Estudios de Tiempos y Movimiento

7/29/2019 Estudios de Tiempos y Movimiento

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Ing. Mara Judith Villegas, MBA


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Metodologa que permite comprender:La naturaleza yEl costo verdadero del trabajo

Para contribuir en la tarea de reducircostos innecesarios y balancear lasceldas de trabajo a fin de allanar el flujo

del mismo.

Ayuda a la gerenciqa a tomar sus

decisiones importantes con inteligencia

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS


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Actividad que implica la tcnica deestablecer un estndar detiempo permisible para realizar

una tarea determinada, con baseen la medicin del contenido del

trabajo, del mtodo prescrito, conla debida consideracin de la

fatiga y las demoras personales y

los retrasos inevitables

ESTUDIO DE TIEMPOS


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Anlisis cuidadoso de los diversosmovimientos que efecta elcuerpo al ejecutar un trabajoAplicacin de principios de

economa de movimientos para

disear estaciones de trabajocmodas para el cuerpo humano yeficientes en su operacin

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS


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UtilidadAntes de iniciar la produccin:

Cuntas personas contratar

Cuntas mquinas comprar

Con qu rapidez se van a mover las bandas

transportadorasCmo dividir el trabajo entre los empleados

Cunto costar el producto

Una vez iniciada la produccin:Reduccin de costos que se obtiene

Quin trabaja con ms empeo

Quin debera ganar ms


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Estudios de tiempos y movimientos

Los estudios de movimientos sirvenpara reducir los costos

Los estudios de tiempos para sucontrol

Los primeros son la actividad

creadora, de diseoLos segundos ataen a la medicin


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CATEGORAS

Tcnicas de anlisisde movimientos

Tcnicas de estudiode tiempos

Usos de losestndares de tiempo


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Tcnicas de estudios de movimientosDiagramas de procesos

Diagramas de flujoDiagramas de actividades mltiples

Diagramas de operacin

Diagramas de proceso de flujoDiagramas de anlisis de operaciones

Diseo de estacin de trabajo

Economa de movimientos

Patrones de flujo

Sistema de estndares de tiempo

predeterminados (PTSS)


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Tcnicas de estudios de tiempos

Sistemas de estndares de tiempopredeterminados (PTSS)

Estudio de tiempos con cronmetro

Estndares de tiempo de frmulas dedatos estandarizados

Estndares de tiempo por muestreo de

trabajo

Estndares de tiempo de opinionesexpertas y de datos histricos


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Ventajas

Reducir y controlar los costos

Mejorar las condiciones detrabajo y el entorno

Motivar a las personas


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Ventajas

Ofrecen gran potencial de ahorro

Es posible ahorrar el costo total de unelemento mediante las siguientesopciones:

Eliminando

Combinando

Reorganizando

Simplificando


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Actitudes

Se puede reducir el costo de cualquiertrabajo

El costo es el patrn de medida

La reduccin de costos es importanteCostos bajos y alta calidad son la ventajacompetitiva. Uno sin el otro llevan al

fracasoNunca proponer mtodos que:

Reduzca la calidad

Genere desperdicios


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Datos sobre mejoraOrganizaciones que operan sin estndaresde tiempo:

Rendimiento = 60%

Estableciendo estndares de tiempo,rendimiento se incrementa en 42%:

Rendimiento = 85%

(85%-60%)/60%

Sistemas de incentivos mejoran an ms elrendimiento con un incremento de 42%:

Rendimiento = 120%

(120%-85%)/85%


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OBJETIVOS DEL ANLISIS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

EFICACIA

CALIDAD

EFICIENCIA

Generar resultados esperados

Optimizar recursos empleados

Cumplir requisitos y expectativas


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Es alcanzar los objetivos al menor costo

En lo posible se debe contar con informacin

sobre los estndares de produccin delsector

Cuantificar el grado de optimizacin en la

utilizacin de los recursos humanos,financieros, materiales, naturales en eldesempeo de las actividades propias de laentidad

