Evaluación del CRM corporativo en Tecnoquímicas bajo la perspectiva del

marco holístico del CRM

Ángela Johana Caicedo Aguirre

Claudia Viviana Ochoa Villegas

Trabajo de Grado para optar por el título de

Magíster en Administración

Directora del trabajo de Grado:

Victoria Concha

Universidad Icesi

Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas

Cali, junio, 2013

2

RESUMEN

Debido a la pluralidad de definiciones y conceptos que embarcan al CRM

(Customer Relationship Management), este documento examina la

implementación de éste modelo en Tecnoquímicas, empresa farmacéutica

vallecaucana, a la luz de un enfoque holístico que integra las tres perspectivas

claves del CRM: Negocio, Tecnología y Cliente, con la arquitectura del Modelo

Conceptual: CRM Operacional, Colaborativo y Analítico. Al analizar y evaluar

estos aspectos, se hacen las respectivas propuestas de mejora con el objetivo

de encaminar a la empresa a una implementación integral.

Palabras clave: CRM, Perspectivas del CRM, Enfoque Holístico del CRM,

Tecnoquímicas, Administración de las Relaciones con el Cliente.

ABSTRACT

Due to the numerous definitions and concepts that encompass CRM (Customer

Relationship Management), this paper studies the implementation of this model

in Tecnoquímicas, pharmaceutical company from Valle del Cauca, in terms of

the holistic approach that integrates the three key perspectives of CRM:

Business, Technology and Customer, with the architecture of the Conceptual

Model: CRM Operational, Collaborative and Analytical. From the analysis and

evaluation of these aspects, we make the respective proposals for improvement

in order to lead the company to a comprehensive implementation.

Key words: CRM, Perspectives of CRM, Holistic Framework of CRM,

Tecnoquímicas, Customer Relationship Management.

,

3

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

1. ANTECEDENTES 5

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 7

3. OBJETIVOS 8

4. MARCO TEÓRICO 9

4.1. CONTEXTO 9

4.2. DEFINICIONES 9

4.2.1. Perspectiva tecnológica 10

4.2.2. Perspectiva de negocio 12

4.2.3. Perspectiva de cliente 13

4.3 TIPOS DE CRM 14

4.3.1. CRM operacional 14

4.3.2. CRM analítico 15

4.3.3. CRM colaborativo 16

4.4. ARTICULACIÓN 17

5. EVALUACIÓN DEL CRM EN T ECNOQUIMICAS 19

5.1. INVESTIGACIÓN INTERNA 19

5.2. PERSPECTIVAS, TIPOS DE CRM EN TQ Y PROPUESTA

DE SOLUCIÓN 21

5.2.1. Perspectiva tecnológica 21

5.2.1.1. Propuesta 22

4

5.2.2. Perspectiva de negocio 23

5.2.2.1. Propuesta 24

5.2.3. Perspectiva de cliente 25

5.2.3.1. Propuesta 27

5.2.4. CRM operacional 27

5.2.4.1 Propuesta 30

5.2.5. CRM colaborativo 31

5.2.5.1. Propuesta 32

5.2.6. CRM analítico 32

5.2.6.1. Propuesta 33

6. LIMITACIONES Y RESTRICCIONES 34

7. CONCLUSIONES 35

8. RECOMENDACIONES 36

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

5

1. ANTEDECENTES

Tecnoquímicas, a la que llamaremos TQ de aquí en adelante, es una

multinacional vallecaucana con 78 años de experiencia en el sector

farmacéutico, cuidado del bebé, aseo personal y del hogar, adhesivos y

agroveterinaria. A través de los años, la compañía ha tenido un fuerte

compromiso con sus grupos de interés: comunidad, fuerza médica,

consumidores, proveedores y clientes, realizando constantemente esfuerzos

para permanecer a la vanguardia en tecnología e infraestructura con el objetivo

de brindar un portafolio de la más alta calidad.

La compañía es consciente de los altos retos que tiene el mantener óptimos

criterios de calidad y efectividad en el contacto con los clientes. Es por esto que

sus directivos saben de la necesidad de establecer nuevos procesos que

consoliden sus líneas de atención, servicios y recursos tecnológicos.

Actualmente, TQ tiene diferentes canales de contacto con los clientes y

consumidores de los productos Winny, Colbón Industrial, Cureband, Aseo

personal, Lua y Noraver, entre otros; con diferentes números telefónicos,

diversas personas y distintos protocolos de atención.

Desde el 2006, TQ ha incorporado a su estrategia la implementación de

herramientas del CRM con el objetivo de lograr un mejor entendimiento y

relacionamiento con sus clientes, especialmente en los negocios de pañales y

farma-éticos. Para entender mejor la posición de TQ sobre todo lo que engloba

el CRM y su visión a futuro, se realizó una sesión con funcionarios de la alta

gerencia de la compañía, relacionadas con las áreas de Mercadeo Relacional,

Business Intelligence y Comunicación Corporativa, donde se les preguntó cuál

6

era la definición que TQ tiene de CRM y cuál es la motivación para

implementarlo, encontrando principalmente que no hay una definición unificada

sobre este tema y que la motivación principal es ampliar el conocimiento de los

consumidores y así ofrecer programas y comunicaciones de acuerdo a su

perfil. Por último, en TQ la implementación del CRM la visualizan en una etapa

inicial pero con el objetivo de llevarla a ser integral y que incluya todas las

áreas de la compañía.

7

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

TQ entiende que debe tener un enfoque orientado al cliente para lograr un

mejor relacionamiento y retención de éste. Sin embargo, la empresa no ha

tenido un acercamiento corporativo hacia un modelo integral del CRM si no que

ha implementado iniciativas individuales por algunas unidades de negocio y en

actividades puntuales que muestran ciertos rasgos de éste modelo.

Según el análisis de la situación actual, la compañía carece de un enfoque

holístico sobre el Customer Relationship Management (CRM) que integre las

tecnologías de información con sus procesos formales de negocio y la

prestación de servicio al cliente. Sin este enfoque, las diferentes perspectivas

del CRM (operacional, colaborativo y analítico) son vistas como islas y no como

un todo. Esto implica que no hay una coherencia teórica que muestre que los

esfuerzos hechos vayan encaminados finalmente a una implementación

integral adecuada.

En particular, es valioso examinar el desarrollo progresivo del CRM y las

herramientas de tecnologías de información en TQ dado que las recientes

investigaciones 1 muestran que las tasas de éxito de las implementaciones

pueden variar del 30% al 70%, por lo que se encuentra necesario evaluar los

esfuerzos hechos hasta el momento y cómo se podrían enfocar los próximos

proyectos con alcance corporativo frente a la lógica como tal que implican

todos los aspectos del CRM.

