96

8.2.5 Gráfico radar con grado de familiaridad promedio de todas las instituciones

encuestadas por herramienta ..................................................................................................97

9 CONCLUSIONES ......................................................................................................................104

10 RECOMENDACIONES ..........................................................................................................107

11 PROYECTOS FUTUROS ........................................................................................................109

12 REFERENCIAS ......................................................................................................................110

13 ANEXOS ..............................................................................................................................118

13.1 Cuestionario ...................................................................................................................118

Andon .........................................................................................................................................118

Kanban .......................................................................................................................................119

Jidoka .........................................................................................................................................120

Fabrica visual ..............................................................................................................................121

3

Value Stream Map (VSM) ...........................................................................................................122

Hoshin Kanry ..............................................................................................................................123

Heijunka .....................................................................................................................................123

SMED ..........................................................................................................................................124

Poka Yoke ...................................................................................................................................125

Kaizen .........................................................................................................................................126

Cinco eses ...................................................................................................................................127

13.2 Calificación a la encuesta por institución........................................................................128

13.3 Resultados de la encuesta por nivel de complejidad de las IPS ......................................129

4

Lista de tablas

Tabla 1. Niveles de atención médica. Fuente: Tomado de (Restrepo, 2003) ...................................30

Tabla 2. Grados de complejidad médica. Fuente: tomado de (Londoño, Morera, & Laverde, 2008)

.........................................................................................................................................................31

Tabla 3. Grados de complejidad según establecimientos de salud. Fuente: Tomado de (Londoño et

al., 2008) ..........................................................................................................................................32

Tabla 4. Instituciones acreditadas en Colombia. Fuente: (Icontec, 2013) ........................................35

Tabla 5. Total de instituciones prestadoras de servicios en salud por clase de prestador. Fuente:

(Ministerio de Salud, 2013) ..............................................................................................................37

Tabla 6. Estadísticas prestación del servicio para Antioquia. Fuente: (Ministerio de Salud, 2013) ..38

Tabla 7. Clasificación de la taxonomía presentada por (Souza, 2009) ..............................................41

Tabla 8. Revisión de la literatura. Fuente: Elaboración propia. ........................................................48

Tabla 9. Lista de IPS encontradas en la ciudad de Medellín .............................................................52

Tabla 10. Muestra seleccionada para la aplicación de la encuesta. .................................................55

Tabla 11. Resumen del factor de posicionamiento global y calificación promedio de las

herramientas Lean por IPS encuestada. ...........................................................................................65

Tabla 12. Factor de posicionamiento global y calificación promedio del grado de familiaridad de las

IPS encuestadas con las herramientas Lean por nivel de complejidad. ............................................87

Tabla 13. Conclusiones y oportunidades de mejora sobre cada herramienta por cada nivel de

complejidad......................................................................................................................................99

Tabla 14. Grado de desarrollo de las herramientas Lean por nivel de complejidad de las IPS

encuestadas ...................................................................................................................................103

5

Lista de ilustraciones

Ilustración 1. Herramientas Lean. Fuente: Elaboración propia. .......................................................16

Ilustración 2. Eventos claves en Lean (parte 1). Tomado de (Holweg, 2007) ...................................18

Ilustración 3. Eventos claves en Lean (parte 2). Tomado de (Holweg, 2007) ...................................19

Ilustración 4. Marco lógico de las 5´s. Tomado de (Hirano, H., & Bodek, 1995). ..............................22

Ilustración 5. Ejes del modelo de acreditación en salud. Fuente: (Icontec, 2013) ............................34

Ilustración 6. Instituciones acreditadas en Colombia por tipo de institución. Fuente: (Icontec, 2013)

.........................................................................................................................................................36

Ilustración 7. % de instituciones acreditadas en el área metropolitana. Fuente: (Icontec, 2013) ....37

Ilustración 8. % de IPS en Antioquia respecto a Colombia. Fuente: (Ministerio de Salud, 2013) .....38

Ilustración 9. % de servicios en ofrecidos en Medellin y el Area Metropolitana con respecto a

Antioquia. Fuente. (Ministerio de Salud, 2013) ................................................................................39

Ilustración 10. Total artículos publicados acerca de Lean. Fuente: Elaboración propia. ..................40

Ilustración 11. Taxonomía presentada por (Souza, 2009) ................................................................41

Ilustración 12. Total artículos publicados en Lean Healthcare. Fuente: Elaboración propia. ...........42

Ilustración 13. Total de publicaciones por país. Fuente: Elaboración propia. ..................................43

Ilustración 14. Herramientas Lean utilizadas en la literatura referenciada. Fuente: Elaboración

propia. ..............................................................................................................................................49

Ilustración 15. Áreas del hospital intervenidas con Lean HealthCare en la literatura propuesta.

Fuente: Elaboración propia. .............................................................................................................49

Ilustración 16. Resultado promedio total de la técnica Andón por nivel de complejidad de las IPS

encuestadas .....................................................................................................................................57

Ilustración 17. Resultado promedio total de la técnica Kanban por nivel de complejidad de las IPS

encuestadas .....................................................................................................................................58

Ilustración 18. Resultado promedio total de la técnica Jidoka por nivel de complejidad de las IPS

encuestadas .....................................................................................................................................59

Ilustración 19. Resultado promedio total de la técnica Fábrica visual por nivel de complejidad de

las IPS encuestadas ..........................................................................................................................59

Ilustración 20. Resultado promedio total de la técnica VSM por nivel de complejidad de las IPS

encuestadas .....................................................................................................................................60

Ilustración 21. Resultado promedio total de la técnica Hoshin Kanry por nivel de complejidad de

las IPS encuestadas ..........................................................................................................................61

Ilustración 22. Resultado promedio total de la técnica Heijunka por nivel de complejidad de las IPS

encuestadas .....................................................................................................................................61

6

Ilustración 23. Resultado promedio total de la técnica Smed por nivel de complejidad de las IPS

encuestadas .....................................................................................................................................62

Ilustración 24. Resultado promedio total de la técnica Poka Yoke por nivel de complejidad de las

IPS encuestadas................................................................................................................................63

Ilustración 25. Resultado promedio total de la técnica Kaizen por nivel de complejidad de las IPS

encuestadas. ....................................................................................................................................63

Ilustración 26. Resultado promedio total de la técnica Cinco eses por nivel de complejidad de las

IPS encuestadas................................................................................................................................64

Ilustración 27. Cuadrantes de la gráfica del promedio de calificación en la herramienta con el

factor de posicionamiento global. ....................................................................................................66

Ilustración 28. Gráfico de dispersión de la herramienta Andon según el promedio de calificación de

la herramienta y el factor de posicionamiento global de las IPS encuestadas por grados de

complejidad......................................................................................................................................67

Ilustración 29. Gráfico de dispersión de la herramienta Kanban según el promedio de calificación

de la herramienta y el factor de posicionamiento global de las IPS encuestadas por grados de

complejidad......................................................................................................................................68

Ilustración 30. Gráfico de dispersión de la herramienta Jidoka según el promedio de calificación de


complejidad......................................................................................................................................69

Ilustración 31. Gráfico de dispersión de la herramienta Fábrica Visual según el promedio de

calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento global de las IPS encuestadas por

grados de complejidad. ....................................................................................................................70

Ilustración 32. Gráfico de dispersión de la herramienta VSM según el promedio de calificación de la

herramienta y el factor de posicionamiento global de las IPS encuestadas por grados de

complejidad......................................................................................................................................71

Ilustración 33. Gráfico de dispersión de la herramienta Hoshin Kanry según el promedio de


grados de complejidad. ....................................................................................................................72

Ilustración 34. Gráfico de dispersión de la herramienta Heijunka según el promedio de calificación


complejidad......................................................................................................................................73

Ilustración 35. Gráfico de dispersión de la herramienta SMED según el promedio de calificación de


complejidad......................................................................................................................................74

Ilustración 36. Gráfico de dispersión de la herramienta Poka Joke según el promedio de calificación


complejidad......................................................................................................................................75

Ilustración 37. Gráfico de dispersión de la herramienta Kaizen según el promedio de calificación de


complejidad......................................................................................................................................76

7

Ilustración 38. Gráfico de dispersión de la herramienta 5`s según el promedio de calificación de la


complejidad......................................................................................................................................77

Ilustración 39. Gráfico de dispersión de la herramienta Andon según el promedio de calificación de

la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel de

complejidad......................................................................................................................................78

Ilustración 40. Gráfico de dispersión de la herramienta Kanban según el promedio de calificación

de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel

de complejidad. ................................................................................................................................79



complejidad......................................................................................................................................79

Ilustración 42. Gráfico de dispersión de la herramienta Fábrica Visual según el promedio de

calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS

encuestadas por nivel de complejidad. ............................................................................................80


herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel de

complejidad......................................................................................................................................81


calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS

encuestadas por nivel de complejidad. ............................................................................................82



de complejidad. ................................................................................................................................83



complejidad......................................................................................................................................84

Ilustración 47. Gráfico de dispersión de la herramienta Poka Joke según el promedio de calificación


de complejidad. ................................................................................................................................85



complejidad......................................................................................................................................86

Ilustración 49. Gráfico de dispersión de la herramienta 5`S según el promedio de calificación de la

herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel de

complejidad......................................................................................................................................87

Ilustración 50. Gráfico de dispersión según el promedio general de calificación de las herramientas

y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel de complejidad. 88

Ilustración 51. Promedio general de la muestra, detallado por factor de posicionamiento y

calificación promedio de las herramientas.......................................................................................97

Ilustración 52. Gráfico radar con grado de familiaridad promedio de todas las IPS encuestadas por

herramienta .....................................................................................................................................98

8

Ilustración 53. Resultados promedio de la pregunta 1 por nivel de complejidad de las IPS

encuestadas ...................................................................................................................................130


encuestadas ...................................................................................................................................131


encuestadas ...................................................................................................................................131


encuestadas ...................................................................................................................................132


encuestadas ...................................................................................................................................133


encuestadas ...................................................................................................................................133


encuestadas ...................................................................................................................................134


encuestadas ...................................................................................................................................135


encuestadas ...................................................................................................................................135


encuestadas ...................................................................................................................................136


encuestadas ...................................................................................................................................137


encuestadas ...................................................................................................................................137


encuestadas ...................................................................................................................................138


encuestadas ...................................................................................................................................139


encuestadas ...................................................................................................................................139


encuestadas ...................................................................................................................................140


encuestadas ...................................................................................................................................141


encuestadas ...................................................................................................................................141


encuestadas ...................................................................................................................................142


encuestadas ...................................................................................................................................143


encuestadas ...................................................................................................................................143

9


encuestadas ...................................................................................................................................144


encuestadas ...................................................................................................................................145


encuestadas ...................................................................................................................................145


encuestadas ...................................................................................................................................146


encuestadas ...................................................................................................................................147


encuestadas ...................................................................................................................................147


encuestadas ...................................................................................................................................148


encuestadas ...................................................................................................................................149


encuestadas ...................................................................................................................................149


encuestadas ...................................................................................................................................150


encuestadas ...................................................................................................................................151


encuestadas ...................................................................................................................................151


encuestadas ...................................................................................................................................152


encuestadas ...................................................................................................................................153


encuestadas ...................................................................................................................................153


encuestadas ...................................................................................................................................154


encuestadas ...................................................................................................................................155


encuestadas ...................................................................................................................................155


encuestadas ...................................................................................................................................156


encuestadas ...................................................................................................................................157


encuestadas ...................................................................................................................................157

10


encuestadas ...................................................................................................................................158


encuestadas ...................................................................................................................................159


encuestadas ...................................................................................................................................159


encuestadas ...................................................................................................................................160


encuestadas ...................................................................................................................................161


encuestadas ...................................................................................................................................161


encuestadas ...................................................................................................................................162


encuestadas ...................................................................................................................................163


encuestadas ...................................................................................................................................163


encuestadas ...................................................................................................................................164


encuestadas ...................................................................................................................................165


encuestadas ...................................................................................................................................165


encuestadas ...................................................................................................................................166

11

RESUMEN

A pesar de que parece a veces simple, no es fácil explicar la esencia del término

Lean. Lean ayuda a las organizaciones a optimizar sus costos a través de la eliminación de

los desperdicios lo que conlleva a un aumento de productividad que se debe traducir en

una mejora en la rentabilidad de la empresa. Esta mejora en la productividad es un

elemento clave al momento de elegir Lean como herramienta de trabajo, debido a que

está demostrado que no es una moda pasajera y que verdaderamente su aplicación puede

rendir frutos en la manufactura y los servicios. El presente trabajo pretende partir del

termino Lean desde sus generalidades, examinando once herramientas que apoyan su

implementación tanto en ambientes de manufactura como de servicios, para llegar a lo

que se conoce hoy como Lean Healthcare, examinando la aplicación de esas mismas

herramientas en ambientes hospitalarios. Se realizó una revisión de la literatura que

abarca tanto Lean como Lean Healthcare, haciendo énfasis en once herramientas (Hoshin

Kanry, fábrica visual, 5´s, VSM, poka yoke, heijunka, kanban, andon, jidoka, kaizen, smed)

que permiten identificar la aplicación de estas tanto en ambientes industriales como

hospitalarios. El resultado describe que herramientas son las más usadas en el sector

hospitalario, en qué áreas se han aplicado los conceptos de Lean Healthcare, que

impactos ha tenido la aplicación de estas herramientas y que implicaciones ha tenido para

las instituciones la aplicación Lean Healthcare. Toda esta revisión se enfocó luego en las

instituciones de salud de la ciudad de Medellín a las cuales se les aplicó una encuesta para

medir el grado de familiaridad que tienen en relación con las técnicas lean mencionadas.

12

1. OBJETIVOS

1.1 Objetivo General:

Elaborar un estudio acerca del estado de la aplicación de las técnicas Lean HealthCare en las clínicas y hospitales de la ciudad de Medellín.

1.2 Objetivos Específicos:

Identificar cada una de las herramientas que hacen parte de la aplicación de lean manufacturing a nivel mundial.

Describir la estructura del sistema actual de salud en Colombia.

Analizar la aplicación de las técnicas de lean manufacturing en el sector salud (Lean Healthcare).

Diseñar la metodología para la aplicación de la encuesta.

Realizar un diagnóstico del estado de la aplicación de las técnicas lean en el sector salud de la ciudad de Medellín por cada nivel de complejidad.

13

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Aunque conceptualmente simple, no es fácil de definir el término "Lean". La filosofía central es mejorar continuamente un proceso por medio de la eliminación de actividades sin valor añadido o "residuos" (en japonés: "muda")(Radnor, Holweg, & Waring, 2012)

El término Lean muy usado en occidente, es el sinónimo de JIT (Just In Time); su génesis se remonta a la segunda guerra mundial, cuando Japón quedo sumido en una profunda crisis económica, producto de la rendición frente a EEUU. Los japoneses devastados por la guerra, desarrollan cambios en su pensamiento estratégico generando procesos de incremento en la productividad y la competitividad. Es así como los primos Toyoda de la mano de Shigeo Shingo y Taiichi Ohno emprendieron el sistema de producción Toyota que hoy en occidente se conoce como Lean Manufacturing. (Socconini, 2009)

Desde 1982 a la fecha se han publicado más de 1600 artículos referentes a Lean, así mismo, la tendencia mundial ha sido creciente en este tema y actualmente estas técnicas se están dedicando a otras áreas como el sector salud con el nombre de Lean Healthcare. Hasta el año 2008, los artículos relacionados con Lean Healthcare sumaban 24 publicaciones y desde entonces el número se ha duplicado como se presenta en el capítulo 6.

Hasta donde se pudo constatar en la revisión de la literatura, no se encontró ninguna

aproximación que se refiera al estado de las entidades prestadores de salud en cuanto a la

aplicación de técnicas Lean y tampoco aplicaciones en el sector hospitalario de la ciudad de

Medellín. Por lo tanto, el objetivo de este trabajo es elaborar un estudio acerca de la aplicación

Lean HealthCare en las clínicas y hospitales de la ciudad. La pregunta de investigación que surge

es: ¿Cuál es el estado de la aplicación de técnicas Lean en el sector salud de la ciudad de Medellín?

El proyecto estará acompañado de una encuesta, en la que se seleccionara una muestra de

hospitales y/o clínicas para determinar el estado actual de estos con respecto a la implementación

de técnicas Lean al interior de sus procesos. Se espera que este proyecto sea el punto de partida

para la realización de implementaciones futuras de Lean en el sector salud, dado que brindara

suficiente información acerca de las oportunidades que se tiene en este sector.

14

3. METODOLOGIA

Para responder al interrogante: ¿Cuál es el estado de la aplicación de técnicas Lean en el sector

salud de la ciudad de Medellín? Se realizó el presente proyecto en cinco fases, una primer fase en

la cual se realizó una revisión bibliográfica acerca de Lean Manufacturing y se identificaron y

definieron cada una de las herramientas que la conforman. Para realizar esta fase se utilizó la base

de datos Scopus1 acompañada del software Mendeley2. En esta fase los productos esperados son

la revisión de la literatura y la identificación de las herramientas lean aplicadas, las cuales se

presentan en el capítulo 4.

Una vez realizada la revisión inicial de la literatura en cuanto a Lean, se procedió a la segunda fase

en la cual se presentó información relevante acerca del sistema de salud en Colombia, tales como

EPS, IPS, ARL, niveles de atención médica, grados de complejidad, acreditación e instituciones

acreditadas en el país. Así mismo se presentaron algunas estadísticas para mostrar la cantidad de

instituciones de salud que tiene la ciudad de Medellín y el Área Metropolitana. En el capítulo 5 se

presenta una contextualización del sistema de salud en Colombia.

Luego de tener claro el contexto en el que se mueve la salud en Colombia se procedió a identificar

cuáles son las áreas de aplicación de Lean Healthcare más exitosas a nivel mundial y cuáles son las

herramientas Lean más utilizadas en el sector salud en el mundo. El capítulo 6 presenta el estado

del arte del Lean Healthcare a nivel mundial.

La cuarta fase del presente trabajo aborda el tema del diseño metodológico para la aplicación de

la encuesta, en la cual se realizó inicialmente una selección de la muestra, se definió el nivel de

confiabilidad de esta y se diseñó la encuesta que más tarde se aplicaría a cada institución

seleccionada. En el capítulo 7 se aprecia la metodología para la aplicación de la encuesta y en el

anexo 1 el cuestionario que se diseñó.

La última parte del trabajo presenta el diagnóstico del estado de la aplicación de las técnicas lean

en el sector salud de la ciudad de Medellín por cada nivel de complejidad, en este se presenta

inicialmente el análisis de cómo se comporta cada nivel de complejidad en cada una de las

herramientas lean, luego se define el indicador “factor de posicionamiento global” y su

interpretación, se analizan los resultados del factor de posicionamiento global de cada

herramienta lean para cada una de las instituciones, discriminadas por su nivel de complejidad,

para luego analizarlo por cada una de las 15 instituciones y realizar las sugerencias respectivas con

miras a subir de nivel y por último, se presentan las conclusiones y oportunidades de mejora en

cada herramienta lean para cada nivel de complejidad. En el capítulo 8 se encuentra el análisis de

la calificación de cada herramienta por cada nivel de complejidad, el cálculo del factor de

1 Base de datos bibliográfica catalogada entre una de las más ricas en contenidos científicos.

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15

posicionamiento global para cada institución, el análisis de la calificación del factor de

posicionamiento de cada herramienta por cada nivel de complejidad, el análisis de cada IPS

acompañado de las sugerencias para mejorar su calificación y las conclusiones y oportunidades de

mejora sobre cada herramienta por cada nivel de complejidad.

16

4 MARCO TEÓRICO LEAN

El objetivo del presente capítulo es definir el término “Lean” y hacer énfasis en 11 herramientas,

que apoyan la implementación de “Lean” en ambientes tanto de manufactura como de servicios,

buscando la eliminación de todo tipo de desperdicios al interior de las organizaciones. En la

ilustración 1 se aprecian las herramientas que se abordaran en este capítulo:

Ilustración 1. Herramientas Lean. Fuente: Elaboración propia.

(Shah & Ward, 2003) definen Lean como “un enfoque multidimensional que abarca una amplia

variedad de prácticas de gestión, incluidos los sistemas just-in-time, de calidad, equipos de

trabajo, fabricación celular, gestión de proveedores, etc., en un sistema integrado”. Según esta

definición, Lean abarca toda la organización de manera general. De igual forma, en un artículo

17

publicado en 2007, (Shah & Ward, 2007), define Lean como “un sistema integrado socio técnico

cuyo principal objetivo es minimizar o eliminar los desperdicios con los proveedores, clientes y la

variabilidad interna”. Es claro hasta este punto que Lean ataca todas las fuentes de desperdicio y

por ende ayuda a mejorar la rentabilidad de la empresa que es uno de los fines que busca toda

organización. Por su parte (Holweg, 2007) dice:

La producción Lean no sólo impugnó con éxito las prácticas aceptadas de producción en masa en

la industria automotriz, cambiando significativamente el equilibrio entre la productividad y la

calidad, sino que también dio lugar a un replanteamiento de una amplia gama de operaciones de

manufactura y de servicios más allá de ambientes de fabricación repetitiva de alto volumen.

De la definición anterior se puede apreciar que Lean no solo se aplica en el sector automotriz

donde tuvo sus orígenes sino que hoy en día se han llevado las técnicas a otros ámbitos como por

ejemplo el de los servicios donde se ha demostrado que la herramienta es viable y se puede

acomodar a este tipo de empresas.

Como se mencionó anteriormente, Lean ayuda a las organizaciones a optimizar sus costos a través

de la eliminación de los desperdicios lo que conlleva a un aumento de productividad que se debe

traducir en una mejora en la rentabilidad de la empresa. En el estudio realizado por Womack

como se cita en (Lewis, 2000):

Se revelo la existencia de una diferencia de 2:1 en la productividad de Japón y EEUU en las plantas

ensambladoras. El diferencial de rendimiento se atribuye a las prácticas de producción Lean que

mejoran la productividad, mediante la reducción de plazos de entrega, el material y los gastos de

personal, aumentando la calidad, etc.

Esta mejora en la productividad es un elemento clave al momento de elegir Lean como

herramienta de trabajo, debido a que está demostrado que no es una moda pasajera y que

verdaderamente su aplicación puede rendir frutos en la industria.