Eficiencia

Gastar bien


16/90

Que las normas de consumo o gasto seancorrectas y que la produccin se ajuste a lasmismasQue los desperdicios que se originen en elproceso sean los mnimosQue se aproveche al mximo la capacidadde la infraestructura instaladaQue se cumplan los parmetros tcnicos

productivos en el proceso de produccin oservicioQue los trabajadores conozcan las labores arealizar y que stas sean las necesarias y

convenientes

Eficiencia


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Su objetivo es mejorar los procesos sin sacrificar lacalidad, funcionalidad y confiabilidad a un menor

costo

Ingeniera de Valor

Optimizar costos del ciclo de vida del proceso

Ahorrar tiempo

Mejorar la calidad

Aumentar ganancias

Asignar eficientemente los recursos

Procedimiento sistemtico dirigido a:


18/90

Mide aspectos como: Costos Rendimiento de los recursos Productividad.

Nmero de formularios procesados

Horas digitador

Mide la productividad de los empleados: productos elaborados por

hora de trabajo de empleado

Costo por procesamiento

Nmero de productos por unidad de recurso empleado

Nmero de productos obtenidos por empleados

Costo por producto procesado

MEDICIN DE EFICIENCIA

Produccin

Recursos


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Grado en que una actividad o programa

alcanza los objetivos y metas propuestosTiene que ver con los resultados del procesode trabajo, respecto a la produccin o serviciocumplido, en la cantidad esperada

Determina avances o retrasos en la ejecucinde actividades, situacin que permitiridentificar aciertos o desviaciones

Eficacia

Cumplir planes


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Eficacia


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Mide el grado de cumplimiento de lo previsto,comparando resultados reales obtenidos con

resultados planificados.En general indica capacidad o acierto en laconsecucin de tareas y/o trabajos

Actividades ejecutadasActividades planificadas

Mide el cumplimiento de actividades

MEDICIN DE EFICACIA

Eficiencia:


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Ineficiente eIneficaz

=

Fracaso

Ineficiente

pero eficaz

Eficiente

yEficaz=

Efectivo

Eficientepero

ineficaz

Adecuado

Eficacia:

Cumplimientode objetivos

No Adecuado

Eficiencia:

Optimizaci

n

de recursos

AdecuadoNo Adecuado


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Calidad

Cumplimiento de los requisitos yestndares establecidos para el bien y/o

servicio

Alcanzar un nivel de satisfaccin en lossectores que reciben el producto final

Superar en forma continua lasnecesidades explcitas e implcitas de losclientes

Cumplir requisitos


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Concepto complejo que implica la interaccinarmnica de elementos estructurales y deproceso, en las dimensiones tcnica einterpersonal para garantizar al cliente:

El mximo de beneficiosCon un mnimo de riesgo

A un costo razonable

Con la mayor satisfaccin

Q = B - (R+C) Q = B - R - C

Calidad

(Donabedian)


25/90

Evaluar aspectos como: Satisfaccin de expectativas de clientes

Cobertura como volumen y jurisdiccin

Errores, defectos, reclamos, etc. Oportunidad de entrega.

Total de personas atendidas en un da

Total de personas que solicitaron atencin

mide el nivel de clientes atendidos en relacin a las necesidades

Porcentaje de habitantes que reciben el servicio Promedio del puntaje de satisfaccin de clientes Fecha de entrega del servicio Fecha de pedido

MEDICIN DE CALIDAD


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IneficienciaIneficacia

IneficienciaEficacia

Efectividad

Eficiencia

IneficaciaAdecuad

o

Eficacia:

Cumplimiento

de objetivos

Eficiencia:

Optimizacin

de recursos

Adecuado

Calidad:

Cumplimiento

de requisitos

CalidadEficienciaIneficacia

Calidad

+Eficiencia+Eficacia

=

Excelencia

CalidadEficaciaIneficiencia

Calidad:

Cumplimiento

de requisitos


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CALIDAD

EFICACIA

EFICIENCIA


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Ejercicio

Encontrar la correspondencia entre las doscolumnas

Porcentaje de proyectos

ejecutados

Porcentaje de problemas

solucionados

Promedio de presupuesto

por departamento

EFICIENCIA

EFICACIA

CALIDAD


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Insumos Procesos

Eficiencia Eficacia Calidad

ClienteResultados Sociedad

Impacto

Instancias de medicin


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TallerFlujos de: entrada, salida y rechazo

Flujos de rechazo:D = 10% B

F = 15% E

G = 5% ECul es el valor de cada uno de los flujos si E=100 ?