1 Weinberger, J. (2010). CRM: Then and Now. Recuperado el 21 de marzo de 2013, de http://www.destinationcrm.com/Articles/Editorial/Magazine-Features/CRM-Then-and-Now-68083.aspx

8

3. OBJETIVOS

El objetivo general de este trabajo es realizar una evaluación que integre las

perspectivas de negocio, tecnología y cliente bajo la arquitectura del Modelo

Conceptual del CRM: Operacional, Colaborativo y Analítico que le permita tener

a TQ una visión clara sobre cómo debe continuar su proceso de

implementación de la estrategia de CRM corporativo.

Asimismo, el proyecto tiene como objetivos específicos:

1. Presentar el marco holístico del CRM bajo sus perspectivas de Negocio,

Cliente y Tecnología.

2. Presentar la teoría del Modelo Conceptual del CRM Operacional, CRM

Colaborativo y CRM Analítico.

3. Mostrar cómo éstas perspectivas se aplican a lo realizado hasta ahora

por TQ y cuáles son sus oportunidades para lograr una implementación

integral.

9

4. MARCO TEÓRICO

4.1 CONTEXTO

Dada la sobreoferta de productos, las economías han llegado a un nivel de

madurez donde el consumidor juega un papel esencial debido al gran poder

que ejercen en el momento de tomar la decisión de compra (Ueno, 2006). Las

compañías, por ende, han tenido que modificar sus estrategias hacia modelos

centrados a este rol, empezando a conocer quiénes son, qué quieren y cómo

son satisfechos. Es por esto que la base ya no debe ser la cuota de mercado,

sino la cuota de cliente. Se busca contraponer el llamado marketing One-to-

One2 al marketing masivo tradicional, de manera que mientras éste último

desarrolla productos y busca posteriormente clientes para la venta, el

marketing One-to-One desarrolla clientes y busca productos para ellos (Dans,

2001).

Debido a lo anterior, el CRM nace como una respuesta tecnológica a los

requerimientos de las técnicas del mercadeo previamente descritas, para lo

cual es preciso un nuevo conjunto de herramientas que posibiliten un tipo de

interacción innovador con el cliente, de aprendizaje constante y de adaptación

como son las bases de datos masivas, paquetes estadísticos apropiados (data

mining), estandarización computarizada para la customización masiva y

tecnologías de la interactividad (contact centers) (Dans, 2001)3.

4.2 DEFINICIONES

Dentro de la literatura sobre el CRM, por sus siglas en inglés, Customer

Relationship Managment, se pueden encontrar diversas definiciones que se

2 Modelo de mercadeo personalizado. 3 Tener en cuenta que los anglicismos usados hacen parte de la cita.

10

encasillan en diferentes perspectivas. Es precisamente esta pluralidad una de

las grandes barreras para las empresas afrontar este modelo, ya que el CRM

puede significar diferentes cosas para diferentes personas (Winer, 2001). Para

muchos, este concepto se define como una estrategia gerencial que une las

tecnologías de información con mercadeo (Ueno, 2006). Este modelo trata

acerca del entendimiento de la naturaleza del intercambio entre el consumidor

y el vendedor y de cómo manejar esta relación apropiadamente. El intercambio

contiene variantes monetarias pero también de comunicación. El reto para

todos los productores es optimizar esa comunicación entre las partes para

asegurar relaciones rentables a largo plazo (Peel, 2002).

El CRM, por tanto, se articula como un concepto surgido a la luz de la

evolución tecnológica, consistente en un rediseño del negocio y sus procesos

en torno a las necesidades y deseos del cliente. Combina un conjunto de

metodologías, software y medios tales como Internet o el teléfono con esa

visión cliente-céntrica, y busca optimizar los ingresos y el beneficio por cada

uno de ellos, así como su satisfacción (Dans, 2001). La idea es conseguir que,

gracias a esa mayor sensibilidad hacia los deseos del cliente, éstos sean cada

vez mejores, más fieles y, finalmente, que proporcionen un mayor margen de

beneficio (Firth, 2000).

Dado lo anterior, las definiciones de este concepto generalmente pueden ser

categorizadas dentro de tres perspectivas complementarias: tecnológica, de

negocio y de cliente. Para entender mejor qué es el CRM se debe tener una

visión holística que abarque las tres perspectivas (Teo, Devadoss y Pan, 2006).

4.2.1 Perspectiva tecnológica

11

La herramienta tecnológica es uno de los factores necesarios para alcanzar el

éxito en una estrategia de negocios CRM; es un habilitador obligatorio para

lograr la mayoría de sus visiones y objetivos. El CRM implica el uso integrado

de información del cliente combinada con herramientas operacionales,

analíticas y de soporte las cuales le dan poder al equipo de trabajo para tomar

decisiones y proveer un mecanismo de entrega superior4.

Bajo este punto de vista, una definición más tecnológica de CRM es la que lo

asocia a las aplicaciones concretas de software o bases de datos capaces de

gestionar la información necesaria para desarrollar la relación por parte de la

empresa. El CRM implica utilizar las nuevas tecnologías de la información para

tratar de conocer más a fondo a los clientes, aprender más de ellos y tratar de

establecer relaciones a largo plazo con los más rentables (Renart, 2004). Es

por esto que las organizaciones requieren de un sistema de información

integrado que provea información relevante, precisa y en tiempo real para

todos sus empleados (Peppers, Rogers, Dorf, 1999) de los distintos

departamentos: mercadeo, ventas, logística, etc.

Un paso necesario para completar una solución CRM es la construcción de una

base de datos integrada, almacén de datos (data warehouse) o data marts que

almacene toda la información relevante acerca del cliente así como datos

operacionales dentro de la organización. Este es uno de los cimientos más

importantes para administrar cualquier actividad en el relacionamiento con los

clientes (Winer, 2001). El sistema integrado también cumple la función de

coordinar los procesos dentro de la compañía proporcionando maneras más

4Recuperado el 18 de febrero de 2013, de http://www.crmespanol.com/glosario.htm

12

eficientes de trabajar, permitiendo a la empresa convertirse más sensible a los

cambios del entorno y a las necesidades de los clientes (Teo et al, 2006).

4.2.2 Perspectiva de negocio

Este enfoque reconoce al CRM como una estrategia de negocio orientada a

seleccionar y gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su

valor a largo plazo. En últimas, supone idear un plan en torno a ellos cuyo éxito

depende de la capacidad de una empresa para liderar un proceso de

transformación profundo. El CRM requiere una cultura organizacional que

apoye decididamente los procesos de marketing, ventas y servicio. Las

aplicaciones CRM permiten implantar la gestión de la relación con los clientes

cuando la empresa tiene el liderazgo, la estrategia y la cultura acertada

(Renart, 2004).

