Evaluación de proyectos

Administración de Proyectos 0

La administración de proyectos

en las organizaciones


Administración de Proyectos

Evaluación de Proyectos

Alejandro Domínguez

Fundación Arturo Rosenblueth / TECNOVA

2003

Parcialmente basadas en una presentación proporcionada por María Elena Gurayeb


Bienvenida e Introducción


• Recesos

• Comida

• Baños

• Teléfonos celulares y radiolocalizadores

Varios


Objetivos de aprendizaje

• Conocer los conceptos y procesos fundamentales de la AP

• Conocer las mejores prácticas globales de la AP

• Entender las principales herramientas y técnicas que se aplican en los procesos

• Ejecutar los principales procesos de la AP en ejercicios prácticos


1. Conceptos preliminares de la AP

1. El contexto de los proyectos

2. Niveles de madurez organizacional

3. La metodología de AP

2. Contexto de la AP

1. Definiciones preliminares

2. Áreas de conocimiento de la AP

3. Ciclo de vida de un proyecto

4. Recursos humanos en la AP

5. Modelos organizacionales

6. Procesos de la AP

3. Procesos y entregables fundamentales

1. Inicio

2. Principios de planeación

4. Resumen y Comentarios Finales

Contenido del curso


Evaluación del curso

• Entrega por escrito de un proyecto relativo al área laboral del estudiante

• El proyecto debe contener los temas y puntos señalados durante el curso

• En la evaluación se tomará en cuenta– La profundidad del tratamiento del proyecto

– La legibilidad del documento proyecto

– La organización del documento

– La presentación del documento

– La utilización y consistencia de estándares de fondo y forma


Bibliografía

• Ver documento anexo sobre

– Lista de libros de administración de proyectos conseguibles en el DF

– Lista de libros fundamentales de administración de proyectos en inglés

– Sitios de Internet sobre administración de proyectos














1. Inicio



Contenido del curso


Historia de un proyecto...

Como lo

solicitó

el cliente

Como se

diseñó

Como se

especificóComo lo solicitó

compras

Como se

desarrollóComo quedó

finalmente

Lo que realmente

necesitaba el usuario

Como lo

solicitó

el cliente

Como se

diseñó

Como se

especificóComo lo solicitó

compras

Como se

desarrollóComo quedó

finalmente

Lo que realmente

necesitaba el usuario


Proyectos de tecnología

informática (TI)

• Sistemas de soporte operacional de negocios (e.g., procesamiento de órdenes, control de producción, etc.)

• Sistemas de Información

• Productos (CDs, servicios basados en la Web, firmware, etc.)

• Infraestructura (técnicas, plataformas, etc.)

• Telecomunicaciones

• Mantenimiento, actualizaciones, y soporte

• Modernización de la TI


Quejas en proyectos (1)

• Problemas con los requerimientos del negocio y por tanto en los cambios en los requerimientos de los sistemas

• Nunca se sabe cuándo va a acabar, ni cuánto va a acabar costando

• No se sabe cuánto trabajo se habrá requerido

• Hay algunos métodos faltantes o gaps entre ellos; entre los sistemas y los manuales, en el trabajo, etc.

• Los beneficios del sistema resultante del proyecto son menos que los estimados


Quejas en proyectos (2)

• Los calendarios se reducen

• Los alcances se expanden y cambian lo que origina caos, sobrecostos y cambios incontrolables

• El rol de la unidad de negocios y del staff es vaga y poco definida

• Mucho retrabajo, muchos errores, muchos problemas, pocas decisiones

• Clientes insatisfechos














1. Inicio



Contenido del curso


Operación típica de las

organizaciones

Implementación

OperacionesProyectosEstrategiasde negocio

Objetivos Resultados

.

Metodología singularen la AP


LenguajeComún

Nivel 3Metodología

Singular

Nivel 1

Nivel 5

Nivel 2ProcesosComunes

Nivel 4Benchmarking

Realimentación

MejoraContinua

Los cinco niveles de madurez

en la AP: El CMM del SEI


• Tiene como propósito: Guiar a lasorganizaciones en la selección de estrategiasde mejora de procesos por medio de la:

– Determinación de su madurez de procesos actual

– Identificación de los aspectos más importantes para mejorar la calidad de sus procesos y productos

El CMM …


• Es una herramienta metodológica que permite mejorar la habilidad de la organización para cumplir las metas de costo, tiempo, funcionalidad y calidad del producto

• Utilizado en la organización para ganar control de sus procesos y para evolucionar hacia una cultura de excelencia en administración e ingeniería de proyectos

El CMM …


Nivel 1: Inicial

• Proceso de la AP

– Se caracteriza por ser ad hoc, y ocasionalmente caótico

– Pocos procesos están definidos

– El éxito depende de esfuerzos individuales

• Comportamiento organizacional

– No existe un entorno estable para la AP

– La AP se ve disminuida debido a la mala planeación y a las reacciones inesperadas


Nivel 2: Repetición


– Existen procesos básicos de AP para determinar costos, funcionalidad y tiempos de ejecución

– La disciplina del proceso se basa en repetir éxitos anteriores de similares aplicaciones

• Comportamiento organizacional

– Las políticas para gestionar un proyecto y los procedimientos para implantar esas políticas están definidos

– La planeación y la gestión de nuevos proyectos se basa en la experiencia con proyectos similares



– Las actividades de gestión e instrumentación están documentadas y estandarizadas

– Estas actividades están integradas a los estándares de la organización

Nivel 3: Definición

• Comportamiento de la organización

– Los procesos para el desarrollo y mantenimiento del proyecto están documentados e integrados como un todo en la organización


Nivel: 4 Gestión


– Existen medidas detalladas del proceso de la AP y de la calidad del producto

– Tanto el proceso de la AP como el de los productos se controlan y se entienden cuantitativamente


– Existen metas de calidad definidas tanto para el proyecto como para los productos derivados de él

– En la actividad organizacional, la productividad y calidad del proceso de la AP se miden a lo largo de los proyectos



– Existe un proceso de mejoramiento continuo generado por la

• realimentación cuantitativa de los procesos

• experimentación en nuevas tecnicas

• aplicación de nuevas ideas

Nivel 5: Optimización


– Enfocada a la mejora continua de los procesos

– Existen los medios para identificar debilidades y fortalecer el proceso de forma proactiva, con el único objetivo de prevenir la ocurrencia de riesgos


Visibilidad en el proceso de la

AP

Niv

eles


La estructura del CMM

Niveles de madurez

Capacidad de

los procesos

Atributos comunesMetas

Áreas clave de procesos

Prácticas claveImplantación o

institucionalización

Actividades o

infraestructura

Indican Contienen

Organizado porCumplen

Dirigidos a la Contienen

Describen


Áreas clave de procesos para los

niveles de madurez (1)

Inicial (1)

Repetitivo (2)Gestión de la configuraciónAseguramiento de la calidadGestión de la subcontrataciónPlaneación de proyectosGestión de requerimientos

Definido (3)Revisiones puntualesCoordinación intergrupalIngeniería del productoGestión integradaProgramas de capacitaciónProcesos de definiciónProcesos de enfoque


Áreas clave de procesos para

los niveles de madurez (2)

Gestionado (4)Gestión de la calidadGestión de procesos cuantitativos

Optimizado (5)Gestión de cambio de procesosGestión de cambio de técnicasPrevención de riesgos

Definido (3)


Ejemplo de las practicas clave

(1)

Meta 1:

Documentar las estimaciones

del proyecto: planeación

y seguimiento

Niveles de madurez: 2,repetitivo

Capacidad delos procesos:

proceso disciplinado

Atributos comunes:

Áreas clave de procesos:Planeación de proyecto

Indica Contiene

Organizado por

Cumple


Ejemplo de las practicas clave

(2)

Atributos comunes:

Actividades a realizarse

Prácticas clave: Actividad 9

Generación de estimaciones

de la cantidad de trabajo

para productos de proyecto

acordes a un procedimiento

documentado

Implantación o

institucionalización:

implantación

Actividades o

infraestructura:

actividad

Dirigidos a la Contienen

Describen


Pasos en el asesoramiento y evaluaciones de

la capacidad del proceso de la AP

Selección

del equipo

de trabajo

Cuestionario de

madurez

Muestras

del CMM

Análisis

de las

respuestas

Visita a la

organización

Entrevistas y

revisión de la

documentación

Observaciones

Comparación

con el CMM

Perfil de las

áreas clave


El CMM ...

