Evaluacion de la gobernabilidad fund covelo 9mayo2012

Informe Final

FUNDACIÓN COVELO

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

Tegucigalpa, Honduras Abril 2012

Autor: Giovanni Calvi

Supervisión

Massimo Vita

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – Fundación Covelo

MICROFINANZA 2

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3

I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3

RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4

EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5

1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 10

1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 10

2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 13

3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 15

3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 15 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DELAJUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 16

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 18

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 18 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 22 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 24 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 25

ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 26

ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 30

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – Fundación Covelo

MICROFINANZA 3

INTRODUCCIÓN

i. Objetivos

Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:

1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.

2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.

3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.

4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales

El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos informes:

1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda implementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad. El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:

• El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y

SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma.

• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos

potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS). Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1. Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO

MICROFINANZA 4 a

RESUMEN EJECUTIVO

Evaluación Final La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5), MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los aspectos detallados en la sub-área.


MICROFINANZA 5 a

Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles, Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles.Cada unade estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución

En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y PRIORIDAD. Seasigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros. Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).


MICROFINANZA 6 a

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia

ORIENTACIONES (Actividades por realizar1)

PRIORIDAD

A1. Roles y Responsabilidades

ALTA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la Junta Directiva (JD) en un Manual de Gobernabilidad.

ALTA

2. Socializar en detalle el Manual, revisando conjuntamente las responsabilidades de los diferentes órganos.

ALTA

3. Establecer un proceso de inducción a los nuevos directivos, que incluya el análisis de los roles y responsabilidades de los diferentes órganos de gobierno.

MEDIA

4. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación de los directivos e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.

ALTA

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno

ALTA 1. Analizar en profundidad la relación entre la fundación COVELO y ANDI y eventuales cambios en el número de votos que ANDI tiene en la asamblea de la fundación.

MEDIO-ALTA

2. Analizar posibles cambios en los estatutos en relación al número de miembros de la Junta Directiva

MEDIO-ALTA

3. Analizar posibles cambios en los estatutos en relación a la Junta de Gobernadores: incorporación de la Junta en la Asamblea General.

MEDIO-ALTA

4. Definir un número máximo de socios-gobernadores

ALTA

5. Crear un comité de nombramiento como entidad responsable del análisis y de la propuesta de nuevos socios para la Asamblea.

ALTA

1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades

por los Directores de la institución.


MICROFINANZA 7 a

SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

6. Revisar, socializar y aplicar sistemáticamente las reglas para la salida de los socios inactivos a nivel de Asamblea General.

MEDIO-ALTA

7. Analizar plan de sucesión de la Presidencia, estructurando un plan de fortalecimiento de posibles sucesores.

MEDIO-BAJA

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

B1. Calidad de la información

MEDIO-BAJA

1. Estructurar y formalizar el Formato del Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS, que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional.

MEDIA

2. Revisión eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta Directiva

BAJA

B2. Flujo de la información

MEDIO-ALTA

1. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de información gerencial a la Junta Directiva 5 días antes de la reunión y su debida preparación previa.

ALTA

2. Estructurar un proceso de participación en la JD de los funcionarios ejecutivos, sobre la base de un plan anual.

MEDIA




MICROFINANZA 8 a

SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

B3. Estructura de control y transparencia

MEDIA

1. Consolidar Comité de Auditoría y mejorar la definición de sus funciones especificas.

MEDIO-ALTA

2. Evaluar la posibilidad de incluir en las reuniones de la JD un ejecutivo de la fundación para apoyar en el proceso de toma de actas.

MEDIA

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

C1. Administración de la Gerencia

MEDIO-BAJA

1. Elaborar un Plan de Sucesión de la Gerencia MEDIA

C2. Estructura y procedimientos

MEDIO-BAJA

1. Analizar y aprobar una estructura eficiente para las reuniones de la JD, enfocando la preparación previa a la reunión por parte de los directivos.

MEDIO-ALTA

C4. Supervisión y control

MEDIO-BAJA

1. Consolidar y fortalecer la Unidad de Riesgos, que desarrolle políticas de gestión de riesgo crediticio, de mercado y operacional, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.

MEDIA




MICROFINANZA 9 a

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

D1. Conflictos y situaciones difíciles reconocidas

MEDIA

1. Establecer un proceso de revisión anual (e incluir en el Manual de Gobernabilidad), del Código de Honor (responsabilidades y principios individuales) que sea validado, adoptado y socializado a través de la institución

MEDIA

2. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más comunes de conflictos de interés de los directivos: relación con recursos humanos, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc.