Por su parte (Abdulmalek & Rajgopal, 2007) menciona que “el enfoque Lean se ha aplicado con

mayor frecuencia en la fabricación discreta que en el sector de procesos continuos, principalmente

debido a varias barreras percibidas en el último que han provocado que los gerentes sean reacios

a asumir el compromiso requerido”. Si bien es cierto que las técnicas Lean se han implementado

principalmente en empresas con manufactura discreta, en este momento las organizaciones con

manufactura continua las están empleando también con buenos resultados. Igual está ocurriendo

con el tema de los servicios, sector en el cual se han realizado implementaciones exitosas, como

por ejemplo, el sector salud, en el cual se están llevando a cabo trabajos de aplicación Lean, los

cuales han adoptado el nombre de Lean HealthCare.

A continuación en las ilustraciones 2 y 3 se presenta una genealogía de Lean, tomada de (Holweg,

2007):

18

Ilustración 2. Eventos claves en Lean (parte 1). Tomado de (Holweg, 2007)

19

Ilustración 3. Eventos claves en Lean (parte 2). Tomado de (Holweg, 2007)

4.1 Hoshin Kanry

(Rodríguez-Balo, A., & Ferrándiz-Santos, 2004), definen Hoshin Kanry como “La aplicación de un

sistema gerencial de administración por políticas y objetivos”, por su parte (BJ Witcher &

Butterworth, 2001) definen este como “una forma de gestión de toda la empresa que combina la

gestión estratégica y gestión operativa mediante la vinculación de la consecución de los objetivos

de la alta dirección con la gestión diaria a un nivel de operación”. Hoshin Kanry es una herramienta

que apoya Lean desde la parte estratégica, ocupándose de definir los objetivos de la organización

y de hacer toda la planeación estratégica de esta bajo, una metodología definida. Esta

20

metodología, como lo escribe (Tennant & Roberts, 2001) “ha demostrado ser un proceso de

desarrollo estratégico efectivo en Japón, donde se ha aplicado ampliamente para la integración de

la estrategia y la gestión de calidad total (TQM), pero su adopción en Occidente ha sido baja, a

excepción de unas pocas empresas innovadoras.” Las empresas muchas veces desconocen que

esta herramienta existe y que ayuda en la implementación de Lean, por eso es que no es una

técnica tan popular como otras que se definen en el presente capitulo.

Por último, (Barry Witcher & Butterworth, 1999) definen Hoshin Kanri como:

Un marco organizativo para la gestión estratégica. Tiene que ver con cuatro tareas principales. En

primer lugar, se centra la atención de la organización en la dirección corporativa mediante la

creación, cada año, de unas pocas prioridades estratégicas vitales, en segundo lugar, que estén

alineadas con los planes y programas locales, en tercer lugar, integrar estos con la administración

diaria, y finalmente se provee una revisión estructurada de su progreso.

Esta técnica es muy útil para realizar la planeación estratégica de una manera ordenada y

sistemática, la cual permite tener realimentaciones de su progreso a medida que se ejecuta.

4.2 Fabrica visual

Según (Ortiz & Park, 2011) “En operaciones de fabricación, la combinación exitosa de la

comunicación visual y el control visual se conoce como la fábrica visual”. De acuerdo a (Greif,

1993) “En una fábrica visual el espacio habla”. En una planta visual se busca que las personas que

allí laboran puedan identificar muy fácilmente las señales que en esta se encuentran y no tengan

que incurrir en despilfarros, por ejemplo de búsquedas, para ubicar lo que necesitan. Igualmente

se utiliza para ejercer control mediante indicadores que permitan, por ejemplo, visualizar el

estándar de trabajo que deben seguir en determinado momento. Tener una fábrica visual no solo

ayuda a los trabajadores de la empresa, sino también como lo manifiesta (Taj, 2008) “La fábrica

visual está relacionada con la forma como los visitantes pueden identificar los procesos y sus

secuencias en las plantas de producción”. En el próximo numeral se presentara las 5´s, “las cuales

son los pilares de la fábrica visual” según lo expresa (Moulding, 2010).

4.3 Cinco eses

Según (Ahmed, S., Hassan, M. H., & Taha, 2005), “Las cinco palabras conocidas popularmente

como cinco eses provienen de cinco letras de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso,

Seiketsu, Shitshuke”. En español, las cinco eses traducen: Seleccionar, organizar, limpiar,

estandarizar y seguimiento.

Por su parte (Socconini, 2009) define las cinco eses como:

Una disciplina para lograr mejoras en la productividad del lugar de trabajo mediante la

estandarización de hábitos de orden y limpieza. Esto se logra implementando cambios en los

21

procesos en 5 etapas, cada una de las cuales servirá de fundamento a la siguiente, para así

mantener sus beneficios en el largo plazo.

Es claro que al momento de implementar esta técnica se deben aplicar cada una de las etapas o

“eses” a fin de lograr los beneficios esperados. (Ahmed, S., Hassan, M. H., & Taha, 2005) expresan

que “Las 5s concebidas y seguidas apropiadamente puede ser el camino hacia una mayor

productividad y calidad, en cualquier industria manufacturera y de servicios”. Esta técnica muchas

veces se ha mal interpretado al momento de hacer su aplicación y muchas empresas han creído

que solo llegando hasta las tres primeras eses pueden lograr resultados, lo que por el contrario

hace que se pierda lo que se ha logrado hasta el momento.

Se dice que la aplicación de las cinco eses es una técnica sencilla de implementar y que integra a

todas las personas de la organización como lo afirma (Sacristán, 2005) el cual asegura que “5s es

un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de

orden/limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la

participación de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de

personas, equipos y la productividad.” Como se aprecia en la definición anterior, esta herramienta

se puede implementar tanto en empresas manufactureras como de servicios y lo que busca es

eliminar desperdicios de búsqueda, ubicación, etc., que se traducen en aumentos de la

productividad. Además las 5´s, como lo afirma (Arrieta, 2012), “son bloques sobre los cuales se

puede instalar la producción en flujo, el control visual y, en muchos casos, apoyar al justo a

tiempo (jit).”

(Hirano, H., & Bodek, 1995) manifiestan que “Las 5s proporcionan 6 beneficios entre los que se

cuentan: Cero cambios, Cero defectos, Cero desperdicios, Cero retrasos, Cero lesiones, Cero

averías. La ilustración 4 muestra el marco lógico de estos beneficios y su relación con las 5s”. Es

claro que esta técnica ayuda a mejorar la rentabilidad de la compañía a través de la eliminación de

todos los desperdicios mencionados anteriormente, los cuales se traducen en beneficios para la

organización que ayudan a mejorar la rentabilidad de esta.

22

Ilustración 4. Marco lógico de las 5´s. Tomado de (Hirano, H., & Bodek, 1995).

Por último, (Socconini, 2009), dice que “si en una empresa no ha funcionado la implementación de

las 5’s, cualquier otro sistema de mejoramiento de los procesos está destinado a fracasar.” Se cree

que las cinco ese son la herramienta con la que se debe comenzar la aproximación a la

metodología Lean debido a su sencillez y a qué involucra a todos los miembros de la organización

en torno a un objetivo común.

4.4 Value Stream Map (VSM)

(Fawaz A. Abdulmalek, 2007) define que:

Una cadena de valor es una colección de todas las acciones (de valor añadido, así como sin valor

agregado) que se requieren para llevar un producto (o un grupo de productos que utilizan los

mismos recursos) a través de los principales flujos, comenzando con la materia prima y

23

terminando con el cliente. Estas acciones consideran el flujo de información y materiales, dentro

de toda la cadena de suministro.”

Se aprecia según la definición anterior, que dentro del mapeo de la cadena deben quedar

plasmadas todas las operaciones que intervienen en la elaboración de un producto o servicio para

poder identificar dentro de un mismo mapa que actividades no están agregando valor al producto

o servicio que la empresa está ofreciendo, tal como lo sugiere (Hines & Rich, 1997) para los cuales

“El foco de la cadena de valor incluye el proceso completo de adición de valor (y la no adición de

valor), desde la concepción de requerimientos de fondo a través de la fuente de materias primas y

hasta la recepción del producto por parte del consumidor.”

Según los artículos de Erlach, Rother, Kuhlang como se cita en (Sihn & Pfeffer, 2013):

Value Stream Mapping (VSM) se ha establecido como un procedimiento para la optimización de

procesos en las plantas industriales. Se proporciona un método para el análisis y el diseño de los

procesos de producción que va a abordar estos cambios rápidos. VSM se desarrolló originalmente

como un método para el análisis y la optimización de los procesos industriales. Fue introducido

por Rother / Shook, basado en los principios de Lean Thinking. VSM es un método simple y eficaz

de obtener una visión holística de la cadena de valor de una organización.

Por su parte (Teichgräber & de Bucourt, 2012), “definen la cadena de valor como el conjunto de

actividades (y su valor respectivo) implicado para crear un producto o proporcionar un servicio”.

Bajo estas definiciones se aprecia que por medio de esta herramienta se puede controlar, en

empresas industriales como de servicios y desde un solo mapa, todas las actividades que se llevan

a cabo en la organización de manera global, permitiendo identificar y eliminar aquellas que no le

agregan valor al producto o servicio ofrecido por la compañía.

4.5 Poka Yoke

Poka Yoke fue desarrollado por Shigeo Shingo alrededor de los años 60. De acuerdo con Shingo,

como se cita en (Saurin, Ribeiro, & Vidor, 2012) “un poka-yoke es un mecanismo para la detección

de errores y defectos, que inspecciona 100% de las piezas, trabajando independientemente del

período de atención del operador”. (Middleton, 2001) define Poka Yoke como “la práctica

sistemática de la erradicación de clases enteras de errores en el proceso de desarrollo de software

mediante la localización de la causa raíz de los errores y eliminando la posibilidad de cometer ese

error”. Esta última definición nos muestra que los dispositivos Poka Yoke no solo dejaron de ser

utilizados exclusivamente en las empresas netamente industriales sino que se aplican en empresas

de servicios, en este caso ayudando en el desarrollo de software.

En el artículo de Yang and El-Haik, como se cita en (Kumar & Steinebach, 2008) “Poka-yoke es el

término japonés para "no cometer errores". La idea esencial es diseñar procesos de tal manera

24

que los errores sean imposibles de realizar o al menos detectarse y corregirse fácilmente”. Se

aprecia que la idea central de los dispositivos Poka Yoke es evitar a toda costa que se cometan

errores atacando su aparición desde la fuente de origen de estos.

Si bien esta técnica tuvo su origen en la industria manufacturera como lo dice (Miralles, Holt,

Marin-Garcia, & Canos-Daros, 2011), el cual escribe: “El enfoque Poka-Yoke se desarrolló en la

industria manufacturera como una forma de mejorar la productividad mediante la reducción de

errores mediante adaptaciones a menudo muy simples”, hoy en día los dispositivos Poka Yoke se

utilizan en variadas empresas de sectores industriales y de servicios con el mismo propósito que se

desarrolló originalmente, detectar y eliminar los errores.

4.6 Heijunka

Para (Hampson, 1999) “Heijunka o producción nivelada es una estrategia para satisfacer la

demanda del mercado incluyendo las fluctuaciones, mientras se tiene el menor stock posible de

trabajo en proceso”. (Cudney, 2011) define heijunka como “un método centrado en la nivelación

de la producción”. De acuerdo con Liker, como se cita en (Bohnen, Buhl, & Deuse, 2013) “La

nivelación de producción también se conoce como producción suavizado o heijunka y es un

elemento esencial del sistema de producción de Toyota y de la producción ajustada”. Como se

aprecia en las definiciones anteriores esta técnica ataca la variabilidad que se presenta

normalmente en los procesos productivos tal como lo expresa (Hüttmeir, de Treville, van Ackere,

Monnier, & Prenninger, 2009):

La práctica de la producción ajustada que protege al productor de la variabilidad en la secuencia

de trabajos que deben transformarse es heijunka, en la que está prevista la producción de tal

manera que la línea de producción produce la misma secuencia de productos a través de un

período de tiempo dado.

Por último, (Heike, Ramulu, Sorenson, Shanahan, & Moinzadeh, 2001) aportan la siguiente

definición “Heijunka va un paso más allá de la idea de la producción de modelo mixto para

satisfacer la demanda mediante la incorporación de los conceptos de nivelación y balanceo de

líneas”. Adicionalmente expresan que “heijunka exige empleados polivalentes con maquinaria y

equipo flexible”. Se aprecia como en esta última definición se incorpora el término polivalencia, el

cual puede ser el punto crítico al tratar de aplicar esta técnica, debido a que muchas veces lograr

que los empleados puedan tener la polivalencia deseada es una tarea que requiere mucho tiempo

y convicción por parte de las organizaciones.

25

4.7 Kanban

Según (Naufal, A., Jaffar, A., Yusoff, N., & Hayati, 2012) “Sistema Kanban es un mecanismo para

gestionar y controlar el flujo de material en la fabricación. La tarjeta se utiliza para regular patrón

de flujo de material durante todo el proceso.” Para (Spearman, M. L., Woodruff, D. L., & Hopp,

1990) “Kanban es la palabra japonesa para describir tarjeta, la cual es usada para autorizar la

producción o el movimiento de partes. El número de tarjetas determina el nivel de WIP en la

planta”. Según estas definiciones, esta técnica permite controlar el flujo de fabricación dentro de

la planta, ayudando a controlar el inventario de producto en proceso. Esto permite que solo se

fabrique lo necesario y no se incurra en inventarios de productos que no van a ser vendidos, en

otras palabras, esta técnica ayuda a que el sistema trabaje “Pull” y no “Push”. Esto se obtiene a

través de tarjetas que controlan el flujo como lo mencionan (Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., &

Uchikawa, 1977) los cuales afirman que:

En el sistema Kanban, se utiliza una forma de tarjeta llamada Kanban. Estos vienen en dos tipos,

uno de los cuales se llama 'Kanban de transporte "que se realiza cuando se va de un proceso para

el proceso siguiente. El otro se llama, la "producción Kanban" y se usa para ordenar la parte

retirada por el proceso subsiguiente.

Por último (Shahabudeen, Gopinath, & Krishnaiah, 2001) afirman que:

Kanban significa tarjeta visible, la cual sirve como herramienta de planeación e información para

suavizar el flujo de material a través del proceso de manufactura y ensamble. Las estaciones de

trabajo ubicadas a lo largo de la línea de ensamble solo producen o entregan componentes

cuando se recibe una tarjeta y un contenedor vacío, indicando que partes se requieren en

producción. Cada estación de trabajo solo produce los componentes suficientes para llenar los

contenedores y una vez realizado esto no trabaja más.

Es claro que esta técnica, como lo afirmaron anteriormente, busca que solo se produzca lo

necesario y no se incurra en desperdicios como sobreproducción, la cual se traduce en exceso de

inventarios, lo que se traduce en una pérdida de rentabilidad para la compañía.

4.8 Andón

Según (Zidel, 2006) “Andón se deriva de la palabra japonesa Luz. Es una señal visual usada para

indicar una condición anormal. El andón es muchas veces asociado con una alarma auditiva como

un timbre o campana.” Por su parte (Casanova, A., & Cuatrecasas, 2003) definen andón como “una

palabra japonesa frecuentemente utilizada en JIT. Significa "Linterna de papel" y es un signo que el

operario utiliza para señalar a sus compañeros o supervisores alguna situación anormal en la línea

de fabricación”. Los sistemas andón permiten controlar visualmente la planta de producción y a

la vez estar enterados del estado de los centros de trabajo asociados al sistema. Como lo afirma

(Kemmer, S. L., Saraiva, M. A., Heineck, L. F. M., Pacheco, A. V. L., De Novaes, M. V., Mourão, C. A.

26

M. A., & Moreira, 2006) “Esta herramienta de gestión visual muestra el estado de las operaciones

en un área y señaliza la aparición de anomalías”. Estos sistemas también se pueden combinar con

los sistemas Poka Yoke para ayudar a eliminar los errores. Esta herramienta permite reaccionar de

forma inmediata cuando ha ocurrido un paro de línea, tal como expresa (Monden, 2012) “Andón

es un apodo para el tablero indicador que muestra cuando un trabajador ha parado la línea”.

El Andón permite entre otros beneficios, saber el momento y el lugar donde ha ocurrido un

inconveniente, ayuda a la supervisión, genera alertas para toda la planta y se dice que su uso es

muy sencillo.

4.9 Jidoka

Para (Hinckley, 2007), “la mejor traducción de Jidoka es automatización con un toque humano”.

Según (Tapping, D., & Shuker, 2003) “Jidoka significa el uso práctico de la automatización a prueba

de errores en la detección de defectos y libera a los trabajadores para permitir múltiples tareas

dentro de las celdas de fabricación”. Esta definición indica que esta técnica, al igual que los

sistemas andón se puede combinar con los dispositivos Poka Yoke para eliminar los errores dentro

de las operaciones en el sistema de producción, tal como lo afirma (Cuatrecasas, 2010) el cual

manifiesta que Jidoka “trata de evitar que los trabajadores cometan errores (mediante los

sistemas poka-yoke o anti error, entre otros), que controlen su propia tarea y, en caso de ser

necesario, que paren también la línea, pulsando un botón y pueda así procederse a resolver el

problema”. Lo más importante de esta herramienta es el empoderamiento que se le brinda al

empleado para que tome la decisión de parar la línea en el momento que considere que esta no

está funcionando correctamente como lo manifiesta (Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., &

Uchikawa, 1977) “su característica distintiva radica en el hecho de que cuando un problema o

defecto sucede, el equipo o la línea se detiene, y cualquier trabajador puede parar esta”.

4.10 Kaizen

(Alukal, G., & Manos, 2006) definen kaizen como “la combinación de dos palabras japonesas

(Kai+Zen), literalmente significa cambio para mejorar. Este se ha traducido libremente como

mejoramiento continuo”. En nuestro medio esta palabra es sinónimo de mejoramiento continuo.

Por su parte (Pampanelli, Found, & Bernardes, 2013) enuncia que “Kaizen, que es una palabra

japonesa que significa mejora continua, proporciona a los empleados una plataforma para dar

rienda suelta a su creatividad”. En efecto, las empresas que han aplicado kaizen se caracterizan

porque sus empleados tienen una participación activa en la resolución de problemas y generación

de ideas de mejora que apuntan a mejorar los procesos, en cualquier área y normalmente a un

bajo costo debido a que la mayoría de las veces se hace utilizando su creatividad.

27

Según (Berger, 1997) “Kaizen se distingue por su enfoque en pequeñas mejoras de las normas de

trabajo como resultado de un esfuerzo continuo”. Esta técnica se caracteriza también porque los

cambios que realiza, los efectúa de manera gradual, paso a paso, pero siempre enfocado en la

meta final.

Por último, como lo expone (Magnier-Watanabe, 2011):

Kaizen implica la participación y el compromiso de todos los empleados, desde la alta dirección

hasta los trabajadores de primera línea, que primero reconocen y aceptan la existencia de

problemas y que trabajan en equipo y como compañeros en la identificación de posibles áreas de

mejora.

Esta definición da lugar a lo que muchos llaman los equipos kaizen, los cuales como se afirma

están compuestos por empleados de todo rango, que trabajan juntos para solucionar problemas y

que buscan generar valor para la compañía a través de proyectos integrados de eliminación de

desperdicios.

4.11 SMED

Smed fue creado por Shigeo Shingo para reducir los tiempos de alistamiento. De acuerdo a

(Ferradás & Salonitis, 2013) “Shingo afirmó que SMED se usa para reducir los tiempos de setup y

se puede aplicar en cualquier empresa o máquina”.

De acuerdo con Shingo, como se cita en (Cakmakci, 2009):

El sistema SMED es una teoría y un conjunto de técnicas que hacen posible llevar a cabo la

configuración del equipo y las operaciones de cambio en menos de 10 minutos. SMED mejora

proceso de configuración y proporciona una reducción del tiempo de instalación hasta un 90%,

con inversiones moderadas.

Según (Almomani, Aladeemy, Abdelhadi, & Mumani, 2013) “El objetivo de este enfoque es reducir

el tiempo de alistamiento a un solo dígito (<10 min), lo que le da el nombre (SMED). Este enfoque

es a veces conocido en la literatura como cambio rápido de herramientas”.

De acuerdo a su creador, (Shingo, 1985):

El alistamiento en un solo minuto que popularmente se conoce como el sistema SMED, es un

acrónimo Single-Minute Exchange of Die. El término se refiere a una teoría y técnicas para realizar

las operaciones de setup en menos de diez minutos, es decir, en varios minutos expresadas en un

solo dígito. Aunque no todos los alistamientos pueden ser literalmente completados en un solo

dígito, este es el objetivo del sistema descrito aquí, y se puede cumplir en un porcentaje

sorprendentemente alto de los casos.

28

Como se puede ver en la definición de Shigeo Shingo, lo que busca el Smed es disminuir los

tiempos de alistamiento en primera instancia, pero a su vez trae otros beneficios como por

ejemplo, disminuir los tamaños de los lotes de fabricación, disminuir la cantidad de producto en

proceso, recortar los plazos de fabricación (lead time), disminuir la tasa de defectos, aumentar la

seguridad de las personas que intervienen en el alistamiento de la máquina, abandonar la

confianza en la intuición al momento de realizar un montaje, etc. Si bien Shingo manifiesta que

algunas veces no se logra llegar a la meta de un digito, esta técnica permite tener reducciones

drásticas de los tiempos de alistamiento en cualquier empresa que la utilice.

29

5 ESTADO DE LA SALUD EN COLOMBIA

En el presente capitulo se muestra información relevante acerca del sistema de salud en Colombia, tales como EPS, IPS, ARL, niveles de atención médica, grados de complejidad, acreditación e instituciones acreditadas en el país. Igualmente se presentan algunas estadísticas para mostrar la cantidad de instituciones que tiene la ciudad de Medellín y el Área Metropolitana; las cuales fueron objeto de estudio para determinar el estado de aplicación de Lean al interior de los servicios de estas.

5.1 Entidades promotoras de salud (EPS)

Las Entidades Promotoras de Salud son las entidades responsables de la afiliación y el registro de

los afiliados y del recaudo de sus cotizaciones, por delegación del Fondo de Solidaridad y Garantía.

Las EPS tienen funciones delegadas por el Estado y otras propias de su papel de asegurador. Por

delegación del Estado: recaudar cotizaciones, pagar las licencias de maternidad, pagar contenidos

no contemplados en el Plan Obligatorio de Salud (POS) vía tutelas y autorización de los Comités

técnico científicos (CTC). Propias (funciones de aseguramiento): administrar la afiliación, cubrir las

incapacidades por enfermedad general, cubrir el POS de sus afiliados, para lo cual: administran el

riesgo de salud, organizan la red de servicios, gestionan el costo de salud.