• No contempla

– Áreas de experiencia en dominios particulares de aplicación

– Alguna técnica de AP en particular

– Cómo seleccionar, contratar, motivar, y retener personal competitivo

• Es un marco de trabajo que permite dar dirección a la AP y los procesos inherentes


• Promueve una visión compartida en laorganización del proceso de la AP

• Establece un lenguaje común para hablaracerca del proceso de la AP y define unaserie de prioridades para atacar problemas

• Soporta mediciones del proceso de la AP alproporcionar un marco de referencia para undesempeño confiable y evaluacionesconsistentes para compararse con resultadosde la disciplina

Beneficios de usar el CMM


• Mejoras en:

– Productividad

– Calidad interna y percibida por los clientes

– Tiempos de entregas

– Calidad de vida y moral del personal

– Comunicación

• Reduce los tiempos extras

• Ambiente de trabajo más estable

• Menos rotación del personal

Beneficios generales para la

organización














1. Inicio



Contenido del curso


Administración de Programas

o Multi-Proyectos

%

Administración del

Proyecto “ABC”

t

I P

Co E

Ci

Integración

Alcance

Tiempo

Costo

Riesgo

Calidad

Recs. Humanos

Comunicación

Adquisiciones

Administra-

ción del

portafolio de

proyectos

Oficina de

Proyectos

(Project Office)

Metodología singular en la AP


La AP:

• Busca crear productos y servicios únicos

• Se relaciona con la creación, el aprendizaje, el

liderazgo y el manejo del cambio

Retroalimentación, Aprendizaje y Mejora

%

Proyecto “ABC”

t

I P

Co E

Ci

Integración

Alcance

Tiempo

Costo

Riesgo

Calidad

Recs. Humanos

Comunicación

Adquisiciones

Administración de un proyecto


4 Campus BoulevardNewtown Square, PA 19073-3299 USAPhone: 610-356-4600Fax: 610-356-4647E-Mail: [email protected] Site: http://www.pmi.org

• Asociación autónoma, no lucrativa, fundada

en 1969, dedicada a mejorar el “estado del

arte” de la ciencia y aplicación de la AP

cont. ...

El Project Management Institute (PMI)


• El Objetivo Principal: Profesionalizar la práctica de la AP

• Mediante:

– Estándares Internacionales (PMBOK® Guide)

– Congresos y Convenciones

– Seminarios

– Publicaciones

– Certificación como PMP

(Project Management Professional)

– Certificación de Proveedores de Servicios de Capacitación en PM (PMI Registered Education Provider)

El PMI (Cont.)














1. Inicio



Contenido del curso


• Un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de costo y tiempo

• Un proyecto tiene:

– Un principio y un final

– Un conjunto específico de objetivos

– Criterios de calidad medibles

– Muchas actividades interrelacionadas

– Recursos limitados

– Costo y tiempo definidos

Un Proyecto es...


• Un grupo de proyectos interrelacionados y manejados de manera coordinada

• Los programas generalmente incluyen un elemento de actividad continua

PROGRAMA

Proyecto A

Proyecto C

Proyecto EProyecto F

Proyecto D

Proyecto B

D1D2

D3D4

Sub-Proyecto

Programa


• Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a una serie de actividades, para alcanzar los requerimientos del proyecto

La Administración de Proyectos


Lograr la

satisfacción

de los

Stakeholders

Considerando

el entorno del

proyecto

Objetivos del proyecto:

Intercambios

Alcance / Desempeño /Tecnología / Calidad

Recursos














1. Inicio



Contenido del curso



Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones

Áreas de conocimiento


Conocimientos y

prácticas de la

administración

General

Conocimientos y

prácticas del

área de aplicación

Conocimientos y

prácticas de la

AP

generalmente

aceptados

El Cuerpo de

conocimientos de

la AP (PMBOK®)

Relación con otras disciplinas














1. Inicio



Contenido del curso


Decisión de

arranque

del proyecto

Contrataciones

mayores

Instalación sustancialmente

completa

Operación

completa /

Entrega

definitiva

FASE I

FACTIBILIDAD

Ó CONCEPTO

FASE II

PLANEACIÓN

Y DISEÑO

FASE III

EJECUCIÓN /

CONSTRUCCIÓN

FASE IV

PRUEBAS

Y ARRANQUE

100%,

$, HH

Porc

enta

je d

e A

vance

Capacidad de influenciaen los resultados

Línea base(Baseline)

Fases y ciclo de vida (Ejemplo)


Consideraciones preliminares

(1)

• Todo esfuerzo en la AP conlleva un ciclo de vida

• Un modelo de ciclo de vida es un modelo prescriptivo de lo que pasaría entre la primera idea y el cierre del proyecto

• Existen varios modelos del ciclo de vida

• El modelo de ciclo de vida apropiado puede orientar el proyecto y ayudar a asegurar que cada paso se acerque más a la consecución del objetivo


• Dependiendo del modelo de ciclo de vida seleccionado

– Se puede aumentar la velocidad de instrumentación del proyecto

– Mejorar la calidad, el control y el seguimiento del proyecto

– Minimizar gastos y riesgos

– Mejorar las relaciones con el beneficiario del proyecto

Consideraciones preliminares (2)


• La selección ineficaz de un modelo de ciclo de vida puede ser una fuente constante de

– Ralentización del trabajo

– Trabajo repetitivo, innecesario y frustrante

• Se pueden producir estos últimos efectos si no se elige un modelo de ciclo de vida

Consideraciones preliminares (3)


Ciclos de vida

en los proyectos

Cascada puraHacer y

corregir

Espiral

Cascadas

modificadas

Prototipo

evolutivo

Entrega por

etapas

Diseño por

planificación

Diferentes tipos de ciclos de

vida


Cierre

Inicio

Planeación

Ejecución

y control

Gráfica del modelo de

cascada pura


Gráfica del modelo hacer y

corregir

Hacer y

corregir

Especificación

del sistema

(quizás)

Entrega

(quizás)


Inicio Planeación

Cierre por fases Ejecución y control

Recolección de requisitos

Planificación basada en los comentarios del cliente

Evaluación del cliente

Análisis de riesgo basado en los requisitos iniciales

Análisis de riesgo basado en la reacción del cliente

Gráfica del modelo de espiral


Inicio

Planeación

Ejecución y control

Cierre

Gráfica del modelo de cascada

modificadas (fases solapadas)


Gráfica del modelo de cascada

modificadas (con subproyectos)

Inicio

Planeación

Planeación detallada

Cierre parcial


Cierre parcial


Cierre parcial

Cierre global





Inicio

Planeación

Ejecución

y control

Cierre

Gráfica del modelo en cascada

modificadas (reducción de riesgos)


Gráfica del modelo de

prototipado evolutivo

Comienzo

FinInicio

Planeación

rápida

Prototipo de

ejecución y

control

Evaluación del

prototipo

Refinamiento

del

prototipo

Cierre


Gráfica del modelo de entrega por

etapas (administración incremental)

