Evalue El Potencial Global de Su Empresa

8/13/2019 Evalue El Potencial Global de Su Empresa

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Cun global se vuelva un

sector depender de la interaccin

de factores de produccin,

de regulacin y organizacionales.

Las empresas que

lean el paisaje

correctamente

capturarn un

drstico

crecimiento de

sus ingresos.

n los ltimos aos, muchas empresas han tomado concienciade que pueden reducir significativamente sus costos medianteel offshoring: trasladar el trabajo hacia lugares de menores sala-rios. Pero esta prctica es slo la punta del iceberg en trminos

de cmo la globalizacin puede transformar los sectores industriales,segn un reciente y exhaustivo estudio del McKinsey Global Institute.Al racionalizar sus procesos de produccin y sus cadenas de suministroa nivel global, en lugar de slo hacerlo nacional o regionalmente, las

empresas pueden reducir drsticamente sus costos y bajar sus preciospara aumentar la demanda por sus productos, atraer nuevos clientes eincluso entrar a nuevos mercados.

Hasta ahora, sin embargo, pocas empresas han reconocido el totalalcance de las mejoras en el desempeo hechas posibles por la globa-lizacin, y mucho menos han desarrollado estrategias proactivas paracapturar esas oportunidades. De hecho, el reducido foco de las organi-zaciones en el offshoring est ocultando el panorama mayor: que staes slo la ms reciente tendencia en la evolucin hacia una economa

verdaderamente global. DICKKREPEL

por Diana Farrell

evaleel potencial globalde su empresa

MS ALL DEL OFFSHORING:

diciembre 2004 1

E


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2 harvard business review


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Hace ms de 100 aos, la perspectiva de alcanzar lasenormes reservas de nuevos clientes en mercados for-neos atrajo a grandes empresas comerciales fuera de suspropios territorios. En los aos 80, fabricantes con sedeen Norteamrica, Europa y Japn construyeron fbricas

y contrataron trabajadores en pases de bajos salarios,para luego exportar los bienes terminados a sus pasesde origen. En los aos 90, empresas de un puado desectores, como electrnica de consumo, llevaron la globa-lizacin aun ms lejos reubicando su produccin de com-ponentes y montaje final en pases con las mayores ven-tajas de costos. Hoy, la globalizacin est comenzando atransformar los sectores de servicios.

Gracias a la fuerte cada de los costos de las telecomu-nicaciones y a la digitalizacin de algunos procesos denegocios antes basados en papel, ahora muchos empleosde servicios y funciones administrativas se realizan en

forma remota. El ingreso de datos, el procesamiento detransacciones y el soporte a clientes mediante centrosde llamadas han sido los candidatos obvios, pero inclusotrabajos altamente calificados de desarrollo de software,diseo de fabricacin e investigacin farmacutica estnsiendo migrados hacia pases de bajos salarios.

Las empresas de servicios emplean actualmente a 83%de todos los trabajadores estadounidenses y representanun porcentaje similar del PIB. En contraste, la industriamanufacturera representa hoy menos de 11% de todos lospuestos de trabajo en EE.UU. La situacin es parecida enotros pases desarrollados. Forrester, una firma de investi-gacin en TI, proyecta que para el ao 2015 las empresasestadounidenses trasladarn 3,3 millones de empleos deservicios a pases de bajos salarios, incluyendo 8% deempleos de TI. Todo esto suena preocupante, pero slohasta que se considera que en el sector de servicios deEE.UU. ms de un milln de personas cambia de empleotodos los meses.

Aunque la mayora de los ejecutivos est enfocado enla globalizacin (y particularmente en la oportunidad deloffshoring) como una palanca para reducir costos, debe-ran considerarla tambin como un medio para generarnuevos ingresos. Las organizaciones que puedan obtenerel pleno potencial de la globalizacin vern un drstico

crecimiento de sus ingresos, mientras que aquellas queno lo hagan perdern participacin de mercado.

Cun global es usted?Para obtener el pleno potencial de la globalizacin,usted primero deber evaluar qu lugar ocupa su sec-

tor en el espectro de la globalizacin; no todos lossectores de la economa enfrentan los mismos desafos

u oportunidades al mismo tiempo. Para medir cunglobal es su sector, calcule la razn entre el valor anualdel comercio global (que incluye el comercio de com-ponentes de productos y de bienes terminados) y el

valor anual de las ventas del sector. Una razn supe-rior a 100% indica sectores muy globales. Electrnicade consumo, por ejemplo, muestra una razn comer-cio/ventas de 118%. Esto significa que el sector genera18% ms valor del comercio de componentes y bienesterminados entre socios comerciales globales que de la

venta de bienes terminados a los consumidores (parauna visin general del lugar que ocupan los cinco sec-tores estudiados en el espectro de la globalizacin, veael grfico Cun global es su sector?).