Una vez identificados los consumidores rentables, dónde están y qué quieren,

se empiezan a crear estrategias tanto de comunicación, para crear canales

directos de diálogo y así fortalecer la relación, como de personalización de

productos y servicios, para incrementar la eficiencia en el mercadeo, ya que

sólo las estrategias apropiadas están siendo desplegadas a los clientes

rentables (Teo et al, 2006).

Por otro lado, la perspectiva de negocio abarca la transformación requerida por

la compañía en sus procesos de negocio, estructura organizacional y cultura

con el objetivo de convertirse en cliente-céntrica. Algunas empresas intentan

implantar un CRM sin tener en cuenta los cambios que deben introducir en su

organización. Se suele caer en el error de pretender dar servicio al cliente y

establecer una relación a largo plazo sin que los empleados tengan la

13

mentalidad y las habilidades necesarias para ello y sin que los procesos y la

cultura de la propia organización lo faciliten (Renart, 2004).

4.2.3 Perspectiva del cliente

Este enfoque se centra en mostrar al CRM como la herramienta que mejora y

fortalece la experiencia de los clientes entregándoles los beneficios que ellos

solicitan. La introducción de una solución CRM permite identificarlos y

conocerlos más profundamente y, por tanto, personalizar con mayor precisión y

acierto las ofertas y el trato recibido (Renart, 2004). En otras palabras, esta

perspectiva se concentra en los múltiples puntos de interacción de la

organización con sus consumidores, como por ejemplo: centros de contacto,

fuerza de ventas, internet, canales de comunicación inalámbrica, email, fax,

entre otros (Teo et al, 2006) para lograr finalmente crear estrategias

encaminadas a la retención, fidelización y la entrega de un mejor servicio. A

medida que los clientes desarrollan opiniones y lealtades hacia la organización

a través de sus interacciones, la compañía está obligada a entender a dichos

clientes a través del CRM (Teo et al, 2006).

Los clientes que reciben un trato personalizado suelen estar más satisfechos

que los que tienen la sensación de ser un cliente más, un simple número. La

lealtad de los clientes satisfechos, menos propensos a irse a la competencia,

genera enormes beneficios a las compañías (Renart, 2004).

La importancia de cómo es definido el CRM no es sólo semántica. Su definición

afecta la forma como toda la organización asimilará y ejercerá sus prácticas

(Payne y Frow, 2005). Dado que un problema característico para muchas

empresas que deciden adoptar el CRM se debe a la gran confusión acerca de

14

lo que constituye este concepto, es la razón por la cual se toma una visión

holística sobre el CRM integrando estas tres perspectivas expuestas.

4.3 TIPOS DE CRM

CRM, entonces, es la herramienta que permite poner al cliente efectivamente

en el centro de la empresa, integrando a partir de este concepto las funciones

de ventas, marketing y servicio al cliente. La característica de esta herramienta

es que permite agrupar bajo una única sombrilla a aplicaciones que interactúan

con los consumidores pero que tradicionalmente se consideran de forma

independiente.

Mirar al cliente como una unidad permitirá que éste también vea a la empresa

como una unidad, independientemente de cuál sea el canal de contacto que

utilice en cada caso.

Sin embargo, aunque el CRM se presenta como un concepto integrador, desde

el punto de vista de la naturaleza de las transacciones involucradas existen tres

tipos. O dicho de otra forma, el CRM debe cubrir los diversos niveles de gestión

de la relación con el cliente: Operacional, Analítico y Colaborativo.

4.3.1 CRM Operacional

Es el corazón del CRM. Incluye todos los componentes de software y

funcionalidad que permiten manejar el punto de contacto con el cliente y

acceder a información específica (ventas, marketing y servicio al cliente)

(Croxatto, 2005). Incluye herramientas que automaticen o faciliten las tareas

diarias de las diferentes áreas y al mismo tiempo aseguren el flujo de

información entre ellos. Adicionalmente, soportan los sistemas de interacción

con los clientes e integra la operación del “Front Office”, es decir, aquellos que

15

están en contacto directo con el cliente y el “Back Office”, área de soporte de la

empresa (Croxatto, 2005). Apunta básicamente a los procesos y mejoras de los

mismos a partir de integrar las distintas áreas en un único proceso transversal

a la empresa, automatizar tareas y tener una vista única del cliente: compartir

información a través de diferentes unidades operativas y sistemas de

información (Joseph, 2005)

El CRM operacional es interno a la empresa, la mejora en la relación con el

cliente se da como consecuencia indirecta de la mejora en los procesos

(Croxatto, 2005).

4.3.2 CRM Analítico

Con el avance de las tecnologías, las empresas están recogiendo datos sobre

los consumidores de diferentes fuentes que abarcan todas las áreas de una

empresa a través de diversos procesos y la participación de diferentes

unidades de negocio. La información recopilada sobre los clientes puede ser

utilizada para varios procesos analíticos que permitan hacer inteligencia,

clasificarlos, predecir su comportamiento, tener ventas cruzadas, entre otras

(Joseph, 2005). Como ha señalado Todman (2001), el secreto de la gestión de

las relaciones con los clientes es: "Saber quiénes son nuestros clientes y qué

es lo que ellos necesitan de nosotros".

El CRM Analítico es el componente relacionado con el análisis de estos datos

para múltiples propósitos, especialmente el análisis predictivo. Parte de

recolectar, transformar y hacer disponible para su análisis toda la información

relevante sobre los clientes, sus interacciones con la empresa, productos,

mercado y competencia (Croxatto, 2005). Su esencia es medir y entender las

16

interacciones de éstos y sus reacciones a distintas situaciones, así como

facilitar la optimización de las interacciones, lo que ayuda en la retención de

clientes y la combinación precisa de la oferta de productos a los consumidores

adecuados, en el momento indicado y través de los canales correctos (Joseph,

2005).

Existen diferentes herramientas de análisis utilizadas para facilitar la extracción

de los datos, ya sea para informes rutinarios o creados especialmente para

resolver una inquietud particular, como son Data Mining, para análisis de

correlaciones y tendencia, u OLAP (Online Analytics Processing) capaces de

manejar consultas multidimensionales, es decir, desde diferentes criterios

simultáneamente, y BI (Business Intelligence), entre otras.

4.3.3 CRM Colaborativo

El uso de tecnologías avanzadas de la información permite tener múltiples

canales de comunicación entre una organización y sus clientes. La mayoría de

las empresas se enfrentan a una base de clientes cada vez más sofisticada

que exige un mayor nivel de servicio inmediato a través de los múltiples

canales de acceso (Shan y Jae-Nam, 2003). Estos canales ofrecen

oportunidades a la organización para colaborar con sus clientes. Los sistemas

que comprenden estos canales de interacción también se conocen como

puntos de contacto. Junto con la infraestructura que permite el despliegue de

estos servicios relacionados, se forma el sistema CRM colaborativo, es decir,

los canales de voz e infraestructura de datos, sistemas de Front Office,

sistemas de interacción con el cliente y un portal (Teo et al, 2006). El objetivo

es facilitar los distintos canales de contacto para crecer hacia una interacción

17

más compleja que va más allá del simple intercambio de información y que está

pensada desde el valor que agrega el cliente como parte del producto o

servicio ofrecido (Joseph, 2005).

