Etapa de Control Proyecto ERP

RESUMEN DE CONTROL

No. Indicador Meta Resultado

1 Impacto de la reducción de

desperdicio en el costo unitario

Proporcionar una imagen clara del impacto que tiene el desperdicio de pliegos de cartoncillo en el costo unitario del empaque.

7.17% de Crecimiento en las Utilidades entre la 1era quincena media y la última quincena medida.

2 Variaciones en el Tiempo y

Costos Presupuestados

Evitar excederse del presupuesto establecido los costos mostrados durante la implementación del sistema ERP

Costo Presupuestado: Q7,500.00 Costo Real: Q9,554.17 Variación: 27.39%

3 Impacto de las Capacitaciones

del uso del sistema en el proceso de producción.

Mejorar la calidad de la información así como los resultados y el poder identificar efectos que produce.

Ahorro de tiempo en elaboración de reportes: 87.5%

4 Rentabilidad del Proyecto

Meta global: Obtener un porcentaje de rentabilidad mayor al 70%; es decir un valor mayor a 2.1 puntos ponderados. Meta Individual por factor: 1. Obtener una TIR > WACC

(Costo de Capital Promedio Ponderado)

2. Obtener un ROI > 0 3. Obtener flujos netos

positivos a partir del primer semestre de inicio del proyecto, con una tolerancia de 2 meses. (8 meses)

Resultado Global Rentabilidad del proyecto: 2.96 puntos Resultado Individual 1. 6.66% > 5.7% 2. ROI = 20.77% 3. Periodo de

Recuperación = 7.92 meses.

5 Relación entre sobre costo del

proyecto y tiempo excedido

Mantener una holgura de 2 meses de atraso en el proyecto; manteniendo costos de atraso por debajo de los Q15,000 al día.

Costo total por atrasos Q631,722.2 Tiempo de atraso 42 días

Costo por día de atraso = Q15,041

INDICADOR 1: Impacto de la reducción de desperdicio en el costo unitario

Antecedentes:

Actualmente una mala gestión de inventarios y mala planeación en el proceso inicial que es el

dimensionado de la materia prima (bobinas de cartoncillo) han hecho que el costo unitario

promedio de un empaque sea de hasta 33% más debido a todo el desperdicio de pliegos de papel

que pasan demasiado tiempo sin ser utilizados o se dimensionan de forma errónea y dejan de ser

aptos ya que afectarían la calidad del producto final.

Se ha estimado que se producen 20,000 unidades diarias de empaque.

La meta del departamento de producción es tener un desperdicio máximo de 2%.

Datos actuales

Bobinas utilizadas al día (dato real) 2.25 (300 g/m2)

Bobinas utilizadas al día (dato teórico) 1.96 (300 g/m2)

Empaques producidos al día 20,000

Costo por bobina 9,000

% de desperdicio 15%

Supuesto y estimaciones

En base a datos históricos se ha determinado la siguiente matriz de % de perdida y costo incurrido

por pliego que se pierde ya sea inmediatamente después de ser cortado o una vez en los cuellos

de botella

Proporción (del % total de perdida al procesar X bobinas)

Costo por pliego perdido (Q)

Al salir de la cortadora (mal dimensionado)

30% 0.90

En los cuellos de botella (humedad)

70% 1.02

Se ha determinado que el problema es que se están alimentando las cantidades erróneas de

bobinas al proceso en los momentos equivocados. En otras palabras producción y planeación se

enfocan en obtener el ritmo máximo de trabajo de la cortadora y no el óptimo.

El costo por empaque por otros insumos como tintas, papel film holográfico y barnices sumados a

la energía consumida se ha estimado en Q0.50 por empaque.

Perfil del Indicador

Descripción del Indicador Impacto de la reducción de desperdicio en el costo unitario

Fórmula para calcular

% 𝑰𝒎𝒑𝒂𝒄𝒕𝒐 = 𝟏𝟎𝟎 ∗ (𝟏 −𝑪. 𝑼. 𝑹

𝑪. 𝑼. 𝑻)

Descripción de cada elemento de la fórmula o del cálculo

𝑪. 𝑼. 𝑻 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒖𝒏𝒊𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒕𝒆ó𝒓𝒊𝒄𝒐 =𝑬𝑻

𝑪𝑩⁄ = 𝒄𝒕𝒆.

