Instituto Tecnolgico Superior de Felipe Carrillo Puerto

Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno de Quintana Roo

Destrezas Directivas

Evidencias de la Unidad 3

Integrantes del Equipo:

Arceo Avila Ingrid NoemiKumul Pech Deisy Dayana

Orozco Perez Irving ErnestoRuz Uc Jos Luis

9 de Junio del 2015, Felipe Carrillo Puerto Quintana Roo.

Toma de decisiones

Una decisin es una resolucin o determinacin que se toma respecto a algo. Se

conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una eleccin

entre diversas alternativas

La toma de decisiones es el proceso a travs del cual se identifica una necesidad de

decisin, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se

implementa la elegida, y se evalan los resultados.

En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una herramienta

que permite tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa.

Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratgicas, decisiones importantes

o decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, podemos usar la

toma de decisiones para tomar cualquier decisin en la empresa.

La toma de decisiones

Veamos a continuacin los pasos o las etapas que conforman el proceso de la toma

de decisiones:

1. Identificacin de la necesidad de tomar una decisin

El primer paso en la toma de decisiones consiste en identificar la necesidad de tomar

una decisin, es decir, en reconocer que es necesario tomar una decisin.

Generalmente, la necesidad de tomar una decisin surge como consecuencia de un

problema u oportunidad que se presenta.

En esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, o cualquiera

que sea la necesidad de tomar la decisin.

Asimismo, debemos asegurarnos de que realmente es necesario tomar una decisin,

y de que somos nosotros a quien nos compete tomarla, o si existe la posibilidad de

poder delegarla.

Ejemplo: hemos identificado el problema de que el proveedor que tenamos ha

disminuido la calidad de sus productos y, por tanto, se hace necesario buscar un

nuevo proveedor, y tomar la decisin de qu proveedor elegir entre todas las

alternativas posibles.

2. Identificacin de criterios de decisin

Una vez que hemos identificado la necesidad de tomar una decisin, pasamos a

identificar los criterios que vamos a tomar en cuenta al momento de evaluar las

diferentes alternativas de decisin propuestas.

Ejemplo: una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un nuevo

proveedor, determinamos que los criterios que vamos a utilizar para poder elegir al

nuevo proveedor sern el precio, la calidad del producto, las facilidades de pago, y

los plazos de entrega.

3. Asignacin de peso a los criterios

Una vez que hemos identificado los criterios de decisin que vamos a tomar en

cuenta para evaluar las alternativas de decisin, pasamos a valorar o ponderar

dichos criterios de acuerdo a la importancia que le vamos a dar al momento de tomar

la decisin.

Ejemplo: una vez que hemos determinado los criterios que vamos a utilizar para

elegir al nuevo proveedor, pasamos a ponderarlos, dndole al criterio ms importante

el valor de 10, por ejemplo, al criterio precio le damos un 7, al de calidad un 10, al de

facilidades de pago un 6, y al de plazos de entrega un 8.

4. Desarrollo de alternativas

En esta etapa hacemos una lista con las diferentes alternativas de decisin que

hayamos propuesto.

Para hallar alternativas de decisin podemos proponerlas nosotros mismos en base

a nuestros conocimientos o experiencia, acudir a diversas fuentes de informacin

tales como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa, hacer una lluvia de

ideas, etc.

Mientras ms importante sea la decisin a tomar, mayor tiempo debemos tomarnos

para desarrollar las alternativas, mayores alternativas debemos buscar, y mayor

informacin sobre stas debemos recabar.

Ejemplo: para determinar a los proveedores que vamos a considerar como

alternativas, buscamos en las pginas amarillas, buscamos en Internet, consultamos

con los trabajadores de la empresa, etc. Y luego, una vez hecho una pre seleccin

en donde descartemos a los que no cumplan con los principales requisitos,

elaboramos una lista con las alternativas que nos hayan quedado.

5. Anlisis de alternativas

Una vez que contamos con una lista de alternativas de decisin, pasamos a evaluar

cada una de ellas, asignndole calificaciones con respecto a cada criterio

determinado.