Esta parte de la infraestructura de CRM refleja cómo la organización coincide

con los clientes para crear y mantener relaciones con ellos (Joseph, 2005).

El desafío es desarrollar una plataforma de CRM integrada que recoge los

datos de entrada correspondiente a cada interfaz del cliente y al mismo tiempo

proporciona una salida de conocimiento acerca de la estrategia y las tácticas

adecuadas para ganar negocios y lealtad del consumidor.

4.4 ARTICULACIÓN

Una implementación empieza con un conjunto de consumidores/compradores a

los cuales se les debe llevar a un uso frecuente del producto para que

finalmente permitan una interacción y diálogo continuo para persuadirlos y

conocerlos (Ueno, 2006).

Se ha evidenciado que lo más importante en una implementación del CRM es

tener una estrategia integral, a nivel corporativo y con horizonte de inversiones

graduales, que hagan del CRM el núcleo de la empresa. Un sistema de CRM

integral puede, en teoría, automatizar cada aspecto de la relación de una

empresa con sus clientes, desde todas las actividades necesarias para

identificarlos hasta aquellas para desarrollo de productos, ventas, servicio y

retención. Pero las empresas inteligentes enfocan sus implementaciones

escogiendo cuidadosamente qué segmentos del ciclo, y qué funciones dentro

de ese segmento probablemente entreguen el mayor retorno sobre una

inversión inicial en CRM (Rigby y Ledingham, 2006).

18

Dentro de las prácticas de implementaciones exitosas, se ha demostrado que

las empresas que han tenido una aproximación pragmática y disciplinada,

empezando con proyectos de corto alcance y objetivos modestos han

conseguido mejores resultados que los que han entrado de lleno con esta

filosofía (Dans, 2001). En vez de tratar de transformar todo un negocio a través

de una escala completa de implementaciones de CRM, las compañías están

empleando este modelo en una forma más concreta y específica a través de

pasos que se ciñen más a la realidad del negocio (Rigby y Ledingham, 2006).

Las compañías actualmente miran cuáles son sus procesos que más apoyan a

su estrategia y ponen como objetivo su mejoramiento a través del CRM (Rigby

y Ledingham, 2006).

Aunque las implementaciones se deben hacer según el entorno, la realidad de

la empresa y los recursos destinados, es importante que las compañías tengan

claro la visión holística del CRM. La figura 1 muestra cómo vinculando los

procesos y la tecnología son la estrategia correcta para colocar al cliente en el

centro del negocio. Por lo tanto, los componentes operativos, analíticos y de

colaboración, apuntan a una arquitectura completa del CRM en la organización

(Teo et al, 2006).

19

Figura 1: Vista holística del CRM

Fuente: Teo et al, 2006

20

5. EVALUACIÓN DEL CRM EN TECNOQUÍMICAS

5.1 INVESTIGACIÓN INTERNA

Con el objetivo de conocer cuál es la posición actual y cuál es la visión a futuro

sobre el CRM y su implementación, se realizó una sesión de grupo con cuatro

gerentes de las áreas involucradas en este proyecto. Con la información

obtenida en esta sesión, se ejecutó el levantamiento de todos los datos

necesarios para conocer las diferentes perspectivas y tipos de CRM en TQ.

En el anexo 1 se muestra el detalle de la guía que se tuvo durante la sesión y

los funcionarios que participaron para dicho levantamiento.

El primer hallazgo encontrado fue que no hay una definición unificada sobre el

CRM, por lo cual existen diferentes versiones:

El CRM es definido como la estrategia que le permitirá a la compañía

acercarse a sus consumidores con los diferentes perfiles que adopta en

cada marca (usuario directo, comprador, recomendador).

Adicionalmente, fue definida como una herramienta de software para

administrar la información de estos consumidores.

El CRM lo consideran como parte esencial de la estrategia ya que es uno

de los medios para tener una comunicación bidireccional con el consumidor

que permite tener un mayor conocimiento de él y así poder satisfacerlo

mejor.

El CRM no se limita a una base de datos. El CRM como software permite

tener en un sólo sitio toda la información de los consumidores, sus gustos,

necesidades, datos demográficos y estilos de vida para posteriormente

hacer una segmentación para llegar a ellos de la forma deseada.

21

Es un sistema de información de los consumidores potenciales de los

productos que permite una comunicación bidireccional, frecuente, continua

e interactiva en el tiempo, que fortalece la relación del grupo objetivo con

las marcas.

Es la estrategia que la compañía ha implementado para tener una

interacción con el consumidor, la cual le permite capturar nuevos clientes,

generar imagen de marca, tener un proceso de fidelización y retención, para

realizar acciones de Marketing One-to-One soportadas en una herramienta

para tener el ciclo de vida del consumidor e integrar los canales de

comunicación que lo abordan.

En cuanto a la motivación de la compañía para implementar el CRM se puede

concluir que:

El interés principal de TQ es conocer a fondo los diferentes consumidores

para ajustar de manera clara, concisa y eficaz los diferentes programas que

buscan fidelizarlos y llegarles de una manera oportuna y directa a través de

comunicaciones y medios acordes a su perfil. Adicionalmente, se requiere

una implementación para poder medir el impacto de dichos programas.

Otra de las motivaciones es fortalecer la relación con los médicos visitados

y no visitados, generando una conversación permanente alrededor de sus

intereses científicos y personales, que genere un mayor acercamiento hacia

las marcas de TQ y su prescripción.

Por último, en TQ la implementación del CRM la visualizan en una etapa inicial

pero con el objetivo de llevarla a ser integral y que incluya todas las áreas de la

compañía. Debido a que son muchos grupos objetivo a abordar, actualmente

22

sólo se han hecho algunos desarrollos en determinadas áreas.

5.2 PERSPECTIVAS, TIPOS DE CRM EN TECNOQUÍMICAS Y

PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

Teniendo en cuenta el marco holístico del CRM bajo sus perspectivas de

negocio, cliente y tecnología, así como la teoría del modelo conceptual del

CRM: operacional, colaborativo y analítico explicado en la sección anterior, se

presentan a continuación el análisis y propuestas en cada uno de estos

aspectos.

5.2.1 Perspectiva tecnológica

La tecnología es un pilar esencial para apoyar las nuevas prácticas del negocio

que permitan estar a la vanguardia con las necesidades cambiantes del

consumidor. Para una ágil, eficiente y eficaz administración de los datos de los

consumidores, es necesario contar con herramientas que permitan capturar,

agrupar, jugar y cruzar esa información, para saber quiénes a la luz de los

datos son los consumidores a los que se les debe sacar todo el potencial y son

realmente relevantes para un negocio.