ET= Empaques teóricos por bobina (10,200. Considerando desperdicio máximo de 2%) CB = Costo de una Bobina (Q9,000) 𝑪. 𝑼. 𝑹 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒖𝒏𝒊𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒓𝒆𝒂𝒍

𝑪. 𝑼. 𝑹 =𝑩 ∗ 𝑪𝑩 + 𝑫(𝑩 ∗ 𝑬𝑻 − 𝑬𝑹)

𝑬𝑹

B= Bobinas reales procesadas D=Costo ponderado por pliegos de desperdicio

𝐷 = 30% ∗ 0.90 + 70% ∗ 1.02 = 𝑄 0.984 ER= Empaques reales producidos con B bobinas procesadas. *Se desprecian los Q 0.60 al permanecer fijos.

Meta del indicador Proporcionar una imagen clara del impacto que tiene el desperdicio de pliegos de cartoncillo en el costo unitario del empaque.

¿Cómo se mide? Llevando un control de las bobinas procesadas y los empaques producidos con esas bobinas

¿Con qué frecuencia se mide? Quincenalmente.

Rango de gestión Producción y planeación.

Medición de las primeras 6 quincenas con el ERP ya implementado

Quincena B ET ER C.U.T C.U.R % Impacto

C.U. TOTAL

1 12 122400 110600 0.88 1.081476 22.89% 1.6815

2 11.8 120360 110850 0.88 1.04247 18.46% 1.6425

3 11.5 117300 111000 0.88 0.988281 12.30% 1.5883

4 10.8 110160 109100 0.88 0.900486 2.33% 1.5005

5 10.4 106080 105400 0.88 0.894394 1.64% 1.4944

6 10.1 103020 103000 0.88 0.882715 0.31% 1.4827

Comparación entre la 1ra quincena medida y la última quincena medida

Q1 Q6 % AUMENTO

U.B.

VENTAS Q331,800.00 Q309,000.00

7.17% COSTO DE VENTAS Q185,971.20 Q152,719.68

UTILIDAD BRUTA Q145,828.80 Q156,280.32

INDICADOR 2: Variaciones en el Tiempo y Costos Presupuestados

Perfil del Indicador:

Descripción del Indicador

Este indicador va a estar enfocado en medir el presupuesto que se tiene para llevar a cabo las operaciones que van a estar siendo controladas por el sistema ERP y se va a enfocar en obtener el valor en dinero de cualquier variación que se tenga en el proyecto.

Fórmula para calcular Ver fórmulas y cálculo adjunto.


Se determino una grafica con la cual se compara la variación que ha sufrido el dinero y el tiempo según el programado. Se determinó cuánto dinero se va a perder con un valor proyectado en el tiempo que reste para terminar el proyecto y se realizó en base a la inflación que sufre la moneda nacional. Adicional a esto fue considerado dentro del indicador la diferencia en porcentajes de la tolerancia aceptable y la tolerancia obtenida con la ocurrencia de los retrasos.

Meta del indicador Evitar excederse del presupuesto establecido los costos mostrados durante la implementación del sistema ERP

¿Cómo se mide?

Se mide por medio del retraso de tiempo (semanas) en las actividades programas que generan un costo adicional para poderse realizar, el resultado de esta medición es la cantidad de dinero que se deja de ganar por los retrasos que se presentan durante todo el proyecto.

¿Con qué frecuencia se mide? Se mide cada vez que se termine una actividad y se tenga el tiempo completo que llevo realizarla.

Rango de gestión

El punto inicial para este indicador es el momento en el cual se llegue a retrasar una actividad u operación que se tenga planificada, tiene injerencia en todo el proyecto por lo cual su ciclo de vida es todo el tiempo que dure el proyecto.