Inicio

Planificación

Etapa 1: Ejecución y control, y cierre

Etapa 2: Ejecución y control, y cierre

Etapa 3: Ejecución y control y cierre


Gráfica del modelo de diseño

por planificación

Inicio

Planeación

Prioridad alta: Ejecución y control detallado, cierre

Prioridad media-alta: Ejecución y control detallado, cierre

Prioridad media: Ejecución y control detallado cierre entrega

Prioridad media-baja: Ejecución y control detallado, cierre

Prioridad baja: Ejecución y control detallado, cierre

AGOTAMIENTO

DEL PLAZO O

DEL

PRESUPUESTO


Observaciones sobre la selección (1)

• Distintos proyectos tienen necesidades de administración diferentes

– Incluso si todos necesitan ser desarrollados lo más rápido posible

• No existe “un modelo de ciclo de vida de desarrollo rápido”

– Debido a que el modelo más efectivo depende del contexto en el que se utilice


Observaciones sobre la selección (2)

• Determinados modelos de ciclo de vida son considerados más rápidos que otros

– Pero cada uno de ellos será más rápido en determinadas situaciones y más lento en otras

• Un ciclo que a menudo trabaja bien puede suceder que no funcione bien si no se utiliza correctamente


• Para seleccionar el ciclo más conveniente se debe responder a las siguientes preguntas:

– ¿Me compenetro con el cliente para la especificación de los requerimientos al inicio del proyecto?

– ¿Es probable que el entendimiento de las dos partes cambie significativamente a medida que se avance en el proyecto?

– ¿Es probable que necesite llevar a cabo modificaciones importantes a mitad del proyecto?

Preguntas sobre la selección (1)


– ¿Cuánta fiabilidad necesito?

– ¿Cuánto tiempo extra necesito para planificar durante el proyecto?

– ¿Cuántos riesgos conlleva el proyecto?

– ¿Estoy sometido a una planificación predefinida?

– ¿Necesito poder realizar modificaciones a medio camino?

– ¿Necesito proporcionar signos visibles de progreso durante el proyecto?

– ¿Cuánta sofisticación necesito para utilizar el modelo de ciclo de vida con éxito?

Preguntas sobre la selección (2)


Capacidades del

modelo de ciclo de

vida

Cascada

Pura

Hacer y

Corregir

Espiral Cascadas

Modificad

as

Prototipado

Evolutivo

Trabaja con poca

identificación de los requerimientos

Malo Malo Excelente Medio a

excelente

Excelente

Trabaja con poca

comprensión sobre la

arquitectura

Malo Malo Excelente Medio a excelente

Malo a medio

Genera un sistema altamente fiable

Excelente Malo Excelente Excelente Medio

Genera un sistema

con amplio desarrollo

Excelente Malo a

medio

Excelente Excelente Excelente

Gestionar riesgos Malo Malo Excelente Medio Medio

Estar sometido a una

planificación predefinida

Medio Malo Medio Medio Malo

Ventajas y desventajas de los

diferentes modelos (1)


Capacidades del

modelo de ciclo de

vida

Cascada

Pura

Codificar y

Corregir

Espiral Cascadas

Modificadas

Prototipado

Evolutivo

Requiere poco tiempode gestión

Malo Excelente Medio Excelente Medio

Permite

modificaciones a

medio camino

Malo Malo a

excelente

Medio Medio Excelente

Ofrece a los clientes

signos visibles de

progreso

Malo Medio Excelente Medio Excelente

Ofrece a la directiva

signos visibles de

progreso

Medio Malo Excelente Medio a

excelente

Medio

Requiere poca

sofisticación para los

directivos y

desarrolladores

Medio Excelente Malo Malo a medio Malo




Capacidades del modelo

de ciclo de vida

Entrega por

Etapas

Entrega

Evolutiva

Diseño por

Planificación

Trabaja con poca

identificación de los

requerimientos

Malo Medio a excelente

Malo a medio

Trabaja con poca

comprensión sobre la arquitectura

Malo Malo Malo

Genera un sistema

altamente fiable

Excelente Medio a

excelente

Medio

Genera un sistema con

amplio desarrollo

Excelente Excelente Medio a excelente

Gestiona riesgos Medio Medio Medio a excelente

Estar sometido a una

planificación predefinida

Medio Medio Excelente




Capacidades del

modelo de ciclo de vida

Entrega por

Etapas

Entrega

Evolutiva

Diseño por

Planificación

Requiere poco tiempo de

gestión

Medio Medio Medio

Permite modificaciones

a medio camino

Malo Medio a

excelente

Malo a medio

Ofrece a los clientes

signos visibles de

progreso

Medio Excelente Medio

Ofrece a la directiva

signos visibles de

progreso

Excelente Excelente Excelente

Requiere poca

sofisticación para los

directivos y

desarrolladores

Medio Medio Malo
















1. Inicio



Contenido del curso


• Individuos y organizaciones que están involucrados en las actividades de un proyecto, o que pueden resultar afectados por el desarrollo de las mismas

• Deben identificarse y determinar sus necesidades

• Pueden tener distintos niveles de poder e interés en el proyecto

• Se deben manejar sus expectativas

• Puede haber quienes apoyen o se opongan al proyecto

Actores (Stakeholders)


• Entre los principales stakeholders se encuentran:– Gerente de proyecto

– Cliente

– Organización que desarrolla el proyecto

– Usuario

– Patrocinador (sponsor)

– Propietarios

– Proveedores y contratistas

– Agencias gubernamentales

– Miembros del equipo y sus familias

– Gerentes y miembros de áreas funcionales

– Oficina de proyectos

– Sociedad

Actores (Stakeholders)...


• El individuo responsable de manejar o administrar un proyecto

– Punto focal para una responsabilidad integral

– Única persona con responsabilidad total (accountability)

– Dedicado a administrar el proyecto en lugar de llevar a cabo aspectos funcionales

– Coordina a través de interfaces funcionales

– Utiliza de forma apropiada e integral la planeación y el control

Gerente de Proyecto

(Project Manager)


• Responsabilidades

– Producir el artículo final con los recursos disponibles, considerando las restricciones de tiempo, costo, calidad y tecnología / desempeño

– Alcanzar los objetivos de utilidad contractuales

– Tomar todas las decisiones requeridas

– Actuar como el punto principal de comunicación entre el cliente (externo), sponsor, la alta gerencia y las gerencias funcionales (internas)

– “Negociar” con todas las disciplinas funcionales para cumplir con las entregas a tiempo, dentro del costo, calidad y desempeño/tecnología

– Resolver todos los conflictos, si es posible

Gerente de Proyecto

(Project Manager) Cont.