MEDIO-ALTA

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO reconocidas

MEDIA

1. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas.

ALTA




MICROFINANZA 10

1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Institucional

Forma legal: Fundación

Regulada por una autoridad financiera: N.A.

Historia Institucional. Fundación Covelo nace en 1985 de una iniciativa de la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) orientada a mejorar el nivel de vida de la población de escasos recursos, especialmente ubicada en el sector de la micro y pequeña empresa. Este programa, llamado ANDI-PYME, se convirtió en 1991 en la Fundación José María Covelo, con enfoque en la asistencia técnica para IMF en Honduras. En 1993, se inició un programa de financiamiento para organizaciones microfinancieras que habían recibido fortalecimiento institucional y asistencia técnica anteriormente. Las primeras actividades de financiamiento directo al sector de la MIPYME se iniciaron a partir de 1995 y con labor ardua y apoyo de instituciones de cooperación nacional e internacional, la institución logró tomar el liderazgo de la industria microfinanciera en Honduras, no sólo con su desarrollo y desempeño institucional, sino también con el trabajo de incidencia política y social. Con la aprobación de la Ley Reguladora de Organizaciones Privadas de Desarrollo Financieras (OPDF) en el 2000, se tomó la decisión de regularizar la institución conforme a esta ley, así marcando la separación de las actividades del “1. nivel” en la Fundación Microfinanciera Covelo y las actividades del “2 nivel” en la Fundación Aquiles Samuel Izaguirre (“Fundasim”). En el año 2004, Covelo adquirió del Grupo Continental la personería jurídica de la AAP Metropolitana, y la convirtió en Popular AAP, la cual atendería como una institución del sector financiero formal la pequeña y mediana empresa (es decir las empresas “graduadas” de la Fundación Microfinanciera Covelo), apoyándoles en el crecimiento y formalización empresarial. Como consecuencia de una reestructuración corporativa en el año 2006 se fusionaron las tres empresas financieras del grupo (Fundación Microfinanciera Covelo, Fundación Aquiles Samuel Izaguirre y Popular AAP) para formar Popular Covelo AAP, la cual se convirtió en Banco Popular Covelo (Bancovelo) en enero del 2008. Con la entrada en el capital de nuevos accionistas (Acción internacional, IFC, BCIE, FMO y BIO; cada uno 12.5% del capital) se fortaleció la estructura financiera de Bancovelo, mientras Covelo se mantuvo como accionista principal (40%). Hoy en día, tras la venta de las acciones de Covelo a los demás accionistas en abril del 2010 y la recompra de la cartera de “2 nivel”, la institución centra sus actividades en el desarrollo y la consolidación del sector microfinanciero hondureño, ofreciendo financiamiento, asistencia técnica y soluciones tecnológicas, además de ser precursora de proyectos e iniciativas novedosas para el desarrollo socio-económico en Honduras. Desde su oficina en Tegucigalpa, Covelo atiende a diciembre 2011, 23 instituciones en todo el país (así como dos instituciones en El Salvador y Nicaragua). Las IMFs hondureñas, clientes de Covelo, atienden a casi 90 mil microempresarios con una cartera de crédito alrededor de Lps. 1.200 millones.


MICROFINANZA 11

Perfil financiero


MICROFINANZA 12

Planes futuros Tras la venta acciones en Bancovelo y la recompra de las actividades de “2 nivel”, Covelo registra la necesidad de “reposicionar” no sólo sus actividades, sino también la imagen como el principal proveedor de financiamiento y de servicios de fortalecimiento institucional para las IMFs hondureñas, y luego regionales. Para retomar el liderazgo sectorial, este esfuerzo será acompañado por un manejo de conocimientos de microfinanzas modernas y el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las microfinanzas y competitividad

Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la industria de las microfinanzas, décadas en las cuales se observaron en promedio crecimientos sostenidos importantes, en los últimos tres años la industria ha registrado un crecimiento menos sostenido y algunas instituciones sufrieron contracciones de cartera y de clientes. En los últimos cinco años, el negocio microfinanciero atrajo un interés considerable de diferentes actores del sector financiero y una cantidad significativa de recursos de inversionistas nacionales e internacionales. Así, por ejemplo, Honduras recibió una inversión importante de los grupos ProCredit y Azteca, los cuales establecieron sus bancos de microfinanzas en el país (aunque con metodologías diferenciadas). Además, se ha observado un movimiento de los bancos comerciales nacionales hacia los sectores de bajos ingresos, empezando a entrar en el mercado “tradicional” de las instituciones microfinancieras. Aunque algunos bancos abortaron los intentos y se retiraron de este negocio, otros persiguen y fortalecen sus posiciones en el mercado, muchos de ellos utilizando la tarjeta de crédito como una herramienta de captación de clientes. Se considera una oportunidad de negocios la profundización de la atención a clientes de muy bajos ingreso a nivel urbano, así como la extensión de los servicios microfinancieros al sector rural (agrícola y no agrícola), el cual se considera actualmente como desatendido.

Marco regulatorio para la IMF

Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés. Cabe por otro lado destacar, que la experiencia y las posibilidades de Fundación COVELO permiten eventualmente el establecimiento o la adquisición (parcial o completa) de otras instituciones financieras (sociedad financiera o banco), que registran marcos regulatorios diferentes.

Contexto nacional (cambios y tendencias)

Después de un período un poco difícil para las economías de la región, particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local.


MICROFINANZA 13

2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMF Propiedad y fondos propios

A diciembre 2011, el patrimonio de la institución está constituido principalmente por el capital y por las donaciones recibidas (95%).

El capital lo compone básicamente el capital inicial más los excedentes acumulados desde su fundación. El 5% del patrimonio está representado por los excedentes del periodo La Fundación por ser sin fines de lucro no distribuye excedentes a sus asociados y toda la utilidad la acumula en su patrimonio Como Organización sin fines de lucro, Fundación COVELO no cuenta con propietarios. Según los estatutos, la Fundación contenta con cuatro clases de asociados.

- Asociados, socios fundadores institucionales: la Asociación Nacional de Industriales y las personas jurídicas que contribuyeron a la creación y financiamiento de la Fundación Covelo y que suscribieron el acta constitutiva.

- Socios Gobernadores: las personas naturales que suscribieron el acta constitutiva y las personas naturales que sean aceptadas por la Asamblea General a propuesta de la Junta de Gobernadores de la Fundación y que hayan demostrado interés por el fomento y desarrollo de la pequeña y microempresa de nuestro país.

- Socios Contribuyentes: las personas naturales o jurídicas aceptadas por la Asamblea General a propuesta de la Junta de Gobernadores de la Fundación y que contribuyan económicamente con la misma.

- Socios Honorarios: son aquellas personas naturales o jurídicas que designe la Asamblea General a propuesta de por lo menos tres de los socios fundadores y que colaboren en forma significativa con el desarrollo de las actividades de la Fundación Covelo.

Estructura de los Órganos de gobierno de la IMF

Conforme a lo establecido en sus estatutos, la estructura de gobierno de la Fundación está compuesta por una Asamblea General quien es la máxima autoridad, una Junta de Gobernadores y una Junta Directiva y una Junta de Vigilancia. Cabe destacar que la Asociación Nacional de Industriales, ANDI, como promotor, tiene derecho a veinte votos, mientras que los socios fundadores, contribuyentes y Gobernadores a un voto cada uno. Los socios honorarios tienen derecho a voz.

Junta de Gobernadores La Junta de Gobernadores es un órgano creado por Fundación COVELO, con el objetivo de incentivar y agilizar la participación de más personas en las actividades de la Fundación, según un estilo similar al de Rotari. Actualmente está conformada por un amplio grupo de


MICROFINANZA 14

personas (alrededor de 65 miembros activos), que son profesionales con larga trayectoria y reconocimiento en Honduras. La función principal de la Junta es el velar por el cumplimiento, los principios y objetivos primordiales para los cuales se creó la Fundación, lo que en una cierta medida representa una delegación de funciones por parte de la Asamblea General. De hecho, en la práctica, la Asamblea General termina coincidiendo en miembros activos y reuniones con la Junta de Gobernadores.

Junta Directiva Está constituida por 6 integrantes principales y tres suplentes, quienes duran en sus funciones dos años, con posibilidad de reelección. Cabe destacar que a pesar de ser conformada por miembros principales y miembros suplentes, la Junta Directiva es convocada integralmente (6+3) a todas sus reuniones. El Presidente es el representante legal de la Fundación. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD.