Bajo esta perspectiva, TQ ve la tecnología como el facilitador que permite que

los procesos y la información del cliente se integren y se estandaricen,

mejorando la interacción y creando una visión única de éste. Esto se da gracias

a las distintas inversiones que la compañía ha hecho en actualizaciones, bases

de datos y en su software que más adelante se detallará. La compañía siente

que la plataforma tecnológica empleada es el aliado principal para que los

resultados del CRM se materialicen, permitiendo así hacer una gestión de

procesos, como por ejemplo la trazabilidad al consumidor.

23

Al mismo tiempo, la herramienta tecnológica en TQ, al permitir estandarizar los

procesos, entregar la información en línea y encontrar todo en un mismo lugar,

logra que sus usuarios puedan ser más eficientes y efectivos en sus labores,

por lo que se torna un soporte necesario para la toma de decisiones.

Por otro lado, para que TQ adopte esta perspectiva en su totalidad, es

necesario que las áreas de Tecnología e Información sea uno de los cimientos

más importantes en los proyectos de implementación. Es por esto que el

departamento de Sistemas de Planeación Estratégica y Mercadeo Relacional5

lidera los comités y reuniones para el desarrollo de estrategias, lo que permite

tener una perspectiva real del alcance de la plataforma o de desarrollos de

aplicaciones tangibles para las necesidades puntuales.

5.2.1.1 Propuesta

Dado que actualmente el software está habilitado para los negocios de farma y

pañales, son los únicos usuarios reales de la base datos que éste tiene.

Aunque los negocios mencionados han hecho inversiones en recolectar la

información que alimenta dichas bases, este recurso debe verse como un

activo organizacional, por lo que se debe ser transversal a toda la empresa.

Bajo esta premisa, al área de Comunicación Corporativa se le entregan las

funciones de mercadeo relacional6 de todas las unidades de negocio, siendo

responsables por la ejecución de las campañas de relacionamiento para toda la

empresa y el único departamento autorizado en usar la herramienta del

software para consumidor. Este filtro es necesario pues garantiza que dentro

5 Área dentro del departamento de Tecnología e Información 6 En TQ, mercadeo relacional se refiere a toda actividad uno a uno con el consumidor.

24

de la comunicación TQ se vea como una sola. Sin embargo, los gerentes y

asociados de comunicación de cada unidad de negocio deberían tener acceso

a las herramientas operacionales y analíticas de este software y así obtener

información de su respectivo cliente y poder hacer seguimiento de acuerdo a

las variables de su interés, no dependiendo de Comunicación Corporativa. De

esta manera se alcanza una mayor coordinación y un uso más eficiente de la

herramienta al poder visualizar información de actividades y casos de éxito de

otras áreas.

De igual forma, esta recomendación aplica para el área de Farma, donde el

consumidor es el médico y el área que vela por la ejecución de las campañas

es el departamento de Mercadeo Relacional y Digital (Farma).

5.2.2 Perspectiva de negocio

Según esta vista del CRM, la orientación al cliente debe estar incorporada en la

misión y visión de la compañía. Cuando una empresa no es cliente-céntrica, la

implementación del CRM se convierte solamente en una estrategia que

persigue un fin corporativo, es decir, se transforma en un medio. Las empresas

con ejecuciones de CRM exitosas han logrado incorporar la orientación al

cliente en el núcleo de la misma, haciendo parte integral de su cultura

organizacional. El cliente como principal activo de cualquier compañía debe ser

el foco de toda estrategia que implemente; en este orden de ideas, debe ser

uno de los pilares sobre los cuales se fundamenten la visión y la misión de ella.

Esta perspectiva no está completa en TQ. Cuando se examina la misión, visión

y razón de ser de la compañía7 se evidencia que la orientación del servicio al

7 Recuperado el día 1 de abril de 2013, de tecnoquimicas.com/misionyvision.aspx

25

cliente de alta calidad no está explícito en éstas, aunque como lo manifiestan

los directivos de la empresa, el hablar de calidad incorpora el concepto de

satisfacción del cliente, es decir, que se puede deducir.

Por otro lado, para lograr un enfoque cliente-céntrico en la compañía, como lo

sugiere esta perspectiva, se requiere la reingeniería de los procesos que

conciernen a la entrega de un servicio de alta calidad. TQ cumple con este

requerimiento en este enfoque ya que desarrolló e implementó todos los

procesos de PQRS (preguntas, quejas, reclamos y solicitudes) enmarcadas en

la nueva ley 1480 del consumidor e involucró el área de calidad y de

fármacovigilancia de la compañía, ambas acciones tomadas con el objetivo de

favorecer al consumidor y velar por su bienestar, al mismo tiempo que ir de

acuerdo a lo estipulado por la ley.

Adicionalmente, para TQ la perspectiva de negocio se evidencia cuando sus

campañas están orientadas a seleccionar y gestionar una relación con los

mejores clientes. Un ejemplo de esto es la campaña de fidelización realizada

por el área Farma a los médicos que son potenciales prescriptores,

ofreciéndoles a través del portal tecnoquimicasfarma.com, acceso a

actualizaciones médicas y revistas especializadas de la editorial Elsevier con el

fin de ofrecer servicios que son altamente valorados por ellos 8 , logrando

establecer relaciones de largo plazo con la compañía.

5.2.2.1 Propuesta

Es necesario que la compañía le dé más importancia al enfoque cliente-

céntrico haciéndolo explícito por lo menos en su misión, ubicando al cliente

8 CM Consultores realizó un estudio para TQ en el 2010 con 70 doctores preguntándoles qué es lo que más valoran que le entregue un laboratorio.

26

como centro de la estrategia para lograr los objetivos organizacionales.

La teoría y los casos de éxito recomiendan crear estrategias de despliegue

masivo que notifiquen el por qué y el resultado del cambio, de esta forma los

receptores crean conciencia y, poco a poco, incorporan esto en su día a día,

influyendo así en la cultura organizacional.

Un ejemplo de cómo podría ser desplegado es el caso de Colombina S.A que,

a través de un comunicado corporativo por correo electrónico, informa sobre el

cambio realizado en su definición de negocio, explicando por qué esto es

importante y cómo debería influir.

Figura 2: Comunicado corporativo de Colombina S.A – 20 de marzo de 2013

Fuente: RR.HH Colombina S.A

5.2.3 Perspectiva del cliente

La organización debe mantener una vista unificada de sus interacciones con el

cliente a través de los distintos canales, compartiendo consistentemente la

información a través de todos sus puntos de contacto con el consumidor,

creando así la necesidad de tener un sistema eficiente e integrador. El CRM es

27

un concepto que nace de la necesidad de agrupar y administrar la información

de los consumidores como un todo, ya que independientemente de los roles

que un cliente afronte, sigue siendo uno solo, de manera que no se debe

analizar de forma aislada sino dentro de un entorno en todos sus frentes, roles

y afinidades.