• Habilidades y Personalidad

Gerente de Proyecto



Habilidades técnicas

Alto

Bajo

Habilidades Humanas

Miembro Miembro Supervisor Gerente Gerente Presidente

Jr del equipo Senior del equipo Medio Senior

Gerente de Proyecto















1. Inicio



Contenido del curso


• Sistemas de organización

– Basados en proyectos

– No basados en proyectos

• Culturas y estilos organizacionales

– Tienen influencia directa en el proyecto

• Estructura organizacional

Influencias Organizacionales


Modelo de algunas

organizaciones

Alta Dirección

Gerencia Media

Supervisión

Operaciones

Plataformas

jerárquicas

“Gaps”(Lagunas o vacíos de

comunicación)

Departamentos

funcionales

Ve

nta

s

Sis

tem

as

Fin

an

za

s

Islas

operacionales


• El personal tiene un superior claramente definido en cada función

• Se agrupan por especialidad funcional (ingeniería, sistemas, etc.) o departamento

• Perciben el alcance del proyecto en forma parcial debido a los límites de cada función

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Gerente Funcional

Coordinación del Proyecto

Los cuadros azules representan al personal involucrado en las actividades del proyecto

Dirección

Organización funcional


• Actúa como asistente de algún área funcional para ayudar con el proyecto

• No tiene autoridad formal, por lo que no puede coordinar realmente el proyecto

• El personal proporciona ayuda según se requiera y según lo defina el jefe funcional

• Su principal tarea es monitorear la entrega del producto o servicio, y la terminación de las tareas

Dirección

Gerente funcional

Gerente funcional

Staff Staff Staff

Gerente funcional

Expedita-dor del

ProyectoStaff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

VPOperación

VPVentas

VPIngeniería


Expeditador del proyecto en una

organización funcional


• El personal reporta tanto al Gerente de Proyecto como al Gerente Funcional

• El personal algunas veces está asignado de tiempo completo al proyecto

• El Gerente de Proyecto está asignado de tiempo completo generalmente

• La autoridad y toma de decisiones se comparten entre el Gerente de Proyecto y el Gerente Funcional

Dirección

Gerente funcional

Gerente funcional

Staff

Staff

Gerente de

proyecto

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Gerente funcional

Staff



Organización matricial

balanceada


• El personal reporta directamente al Gerente de Proyecto

• El personal generalmente se encuentra co-localizado

• El Gerente de Proyecto tiene autoridad total sobre el presupuesto, etc.

• El Gerente de Proyecto tiene responsabilidades administrativas sobre el personal (desarrollo de carrera, capacitación, etc.)

• Puede ser parte de un pool de recursos

Dirección

Gerente de proyecto

Gerente de proyecto

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Gerente de proyecto



Organización proyectizada


Estructuras organizacionales:

resumenTipo de

Organización

Características

del Proyecto

Funcional

Matricial

Proyectizada

Matriz DébilMatriz

BalanceadaMatriz Fuerte

Autoridad del

gerente de

proyecto

Poca o ninguna Limitada Baja a moderada Moderada a alta Alta a casi total

Porcentaje de

participación del

personal de la

organización

asignado de

tiempo completo

al trabajo del

proyecto

Virtualmente

ningúno0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100 %

Rol del gerente

de proyectoTiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo Tiempo completo

Designaciones

comunes para el

rol de gerente de

proyecto

Coordinador de

proyecto /

expeditador de

proyecto

Coordinador de

proyecto / líder de

proyecto

Gerente de

proyecto / líder de

proyecto

Gerente de

proyecto / gerente

de programa

Gerente de

proyecto / gerente

de programa

Staff de la

administración

del proyectoTiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo


La oficina del proyecto

(Project Office, PO)

• Es una organización creada para apoyar al gerente del proyecto en la realización de sus actividades

• Está compuesta por personal dedicado en su totalidad al proyecto

• Sus responsabilidades son– Actuar como el punto focal de información (interna y

externa) relacionada al proyecto

– Controlar el tiempo, costo, y desempeño para hacer cumplir los requerimientos contractuales

– Asegurar que todo el trabajo requerido sea documentado y distribuido al personal respectivo

– Asegurar que todo el trabajo desarrollado sea autorizado y fundamentado acorde a los requerimientos contractuales


Los 5 funciones

fundamentales de la PO

Metodología

estándar

probadas

Administración

del proyecto

Revisión

y análisis

del proyecto

Evaluación

de recursos

Planeación

del proyecto


Implementación de la PO – Modelo de

deposito del proyecto (project repository

model)

• La PO es simplemente una fuente de información de la metodología y estándares del proyecto

• Supone que la organización ha adoptado un conjunto de herramientas para el diseño, administración y reporte de proyectos

• Ideal para organizaciones con

– Administración distribuida

– Una oficina central de proyectos

– Gobierno central débil

• Es débil en la supervisión y control del proyecto


Implementación de la PO – El modelo

de adiestramiento (coach model)

• Servicios y

capacitación en AP

• Ayuda el inicio

y cierre del proyecto

• Mediador de los

métodos y procesos

• Facilita la

reutilización

Equipo DEquipo C

Equipo A Equipo B


Implementación de la PO – El modelo del

administrador (Manger model)

Oficina de

proyectos

empresarial

Programa A Programa B Programa C

Proyecto A1

Proyecto A2

Proyecto B1

Proyecto B2

Proyecto C1

Proyecto C2


Personal de la PO

• El tamaño y las habilidades de la PO depende del papel que desempeñará

• En el modelo de depósito del proyecto es suficiente contar con:– Gerente del proyecto

– Expertos en la metodología

– Bibliotecario/documetador

• En los otros dos modelos es necesario agregar administradores de subproyectos y personal administrativo

• El personal de las POs típicas varían entre 5 y 20– En organizaciones muy grandes puede haber cientos de

personas vinculadas directa o indirectamente con la PO


Personal de la PO

• La PO debe contar con personal teniendo diferentes habilidades, dependiendo del tamaño y objetivos

• El personal típico y sus responsabilidades son– Administrador del proyecto

• Especificación del proyecto• Análisis• Calendarización• Implementación

– Apoyo administrativo• Soporte a la PO• Elaboración de reportes• Apoyo general• Elaboración de calendarios

– Administrador de las relaciones• Interfaz de negocios• Desarrollo de requerimientos del proyectos• Interfaz con los recursos humanos (i.e., compensación y revisión)• Apoyo al presupuesto


Personal de la PO

• El personal típico y sus responsabilidades son (cont.)– Expertos en las mejores prácticas o procesos

• Capacitación

• Visión del proyecto

• Aseguradores de la calidad

• Desarrolladores de metodologías

– Bibliotecario/documentador

• Registros del proyecto

• Desarrollador de estándares de documentación y almacenaje

• Mantenimiento del depósito de información del proyecto


Gerentede proyecto

Equipo de la oficina delproyecto

Sponsor delproyecto

Gerentede proyecto

Relación:

• Definición de objetivos

• Planeación estratégica

• Organización del proy.

• Asignación del personal

• Plan maestro

• Políticas

• Monitoreo de la ejecución

• Definición de prioridades

• Solución de conflictos

• Contacto ejecutivo con clientes

Proyectos prioritarios Sponsor del proyectoAlta Gerencia

Proyectos de prioridad mediaSponsor del proyecto

Gerencia Media

El Sponsor del proyecto














1. Inicio



Contenido del curso


• Proceso: – Una serie de acciones realizadas para obtener un

resultado

• Procesos de la AP:– Descripción, organización y administración de los

trabajos desarrollados por el equipo de la AP

• Procesos orientados al producto:– Especificación y creación del producto del proyecto

desarrollados por el equipo de producción o ejecución, firmas de ingeniería, proveedores, contratistas, subcontratistas, etc.