Calcular indicadores de eficiencia, eficacia y calidad sise ha planificado generar 90 unidades/ciclo

1 2 3 4A B C

D

E

F

G

H10% 15%

5%

Solucin

S l i T ll


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Solucin TallerIgualar flujos de entrada y de salida en cada

nodo:A+D+G = B

B=C+D

C+F=E

E=F+G+H

Resolver sistema de 7 ecuaciones con 7incgnitas

Reemplazar los datos de flujos de rechazo enecuaciones de cada nodo

S l i T ll


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Solucin Taller

Indicador de eficiencia:Productividad: Produccin/Insumos =

H/A

Indicador de eficacia:Cumplimiento de produccin: H/90

Indicador de calidad:Reprocesos: D+F+G


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Resultados Taller N 1A = 100

B = 94,44 C = 85

D = 9,44

E = 100

F = 15G = 5

H = 80

Indicador de eficiencia:

Productividad: 80/100 = 0,8 = 80%

Indicador de eficacia:

Cumplimiento de flujos: 80/90 = 0,89=89%

Indicador de calidad:

Reprocesos: 9,44+15+5=29,4

unidades

INDICADOR DE SOSTENIBILIDAD


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Mide el grado en que los

efectos logrados continan.Efectividad al finalizar perodo actual

Efectividad al finalizar perodo anterior

Este indicador mide la relacin entre laefectividad lograda en dos perodos

consecutivos

INDICADOR DE SOSTENIBILIDAD


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Fracaso total:Asignacin de recursos sinlogro mnimo aceptable de

efectos inmediatos o de cortoplazo ni tampoco de

capacidades que permitanhacerlo en el futuro

Sostenibilidad

No excelencia:Logros inmediatos o en el cortoplazo de las capacidades paraproducir efectos e impactos en

el futuro, pero no logro dedichos efectos e impactos

Excelencia y

SostenibilidadLogros de efectos e impactosinmediatos o de corto plazoque se mantendrn luego de

que deja de asignarserecursos para su

mantenimiento por haberselogrado el desarrollo de la

capacidad

Excelencia no

sostenible:Logros de efectos e impactosinmediatos o de corto plazoque tendern a desaparecer

apenas deja de asignarserecursos para su

mantenimiento

Alta

Sostenibilidad

Baja

Excelencia

AltaBaja


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Calcule indicadores de eficiencia, eficacia, calidad y

sostenibilidad con los datos de una empresa comercialque trabaja con personal de ventas:

Meta semanal de ventas por vendedor: 60Meta semanal de visitas por vendedor: 60

Visitas realizadas por el vendedor A: 60Ventas ejecutadas por el vendedor A: 50Horas semanales de trabajo x vendedor: 40Valor de cada venta: $20Costo por visita: $12Puntaje de evaluacin de 10 clientes al vendedor A: 8,5; 9; 9,5; 8; 9; 9; 8; 7; 8,5; 9

Indicadores del perodo anterior: Eficacia: 80%; Eficiencia: 95%: Calidad: 85%

Ejercicio N 6


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Precursores de los estudios de t y m

Perronet , en el siglo XVIII, en Francia realizaestudios acerca de la fabricacin de alfileres.

Frederick Taylor, en 1880 fue el primero enrealizar mediciones del trabajo.

Frank y Lilian Gilbreth en 1900 empezaron atrabajar con estudios de mtodos.

Elton Mayo, en 1928 inici lo que se conoce

como el movimiento de las relaciones humanasCharles Babbage en 1832 public su libro Onthe economy of machinery and manufacturers,donde expuso sus ideas sobre la divisin de la

mano de obra.