5.2 Instituciones prestadoras de servicios en salud (IPS)

Las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, son todas las entidades, asociaciones y/o

personas bien sean públicas, privadas o con economía mixta, que hayan sido aprobadas para

prestar de forma parcial y/o total los procedimientos que se demanden con ocasión de cumplir

con el Plan Obligatorio de Salud (POS); ya sea en el régimen contributivo o en el régimen

subsidiado.

Entre las funciones de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud esta prestar los servicios

en su nivel de atención correspondiente a los afiliados y beneficiarios dentro de los parámetros y

principios señalados en la Ley 100/93.3

5.3 Administradoras de riesgos laborales (ARL)

Las administradoras de riesgos laborales (antes llamadas ARP) tienen entre sus funciones: La

afiliación de los trabajadores al Sistema de Riesgos Laborales, el recaudo a través de la PILA,

(Planilla Integrada de Liquidación de Aportes), el control de la correcta autoliquidación y pago,

garantizar a sus afiliados la prestación de los servicios asistenciales de salud a que tienen derecho,

3 http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1993/ley_0100_1993.html#3

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1993/ley_0100_1993.html#3

30

garantizar a sus afiliados el reconocimiento y pago oportuno de las prestaciones económicas,

realizar actividades de prevención, asesoría y evaluación de riesgos laborales, promover y divulgar

programas de medicina laboral, higiene industrial, salud ocupacional y seguridad industrial.

5.4 Niveles de atención en salud y grados de complejidad

Según (Restrepo, 2003) La ley 10 de 1990 facultó al poder ejecutivo para establecer y definir los

niveles de atención y los grados de complejidad del sistema nacional de salud. Fue así como se

establecieron tres niveles de atención, entendidos como la responsabilidad de los territorios para

satisfacer las necesidades de salud de su población de acuerdo con la organización de los recursos

humanos, físicos y técnicos. La tabla 1 presenta los niveles definidos en la atención médica.

Tabla 1. Niveles de atención médica. Fuente: Tomado de (Restrepo, 2003)

Niveles de atención medica

Nivel 1 Primer nivel de atención o

básico

Nivel 2 Intermedio

Nivel 3 Nivel alto o de máximo

desarrollo

Tiene como objetivo prestar los servicios de salud tan cerca como sea posible a la población y contribuir al mejoramiento de la calidad de vida, lo cual garantiza óptima oportunidad. Servicios: programas de control ambiental, protección de la familia y la comunidad mediante acciones de fomento de la salud, prevención de la enfermedad, tratamiento y rehabilitación

Utiliza tecnología de mediana complejidad que resuelve problemas de gravedad intermedia con personal especializado. Realiza actividades de primer nivel para la población bajo su radio de influencia. Se ubica generalmente en regiones consideradas como polo de desarrollo o con planes de desarrollo socioeconómicos que les permitan convertirse en tales.

Servicios altamente especializados característicos de los centros de referencia donde se concentra la tecnología de alta complejidad y los especialistas y sub especialistas desarrollan actividades complejas para resolver problemas de mucha gravedad. Por lo general están asociadas con una universidad para desarrollar procesos de investigación y ser centros de formación de especialistas en los distintos campos Realiza actividades de primer nivel para la población bajo su radio de influencia.

Igualmente (Restrepo, 2003), afirma que los servicios se clasificaron según grado de complejidad

con el objeto de racionalizar los recursos disponibles y distribuirlos mejor. El grado de complejidad

se entiende como el grado de diferenciación y desarrollo de las tareas que integran la actividad

global de un hospital; dicha diferenciación se basa en las enfermedades que atiende, su frecuencia

y gravedad, y las tecnologías disponibles. Por lo tanto, varias instituciones pueden clasificarse en

31

un mismo nivel de atención, pero tener diferentes grados de complejidad. La tabla 2 presenta los

diferentes niveles de complejidad.

Tabla 2. Grados de complejidad médica. Fuente: tomado de (Londoño, Morera, & Laverde, 2008)

Grados de complejidad medica

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Instituciones de menor tamaño. Atención ambulatoria y hospitalaria de consulta externa. Urgencia y hospitalización de corta estancia. Atención integral en salud. Resolver patologías en la comunidad servida en un 70% a 80% de las veces. Profesionales generales.

Hospitales de mayor tamaño. Complejidad creciente. Prestación de servicios con especialistas en: salud oral, salud mental, ortopedia y traumatología, medicina interna, cirugía general, gineco obstetricia, pediatría, anestesia, radiología y patología.

Supraespecialistas del área de la medicina interna: cardiología, neumonía, nefrología, etc. Supraespecialistas del área quirúrgica: cirugía cardiovascular, cirugía pediátrica, cirugía maxilofacial, etc. Profundizan en el conocimiento científico y la tecnología que demandan aquellas patologías que no han podido atenderse en niveles inferiores. Departamento de cuidados intensivos de pediatría, clínico y quirúrgico. Departamento de terapia intermedia. Deben ser sedes de una facultad de ciencias de la salud.

Técnicas de óptimo desarrollo tanto en el campo quirúrgico como en el campo de las imágenes diagnósticas y del laboratorio clínico. Trasplantes y tratamientos e intervenciones, que demandan del concurso de varias especialidades y supraespecialistas de manera simultánea. Pueden ser hospitales que desarrollen sus actividades para un solo sistema (cardiovascular, neurológico, ortopedia y trauma, etc.) Se denominan hospitales de referencia.

Según (Londoño et al., 2008), Al interior de cada nivel, pueden identificarse diversos tipos de

instituciones que ejecutan programas de salud. En Colombia se han encontrado ocho clases de

establecimientos:

1. Puesto de salud

2. Centro de salud “A”

32

3. Centro de salud “B”

4. Hospital local

5. Unidad intermedia

6. Hospital regional “A”

7. Hospital regional “B”

8. Hospital regional y/o de referencia.

Tabla 3. Grados de complejidad según establecimientos de salud. Fuente: Tomado de (Londoño et al., 2008)

Grados de complejidad

Nivel 1

1. Puesto de salud 2. Centro de salud “A” 3. Centro de salud “B” 4. Hospital local

Nivel 2 5. Unidad intermedia 6. Hospital regional “A”

Nivel 3 7. Hospital regional “B”

Nivel 4 8. Hospital regional y/o

de referencia.

Para ampliar la información se puede consultar la resolución 5261 de 19944, articulo 92, el cual habla acerca de las responsabilidades en los diferentes niveles, el decreto 1760 de 19905 en el cual se establecen y definen los niveles de atención, tipo de servicio de complejidad, en los artículos 5 al 11 y el acuerdo 46 de 20066, plan de ordenamiento territorial de la ciudad de Medellín, artículo 187.

5.5 Acreditación en salud

según (Icontec, 2013) En 1991, con la aprobación de la nueva Constitución Política, se estableció que 'la seguridad social es un servicio público de carácter obligatorio, prestado bajo la dirección, coordinación y control del Estado', que aplica los principios de descentralización, universalidad, solidaridad, equidad, eficiencia y calidad que debe tener el servicio de salud en Colombia. Esta nueva disposición modificó el Sistema Nacional de Salud, vigente desde 1975, organizado básicamente en tres subsistemas: 1) salud pública; 2) los Seguros Sociales y, (que estaba administrado por el Instituto de los Seguros Sociales y las cajas de previsión) y 3) el Subsistema Privado de Servicios. El nuevo modelo, a través de la Ley 60 de 1993, definió las competencias y los recursos para los diferentes entes territoriales, y la Ley 100 de 1993, creó el nuevo Sistema General de Seguridad Social en Salud y dentro de éste se estableció la Acreditación en Salud como

4http://www.defensoria.org.co/red/anexos/pdf/11/salud/r5261_94.pdf

5http://manizalessalud.com/portal/index.php?option=com_phocadownload&view=file&id=3:1990-decreto-1760-de-1990-define-

niveles-de-complejidaddoc&Itemid=123 6www.medellin.gov.co/irj/go/km/docs/wpccontent/Sites/Subportal del Ciudadano/Convivencia y seguridad/Secciones/Plantillas

Genéricas/Documentos/2012/Acuerdo 46 de 2006.pdf

http://www.defensoria.org.co/red/anexos/pdf/11/salud/r5261_94.pdf

http://manizalessalud.com/portal/index.php?option=com_phocadownload&view=file&id=3:1990-decreto-1760-de-1990-define-niveles-de-complejidaddoc&Itemid=123

http://manizalessalud.com/portal/index.php?option=com_phocadownload&view=file&id=3:1990-decreto-1760-de-1990-define-niveles-de-complejidaddoc&Itemid=123

http://www.medellin.gov.co/irj/go/km/docs/wpccontent/Sites/Subportal%20del%20Ciudadano/Convivencia%20y%20seguridad/Secciones/Plantillas%20Genéricas/Documentos/2012/Acuerdo%2046%20de%202006.pdf

http://www.medellin.gov.co/irj/go/km/docs/wpccontent/Sites/Subportal%20del%20Ciudadano/Convivencia%20y%20seguridad/Secciones/Plantillas%20Genéricas/Documentos/2012/Acuerdo%2046%20de%202006.pdf

33

mecanismo voluntario para mejorar la Calidad de los Servicios de Salud, mediante el Artículo 186 de la Ley 100 de 1993, disposición que fue ratificada por el Artículo 4210 de la Ley 715 de 2001.

La acreditación en salud es un proceso voluntario y periódico de autoevaluación interna y revisión

externa de los procesos y resultados que garantizan y mejoran la calidad de la atención del cliente

en una organización de salud, a través de una serie de estándares óptimos y factibles de alcanzar,

previamente conocidos por las entidades evaluadas. Es realizada por personal idóneo y entrenado

para tal fin, y su resultado es avalado por la entidad de acreditación autorizada para dicha función

(Decreto 1011- Resolución 1445 de 2006).

Los estándares de acreditación han sido diseñados para fomentar el mejoramiento continuo de la

calidad y, por ende, se ajustan cada cuatro años. Las organizaciones de salud que deseen

mantener su certificado de acreditación, deberán renovarlo igualmente cada cuatro años.

El objetivo del Sistema Único de Acreditación, además de incentivar el manejo de las buenas

prácticas, es afianzar la competitividad de las organizaciones de salud y proporcionar información

clara a los usuarios, de manera que puedan tomar decisiones basadas en los resultados de la

Acreditación y decidir libremente si deben permanecer o trasladarse a otras entidades del sistema

que también estén acreditadas.

5.6 Ejes de la acreditación

Para (Icontec, 2013), los ejes de la acreditación son: La seguridad de paciente entendida como el

conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y metodologías que busca minimizar

el riesgo de sufrir un evento adverso en el proceso de atención en salud; el enfoque y gestión del

riesgo mediante la provisión de servicios de salud accesibles y equitativos, teniendo en cuenta el

balance entre beneficios, riesgos y costos; la planeación de la tecnología mediante un proceso

racional de adquisición y utilización que beneficie a los usuarios y a las instituciones; la existencia

de políticas y programas dirigidos a la humanización de la atención que tenga en cuenta la

dignidad del ser humano. En la ilustración 5 se observan los ejes del modelo de acreditación en

salud.

34

Ilustración 5. Ejes del modelo de acreditación en salud. Fuente: (Icontec, 2013)

Los anteriores ejes deben ser abordados sistémicamente desde una cultura organizacional

transformada, donde se alinean las normas, la cultura y la ética; inmersa a su vez en la

responsabilidad social entendida como la corresponsabilidad entre las instituciones, la sociedad y

los individuos, que contribuya con acciones concretas a la disminución de las inequidades y

al mejoramiento integral de las condiciones de vida de las comunidades en particular y de la

sociedad en general.

Las instituciones que deseen acreditarse pueden consultar la Guía Práctica de Preparación para la

Acreditación en Salud.7

Igualmente La ley 100 de 1993, en sus artículos 186 y 227 establece la creación de un Sistema de

Garantía de Calidad y de Acreditación en Salud.8

7 http://www.acreditacionensalud.org.co/userfiles/file/Gu%C3%ADa%20preparaci%C3%B3n%20acreditaci%C3%B3n%20MPS.pdf

8 http://www.acreditacionensalud.org.co/acreditacion.php?IdSub=118&IdCat=29&titulo=Marco%20Legal%20Colombiano

http://www.acreditacionensalud.org.co/userfiles/file/Gu%C3%ADa%20preparaci%C3%B3n%20acreditaci%C3%B3n%20MPS.pdf

http://www.acreditacionensalud.org.co/acreditacion.php?IdSub=118&IdCat=29&titulo=Marco%20Legal%20Colombiano

35

5.7 Instituciones acreditadas en Colombia

A continuación se presenta el listado de las instituciones acreditadas en salud en la república de Colombia según el Icontec.

Tabla 4. Instituciones acreditadas en Colombia. Fuente: (Icontec, 2013)

N° Razón Social Municipio Tipo de institución

Pública Privada

1 Instituto del Corazón - Unidad de Negocios de la Fundación Cardiovascular de Colombia

Bucaramanga-Floridablanca

X

2 Hospital Pablo Tobón Uribe Medellín X

3 Hospital General de Medellín - "Luz Castro de Gutiérrez" ESE Medellín X

4 E.S.E. Hospital del Sur "Gabriel Jaramillo Piedrahita" Itagüí (Ant.) X

5 Hospital Pablo VI Bosa ESE Bogotá X

6 C.P.O. S.A. Centro Policlínico del Olaya Bogotá X

7 Centro Médico Imbanaco de Cali S.A. Cali X

8 Clínica del Occidente S.A. Bogotá X

9 Hospital Universitario Fundación Santa Fe de Bogotá Bogotá X

10 Fundación Valle del Lili Cali X

11 Centro Dermatológico Federico Lleras Acosta ESE Bogotá X

12 Laboratorio Clínico Continental S.A.S. Barranquilla X

13 Fundación Cardio infantil - Instituto de Cardiología Bogotá X

14 Fundación Hospitalaria San Vicente de Paúl Medellín X

15 Fundación Oftalmológica de Santander Clínica Carlos Ardila Lülle FOSCAL

Bucaramanga- Floridablanca

X

16 Hospital Universitario Departamental de Nariño ESE Pasto X

17 Instituto de Ortopedia Infantil Roosevelt Bogotá X

18 Clínica Reina Sofía Bogotá X

19 Hospital Civil de Ipiales ESE Ipiales X

20 Clínica Medellín S. A. Medellín X

21 E.S.E. Hospital San Francisco de Viotá Viotá (C/marca) X

22 Virrey Solís IPS S. A. Bogotá y

Cundinamarca X

23 Clínica del Country Bogotá X

24 Fundación Hospital Universitario de San José Bogotá X

25 Fundación Clínica Shaio Bogotá X

26 Clínica Nueva - Congregación de Dominicas de Santa Catalina de Sena Bogotá X

27 Clínica Universidad de la Sabana Chía X

28 Fundación Javeriana de Servicios Médicos Odontológicos Interuniversitarios "Carlos Márquez Villegas" JAVESALUD IPS

Bogotá

X

Total 7 21

Total Colombia 28

36

Se aprecia cómo se da una marcada diferencia entre las instituciones públicas y privadas en cuanto a la acreditación, como se muestra en la ilustración 6:

Ilustración 6. Instituciones acreditadas en Colombia por tipo de institución. Fuente: (Icontec, 2013)

Entre las 28 instituciones acreditadas por el ICONTEC, se observa que la ciudad de Medellín tiene 4

de estas instituciones y el municipio de Itagüí 1, lo que da un total de 5 instituciones acreditadas

en el área metropolitana. Estas 5 instituciones representan 17.86% del total nacional como lo

muestra la ilustración 7. Este dato es interesante debido a que la ciudad de Medellín cuenta con

instituciones de calidad que pueden servir para el trabajo que se realizará acerca del estudio de la

aplicación de lean en el sector hospitalario de la ciudad.

0

5

10

15

20

25

Instituciones acreditadas en Colombia

Pública

Privada

37

Ilustración 7. % de instituciones acreditadas en el área metropolitana. Fuente: (Icontec, 2013)

5.8 Estadísticas de prestación de servicios

A continuación se presentan algunas estadísticas básicas acerca de la prestación de servicios en

salud en Colombia y en Antioquia.

Tabla 5. Total de instituciones prestadoras de servicios en salud por clase de prestador. Fuente: (Ministerio de Salud, 2013)

Total de instituciones prestadoras de servicios

en salud

Tipo Colombia Antioquia

IPS Privadas 10043 911

IPS Publicas 1085 132

Total 11128 1043

La tabla 5 presenta el total de IPS registradas en Colombia por clase de prestador. De este total,

Antioquia representa el 9.07% de las IPS Privadas y el 12.17% de las IPS Públicas como lo muestra

la ilustración 8.

17,86

82,14

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

Area metropolitana Resto de colombia

% de instituciones acreditadas en el área metropolitana

38

Ilustración 8. % de IPS en Antioquia respecto a Colombia. Fuente: (Ministerio de Salud, 2013)

Por último, se presentan las estadísticas solo del departamento de Antioquia acerca del total

prestadores de servicios en salud, total sedes, total servicios ofrecidos, total de camas, total de

salas de cirugía, total de ambulancias, esto se presenta en la tabla 6.

Tabla 6. Estadísticas prestación del servicio para Antioquia. Fuente: (Ministerio de Salud, 2013)

Total prestadores

Total sedes

Total servicios ofrecidos

Total de camas

Total de salas de cirugía

Total de ambulancias

6002 7973 23077 9334 538 407

De estas cifras, la ciudad de Medellín y en especial el Área Metropolitana representan un alto

porcentaje de servicios ofrecidos como lo muestra la ilustración 9. Se aprecia como alrededor del

80% de los prestadores encuentran en el área metropolitana (Barbosa, Girardota, Copacabana,

Bello, Medellín, Itagüí, Envigado, Sabaneta, La estrella, Caldas), igualmente el casi el 80% del total

de sedes se encuentran en estos municipios.

9,07

12,17

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

IPS Privadas IPS Publicas

% de IPS en Antioquia respecto a Colombia

39

Ilustración 9. % de servicios en ofrecidos en Medellin y el Area Metropolitana con respecto a

Antioquia. Fuente. (Ministerio de Salud, 2013)

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

Totalprestadores

Total sedes Totalserviciosofrecidos

Total decamas

Total desalas decirugía

Total deambulancias

% de servicios en ofrecidos en Medellin y el Area Metropolitana con respecto a Antioquia

Medellin

Area metropolitana

40

6 LEAN HEALTHCARE

6.1 Introducción

Aunque conceptualmente simple, no es fácil de definir el término "Lean". La filosofía central es mejorar continuamente un proceso por medio de la eliminación de actividades sin valor añadido o "residuos" (en japonés: "muda")(Radnor, Holweg, & Waring, 2012)

El término Lean muy usado en occidente, es el sinónimo de JIT (Just In Time); su génesis se remonta a la segunda guerra mundial, cuando Japón quedo sumido en una profunda crisis económica, producto de la rendición frente a EEUU. Los japoneses devastados por la guerra, desarrollan cambios en su pensamiento estratégico generando procesos de incremento en la productividad y la competitividad. Es así como los primos Toyoda de la mano de Shigeo Shingo y Taiichi Ohno emprendieron el sistema de producción Toyota que hoy en occidente se conoce como Lean Manufacturing. (Socconini, 2009)

Desde 1982 a la fecha se han publicado más de 1600 artículos referentes a Lean, como se muestra en la ilustración 10.

Ilustración 10. Total artículos publicados acerca de Lean. Fuente: Elaboración propia.

Como se puede apreciar en la ilustración 10, la tendencia mundial ha sido creciente en los últimos años en el tema de Lean. A nivel mundial la manufactura esbelta ha sido aplicada principalmente en el sector manufacturero y actualmente estas técnicas se están dedicando a otras áreas como el sector salud con el nombre de Lean Healthcare. Es así como reconocidos hospitales de EEUU y Europa tales como Scotland Cancer Treatment, Royal Bolton Hospital, Nebraska Medical Center, The Pittsburgh General Hospital, Flinders Medical Centre, entre otros se han volcado a la aplicación de técnicas Lean dentro de sus instalaciones con muy buenos resultados, logrando ahorros significativos en sus procesos y mejorando el nivel de servicio para los pacientes y para las personas que allí laboran.

En una revisión de la literatura (Souza, 2009) propone una taxonomía para Lean Healthcare, como se muestra en la ilustración 11.

020406080

100120140160

Total2013

Total2011

Total2009

Total2007

Total2005

Total2003

Total2001

Total1999

Total1997

Total1995

Total1993

Total1991

Total1989

Total1987

Total1985

Total1982

Total Articulos Publicados Acerca de Lean

Total

41

Ilustración 11. Taxonomía presentada por (Souza, 2009)

(Souza, 2009) clasifica la literatura en dos grandes temas, casos de estudio y estudios teóricos. Ver tabla 7.

Campo Ítem Descripción

Casos de estudio

Como Manufactura

Estos estudios de casos se refieren a los departamentos de un hospital que típicamente tratan con el flujo físico de materiales. Los ejemplos incluyen farmacia, radiología, patología y lavandería.

De Gestión y Apoyo

Servicios administrativos y de apoyo se encuentran en las áreas del hospital que tienen que ver principalmente con el flujo de información dentro de la organización. Ejemplos de ello son las finanzas, secretarias médicas, informática y todos los otros departamentos administrativos y divisiones.

Flujo de pacientes

Los estudios de flujo de pacientes comprenden las principales implementaciones en Lean Healthcare. Tratan de mejorar la forma en que fluyen los pacientes dentro del hospital.

Organizacional Se hace hincapié en la importancia de diseñar un plan estratégico y cultural desde una perspectiva organizativa con el fin de implementar con éxito Lean Healthcare.

Teórico

Metodológico Existen trabajos metodológicos que proveen una contribución más productiva a Lean Healthcare

Especulativo Algunas publicaciones se limitan a anunciar el uso de Lean Healthcare sin presentar pruebas concretas de que se puede (o no se puede) trabajar.

Tabla 7. Clasificación de la taxonomía presentada por (Souza, 2009)

42

Hasta el año 2008, los artículos relacionados con Lean Healthcare sumaban 24 publicaciones y desde entonces se han publicado 48 artículos más, como se observa en la ilustración 12. Esto muestra el creciente interés de la comunidad científica en abordar este tema de investigación.