Ejemplo: para el proveedor A, en el criterio de precio le damos una calificacin de 10

(pues tiene muy buenos precios), en calidad le damos un 5 (pues su productos no

son de muy buena calidad, pero tampoco son de mala calidad), en facilidades de

pago le damos un 8 (pues nos dan buenos crditos comerciales), y en plazos de

entrega un 2 (pues demoran mucho en entregar los pedidos). Lo mismo con los

dems proveedores:

precio calidad pago entrega TOTAL

Proveedor A 10 5 8 2

Proveedor B 7 7 5 6

Proveedor C 8 5 5 5

Una vez que hemos asignado calificaciones a cada alternativa con respecto a cada

criterio, para hallar la calificacin total de cada alternativa, multiplicamos la

calificacin de cada criterio por el peso de ste, y luego sumamos los resultados de

cada alternativa.

Por ejemplo, la calificacin total del proveedor A seria: (10 x 7) + (5 x 10) + (8 x 6) +

(2 x 8) = 184. Lo mismo con los dems proveedores:

6. Seleccin de alternativas

Una vez que hemos asignado las calificaciones a cada alternativa con respecto a

cada criterio, y hallado la calificacin total de cada una, pasamos a seleccionar

aquella que tenga la mayor calificacin total.

Ejemplo: una vez evaluado a los proveedores propuestos, pasamos a seleccionar el

proveedor B ya que es el que obtuvo la mayor calificacin.

7. Implementacin de la alternativa

Una vez seleccionada una alternativa, es decir, tomada una decisin, pasamos a

implementarla, es decir, ponerla en prctica, lo cual incluye comunicarla a todas las

personas afectadas, y buscar el compromiso de stas para aplicarla.

Ejemplo: una vez elegido al nuevo proveedor, pasamos a comunicar la decisin a

todo el personal afectado, y luego pasamos a hacer contacto con el proveedor y

firmar el contrato correspondiente.

8. Evaluacin de la eficacia de la decisin

Finalmente, una vez puesta en prctica la decisin, evaluamos los resultados.

Si los resultados no son los esperados, podemos optar por tomarnos un poco ms de

tiempo, o aceptar que definitivamente la decisin tomada no fue la acertada, e iniciar

nuevamente el proceso de la toma de decisiones.

Ejemplo: una vez que ya estamos trabajando con el nuevo proveedor, evaluamos

constantemente su desempeo, por ejemplo, nos aseguramos de que mantenga la

calidad de sus productos, que entregue los pedidos a tiempo, que cumpla con las

condiciones pactadas, etc.

Como apunte final, debemos sealar que el proceso de la toma decisiones descrito

anteriormente es solo uno de los diferente mtodos que existen. Podemos tomarlo

como referencia, o modificarlo de acuerdo al tipo de decisin, o a la complejidad o

importancia sta.

Siempre teniendo en claro que mientras ms formales seamos con el desarrollo del

proceso de la toma de decisiones, mayores posibilidades tendremos de tomar la

decisin correcta

Modelos Gerenciales para la toma de decisiones

1. Fundamentos del modelo occidental

Occidente se ha distinguido por estilos de liderazgo que concentran el poder en

una sola persona o un grupo de personas. Ya sea que dicha elite haya heredado el

poder o que lo haya recibido democrticamente, las instituciones occidentales de

legan en ellos la toma de decisiones que afectan a todos.

EI modelo occidental puede describirse de manera muy sencilla: consiste en que el

lder recibe informacin sobre Ia problemtica, define el problema, analiza vas de

solucin, elige una y Ia convierte en instrucciones que transmite a sus subordinados

para que stos Ias ejecuten.

Como podemos ver, la persona clave bajo este modelo es el lder. El lder es el

principal (si no es que el nico) tomador de decisiones. Sus subordinados se limitan

a ejecutarlas.

Bajo el modelo occidental, existen ciertas claves que definen la actitud ante la toma

de decisiones, estas claves son las siguientes:

1. La reflexin lleva a la resolucin.

2. La resolucin lleva a la perspectiva.

3. La perspectiva lleva al punto de vista

4. El punto de vista lleva a las pruebas y los medios.

5. Las pruebas y los medios llevan al deseo.

6. El deseo lleva a la maestra.

7. La maestra lleva al pensamiento estratgico.

8. El pensamiento estratgico.

9. Toma de decisiones El tomador de decisiones bajo el modelo occidental

Las caractersticas de un tomador de decisiones con estilo occidental son:

La visin guiadora

La pasin

La integridad

La confianza

La curiosidad

* La audacia

Bajo el modelo occidental, un tomador de decisiones eficaz:

No slo administra... innova.