En la ltima dcada, las empresas de electrnica deconsumo han estado sometidas a presiones competiti-

vas para innovar con rapidez y reducir sus costos agresi-vamente. El resultado final? Una cadena de valor glo -balmente desagregada, especializada y de bajo costo.Por ejemplo, la PC sobre el escritorio de un trabajadorestadounidense podra hoy haber sido diseada enTaiwn, ensamblada en Mxico (usando componentesde Corea del Sur, China y Tailandia) y comercializada

y vendida en EE.UU. por una empresa enfocada sobretodo en comercializar y vender la computadora bajo su

marca, ms que en disearla, abastecerse de insumos yfabricarla.

El sector de electrnica de consumo estaba maduropara la globalizacin. Emplea componentes pequeos,livianos y de alto valor que resultan baratos y rela-tivamente fciles de transportar. Puede aprovechargrandes economas de escala, especialmente al produ-cir los componentes estandarizados que se utilizan endiferentes productos electrnicos. Igualmente impor-tante, en la mayora de los pases existen pocas barre-ras gubernamentales u organizacionales restricciones

diciembre 2004 3

Ms al l del offshoring : evale el potencial g lobal de su empresa

Diana Farrelles la directora del McKinsey Global Insti-

tute, el think tank de economa de McKinsey & Company,

en San Francisco.

Una mirada profunda a la globalizacin

El McKinsey Global Institute recientemente culmin un ex-

haustivo estudio de un ao de duracin sobre globalizacin, en

le cual mis colegas y yo observamos de cerca cuatro grandes

economas en desarrollo China, India, Brasil y Mxico y cincosectores importantes y diversos (automviles, electrnica de

consumo, venta de alimentos, banca minorista y offshoring de

TI/procesos de negocios). Este trabajo se complement con

estudios que hemos realizado en los ltimos diez aos sobre los

sectores de vestuario y de acero en varios pases. Analizamos

datos macroeconmicos e informacin especfica por empresa

y sector, e hicimos ms de 150 entrevistas con ejecutivos y con

expertos en los sectores y en los pases.


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de produccin cerca de los mercados regionales en losque venden. De hecho, estas empresas estn dispuestasa pagar costos de mano de obra ligeramente ms altosa cambio de mayor rapidez y flexibilidad. En tanto, losminoristas de prendas bsicas para quienes la veloci-dad de llegada al mercado no es tan crucial puedenoptimizar sus ahorros de costos localizando sus ope-raciones de abastecimiento y confeccin en pases de

bajos salarios.En el sector de automviles, que tiene una razn

comercio/ventas de 42%, la globalizacin ha sido lentaporque las partes componentes no estn estandariza-das. Muchas de estas partes son voluminosas y, por lotanto, caras de transportar. Tales factores hacen difcilpara los fabricantes de automviles desagregar sus ca-denas de suministro como lo han hecho las empresasde PC. El sector enfrenta tambin algunas barreras a laglobalizacin de tipo regulador y organizacional, entre

las que se cuentan restricciones a las importaciones yaranceles para partes de automviles en muchos pa-ses en desarrollo, fuertes incentivos gubernamentalespara que los fabricantes localicen sus procesos de pro-duccin all donde se vendern los autos y sindicatospoderosos en naciones desarrolladas.

La globalizacin de la industria siderrgica, quetiene una razn comercio/ventas de 33%, ha sido obsta-culizada por la intensidad de capital de las aceras, losaltos aranceles y costos de limpieza ambiental impues-tos por los gobiernos, la participacin relativamente

Ms al l del offshoring: evale el potencial g lobal de su empresa

Electrnicade consumo

Vestuario

Automviles

AceroTercerizacin de

TI/procesosde negocios

118%

77%

42%

33%

1%

proteccionistas, aranceles u oposicinsindical que impidan a las empresasde electrnica de consumo trasladar di-

versos procesos de produccin de unanacin a otra.

Pero no todos los sectores estnpreparados para niveles tan altos deglobalizacin. En el espectro de la glo-

balizacin, los sectores de vestuario,automviles y acero se ubican en algnpunto intermedio: todos tienen muchoque ganar, pero enfrentan algunos con-siderables obstculos.

El sector de vestuario tiene una razncomercio/ventas relativamente alta(77%) y es por tanto bastante globalpor dos motivos. Primero, la mano de

obra constituye el grueso de los costosde produccin del sector, lo que haceatractivo para los fabricantes trasladarpartes de sus procesos de produccin alugares de bajos salarios. Segundo, laropa es liviana, lo que hace eficienteen costos para las empresas transportar

bienes terminados hasta los consumidores, sin impor-tar la distancia. Pero el sector se ha visto limitado porel Acuerdo Multifibra (MFA, por sus siglas en ingls),un sistema internacional de cuotas y restricciones a laimportacin que protege a los productores de textiles

y prendas en ms de 30 pases desarrollados, y que per-judica a los fabricantes con los costos ms bajos a nivelmundial. El resultado ha sido precios artificialmentealtos y patrones de comercio distorsionados en todoel sector.