Ilustración 12. Total artículos publicados en Lean Healthcare. Fuente: Elaboración propia.

De igual manera, países como E.E.U.U. y Reino Unido son los países donde más publicaciones se han realizado en el tema de Lean Healthcare como se aprecia en la ilustración 13.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Total2012

Total2011

Total2010

Total2009

Total2008

Total2007

Total2006

Total2005

Total2004

Total2002

Total1999

Total1998

Total1995

Total Articulos Relacionados en Lean Healthcare

43

Ilustración 13. Total de publicaciones por país. Fuente: Elaboración propia.

6.2 Revisión de la literatura

En una revisión más reciente de la literatura, se encontró la siguiente información presentada en la tabla 8:

Autor Tema

(Saxena, Ramer, & Shulman, 2004)

Se aplicó el mejoramiento continuo a través del ciclo PHVA, en el uso, orden y administración de los componentes de sangre que se manejan en los hospitales. La documentación del consentimiento informado mejoró de 80% a 100%. El cumplimiento de una ley de California que requiere que los pacientes reciban información sobre los riesgos, beneficios y alternativas a la transfusión aumentó del 30% al 100%. El cumplimiento de las especificaciones médicas en cuanto a la velocidad de administración de la sangre mejoró de 30% a 100%, y la verificación de la información de la banda de identificación del paciente, con la auto-identificación del paciente, aumentó de 50% al 100%.

(Rodríguez-Balo, A., & Ferrándiz-Santos, 2004)

Aplicación del modelo European Foundation for Quality Management (EFQM) y Hoshin Kanry en el Instituto Madrileño de la Salud. La aplicación de un sistema gerencial de administración por políticas y objetivos (Hoshin Kanri) y el despliegue factible y ordenado de objetivos, tras la autoevaluación con el modelo EFQM de excelencia, han facilitado una mayor implicación tanto

0

5

10

15

20

25

Total de Publicaciones por Pais

Total

44

directiva como de los profesionales, y han orientado el área sanitaria hacia la mejora de la calidad de una forma integrada.

(Manos, Alukal, & Sattler, 2006)

Presenta una mirada de Lean HealthCare, primero de los ocho desperdicios clásicos, enfocados cada uno al sector salud y luego desde las herramientas de Lean aplicadas al HealthCare.

(Kollberg, Dahlgaard, & Brehmer, 2007)

Se discute cómo el modelo de flujo puede ser utilizado como un marco de medición para captar los cambios hacia el pensamiento lean en el cuidado de la salud.

(Hinckley, 2007) Se presenta una aplicación en un laboratorio químico clínico, utilizando Jidoka para ayudar a mejorar la calidad.

(Ballé & Régnier, 2007)

Se aplicó 5´s en el Hôpital Nord 92 de Francia. Se trabajó utilizando herramientas como 5´s pero también se hizo énfasis en la comprensión de la dimensión del "sistema" con el fin de promover un verdadero pensamiento esbelto: la creación de un entorno de trabajo donde todos los empleados puede visualizar fácilmente los problemas y encontrar las contramedidas de inmediato para resolverlos.

(Wennecke, 2008) Se presenta una descripción de la metodología de eventos kaizen aplicados en el Copenhagen University Hospital.

(Stankovid, 2008) Este artículo discute las estrategias Lean y Six Sigma, así como su aplicación para un laboratorio clínico, utilizando específicamente herramientas como 5S, Kaizen, mapeo de procesos y VSM. Se propone con el uso de estas herramientas maximizar el flujo de proceso, eliminar el desperdicio y reconocer las variaciones que pueden dificultar la prestación de servicios de alta calidad.

(Souza, 2009) Se proporciona una revisión de la literatura existente sobre la asistencia de Lean HealthCare. En el documento se examina la aplicación de Lean HealthCare en la literatura actual y clasifica más de 90 obras de acuerdo a una taxonomía sugerida.

(Herring, 2009) Se analizaron los desperdicios que se tenían en la prescripción de medicamentos a los pacientes, cuando se les cambiaba los medicamentos, generando consultas de los pacientes para saber lo que sucedía.

(Dickson, Singh, Cheung, Wyatt, & Nugent, 2009)

Se realizó una aplicación en una sala de emergencias, el objetivo era mejorar el flujo de pacientes. Utilizaron 6 pasos para llevar a cabo esta aplicación. Se aplicó Kaizen y VSM

(Dickson, Anguelov, Vetterick, Eller, & Singh, 2009)

Se describen los efectos de Lean en la calidad de la atención en cuatro departamentos de emergencia (DE).

45

(Buesa, 2009) Se aplicaron técnicas Lean (5´s, JIT) y técnicas Six Sigma, en 25 laboratorios (HistoLab).

(Casey, Brinton, & Gonzalez, 2009)

Se realizó la aplicación de herramientas lean en un hospital para mejorar la capacidad, los inventarios, tiempo de flujo, y eliminar desperdicios.

(Eller, 2009) Se redujo el tiempo de estancia de los pacientes en la sala de emergencia, así como se reducción del número de pacientes que se quedaban sin examinar en estas. Se utilizó un V.S.M. (Mapeo de la cadena de valor)

(Wojtys, Schley, Overgaard, & Agbabian, n.d.)

Se utilizó V.S.M. (Mapeo de la cadena de valor) para mejorar la asignación de pacientes en un hospital.

(Snyder & McDermott, 2009)

Se realizó un análisis a 99 hospitales rurales de EEUU para mirar las aplicaciones Lean que estaban llevando a cabo. Los proyectos estudiados: Disponibilidad del personal para el uso eficiente de los recursos, Flujos de pacientes en departamentos de emergencia, V.S.M. (Mapeo de la cadena de valor) para la entrega de resultados.

(Kim, Spahlinger, & Billi, 2009)

Se describe cómo el pensamiento Lean ofrece a las organizaciones de atención de salud un enfoque metodológico y estratégico para proporcionar un mayor valor a los pacientes. Se menciona 5´s y trabajo estándar.

(Isaacs & Hellenberg, 2009)

Se implementó Kaizen en el Mitchell’s Plain Community Health Centre, para observar e identificar ineficiencias en el proceso de triage de los pacientes. Se estandarizo el proceso, requiriendo ahora de una sola enfermera. Las reediciones de recetas médicas se disminuyeron en un 50%.

(Waring & Bishop, 2010)

Este artículo explora tres dimensiones de la práctica social al considerar la forma en que Lean se interpreta y articula (retórica), es promulgada en la práctica social (ritual), y experimentado en el contexto de las líneas dominantes de poder (resistencia).

(Al-Araidah, Momani, Khasawneh, & Momani, 2010)

Se realizó un estudio en una farmacia dentro de un hospital con el objetivo de reducir los tiempos que se tardaban en la dispensación de medicamentos. Lograron un ahorro del 45% del tiempo. Utilizaron 5´s y Dmaic

(Grout & Toussaint, 2010)

En el Theda Care, por ejemplo, se analizaron los crecientes costos y los errores médicos. Estos dos problemas están relacionados: la eliminación de los errores médicos conduce a la reducción significativa de costos. Estos dos problemas se abordaron mediante técnicas Lean que provienen del sistema de producción

46

Toyota como Poka Yoke, Andón y Jidoka

(Gomez, Hirsch, Stingley, Byers, & Sheridan, 2010)

Se aplicó Lean en el servicio de radiología Neuro Intervencional del Hospital General de Massachusetts. Se siguieron 7 pasos para la aplicación. Se utilizaron herramientas como VSM, 5´s, Trabajo estándar y Heijunka.

(Karstoft & Tarp, 2011)

Se aplicaron los principios Lean en el departamento de radiología del Odense University Hospital, en Dinamarca. Se aplicaron herramientas como Kaizen, VSM, 5´s, SMED. Se aumentó la productividad, se redujeron las listas de espera y hubo tiempo extra para la educación del personal del hospital.

(Iannettoni, Lynch, Parekh, & McLaughlin, 2011)

Se implementó Kaizen en los procesos relacionados con la esofagectomía en el University of Iowa Hospitals and Clinics, Iowa City, Iowa. Se obtuvo una reducción del 43% del costo de cada caso, la duración de la estadía de pacientes se redujo de 14 días a 5 días, la tasa de fugas se redujo del 12% a menos del 3%.

(Holden, 2011) Se realiza una revisión de la literatura y se plantean 9 factores clave de éxito para la implementación de Lean Healthcare. Se revisaron 18 artículos que describen la implementación de Lean Healthcare en departamentos de emergencias de EEUU, Canadá y Australia. Se generaron 6 preguntas acerca de los efectos de Lean en Healthcare.

(Trilling, Pellet, Delacroix, Colella-fleury, & Marcon, 2010)

Se aplicaron VSM y Kaizen en un centro de radioterapia en Francia. Se logró rebajar el tiempo entre la junta de personal y la primera sesión a 8 semanas, el número diario de sesiones de tratamiento intracraneal aumento de 8 en el año 2007 a 10 en el año 2009, esto permitió aumentar el número de sesiones de 4000 a 4500 en el mismo periodo de tiempo.

(Grove, Meredith, Macintyre, Angelis, & Neailey, 2010)

Se aplicó VSM en el National Health Service, UK (Reino Unido).El mapa del flujo de valor demostró que había 67 procesos en el servicio de salud. El análisis reveló que el 65% de estos procesos eran desperdicios y podrían eliminarse en el mapa de procesos rediseñados. Los datos de tiempo y movimiento de referencia demuestran que el personal clínico realizaba en promedio un 15% de actividades que no agregan valor y el personal de apoyo administrativo un 46% de actividades que no agregan valor.

(Stonemetz et al., 2011)

Se implementó Lean Six Sigma para reducir los desechos hospitalarios que estaban siendo mezclados con desechos ordinarios ocasionando altos costos de manejo de estos.

(Papadopoulos, Radnor, & Merali,

Se implementó Lean en la unidad de patología del NHS (National Health Service – Servicio nacional de salud del reino unido).

47

2011)

(LaGanga, 2011) Esta investigación en las operaciones de servicio de consulta externa, examina los datos cuantitativos sobre el servicio de citas y analiza un proyecto de mejora de procesos Lean que se llevó a cabo para aumentar la capacidad de admitir nuevos pacientes en un sistema de salud.

(Newell, Steinmetz-Malato, & Van Dyke, 2011)

Se implementó un sistema Kanban para mejorar la entrada de medicamentos a pacientes hospitalizados en un hospital. La implementación del sistema kanban ha proporcionado la disponibilidad de medicamentos just-in-time, ha mejorado notablemente los procesos de entrega, así como la seguridad y la satisfacción del paciente. Otros resultados positivos fueron una mejora en la satisfacción de enfermería, la reducción del tiempo de espera de enfermería para los medicamentos entregados y una mayor eficiencia en la farmacia.

(Meredith, Grove, Walley, Young, & Macintyre, 2011)

Se realizó un estudio en 5 hospitales internacionales para identificar los factores clave que influyen en el tiempo de cambio entre cirugías. Se aplicó SMED. Se dan al final recomendaciones para disminuir el tiempo de cambio y aumentar la productividad de los quirófanos.

(Schwarz et al., 2011) Se aplicó VSM en el Centre Hospitalier Emile Mayrisch, Luxenburgo. Se redujo el tiempo de cirugía en un 22,4%. Esto ha producido un aumento de 1.257 intervenciones quirúrgicas al año sin contar con personal adicional. El tiempo de cambio se redujo en un 38%. Se aumentó la disponibilidad de los quirófanos.

(Radnor et al., 2012) En este trabajo se presentan en cuatro estudios de casos de la aplicación de Lean en el NHS Inglés (National Health Service – Servicio nacional de salud del reino unido). Se aplicaron eventos Kaizen

(Mazzocato et al., 2012)

Se mejoraron los tiempos de respuesta en él, Departamento de emergencias, utilizando principios Lean (trabajo estandarizado, flujo de proceso, equipos de trabajo, empoderamiento de las personas)

(Isaac-Renton et al., 2012)

Se aplicaron herramientas Lean en un laboratorio de British Columbia, Canadá, para mejorar la capacidad de los laboratorios en la pandemia de gripe (H1N1) de 2009. Las herramientas usadas fueron Kaizen, VSM, Andón, 5´s

(G. Smith, Poteat-Godwin, Harrison, & Randolph, 2012)

Se aplicó kaizen en el Albemarle Home Care, Carolina del Norte. Se mejoraron los tiempos de asignación de las enfermeras, lo que se tradujo en una reducción de costos, se mejoraron las condiciones

48

de trabajo, se incrementó en un 4% el número de pacientes atendidos, se redujo el número de dólares gastados en enfermería en un 12%, el número de visitas por día se incrementó un 18%

(Amedee, Maronge, & Pinsky, 2012)

Se aplicaron eventos kaizen en el Ochsner Health System, New Orleans, LA, United States, para analizar el proceso de traslado de pacientes en cuanto a la eficiencia, puntualidad y seguridad en el traslado de estos.

(M. L. Smith, Wilkerson, Grzybicki, & Raab, 2012)

Se aplicaron herramientas lean como Hoshin Kanry y Kaizen en el cambio de la patología anatómica de seguridad del paciente.

(Teichgräber & de Bucourt, 2012)

Se utilizó VSM para eliminar procesos que no agregan valor en la adquisición de stents endovasculares en los servicios de radiología intervencionista. El VSM actual demostró que de los 13 procesos para la adquisición de stents sólo 2 procesos fueron de valor añadido.

(Yusof, Khodambashi, & Mokhtar, 2012)

Se aplicó VSM en un sistema de información en salud con el objetivo de eliminar desperdicios y optimizar el flujo de procesos. Se identificaron una serie de problemas relacionados con la ineficiencia y el desperdicio en el proceso clínico, y se propuso un modelo mejorado del proceso.

(Southard, Chandra, & Kumar, 2012)

Se evaluó la implementación de RFID en un hospital. Dentro de la evaluación del RFID se utilizaron dispositivos Poka Yoke para la mejora de la seguridad del paciente y la rentabilidad de la operación, para asegurar el éxito del proceso de cirugía ambulatoria.

(Chiarini & Bracci, 2013)

Se realizó una aplicación de Lean Six Sigma en dos hospitales públicos de Italia, a través de entrevistas y focus group a los administradores, doctores y enfermeras de los dos hospitales, para determinar el grado de aceptación de Lean y Six Sigma.

(Coelho, Pinto, Calado, & Silva, 2013)

Se aplicó VSM y Heijunka en el Instituto de Oncología do Vale de la Unidad de Oncología Médica del Hospital Regional do Vale do Paraiba, Brasil. Se aumentó la capacidad, se rediseño el proceso, se eliminaron transportes y se eliminó el tiempo extra.

Tabla 8. Revisión de la literatura. Fuente: Elaboración propia.

La ilustración 14 muestra el número de veces que fueron utilizadas las herramientas lean. En el caso de la última barra, la cual muestra Lean, es debido a que no se describió la herramienta utilizada y por esta razón se deja como Lean. Se aprecia como VSM y Kaizen son las herramientas más utilizadas, con un 22.2% y un 20.8% respectivamente.

49

Ilustración 14. Herramientas Lean utilizadas en la literatura referenciada. Fuente: Elaboración

propia.

La Ilustración 15 muestra las áreas del hospital en las que se han llevado a cabo proyectos de implementación de Lean HealthCare.

Ilustración 15. Áreas del hospital intervenidas con Lean HealthCare en la literatura propuesta.

Fuente: Elaboración propia.

0

2

4

6

8

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18

Nu

mer

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ces

uti

liza

da

Herramientas Lean utilizadas en la literatura

propuesta

0

2

4

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8

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14

Nú

mer

o d

e ap

lica

cio

nes

Áreas del hospital intervenidas con Lean Healthcare en la literatura propuesta

50

Hasta donde se pudo constatar en la revisión de la literatura, no se encontró ninguna

aproximación que se refiera al estado de las entidades prestadores de salud en cuanto a la

aplicación de técnicas Lean y tampoco aplicaciones en el sector hospitalario de la ciudad de

Medellín.

51

7 METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA

Para llevar a cabo el trabajo de campo y poder aplicar la encuesta se debieron afrontar algunos

inconvenientes propios de la naturaleza de este tipo de estudios, como por ejemplo la dificultad

para conseguir que las instituciones diligenciaran el cuestionario, la apatía de muchas personas

ante las encuestas, etc. Este proceso retraso el estudio debido a que se trató de contactar a los

gerentes de las instituciones por varios métodos: referidos, telefónicamente, a través de correos

electrónicos, presentándose directamente en la institución y solicitando una cita, etc. en algunos

casos no se recibió respuesta alguna, en otros se logró la cita y en otros solicitaban que se les

enviara la encuesta para ellos diligenciarla directamente. Todo esto origino que se debiera invertir

mucho tiempo para lograr tener la muestra requerida, pero finalmente se pudo obtener el número

de instituciones que se pretendía (15 instituciones como mínimo).

La metodología que se siguió para la implementación de la encuesta está constituida por

establecer el propósito de esta, realizar la selección de la muestra, diseñar el instrumento, llevar a

cabo la ejecución de la encuesta y hacer el análisis de los resultados. A continuación se describe

cada uno de estos pasos con más detalle:

7.1 Objetivo de la encuesta

El propósito de la encuesta es medir el grado de familiaridad actual que tiene cada uno de los IPS

encuestadas con la aplicación de técnicas Lean en el sector salud de la ciudad de Medellín según

su nivel de complejidad.

7.2 Procedimiento para seleccionar la muestra en la encuesta “Aplicación de

herramientas Lean HealthCare en la ciudad de Medellín”

En la muestra extraída para la extrapolación del comportamiento de la población, referente a la

aplicación de herramientas Lean Healthcare, se encontró una variedad de organizaciones

prestadoras de salud, en términos de capacidad y tipo de atención hospitalaria, que van desde

centros de salud (C.S), ubicados en distintas partes de las ciudad de Medellín, hasta puntos de

salud (P.S), unidades hospitalarias (U.H), hospitales y clínicas.

La búsqueda de las IPS para la determinación del tamaño poblacional en la ciudad de Medellín se

hizo mediante el uso de las palabras clave "Listado IPS Medellín", "Registro IPS Medellín", "IPS

Medellín", de donde se lograron obtener alrededor de 100 IPS (Ver tabla 9). Para el cálculo del

tamaño muestral, al tratarse de una población finita, se utilizó un calculador virtual (Macorr, 2014)

el cual arrojó una muestra de 15 IPS (Tabla 10), utilizando un intervalo de confianza de 0.20 el cual

52

se considera adecuado para la homogeneidad en las características de la población y un nivel de

confianza del 90%.

Debido a dicha similitud entre los objetos de análisis, se consideró pertinente la implementación

de un muestreo aleatorio simple (Vallejo, 2012) con el fin de que todas las IPS encontradas

tuviesen las misma probabilidad de ser seleccionadas (Hernández Sampieri, R., Fernández Collado,

C., & Baptista Lucio, 2010), muestreo llevado a cabo en Microsoft Excel 2010, con un intervalo

inferior de 0 y uno superior de 100 definidos bajo criterio del investigador, posteriormente los

datos se organizaron, siendo los 15 primeros el listado establecido para la aplicación de la

encuesta. Cabe anotar que por solicitud de las IPS, el nombre se omitirá y se llamaran

instituciones.

Tabla 9. Lista de IPS encontradas en la ciudad de Medellín

# IPS

1 C.S. Altavista

2 C.S. Aranjuez

3 C.S. Belén Rincón

4 C.S. Campo Valdés

5 C.S. Carpinello

6 C.S. Civitón

7 C.S. El Limonar

8 C.S. El Raizal

9 C.S. El Salvador

10 C.S. Estadio

11 C.S. Florencia

12 C.S. Guayabal

13 C.S. Guayaquil

14 C.S. La Loma

15 C.S. La Quiebra

16 C.S. Las Margaritas

17 C.S. Llanaditas

18 C.S. Loreto

53

19 C.S. Moravia

20 C.S. Pablo VI

21 C.S. Palmitas

22 C.S. Picachito

23 C.S. Poblado

24 C.S. Popular 1

25 C.S. Robledo

26 C.S. San Blas

27 C.S. San Camilo

28 C.S. Santa Elena

29 C.S. Santa Rosa de Lima

30 C.S. Santander

31 C.S. Santo Domingo Savio

32 C.S. Sol de Oriente

33 C.S. Tinidad

34 C.S. Villa del Socorro

35 C.S. Villa Laura

36 C.S. Alfonso López

37 Carisma Empresa Social del Estado

38 Centro Quirúrgico Occidente

39 Clínica CES

40 Clínica Bolivariana

41 Clínica Cardiovascular (Medellín)

42 Clínica Conquistadores

43 Clínica de Oftalmología San Diego

44 Vigilancia Epidemiológica Metrosalud

45 Clínica del Prado

46 Clínica Genes

47 Clínica Infantil Santa Ana

48 Clínica Las Américas

54

49 Clínica Las Vegas

50 Clínica Medellín S.A.

51 Clínica Noel

52 Clínica Oftalmológica de Antioquia

53 Clínica Polinal

54 Clínica Psiquiátrica INSAM

55 Clínica Renacer

56 Clínica Sagrado Corazón

57 Clínica Salud Coop Juan Luis de la Cuesta

58 Clínica Saludcoop Medellín (la 80)

59 Clínica Soma.

60 Clínica Urgencias Infantiles

61 Clinisanitas

62 Consultorio Hernan Lopez

63 Coomeva UBA Centro

64 Cruz Blanca Centro

65 Cruz Blanca San Diego

66 Cruz Blanca San Juan

67 Fundación Medico Preventiva

68

Fundación Centro de Investigación Clínica (C.