No es una copia... es un original.

Conserva... pero desarrolla.

Se concentra en sistemas y estructura... pero ms se concentra en Ias personas.

Ms que valerse del control... inspira confianza.

Fija Ia vista en Ias utilidades... pero nunca Ia retira del horizonte.

Mantiene una visin a corto, mediano y largo plazo.

Hace muchas preguntas

2. Fundamentos del modelo oriental

El modelo oriental presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre

todos los involucrados en la bsqueda de una solucin. Los tomadores de

decisiones deben de estar listos para enfrentar un entorno cambiante y aprovechar

los conocimientos de diferentes especialistas. Con el trabajo conjunto de personas

con diferentes conocimientos, se crea un ambiente de colaboracin. El lder que

sigue el modelo oriental comparte la responsabilidad con su equipo. Ambos se

comprometen con la meta de la organizacin.

L a

clave bajo este modelo es el trabajo conjunto de todas Ias partes. El lder es un

miembro ms del equipo de toma de decisiones y sus subordinados tienen

participacin activa y no pasiva.

Ventajas de la toma de decisiones al estilo oriental:

Logra un liderazgo fuerte.

Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva.

Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento.

Dirige al equipo hacia Ia interdependencia y la sinergia grupal.

Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicacin y confianza.

Alienta a los empleados a usar sus talentos.

Facilita el proceso para lo toma decisiones.

Ayuda o resolver problemas.

Reconoce y define oportunidades.

Obtiene el compromiso del equipo

En la toma de decisiones oriental, los miembros trabajan, se ayudan unos a otros,

reconocen y complementan sus puntos fuertes y dbiles y se sienten

recprocamente responsables. Los tomadores de decisiones estn convencidos de

que deben compartir sus responsabilidad es si quieren alcanzar sus objetivos. El

equipo de Takao Sato, por ejemplo, es activo y participativo dentro de las juntas,

tomando en cuenta que el producto final el proyecto Gamma es la meta de todos

Veremos cuatro diferencias entre el tomador de decisiones occidental y el oriental

Occidental

EI tomador de decisiones occidental, se siente personalmente responsable

del xito de Ia seccin.

El tomador de decisiones oriental, ayuda a los miembros a aumentar su sentido de

responsabilidad en el manejo de Ia seccin.

El tomador de decisiones occidental, trata de pensar personalmente soluciones a los

problemas y de imponerlas a los subordinados.

El tomador de decisiones oriental. permite que los subordinados adquieran mayor

capacidad y se empeen en hallar, soluciones para los problemas, esenciales de su

seccin.

EI tomador de decisiones occidental. trata de controlar personalmente lo que pasa.

EI tomador de decisiones oriental, genera control en el sistema permitiendo que los

pares se sientan responsables del control y Ia coordinacin.

EI tomador de decisiones occidental, siente satisfaccin resolviendo problemas

delicado.

EI tomador de decisiones oriental, siente satisfaccin al ver que tanto el equipo,

como los individuos que lo conforman tienen xito y se desarrollan como seccin de

alta eficiencia

Existen ocho atributos para lograr sinergia en un equipo de estilo oriental para

la toma de decisiones.

1. Toma de decisiones participativa: Crea interdependencia dando fuerza, liberando y

sirviendo a otros.

2. Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos los

miembros del equipo se sientan tan responsables como el gerente paro lograr Ia

eficiencia de la unidad de trabajo.

3. Comunidad de propsito: Se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al por

qu de Ia existencia del equipo y sus funciones

4. Buena comunicacin: Crea un clima de confianza, de comunicacin abierta y

franca.

5. La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.

6. Concentracin en Ia tarea: Se mantienen reuniones centradas en los resultad

7. Talentos intuitivos: Los talentos y Las intuiciones individuales estn al servicio del

trabajo.