Todo esto cambiar cuando las cuotas del MFA ex-piren el 1 de enero de 2005. Se producir un trastornocompleto en la industria del vestir, un sector que em-plea a 40 millones de personas en el mundo. Los gran-des compradores en EE.UU. y Europa comenzarn aconsolidar sus compras en slo unos cuantos pases.Entre ellos, se espera que China sea el principal gana-dor, mientras que las naciones con menores produccio-

nes de vestuario tendrn que dar la batalla. En EE.UU.,donde el nmero de empleos en la confeccin cayde unos 929.000 en 1990 a cerca de 293.000 en 2004,hasta 70% de los puestos de trabajo existentes hoy po-dra desaparecer con el tiempo una vez que se levanteel MFA.

Sin embargo, para algunos segmentos de este sectorser ms fcil globalizarse que para otros. Los minoris-tas de moda rpida, como H&M, Old Navy y Zara, quese enfocan en la venta de prendas modernas que pasande moda rpidamente, deben localizar sus procesos

Cun global es su sector?

Una manera fcil de medir el grado de globalizacin de su sector

es calcular la razn entre el valor anual del comercio global (que

incluye los componentes enviados a mltiples pases como parte del

proceso de produccin, as como los bienes terminados) y el valoranual de las ventas del sector. Las razones superiores a 100% indican

sectores que son altamente globales.


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baja de los costos de mano de obra del sector en suscostos totales y el gasto de transportar los productosterminados. Aunque el solo cambio de la regulacinno eliminara todas esas restricciones, reducira signifi-cativamente el costo del acero y acelerara el comercio

global. Por ejemplo, si el estado de California no estu-viese obligado a usar slo acero nacional, los costos deconstruccin del Bay Bridge en San Francisco, daadopor un terremoto, habran disminuido en US$ 400 mi-llones estimados.

Comparados con los ejemplos anteriores, los sectoresde servicios todava estn en las primeras etapas decambio estructural producto de la globalizacin. In-cluso en funciones de servicio como procesamiento denmina, TI y procesamiento de transacciones, la razncomercio/ventas es apenas 1%. Muchos sectores de ser-

vicio a clientes, como la banca y el comercio minorista,

por su propia naturaleza suelen requerir que sus pro-cesos de produccin estn cerca del lugar de consumo.Este requisito ha dejado la globalizacin de los sectoresde servicios en manos de presas multinacionales comoWal-Mart y Carrefour, que exportan los modelos deretail de sus pases de origen a nuevos mercados. Algu-nas organizaciones de servicios estn ampliando susmercados mediante el desarrollo de nuevas lneas denegocios, como soporte tcnico o servi-cio al cliente 24/7 manejados en formaremota. Y algunas empresas estn abas-tecindose globalmente de insumos.

Cun global puede serusted?Una vez que entienda cun global essu sector, usted debe definir el plenopotencial de la globalizacin para suempresa. Aunque toda empresa esdiferente, la mayora es afectada porlos mismos tipos de fuerzas internas

y externas. El desafo es determinarcmo esas fuerzas aumentarn o sedebilitarn en el tiempo, y cmo ca-

pitalizar esa evolucin. Tres tipos defactores determinan el curso de la glo -

balizacin en un sector o empresa: deproduccin, de regulacin y organiza-cionales.

Produccin.En esta categora exis-ten dos factores que, combinados,determinan el potencial de un sectorpara desagregar su cadena de valor:

sensibilidad a la reubicacin (cunfactible y atractivo es para un sector

reubicar partes de sus procesos de produccin) y ven-tajas especficas del lugar.

Para determinar su sensibilidad a la reubicacin,considere indicadores tales como su razn de volumena valor tpica (bulk-to-value, el valor monetario por uni-

dad de peso del material de produccin), la facilidadcon la cual su empresa para asegurar estndares decalidad en forma remota, el tiempo que tardan sus pro-ductos o componentes en volverse obsoletos, la volati-lidad de la demanda por su servicio y cualquier costohundido. Los sectores que fabrican bienes voluminososdifciles de transportar, como el acero o la madera, pue-den tener pocos incentivos para cambiar de ubicacinsus procesos de produccin. Las empresas que ya hanhecho enormes inversiones de capital en pases desa-rrollados podran no ser capaces de justificar el cierrede fbricas existentes, aun cuando los costos variables

de produccin en los pases en desarrollo sean muchoms bajos.Para determinar las ventajas especficas del lugar,

considere variables como la intensidad de la mano deobra, los requerimientos de calificacin, la intensidadde los recursos naturales y las economas de escala y dembito. Los sectores intensivos en mano de obra, comoel de vestuario, tienen mayores incentivos para trasla-

US$ 10.000

US$ 7.000

Precio

porunidad

Unidadesdemandadas en eltiempo

Menor estructura decostos crea oportunidadde reducir precios.