Medellín)

69 Hospital Belén

70 Hospital Buenos Aires

71 Hospital Castilla

72 Hospital Doce de Octubre

73 Hospital General (Medellín)

74 Hospital Infantil Concejo de Medellín

75 Hospital Infantil Noel

76 Hospital La María

77 Hospital Manrique

55

78 Hospital Militar de Medellín

79 Hospital Pablo Tobón Uribe (Medellín).

80 Hospital San Antonio de Prado

81 Hospital San Cristóbal

82 Hospital San Javier

83 Hospital San Vicente de Paul (Medellín).

84 Hospital Santa Cruz

85 Instituto del tórax la Paz

86 Interpediatrica

87 JK Vacunamos

88 P.S. El Pesebre

89 P.S. El Triunfo

90 Pediatría Social

91 Previnm

92 Saludcoop Bolivia

93 U.H. Buenos Aires (Braulio Henao Mejía)

94 U.H. Castilla (Jaime Tobón Arbeláez)

95 U.H. de Belén (Héctor Abad Gómez)

96 U.H. Dode de Octubre (Luis Carlos Galán Sarmiento)

97 U.H. Manrique (Hermenegildo de Fex)

98 U.H. San Cristóbal (Leonardo Betancur)

99 U.H. San Javier (Jesús Peláez Botero)

100 U.H. Santa Cruz (Víctor Cárdenas J.)

101 UH San Antonio de Prado (Diego Echavarría Misas)

Tabla 10. Muestra seleccionada para la aplicación de la encuesta.

# IPS

Nivel de

complejidad

1 Institución 1 Nivel 1

56















7.3 Cuestionario herramientas Lean

Para indagar por el estado actual de la aplicación de técnicas Lean en el sector salud de la ciudad

de Medellín se diseñó una encuesta para determinar el grado de familiaridad que pueda tener las

IPS encuestadas, según su nivel de complejidad, con cada una de las técnicas Lean ya descritas.

La encuesta está dividida en 11 secciones, una por cada técnica Lean; donde se da una definición

general de estas y se plantean cinco preguntas, correspondientes a las mejores prácticas por cada

herramienta Lean, con cinco opciones de respuesta, siendo 5 que el encuestado está altamente

familiarizado y 1 nada familiarizado con lo que se pregunta. Para ver la encuesta diríjase al Anexo

1.

7.4 Ejecución de la encuesta

La aplicación de la encuesta se realizó por medio de la creación de un formulario en el procesador

de texto online Google Docs, donde se introdujeron todas las preguntas del Anexo 1. Luego, se

envió la encuesta a los correos de las IPS que se definieron en la selección del tamaño muestral.

57

8 PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS

8.1 Resultados de la encuesta por cada técnica Lean y nivel de complejidad

En la presente sección, se presentan los resultados a la encuesta resumida por cada técnica Lean, donde se valora el grado de familiaridad promedio de todas las IPS encuestadas por nivel de complejidad con cada una de estas técnicas. Estos resultados se presentaron en un gráfico de dispersión, donde el eje X representa el nivel de complejidad de la IPS; y el eje Y, el grado de familiaridad promedio de las instituciones con cada una de las herramientas Lean (calificación que dieron las instituciones encuestadas en una escala de 1 a 5, donde 1 indica que el encuestado está nada familiarizado y 5 altamente familiarizado con lo que la pregunta expone).

8.1.1 Andon

En la ilustración 16, se observa que las IPS de nivel de complejidad 3 y 4, actualmente hacen

mayor uso de señales visuales o auditivas en sus procesos para la identificación de condiciones

anormales.

Ilustración 16. Resultado promedio total de la técnica Andón por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

8.1.2 Kanban

0

1

2

3

4

5

Complejidad 1 Complejidad 2 Complejidad 3 Complejidad 4

Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

58

Respecto a la técnica Kanban, todas las IPS, indiferente del nivel de complejidad, muestran un

grado medio de familiaridad con el empleo de elementos visibles para la determinación del estado

de sus procesos como se aprecia en la ilustración 17.

Ilustración 17. Resultado promedio total de la técnica Kanban por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

8.1.3 Jidoka

El grado de familiaridad promedio de esta técnica por parte de las IPS es alto como se observa en

la ilustración 18.

0

1

2

3

4

5


Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

59

Ilustración 18. Resultado promedio total de la técnica Jidoka por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

8.1.4 Fabrica visual

El grado de familiaridad promedio de las IPS con nivel de complejidad 2, 3 y 4 es medio y para las

IPS de nivel de complejidad 1 es bajo respecto al empleo de esta técnica, como se presenta en la

ilustración 19.

Ilustración 19. Resultado promedio total de la técnica Fábrica visual por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

0

1

2

3

4

5


Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

0

1

2

3

4

5


Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

60

8.1.5 Value Stream Map (VSM)

En la ilustración 20, se aprecia el grado de familiaridad promedio de las IPS con el reconocimiento

de la cadena de valor de sus procesos.

Ilustración 20. Resultado promedio total de la técnica VSM por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

8.1.6 Hoshin Kanry

En la ilustración 21, se aprecia que el grado de familiaridad de todas las IPS con la aplicación de un

sistema gerencial de administración por políticas y objetivos es alto.

0

1

2

3

4

5


Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

61

Ilustración 21. Resultado promedio total de la técnica Hoshin Kanry por nivel de complejidad de

las IPS encuestadas

8.1.7 Heijunka

En la ilustración 22, se aprecia el grado de familiaridad promedio de las IPS por nivel de

complejidad con esta técnica, siendo más alto para los niveles de complejidad 3 y 4.

Ilustración 22. Resultado promedio total de la técnica Heijunka por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

0

1

2

3

4

5


Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

0

1

2

3

4

5


Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

62

8.1.8 SMED

En la ilustración 23, se muestra el grado de familiaridad promedio de las IPS por nivel de

complejidad respecto a la optimización de alistamientos.

Ilustración 23. Resultado promedio total de la técnica Smed por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

8.1.9 Poka Yoke

En la ilustración 24, se observa que las IPS de nivel de complejidad 3 y 4 están más familiarizadas

en promedio respecto al uso de mecanismos para la detección de errores.

0

1

2

3

4

5


Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

63

Ilustración 24. Resultado promedio total de la técnica Poka Yoke por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

8.1.10 Kaizen

En la ilustración 25, se presenta el grado de familiaridad promedio de las IPS por nivel de

complejidad con la participación de grupos de trabajo para la generación e implementación de

ideas de mejora.

Ilustración 25. Resultado promedio total de la técnica Kaizen por nivel de complejidad de las IPS encuestadas.

0

1

2

3

4

5


Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

0

1

2

3

4

5


Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

64

8.1.11 Cinco eses

En la ilustración 26, se aprecia el grado de familiaridad de las IPS por nivel de complejidad con el

empleo de prácticas que evocan al uso de esta técnica.

Ilustración 26. Resultado promedio total de la técnica Cinco eses por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

La presentación de los resultados de las 55 preguntas en la encuesta aplicada a las IPS, se puede

revisar en el anexo 10.3, en el cual se aprecia en detalle la calificación promedio obtenida en cada

una de las preguntas realizadas.

8.2 Resumen de resultados por factor de posicionamiento global y calificación

promedio de las herramientas Lean

El factor de posicionamiento global de la institución es un indicador que muestra el grado

porcentual de cumplimiento global de la institución respecto a todas las herramientas Lean;

mientras que el promedio de calificación de la herramienta está determinado por el valor

promedio que obtuvo cada empresa evaluada en cada una de las áreas de aplicación. La tabla 11

muestra el resumen obtenido de la calificación de las herramientas con su respectivo factor de

posicionamiento global por institución.

Para hallar el factor de posicionamiento global se tuvo en cuenta todas las calificaciones

recopiladas en la encuesta, y para cada IPS se sumó todas estas cantidades; por ejemplo para la

0

1

2

3

4

5


Gra

do

de

fam

iliar

idad

Resultados

65

primera institución se obtuvo un total de 196 puntos. Luego, esta cantidad se dividió por el

puntaje esperado de (55x5=275), que equivale a la suma de los puntajes con la calificación máxima

(calificación 5) a cada pregunta. Así, en el ejemplo anterior, se encontró que el factor de

posicionamiento global de la primera IPS era de (196/275 = 0,7127 o 71.27%) como se muestra en

la tabla 11.

Por otro lado, para encontrar el promedio de calificación en la herramienta, se procedió a sumar

los resultados obtenidos en cada una de las 5 preguntas correspondientes a cada una de las 11

herramientas; así, por ejemplo para la herramienta Andon en la institución 1, la suma de los

resultados en las 5 preguntas asociadas a este fue de 20 puntos; que al dividirlos por 5, para hallar

el promedio, se obtiene un resultado de 4 puntos promedio como se observa en la tabla 11.

Tabla 11. Resumen del factor de posicionamiento global y calificación promedio de las herramientas Lean por IPS encuestada.

Adicionalmente a la anterior calificación, se realizaron gráficos de dispersión de todas las

instituciones evaluados por herramienta, según el resultado del promedio de calificación de la

herramienta y el factor de posicionamiento global de cada institución. Los resultados de las

instituciones pueden quedar ubicados en alguno de los cuatro cuadrantes de la ilustración 27

definidos así:

Cuadrante I: zona del gráfico de dispersión comprendida por la intersección entre los

puntajes mayores al 70% en el factor de posicionamiento global y los resultados

superiores a 3.5 en el promedio de calificación de la herramienta. Las instituciones que se

ubiquen en este cuadrante, especialmente más cerca de la esquina superior derecha

(coordenada (5,100%)) contarán con un alto grado de cumplimiento de las herramientas

Lean.

Cuadrante II: zona del gráfico de dispersión comprendida por la intersección entre los

puntajes mayores al 70% en el factor de posicionamiento global y los resultados inferiores

a 3.5 en el promedio de calificación de la herramienta. Las instituciones que se ubiquen en

este cuadrante, requieren que se planteen oportunidades de mejora en cuanto a la

aplicación de la herramienta Lean.

Institución FPHerramienta

Andon

Herramienta

Kanban

Herramienta

Jidoka

Herramienta

Fabrica Visual

Herramienta

VSM

Herramienta

Hoshin Kanry

Herramienta

Heijunka

Herramienta

SMED

Herramienta

Poka Joke

Herramienta

Kaizen

Herramienta

5`S

1 71,3% 4 3 4,4 2,4 3 3,8 3,8 4 3,4 3,2 4,2

2 60,0% 1,8 3,2 4,4 1,6 3,8 4 2,6 3,2 1,6 3,4 3,4

3 72,7% 1,8 2,8 4,2 3,6 3,4 4 4,2 4,2 3,4 3,8 4,6

4 74,9% 4,2 2 4,8 3,2 3,6 5 3,6 3,8 2,2 4,2 4,6

5 69,8% 4,6 2,6 4 2,8 2,4 3,4 3,2 3,6 4,2 3,4 4,2

6 84,0% 5 3,8 4,4 3,4 3,6 4,4 3,8 4,6 4,8 4 4,4

7 66,2% 3,2 2,8 3,8 2 3,6 3,8 3,2 3,8 3 3,2 4

8 66,5% 3 1,4 3,6 3,4 5 5 2,8 4,2 1,6 4,2 2,4

9 62,5% 1,6 1,8 2,8 3,6 3,6 4,6 2,6 3 2 4,4 4,4

10 73,5% 2 2,8 3,4 2,4 2,4 5 3,6 5 5 4 4,8

11 84,0% 3,4 3,4 5 3 4 4,4 4,2 5 5 4 4,8

12 81,8% 5 2,8 4,6 3,4 4,4 2,8 5 5 4,6 2,8 4,6

13 82,9% 4,2 3,8 4,2 3,4 3,8 4,6 4,2 4,8 4,2 4 4,4

14 58,2% 1,8 2,6 3,8 1,6 2,4 3 4,2 3,4 3,6 3 2,6

15 79,6% 4,8 3,6 3,6 2,6 4 4,6 4 4,2 3,8 4 4,6

66

Cuadrante III: zona del gráfico de dispersión comprendida por la intersección entre los

puntajes menores al 70% en el factor de posicionamiento global y los resultados inferiores

a 3.5 en el promedio de calificación de la herramienta. Las instituciones que se ubiquen en

este cuadrante, especialmente más cerca de la esquina inferior izquierda (coordenada

(1,0%)) contarán con un bajo grado de cumplimiento de las herramientas Lean.

Cuadrante IV: zona del gráfico de dispersión comprendida por la intersección entre los

puntajes inferiores al 70% en el factor de posicionamiento global y los resultados

superiores a 3.5 en el promedio de calificación de la herramienta. Las instituciones que se

ubiquen en este cuadrante, requieren que se planteen oportunidades de mejora en

cuanto a la aplicación de toda la metodología Lean.

Ilustración 27. Cuadrantes de la gráfica del promedio de calificación en la herramienta con el factor de posicionamiento global.

A continuación se presentan los resultados obtenidos en la encuesta, graficados por cada

herramienta Lean evaluada.

8.2.1.1 Andón

En esta herramienta se evaluó el grado de familiaridad que las IPS tienen respecto a los siguientes

factores:

Dispone de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre la ausencia de

medicamentos, suministros, insumos, etc.

Dispone de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre situaciones que

afecten negativamente algún procedimiento médico, como reacciones agresivas por parte

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5

Fact

or

de

po

sici

on

amie

nto

glo

bal

in

stit

uci

ón

Promedio de calificación en la Herramienta

Cuadrantes

I II

III IV

67

de los pacientes hacia el personal médico o inesperadas como reacciones alérgicas,

epilépticas, etc.

Dispone de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre el mal

funcionamiento de un equipo médico, quirúrgico o de laboratorio.

Existen grupos de personas altamente capacitados para reaccionar rápida y

oportunamente ante la activación de alguna de las alarmas descritas en las preguntas

anteriores.

Dentro de las políticas organizacionales, se encuentra como prioridad promover la calidad

como un tema de responsabilidad que debe ejercer todo el personal.

En la ilustración 28, se observa que 6 instituciones de las IPS encuestadas se encuentran en el

cuadrante I, haciendo mayor uso de señales visuales o auditivas en sus procesos para la

identificación de condiciones anormales, 3 en el cuadrante II, 5 en el cuadrante III y una en el

límite entre el cuadrante I y IV.

Ilustración 28. Gráfico de dispersión de la herramienta Andon según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento global de las IPS encuestadas por grados de

complejidad.

8.2.1.2 Kanban


factores:

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

de

po

sici

on

amie

nto

glo

bal

in

stit

uci

ón


Herramienta Andon

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

68

Utilizan elementos visuales, para determinar en qué estado se encuentra cada paciente y

cuál es el siguiente proceso al que debe continuar, de modo que sea claro para todo el

personal médico.

Utilizan herramientas de control visual de inventarios, para determinar el momento en

que se deben reabastecer los suministros.

Los procesos para suministrar insumos, camillas, medicamentos, etc., están diseñados

para ser rápidos y oportunos.

Cuenta con sistemas que en caso de la falta de un medicamente importante, cualquier

integrante de la organización sepa en donde encontrar el número o contacto del

proveedor o proveedores, de dicho medicamento, para solicitarlo inmediatamente.

Existen mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber cuántas sillas de

ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición, dependiendo del área en

la cual se encuentre.


cuadrante I, 6 en el cuadrante II, 5 en el cuadrante III y una en el límite entre el cuadrante II y

III, mostrando un grado medio a bajo de familiaridad con el empleo de elementos visibles para

la determinación del estado de sus procesos.

Ilustración 29. Gráfico de dispersión de la herramienta Kanban según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento global de las IPS encuestadas por grados de

complejidad.

8.2.1.3 Jidoka

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

de

po

sici

on

amie

nto

glo

bal

in

stit

uci

ón


Herramienta Kanban

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

69


factores:

Realizan planes para aplicar pruebas metrológicas a los equipos de laboratorios con el fin

de garantizar la exactitud de los resultados entregados a los pacientes.

Realizan revisiones del estado de los equipos en todas las áreas de la organización a partir

de indicadores de rendimiento, con el fin de realizar mantenimientos preventivos o

cambios tecnológicos.

Procura adquirir tecnología principalmente autónoma, es decir, en la que no haya una

constante intervención humana para su funcionamiento.

Los procedimientos médicos o quirúrgicos pueden ser detenidos por la persona que más

conocimientos tenga con la situación del paciente, por ejemplo una enfermera.

Existen mecanismos que auditen procedimientos quirúrgicos, como listas de chequeo del

lavado de manos o el uso de implementos como sabanas y uniformes limpios antes de una

cirugía.


cuadrante I, 1 en el cuadrante II, 1 en el cuadrante III, 4 en el cuadrante IV y una en el límite

entre el cuadrante I y IV, mostrando un grado medio a alto de familiaridad con el uso práctico

de la automatización a prueba de errores en la detección de defectos y liberación de los

trabajadores para permitir múltiples tareas dentro de las celdas de fabricación.

Ilustración 30. Gráfico de dispersión de la herramienta Jidoka según el promedio de


grados de complejidad.

8.2.1.4 Fabrica visual

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

de

po

sici

on

amie

nto

glo

bal

in

stit

uci

ón


Herramienta Jidoka

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

70

En esta herramienta se evaluó el grado de familiaridad que las IPS tienen con los siguientes

factores:

Emplean algún medio de comunicación visual como, monitores, pancartas, tableros, etc.,

para visualizar el cronograma de procedimientos asignados a los pacientes.

Comunica visualmente la disponibilidad de personal en la organización diariamente.

Existen medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de la

organización.

Dispone de material visual ubicado apropiadamente a la vista de los pacientes, de modo

que estos no omitan información importante en el momento de ingresar, permanecer o

salir de las instalaciones de la organización.

Por políticas de la organización se procura comunicar visualmente todo cambio o

acontecimiento en las decisiones administrativas, con el fin de que todo el personal tenga

su conocimiento expreso.

En la ilustración 31, se observa que 1 institución de las IPS encuestadas se encuentran en el

cuadrante I, 8 en el cuadrante II, 4 en el cuadrante III, 1 en el cuadrante IV y 1 en el límite

entre el cuadrante II y III. Se evidencia un grado de familiaridad medio a bajo con la forma en

como los visitantes pueden identificar los procesos y sus secuencias en las IPS analizadas.

Ilustración 31. Gráfico de dispersión de la herramienta Fábrica Visual según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento global de las IPS encuestadas por


8.2.1.5 VSM


factores:

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

de

po

sici

on

amie

nto

glo

bal

in

stit

uci

ón


Herramienta Fábrica Visual

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

71

La organización cuenta con metodologías para representar gráficamente los procesos que

se desarrollan en sus distintas áreas.

El personal médico está en capacidad de identificar actividades que agregan valor y

eliminar las actividades que no lo hacen.

Cuenta con representaciones gráficas de los flujos de materiales y personas entre las áreas

de la organización.

En la actualidad se han implementado programa de mejoramiento que busquen optimizar

las operaciones de la organización, como agilizar procesos o disminuir esperas, mediante

un análisis visual de los servicios prestados.

Las capacitaciones introductorias al personal nuevo incluye la presentación visual de las

labores que realizaran por procesos y su relación con las otras áreas.


cuadrante I, 3 en el cuadrante II, 1 en el cuadrante III, 4 en el cuadrante IV y una en el límite entre

el cuadrante II y III, mostrando el grado de familiaridad de las IPS con el reconocimiento de la

cadena de valor de sus procesos.



complejidad.

8.2.1.6 Hoshin Kanry


factores:

Comunica a todos los departamentos de la empresa los planes y estratégicas que

desarrolla el área administrativa.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

de

po

sici

on

amie

nto

glo

bal

in

stit

uci

ón


Herramienta VSM

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

72

Diseñan objetivos medibles para alcanzar la visión de la organización de modo que se

puedan lograr en un periodo establecido.

Asignan responsables para realizar revisiones mensuales del estado de avance de los

objetivos planificados para alcanzar la visión de la organización.

La alta gerencia realiza diagnósticos anuales del estado de la organización, respecto a lo

que se ha logrado y la brecha de los aspectos que quedan por alcanzar, para el

cumplimiento de la visión.

Utiliza herramientas de planeación estratégica para convertir sus objetivos

organizacionales más críticos en proyectos.



entre el cuadrante II y III, mostrando un grado de familiaridad medio a alto con la aplicación de

un sistema gerencial de administración por políticas y objetivos.




8.2.1.7 Heijunka


factores:

La programación del uso de los quirófanos está diseñada para aprovechar al 100% el uso

de estos, de modo que se puedan hacer distintas operaciones de forma consecutiva en un

solo día.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

de

po

sici

on

amie

nto

glo

bal

in

stit

uci

ón


Herramienta Hoshin Kanry

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

73

La asignación de las citas para consultas médicas se realiza según una prioridad, como la

edad, estado de embarazo o historial clínico.

Los suministros como medicamentos, inyecciones, algodones, camas, etc., se programan

en cantidades ajustadas a la demanda, por ejemplo para la sala de emergencias.

La programación de nuevos tratamientos se realiza inmediatamente se entregan los

resultados.

La programación de nuevos tratamientos se realiza, un tiempo después de haberle

entregado los resultados a los pacientes.


cuadrante I, 4 en el cuadrante III, 1 en el cuadrante IV y una en el límite entre el cuadrante II y

III. Se puede observar un grado de familiaridad medio a alto de las IPS con la estrategia de

satisfacer la demanda del mercado incluyendo las fluctuaciones, mientras se tiene el menor

stock posible de trabajo en proceso.



complejidad.

8.2.1.8 SMED


factores:

Realizan mantenimientos preventivos a los equipos y herramientas a utilizar.

Emplean listas de chequeo para preparar los laboratorios, salas de urgencias, salas de

cuidados intensivos, consultorios médicos y quirófanos, antes de la llegada de los

pacientes.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

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stit

uci

ón


Herramienta Heijunka

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

74

Estudian los métodos y estándares para cada proceso, con el fin de optimizarlos.

Despejan y limpian los consultorios médicos, laboratorios y quirófanos después de ser

utilizados.

Miden los tiempos de alistamiento de quirófanos, habitaciones etc.


cuadrante I, 3 en el cuadrante III, 2 en el cuadrante IV y 1 en el límite entre el cuadrante I y IV,

mostrando un grado de familiaridad medio a alto con respecto a la optimización de

alistamientos.



complejidad.

8.2.1.9 Poka Joke


factores:

Tienen programas o sistemas de prevención de errores.

Cuentan con dispositivos físicos, mecánicos o electrónicos que reporten anomalías en el

funcionamiento de los equipos, antes de ser utilizados en los pacientes.

Cuenta con sistemas para la prevención de errores por olvido, cuando se etiquetan las

muestras, asignan medicaciones, vacunas, quirófanos, etc.

Tienen sistemas para prevenir malas interpretaciones en la asignación de un

medicamento, una cita, un tratamiento, etc., antes de reportárselo al paciente.