Procesos en un proyecto


Inicio

Cierre

Planeación

EjecuciónControl

Grupos de procesos de la AP


Traslapes de los grupos de procesos en una fase

Niv

el de A

ctivid

ad

Tiempo

Procesos de

Inicio

Procesos dePlaneación

Procesos deControl

Procesos deEjecución

Procesos deCierre

Interacción entre las Fases de un Proyecto

Procesos

de

Iniciación

Procesos

de

Planeación

Procesos

de

Control

Procesos

de

Ejecución

Procesos

de

Cierre

Fase de Diseño

Procesos

de

Iniciación

Procesos

de

Planeación

Procesos

de

Control

Procesos

de

Ejecución

Procesos

de

Cierre

Fase de Producción

Fases

Anteriores

Fases

Subsecuentes

Grupos de procesos de la AP en

cada fase


Áreas de conocimiento de la

AP


4. Integración4.1. Desarrollo del Plan del Proyecto

4.2. Ejecución del Plan del Proyecto

4.3. Control General de Cambios

7. Costo7.1. Planeación de Recursos

7.2. Estimado de Costos

7.3. Presupuestación

7.4. Control de Costo

10. Comunicación10.1. Planeación de la Comunicación

10.2. Distribución de la Información

10.3. Información del Desarrollo del

Proyecto

10.4. Cierre Administrativo

5. Alcance5.1. Iniciación

5.2. Planeación del Alcance

5.3. Definición del Alcance

5.4. Verificación del Alcance

5.5. Control de Cambios de Alcance

8. Calidad8.1. Planeación de la Calidad

8.2. Aseguramiento de la Calidad

8.3. Control de Calidad

11. Riesgo11.1. Identificación del Riesgo

11.2. Cuantificación del Riesgo

11.3. Desarrollo de la Respuesta al

Riesgo

11.4. Control del Riesgo

6. Tiempo6.1. Definición de Actividades

6.2. Secuencia de Actividades

6.3. Duración de Actividades

6.4. Desarrollo del Programa

6.5. Control del Programa

9. Recursos Humanos9.1. Planeación de la Organización

9.2. Implementación del Staff

9.3. Desarrollo del Equipo

12. Adquisiciones12.1. Planeación de Adquisiciones

12.2. Planeación de Cotizaciones

12.3. Cotizaciones y Concursos

12.4. Selección

12.5. Administración de Contratos

12.6. Cierre de Contratos


Grupos de procesos vs áreas

de conocimiento

Planeación

Iniciación

Ejecución

Control

Cierre

Grupos de Procesos

¿Qué?

Riesgo

Alcance

Integración

Áreas de Conocimiento

¿Cómo?


Integración

Alcance

Tiempo

RecursosHumanos

Costo

Riesgo

Calidad

Adquisiciones

Comunicaciones

Inicio Plan Ejecución Control Cierre

Control delCosto

Control de laRespuesta al Riesgo

Control deCalidad

Aseguramiento de Calidad

Desarrollo delEquipo

Verificación del Alcance

Cotrol de Cambiosde Alcance

Control del Calendario

•Planeación del Alcance•Definición del lAcance

Dsarrollo del Plandel Proyecto

Ejecución del Plan del proyecto

Control Generalde Cambios

•Definición de Actividades•Secuencia de Actividades•Estimación de Duraciones•Desarrollo del Calendario

•Planeación de la Org.•Reclutamiento del Staff

•Planeación de Recursos•Estimados de Costos•Presupuesto

•Identificación del Riesgo•Cuantificación del Riesgo•Respuesta al Riesgo

Planeación de laCalidad

•Plan de Adqs.•Plan de Licitaciones

Plan de Comunicación

•Licitaciones•Selección de Provs.•Admin. de Contratos

Distribuciónde Información

Informes de

Desempeño

Cierre de

Contratos

Cierre

Administrativo

Iniciación


Procesos de inicio

5.1. Inicio Procesos deplaneación

Procesos de inicio


Procesos Principales

Procesos de planeación

5.2 Planeación

del alcance

5.3 Definición

del alcance

6.1 Def. de

actividades

7.1 Plan.

de recursos

6.4 Des. del

cronograma

Procesos facilitadores o de soporte

8.1 Plan. de

la calidad

10.1 Plan. de

las comunic.

Proceso de inicio

Procesos de control

Procesos de ejecución

6.3 Duración

de actividades

6.2 Secuencia

de actividades

7.2 Estimado

de costos

11.1 Plan. de

admón. riesgo

7.3

Presupuesto

4.1 Des. del

plan del proy.

12.1 Plan. de

adquisiciones

12.2 Plan. de

cotizaciones

9.1 Plan. de la

organización

9.2 Reclutam.

del staff

11.3 Análisis

cualitat. riesgo

11.4 Análisis

cuantit. riesgo

11.5 Plan. de

resp. al riesgo

11.2 Identif.

del riesgo




12.3 Licitaciones

y cotizaciones

8.2 Aseguram.

de la calidad

12.4 Selección

de proveedores

10.2 Distrib.

de información

9.3 Desarrollo

del equipo

12.5 Admón.

de contratos

4.2 Ejecución

del plan del

proyectoProcesos deplaneación

Procesos de control


Procesos de control



Procesos de control


6.5 Control del

cronograma

11.6 Monitor.

y control del

riesgo

7.4 Control de

costo

5.4

Verificación

del alcance

10.3 Información

del desempeño

4.3 Control

Integral de

cambios


8.3 Control de

calidad

5.5 Control

cambios de

alcance

Procesos deplaneación

Procesos de cierre


Procesos de control


Procesos de cierre

12.6 Cierre

de contratos

10.4 Cierre

administrativoProcesos de control

Procesos de cierre


Áreas de conocimiento

Grupos de procesos

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE PROCESOS

Integración4.1 Desarrollo del plan del proyecto 4.2 Ejecución del plan del

proyecto4.3 Control integral de cambios

3

Alcance

5.1 Inicio 5.2 Planeación del alcance

5.3 Definición del alcance

5.4 Verificación del alcance

5.5 Control de cambios de alcance

5

Tiempo

6.1 Definición de actividades

6.2 Secuencia de actividades

6.3 Est. de duración de act.

6.4 Desarrollo del cronograma

6.5 Control del cronograma

5

Costo

7.1 Planeación de recursos

7.2 Estimado de costos

7.3 Presupuesto

7.4 Control de costo 4

Calidad 8.1 Planeación de la calidad 8.2 Aseguramiento de la calidad 8.3 Control de calidad 3

Recursos Humanos

9.1 Planeación de la organización

9.2 Reclutamiento de personal

9.3 Desarrollo del equipo 3

Comunicación10.1 Planeación de las comunicaciones

10.2 Dist. de la información 10.3 Información del desempeño

10.4 Cierre administrativo

4

Riesgo

11.1 Plan. de la ad. del riesgo

11.2 Identificación del riesgo

11.3 Análisis cualitativo del riesgo

11.4 Análisis cuantitativo del riesgo

11.5 Plan. de la respuesta al riesgo

11.6 Monitoreo y control del riesgo

6

Adquisiciones

12.1 Plan. de las adquisiciones

12.2 Planeación de licitaciones y cotizaciones

12.3 Licitaciones y cotizaciones

12.4 Selección de proveedores

12.5 Admón de contratos

12.6 Cierre de contratos

6

Procesos 1 21 7 8 2 39

Mapas de procesos de la AP


3. Procesos y entregables

fundamentales














1. Inicio



Contenido del curso


Procesos de inicio

Procesos de Inicio

5.1. Inicio Procesos deplaneación


5.1 Inicio5. Alcance• Métodos de medición de beneficios y de optimización de restricciones

• Selección y priorización del proyecto o proyectos

5.1 Inicio5. Alcance• Métodos de selección de proyectos

• Juicio de expertos

• Carta Constitutiva del Proyecto

SubprocesoÁrea del conocimiento

Herramienta o técnicaEntregable

Inicio

Procesos de inicio - Contenido


• Es el proceso de reconocer formalmente que un nuevo proyecto existe o de que un proyecto existente debe continuar a su siguiente fase

Procesos de inicio - Definición


• Basado en las necesidades y objetivos de la organización (de negocio, técnicos, desarrollo, etc.)