Curva de elasticidad

Demanda aumenta debidoa la elasticidad del precio.

22millones

41millones

Expandiendo su mercado

Las empresas saben que pueden crear mayor demanda por sus

productos y servicios reduciendo sus precios. Lo que la mayora

no logra ver, sin embargo, es el grado al cual esto es cierto en un

escenario global. En el sector de automviles, por ejemplo, si un

fabricante bajara su precio para un determinado vehculo en 30%

de US$ 10.000 a US$ 7.000, la demanda mundial por el producto

prcticamente se duplicara, de 22 millones a 41 millones de unidades.



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el entorno geopoltico y macroeconmico. El desarro-llo del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros yComercio (GATT) y de la Organizacin Mundial delComercio, por ejemplo, han permitido un rpido creci-miento del comercio global para la mayora de los pro-ductos manufacturados y, ms recientemente, para losservicios. La disminucin de los costos de carga debido

a la estandarizacin de los contenedores y un serviciode transporte ms eficiente han incentivado a msempresas a despachar productos voluminosos global-mente. La tecnologa GPS ha posibilitado que algunasempresas monitoreen de cerca sus cargas terrestres

y logren un mejor control logstico, permitindolesdesagregar sus cadenas de valor. Y la mejor calidad ycostos drsticamente reducidos de las telecomunica-ciones internacionales han creado las oportunidadesde offshoring mencionadas anteriormente.

La competencia creciente, la constante liberaliza-cin del comercio y la introduccin continua de nue-

vas tecnologas aumentarn la presin sobre las em-presas para globalizarse. Aquellas que vean el statuquo como inalterable y no se preocupen de capitalizarlas oportunidades globales emergentes sern tomadaspor asalto; aquellas que encuentren formas de sortearlos obstculos y se preparen para las siguientes etapasen sus sectores resultarn ganadoras. IKEA ha sido pio-nera al crear un nuevo modelo de negocios en tornoa los bajos costos de transporte. El diseo modularde sus muebles (casi todos los artculos requieren serensamblados por el cliente) significa que IKEA puedetransportar sus productos alrededor del mundo conuna efectividad de costos mucho mayor que los fa-

bricantes de muebles tradicionales. Empresas comoIKEA dan forma y aceleran la evolucin global de sussectores al identificar qu barreras a la globalizacinpueden ser cambiadas.

La estandarizacin es un aspecto crucial de la globa-lizacin en muchos sectores, pero ha sido resistida poralgunos. Los estndares pueden penetrar en un sectorde dos maneras: las empresas pueden adoptarlos vo-luntariamente, o los gobiernos pueden imponerlos.La electrnica de consumo se transform cuando unamasa crtica de empresas, impulsadas por la competen-

dar su produccin a pases de salarios ms bajos. La ex-cepcin sera una empresa cuya fuerza de trabajo debaposeer habilidades especficas que slo se encuentranen unos pocos pases. Los sectores que dependen fuer-temente de recursos naturales, como el de fabricacinde muebles, podran encontrar ventajoso localizar susprocesos de produccin en pases donde esos recursos

son abundantes y, por ende, ms baratos. Los secto-res en los que los componentes estn estandarizados,como electrnica de consumo, pueden sacar ventaja deeconomas de escala en la produccin de componentesindividuales tales como microprocesadores y chips dememoria.

Regulacin. La regulacin de los pases anfitrionespuede inhibir la globalizacin de varias maneras. Unpas puede imponer aranceles, fijar cuotas para las im-portaciones y exportaciones, exigir a las empresas ex-tranjeras que establezcan joint ventures con empresaslocales, especificar un contenido mnimo de produccinlocal, prohibir por completo la inversin extranjera ono invertir en infraestructuras reguladoras y legales. Dehecho, los factores de regulacin en especial las medi-das de los pases para limitar las importaciones o la in-

versin extranjera estn entre los mayores obstculospara la globalizacin en muchos sectores actualmente.

Organizacin. Tres factores organizacionales pue-den limitar la globalizacin de una empresa o sector:estructuras de gestin internas, sistemas de incentivos

y sindicalizacin. Por ejemplo, en muchas empresasestadounidenses el offshoring ha sido obstaculizadopor la renuencia de ejecutivos de nivel medio a cederun grado de responsabilidad por las posiciones mi-

gradas. Las empresas deben realinear sus incentivosde gestin con indicadores de desempeo globales,

y no locales, dejando al mismo tiempo espacio parala innovacin y la toma de riesgos a nivel local. Silas empresas se inclinan demasiado por cualquierade los dos extremos, es probable que pierdan algunasoportunidades importantes de reestructuracin y me-

joramiento.Las fuerzas de produccin, regulacin y organizacio-

nales evolucionan en el tiempo, y el pleno potencial dela globalizacin para empresas y sectores cambia con


HASTA AHORA, pocas empresas hanreconocido el total alcance de las mejoras en el desempeo

hechas posibles por la globalizacin, y mucho menos handesarrollado estrategias proactivas para capturarlas.