Cuenta con listas de chequeo detalladas de todos los instrumentos utilizados en una

cirugía, para prevenir que el paciente salga con objetos extraños en su cuerpo.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

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po

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amie

nto

glo

bal

in

stit

uci

ón


Herramienta SMED

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

75



entre el cuadrante I y IV. El grado de familiaridad de las IPS con la detección de errores y

defectos va desde un nivel bajo a alto.

Ilustración 36. Gráfico de dispersión de la herramienta Poka Joke según el promedio de



8.2.1.10 Kaizen


factores:

Participa el personal en grupos de trabajo para la generación e implementación de ideas

de mejora.

Mide la cantidad de ideas o sugerencias aplicadas por el personal al año.

El personal médico es autónomo y se empodera a la hora de gestionar situaciones críticas.

Utilizan técnicas de gestión de problemas y están bien implementadas.

La alta gerencia está involucrada en todo proyecto de mejoramiento.


cuadrante I, 2 en el cuadrante II, 3 en el cuadrante III, 2 en el cuadrante IV y 1 en el límite

entre el cuadrante II y III, mostrando un grado de familiaridad medio a alto con la participación

de grupos de trabajo para la generación e implementación de ideas de mejora.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

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amie

nto

glo

bal

in

stit

uci

ón


Herramienta Poka Joke

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

76



complejidad.

8.2.1.11 Cinco eses


factores:

Sólo están presentes los materiales necesarios o partes para realizar cada labor.

Están los equipos y herramientas claramente identificados y dispuestos en orden de uso.

El área de trabajo está suficientemente iluminada, ventilada y libre de polvo y olores.

Los procedimientos estándar son claros, están documentados y activamente utilizados.

Posee campañas o programas que incentiven y promuevan el orden y aseo.


cuadrante I, 3 en el cuadrante III, 2 en el cuadrante IV y 1 en el límite entre el cuadrante I y IV,

mostrando un grado de familiaridad medio a alto con la promoción de orden y aseo en el área de

trabajo.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

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uci

ón


Herramienta Kaizen

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

77

Ilustración 38. Gráfico de dispersión de la herramienta 5`s según el promedio de calificación de la


complejidad.

8.2.2 Resultado del uso de la herramienta por nivel de complejidad

A continuación se presenta, para cada herramienta Lean, la calificación promedio y el factor de

posicionamiento promedio global de las IPS, agrupadas por nivel de complejidad.

8.2.2.1 Andón

En la ilustración 39, se puede observar que las IPS que hacen mayor uso de esta herramienta son

las de nivel de complejidad 3 y 4 mientras que las de nivel de complejidad 1 y 2 presentan una

calificación baja.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5Fact

or

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glo

bal

in

stit

uci

ón


Herramienta 5`S

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

78

Ilustración 39. Gráfico de dispersión de la herramienta Andon según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel de

complejidad.

8.2.2.2 Kanban

En la ilustración 40, se observa que las IPS de nivel de complejidad 1, 3 y 4 presentan un grado de

familiarización medio con esta herramienta, mientras que las IPS de nivel de complejidad 2

tienden a un nivel bajo.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

or

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amie

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glo

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Herramienta Andon

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

79

Ilustración 40. Gráfico de dispersión de la herramienta Kanban según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel

de complejidad.

8.2.2.3 Jidoka

En la ilustración 41, se puede observar que las IPS más familiarizadas con esta herramienta son las

de nivel de complejidad 3 y 4. Mientras que las IPS de nivel de complejidad 2 y 1 se encuentran

ubicadas en el cuadrante IV con posiciones media a alta respectivamente.


0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

or

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po

sici

on

amie

nto

glo

bal

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stit

uci

ón


Herramienta Kanban

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

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ón


Herramienta Jidoka

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

80


complejidad.

8.2.2.4 Fabrica visual

En la ilustración 42, se puede observar que las IPS de nivel de complejidad 3 y 4 cuentan con un

grado de familiarización medio con esta herramienta con un factor de posicionamiento en el

cuadrante II, mientras que las de nivel de complejidad 2 y 1 cuentan con un grado de

familiarización medio a bajo respectivamente en el cuadrante III.

Ilustración 42. Gráfico de dispersión de la herramienta Fábrica Visual según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS

encuestadas por nivel de complejidad.

8.2.2.5 VSM

En la ilustración 43, se observa que en promedio todas las IPS, indistinto al nivel de complejidad,

cuentan con un grado de familiarización medio con esta herramienta.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

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ón


Herramienta Fábrica Visual

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

81

Ilustración 43. Gráfico de dispersión de la herramienta VSM según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel de

complejidad.

8.2.2.6 Hoshin Kanry

En la ilustración 44, se observa que las IPS de nivel de complejidad 4 están altamente

familiarizadas con esta herramienta, seguidas por las IPS de nivel de complejidad 2 cuyo factor de

posicionamiento implica que son necesarias más oportunidades de mejora en la implementación

de toda la metodología Lean, que en las IPS de complejidad 4. En cuanto a las IPS de nivel de

complejidad 1 y 3, cuya calificación está más cercana al límite de 3.5, las IPS de nivel de

complejidad 1 obtuvieron mejor calificación promedio en el empleo de la herramienta que las IPS

de nivel de complejidad 3, aunque estas últimas tendría que realizar menos esfuerzos para

mejorar su calificación gracias a que cuentan con un factor de posicionamiento en el cuadrante IV.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

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ón


Herramienta VSM

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

82

Ilustración 44. Gráfico de dispersión de la herramienta Hoshin Kanry según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS

encuestadas por nivel de complejidad.

8.2.2.7 Heijunka

En la ilustración 45, se puede observar que las IPS de nivel de complejidad 1 tienen un grado de

familiarización medio a bajo con el empleo de esta herramienta, mientras que las de nivel de

complejidad 2 se encuentran posicionadas en el límite entre los cuadrantes III y IV, grado de

familiarización media, y las de nivel de complejidad 3 y 4 se encuentran en el cuadrante I siendo

las de nivel de complejidad 3 las mejor posicionadas.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

or

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ón


Herramienta Hoshin Kanry

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

83

Ilustración 45. Gráfico de dispersión de la herramienta Heijunka según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel

de complejidad.

8.2.2.8 SMED

En la ilustración 46, se observa que las IPS 3 y 4 cuentan con un grado de familiaridad alto con el

empleo de esta herramienta (cuadrante I), siendo las de nivel de complejidad 3 las mejor

posicionadas. Las IPS de nivel de complejidad 2 quedaron ubicadas en el cuadrante IV con una

calificación media a alta mientras que las de nivel de complejidad 1 quedaron sobre el límite de los

cuadrantes III y IV.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

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ón



Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

84

Ilustración 46. Gráfico de dispersión de la herramienta SMED según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel de

complejidad.

8.2.2.9 Poka Joke

En la ilustración 47, se puede observar que las IPS que hacen mayor uso de esta herramienta son

las de nivel de complejidad 3 y 4 mientras que las de nivel de complejidad 2 y 1 presentan una

calificación media a baja respectivamente.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

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ón


Herramienta SMED

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

85

Ilustración 47. Gráfico de dispersión de la herramienta Poka Joke según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel

de complejidad.

8.2.2.10 Kaizen

En la ilustración 48, se observa que las IPS de nivel de complejidad 1 y 3 cuentan con un grado de

familiaridad con la herramienta de medio a bajo mientras que las de nivel de complejidad 2 y 4

con un grado de familiaridad medio a alto.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

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ón



Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

86



complejidad.

8.2.2.11 Cinco eses

En la ilustración 49, se puede observar que todas las IPS cuentan con un grado promedio de

familiaridad medio a alto, indistinto del nivel de complejidad, siendo las IPS de nivel de

complejidad 3 y 4 las mejor posicionadas en esta herramienta.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

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ón


Herramienta Kaizen

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

87

Ilustración 49. Gráfico de dispersión de la herramienta 5`S según el promedio de calificación de la herramienta y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel de

complejidad.

8.2.3 Posicionamiento global de cada IPS por nivel de complejidad

En la tabla 12, se presenta el factor de posicionamiento global obtenido por las 15 Instituciones

encuestadas, con su respectiva calificación promedio respecto al grado de familiaridad con el uso

de las herramientas Lean en general.

Tabla 12. Factor de posicionamiento global y calificación promedio del grado de familiaridad de las IPS encuestadas con las herramientas Lean por nivel de complejidad.

Institución Complejidad FP Promedio

1 1 66,2% 3,31

2 1 60,0% 3,00

3 2 58,2% 2,91

4 2 72,7% 3,64

5 2 66,5% 3,33

6 2 62,5% 3,13

7 2 73,5% 3,67

8 3 71,3% 3,56

9 3 84,0% 4,20

10 3 81,8% 4,09

11 4 82,9% 4,15

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

or

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po

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glo

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ón


Herramienta 5`S

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

88

12 4 74,9% 3,75

13 4 69,8% 3,49

14 4 84,0% 4,20

15 4 79,6% 3,98

La ilustración 50, se obtuvo al representar la información mostrada en la tabla 12 en un gráfico de

dispersión por cuadrantes, en esta se aprecia que en general todas las IPS encuestadas se

encuentran en los cuadrantes I y III en cuanto al grado de familiaridad promedio con el uso de las

11 herramientas Lean.

Ilustración 50. Gráfico de dispersión según el promedio general de calificación de las herramientas y el factor de posicionamiento promedio global de las IPS encuestadas por nivel de complejidad.

A continuación se expone que debe hacer cada una de las IPS de la tabla 12 para pasar de un

cuadrante a otro en la ilustración 50; es decir, que deben mejorar o realizar las Instituciones que

se encuentran en el cuadrante III para pasar al cuadrante II, o en el mejor de los casos, de acuerdo

a la calificación, al cuadrante I; y las instituciones que se encuentran en el cuadrante I para

mejorar su posición de acuerdo a las calificaciones más bajas en el grado de familiaridad con las

herramientas Lean.

8.2.3.1 Institución 1

La Institución 1 es de nivel de complejidad 1, y se encuentra posicionada en el cuadrante III

coordenadas (66,2%; 3,31); para pasar al siguiente cuadrante (cuadrante II) debe enfocarse en:

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Fact

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ón

Promedio de calificación promedio en las Herramientas

Posicionamiento global de cada IPS por nivel de complejidad

Complejidad 1

Complejidad 2

Complejidad 3

Complejidad 4

89

Emplear algún medio de comunicación visual como, monitores, pancartas, tableros, etc.,


Comunicar visualmente la disponibilidad de personal en la organización diariamente.

Disponer de medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de

la organización.

Disponer de material visual ubicado apropiadamente a la vista de los pacientes, de modo



Procurar, por políticas de la organización, comunicar visualmente todo cambio o



Utilizar elementos visuales, para determinar en qué estado se encuentra cada paciente y


personal médico.

Disponer de mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber cuántas

sillas de ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición, dependiendo

del área en la cual se encuentre.

Contar con sistemas para la prevención de errores por olvido, cuando se etiquetan las


Tener programas o sistemas de prevención de errores.

Contar con dispositivos físicos, mecánicos o electrónicos que reporten anomalías en el


Tener sistemas para prevenir malas interpretaciones en la asignación de un medicamento,

una cita, un tratamiento, etc., antes de reportárselo al paciente.



coordenadas (60,0%; 3,00), para pasar al siguiente cuadrante (cuadrante II) debe enfocarse en:

Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre la ausencia de


Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre situaciones que



epilépticas, etc.

Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre el mal


La existencia de grupos de personas altamente capacitadas para reaccionar rápida y

oportunamente ante la activación de alguna de las alarmas descritas en los ítems

anteriores.



90



la organización.




Diseñar la programación del uso de los quirófanos para aprovechar al 100% el uso de

estos, de modo que se puedan hacer distintas operaciones de forma consecutiva en un

solo día.

Realizar la asignación de las citas para consultas médicas según una prioridad, como la









coordenadas (58,2%; 2,91) con la calificación más baja, para pasar al siguiente cuadrante

(cuadrante II) debe enfocarse en:






epilépticas, etc.





personal médico.

Utilizar herramientas de control visual de inventarios, para determinar el momento en que

se deben reabastecer los suministros.



Disponer medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de la

organización.

91







Lograr que el personal médico está en capacidad de identificar actividades que agregan

valor y eliminar las actividades que no lo hacen.

Contar con representaciones gráficas de los flujos de materiales y personas entre las áreas


Implementar programas de mejoramiento que busquen optimizar las operaciones de la

organización, como agilizar procesos o disminuir esperas, mediante un análisis visual de

los servicios prestados.

Poseer campañas o programas que incentiven y promuevan el orden y aseo.

Lograr que sólo estén presentes los materiales necesarios o partes para realizar cada

labor.


La Institución 4 es de nivel de complejidad 2, y se encuentra posicionada en el cuadrante I

coordenadas (72,7%; 3,64), para mejorar su posición dentro de este cuadrante debe enfocarse en:






epilépticas, etc.





personal médico.






personal médico

92



Diseñar los procesos para suministrar insumos, camillas, medicamentos, etc., para ser

rápidos y oportunos.

Contar con sistemas que en caso de la falta de un medicamente importante, cualquier





solo día.







Contar con listas de chequeo detalladas de todos los instrumentos utilizados en una

cirugía, para prevenir que el paciente salga con objetos extraños en su cuerpo.

Sólo estén presentes los materiales necesarios o partes para realizar cada labor.

Identificar y disponer los equipos y herramientas claramente en orden de uso.

El área de trabajo está suficientemente iluminada, ventilada y libre de polvo y olores.









epilépticas, etc.





anteriores.



personal médico.



93

Diseñar los procesos para suministrar insumos, camillas, medicamentos, etc. para ser

rápidos y oportunos.

Procurar adquirir tecnología principalmente autónoma, es decir, en la que no haya una

constante intervención humana para su funcionamiento.

Los procedimientos médicos o quirúrgicos pueden ser detenidos por la persona que más

conocimientos tenga con la situación del paciente, por ejemplo una enfermera.



solo día.

La asignación de las citas para consultas médicas se realiza según una prioridad, como la


Los suministros como medicamentos, inyecciones, algodones, camas, etc., se programan

en cantidades ajustadas a la demanda, por ejemplo para la sala de emergencias.













epilépticas, etc.





anteriores.

Existen mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber cuántas sillas de

ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición, dependiendo del área en

la cual se encuentre.




Por políticas de la organización se procura comunicar visualmente todo cambio o



94

La organización cuenta con metodologías para representar gráficamente los procesos que

se desarrollan en sus distintas áreas.

El personal médico está en capacidad de identificar actividades que agregan valor y


contar con representaciones gráficas de los flujos de materiales y personas entre las áreas






la organización.













la organización.




Utilizan elementos visuales, para determinar en qué estado se encuentra cada paciente y


personal médico.

Se comunica a todos los departamentos de la empresa los planes y estratégicas que

desarrolla el área administrativa.

Se diseñan objetivos medibles para alcanzar la visión de la organización de modo que se

puedan lograr en un periodo establecido.

95

Se asignan responsables para realizar revisiones mensuales del estado de avance de los

objetivos planificados para alcanzar la visión de la organización.





Disponer medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de la

organización.






















personal médico.








96


la organización.

Contar con metodologías para representar gráficamente los procesos que se desarrollan

en sus distintas áreas.

Contar con representaciones gráficas de los flujos de materiales y personas entre las áreas


Implementar programas de mejoramiento que busquen optimizar las operaciones de la

organización, como agilizar procesos o disminuir esperas, mediante un análisis visual de

los servicios prestados.



coordenadas (84,0%; 4,20), para mejorar su posición de este cuadrante debe enfocarse en:





organización.








organización.



Medir la cantidad de ideas o sugerencias aplicadas por el personal al año.

8.2.4 Promedio general

En la ilustración 51, se observa que el promedio general de la calificación del grado de familiaridad

de las IPS encuestadas con cada herramienta Lean y el factor de posicionamiento promedio global

se encuentra en el cuadrante I de la gráfica aunque muy cercano a la esquina inferior izquierda de

este (coordenada (3.62 ,72.5%)). Esto indica que el sector alcanza un buen nivel de cumplimiento

en la implementación de las herramientas Lean aunque con oportunidades de mejora.

97

Ilustración 51. Promedio general de la muestra, detallado por factor de posicionamiento y calificación promedio de las herramientas.

8.2.5 Gráfico radar con grado de familiaridad promedio de todas las instituciones

encuestadas por herramienta

En la ilustración 52, se puede observar el grado de familiaridad promedio de todas las IPS

encuestadas con cada una de las 11 herramientas Lean. En esta, se aprecia que las herramientas

Lean más reconocidas son: Jidoka, Hoshin Kanry, SMED y Cinco Eses, con calificaciones promedio

cercanas a 4; en contraste con las herramientas menos utilizadas, las cuales corresponden a:

Kanban y fabrica visual, con calificaciones promedio menores a 3.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5

Fact

or

de

po

sici

on

amie

nto

glo

bal

in

stit

uci

ón


Grado de cumplimiento de la Metodología Lean en todas las instituciones encuestadas

98

Ilustración 52. Gráfico radar con grado de familiaridad promedio de todas las IPS encuestadas por herramienta

Al comparar los resultados obtenidos en la ilustración 52 con la ilustración 14, donde se presentan

las frecuencias de utilización en la literatura por cada herramienta Lean según la revisión de esta

en la tabla 8, se puede apreciar que las herramientas Lean más utilizadas según la literatura son

VSM y Kaizen, mientras que en las IPS encuestadas, estas dos herramientas cuentan con un grado

de familiaridad promedio de 3,5 y 3,7 respectivamente; indicando que no son las más utilizadas en

las IPS encuestadas pero que si cuentan con un reconocimiento medio de estas.

En cambio, las herramientas menos utilizadas en la revisión de la literatura fueron Hoshin Kanry,

Andon y Kanban, esta última concuerda con lo encontrado en la calificación promedio de las IPS

encuestadas, donde se observa que las instituciones están menos familiarizadas con esta

herramienta también. Sin embargo, la herramienta Hoshin Kanry fue una de las que obtuvo mejor

calificación por parte de las IPS encuestadas, marcando una diferencia significativa entre lo

encontrado en la literatura y la encuesta de las IPS.

0

1

2

3

4

5Herramienta Andon

Herramienta Kanban

Herramienta Jidoka

Herramienta FabricaVisual

Herramienta VSM

Herramienta HoshinKanry


Herramienta SMED


Herramienta Kaizen

Herramienta 5`S

Promedio general por herramienta

99

Tabla 13. Conclusiones y oportunidades de mejora sobre cada herramienta por cada nivel de complejidad

Herramienta Nivel de complejidad

1 2 3 4

An

do

n

Estas instituciones alcanzaron calificaciones bajas en cuatro de los cinco ítems en la encuesta, con oportunidades de mejora en: Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre la ausencia de medicamentos, suministros, insumos, etc. Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre situaciones que afecten negativamente algún procedimiento médico, como reacciones agresivas por parte de los pacientes hacia el personal médico o inesperadas como reacciones alérgicas, epilépticas, etc. Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre el mal funcionamiento de un equipo médico, quirúrgico o de laboratorio y la existencia de grupos de personas altamente capacitados para reaccionar rápida y oportunamente ante la activación de alguna de las alarmas descritas en los puntos anteriores.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre la ausencia de medicamentos, suministros, insumos, etc. Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre situaciones que afecten negativamente algún procedimiento médico, como reacciones agresivas por parte de los pacientes hacia el personal médico o inesperadas como reacciones alérgicas, epilépticas, etc. Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre el mal funcionamiento de un equipo médico, quirúrgico o de laboratorio y la existencia de grupos de personas altamente capacitados para reaccionar rápida y oportunamente ante la activación de alguna de las alarmas descritas en los puntos anteriores.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre la ausencia de medicamentos, suministros, insumos, etc.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Disponer de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre la ausencia de medicamentos, suministros, insumos, etc.

100

Kan

ban

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Utilizar elementos visuales, para determinar en qué estado se encuentra cada paciente y cuál es el siguiente proceso al que debe continuar, de modo que sea claro para todo el personal médico y la existencia de mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber cuántas sillas de ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición, dependiendo del área en la cual se encuentre.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Utilizar elementos visuales, para determinar en qué estado se encuentra cada paciente y cuál es el siguiente proceso al que debe continuar, de modo que sea claro para todo el personal médico. Utilizar herramientas de control visual de inventarios, para determinar el momento en que se deben reabastecer los suministros. Los procesos para suministrar insumos, camillas, medicamentos, etc., están diseñados para ser rápidos y oportunos y la existencia de mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber cuántas sillas de ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición, dependiendo del área en la cual se encuentre.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Utilizar elementos visuales, para determinar en qué estado se encuentra cada paciente y cuál es el siguiente proceso al que debe continuar, de modo que sea claro para todo el personal médico y la existencia de mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber cuántas sillas de ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición, dependiendo del área en la cual se encuentre. .

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Utilizar herramientas de control visual de inventarios, para determinar el momento en que se deben reabastecer los suministros y la existencia de mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber cuántas sillas de ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición, dependiendo del área en la cual se encuentre.

Jid

oka

No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta, podrían mejorar en: Procura adquirir tecnología principalmente autónoma, es decir, en la que no haya una constante intervención humana para su funcionamiento.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Procurar adquirir tecnología principalmente autónoma, es decir, en la que no haya una constante intervención humana para su funcionamiento y que los procedimientos médicos o quirúrgicos puedan ser detenidos por la persona que más conocimientos tenga con la situación del paciente, por ejemplo una enfermera.

No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta.

No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta, podrían mejorar en: Los procedimientos médicos o quirúrgicos puedan ser detenidos por la persona que más conocimientos tenga con la situación del paciente, por ejemplo una enfermera.

101

Fab

rica

Vis

ual

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Se emplean algún medio de comunicación visual como, monitores, pancartas, tableros, etc., para visualizar el cronograma de procedimientos asignados a los pacientes. Se comunica visualmente la disponibilidad de personal en la organización diariamente. Existen medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de la organización y se dispone de material visual ubicado apropiadamente a la vista de los pacientes, de modo que estos no omitan información importante en el momento de ingresar, permanecer o salir de las instalaciones de la organización.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Existen medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de la organización y se dispone de material visual ubicado apropiadamente a la vista de los pacientes, de modo que estos no omitan información importante en el momento de ingresar, permanecer o salir de las instalaciones de la organización.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Existen medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de la organización y por políticas de la organización se procura comunicar visualmente todo cambio o acontecimiento en las decisiones administrativas, con el fin de que todo el personal tenga su conocimiento expreso.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Se comunica visualmente la disponibilidad de personal en la organización diariamente y existen medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de la organización.