• Responde a un problema o a una oportunidad

• Reconocimiento formal del proyecto

• Puede ya existir una “descripción del producto”

• Los criterios de selección dependen de en dónde se esté dentro del ciclo de vida

• Debe “iniciar” cada fase del proyecto

Procesos de inicio - Descripción


“Alcance”del producto:

Características y funcionesa ser incluidas en elproducto o servicio

“Alcance”del proyecto:El trabajo que debe

realizarse paraobtener el producto

Dos tipos de alcance


Procesos de administración del portafolio

Proceso de selección del

proyecto

Proyecto seleccionado

• Carta constitutiva del proyecto

• Gerente del Proyecto asignado

• Restricciones• Supuestos

Proyectorechazado

• Lecciones aprendidas

ó

Criterios de selección de

proyectos

Plan estratégico

Información histórica

(lecciones aprendidas)

Descripción del producto del proyecto

Métodos de medición de beneficios

Métodos de optimización con

restricciones

Juicio de expertos

Inicio – Vista del proceso


• Documento que reconoce formalmente la existencia del proyecto. Debe incluir como mínimo:

– La descripción del proyecto

– Los objetivos

– La necesidad de negocio por la cual surgió el proyecto

– La descripción del producto

• Emitida por alguien superior o externo al proyecto

• Generalmente por el Patrocinador (Sponsor)

Cédula del proyecto - Project

Charter


• Provee al gerente de proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto

• El gerente de proyecto debe ser asignado lo más temprano posible

• Debe ser clara, concisa y fácil de entender

Cédula del proyecto – ProjectCharter (Cont.)


Cédula del Proyecto

Información del proyecto

Fecha No. Proyecto Nombre del proyecto

Referencia del plan del negocio Referencia del pedido de inicio del proyecto

Sponsor del negocio Area del negocio

Gerente del programa Gerente de proyecto

Fase(s) cubierta(s):

Estudio de factibilidad

Diseño conceptual

Diseño preliminar

Diseño final

Construcción

Operación

Proyecto total

Otras________________________

Fecha de comienzo Fondos aprobados

Fecha de terminación aprobada Estimado total del costo del proyecto

Producto /Descripción del proyecto (Incluir cualquier información pertinente adicional)

Caso de negocio (Incluir cualquier información pertinente adicional)

Factores críticos de éxito, restricciones y suposiciones (Incluir cualquier información pertinente adicional)

Otros proyectos relativos /Iniciativas

Areas de negocio involucradas

Area /Grupo responsable % de Costo

Gerente de proyecto Gerente de proyecto

Gerente de área (fecha) Sponsor del negocio (fecha)

(fecha) (fecha)

Ejemplo de Cédula del Proyecto (Project Charter)


Enunciadodel alcance

Evaluación destakeholders

Plan detiempo

Plan de costo

Riesgocuantitativo

Plan de adquisiciones

Plan de calidad

Riesgocualitativo

Plan de administración

del alcanceWBS

OBSRAM

Plan del proyecto

Plan de comunica-

ciones

InicioCarta

Constitutivadel proyecto

(Secuencia recomendada) (Revisión y actualización)

Ejercicio 1 - Cédula del proyecto


• Definición del proyecto

• Definición de objetivos

• Elaboración de Cédula del Proyecto

Ejercicio 1 - Cédula del proyecto














1. Inicio



Contenido del curso



Procesos principales

5.2 Planeación

del alcance

5.3 Definición

del alcance

6.1 Def. de

actividades

7.1 Plan.

de recursos

6.4 Des. del

cronograma


8.1 Plan. de

la calidad

10.1 Plan. de

las comunic.


6.3 Dur. de

actividades

6.2 Secuencia

de actividades

7.2 Estimado

de costos

11.1 Plan. de

admón. riesgo

7.3

Presupuesto

4.1 Des. del

plan del proy.

12.1 Plan. de

adquisiciones

12.2 Plan. de

cotizaciones

9.1 Plan. de la

organización

9.2 Reclutam.

del staff

11.3 Análisis

cualitat. riesgo

11.4 Análisis

cuantit. riesgo

11.5 Plan. de

resp. al riesgo

11.2 Identif.

del riesgo


Proceso de inicio

Procesos de control


5.2 Planeación del alcance5. Alcance• Análisis del producto• Enunciado del alcance


9. Recursos humanos

• Prácticas de recursos humanos

• Plan de la organización

• Organigrama del proyecto

• Matriz de asignación de responsabilidades

11.2 Identificación del riesgo

11.3 Análisis cualitativo del riesgo

11.5 Planeación de la respuesta al riesgo

11. Riesgo• Identificación de riesgos

• Matriz de probabilidades e impactos de riesgos

• Estrategias de manejo de riesgos

• Riesgo cualitativo

• Lista priorizada de riesgos

• Respuestas a riesgos principales

5.2 Planeación del alcance

5. Alcance• Diagrama de flujo

• Formatos

• Plan de administración del alcance

10.1 Planeación de las comunicaciones


10. Comunicaciones

9. Recursos humanos

• Matriz de evaluación de stakeholders

• Identificación y evaluación de Stakeholders

5.3 Definición del alcance

5. Alcance• Descomposición o división del trabajo

• Plantillas de WBS

• Estructura de división del trabajo (WBS)


Herramienta o técnica

Entregable

Planeación (1/3)

Planeación - Contenido


7.1 Planeación de recursos

7.2 Estimación de costos

7.3 Presupuestación

7. Costo• Técnicas de estimación

• Distribución de costos

• Plan de costo

- Reqs. de recursos

- Estimados de costo

- Presupuesto

- Línea Base11.4 Análisis cuantitativo

del riesgo

11.5 Planeación de la respuesta al riesgo

11. Riesgo• Riesgo cuantitativo

- Probabilidad de cumplir

- Reservas de contingencias

• Valor monetario esperado

• Árboles de decisión

• Sumas estadísticas

• Simulación

6.1 Definición de actividades

6.2 Secuencia de actividades

6.3 Estimación de duraciones de activis.

6.4 Desarrollo del cronograma

6. Tiempo• Diagrama de nodos y/o de flechas

• Estimación análoga

• Ruta crítica

• PERT

• Compresión de redes y Fast-tracking

• Balanceo de recursos

• Plan de tiempo

- Lista de actividades

- Diagrama de red

- Asignación de recursos

- Duraciones

- Cronograma



Entregable

Planeación (2/3)



- Plan de adquisiciones

- Plan de calidad

- Plan de comunicaciones

4.1 desarrollo del plan del proyecto

4. Integración- Integración de todas las áreas

-Plan del proyecto



Entregable

Planeación (3/3)

Comentarios Generales



• Alta gerencia

• Gerencias de divisiones ó departamentos

• Gerentes de proyecto

• Clientes

• Consumidores, operadores, usuarios

• Gerentes funcionales

• Proveedores

• Otros...

Stakeholders

¿Quién tiene interés o en la

definición del proyecto?


• Identificar a todos los posibles stakeholders

• Establecer el nivel de poder

• Establecer el nivel de interés o preocupación

• Desarrollar la Matriz de Evaluación de stakeholders

Implantar un enfoque estratégico para evaluar y considerar el poder y el interés

de los stakeholders

Identificación y evaluación de

los Stakeholders


• Sobre entregables

– Capacidad para aceptar o rechazar los entregables del proyecto

• Sobre recursos

– Capacidad para proporcionar o retirar recursos del proyecto

Poder de los stakeholders


• Técnicos

– Rutina Física. La manera en que los cambios medibles afectan sus rutinas físicas

• De negocio

– Resultados financieros o cambios en la operación del negocio

• Sociales

– Alteraciones en las relaciones. La manera en que perciben los cambios en sus relaciones establecidas con otros y con la organización

– Personal. ¿Qué hay en esto para mi?

– Compañía. ¿Qué hay en esto para la compañía?

– Interés Profesional. ¿Qué hay en esto para mi carrera?

– Intereses de colaboradores y amigos. ¿Qué hay en esto para otros?