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cia en el sector, voluntariamente adopt estndares.En contraste, ha sido difcil para los fabricantes en elnegocio de telfonos inalmbricos alcanzar economasde escala globales: Europa orden el estndar GSM,mientras Japn escogi el estndar PDC. Y en el sectorde automviles, no ha existido presin reguladora nicompetitiva para aumentar la estandarizacin, pese alas potenciales oportunidades de escala en componen-tes tales como limpiaparabrisas y faros.

Cmo llegar a ser global?Despus de considerar qu restricciones a la globaliza-cin pueden ser cambiadas, usted debe identificar susopciones para capturar valor en el nuevo entorno global.Nuestra investigacin demuestra que tanto los sectorescomo las empresas tienden a globalizarse por etapas yque, en cada etapa, existen diferentes oportunidadespara crear valor. La mayora de las empresas multinacio-nales han invertido en el extranjero ya sea para buscarnuevos mercados y clientes, como para alcanzar mayoreseficiencias de produccin. Pero la gama de oportunida-

des de ganancias van mucho ms all de estos objetivos.Consideremos cada etapa de la globalizacin.

Etapa uno: Entrada al mercado.Las empresas ingresana nuevos pases usando modelos de produccin muy simi-lares a los que emplean en sus mercados de origen. Paraobtener acceso a los clientes locales, estas empresas nor-malmente deben establecer una presencia de produccin,

ya sea debido a la naturaleza de su negocio (en sectoresde servicios tales como la venta de alimentos o la banca) odebido a los aranceles y restricciones a la importacin delos pases locales (en sectores como el de automviles).

Etapa dos: Especializacin de producto.Las empresastrasladan todo el proceso de produccin de un productoespecfico a un nico lugar de bajos costos y exportan los

bienes a diversos mercados de consumo. Diferentes luga-res comienzan a especializarse en distintos productos ocomponentes y comercian en bienes terminados. El sec-tor de automviles en Norteamrica entr en esta etapacon la aprobacin del NAFTA en 1994. Ahora GM fabricatodos sus Pontiac Aztec en Mxico y todas sus ChevroletTrailBlazer en EE.UU.

Etapa tres: Desagregacin de la cadena de valor.Lasempresas empiezan a desagregar el proceso de produc-cin y concentran cada actividad en el lugar ms venta-

joso. Los componentes individuales de un mismo pro-ducto podran ser fabricados en varios lugares diferentes

y ser ensamblados en productos finales en otra parte;piense en las PC, por ejemplo. La reciente tendencia delas empresas estadounidenses de trasladar algunos desus procesos de negocios y servicios de TI al extranjeroes otro ejemplo.

Etapa cuatro: Reingeniera de la cadena de valor.Las empresas no slo replican sus procesos de produc-

cin en el extranjero; aumentan sus ahorros de cos-tos haciendo una reingeniera de sus procesos paraajustarse a las condiciones de mercado locales, parti-cularmente substituyendo capital por mano de obrade menor costo. Los fabricantes de autos en India, porejemplo, han adaptado sus procesos de fabricacin paratomar ventaja de los bajos costos de mano de obra. Noslo usan un proceso de produccin ms intensivo enmano de obra, sino que tambin disean y construyenlos equipos de capital para sus plantas localmente.

Etapa cinco: Creacin de nuevos mercados. Esta

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Las empresas usan

modelos de produccin

similares a los que

emplean en sus pases

de origen para ingresar

a otros territorios y

expandir sus bases de

clientes.

MENOS GLOBAL ALTAMENTE GLOBAL

Entrada anuevos mercados

1

Las empresas reubican todos

sus procesos de produccin

para sacar ventaja de los

diferenciales de costos;

exportan los bienes

terminados globalmente.

Traslado de laproduccin al extranjero

2 Desagregacin dela cadena de valor

3

Las empresas redisean

sus procesos de

produccin, tomando en

cuenta factores locales,

para maximizar las

eficiencias y ahorros de

costos.

Reingeniera dela cadena de valor

4

Dados los menores costos

debido a la globalizacin,

las empresas pueden

ofrecer nuevos productos

a precios ms bajos y pueden

penetrar nuevos segmentos

de mercado o regiones

geogrficas, o ambos.