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Frederick TaylorSe lo conoce como el padre de la

administracin cientfica y de laingeniera industrial.

Es el fundador de los estudios de

tiempos

Fue el primero que utiliz un

cronmetro para medir el contenido

del trabajo.

Desarroll el concepto de "tarea",en el que propona que cada trabajo

deba tener un estndar de tiempo

basado en el trabajo de un operario

muy bien calificado.

F d i k T l


39/90

Frederick TaylorPas los exmenes de admisin de la universidadde Harvard con honores

Por problemas de la vista se vio impedido deasistir.

Siguiendo los consejos de su doctor, entr a la

fuerza laboral como mecnico aprendizA los 22 aos empez a trabajar de obrero

Fue ascendido sucesivamente a jornalero,

operador de torno, capataz y supervisor.A los 31 aos era ingeniero en jefe

Estudi en escuela nocturna y obtuvo el ttulo delicenciado en ciencias de la ingeniera mecnicadel Instituto Stevens

P i i i d l d i i t i i tfi


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Principios de la administracin cientfica

Desarrollar una ciencia para cada elemento del

trabajo de una persona, reemplazando, por lo tanto,los mtodos empricos anteriores

Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y

capacitarlo en el mtodo preescrito establecido en elprincipio uno.

Fomentar el espritu de cooperacin entre la gerencia

y el sindicato para los mtodos preescritos.

Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia

y trabajadores, de modo que cada quien haga lo que

sabe hacer mejor


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42/90

Frederick Taylor

Antes de Taylor, la fuerzalaboral creaba sus propiosmtodos mediante prueba

y error. Los trabajadorestenan la responsabilidadde ver que todo estuviera

a la mano para ejecutar eltrabajo, as como llevarsus propias herramientasde trabajo.


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Innovaciones de Frederick Taylor

1. Estudios de tiempos con cronmetro

2. Herramientas de acero de alta

velocidad3. Afiladores de herramientas

4. Reglas de clculo

5. Organizaciones de tipo funcional


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Frank y Lillian Gilbreth

Son conocidos como los padres delos estudios de movimientos.

En su bsqueda de toda la vida delmejor mtodo para llevar a cabo unafaena especfica, desarrollaron

muchas nuevas tcnicas de estudiodel trabajo.

F k Gilb th


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Frank GilbrethInici su trabajo como aprendiz de albail

en donde se hizo consciente de losmovimientos.

Not que cuando el instructor

demostraba la forma de colocar lostabiques, realizaba un conjunto demovimientos, diferencindose cuandotrabajaba para s mismo y otros si tenaapuro

Frank cuestion esta costumbre y sededic a indagar cul era el mejormtodo


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Lillian Gilbreth

Era una psicloga titulada y una personainclinada a la gente.

Como parte de su trabajo en ingeniera de

mtodos escribi varios librosLa especialidad de Frank en ingeniera yla de Lillian en psicologa los convirti en

un poderoso equipo.Al trabajar junto a Frank, Lillian impidique deshumanizara el trabajo y lo hizo

consciente del elemento humano

Frank y Lillian Gilbreth


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Frank y Lillian GilbrethEl xito de los Gilbreth en los estudios de

movimientos los llev del negocio de laconstruccin al de la asesora.

Desarrollaron tcnicas de estudios demtodos como el ciclgrafo, elcronociclgrafos tomavistas de cine, etc.

Incorporaron una cmara de cine de altavelocidad y un reloj especial conocidocomo microcronmetro,

Utilizaron incrementos de 1/2000 deminuto, surgiendo el estudio de los

micromovimientos


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Elton MayoEs conocido como el padre del

movimiento de las relacioneshumanas.

Trabaj en el Nationa ResearchCouncil de la National Academy ofScience

Se ocup de los estudios deproductividad en la planta deHawthorne de Western Electric

Company entre 1924 y 1933.