Fórmula para calcular: Costo de Variación:

((Costo (en miles de Q.)/(Semanas programadas) * (variación de tiempo)) + Costo (en miles de $)

Tolerancia real: ((Costo (en miles de Q.) / (Costo de Variación) ) * 100

Valor de la Tolerancia: (Costo de variación (en miles de Q.) * (Diferencia entre tolerancias)

CONCEPTO COSTO (EN MILES DE

QUETZALES)

TIEMPO DE VARIACION

(SEMANAS)

COSTO DE VARIACION (EN MILES

DE QUETZALES)

TOLERANCIA OBTENIDA

CAPACITACION (1) Q500.00 2 Q1,000.00 50.00%

INTEGRACION Y PRUEBA (2)

Q400.00 2 Q466.67 85.71%

INFRAESTRUCTURA (3) Q600.00 0 Q600.00 0.00%

SOFTWARE (4) Q2,250.00 0 Q2,250.00 0.00%

IMPLEMENTACION (5) Q1,500.00 2 Q1,750.00 85.71%

MANTENIMIENITO (6) Q600.00 1 Q900.00 66.67%

CONSULTORIA (7) Q1,250.00 3 Q2,187.50 57.14%

OTROS COSTOS (8) Q350.00 0 Q350.00 0.00%

RESERVA DE CONTINGENCIA (9)

Q50.00 0 Q50.00 0.00%

TOTAL Q7,500.00 10 Q9,554.17

*NOTA: Se consideró que según el Banco de Guatemala el Quetzal ha sufrido una inflación del 3.45%

Q0.00

Q500.00

Q1,000.00

Q1,500.00

Q2,000.00

Q2,500.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

COSTO ESTIMADO VS COSTO REAL

COSTO REAL

COSTO ESTIMADO

CONCEPTO COSTO DE

VARIACION (EN MILES DE

QUETZALES)

TOLERANCIA OBTENIDA

DIFERENCIA ENTRE

TOLERANCIAS

VALOR DE LA TOLERANCIA

EXCEDIDA

VALOR DEL DINERO

DESPUES DE LOS 6 MESES

CAPACITACION Q1,000.00 50.00% 40.0% Q400.00 Q406.95

INTEGRACION Y PRUEBA Q466.67 85.71% 75.7% Q353.33 Q359.47

IMPLEMENTACION Q1,750.00 85.71% 75.7% Q1,325.00 Q1,348.02

MANTENIMIENITO Q900.00 66.67% 56.7% Q510.00 Q518.86

CONSULTORIA Q2,187.50 57.14% 47.1% Q1,031.25 Q1,049.17

INDICADOR 3: Impacto de las Capacitaciones del uso del sistema en el proceso de

producción.

Antecedentes:

1. Impacto

El impacto deseado de la capacitación a largo plazo es el mejoramiento el desempeño a nivel de la organización. Es difícil demostrar una relación directa entre la capacitación y otros resultados a largo plazo debido a que existen varios factores ajenos a la capacitación también desempeñan un papel importante. Sin embargo es casi imposible demostrar el impacto que tienen la capacitación en cuanto al desempeño y habilidades se refiere.

Tipos de Evaluación de la capacitación

Evaluación de las necesidades Identificar los conocimientos actitudes y habilidades

Evaluación de insumos Evaluar los elementos asociados con la capacitación: participantes, costos, planes de estudio

Evaluación de proceso Evaluaciones periódicas durante el período de capacitación y adaptar horarios, actualizaciones y enfoque necesarios

Evaluación de resultados Evaluar los resultados después de la capacitación

Evaluación del impacto Determinación del efecto de la capacitación sobre el desempeño y habilidades del personal. El trabajo que cumpla o sobrepase las expectativas.

2. Avance El mejoramiento de la productividad de las personas, organizar mejor el trabajo en función de las

metas, negocios, cumplimiento con el organigrama del proyecto. Cada proceso de la empresa tiene

uno o mas flujos de actividades para ser cumplido de una forma eficiente. Así mismo la

automatización de flujos integrando la información de la organización, reducción de costos

obteniendo mejores resultados.

Perfil del indicador

Descripción del indicador

Permite medir a lo largo del proceso los resultados y los efectos producen en la organización como consecuencia de la capacitación. De tal manera que resulta de mayor comodidad establecer la relación entre la evaluación previa y la evaluación a lo aplicado determinando efectos y la influencia de la capacitación en las transformaciones que percibe el operario y la organización


Costos actuales/costos anuales antes de la capacitación ∆Tiempo de elaboración de reportes (producción, mercadeo)/tiempo de elaboración de reportes antes de la capacitación


Tanto los costos como los tiempos nos darán una pauta de que tan eficiente resultó la capacitación. Puede ser medible, estos indicadores nos describen que tan rentable y en cuanto tiempo podemos aprovechar.