TQ cumple con esta perspectiva reestructurando el área de Comunicación

Corporativa, dándole las funciones de mercadeo relacional que antes no

existían. Esta área tiene un enfoque 100% de mercadeo y su objetivo es la

creación de estrategias corporativas para lograr una vista única del consumidor

con diferentes perfiles; por ejemplo una madre que piensa en comprar pañales

Winny y Crema #4 para su bebé y adicionalmente, debido a su edad, debe

comenzar a tomar Biocalcio MK. Esto hace que el consumidor sea visto como

cliente de TQ y no de una unidad de negocio en particular. Para este objetivo,

uno de los planes a implementar fue la creación del contact center a nivel

corporativo. TQ solía operar con centros de contacto independientes por

unidad de negocio, como por ejemplo Winny y MK. En otros casos, como el de

Yodora, sólo contaban con una línea 01800 que era atendida por un

funcionario capacitado sólo a nivel operativo, ni era regida por un proceso

formal de atención al cliente. Esta manera de operar segmentaba aun más al

consumidor, generando múltiples perfiles y comunicaciones no alineadas. Con

el contact center corporativo, TQ articula esta perspectiva ya que logra un solo

punto de contacto entre el cliente y la compañía, mejorando la comunicación,

su satisfacción y, adicionalmente, optimizando la eficiencia en el uso de los

recursos.

28

Con el mismo objetivo de crear una vista única del consumidor y de la

empresa, TQ reforzó sus comerciales de televisión de cada marca con el cierre

corporativo (logo + selling line9) ya que el respaldo de la marca sombrilla

genera una mayor credibilidad y confianza, logrando establecer relaciones a

largo plazo gracias al nexo creado con el consumidor.

5.2.3.1 Propuesta

Es importante que TQ tenga en cuenta que no sólo debe tener una vista del

consumidor por su perfil/rol si no por su ciclo de vida y dependiendo de esta

posición, generar las estrategias que le apliquen. La figura 3 muestra cómo

dependiendo de donde se encuentre el consumidor en el ciclo de vida se

generan los planes de acción, por ejemplo, si un consumidor se encuentra en

la etapa del ciclo de vida “actual” las estrategias y la comunicación van a estar

encaminados a valorizarlo, rentabilizarlo o fidelizarlo a través de promociones,

venta cruzada, etc.

Figura 3: Ciclo de vida del consumidor vs estrategias

Fuente: Diagnóstico Teleacción para Tecnoquímicas, Mayo 2011

5.2.4 CRM operacional

Un factor clave en las implementaciones exitosas del CRM es que los procesos

de la compañía deben estar alineados a la base de datos de los clientes,

permitiendo al CRM operacional entregar un servicio al cliente eficiente y

9 conjunto específico de palabras que traduce la intención estratégica en una promesa de valor para el consumidor.

29

efectivo. Para administrar datos se puede usar desde una simple hoja de Excel

hasta una compleja implementación en SAP, cada una con sus pro y sus

contra, pero lo que las áreas de mercadeo siempre van a necesitar, bajo el

enfoque cliente-céntrico, es agilidad y oportunidad de la información.

TQ cumple este tipo de CRM al adquirir la licencia del software Titán FL,

desarrollado por el grupo On Data S.A. Su mayor atributo es que este sistema

está pensado de acuerdo a una necesidad de mercadeo, lo que permite tener

más énfasis en el consumidor y sus necesidades.

Titán FL es una solución web, creada como una herramienta CRM que sirve

como soporte tecnológico para la implementación de las diferentes estrategias

de marketing relacional, robusta y evolutiva que les permite a las compañías

planear, ejecutar, controlar y retroalimentar sus estrategias relacionales. Su

modo de operar consiste en ser el centro de acopio de todos los puntos de

contacto que tiene la compañía con los diferentes consumidores, es decir, el

cliente es reconocido por su número y tipo de identificación, haciéndolo un

usuario único.

La figura 4 ilustra los módulos que TQ incorporara para lograr lo anterior.

Para TQ los módulos más relevantes son:

Gestión de los consumidores: Agrupa todas las funcionalidades necesarias

para gestionar la información de datos del consumidor (demográfica y

psicográfica), perfiles en los que está registrado, medios de contacto

autorizados, categorías de contenido visitadas, PQRS registrados,

interacciones que ha hecho con la compañía y viceversa, campañas en las que

participa.

30

Figura 4: Módulos Titán FL

Fuente: On Data S.A.

Registro, gestión y escalamiento de PQRS: Este módulo permite registrar los

contactos recibidos por parte de las personas que se comuniquen con la

compañía. En esta vista es donde se parametrizan los diferentes puntos de

contacto, los tipos de contacto y los flujos de proceso derivados de los tipos de

contacto.

Campañas, pretargeting y targeting: Teniendo como base el contexto asociado

a la campaña, se podrá construir un target de consumidores sobre el que se

realizarán sus diferentes actividades.

Consultas dinámicas: Mediante este módulo es posible abstraer información

relevante de la base de datos. El sistema de consultas permite convertir los

datos en información mediante consultas y criterios de búsqueda para

posteriormente llevar toda esta información a una hoja de cálculo de Excel para

construir informes y reportes de gestión sobre datos reales de la compañía.

31

Integración con sistemas externos: La plataforma está en capacidad de

integrarse con otros sistemas de la forma que se requiera, ya sea a través de

archivos planos, servicios web o procesos de bases de datos.

Un ejemplo que integra diferentes módulos en la gestión del cliente es lo

realizado por el área de Farma, que, a través de otras bases de datos como

Close Up, se agrega información al perfil del doctor tanto si es o no visitado por

la fuerza de ventas.

5.2.4.1 Propuesta

TQ está haciendo buen uso de la herramienta tecnológica, sin embargo se

evidencia una oportunidad de integrar a los módulos de Titán FL, las

transacciones finales que hace el consumidor (procesos de venta final). Para

incorporarlo se hace necesario modelar dentro del sistema la forma de cargar

transacciones y asociarlas a un consumidor específico y, con esta información,

realizar procesos de análisis de datos que a la luz de un modelo, alimente

indicadores relevantes a un negocio.

Un ejemplo de esto podría ser un Club de Recompensas para las madres

Winny, donde cada socio del Club (previamente inscrito en el portal,

registrando sus datos demográficos y psicográficos), se les entrega una tarjeta

y, cada vez que vayan a una gran superficie, pase su tarjeta permitiendo

amarrar la transacción y con esto poder saber dónde, cuánto y cada cuánto

consume el socio. Esta información también puede ser usada para crear

perfiles de consumo y así gestionar promociones personalizadas.