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Elton MayoLos estudios estuvieron

estructurados en lassiguientes etapas:

Fase 1: Estudio de

iluminacinFase 2: Estudio delensamble derelevadores

Fase 3: Programa deentrevistas

Fase 4: Sala de

observacin


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ESTUDIO DE TIEMPOS

Requerimientos:Para obtener un estndar es necesario que eloperario domine a la perfeccin la tcnica dela labor que se va a estudiar.

El mtodo a estudiar debe haberseestandarizado

El empleado debe saber que est siendo

evaluado, as como su supervisor y losrepresentantes del sindicato

El analista debe estar capacitado y debecontar con todas las herramientas necesarias

para realizar la evaluacin

TEXT

TEXT

TEXT TEXT

TEXT TEXT

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TEXTTEXT

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ESTUDIO DE TIEMPOS

Requerimientos:El equipamiento del analista debe comprenderal menos un cronmetro, una planilla o formatopre impreso y una calculadora.

Elementos complementarios que permiten unmejor anlisis son la filmadora, la grabadora yen lo posible un cronmetro electrnico y unacomputadora personal .

La actitud del trabajador y del analista debe sertranquila y el segundo no deber ejercerpresiones sobre el primero


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El estudio de movimientos se puedeaplicar en dos formas:

Estudio visual de los movimientos

Estudio de micromovimientos.El primero se aplica ms frecuentemente porsu mayor simplicidad y menor costo,

El segundo slo resulta factible cuando seanalizan labores de una actividad cuyaduracin y repeticin son elevadas.

\65

\60m

m


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Movimientos fundamentales:

Fueron definidos por los esposos

Gilbreth y se denominan Therblig's,Son 17 y cada uno es identificado con

un smbolo grfico

un color y una letra O SIGLA



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ESTUDIO DE MOVIMIENTOSTHERBLIG LETRA O SIGLA COLOR

Buscar B negroSeleccionar SE Gris ClaroTomar o Asir T Rojo

Alcanzar AL Verde OlivoMover M VerdeSostener SO DoradoSoltar SL CarmnColocar en posicin P AzulPrecolocar en posicin PP Azul CieloInspeccionar Ocre QuemadoEnsamblar E Violeta Oscuro

Desensamblar DE Violeta ClaroUsar U PrpuraRetraso Inevitable DI Amarillo OcreRetraso Evitable DEV Amarillo LimnPlanear PL Castao o Caf

Descansar DES Naranja


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Los movimientos se dividen en:

Efectivos:

De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover,

soltar y precolocar en posicin De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar

y desensamblar

Inefectivos:

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar,colocar en posicin, inspeccionar y planear

Retardos o dilaciones: retraso evitable, retrasoinevitable, descansar y sostener

EfectivosInfectivos



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Principios de la economa de losmovimientos:

Relativos al uso del cuerpo humano

Relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo

Relativos al diseo del equipo y las herramientas

R l ti l d l h


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Relativos al uso del cuerpo humanoAmbas manos deben comenzar y terminar

simultneamente los elementos o divisionesbsicas de trabajo y no deben estar inactivas almismo tiempo, excepto durante los periodos dedescanso.

Los movimientos de las manos deben sersimtricos y efectuarse simultneamente alalejarse del cuerpo y acercndose a ste.

Siempre que sea posible deben aprovecharse elimpulso o mpetu fsico como ayuda al trabajadory reducirse a un mnimo cuando haya que sercontrarrestado mediante un esfuerzo muscular.

R l ti l d l h


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Son preferibles los

movimientos continuosen lnea recta en vez delos rectilneos queimpliquen cambios dedireccin repentinos ybruscos.

Deben emplearse el

menor nmero deelementos o therbligs ystos se deben limitarde ms bajo orden o

clasificacin posible.

Las clasificaciones, en

orden ascendente deltiempo y el esfuerzorequeridos para llevarlasa cabo, son:

Dedos.

Dedos y mueca.

Dedos, mueca y antebrazo.

Dedos, mueca, antebrazo ybrazo.

Dedos, mueca, antebrazo,brazo y todo el cuerpo.