Meta del indicador

Establecer la utilidad de la capacitación mediante su ejecución Definir orientaciones y el seguimiento que debe darse a la capacitación Mejorar la calidad de las acciones Mejorar la calidad de la información asi como los resultados y el poder identificar efectos que produce

¿Cómo se mide?

Los costos se pueden medir mediante la comparación de datos históricos de la empresa y los datos actuales. Esto permitirá obtener resultados reales y comprobar que tan eficientes resultan las capacitaciones. Para ello se cuentan con estados de resultados, balances generales, etc. Para medir los tiempos de los reportes, es necesario contar con operarios que tomen tiempos de cuando tarda el personal es la realización de los reportes. Es necesario siempre contar tiempos previo a la capacitación para luego establecer una comparación

¿Con qué frecuencia se mide?

Para tener un mejor control, se cuenta con personal necesario para la toma de tiempos y la realización de estados de resultados y balance general cada 2 semanas. Con esto se permitirá obtener resultados de mayor precisión y que los gerentes y socios tomen acciones sobre los resultados.

Rango de gestión

L os indicadores tanto de tiempo como de costos tienen que abarcar desde el principio de la capacitación hasta el fin de la misma. Dentro del plazo de 2 semanas se pueden ver resultados y determinar que tan eficiente resultará. El indicador va a ser válido hasta que se determinen resultados que la empresa pueda determinar como efectivos y alcanzar las metas que se propusieron previos a la implementación del sistema. A medida que las capacitaciones avancen se tendrán datos mas reales dado a la experiencia que se va a tomar de parte del personal obteniendo resultados mas precisos.

Costos

Teniendo en cuenta los costos anuales de la empresa son de Q. 42,000,000.00 Implementando la

capacitación y seguimiento de la misma, los costos anuales son aproximadamente de Q.

36,000,000.00

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠/𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛

= 𝑄. 36,000,000.00/ 𝑄. 42,000,000.00

capacitacion18%

materia prima19%

maquinaria24%

otros costos32%

personal7%

Costos anuales sin capacitacion

En conclusión se puede decir que con la implementación de las capacitaciones se tiene un ahorro

de un 14.29% en los costos totales anuales de la empresa. Este porcentaje puede aumentar a

medida de que el personal sea más eficiente y desempeñe de mejor manera su trabajo. Así mismo

el recorte de personal es significativo.

Tiempos

Para medir los tiempos de los reportes, es necesario contar con operarios que tomen tiempos de

cuando tarda el personal es la realización de los reportes. Es necesario siempre contar con tiempos

previo a la capacitación para luego establecer una comparación.

Para ello se establecieron indicadores que puedan medir que tanto tiempo se ahorra en la

elaboración de distintos reportes. La elaboración de reportes de cualquier área en general es

aproximadamente de 120 minutos. Ahora con el ERP lo único que ocupa tiempo es el ingreso de

datos requeridos, con esto se tiene un reporte en 15 minutos

∆𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠

/ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛

(120 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 − 15𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠)

120𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

Se determina que efectivamente el sistema de implementación así como sus capacitaciones ayudan

a reducir tiempos un 87.5% de lo habituado.

capacitacion22%

materia prima23%maquinaria

29%

otros costos23%

personal3%

costos anuales con capacitacion

INDICADOR 4: Rentabilidad del Proyecto



Permite medir la rentabilidad del Proyecto. La Junta Directiva ha decido medir la rentabilidad del proyecto mediante tres factores esenciales:

1. Tasa de Retorno mayor a la Tasa de rendimiento mínima esperada. 2. ROI mayor que cero 3. Periodo de Recuperación de 6 meses con una tolerancia de 2

meses. Cada uno de estos tres factores posee una ponderación de 25%, 35% y 40% respectivamente. De tal manera que se calcule un índice de Rentabilidad mayor al 65%.


𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜

= (𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝐼𝑅) × (𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑇𝐼𝑅)+ (𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑂𝐼) × (𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑅𝑂𝐼)+ (𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛)× (𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛)

TIR:

−𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 446,922.5(𝑃/𝐴, 𝑖, 12) + 144,775(𝑃/𝐹, 𝑖, 3)+ 144,775(𝑃/𝐹, 𝑖, 6) + 144,775(𝑃/𝐹, 𝑖, 9)+ 144,775(𝑃/𝐹, 𝑖, 12)

ROI:

𝑅𝑂𝐼 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙

PERIODO DE RECUPERACIÓN:

𝑃𝑅= 𝐴ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

+ 𝐹𝐸 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑖𝑒𝑡𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐹𝐸 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Descripción de cada elemento de la

fórmula o del cálculo

Rentabilidad del Proyecto: Capacidad de generar un beneficio adicional sobre la inversión. Ponderación TIR: Peso del 25% Puntaje TIR: Calificación según resultado de la tasa de retorno del proyecto. Ponderación ROI: Peso del 35% Puntaje ROI: Calificación según resultado del Retorno sobre la Inversión.

Ponderación Periodo Recuperación: Peso del 45% Puntaje Periodo Recuperación: Calificación según resultado del periodo de recuperación de la inversión. TIR: Tasa de Retorno; Tasa que iguala a cero el valor neto de la inversión. Inversión Inicial: Bienes otorgados para obtener ingresos a lo largo del tiempo. Factor (P/A, i, 12): Factor que permite calcular el valor del dinero en el tiempo, dado un valor anual determina un valor presente para una tasa de interés i y un periodo de 12 meses. Factor (P/F, i, n): Factor que permite calcular el valor del dinero en el tiempo, dado un valor futuro determina un valor presente para una tasa de interés i y un periodo de n meses. ROI: Retorno sobre la Inversión; razon financiera que permite comparer los beneficios en relación a la inversión realizada. Utilidades Netas: Beneficio o provecho que se obtiene al sumar y restar de la utilidad operacional, los gastos e ingresos no operacionales. PR: Periodo de recuperación, tiempo que tarda en recuperar la inversión inicial. Año anterior recuperación total: Año anterior al año de recuperación de la inversión en su totalidad. FE pendiente de recuperar antes de la recuperación total: Flujo de Efectivo pendientes de recuperar antes de darse la recuperación total. FE en el año recuperación total: Flujo de Efectivo en el año en que se da la recuperación total de la invesión inicial.

Meta del indicador

Meta global: Obtener un porcentaje de rentabilidad mayor al 70%; es decir un valor mayor a 2.1 puntos ponderados. Meta Individual por factor: 4. Obtener una TIR > WACC (Costo de Capital Promedio Ponderado) 5. Obtener un ROI > 0 6. Obtener flujos netos positivos a partir del primer semestre de inicio del

proyecto, con una tolerancia de 2 meses.

¿Cómo se mide?

Puntaje TIR TIR > WACC → 3 TIR = WACC → 2 TIR < WACC → 1

Puntaje ROI ROI > 0 → 3 ROI = 0 → 2 ROI < 0 → 1 Puntaje TIR PR < 6 → 3 6 < PR < 8 → 2 PR > 8 → 1 Ver cálculos adjuntos


El cálculo de la TIR se realizó únicamente para verificar la tasa de retorno al finalizar el proyecto. Según vaya ampliándose el proyecto para futuras implementaciones de otros módulos se podrá realizar este cálculo. El cálculo del periodo de recuperación se realizó únicamente para verificar el tiempo que tardó en recuperarse la inversión, por tanto este dato será completamente constante. El cálculo del ROI se realizará de manera mensual al obtener del Estado de Resultados del mes las Utilidades netas. Dicho indicador por tanto podrá determinarse cada mes a fin de darle un seguimiento y evaluación al proyecto en futuras ampliaciones.

Rango de gestión

Dicho indicador abarca todo el área financiera iniciando desde la Inversión Inicial hasta obtener beneficios (utilidades) gracias a la optimización y eficiencia que permite el sistema ERP.

Determinación del WACC

El financiamiento se realizó mediante una mezcla D-C 40-60 con fondos propios que cuestan 7.5%

anual. El financiamiento con deuda se obtuvo con bonos de Q10,000 a 6.5% anual, con pago

trimestral y a 10 años. La tasa efectiva de impuestos es de 31% anual.