Composición de Junta Directiva

Cargo Nombre

Presidente Adolfo Facusse

Vicepresidente Abraham Benaton

Vocal Robert Vinelli

Vocal Victoria Asfura

Vocal Mario Nufio

Vocal Jesús Simón

Vocal Raúl Sánchez

Vocal Xiomara Izaguirre

Vocal Jorge Dickerman

La Junta Directiva se reúne mensualmente de manera ordinaria. Actualmente los directivos no reciben dietas por su labor. Junta de Vigilancia

Composición de Junta de Vigilancia

Cargo Nombre

Presidente Gustavo Alfaro

Vicepresidente Carlos Cruz

Vocal Rigoberto Estefan

Director Ejecutivo y Equipo Gerencial El Director Ejecutivo es el licenciado Juan José Lagos, que actualmente coordina un equipo de 19 personas.

La


MICROFINANZA 15

3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS

Según documentación presentada por la Fundación COVELO, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:

MISIÓN “Contribuimos con financiamiento, asistencia técnica e innovación al desarrollo integral de la industria microfinanciera.”

VISIÓN Ser la principal organización financiera de desarrollo de segundo nivel, con alta incidencia en la generación de oportunidades para el micro y pequeño empresario.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”

• Fundación Covelo es una institución sin fines de lucro que tiene como finalidad procurar el desarrollo de la micro pequeña y mediana empresa en Honduras, principalmente a través del apoyo financiero y no financiero a las instituciones microfinancieras en el país y en la región.

• Enfoque paralelo al apoyo en términos de financiamiento de las IMFs es lo de incidir en el mejoramiento del entorno socio-económico y legal, y generar conocimientos para la facilitación del acceso a los servicios financieros de la población de escasos recursos, contribuyendo así permanentemente a la reducción de la pobreza y la inclusión social y económica en el país.

Cabe destacar que la fundación se encuentra actualmente en la definición de un estrategia concreta para el futuro. Esta estrategia incluye probablemente la creación (o adquisición) de una institución financiera regulada, para poder expandir el alcance y la calidad de los servicios (crédito entre otros). Por otro lado, se tiene previsto seguir con la Fundación que jugará un rol de coordinación estratégica y control hacia el cumplimiento de la misión.


MICROFINANZA 16

3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades delaJunta Directiva En un grupo focal con la Junta Directiva y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS DELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo alaJD y/o en términos de nuevas herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva). En el cuadro se reporta un resumen de los resultados del grupo focal:


MICROFINANZA 17

Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”


MICROFINANZA 18

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de Fundación COVELO, se ha realizado el análisis y evaluación detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles, responsabilidades y composición delaJunta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA

SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Consecuencia /

Riesgo Potencial Relevancia

Orientaciones (Actividades por realizar)

A1. Rol y Responsabilidades

1. Las responsabilidades de cada miembro de la JD se pueden detallar con mayor precisión, enfocando especialmente la parte “practica” del desempeño requerido.

La limitada identificación de los roles y responsabilidades de los directivos puede generar efectos relevantes en la gobernabilidad, como injerencias en la parte operativa o incumplimientos en las funciones de la JD.

Alta

Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la Junta Directiva (JD) en un Manual de Gobernabilidad


2. Los posibles directivos futuros no conocen que tipo de desempeño es requerido antes de postularse para algún cargo.

La capacidad de cumplir con las responsabilidades y los requerimientos (por ejemplo en términos de tiempo) tiene que ser evaluada antes de postularse para un cargo directivo.

Alta Socializar en detalle el Manual, revisando conjuntamente las responsabilidades de los diferentes órganos.


3. La institución no cuenta con un proceso para la auto evaluación de la Junta Directiva.

La capacidad de una Junta Directiva de desarrollarse a lo largo del tiempo depende de sus mecanismos de evaluación y planes de mejora. Sin un proceso estructurado de evaluación, el órgano no logra identificar los aspectos a mejorar.

Alta Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación de los directivos e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad


MICROFINANZA 19





4. Fundación COVELO no cuenta actualmente con un proceso establecido para la inducción de los nuevos directivos.

Posible demora en los tiempos en los cuales los nuevos directivos se vuelven productivos en sus funciones.