Para que las madres estén inscritas en este club, debe existir un programa de

recompensa que las motive a pasar su tarjeta cada vez que realicen la compra.

32

Adicionalmente, se debe negociar la entrega de la información con las grandes

superficies.

5.2.5 CRM colaborativo

El uso de tecnologías permite múltiples canales de comunicación entre la

organización y sus consumidores. Estos canales proveen oportunidades para

que la empresa colabore con sus clientes a través de sus puntos de contacto.

Esta parte de la infraestructura del CRM refleja como la organización armoniza

los clientes con la funcionalidad del negocio para crear relaciones sostenibles

en el tiempo.

TQ cumple con los requisitos de este tipo de CRM al estar en proceso de

desarrollo de un contact center corporativo. Éste tiene como objetivo brindar

una vista única de la compañía para el cliente/consumidor y viceversa.

Asimismo, al hacerlo corporativo, los procesos serán transversales y

estandarizados a todos los negocios.

La figura 5 muestra el flujo de servicio donde entraría a regir el contact center.

El cliente, ya sea consumidor o médico, tiene diferentes puntos de contacto con

los cuales puede comunicarse con la compañía: PBX, línea 01800, e-mail,

portal corporativo, portal TQ Farma, portales de marcas, atención en el punto

de venta y visitador médico. Los funcionarios del contact center (backoffice)

procesan y re-direccionan la información a las áreas pertinentes según el tipo

de requerimiento, componiendo así al CRM colaborativo. Se debe tener en

cuenta que según el tipo de contacto que el cliente usa, la información es

ingresada al software ya sea a través de los funcionarios o directamente, como

es el caso de los portales.

33

Figura 5: Ilustración del proceso de servicio del contact center de TQ

Fuente: las autoras

5.2.5.1 Propuesta

Para completar una integración del CRM colaborativo en su totalidad, TQ debe

integrar al cliente desde la perspectiva de canal: distribuidor, mayorista,

droguerías, supermercados dado que éstos son finalmente consumidores y en

ellos se debe trabajar por igual en un servicio de alta calidad. Para esto, los

procesos de atención de éstos canales deben ser parte del sistema. Por

ejemplo, cuando un mayorista se contacta con la línea 018000 para solicitar el

estado de su pedido, las personas del front deben poder gestionar esta

solicitud y así satisfacerlo para generar una relación a largo plazo.

5.2.6 CRM analítico

Este tipo de CRM comprende la información relacionada a los consumidores,

sus interacciones con la organización y las herramientas analíticas que son

utilizadas por la compañía para explotar dicha información.

34

TQ tiene una base de datos que es el corazón de su software Titán FL. Esta

información es recopilada a través de diferentes fuentes: grupo de visitadores

médicos, visita hospitalaria (Winny y Crema No 4) y páginas web. Una vez esta

información es ingresada al sistema, está disponible para que cualquier unidad

de negocio la procese, transforme y estudie. Esto quiere decir que TQ no

cuenta con ninguna herramienta de análisis formal que facilite el CRM analítico

como OLAP, data analysis o data mining.

5.2.6.1 Propuesta

El uso de herramientas de análisis permite a los directores garantizar la

precisión y consistencia de la información del cliente para el estudio de las

tendencias que puedan afectar a la demanda de los productos de TQ. Por esto

se considera necesario la incorporación de estas herramientas adicionales para

que la implementación del CRM sea realmente integral y así se maximice el

beneficio que se puede obtener de toda la plataforma como tal. Por ejemplo, a

través del data mining, se podría identificar una tendencia en la que un

consumidor de un producto también sea de otro y así hacer un plan de acción

cobranding entre los productos.

El cuadro 1 resume la situación actual y las propuestas hechas bajo cada

perspectiva y tipo de CRM:

Cuadro 1: Resumen

Perspectiva Tecnológica

Situación Actual Propuesta

TQ ve la tecnología como el facilitador que permite que los procesos y la información del cliente se integren y se estandaricen, mejorando la interacción y creando una visión única de éste

El recurso tecnológico debe verse como un activo organizacional, por lo que se debe ser transversal a toda la empresa

35

Lo hace a través de Inversiones en actualizaciones, bases de datos y en su software

Los gerentes y asociados de comunicación de cada unidad de negocio deberían tener acceso a las herramientas operacionales y analíticas de este software y así obtener información de su respectivo cliente y poder hacer seguimiento de acuerdo a las variables de su interés, no dependiendo de Comunicación Corporativa

La plataforma tecnológica empleada es el aliado principal para que los resultados del CRM se materialicen, permitiendo así hacer una gestión de procesos

Perspectiva de Negocio

Situación Actual Propuesta

La orientación del servicio al cliente de alta calidad no está explícito en la misión y visión de la compañía.

Redefinir la misión y visión de la compañía ubicando al cliente como centro de la organización , a través de estrategias de despliegue masivo, que notifiquen el por qué y el resultado del cambio

TQ desarrolló e implementó todos los procesos de PQRS (preguntas, quejas, reclamos y solicitudes) e involucró el área de Calidad y de Fármacovigilancia de la compañía.

Las campañas desarrolladas por la empresa están orientadas a seleccionar y gestionar una relación con los mejores clientes

Perspectiva de Cliente

Situación Actual Propuesta

TQ reestructura el área de Comunicación Corporativa, dándole las funciones de mercadeo relacional.

Vista del consumidor por su por su ciclo de vida Creación del centro de contacto a nivel corporativo

TQ reforzó sus comerciales de televisión de cada marca con el cierre corporativo.

CRM Operacional

Situación Actual Propuesta

TQ adquiere la licencia del software Titán FL, desarrollado por el grupo On Data S.A,

pensado de acuerdo a una necesidad de mercadeo

TQ tiene una oportunidad de integrar a los módulos de Titán FL, las transacciones finales que hace el consumidor (procesos de venta final).

CRM Colaborativo

Situación Actual Propuesta

TQ esta en proceso de desarrollo de un centro de contacto corporativo: PBX, línea 01800, e-mail, portal corporativo, portal TQ Farma, portales de marcas, atención en el punto de venta y visitador médico

TQ debe integrar al cliente desde la perspectiva de canal incorporando los procesos de atención al sistema

36

CRM Analítico

Situación Actual Propuesta

TQ tiene una base de datos que es el corazón de su software Titán FL. Esta información es recopilada a través de diferentes fuentes: grupo de visitadores médicos, visita hospitalaria (Winny y Crema No 4) y páginas web

TQ debe incorporar las herramienta de análisis formal que facilite el CRM analítico como OLAP, data analysis o data mining así se maximice el beneficio que se puede obtener de toda la plataforma como tal.