Interes Anual = 6.5%

𝐾𝑑 = % 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 × (1 − 𝑇)

𝐾𝑑 = 6.71% × (1 − 0.31) = 4.49%

𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠 𝑇𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑙 = (1 + 00449

40)

40

− 1 = 4.58%

Fuente Wi Ki WiKi

Propios 0.4 7.50% 0.03

Deuda 0.6 4.58% 0.028

0.058

𝑇𝑀𝐴𝑅 = 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 5.8%

Cálculo Tasa de Retorno (TIR)

Costos semanales:

Inversión Inicial 3,250,000

Costos de MO 2,418.33

Costos de Mantenimiento 50,659.17

Costos de Capacitación 144,775

Costos de Consultoría 50,000

Costos de Implementación 125,000

ERP implementado

Ventas Promedio por semana 100,000

Costo Unitario Empaque Q 1.5

Precio Unitario de Venta Q 3

Margen de Contribución Q 1.5

Utilidad bruta Q150,000 /semana

Utilidad bruta mes Q 675,000

Flujos Netos de Efectivo

Meses FNE

0 -3,250,000.00

1 446,922.50

2 446,922.50

3 302,147.50

4 446,922.50

5 446,922.50

6 302,147.50

7 446,922.50

8 446,922.50

9 302,147.50

10 446,922.50

11 446,922.50

12 302,147.50

TIR 6.66%

Comparación:

Como TIR > WACC; 6.66% > 5.7%; entonces confirmamos que la inversión realizada tiene un

rendimiento por encima del WACC, es decir se encuentra 0.9% por arriba del rendimiento mínimo

esperado.

Cálculo del ROI

𝑅𝑂𝐼 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙=

𝑄675,000

𝑄3,250,000× 100 = 20.77%

Comparación

Nos da un ROI de 20.77%, con lo que podemos afirmar que la inversión tuvo una rentabilidad del

20.77%. Dado que el ROI es positivo significa que el proyecto es rentable. Se busca incrementar el

ROI en el futuro puesto que el proyecto será más eficiente y tendrá un impacto al generar utilidades.

Cálculo Periodo de Recuperación

MES FE

0 -3,250,000.00

1 -2,803,077.50

2 -2,356,155.00

3 -2,054,007.50

4 -1,607,085.00

5 -1,160,162.50

6 -858,015.00

7 -411,092.50

8 35,830.00

9 337,977.50

10 784,900.00

11 1,231,822.50

12 1,533,970.00

𝑃𝑅 = 𝐴ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

+ 𝐹𝐸 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑖𝑒𝑡𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐹𝐸 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑃𝑅 = 7 + 411,092.50

446,922.50= 7.92 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠

En 7.92 meses se ha recuperado la Inversión Inicial del proyecto; según la meta se esperaba que

se recuperara en menos de 6 meses. Sin embargo se previó una tolerancia de 2 meses. Por tanto

el periodo de recuperación esperado se ha cumplido al ser menor que 8 meses.

Cálculo de la Rentabilidad del Proyecto

Factor Ponderación Puntuación Ponderación x Puntuación

TIR 25% 3 0.75

ROI 35% 3 1.050

PR 40% 2 0.800

Promedio Ponderado 2.6

INDICADOR 5: Relación entre sobre costo del proyecto y tiempo excedido

Antecedentes:

Es necesario entregar a la junta directiva justificaciones acerca de las decisiones que se tomaron a lo largo del proyecto. Debido a que la parte financiera del mismo era de alta importancia para la junta se crea un indicador para definir mediante un promedio ponderado el impacto de los retrasos en el costo final del proyecto, de modo que se puede determinar posteriormente y mediante un consenso si económicamente valió la pena excederse en los tiempos o si hubiera sido mejor tomar otras alternativas.



El indicador desglosa el proyecto en 3 grandes áreas:

* Implementación del software: Incluye la parte de aprovisionamiento de hardware, instalación de módulos, redes y finalmente migración de bases de datos para dejar el ERP completamente operable

* Capacitación del personal: Incluye tanto las sesiones de clases para cada departamento como los resultados en evaluaciones de las sesiones de simulación del ERP.

* Puesta en marcha del proyecto: A partir que el ERP se eche a andar hasta que sea considerado que se tiene una operación estable.

Se tomara el costo consolidado de cada área, su tiempo real para ser completado y obtendrá el dato en 𝑄 por 𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 para cada uno de estas partes.