Creacin denuevos mercados

5

Los componentes

individuales de productos

se fabrican en diferentes

ubicaciones o regiones;

los pases pueden

especializarse en

fabricacin o montaje de

componentes, o en ambos.

Las cinco etapas de la reestructuracin global

Los sectores y empresas tienden a globalizarse en fases; cada etapa presenta diferentes

oportunidades para crear valor. En las tres primeras, el valor proviene de mejoras bsicas a

las prcticas de negocios tpicas. En las dos ltimas, proviene de verdaderas innovaciones

de procesos y de la expansin del mercado. Las etapas no necesariamente son una secuencia.



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etapa final representa la expansin del mercado. Enconjunto, las etapas tres y cuatro tienen el potencial dereducir los costos en ms de 50% en muchos sectores,lo que otorga a las empresas la oportunidad de bajarsustancialmente sus precios de venta tanto en los mer-

cados antiguos como en los nuevos, y as expandir lademanda (vea el grfico Expandiendo su mercado). ElMcKinsey Global Institute estima que si un fabricantede automviles bajara el precio unitario de un vehculoen 30% de US$ 10.000 a US$ 7.000, la demanda prc-ticamente se duplicara en el tiempo, de 22 millones a41 millones de unidades vendidas (considerando elasti-cidades de precio tpicas). El valor de los nuevos ingre-sos generados en esta etapa es muchas veces mayor queel valor de los ahorros de costos en las otras etapas.

Las cinco etapas no necesariamente son una secuen-cia rgida que siguen todos los sectores; las empresas

pueden saltarse pasos o combinarlos. En electrnicade consumo, la especializacin de producto y la des-agregacin de la cadena de valor (etapas dos y tres)ocurrieron al mismo tiempo, al comenzar a especia-lizarse diferentes lugares en la produccin de compo-nentes distintos (Taiwn se enfoc en semiconductores

y China en ratones y teclados para computadoras). Mu-chas multinacionales de electrnica de consumo queinicialmente fueron atradas por la enorme base declientes de China han empezado tambin a sacar ven-taja de los bajos costos de ese pas para producir bienesde exportacin (etapas uno y dos). (Para un resumen

de esta seccin, vea el recuadro Las cinco etapas de lareestructuracin global).

Qu puede ganar usted?

Si usted quiere definir y no slo reaccionar a la evo-lucin de su sector, deber evaluar las oportunidadesque surjan para su empresa en cada etapa de la globali-zacin. Esto significa determinar los ahorros de costospotenciales que podra capturar de la reestructuracinglobal del sector e identificar las oportunidades de nue-

vos mercados que esta reestructuracin pueda crear.La primera y ms obvia oportunidad de ahorro de

costos es la mano de obra. Los diferenciales de sala-rios entre las naciones desarrolladas y las en vas dedesarrollo son tan grandes que invariablemente com-pensarn cualquier inversin de capital o costos de

gestin adicionales requeridos para reubicar puestosde trabajo. Por cada operador de datos al que se pagaUS$ 20 la hora en EE.UU. existe un competidor igual-mente calificado en India al que se paga US$ 2 la hora.Las empresas estadounidenses pueden generalmentereducir sus costos totales entre 45% y 55% al tercerizarsus procesos de negocios en India.

Las empresas tambin pueden reducir sus costos me-diante una reingeniera de sus procesos de produccinpara sustituir el capital de alto costo por mano de obrade bajo costo. Por ejemplo, una empresa procesadorade pagos en el extranjero podra contratar personal

para ingresar cheques manualmente aun sistema computacional, en lugar decomprar una costosa licencia de softwarede imgenes. Algunos fabricantes de au-tomviles en China utilizan robots paraslo 30% de la soldadura necesaria paraensamblar un automvil, a diferenciade 90% o ms en operaciones estadou-nidenses o europeas. Las plantas de auto-mviles en India son an ms intensivasen mano de obra que en China; tareascomo la pintura, el manejo de materiales

y la soldadura se realizan manualmente,

sin una disminucin perceptible en la ca-lidad del producto terminado.

Las empresas tambin pueden reducircostos utilizando sus equipos de capitalms intensivamente; por ejemplo, estable-ciendo turnos de produccin continuos,aun cuando esto signifique pagar ms porhoras extraordinarias. Obviamente, estaopcin no tendra sentido en un entornode salarios altos, donde los pagos por so-

bretiempo anularan cualquier ahorro de

El pleno potencial de la globalizacin

Las empresas pueden ahorrar hasta 70% de sus costos totales

de produccin mediante una combinacin de offshoring, rediseo

de tareas y capacitacin, y mejoras de procesos.

Base decosto original

Offshoring Rediseo detareas y

capacitacin

Mejorasde procesos

Nueva basede costo

100% 50%

5%15%

30%

Ahorro

de 70%



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capital. Al agregar turnos, las empresas pueden reducirsus costos operativos entre 30% y 40%.