37

6. LIMITACIONES Y RESTRICCIONES

El presente proyecto de grado es una investigación cualitativa que usa datos

primarios (entrevistas) y secundarios (información interna de la empresa) para

analizar su situación actual. Sin embargo, en el presente no se analiza su

impacto financiero, ni evaluación de efectividad en clientes, ni del valor de

marca que genera. Una segunda fase de este proyecto sería desarrollar los

temas mencionados anteriormente.

Asimismo, es importante, para futuras investigaciones, determinar los

indicadores de evaluación y cómo podrían llevarse al Cuadro de Mando

Integral de la empresa.

38

7. CONCLUSIONES

La presente investigación cumple con el objetivo general de realizar una

evaluación de TQ que integra las perspectivas de negocio, tecnología y cliente

bajo la arquitectura del Modelo Conceptual del CRM: Operacional, Colaborativo

y Analítico. Esto hace que la compañía tenga una visión clara sobre cómo

debe continuar su proceso de implementación según las propuestas

presentadas en cada aspecto. El enfoque holístico del CRM permite que TQ

tome en cuenta todos los aspectos necesarios para continuar su proceso de

implementación de una forma adecuada, incorporando estas estrategias a los

objetivos corporativos.

Dado que los conceptos presentados aquí no son estáticos y evolucionan junto

con la tecnología, las nuevas formas de comunicarse e interactuar, esto genera

que varíe la forma en cómo las compañías retienen y se relacionan con los

clientes. Al TQ incorporar un marco holístico del CRM, la empresa asegura

que su proceso continuo de actualización y mejora se enfoque hacia todos los

frentes posibles que garanticen que el cliente sea el centro de toda operación.

TQ sigue en el proceso de implementación de las herramientas para tener un

CRM integral. Muchas de las propuestas suponen inversiones adicionales pero,

dado que uno de los objetivos principales para la compañía es la creación de

valor de marca a través de la satisfacción máxima del cliente, son viables sus

evaluaciones y posterior aplicación de cada una.

39

8. RECOMENDACIONES

Con el objetivo de que TQ pueda tener una visión holística de su CRM, se

presentan a continuación las siguientes recomendaciones:

Primero, según lo evidenciado en la compañía, no se trata de evaluar si la

implementación del CRM es viable o no financieramente, ya que lo que

persigue la empresa con el desarrollo de un modelo de gestión basado en esta

estrategia es la creación de valor de marca para TQ. Dado lo anterior, para

evaluar los beneficios que se esperan obtener de la inversión, no son

adecuadas las métricas convencionales como el VPN, RSI y TIR10, ya que

éstas están configuradas según los flujos de efectivo y criterios contables. Los

beneficios de la implementación del CRM son intangibles y por ende se deben

tener en cuenta indicadores que midan: lealtad del cliente, la calidad del

servicio, la eficacia de los procesos, la innovación en la operación, la

competitividad, la confianza y eficiencia, entre otros.

Segundo, TQ se encuentra en la construcción y consolidación de su CRM

corporativo, que se basa en el conocimiento del cliente a partir de la

información transaccional y de producto. Sin embargo, este enfoque es limitado

dada las nuevas tendencias y formas en que se relacionan los clientes y la

empresa. Para evolucionar en este sentido, la compañía debe incorporar

herramientas adicionales para la gestión de experiencias de cliente, lo que

implica añadir a las soluciones CRM la información disponible de sus clientes

en las redes sociales, dando inicio a lo que se le conoce por Social CRM.

10 Entiéndase VPN como Valor Presente Neto, RSI: Rentabilidad Sobre la Inversión y TIR: Tasa Interna de Retorno.

40

El S-CRM es definido como “una filosofía y una estrategia de negocio,

soportada por una plataforma tecnológica, reglas de negocio, procesos y

características sociales, diseñado para conectar con los clientes a través de

una conversación colaborativa de cara a generar un beneficio mutuo en un

entorno de confianza y transparencia para los negocios. Es la respuesta de las

compañías al actual control de la conversación por parte del cliente”

(Greenberg, 2009). Aunque esta evolución es un paso lógico dentro de una

implementacion, cabe recalcar que el proceso que debe seguir TQ no implica

que el CRM tradicional desaparezca, sino que es una extensión de éste mismo.

Las siguientes soluciones en torno al Social CRM, se presentan como posibles

recursos que puede implementar TQ en su proceso de implementación del

CRM integral:

Bazaarvoice: orientado al sector retail y a los modelos de e-commerce. Provee

una plataforma que habilita la funcionalidad de realizar evaluaciones de

producto a los consumidores y compartir sus valoraciones e historias.

Demand Media Pluck: desarrolla comunidades para fomentar el diálogo de los

consumidores alrededor de productos, servicios o temas relevantes en relación

a la marca.

Globalpark: provee funcionalidades para escuchar a los clientes a través de

diferentes canales. Una de sus funcionalidades permite integrar modelos de

voz del cliente dentro de las páginas de empresa de Facebook, permitiendo

obtener mejores conclusiones del feedback de los consumidores.

Jive Software: uno de los líderes en soluciones de sCRM, integra

funcionalidades de comunidad, foros, blogs, junto con la capacidad de

41

monitorizar y actuar de enlace entre las conversaciones en las redes sociales y

comunidades y la compañía.

42

BIBLIOGRAFÍA

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43

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44

ANEXO 1

Guía para la sesión de grupo para el levantamiento de la información.

Participantes: Ma. del Pilar Soto, gerente de Comunicación de Vitaminas

(asesora). Juan C. Trullas, administrador del sistema de Planeación Estratégica

y Mercadeo Relacional. Ma. Claudia Zapata, gerente de Comunicación

Corporativa. Ana I. Peña, gerente de Mercadeo Relacional y Digital (área

Farma). Johana Caicedo, asociada de Mercadeo Relacional y Digital.

El CRM tiene diferentes significados según el momento en que se encuentra la

compañía y la UEN que hace uso de este. Por ejemplo, algunos pueden verlo

como una herramienta tecnológica, mientras que otros lo ven como una parte

esencial del negocio.

Según la situación actual, cuál es la definición que TQ tiene de CRM?

Bajo la teoría del Marco Integral del CRM, éste muestra que una

implementación completa se hace a través de una visión holística del CRM bajo

sus componentes Colaborativo, Operacional y Analítico.

Según lo anterior, cual ve que es el futuro de la implementación integral

del CRM (cambios en misión, visión, reingeniería de procesos,

inversiones en software de datos, gestión de servicio al cliente,

implementación de campañas transversales) a la razón de ser de TQ?

Muchas teorías dicen que el objetivo final de una implementación no es la

maximización de los ingresos de una transacción si no construir una relación

duradera con el cliente/mejorar la habilidad de crear valor para los cliente a

través de un mejor servicio.

Cuál es la motivación para implementar el CRM en TQ?