VSM

No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta, podrían mejorar en: Se cuenta con representaciones gráficas de los flujos de materiales y personas entre las áreas de la organización. En la actualidad se han implementado programa de mejoramiento que busquen optimizar las operaciones de la organización, como agilizar procesos o disminuir esperas, mediante un análisis visual de los servicios prestados. Las capacitaciones introductorias al personal nuevo incluye la presentación visual de las labores que realizaran por procesos y su relación con las otras áreas.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Se cuenta con representaciones gráficas de los flujos de materiales y personas entre las áreas de la organización.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Por políticas de la organización se procura comunicar visualmente todo cambio o acontecimiento en las decisiones administrativas, con el fin de que todo el personal tenga su conocimiento expreso. Se cuenta con representaciones gráficas de los flujos de materiales y personas entre las áreas de la organización.

No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta, podrían mejorar en: En la actualidad se han implementado programa de mejoramiento que busquen optimizar las operaciones de la organización, como agilizar procesos o disminuir esperas, mediante un análisis visual de los servicios prestados

Ho

shin

Kan

ry


No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta,

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Se comunica a todos los departamentos de la empresa los planes y estratégicas que desarrolla el área administrativa. Se asignan responsables para realizar revisiones mensuales del estado de avance de los objetivos planificados para alcanzar la visión de la organización

No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta,

102

He

ijun

ka

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: La programación del uso de los quirófanos está diseñada para aprovechar al 100% el uso de estos, de modo que se puedan hacer distintas operaciones de forma consecutiva en un solo día. La asignación de las citas para consultas médicas se realiza según una prioridad, como la edad, estado de embarazo o historial clínico. La programación de nuevos tratamientos se realiza, un tiempo después de haberle entregado los resultados a los pacientes

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: La programación del uso de los quirófanos está diseñada para aprovechar al 100% el uso de estos, de modo que se puedan hacer distintas operaciones de forma consecutiva en un solo día.



SM

ED

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Se miden los tiempos de alistamiento de quirófanos, habitaciones etc.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Se miden los tiempos de alistamiento de quirófanos, habitaciones etc.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta.


Po

ka J

oke

No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta. Se cuentan con dispositivos físicos, mecánicos o electrónicos que reporten anomalías en el funcionamiento de los equipos, antes de ser utilizados en los pacientes. Se cuenta con sistemas para la prevención de errores por olvido, cuando se etiquetan las muestras, asignan medicaciones, vacunas, quirófanos, etc.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Se cuentan con dispositivos físicos, mecánicos o electrónicos que reporten anomalías en el funcionamiento de los equipos, antes de ser utilizados en los pacientes. Se cuenta con sistemas para la prevención de errores por olvido, cuando se etiquetan las muestras, asignan medicaciones, vacunas, quirófanos, etc.



Kai

zen

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Se mide la cantidad de ideas o sugerencias aplicadas por el personal al año. Se utilizan técnicas de gestión de problemas y están bien implementadas


Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Participa el personal en grupos de trabajo para la generación e implementación de ideas de mejora. Se mide la cantidad de ideas o sugerencias aplicadas por el personal al año.

Estas instituciones tienen oportunidades de mejora en: Se mide la cantidad de ideas o sugerencias aplicadas por el personal al año.

103

5`S

No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta, podrían mejorar en: Sólo están presentes los materiales necesarios o partes para realizar cada labor. Están los equipos y herramientas claramente identificados y dispuestos en orden de uso. Los procedimientos estándar son claros, están documentados y activamente utilizados.

No obtuvo ninguna calificación baja en los ítems evaluados en esta herramienta, podrían mejorar en: Sólo están presentes los materiales necesarios o partes para realizar cada labor. Están los equipos y herramientas claramente identificados y dispuestos en orden de uso.



Tabla 14. Grado de desarrollo de las herramientas Lean por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

104

9 CONCLUSIONES

Después del análisis de los resultados de la encuesta por cuadrantes, se encontró que las

IPS con nivel de complejidad 3 y 4 son las que cuentan con un factor promedio de

posicionamiento más alto, de 79% y 78,3% respectivamente; lo que las ubica por encima

de los cuadrantes III y IV. Esto indica un grado de cumplimiento medio a alto con la

aplicación de las 11 técnicas Lean pero con oportunidades de mejora, especialmente en

las siguientes herramientas Lean en las que obtuvieron una calificación promedio en los

cuadrantes II Y III: Herramienta Kanban, Fábrica visual, VSM y Kaizen,

Después del análisis de los resultados de la encuesta por cuadrantes, se encontró que las

IPS con nivel de complejidad 1 y 2 son las que cuentan con un factor promedio de

posicionamiento más bajo, de 63,1% y 66,7% respectivamente; lo que las ubica por debajo

de los cuadrantes I y II. Esto indica un grado de cumplimiento medio a bajo con la

aplicación de las 11 técnicas Lean pero con oportunidades de mejora, especialmente en

las siguientes herramientas Lean en las que obtuvieron una calificación promedio en los

cuadrantes II Y III: Herramienta Andon, Kanban, Fábrica Visual, VSM, Heijunka, Poka Joke y

Kaizen.

La implementación de las herramientas Lean en las IPS encuestadas se encuentra en un

nivel de cumplimiento (coordenada 3.63, 72.5%) en el gráfico de cuadrantes, ubicando al

sector en el cuadrante I. En el estudio se encontró que las herramientas menos

implementadas son:

- Herramienta Kanban.

- Herramienta Fábrica Visual.

- Herramienta Andon.

- Herramienta Poka Joke.

Los puntos de la encuesta, ver anexo 2, con calificaciones promedio inferiores a 3.5 (Limite

de calificación en la gráfica de cuadrantes) muestra que las mayores debilidades en la

aplicación de la metodología Lean se encontraron en:

- Disposición de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre la ausencia

de medicamentos, suministros, insumos, etc.

- Disposición de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre situaciones

que afecten negativamente algún procedimiento médico, como reacciones agresivas

por parte de los pacientes hacia el personal médico o inesperadas como reacciones

alérgicas, epilépticas, etc.

- Disposición de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre el mal


105

- Existencia de grupos de personas altamente capacitados para reaccionar rápida y


anteriores.

- Utilización de elementos visuales, para determinar en qué estado se encuentra cada

paciente y cuál es el siguiente proceso al que debe continuar, de modo que sea claro

para todo el personal médico.

- Utilización de herramientas de control visual de inventarios, para determinar el

momento en que se deben reabastecer los suministros.

- Procesos para suministrar insumos, camillas, medicamentos, etc., están diseñados

para ser rápidos y oportunos.

- Cuenta con sistemas que en caso de la falta de un medicamente importante, cualquier



- Existencia de mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber

cuántas sillas de ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición,

dependiendo del área en la cual se encuentre.

- Procuran adquirir tecnología principalmente autónoma, es decir, en la que no haya

una constante intervención humana para su funcionamiento.

- Los procedimientos médicos o quirúrgicos pueden ser detenidos por la persona que

más conocimientos tenga con la situación del paciente, por ejemplo una enfermera.

- Emplean algún medio de comunicación visual como, monitores, pancartas, tableros,

etc., para visualizar el cronograma de procedimientos asignados a los pacientes.

- Comunican visualmente la disponibilidad de personal en la organización diariamente.

- Existen medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de la

organización.

- Disponen de material visual ubicado apropiadamente a la vista de los pacientes, de

modo que estos no omitan información importante en el momento de ingresar,

permanecer o salir de las instalaciones de la organización.

- Por políticas de la organización se procura comunicar visualmente todo cambio o

acontecimiento en las decisiones administrativas, con el fin de que todo el personal

tenga su conocimiento expreso.

- La organización cuenta con metodologías para representar gráficamente los procesos

que se desarrollan en sus distintas áreas.

- El personal médico está en capacidad de identificar actividades que agregan valor y


- Cuentan con representaciones gráficas de los flujos de materiales y personas entre las

áreas de la organización.

- La programación del uso de los quirófanos está diseñada para aprovechar al 100% el

uso de estos, de modo que se puedan hacer distintas operaciones de forma

consecutiva en un solo día.

- La asignación de las citas para consultas médicas se realiza según una prioridad, como

la edad, estado de embarazo o historial clínico.

106

- La programación de nuevos tratamientos se realiza, un tiempo después de haberle

entregado los resultados a los pacientes.

- Miden los tiempos de alistamiento de quirófanos, habitaciones etc.

- Cuentan con dispositivos físicos, mecánicos o electrónicos que reporten anomalías en

el funcionamiento de los equipos, antes de ser utilizados en los pacientes.

- Cuentan con sistemas para la prevención de errores por olvido, cuando se etiquetan

las muestras, asignan medicaciones, vacunas, quirófanos, etc.

- Miden la cantidad de ideas o sugerencias aplicadas por el personal al año.

El 60%, 9 de las 15 IPS encuestadas, poseen un factor de posicionamiento superior al 70%;

ubicándolas entre las instituciones que en general están aplicando en mayor proporción

actividades y tareas de Lean Healthcare.

107

10 RECOMENDACIONES

Para estudios futuros se recomienda tener un número más representativo de IPS por nivel

de complejidad y tener listas de chequeo para evitar subjetividad y sesgos en la evaluación

de los resultados y así lograr resultados más ajustados a la realidad del sector.

Las empresas cuya calificación por herramienta se posicionaron en el cuadrante III,

necesitan empezar inmediatamente a desarrollar planes de mejoramiento basados en

cada una de las técnicas Lean en las que obtuvieron dicha calificación, se recomienda que

empiecen con las 5`S como técnica de control del proceso productivo y administrativo

debido a su gran aplicabilidad y facilidad de capacitación al personal.

Se recomienda para las IPS de nivel de complejidad 1 y 2 adoptar planes de acción que les

permita aprovechar las oportunidades de mejora en las herramientas que obtuvieron

calificación baja y adoptar medidas que le permitan pasar de los cuadrantes III y IV del

gráfico de cuadrantes a los cuadrantes I y II.

Se recomienda a las IPS de nivel de complejidad 3 y 4 que enfoquen planes de acción que

les permita aprovechar las oportunidades de mejora en las herramientas Kanban, Fabrica

Visual y VSM, cuya calificación fue media a baja, en actividades como:

- Utilización de elementos visuales, para determinar en qué estado se encuentra cada

paciente y cuál es el siguiente proceso al que debe continuar, de modo que sea claro

para todo el personal médico.

- Utilización de herramientas de control visual de inventarios, para determinar el

momento en que se deben reabastecer los suministros.

- Contar con sistemas que en caso de la falta de un medicamente importante, cualquier



- Existencia de mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber

cuántas sillas de ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición,

dependiendo del área en la cual se encuentre.

- Comunicación visual de la disponibilidad de personal en la organización diariamente.

- Existencia de medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del

personal de la organización.

- Por políticas de la organización se procure comunicar visualmente todo cambio o

acontecimiento en las decisiones administrativas, con el fin de que todo el personal

tenga su conocimiento expreso.

- Identificación de actividades que agregan valor y eliminación de las actividades que no

lo hacen.

108

- Representaciones gráficas de los flujos de materiales y personas entre las áreas de la

organización.

Las IPS obtuvieron una calificación media en el grado de familiaridad con la técnica

Kaizen, por lo que se hace necesario que se fortalezca la creación de un entorno de

trabajo donde todos los empleados puede visualizar fácilmente los problemas y

encontrar las contramedidas de inmediato, para resolverlos por medio de una

descripción clara de la metodología de eventos kaizen.

Se recomienda para investigaciones futuras determinar el impacto de la implementación

de las técnicas Lean en indicadores de productividad, calidad, eficiencia y utilización y los

efectos generales a nivel estratégico, de modo que sirva como referente a las Instituciones

que deseen implementar o mejorar alguna de las herramientas mencionas.

109

11 PROYECTOS FUTUROS

Teniendo en cuenta la aproximación que brinda este proyecto al estado de las entidades

prestadores de salud en cuanto a la aplicación de técnicas Lean y aplicaciones en el sector

hospitalario de la ciudad de Medellín, se pueden desarrollar futuros proyectos más

detallados del sector que muestren las áreas de los hospitales en las que se han llevado a

cabo, en mayor medida, proyectos de implementación de Lean HealthCare.

También sería conveniente estudiar acerca de las dificultades que ha tenido el sector

hospitalario en la implementación de las técnicas Lean y los planes de acción del mismo

para afrontar estas oportunidades de mejora.

Además, conducir el mismo estudio en las diferentes ciudades principales del país y llevar a cabo

comparativos entre estas, determinando el grado de desarrollo de la implementación de Lean

HelthCare y el impacto en indicadores de productividad, calidad, eficiencia y utilización de las IPS

por nivel de complejidad. Por última instancia, hacer comparativos con referentes internacionales

determinando la posición de las instituciones colombinas respecto a estas.

110

12 REFERENCIAS

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118

13 ANEXOS

13.1 Cuestionario

Aplicación de Herramientas Lean HealthCare en la ciudad de Medellín

Información general de la institución Fecha:

Institución:

Nombre de quien responde:

Cargo:

Número de camas:

Número de médicos:

Número de enfermeros:

Tiene UCI: Sí __ No __

Cuestionario

Elija entre las opciones de 1 a 5 el grado de familiaridad que pueda tener con las siguientes preguntas, siendo 5 altamente familiarizado(a) y 1 nada familiarizado(a):

Andon Según (Zidel, 2006) “Andón se deriva de la palabra japonesa Luz. Es una señal visual usada para indicar una condición anormal. El andón es muchas veces asociado con una alarma auditiva como un timbre o campana.”

1. ¿Se dispone de alarmas visuales que sirvan para advertir sobre la ausencia de medicamentos, suministros, insumos, etc.?

2. ¿Se dispone de alarmas visuales que sirvan para advertir sobre situaciones que afecten negativamente algún procedimiento médico, como reacciones agresivas por parte de los pacientes hacia el personal médico o inesperadas como reacciones alérgicas, epilépticas, etc.?

3. ¿Se dispone de alarmas visuales que sirvan para advertir sobre el mal funcionamiento

de un equipo médico, quirúrgico o de laboratorio?

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4. ¿Existen grupos de personas altamente capacitados para reaccionar rápida y

oportunamente ante la activación de alguna de las alarmas descritas en las preguntas anteriores?

5. ¿Dentro de las políticas organizacionales, se encuentra como prioridad promover la

calidad como un tema de responsabilidad que debe ejercer todo el personal?

Kanban (Shahabudeen, Gopinath, & Krishnaiah, 2001) afirman que: Kanban significa tarjeta visible, la cual sirve como herramienta de planeación e información para suavizar el flujo de material a través del proceso de manufactura y ensamble. Las estaciones de trabajo ubicadas a lo largo dela línea de ensamble solo producen o entregan componentes cuando se recibe una tarjeta y un contenedor vacío, indicando que partes se requieren en producción. Cada estación de trabajo solo produce los componentes suficientes para llenar los contenedores y una vez realizado esto no trabaja más. 6. ¿Se utilizan elementos visuales, para determinar en qué estado se encuentra cada

paciente y cuál es el siguiente proceso al que debe continuar, de modo que sea claro para todo el personal médico?

7. ¿Se utilizan herramientas de control visual de inventarios, para determinar el

momento en que se deben reabastecer los suministros?

8. ¿Los procesos para suministrar insumos, camillas, medicamentos, etc., están

diseñados para ser rápidos y oportunos?

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9. ¿Se cuenta con sistemas que en caso de la falta de un medicamente importante,

cualquier integrante de la organización sepa en donde encontrar el número o contacto del proveedor o proveedores, de dicho medicamento, para solicitarlo inmediatamente?

10. ¿Existen mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber cuántas

sillas de ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición, dependiendo del área en la cual se encuentre?

Jidoka Según (Tapping, D., & Shuker, 2003) “Jidoka significa el uso práctico de la automatización a prueba de errores en la detección de defectos y libera a los trabajadores para permitir múltiples tareas dentro de las celdas de fabricación”.

11. ¿Se realizan planes para aplicar pruebas metrológicas a los equipos de laboratorios con el fin de garantizar la exactitud de los resultados entregados a los pacientes?

12. ¿Se realizan revisiones del estado de los equipos en todas las áreas de la organización

a partir de indicadores de rendimiento, con el fin de realizar mantenimientos preventivos o cambios tecnológicos?

13. ¿Se procura adquirir tecnología principalmente autónoma, es decir, en la que no haya

una constante intervención humana para su funcionamiento?

14. ¿Los procedimientos médicos o quirúrgicos pueden ser detenidos por la persona que

más conocimientos tenga con la situación del paciente, por ejemplo una enfermera?

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15. ¿Existen mecanismos que auditen procedimientos quirúrgicos, como listas de

chequeo del lavado de manos o el uso de implementos como sabanas y uniformes limpios antes de una cirugía?

Fabrica visual Para (Taj, 2008) “La fábrica visual está relacionada con la forma como los visitantes pueden identificar los procesos y sus secuencias en las plantas de producción”.

16. ¿Se emplean algún medio de comunicación visual como, monitores, pancartas, tableros, etc., para visualizar el cronograma de procedimientos asignados a los pacientes?

17. ¿Se comunica visualmente la disponibilidad de personal en la organización

diariamente?

18. ¿Existen medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de

la organización?

19. ¿Se dispone de material visual ubicado apropiadamente a la vista de los pacientes, de

modo que estos no omitan información importante en el momento de ingresar, permanecer o salir de las instalaciones de la organización?

20. ¿Por políticas de la organización se procura comunicar visualmente todo cambio o

acontecimiento en las decisiones administrativas, con el fin de que todo el personal tenga su conocimiento expreso?

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Value Stream Map (VSM) Fawaz A. Abdulmalek, 2007) define que: Una cadena de valor es una colección de todas las acciones (de valor añadido, así como sin valor agregado) que se requieren para llevar un producto (o un grupo de productos que utilizan los mismos recursos) a través de los principales flujos, comenzando con la materia prima y terminando con el cliente. Estas acciones consideran el flujo de información y materiales, dentro de toda la cadena de suministro.”

21. ¿La organización cuenta con metodologías para representar gráficamente los procesos que se desarrollan en sus distintas áreas?

22. ¿El personal médico está en capacidad de identificar actividades que agregan valor y

eliminar las actividades que no lo hacen?

23. ¿Se cuenta con representaciones gráficas de los flujos de información entre las áreas

de la organización?

24. ¿En la actualidad se han implementado programa de mejoramiento que busquen

optimizar las operaciones de la organización, como agilizar procesos o disminuir esperas, mediante un análisis visual de los servicios prestados?

25. ¿Las capacitaciones introductorias al personal nuevo incluye la presentación visual de

las labores que realizaran por procesos y su relación con las otras áreas?

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Hoshin Kanry (Rodríguez-Balo, A., & Ferrándiz-Santos, 2004), definen Hoshin Kanry como “La aplicación de un sistema gerencial de administración por políticas y objetivos”, por su parte (BJ Witcher & Butterworth, 2001) definen este como “una forma de gestión de toda la empresa que combina la gestión estratégica y gestión operativa mediante la vinculación de la consecución de los objetivos de la alta dirección con la gestión diaria a un nivel de operación” 26. ¿Se comunica a todos los departamentos de la empresa los planes y estratégicas que

desarrolla el área administrativa?

27. ¿Se diseñan objetivos medibles para alcanzar la visión de la organización de modo

que se puedan lograr en un periodo establecido?

28. ¿Se asignan responsables para realizar revisiones mensuales del estado de avance de

los objetivos planificados para alcanzar la visión de la organización?

29. ¿La alta gerencia realiza diagnósticos anuales del estado de la organización, respecto

a lo que se ha logrado y la brecha de los aspectos que quedan por alcanzar, para el cumplimiento de la visión?

30. ¿Utiliza herramientas de planeación estratégica para convertir sus objetivos

organizacionales más críticos en proyectos?

Heijunka Para (Hampson, 1999) “Heijunka o producción nivelada es una estrategia para satisfacer la demanda del mercado incluyendo las fluctuaciones, mientras se tiene el menor stock posible de trabajo en proceso”.

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31. ¿La programación del uso de los quirófanos está diseñada para aprovechar al 100% el uso de estos, de modo que se puedan hacer distintas operaciones de forma consecutiva en un solo día?

32. ¿La asignación de las citas para consultas médicas se realiza según una prioridad,

como la edad, estado de embarazo o historial clínico?

33. ¿Los suministros como medicamentos, inyecciones, algodones, camas, etc., se

programan en cantidades ajustadas a la demanda, por ejemplo para la sala de emergencias?

34. ¿La programación de nuevos tratamientos se realiza inmediatamente se entregan los

resultados?

35. ¿La programación de nuevos tratamientos se realiza, un tiempo después de haberle

entregado los resultados a los pacientes?

SMED De acuerdo a su creador, (Shingo, 1985): El alistamiento en un solo minuto que popularmente se conoce como el sistema SMED, es un acrónimo Single-Minute Exchange of Die. El término se refiere a una teoría y técnicas para realizar las operaciones de setup en menos de diez minutos, es decir, en varios minutos expresadas en un solo dígito. Aunque no todos los alistamientos pueden ser literalmente completados en un solo dígito, este es el objetivo del sistema descrito aquí, y se puede cumplir en un porcentaje sorprendentemente alto de los casos.

36. ¿Se realizan mantenimientos preventivos a los equipos y herramientas a utilizar?

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37. ¿Se emplean listas de chequeo para preparar los laboratorios, salas de urgencias,

salas de cuidados intensivos, consultorios médicos y quirófanos, antes de la llegada de los pacientes?

38. ¿Se estudian los métodos y estándares para cada proceso, con el fin de optimizarlos?

39. ¿Se despejan y limpian los consultorios médicos, laboratorios y quirófanos después de

ser utilizados?

40. ¿Se miden los tiempos de alistamiento de quirófanos, habitaciones etc?

Poka Yoke Poka Yoke fue desarrollado por Shigeo Shingo alrededor de los años 60. De acuerdo con Shingo, como se cita en (Saurin, Ribeiro, & Vidor, 2012) “un poka-yoke es un mecanismo para la detección de errores y defectos, que inspecciona 100% de las piezas, trabajando independientemente del período de atención del operador”.

41. ¿Se tienen programas o sistemas de prevención de errores?

42. ¿Se cuentan con dispositivos físicos, mecánicos o electrónicos que reporten

anomalías en el funcionamiento de los equipos, antes de ser utilizados en los pacientes?