Intereses y preocupaciones


“Post-it ®” de los

Stakeholders Matriz de evaluación

Po

de

r en

el

pro

yecto

?

Bajo

Bajo

Alto

Alto

Interés en el proyecto

Identificación y evaluación

de los Stakeholders




Plan detiempo

Plan de costo

Riesgocuantitativo


Plan de calidad

Riesgocualitativo


del alcanceWBS

OBSRAM

Plan del proyecto

Plan de comunica-

ciones

InicioCarta



Ejercicio 2 - Análisis y evaluación de los Stakeholders


• Identificación, análisis, evaluación, matriz ytabla resumen de stakeholders

Ejercicio 2 - Análisis y evaluación de los Stakeholders


Preocupación o interés en el proyecto

AltoBajo

Po

de

r e

n e

l p

roye

cto

Alto

Bajo

Ejercicio 2 - Matriz de evaluación de stakeholders


Proyecto: N° Fecha:

Gerente de Proyecto: Sponsor:

Stakeholder Tipo Clasificación Criterio de éxito

Comentarios

Int. Ext. Principal Influenciador Se Adapta

Ejercicio 2 - Tabla Resumen de Stakeholders


• Es el proceso de desarrollar por escrito el enunciado delalcance (scope statement) como la base de futuras decisionesdentro del proyecto

– Incluye el criterio para determinar si el proyecto o una fase delmismo han sido concluidos con éxito

• Basado en la cédula del proyecto

• Debe de estar acordado con los stakeholders principales

• Puede incluir el desarrollo de:

– Análisis del producto

– Análisis costo/beneficio

– Identificación de alternativas

Planeación del alcance


• Descripción narrativa del trabajo requerido

• Justificación del proyecto

• Producto del proyecto

• Entregables del proyecto

• Objetivos del proyecto:

– Claros y específicos

– Medibles, tangibles y

verificables

– Realistas y factibles

• Supuestos y restricciones

• Se convierte en parte de la línea base

Enunciado del alcance

(scope statement)




Plan detiempo

Plan de costo

Riesgocuantitativo


Plan de calidad

Riesgocualitativo


del alcanceWBS

OBSRAM

Plan del proyecto

Plan de comunica-

ciones

InicioCarta



Planeación - Proceso de

iteración y refinamiento


Proyecto: Fecha: N°:

Gerente de Proyecto: Sponsor:

Definición:

Descripción y Alcance:

Objetivos del Proyecto:

Principales Entregables:

Restricciones y Supuestos:

Organización y Procedimientos:

Autorizaciones

Cliente / Usuario:

Sponsor:

Operaciones:

Gerente de Proyecto:

Ejemplo de enunciado del elcance (scope statement)

Enunciado del Alcance


• Evalúa la estabilidad esperada del alcance del proyecto

• Señala cómo se debe administrar el alcance

• Señala cómo manejar los cambios de alcance

• Es un elemento subsidiario del plan del proyecto

Plan de administración del

alcance


• Parte del Plan de Administración del Alcance y delControl Integral de Cambios

• Administra los cambios de alcance a todo lo largodel proyecto

– Influenciar los factores que crean los cambios dealcance para asegurar que sean benéficos –obtener acuerdos

– Determinar que un cambio de alcance ha ocurrido

– Administrar los cambios reales cuando ocurran, sies que suceden

Sistema de control de cambios

de alcance


Decisión de

arranque

del proyecto

(Project Charter)

Contrataciones

mayores

(Baseline)

Instalación

sustancialmente

completa

Operación

completa /

Entrega

definitiva

Etapa I

FactibilidadEtapa II

Planeación

Y diseño

Etapa Iii

Ejecución /

Construcción

Etapa IV

Pruebas

y arranque

100%

Po

rce

nta

je d

e a

va

nce

Ejecución y control de

cambios

Planeación y control de revisiones

Revisiones vs Cambios


• El control de cambios debe incluir:– Proceso de control de cambios

– Formato de solicitud de cambios

– Comité de Control de Cambios (Change Control Board, CCB)

• Recepción de solicitudes

• Revisión

• Recomendaciones

– Bitácora de control de cambios

• Cambios aprobados

• Cambios no aprobados

Administración y control de

cambios


• Una solicitud de cambio de alcance requiere:

– Definición del cambio

– Razón o propósito del cambio

– Impacto en costo y tiempo

– Impacto en riesgo, calidad y desempeño

– Documentación y/ aprobaciones necesarias

• NOTA: Es necesario mantener actualizados los registros

Cambios de alcance


• Pueden ser el resultado de– Un error u omisión en la definición o ejecución

del proyecto

– Una oportunidad percibida para mejorar el costo, tiempo o calidad

• Generalmente no se cambian los entregables finales acordados previamente

• Deben seguir un proceso similar de documentación y aprobación de los cambios originados por el cliente o stakeholdersexternos

Cambios de alcance (internos)


• Grupo de personas constituído formalmente para aprobar o rechazar cambios a la línea base del proyecto

Comité de control de cambios

(Change Control Board, CCB)


• ¿Es necesario?

• ¿Cuál es el costo?

• ¿Mejora la calidad?

• ¿El costo adicional justifica la mejora en calidad?

• ¿Se presenta un impacto en la fecha de entrega?

Preguntas para asegurar que los

cambios sean benéficos


Inicio

Solicitud de cambio:

•Propietario

•Gerente de proyecto

•Ingeniería

•Proveedor

•Contratista

•Comunidad

Aprobación

Análisis de la solicitud

•Impacto en costo

•Impacto en tiempo

•Impacto en calidad

•Impacto en otras áreas

Ejecución de

los trabajos

Información

a otras áreas

Replantear

Actualización bitácora de

cambios autorizados

Sí

Actualización líneas base

No

Fin

Sí

Control de cambios de alcance


SOLICITUD DE CAMBIO Y /O TRABAJO ADICIONAL

INFORMACIÓN GENERAL

Fecha No. proyecto Solicitud No. Contrato No.

Cliente: Coordinadora:

Gerente: Coordinador:

Contratista: Residente:

Descripción del Cambio y /o Trabajo Adicional:

Solicitado por: Prioridad: Alta Media Baja

CAUSA DEL CAMBIO Y /O TRABAJO ADICIONAL

Requisito reglamentario Necesidad del negocio Omisión de

requerimientos Condición de campo Omisión /Error de diseño Otro

Descripción /Comentarios

IMPACTO DEL CAMBIO Y /O TRABAJO ADICIONAL

Analista Responsable

Ejecución

Tiempo Costo Otros

Fecha de Inicio Recomendada Fecha de Terminación Estimada

Aprobado Rechazado

Anexos: Presupuesto

P.U’s Generad

ores Plan

os Croquis

Especificaciones

Programas

Otros:

IMPACTO TOTAL A LA FECHA

Concepto Tiempo Costo

Contrato Original

Cambios Previamente Autorizados En Proceso de Autorización

Esta Solicitud

Total

Comentarios:

AUTORIZACIONES

Puesto Nombre Fecha

Ejemplo de solicitud de cambio


BITÁCORA DE CAMBIOS Y /O TRABAJOS ADICIONALES

INFORMACIÓN GENERAL

Fecha No. proyecto Contrato No.