Media

Establecer un proceso de inducción a los nuevos directivos, que incluya el análisis de los roles y responsabilidades de los diferentes órganos de gobierno

A2. Composición delaJunta Directiva

5. Asociación ANDI cuenta con 20 votos en la Asamblea, que históricamente se habían

otorgado para crear un enlace con la Asociación. Este enlace

en los años ha permanecido en las personas: la casi totalidad de los directivos actuales son

miembros de la Fundación y de ANDI. Hoy en día es necesario volver a analizar si el enfoque

de dejar 20 votos a la asociación tiene todavía

sentido y en caso fortalecer la participación de la asociación

en la fundación.

La no clara definición de propiedad podría generar problemas y malentendidos tanto en ANDI como en COVELO.

Medio-Alta

Analizar en profundidad la relación entre la fundación COVELO y ANDI y eventuales cambios en el número de votos que ANDI tiene en la asamblea de la fundación.


6. Actualmente la Junta Directiva está conformada por 6 miembros principales y 3 miembros suplentes. Por otro lado, la convocatoria es siempre para los 9 miembros, que participan todos con su voto.

Actualmente la fundación no cuenta en la practica con miembros suplentes, mientras que las decisiones tomadas tendrían que reflejar la votación de 6 miembros y no 9. Es aconsejable que los miembros de la JD sean impares.

Medio-Alta

Analizar posibles cambios en los estatutos en relación al número de miembros de la Junta Directiva, extendiendo a 9 el número de miembros principales.


MICROFINANZA 20





7. La creación de la Junta de Gobernadores ha sido una estrategia muy exitosa para agrandar el interés y la participación en la fundación. Actualmente estos objetivos han sido alcanzados, y su función podría replicar la función de la Asamblea General de Socios.

Duplicación en los órganos responsables a nivel de Asamblea General de Socios.

Medio-Alta

Analizar posibles cambios en los estatutos en relación a la Junta de Gobernadores: incorporación de la Junta en la Asamblea General


8. En general, una Asamblea General es eficiente si cuenta con un número de miembros entre los 30 y los 60.

El número excesivo de socios no permite la toma de responsabilidad individual y el cumplimiento con las responsabilidades del órgano.

Alta Definir un número máximo de socios-gobernadores


9. No existen mecanismos de “selección” de directores que permitan una conformación acorde a las necesidades y proyección.

El hecho de no contar con un mecanismo de “selección” para los miembros de la JD, no permite un proceso de fortalecimiento de las capacidades y de desarrollo del órgano de gobierno acorde a las necesidades de la institución.

Alta

Crear un comité de nombramiento como entidad responsable del análisis y de la propuesta de nuevos socios para la Asamblea.


10. “Propiedad”, (como un Asociado de una fundación tiene que sentir) dispersa en muchos Asociados inactivos, que no participan realmente en la definición de una estrategia para la fundación.

La Asamblea no logra cumplir completamente con sus funciones y responsabilidades.

Medio-Alta

Revisar, socializar y aplicar sistemáticamente las reglas para la salida de los socios inactivos a nivel de Asamblea General.


MICROFINANZA 21





11. A pesar de que en la Junta Directiva se encuentran personas con grandes capacidades y perfiles de alto nivel, la figura del Presidente de la fundación, que actualmente es también el Presidente de ANDI es figura clave, que merece un análisis de posibles sucesores.

El equilibrio entre los órganos y también en la relación con ANDI se encuentran facilitados por la presencia del actual Presidente. Es importante evaluar y fortalecer los posibles sucesores para reducir eventuales problemas al momento del cambio de presidencia.

Medio-Baja Analizar plan de sucesión de la Presidencia, estructurando un plan de fortalecimiento de posibles sucesores.


MICROFINANZA 22

AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA





12. A pesar de que la fundación cuenta con Informes gerenciales completos, no se cuenta con una política que defina de manera estructurada el formato de informe gerencial.

Posibilidad de que la administración presente informes diferentes, ocultando información valiosa para la Junta Directiva

Media

Estructurar y formalizar el Formato del Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS, que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional.


13. Actualmente la fundación no cuenta con un proceso de revisión de la información presentada a la Junta Directiva por parte del Auditor Interno (o en su ausencia Gerente de Riesgos). Para el futuro podría ser importante incluir este nivel de control previo de la información.

Posibilidad de que la información no sea completamente confiable.