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43. ¿Se cuenta con sistemas para la prevención de errores por olvido, cuando se etiquetan las muestras, asignan medicaciones, vacunas, quirófanos, etc.?

44. ¿Se tienen sistemas para prevenir malas interpretaciones en la asignación de un

medicamento, una cita, un tratamiento, etc., antes de reportárselo al paciente?

45. ¿Se cuenta con listas de chequeo detalladas de todos los instrumentos utilizados en

una cirugía, para prevenir que el paciente salga con objetos extraños en su cuerpo?

Kaizen

46. ¿Participa el personal en grupos de trabajo para la generación e implementación de ideas de mejora?

47. ¿Se mide la cantidad de ideas o sugerencias aplicadas por el personal al año?

48. ¿El personal médico es autónomo y se empodera a la hora de gestionar situaciones

críticas?

49. ¿Se utilizan técnicas de gestión de problemas y están bien implementadas?

50. ¿La alta gerencia está involucrada en todo proyecto de mejoramiento?

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Cinco eses Según (Ahmed, S., Hassan, M. H., & Taha, 2005), “Las cinco palabras conocidas popularmente como cinco eses provienen de cinco letras de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitshuke”. En español, las cinco eses traducen: Seleccionar, organizar, limpiar, estandarizar y seguimiento.

51. ¿Sólo están presentes los materiales necesarios o partes para realizar cada labor?

52. ¿Están los equipos y herramientas claramente identificados y dispuestos en orden de

uso?

53. ¿El área de trabajo está suficientemente iluminada, ventilada y libre de polvo y

olores?

54. ¿Los procedimientos estándar son claros, están documentados y activamente

utilizados?

55. ¿Posee campañas o programas que incentiven y promuevan el orden y aseo?

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13.2 Calificación a la encuesta por institución

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1 4 4 4 3 5 3 3 4 3 2 4 5 4 4 5 3 3 2

2 1 1 1 1 5 1 5 5 4 1 5 5 4 4 4 1 1 1

3 1 1 1 3 3 2 3 4 4 1 5 5 3 4 4 4 4 3

4 1 5 5 5 5 3 1 4 1 1 5 5 4 5 5 5 1 1

5 4 5 5 4 5 2 4 3 2 2 5 4 3 4 4 4 2 2

6 5 5 5 5 5 3 3 4 5 4 5 5 4 3 5 3 3 3

7 4 1 4 2 5 1 4 4 4 1 4 4 3 4 4 3 2 1

8 1 1 4 4 5 1 1 1 1 3 4 4 4 1 5 4 4 1

9 1 1 1 1 4 1 1 1 5 1 4 4 1 1 4 4 4 3

10 1 1 1 2 5 3 3 3 3 2 4 4 2 2 5 3 4 3

11 1 2 5 4 5 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 3 4 1

12 5 5 5 5 5 1 5 4 2 2 5 5 4 4 5 5 5 1

13 4 4 4 4 5 4 3 4 5 3 5 4 4 4 4 4 3 3

14 1 1 1 3 3 2 2 4 3 2 5 4 3 4 3 1 3 1

15 5 4 5 5 5 4 3 4 4 3 4 5 3 1 5 3 1 1

Promedio 2,60 2,73 3,40 3,40 4,67 2,27 2,93 3,47 3,33 2,13 4,60 4,53 3,40 3,33 4,47 3,33 2,93 1,80

InstituciónCalificación a cada pregunta por Institución

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

1 2 2 2 2 3 4 4 3 4 3 5 4 5 3 4 3 4 5

2 1 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 3 1 1 5 5 1 5

3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 2 5 5 5 4 5

4 5 4 4 4 4 1 5 5 5 5 5 5 5 2 5 3 3 5

5 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 4 3 3 3 4 2 4 5

6 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 3 3 5

7 2 2 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4

8 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 3 4 4 2 5

9 3 4 4 4 2 4 4 5 5 4 5 4 1 1 1 5 5 5

10 1 1 1 1 1 5 4 5 5 5 5 5 4 3 4 5 2 5

11 4 3 3 4 3 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 2 5

12 4 2 5 5 2 5 5 1 2 1 5 5 5 5 5 5 5 5

13 4 3 4 3 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5

14 1 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 5 4 5 4 3 4

15 4 4 4 3 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 3 4 5

Promedio 3,00 3,07 3,47 3,40 3,07 3,73 4,00 4,00 4,13 3,87 4,60 4,20 3,47 3,33 4,33 3,93 3,27 4,87

InstituciónCalificación a cada pregunta por Institución

129

13.3 Resultados de la encuesta por nivel de complejidad de las IPS

Los resultados de la encuesta por nivel de complejidad de las IPS se presentaron en un gráfico de dispersión, donde el eje X representa el nivel de complejidad de la IPS; y el eje Y, el grado de familiaridad de las instituciones con cada una de las preguntas del cuestionario; calificación que dieron las instituciones encuestadas en una escala de 1 a 5, donde 1 indica que el encuestado está nada familiarizado y 5 altamente familiarizado con lo que la pregunta expone. Esta gráfica muestra la calificación promedio que dieron la Instituciones a cada pregunta agrupadas según su grado de complejidad.

1. ¿Se dispone de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre la ausencia de

medicamentos, suministros, insumos, etc.?

En la ilustración 53 se observa que las IPS de nivel de complejidad 3 y 4 están más

familiarizadas con este tipo de señales que las de complejidad 1 y 2.

37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

1 3 3 5 4 3 3 3 3 5 3 2 5 3 3 3 4 5 5 4

2 2 4 4 1 1 1 1 3 2 3 3 4 2 5 3 3 4 3 4

3 4 4 4 4 4 1 3 5 4 4 2 5 4 4 4 5 5 4 5

4 3 3 5 3 1 1 1 3 5 5 1 5 5 5 5 3 5 5 5

5 3 3 4 3 4 4 4 4 5 3 3 3 3 5 4 4 4 4 5

6 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 3 3 4 5 5 5 4 4 4

7 4 4 4 3 3 3 2 3 4 3 2 4 3 4 4 4 4 4 4

8 5 5 5 1 4 1 1 1 1 5 5 2 4 5 2 2 2 3 3

9 1 3 5 1 2 2 1 1 4 5 5 4 3 5 4 4 5 5 4

10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 5 5 4 5 5 5 5

11 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 5 5 4 5 5 5 5

12 5 5 5 5 5 5 4 4 5 2 2 4 4 2 3 5 5 5 5

13 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 5 5 4

14 4 3 4 2 3 3 3 4 5 3 2 4 3 3 2 2 4 3 2

15 4 4 5 3 4 5 1 4 5 4 2 4 5 5 4 5 4 5 5

Promedio 3,80 3,93 4,67 3,33 3,53 3,13 2,87 3,60 4,33 3,67 2,73 3,93 3,80 4,40 3,67 4,00 4,40 4,33 4,27

Calificación a cada pregunta por InstituciónInstitución

130

Ilustración 53. Resultados promedio de la pregunta 1 por nivel de complejidad de las IPS encuestadas

2. ¿Se dispone de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre situaciones que



epilépticas, etc.?

En la ilustración 54 se observa que las IPS de nivel de complejidad 3 y 4 están altamente

más familiarizadas con este tipo de señales ante las IPS de complejidad 1 y 2.

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3. ¿Se dispone de alarmas visuales o sonoras que sirvan para advertir sobre el mal

funcionamiento de un equipo médico, quirúrgico o de laboratorio?

En la ilustración 55 las IPS de complejidad 3 y 4 respondieron que implementan este tipo

de alarmas para advertir el mal funcionamiento de los equipos.


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4. ¿Existen grupos de personas altamente capacitados para reaccionar rápida y


anteriores?

En la ilustración 56 se aprecia una tendencia, donde a mayor nivel de complejidad se

dispone de personal más calificado para reaccionar ante una señal de alarma.

.


5. ¿Dentro de las políticas organizacionales, se encuentra como prioridad promover la

calidad como un tema de responsabilidad que debe ejercer todo el personal?

En la ilustración 57 se puede ver que en todos los niveles de complejidad tienen como

prioridad promover la calidad como un tema de responsabilidad de todo el personal.

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6. ¿Se utilizan elementos visuales, para determinar en qué estado se encuentra cada

paciente y cuál es el siguiente proceso al que debe continuar, de modo que sea claro para

todo el personal médico?

En la ilustración 58 se evidencia que a mayor nivel de complejidad mayor es el grado de

familiaridad de la IPS con la utilización de elementos visuales para determinar el estado de

los pacientes.


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7. ¿Se utilizan herramientas de control visual de inventarios, para determinar el momento en

que se deben reabastecer los suministros?

En la ilustración 59 se aprecia un grado de familiaridad medio de las diferentes IPS

encuestadas por nivel de complejidad excepto por el nivel de complejidad 1.


8. ¿Los procesos para suministrar insumos, camillas, medicamentos, etc., están diseñados

para ser rápidos y oportunos?

En la ilustración 60 se observa que los procesos para suministrar insumos, camillas,

medicamentos, etc.; tienden a ser diseñados para ser rápidos y oportunos.

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9. ¿Se cuenta con sistemas que en caso de la falta de un medicamente importante, cualquier


proveedor o proveedores, de dicho medicamento, para solicitarlo inmediatamente?

En la ilustración 61 se muestra que este sistema es empleado en las diferentes IPS

indistintamente del nivel de complejidad.


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10. ¿Existen mecanismos visuales, que le permitan al personal en planta saber cuántas sillas

de ruedas, tanques de oxígeno, camillas, etc., están a su disposición, dependiendo del área

en la cual se encuentre?

El empleo de estos mecanismos visuales son poco utilizados, aunque se tiende a estar más

familiarizado con estos a mayor nivel de complejidad, como se puede apreciar en la

ilustración 62.


11. ¿Se realizan planes para aplicar pruebas metrológicas a los equipos de laboratorios con el

fin de garantizar la exactitud de los resultados entregados a los pacientes?

Esta práctica es comúnmente reconocida por todas las IPS, indistintamente del nivel de

complejidad, como se observa en la ilustración 63.

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12. ¿Se realizan revisiones del estado de los equipos en todas las áreas de la organización a

partir de indicadores de rendimiento, con el fin de realizar mantenimientos preventivos o

cambios tecnológicos?

Al igual que en el punto anterior, la revisión de los equipos a partir de indicadores de

rendimiento posee un alto grado de familiaridad en las diferentes IPS, ilustración 64.


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13. ¿Se procura adquirir tecnología principalmente autónoma, es decir, en la que no haya una

constante intervención humana para su funcionamiento?

En la ilustración 65 se evidencia que la preocupación por adquirir esta tecnología es

medianamente empleada por las IPS.


14. ¿Los procedimientos médicos o quirúrgicos pueden ser detenidos por la persona que más

conocimientos tenga con la situación del paciente, por ejemplo una enfermera?

En la ilustración 66 se aprecia que en las diferentes IPS están familiarizados con esta

práctica.

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15. ¿Existen mecanismos que auditen procedimientos quirúrgicos, como listas de chequeo del

lavado de manos o el uso de implementos como sabanas y uniformes limpios antes de una

cirugía?

Las IPS emplean listas de chequeo para intervenir procedimientos quirúrgicos como se ve

en la ilustración 67.


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16. ¿Se emplean algún medio de comunicación visual como, monitores, pancartas, tableros,

etc., para visualizar el cronograma de procedimientos asignados a los pacientes?

A mayor nivel de complejidad de la IPS se está más familiarizado con el empleo de algún

medio visual para visualizar el cronograma de procedimientos asignados a los pacientes

como se muestra en la ilustración 68.


17. ¿Se comunica visualmente la disponibilidad de personal en la organización diariamente?

La comunicación visual de la disponibilidad de personal en la organización es reconocida

principalmente en las IPS con nivel de complejidad 2 y 3, como lo muestra la ilustración

69.

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18. ¿Existen medios de comunicación visual que expresen el rendimiento del personal de la

organización?

En la ilustración 70 se aprecia que el empleo de los medios de comunicación visual para

mostrar el rendimiento del personal, es una práctica poco reconocida en todas las IPS

encuestadas, indistintamente del nivel de complejidad.


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19. ¿Se dispone de material visual ubicado apropiadamente a la vista de los pacientes, de

modo que estos no omitan información importante en el momento de ingresar,

permanecer o salir de las instalaciones de la organización?

En la ilustración 71 se observa una tendencia creciente para esta práctica a mayor nivel de

complejidad de las IPS.

.


20. ¿Por políticas de la organización se procura comunicar visualmente todo cambio o


su conocimiento expreso?

Las IPS encuestadas poseen un grado de familiaridad medio con la comunicación visual de

todo cambio administrativo al personal de la empresa, como se observa en la ilustración

72.

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21. ¿La organización cuenta con metodologías para representar gráficamente los procesos

que se desarrollan en sus distintas áreas?

En la ilustración 73 se aprecia un grado de familiaridad medio de las IPS con el uso de

metodologías para representar los procesos.


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22. ¿El personal médico está en capacidad de identificar actividades que agregan valor y

eliminar las actividades que no lo hacen?

En la ilustración 74 se observa que el personal médico está familiarizado con identificar

actividades que agregan valor y eliminar las actividades que no lo hacen.


23. ¿Se cuenta con representaciones gráficas de los flujos de materiales y personas entre las

áreas de la organización?

Las representaciones graficas de flujos de material y personas es medianamente empleado

en las IPS como se muestra en la ilustración 75.

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24. ¿En la actualidad se han implementado programas de mejoramiento que busquen

optimizar las operaciones de la organización, como agilizar procesos o disminuir esperas,

mediante un análisis visual de los servicios prestados

En la ilustración 76, las IPS de nivel de complejidad 3 reconocen haber implementado

programas de mejoramiento con el fin de optimizar las operaciones de la organización en

mayor medida que las demás IPS.


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25. ¿Las capacitaciones introductorias al personal nuevo incluye la presentación visual de las

labores que realizaran por procesos y su relación con las otras áreas?

En la ilustración 77 se aprecia un alto grado de familiaridad de las IPS con la inclusión de

información de las labores a realizar por procesos en las capacitaciones.


26. ¿Se comunica a todos los departamentos de la empresa los planes y estrategias que

desarrolla el área administrativa?

La ilustración 78 presenta un bajo grado de familiaridad de las IPS de nivel de complejidad

con la comunicación de planes y estrategias por parte de la administración.

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27. ¿Se diseñan objetivos medibles para alcanzar la visión de la organización de modo que se

puedan lograr en un periodo establecido?

En la ilustración 79 se aprecia que en las IPS están familiarizadas con el diseño de objetivos

medibles para alcanzar la visión de la organización en un periodo de tiempo establecido.


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28. ¿Se asignan responsables para realizar revisiones mensuales del estado de avance de los

objetivos planificados para alcanzar la visión de la organización?

Respecto a esta pregunta, se aprecia que las IPS de nivel de complejidad 3 están menos

familiarizadas con la asignación de responsables para la revisión mensual del estado de

avance de los objetivos planificados como se muestra en la ilustración 80.


29. ¿La alta gerencia realiza diagnósticos anuales del estado de la organización, respecto a lo

que se ha logrado y la brecha de los aspectos que quedan por alcanzar, para el

cumplimiento de la visión?

En la ilustración 81, las IPS encuestadas responden estar altamente familiarizadas con los

diagnósticos anuales por parte de la alta gerencia respecto al cumplimiento de objetivos.

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30. ¿Utiliza herramientas de planeación estratégica para convertir sus objetivos

organizacionales más críticos en proyectos?

En la ilustración 82, se aprecia el grado de familiaridad de las diferentes IPS por nivel de

complejidad respecto al uso de este tipo de herramientas.


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31. ¿La programación del uso de los quirófanos está diseñada para aprovechar al 100% el uso

de estos, de modo que se puedan hacer distintas operaciones de forma consecutiva en un

solo día?

Como se muestra en la ilustración 83, las IPS pertenecientes a los niveles de complejidad 3

y 4 exponen estar más familiarizadas con la programación de quirófanos al 100%.


32. ¿La asignación de las citas para consultas médicas se realiza según una prioridad, como la

edad, estado de embarazo o historial clínico?

En la ilustración 84, se puede ver que las IPS con nivel de complejidad 1 hacen un menor

uso de la asignación de citas según una prioridad.

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33. ¿Los suministros como medicamentos, inyecciones, algodones, camas, etc., se programan

en cantidades ajustadas a la demanda, por ejemplo para la sala de emergencias?

La programación de suministros ajustados a la demanda, es empleado en gran medida en

las IPS como se observa en la ilustración 85.


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34. ¿La programación de nuevos tratamientos se realiza inmediatamente se entregan los

resultados?

Las IPS de nivel 4 responden estar medianamente familiarizadas con la programación de

nuevos tratamientos inmediatamente se entregan los resultados a diferencia de los demás

como se evidencia en la ilustración 86.


35. ¿La programación de nuevos tratamientos se realiza, un tiempo después de haberle

entregado los resultados a los pacientes?

En la ilustración 87 se aprecia que a mayor grado de complejidad se tiende a programar

los tratamientos un tiempo después de haber entregado los resultados a los pacientes.

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36. ¿Se realizan mantenimientos preventivos a los equipos y herramientas a utilizar?

Todas las IPS respondieron estar altamente familiarizadas con la realización de

mantenimientos preventivos de los equipos y herramientas como se observa en la

ilustración 88.


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37. ¿Se emplean listas de chequeo para preparar los laboratorios, salas de urgencias, salas de

cuidados intensivos, consultorios médicos y quirófanos, antes de la llegada de los

pacientes?

En la ilustración 89, las IPS manifiestan hacer uso de listas de chequeo para la preparación

de las instalaciones antes de la llegada de los pacientes.


38. ¿Se estudian los métodos y estándares para cada proceso, con el fin de optimizarlos?

En la ilustración 90, se aprecia el grado de familiaridad de las IPS con la realización de

estudios de métodos y estándares para la optimización de cada proceso.

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39. ¿Se despejan y limpian los consultorios médicos, laboratorios y quirófanos después de ser

utilizados?

La práctica de limpieza de los recursos utilizados es altamente empleada por las IPS como

se muestra en la ilustración 91.


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40. ¿Se miden los tiempos de alistamiento de quirófanos, habitaciones etc?

Las IPS de nivel de complejidad 3 y 4 son las que hacen mayor uso de mediciones de

tiempos de alistamiento como se observa en la ilustración 92.


41. ¿Se tienen programas o sistemas de prevención de errores?

En la ilustración 93, se aprecia que las IPS con nivel de complejidad 1 están menos

familiarizadas con el uso de programas o sistemas de prevención de errores.

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42. ¿Se cuentan con dispositivos físicos, mecánicos o electrónicos que reporten anomalías en

el funcionamiento de los equipos, antes de ser utilizados en los pacientes?

Las IPS de nivel de complejidad 3 y 4 son las que están más familiarizas con el empleo de

dispositivos para la detección de errores, ilustración 94.


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43. ¿Se cuenta con sistemas para la prevención de errores por olvido, cuando se etiquetan las

muestras, asignan medicaciones, vacunas, quirófanos, etc.?

En la ilustración 95, se muestra el grado de familiaridad de las IPS por nivel de complejidad

con el empleo de sistemas de prevención de errores por olvido


44. ¿Se tienen sistemas para prevenir malas interpretaciones en la asignación de un

medicamento, una cita, un tratamiento, etc., antes de reportárselo al paciente?

Las IPS pertenecientes a los niveles de complejidad 3 y 4 presentan mayor grado de

familiaridad con el uso de sistemas para prevenir malas interpretaciones en la asignación

de un medicamento, una cita, un tratamiento, etc. como se aprecia en la ilustración 96.

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45. ¿Se cuenta con listas de chequeo detalladas de todos los instrumentos utilizados en una

cirugía, para prevenir que el paciente salga con objetos extraños en su cuerpo?

En la ilustración 97, se evidencia que a mayor nivel de complejidad de la IPS, mayor es el

uso de listas de chequeo con todos los instrumentos utilizados en una cirugía.


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46. ¿Participa el personal en grupos de trabajo para la generación e implementación de ideas

de mejora?

En la ilustración 98, se puede ver el grado de familiaridad de las IPS por nivel de

complejidad con la participación en grupos para generar e implementar mejoras.


47. ¿Se mide la cantidad de ideas o sugerencias aplicadas por el personal al año?

La medición de ideas o sugerencias aplicadas por el personal al año, es una práctica

medianamente utilizada por las IPS como se observa en la ilustración 99.

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48. ¿El personal médico es autónomo y se empodera a la hora de gestionar situaciones

críticas?

En la ilustración 100 se muestra que el nivel de autonomía empleado para gestionar

situaciones críticas por parte del personal médico es alto.


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49. ¿Se utilizan técnicas de gestión de problemas y están bien implementadas?

En la ilustración 101, se observa que las IPS con mayor nivel de complejidad hacen mayor

uso de técnicas de gestión de problemas.


50. ¿La alta gerencia está involucrada en todo proyecto de mejoramiento?

En la ilustración 102, se aprecia el grado de familiaridad de la alta gerencia de las IPS con la

participación en todo proyecto de mejoramiento.

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51. ¿Sólo están presentes los materiales necesarios o partes para realizar cada labor?

En la ilustración 103, se muestra el grado de familiaridad de las IPS con el empleo de los

materiales solamente necesarios a la hora de realizar cada labor.


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52. ¿Están los equipos y herramientas claramente identificados y dispuestos en orden de uso?

En la ilustración 104, se aprecia el grado de familiaridad de las IPS con el orden y

clasificación de los equipos y herramientas.


53. ¿El área de trabajo está suficientemente iluminada, ventilada y libre de polvo y olores?

En la ilustración 105, se observa que todas las IPS están familiarizadas con áreas de

trabajo suficientemente iluminadas, ventiladas y libres de polvo y olores.

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54. ¿Los procedimientos estándar son claros, están documentados y activamente utilizados?

Las IPS cuentan con procedimientos estándar claros, documentados y activamente

utilizados como se aprecia en la ilustración 106.


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55. ¿Posee campañas o programas que incentiven y promuevan el orden y aseo?

Todas las IPS están familiarizados con campañas o programas que incentiven y promueven

el orden y aseo como se muestra en la ilustración 107.


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Resultados

Estudio sobre la aplicación de Lean Healthcare en el ... · Ilustración 24. Resultado promedio...

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