Relativos al uso del cuerpo humano

R l ti l d l h


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Relativos al uso del cuerpo humanoDebe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse

con los pies se ejecute al mismo tiempo que elefectuado con las manos. Hay que reconocer que losmovimientos simultneos de los pies y las manos sondifciles de realizar.

Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el

trabajo. El ndice, el anular y el meique no puedensoportar o manejar cargas considerables por largotiempo.

Los pies no pueden accionar pedales eficientemente

cuando el operario est de pie.Los movimientos de torsin deben realizarse con loscodos flexionados.

Para asir herramientas deben emplearse las falanges osegmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de l

mano

Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo


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Deben destinarse sitios fijos para toda la

herramienta y todo el material, a fin depermitir la mejor secuencia de operaciones yeliminar o reducir los therblings buscar y

seleccionar.Hay que utilizar depsitos con alimentacinpor gravedad y entrega por cada o

deslizamiento para reducir los tiemposalcanzar y mover; asimismo, convienedisponer de expulsores, siempre que seaposible, para retirar automticamente las

iezas acabadas.

Di i i di i l iti d t b j


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Todos los materiales y las herramientasdeben ubicarse dentro del permetronormal de trabajo, tanto en el planohorizontal como en el vertical.

Conviene proporcionar un asiento cmodoal operario, en que sea posible tener laaltura apropiada para que el trabajo pueda

llevarse a cabo eficientemente, alternandolas posiciones de sentado y de pie.

Se debe contar con el alumbrado, la

ventilacin y la temperatura adecuados.


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Di i i di i l iti d t b j


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Deben tenerse en consideracin losrequisitos visuales o de visibilidad en laestacin de trabajo, para reducir al mnimo

la fijacin de la vista.Un buen ritmo es esencial para llevar acabo suave y automticamente una

operacin y el trabajo debe organizarse demanera que permita obtener un ritmo fcily natural siempre que sea posible.


ERGO = TRABAJO, ACTIVIDAIDNOMOS = LEYES, PRINCIPIO

TEMPERATURA


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TEMPERATURA

Influye en el bienestar, confort, rendimiento yseguridad de los trabajadores, el excesivo calorproduce fatiga, necesitndose ms tiempo de

recuperacin o descanso que si se tratase deuna temperatura normal. Sus efectos varan deacuerdo a la humedad del ambiente.

Profesiones sedentarias: 17 a 20CTrabajos manuales ligeros: 15 a 18C

Trabajos de ms fuerza: 12 a 15C

TEMPERATURA


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TEMPERATURA

A 10C aparece el entumecimiento fsico de lasextremidades

A 18C son ptimosA 24C aparece la fatiga fsica

A 30C se pierde agilidad y rapidez mental, lasrespuestas se hacen lentas y aparecen loserrores.

A 50C son tolerables una hora con la limitacinanterior

A 70C son tolerables media hora, pero est muypor encima de la posibilidad de actividad fsica omental.

RUIDO


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RUIDO

El decibel, cuya abreviacin es dB, sedefine como la variacin ms pequeaque el odo puede descubrir en el nivel delsonido. Cero decibeles es el umbral de laaudicin y 120 decibeles del dolor.

Efectos

Efectos patolgicos

Fatiga

Estados de confusin, efectos psicolgicos

Que el trabajador no perciba un peligro

inminente

RUIDO


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RUIDO

Tiempo(horas)

NSCE(dB) A

8 90

4 93

2 96

1 99

102

205

mbiente DBSala de grabacin 25

Sala de conciertos 30

Hospital 35

Sala de Conferencias 40Sala de Clase 40

Oficinas 45

Bancos, almacenes 50

Restaurantes 50

Fbricas 50 80

RUIDO


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RUIDOEscala

0Umbral de la audicin10Respiracin normal20Hojas arrastradas por la brisa30Cinematgrafo vaco40Barrio residencial de noche50Restauran tranquilo

60Conversacin entre dos personas70Trfico intenso80Aspirador de polvo90Agua al pie de la Cataratas de Niagara

100Tren subterrneo120Avin de hlice al despegar130Ametralladora de cerca140Jet Militar al despegar160Tnel aerodinmico175Futuros cohetes espaciales

ILUMINACIN


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ILUMINACIN

La iluminacin es un importante factor de seguridad para eltrabajador. Una iluminacin suficiente aumentar la mxima laproduccin y reduce la ineficiencia y el nmeros de accidentes.