Finalmente, las empresas pueden contratar ingenie-ros locales en entornos de bajos salarios para disear

y construir equipos de capital ms baratos, o gestionarotros costos fijos de hacer negocios. Algunos provee-

dores de procesos de negocios en India estn desarro-llando su propio software en lugar de comprar costosaslicencias a empresas globales de software de marca.Maruti Udyog, un fabricante de automviles indio, di-se sus propios robots para sus lneas de montaje,que costaron una fraccin de lo que Suzuki, su socio

japons, pag a un proveedor externo por mquinassimilares. Las empresas pueden mantener el mismonivel de automatizacin que en pases de altos salariosa un costo mucho menor, aprovechando el talentode ingeniera local.

En ltimo trmino, las empresas pueden ahorrarhasta 70% de sus costos totales mediante la globaliza-cin. El offshoring explica cerca de 50% de los ahorros,el rediseo de tareas y la capacitacin aportan otro 5% yel 15% restante proviene de mejoras de procesos (vea elgrfico El pleno potencial de la globalizacin). Pero laecuacin de la globalizacin no es solamente costos. Alahorrar dinero, las empresas pueden bajar sus precios yofrecer productos o servicios nuevos o mejorados a susclientes existentes y a nuevos segmentos de clientes demenores ingresos. Tras establecer centros de llamadasde menor costo en el extranjero, las instituciones finan-cieras de EE.UU. descubrieron que podan entregar so-porte telefnico personalizado incluso a sus clientes de

cuentas pequeas. Una aerolnea reubic sus funcionesde cuentas por cobrar y cobranzas en India, y recaudUS$ 75 millones adicionales en pagos anteriormenteperdidos. Como los costos de cobranza de la aerolneason menores, ahora puede rastrear y manejar cuentasmorosas ms rentablemente. Un importante fabricantede PC estadounidense ha establecido un centro de aten-cin a clientes en India, y ha aumentado significativa-mente el nmero de problemas resueltos en la primerallamada (tanto por telfono como va e-mail).

En los pases en desarrollo, abundan las oportunida-

des de nuevos mercados en la floreciente clase media.En China, las empresas locales de electrnica de con-sumo han diseado equipos de aire acondicionado mseconmicos, dirigidos a segmentos de muy bajos in-gresos. En el sector de automviles indio, Tata Motorsapunta al mercado domstico con el Indica, producido

por una fraccin del costo de autos compactos simila-res en el mundo desarrollado.Los ingresos provenientes de este tipo de oportu-

nidades muchas veces exceden los ahorros de costosgenerados por la globalizacin. Segn nuestras esti-maciones, el sector de automviles global podra redu-cir sus costos en US$ 150.000 millones anualmente yobtener US$ 170.000 millones en ingresos adicionales(US$ 100.000 millones en mercados en desarrollo yUS$ 70.000 millones en mercados desarrollados) intro-duciendo automviles de menor costo.

Cules son los riesgos?Ninguna empresa ya sea que busque nuevos ingresoso menores costos tiene una receta para operar conxito en todos los mercados en desarrollo. De hecho,el paisaje est plagado de empresas que intentaronexpandirse al extranjero y fracasaron. El crecimientomediante la expansin global puede ser riesgoso. En elsector de electrnica de consumo, los retornos para losaccionistas son impulsados por el grado de globaliza-cin de una empresa. Pero en los sectores de comerciominorista y de automviles, existe poca correlacinentre el porcentaje de ingresos que las empresas ge-

neran fuera de sus mercados de origen y los retornostotales para sus accionistas.

Las experiencias del minorista francs Carrefour ydel estadounidense Wal-Mart en Brasil y Mxico ilus-tran la necesidad tanto de optimismo como de cautelaen la bsqueda de globalizacin. Carrefour tuvo xitoen Brasil pero no en Mxico, mientras que la experien-cia de Wal-Mart fue la inversa. El xito en el negociominorista requiere de un balance entre fuerte conoci-miento local y capacidades globales. El primero puedealcanzarse a travs de asociaciones o adquisiciones, o

LAS ORGANIZACIONES que puedanobtener el pleno potencial de la globalizacin vern

un drstico crecimiento de sus ingresos. Las que no lohagan perdern participacin de mercado.


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con el tiempo. Las segundas pueden construirse me-diante la transferencia de talentos, tecnologa y mejo-res prcticas.

Carrefour introdujo con xito el formato de hiper-mercado grandes locales que ofrecen comestibles y

mercancas de tiendas de departamentos en Brasil en1975. Debido a la variedad de productos ofrecidos, loslocales de Carrefour tuvieron una propuesta de valorespecialmente atractiva durante la hiperinflacin brasi-lea de los aos 80 y comienzos de los 90. Los consumi-dores podan hacer todas sus compras en un solo lugarinmediatamente despus de recibir sus sueldos. ComoCarrefour fue pionero en Brasil, fue capaz de adquirirconocimiento local antes de que llegaran competidores.Recientemente, sin embargo, la empresa ha sido inten-cionalmente menos agresiva en adquisiciones globales ycrecimiento en zonas no desarrolladas que otros actores.