Cliente Coordinadora

Gerente Coordinador

Contratista Residente

Impacto

Tiempo Costo Aprobación Orden

# Cambio y /o Trabajo Adicional

Parcial Acumulado Parcial Acumulado Nombre Fecha

Ejemplo de bitácora de cambios




Plan detiempo

Plan de costo

Riesgocuantitativo


Plan de calidad

Riesgocualitativo


del alcanceWBS

OBSRAM

Plan del proyecto

Plan de comunica-

ciones

InicioCarta



Plan de administración del

alcance


• Subdividir los entregables más importantes (identificados en el enunciado del alcance) en componentes menores, más manejables para:

– Mejorar la precisión de los estimados de costo, tiempo y recursos

– Definir una línea base para la medición y control del desempeño

– Facilitar asignaciones claras de responsabilidad

Definición del alcance


• Agrupación orientada por entregas de los elementos del proyecto

• Organiza y define el alcance total del proyecto

Estructura de división del trabajo

(Work breakdown structure, WBS)


• Ejemplo:

1. Proyecto

1.1 Nivel 1

1.1.1 Nivel 2

. . .

. . .

1.1.1. ... n Nivel n

Paquete de Trabajo

Actividades




1.1 Identificación de

Objetivos

1.2 Identificación de

Stakeholders

1.3 Ident. de función de

negocio por afec.

1.4 Desarrollo de análisis

de datos

1.5 Desarrollo de análisis

de funciones

1.6 Identificación de cambios

de diseño (macro)

1.7 Identificación de prog. o

comp. por modificar o adic.

1.8 Definición de cambios en

base de datos

1.9 Revisión de prop. de

diseño

1.10 Determinación de

enfoque

1.11 Plan del resto del

proyecto

1.12 Aprobación del plan

del proyecto

1.0

Determinar Objetivos

y Alcance

2.1 Definición de requerim.

de softw. y hardware

2.2 Plan conversiones

de base de datos

2.3 Desarrollo o rev.

de plan de pruebas

2.4 Desarrollo de cap. y

doc. de usuarios

2.5 Revisión de plan

de implementación

2.0

Plan para

Implantación

3.1 Diseño de nuevos

componentes de softw.

3.2 Programa de cambios a

componentes exist.

3.3 Programa de nuevos

componentes

3.4 Pruebas unitarias

(incl. reprogramaciones)

3.0

Desarrollo de

Programas

4.1 Desarrollo o rev. de

docs. y mats. capacit.

4.2 Capacitación de

usuarios, oper. y staff

4.3 Prueba de sistema

(incl. retrabajos)

4.4 Prueba de aceptación

(incl. retrabajos)

4.5 Preparación de

trans. a producción

4.6 Desarrollo de

conversiones de datos

4.7 Desarrollo de prueba

de ambiente

4.8 Instalación de

sistema completo

4.0

Implementación

Transición a Prod.

5.1 Evaluación de

desempeño del proy.

5.2 Revisión de

desempeño del sistema

5.3 Revisión de

impacto de cambios

5.0

Evaluación Post-

Implementación

Ampliación / Mantenimiento de Sistema

(pequeño)




Nivel 2 –(Entregables)

Desarrollo del Plan

Completar PMBasics™ CD

Preparación para el Examen

Tomar Examen

PMP®

Completar Curso PM

Nivel 1 (Proyecto)

Nivel 3 –(Paquetes de Trabajo)

Desarrollar Cronograma

Negociar Fondos

Completar Capacitación

en CD

Ordenar CDRegistrarse para Curso

Asistir al Curso

Pasar Examen Simulacro

Último Repaso

Llenar y Enviar

Documentos

Completar IQ CD

Tomar el Examen

Viajar al Sitio del Examen

CELEBRAR

Proyecto de Certificacióncomo PMP®




• Cada nivel descendente representa un incremento en la definición detallada de los entregables del proyecto

• Organiza, define y muestra el proyecto

• Generalmente existe un identificador de cada elemento de la WBS, conocido como código de cuentas (code of accounts)

• El último nivel de la WBS se le refiere como Paquete de Trabajo (work package)

• Un paquete de trabajo puede ser dividido en más actividades




• Las descripciones de los paquetes de trabajo generalmente se agregan a un diccionario de la WBS

• El diccionario incluye otro tipo de información como fechas de programa, presupuestos y asignación de staff




• Actividad de soporte que no cuenta con una manera rápida de medir su avance o logros

• Generalmente se caracteriza por un nivel uniforme de actividad en un periodo específico de tiempo




Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Organización

Co

mp

añ

ía

Man

uf.

Ing

en

ierí

aO

per.

Dis

eñ

o

Validación

. . .

Diseño

Eléctrico

MóduloA

Subsistema

Ingeniería

MóduloD

MóduloC

MóduloB

Subsistema

Manufactura

Capacit. Hardware

Proyecto

Pruebas deComponentes

Diseño

Mecánico

Cuenta

de Costo

Cuenta

de Costo

Cuenta

de Costo

Cost

Account

Paquetes

de

Trabajo

Relación de los paquetes de

trabajo con las cuentas de costo


• Descomposición (Decomposition) o división del trabajo

• Los elementos “discretos” deben:

– Asignarse a un solo responsable (unidad o individuo)

– Representar entregables tangibles y medibles

– Tener datos de tiempo (duración, fecha de inicio, fecha de terminación)

– Tener su estimado de costo y su presupuesto (en dinero, horas hombre o porcentaje)

• Se prepara mejor con la participación del equipo de trabajo

WBS - ¿Cómo?


WBS – Reglas del juego

1. El WBS debe representar diferentes niveles de abstracción

• Cada nuevo nivel se debe crear a partir del nivel predecesor, mostrando un mayor detalle

2. El WBS debe mostrar continuidad de la información contenida en los diferentes niveles

3. El primer nivel del WBS consiste de una sola tarea describiendo la tarea global de todo el proyecto

4. La expansión entre los diferentes niveles es tal que en el nivel n cada tarea se debe expandir en aproximadamente de 3 a 5 subtareas en el nivel n+1




Plan detiempo

Plan de costo

Riesgocuantitativo


Plan de calidad

Riesgocualitativo


del alcanceWBS

OBSRAM

Plan del proyecto

Plan de comunica-

ciones

InicioCarta



Ejercicio 4 - WBS


• Identificar, documentar y asignar al proyecto los roles, responsabilidades y líneas de reporte

• Estas asignaciones pueden ser dirigidas a individuos ó grupos, dentro ó fuera de la organización

Plan de la organización


• Organigrama (Organizational Breakdown Structure, OBS)

• Plan de administración del personal

– Cuándo y cómo

– Puede incluir histogramas de recursos

• Asignación de roles y responsabilidades

– Matriz de Asignación de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix, RAM)

– Entendidos y aceptados por todos

Plan de la organización


•

Cliente

SponsorEquipo del Proyecto

GerentesFuncionales

Contratistas

Roles y responsabilidades


• El gerente de proyecto puede tener muy poca o ninguna autoridad sobre:

– Gerentes funcionales

– Representantes del usuario

– Contactos del cliente

– Autoridades, otros stakeholders externos

– Otros gerentes de proyectos que compiten por recursos

– Incluso sobre sus miembros del equipo

¡Tengo la responsabilidad, pero

no la autoridad!


• Una estructura que relaciona a la organización del proyecto (OBS) con la WBS, para asegurar que cada elemento del alcance tenga un responsable individual

Matriz de asignación de responsabilidades

(Responsibility Assignment Matrix, RAM)


• Identifica los roles primarios y de apoyo para el desarrollo de cada paquete de trabajo o actividad

• Asegura que:

– Todas las actvidades estén asignadas

– Sólo exista una persona que “rinda cuentas” de la actividad




R = Responsable A = Autoriza P = Participa I = Informado

Ven

tas

I. R

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Co

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C. D

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J. Q

. G

.

1.0 Negociar el contrato

2.0 Ejecutar el contrato

3.0 Tareas internas

4.0 Des. plan transición

R

A

R

I P P

R

4.1 Identificar recursos R

W B S

Recu

rso

s

Proyecto ABC

R

Gte

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roy.

A. M

. G

.

A

R

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Ejercicio 5 – OBS y RAM

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