Baja Revisión eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta Directiva


MICROFINANZA 23




B2. Flujo de información

14. No existe una política de envío de la información de manera previa a la reunión.

No contar con la información gerencial de manera previa a la reunión, no permite a los directivos prepararse de manera oportuna, y cumplir con su función de control y seguimiento de la estrategia

Alta

Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de información gerencial a la Junta Directiva 5 días antes de la reunión y su debida preparación previa

B2. Flujo de información

15. A pesar de que, se registra una participación casi sistemática de varios miembros del equipo gerencial en las reuniones de la Junta Directiva, no se cuenta todavía con una política para la diversificación de fuentes de información por parte de los diferentes departamentos operativos de la Institución.

El rol de la gerencia de ser la única fuente de información para la JD, representa un riesgo potencial

Media Estructurar un proceso de participación en la JD de los funcionarios ejecutivos, sobre la base de un plan anual.


16. Conformar un comité de auditoría puede ser una opción interesante para fortalecer la capacidad de control de la Junta Directiva.

Control y supervisión de la Junta Directiva débil.

Medio-Alta Consolidar Comité de Auditoría y mejorar la definición de sus funciones especificas.


17. La persona encargada de la toma de las actas, es encargada también de varios aspectos logísticos y no puede realizar solamente la función de tomar las actas.

Puede pasar que las actas no son completas.

Media

Evaluar la posibilidad de incluir en las reuniones de la JD un ejecutivo de la fundación para apoyar en el proceso de toma de actas.


MICROFINANZA 24

AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL




C1. Administración de la Gerencia

18. La fundación todavía no cuenta con un plan de sucesión para la gerencia general.

Inestabilidad de la institución en caso de retiro de Gerencia.

Media Elaborar un Plan de Sucesión de la Gerencia


19. Enfoque a la eficiencia y eficacia de las reuniones de la Junta Directiva por fortalecer. Los miembros no reciben la información con anterioridad.

El mejorable nivel de eficiencia (tiempos y preparación previa), no permite maximizar los tiempos y alcanzar el momento de la toma de decisión con la participación proactiva de todos los miembros.

Medio-Alta

Analizar y aprobar una estructura eficiente para las reuniones de la JD, enfocando la preparación previa a la reunión por parte de los directivos.

C4. Supervisión y control 20. Función de administración de

riesgos por fortalecer

Riesgo de desmejoramiento institucional, generación de pérdidas, no aprovechamiento de los recursos líquidos, potencial pérdida de participación en el mercado.

Media

Consolidar y fortalecer la Unidad de Riesgos, que desarrolle políticas de gestión de riesgo crediticio, de mercado y operacional, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.


MICROFINANZA 25

AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOS No existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos y en las entrevistas no se ha reconocido situaciones de conflicto o difíciles en la institución. Como se ha señalado las debilidades del equipo directivo en aspectos financieros da lugar a que no se de seguimiento a los temas críticos de la institución y no permiten realicen control de la gerencia.




D1. Conflictos y situaciones difíciles

conocidas

21. El Código de Honor todavía no es una herramienta “viva”, realmente revisada y utilizada en la identificación y revisión anual de las responsabilidades individuales de los directivos.

Frente a posibles conflictos o situaciones difíciles, el hecho de no contar con procesos establecidos representa una debilidad relevante.

Media

Establecer un proceso de revisión anual (e incluir en el Manual de Gobernabilidad), del Código de Honor (responsabilidades y principios individuales) que sea validado, adoptado y socializado a través de la institución

D1. Conflictos y situaciones difíciles

conocidas

22. No se cuenta actualmente con un proceso establecido para el análisis de la exposición a los conflictos de interés.

La fundación no está preparada para manejar de manera objetiva los posibles conflictos de interés.

Medio-alta

Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más comunes de conflictos de interés de los directivos: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc.

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO

conocidas

23. No hay políticas para enfrentar posibles crisis y/o situaciones difíciles no conocidas.

Cualquier institución está expuesta a posibles crisis por situaciones no conocidas, que potencialmente pueden impactar de manera muy fuerte la imagen y la estabilidad institucional.

Alta Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas.


MICROFINANZA 26

ANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación5 Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como:

“el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el

cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los

activos de la institución”6

y una buena gobernabilidad ocurre cuando:

“el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia con

respecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque

los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”. Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en que operan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de una IMF.

• Esimprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs, Instituciones, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de una IMF.

• Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.

Tomando en cuenta:

� el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1)

� la propiedad (Capitulo 2)

� la visión estratégica compartida (Capitulo 3)

es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMF justificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).

5Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad en

las IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009. 6Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.


MICROFINANZA 27

Metodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS que conforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs. Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes:

A. Roles y Responsabilidades y Composición delaJunta Directiva

B. Arquitectura Informativa

C. Toma de decisiones, Supervisión y Control

D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles.

Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDAD

De acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y Responsabilidadesdel Directorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funcionescon respecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado de desarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuadaen términos de liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades. Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contar con una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y de calidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia la recibe la Junta Directiva. Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura como procedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para una dinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas. Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenir disputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contar con un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles no previstas.

El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectos concatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad. De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de una IMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, el entorno y la visión estratégica compartida de la IMF.


MICROFINANZA 28

Gráfico 4. Sistema de Gobernabilidad en una IMF (perspectiva de mediano-largo plazo)

Una finalidad importante de la Evaluación y Desarrollo del sistema de gobernabilidad de una IMF es promover su autonomía y empoderamiento con el objetivo de fortalecer la Gestión del Cambio de la Institución. La Gestión del Cambio es crucial durante la implementación del Plan Estratégico y Operativo y permite realizar periódicamente la revisión de la misión y la visión estratégica de la IMF. De hecho, la misión y la visión estratégica es posible que evolucionen a lo largo del tiempo en función del contexto, del crecimiento, del nuevo estado de desarrollo y de los resultados de la IMF. Un aspecto clave que se tiene que tomar en cuenta sistemáticamente durante todo el proceso de evaluación y desarrollo del sistema de gobernabilidad es la TRANSPARENCIA. La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz7.

7 La IMF deberá estar dirigida con transparencia. Como indica también el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (“La mejora del

gobierno corporativo en organizaciones bancarias”, Febrero 2006, Bancos de Pagos Internacionales, BIC) la falta de transparencia dificulta el adecuado seguimiento delaJunta Directiva y la alta dirección por parte de accionistas, otras partes interesadas y participantes en el mercado, así como su correcta asunción de responsabilidades. Así ocurre cuando éstos no reciben suficiente información sobre la propiedad y objetivos de la IMF para poder juzgar la eficacia con la que laJunta Directiva y la alta gerencia dirigen la IMF.


MICROFINANZA 29

A. ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJD

A1. Roles y Responsabilidades

A2. Composición de la Junta Directiva

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA


B2. Flujo de la información


C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL C1. Administración de la Gerencia


C3. Dinámica de grupo

C4. Supervisión y Control

D. ADMINISTRACION DE CONFLICLTOS Y SITUACIONES DIFICILES

D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité Gestión y Seguimiento

De acuerdo a esta lógica las 4 MACRO-AREAS que conforman la base común de un sistema de gobernabilidad se dividen en sub-categorías.


MICROFINANZA 30

ANEXO 2: Detalle de las reuniones y entrevistas

Fecha Actividad realizada Participantes

Octubre del 2011

Presentación inicial; Participación pasiva en Reunión de Junta Directiva

Junta Directiva, Equipo Gerencial, Gobernadores

11 de abril del 2012

Entrevista con Gerente General: Requerimiento de información financiera, planes institucionales, estatutos, manuales, actas, informes de auditoría, etc., revisión de agenda de reuniones y entrevistas.

Juan José Lagos, Gerente General; Ramón Martínez, Gerente de Riesgos


Presentación y revisión de la Propuesta de Manual de Gobernabilidad

Juan José Lagos, Gerente General; Ramón Martínez, Gerente de Riesgos


Desarrollo de las siguientes actividades: - Taller del Sueno - Taller de Gobernabilidad - Discusión sobre los principales retos de

Fundación COVELO

Junta Directiva, Gerencia General, Gerencia de Riesgos

9 de mayo del 2012

Revisión y análisis del borrador de evaluación y de plan de desarrollo

Gerencia General

11 de mayo del 2012

Presentación de la evaluación y de los resultados de los cuestionarios; Presentación y discusión sobre el Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad.

Junta Directiva, Gerencia General

Evaluacion de la gobernabilidad fund covelo 9mayo2012

Documents

Transcript of Evaluacion de la gobernabilidad fund covelo 9mayo2012