En su joint venture con el minorista mexicano multifor-mato Gigante, hubo desacuerdos sobre qu combinacinde formatos emplear en las nuevas tiendas. El joint ven-ture fracas y desde entonces Carrefour ha optado porcrecer lentamente mediante expansin orgnica.

Como el primer minorista internacional en Mxico,Wal-Mart fue muy exitoso. Adquiri Cifra, un impor-tante minorista mexicano, e invirti gran cantidad detiempo entrenando al equipo ejecutivo de la cadenaadquirida. Wal-Mart comparti sus procesos de nego-cios, tecnologas y mejores prcticas de EE.UU. con elequipo. Sin embargo, pocos ejecutivos estadounidensesfueron transferidos; la alta direccin de Wal-Mart enMxico se compone hoy casi exclusivamente de ex eje-cutivos de Cifra, con unos cuantos adicionales contra-tados para cubrir brechas de habilidades, tales comoen operaciones globales. Pero Wal-Mart no pudo re-petir esta experiencia cuando ingres a Brasil, que noofreca ningn objetivo de adquisicin adecuado entrelos principales minoristas nacionales. El reducido joint

venture inicial de Wal-Mart en ese pas fracas. Y lalenta expansin orgnica an no ha dado a la empresala escala necesaria para ofrecer precios ms bajos quesus competidores.

Estos ejemplos muestran que, si bien existe un enorme

potencial en la globalizacin, no toda empresa que seglobaliza consigue capitalizar exitosamente esta estrate-gia. Unas pocas empresas liderarn la carga; para otras, elcambio se volver un asunto de supervivencia.

Cmo ganarPara asegurar el xito a medida que su sector se reestruc-tura en trminos globales, usted necesitar una estrate-gia slida, una ejecucin consistente y nuevas manerasde ver su negocio y de manejar a su gente. Ha aqu algu-

nas lecciones extradas de las experiencias de empresasque lo han hecho exitosamente.

Abandone el pensamiento incremental.La globali-zacin crea oportunidades para grandes cambios en eldesempeo. Las metas de una empresa deberan reflejar

esto. Las empresas lderes en un sector reemplazarnsus metas incrementales tradicionales de mejoramientodel desempeo por expectativas mucho ms altas; lasrezagadas irn quedando cada vez ms atrs. Entonces,adopte metas de desempeo audaces ms temprano quetarde.

Use los activos globales eficaz y eficientemente.Lacombinacin correcta de capital y trabajo ser muy di-ferente en pases en desarrollo que en pases desarrolla-dos. Las empresas pueden obtener la mejor combinacinhaciendo tres cosas: aumentar los recursos de mano deobra para usar mejor el capital, que es caro; mejorar la

utilizacin de turnos, y desarrollar equipos de capitalms baratos donde sea apropiado. Hacer slo una deestas cosas no ser suficiente.

Adapte sus mejores prcticas a las condiciones loca-

les.Las empresas globales exitosas deben aprovechar lasmejores prcticas que aprenden globalmente en formasque se ajusten a las condiciones en el pas anfitrin. EnMxico, Wal-Mart usa la misma estrategia registrada deprecios bajos todos los das que usa en EE.UU., enfocn-dose en precios bajos no promocionales y comparandosus precios con los de sus principales competidores cer-canos. Pero el minorista tambin realiza una exhaustivainvestigacin local de mercado y, como resultado, fijaprecios ms bajos que sus principales competidores slopara los productos ms notables. Recuerde que lo quesirve a uno no sirve a todos.

Aspire a una calidad ms alta.Al trasladar la pro-duccin a pases de bajos salarios, las empresas puedenmejorar las habilidades de trabajadores y ejecutivos sindejar de ahorrar dinero. Pueden entrevistar a ms pos-tulantes para cada puesto de trabajo y realizar una ca-pacitacin ms extensa. El proveedor de centros de lla-madas eTelecare, en Filipinas, somete a los postulantesa un proceso de seleccin de siete pasos; en contraste,los centros de llamadas en EE.UU. revisan currculos

y conducen una nica entrevista. eTelecare hace unaoferta a tan slo 2% de sus postulantes, pero goza deuna tasa de aceptacin de 90% y de muy baja rotacin.Con los bajos costos de mano de obra, las operacionesoffshore tambin pueden aumentar la razn de super-

visores a trabajadores de lnea, mejorando de esa formala calidad sin dejar de ahorrar dinero. No se conformecon el mismo nivel de calidad; aspire a ms.

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