Este indicador puede utilizarse a futuro para determinar que departamentos causaron más gastos en atrasos, las posibles causas y soluciones propuestas para futuros proyectos y la culminación del proyecto en curso.


𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎

𝑑í𝑎𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 ∗ 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜= 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛+ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛+ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑒𝑛 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑎

Descripción de cada elemento de la

fórmula o del cálculo

Costo real del área: Costo real incurrido en el área de análisis.

días de atraso:

Costo del atraso: Costo total real incurrido por atrasos en el proyecto. (Q/ día de atraso)

Costo atraso de implmentación: Costo real incurrido en el área de implementación por cada día atrasado.

costo de atrso de capacitación: Costo real incurrido en el área de capacitación por cada día atrasado.

costo de atraso de puesta en marcha: Costo real incurrido en el área puesta en marcha por cada día atrasado.

Meta del indicador

Mantener una holgura de 2 meses de atraso en el proyecto; manteniendo costos de atraso por debajo de los Q15,000 al día. Para poder completar en su totalidad la implementación del ERP en 10 meses se debe de mantener apegado al cronograma de actividades, en este cronograma se debe de tener en cuenta que actividades cuentan con cierta holgura y en cuales se debe de ser exacto para entregar el trabajo. Considerando que en ciertas actividades que no son parte de una ruta crítica del proyecto y que cuenta con una mayor disposición de tiempo, se puede planificar etapas de evaluación del proceso del proyecto en donde se analicen los motivos de demoras y de qué forma se puede eliminar estas demoras en un futuro para que no sigan afectando en otro momento la planificación que lleva el proyecto. De igual manera se cuenta con un tiempo de tolerancia en el cual se puede seguir considerando que el proyecto fue exitoso, por lo que con las evaluaciones en las actividades más holgadas y buenas medidas de control para evitar que los problemas ocurridos vuelvan a suceder, se puede obtener una implementación del ERP en el tiempo establecido.

¿Cómo se mide?

La meta se va a ir midiendo conforme el tiempo que vaya tomando cada actividad que se encuentre establecida y el tiempo que se haya planificado para esa actividad. De igual manera la meta se va a poder medir respecto a la recurrencia de situaciones similares que afecten la entrega de tareas en los tiempos establecidos, ya que por esas razones van a existir evaluaciones con las que se van a tomar medidas para evitar sucesos que atrasen la implementaciones del ERP.


La disponibilidad de hacer bien y no ofrecer resistencia al cambio de parte del personal va a ser de gran importancia para completar la implementación del sistema. Así mismo el cumplimiento del cronograma estipulado por la gerencia delimita actividades y tiempos el cual se deberán cumplir. La revisión y supervisión de actividades constantes para determinar y hacer los cambios y mejoras necesarias para cumplir en el tiempo establecido, con el que se cuenta

Rango de gestión

Se tiene estipulado 10 meses para completar la implementación del sistema. Cualquier inconveniente que se presente dentro del calendario estipulado se cuenta con 2 meses para corregir errores, mejoramiento y seguimiento. El indicador comienza desde la selección de datos, capacitación del personal y finaliza con la implementación del software ERP.

Cálculo:

Supuestos: Basándose en 21 días laborales al mes, se toman días de atraso laborales.

1. Implementación:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 =𝑄4, 779,020

178 𝑑í𝑎𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛=

𝑄26,848.43

𝑑í𝑎

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑄26,848.43

𝑑í𝑎 × 20 𝑑í𝑎𝑠 = 𝑄536,966

2. Capacitación

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 =𝑄144,775

20 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛=

𝑄7,238.75

𝑑í𝑎


𝑑í𝑎 × 10 𝑑í𝑎𝑠 = 𝑄72,387.5

3. Puesta en marcha

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 =𝑄100,659.17

54 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑒𝑛 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑎=

𝑄1,864.06

𝑑í𝑎


𝑑í𝑎 × 12 𝑑í𝑎𝑠 = 𝑄22,368.72

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = 𝑄536,966 + 𝑄72,387.5 + 𝑄22,368.72 = 𝑄631,722.2

Costo Normal Costo de Atraso

4,242,053.5 536,966.0

72,387.5 72,387.5

78,290.5 22,368.7

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Implementación Capacitación Puesta en Marcha

Distribución de los costos

Costo normal Costo atraso

Etapa de Control Proyecto ERP

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