Entre estos defectos de la iluminacin estn:

El deslumbramiento

El reflejo de un brillo intenso

Las sombras

Fsicamente la iluminacin es necesariamente para la realizacindel trabajo, su concepto est en funcin de:

Las necesidades de la tareaContraste entre la iluminacin que requiere la tarea y el ambiente detrabajo

Evitar destellos a la fuente luminosa y a la superficie de trabajo

ILUMINACIN


72/90

ILUMINACIN

Clase de actividad Intensidad de iluminacin recomendada E

a) Recinto destinado slo a estanciaorientacin

60 Lux

b) Trabajos en los que el ojo debe percibirgrandes detalles con elevados contrastes

120 250 Lux

c) Actividades que hacen necesario elreconocer detalles con reducidos contrastes

500 700 Lux

d) Trabajos de precisin que requieren unreconocimiento de detalles muy precisos conunos contrastes muy reducidos

1000 5100 Lux

e) Trabajos de precisin que requieren unreconocimiento de detalles muy precisos conunos contrastes muy reducidos

2000 3000 Lux

f) Casos especiales en los que el trabajo porrealizar impone altas exigencias, pococorrientes a la intensidad de iluminacin: porejemplo, iluminacin de un campo de

operaciones clnicas.

5000 Lux o ms

VENTILACIN


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VENTILACIN

"Para un nmero constante de trabajadores, laintensidad de la ventilacin debe ser inversamenteproporcional al tamao del local"

No debe confundirse ventilacin con circulacin del aire,

la primera sustituye el aire vaciado por aire fresco,mientras que la segunda mueve el aire, pero sinrenovarlo. La ventilacin de los locales por objeto:

Dispersar el calor producido por las mquinas y lostrabajadores (el rendimiento mecnico del trabajadoressuele representar el 20% de la energa empleada,mientras que el 80% restante se transforma en calor),por consiguiente, habra que intensificar la ventilacin enlos locales en que exista una concentracin de

mquinas y trabajadores.

Diseo del equipo y las herramientas


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Diseo del equipo y las herramientasDeben efectuarse, siempre que sea posible,

operaciones mltiples con las herramientascombinando dos o ms de ellas en una sola, obien disponiendo operaciones mltiples en losdispositivos alimentadores, si fuera el caso (por

ejemplo, en tornos con carro transversal y detorreta hexagonal).

Todas las palancas, manijas, volantes y otros

elementos de control deben estar fcilmenteaccesibles al operario y deben disearse demanera que proporcionen la ventaja mecnicamxima posible y pueda utilizarse el conjunto

muscular ms fuerte.



75/90


Las piezas en trabajo debensostenerse en posicin por mediode dispositivos de sujecin.

Investguese siempre la posibilidadde utilizar herramientasmecanizadas (elctricas o de otro

tipo) o semiautomticas, comoaprietatuercas y destornilladoresmotorizados y llaves de tuercas develocidad, Etc...

Contenido bsico de trabajo


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Contenido bsico de trabajo

Contenido de trabajo suplementario

Tiempo improductivo

Descomposicin del tiempo de trabajo:

Diseo especificaciones

Mtodos

Direccin

Trabajador

Estudio de tiempos


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Estudio de tiemposContenido de trabajo suplementario

Estudio de tiempos


78/90

Estudio de tiemposContenido de trabajo suplementario

Estudio de tiempos


79/90

Estudio de tiemposTiempo improductivo

Estudio de tiempos


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Estudio de tiemposTiempo improductivo

Estudio de tiempos


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Estudio de tiempos

Operador calificado y bien capacitado:

La experiencia hace que un operador seacalificado y est bien capacitado

El tiempo requerido para convertirse en

calificado vara segn la persona y el trabajoPor ejemplo: operadores de mquinas decoser, soldadores, tapiceros, mecnicos, ytrabajos de tecnologa requieren largosperodos de aprendizaje, por lo que no serecomienda analizar a operarios nuevos

En tareas nuevas se utilizan sistemas de

estudios de tiempo predeterminado

Estudio de tiempos


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Estudio de tiemposRitmo normal

Slo se puede aplicar un estndar de tiempopara cada trabajo an cuando las diferenciasde los operadores produzcan resultadosdistintos

Un ritmo normal es cmodo para casi todos

El 100% ser el ritmo usual

Ejemplos de estndares comunes de tiempo:

Caminar 80 metros en 1000 minutos (4.8 km/h)

Distribuir 52 cartas en 4 pilas iguales en 0,5minutos (mesa de juego)

Llenar un tablero perforado de 30 agujas en 0.435minutos con ambas manos

Estudio de tiempos


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Estudio de tiempos

Tarea especfica:Es una descripcin detallada de lo que debeejecutarse

La descripcin de una tarea debe incluir:

El mtodo de trabajo

La especificacin del material

Las herramientas y equipo que se utilizarn

Las posiciones de entrada y de salida del material Otros requisitos como: seguridad, calidad, limpieza

y faenas de mantenimiento

Estudio de tiempos


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Estudio de tiempos

Estndar de tiempo:El tiempo requerido para elaborar unproducto en una estacin de trabajo con

las tres condiciones siguientes:1. Un operador calificado y bien capacitado

2. Que trabaja a una velocidad o ritmonormal

3. Hace una tarea especfica

Estudio de tiempos


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Estudio de tiempos

Unidades: el estndar de tiempo seexpresa con los tres nmeros siguientes:Minuto decimal: a 3 decimales. Ej: 0.001

Piezas por hora: redondeado a enteros,excepto si es menor de 10 por hora

Horas por pieza: con 5 decimales. Ej:0.00001. Es comn usar horas entre 1000

piezas, porque los nmeros son mscomprensibles o significativos

Estudio de tiempos


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Estudio de tiempos

Estndar detiempo Piezas porhora Horas porpieza Horas por1000 piezas1,000 60 0,01667 16,670,500 120 0,00833 8,33

0,167 359 0,00279 2,792,500 24 0,04167 41,670,6500,050

Las piezas por hora se calculan dividiendo los minutos de tiempo estndar para 60 minutos por horaLas horas por pieza se calculan dividiendo las p8iezas por hora para una hora (1/x)Las horas por cada 1000 piezas se calculan multiplicando las horas por pieza por 1000


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EJERCICIO


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EJERCICIO

Si dos trabajos que se van acombinar tenan estndares de:

0.72 minutos por pieza u 83 piezas porhora

0.28 minutos por pieza o 214 piezas porhora

Cul ser el nuevo estndar?= 0.72 + 0.28 minutos

= 1 minuto

60 piezas por hora

Solucin

Estudio de tiempos


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Estudio de tiempos

Cuntas mquinas se requiere?

Cuntas piezas se requiere por

turno?

Cunto tiempo se necesita parafabricar una pieza? (ste es elestndar de tiempo)

Ejemplo Estudio de tiempos


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j p pEl departamento de comercializacin desea fabricar 2000vagones por cada turno de 8 horas

Se necesitan 0,400 min para formar la carrocera de un vagnen una prensa

Cada turno tiene 480 min (8 horas / turno x 60 min / hora)

50 min de tiempo perdido por turno (paradas, limpieza, etc)

Quedan disponibles 430 min por turno a 100%75% de rendimiento (basado en el historial o en lo esperado0.75 x 430 = 322.5)

Restan 322.5 min efectivos para producir 2000 unidades: 322.5/2000=0.161 min por unidad o 6.21 componentes por min.

0.161 min por unidad es el tiempo takt o ritmo de planta.

Todas las operaciones de la planta deben producir una piezaen cada lapso de 0.161 min Solucin

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