8. Respuesta rpida: En Ia identificacin y el aprovechamiento de Ias oportunidades

3. Fundamentos del modelo intuitivo

La intuicin es un fenmeno psquico de muy reciente estudio, y aunque su papel

dentro de la toma decisiones es con frecuencia ignorado o despreciado, lo cierto es

que tomamos la mayor parte de nuestras decisiones con base en la intuicin

Cmo nos podemos ayudar a ser ms intuitivos?

Creando un mejor ambiente moral y fsico para que los actos intuitivos

ocurran.

Identificando las aptitudes y actividades que promueven la intuicin.

Utilizando sondas que estimulen nuestro inconsciente como: preguntas Clave,

listas de atributos, listas de verificacin, viendo aparadores, observando hechos,

etc.

Existen muchos caminos que llevan a la evolucin total, a la expresin del potencial y

las capacidades intuitivas de una persona.

La Experiencia: Capacidad que tenemos para combinar, elegir y extrapolar Ia

amplia informacin que existe en nuestras mentes para tomar decisiones.

La Sensibilidad: Capacidad para percibir lo particular en Ias personas,

materiales o situaciones con que se trabaja para tomar decisiones.

La Participacin: Capacidad para establecer un proceso de retroalimentacin

de conceptos, ideas y formas de una manera dinmica.

La Experimentacin: Capacidad para discernir y observar de una manera

diferenciada los problemas, estar constantemente alerta, poder concentrarse y

trasladar su atencin adecuadamente.

La Responsabilidad: Capacidad de reparar y satisfacer a consecuencia de un

fracaso.

La Apertura: Capacidad para no pensar en lo que otros piensan sobre lo que

uno piensa, capacidad para estar liberado de restricciones e inhibiciones

convencionales.

La Satisfaccin: Capacidad para buscar nuevos desafos para tomar decisiones.

La Fluidez: Capacidad de obtener ventajas de Ias situaciones que se desarrollan

para utilizar cada paso terminado como una nueva posicin desde Ia cual se evale

el problema para seguir adelante.

La Flexibilidad: Capacidad para adaptarse rpidamente a Ias situaciones nuevas

y a los cambios y sacar ventaja de los obstculos imprevistos.

La Originalidad: Capacidad para dar respuestas no comunes a Ias

situaciones problemticas, en gran nmero y diversidad.

La Redefinicin: Capacidad para recomendar ideas, conceptos, gente y

cosas, para trasponer Ias funciones de los objetos y utilizarlos de una nueva

manera.

La Abstraccin: Capacidad para analizar los componentes de un proyecto y de

Comprender Ias relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles del

todo

La Sntesis. Capacidad de combinar varios componentes para llegar a un todo.

La Organizacin: Capacidad de organizar un proyecto, expresar una idea o

crear un diseo de modo tal que nada sea superfluo. Obtener el mximo de lo que

se tiene para trabajar.

7 errores en la toma de decisiones

Tomar una decisin siempre tiene un riesgo, lo cual a veces son sirve de barrera para

no tomar ninguna decisin.

Por eso, conocer los errores ms frecuentes nos puede permitir reducir o incluso

frenar ese miedo a los riesgos y las incertidumbres.

1.-Tomar la decisin fuera de tiempo y de forma precipitada:

Si tenemos que tomar una decisin importante, es necesario cierta planificacin. Es

cierto que puede darse la situacin de que haya que tomar la decisin de forma muy

rpida pero an con todo, es muy importante dedicarle un tiempo a valorarla, aunque

sea un tiempo muy breve.

2.-Tomar la decisin sin haber tenido en cuenta todos los factores que influyen o al

menos la mayor parte de ellos:

Por esto tambin es necesario planificar y pensar antes de tomar la decisin. Es

cierto que no es lo mismo decidir montar tu propio negocio que decidir salir corriendo

cuando hay un incendio, pero en ambos casos es necesario detenerse a pensar, bien

para crear tu plan de empresa o bien para valorar cual es el mejor camino para

escapar del fuego.

3.- Falta de imaginacin y creatividad:

Es necesario meter estos dos ingredientes en cualquier decisin. Por qu? porque

nos pueden ofrecer otras alternativas a la hora de tomar una decisin.

4.- Anticiparse a los problemas que puedan surgir:

Cuando se toma una decisin importante es necesario una fuerte dosis de

optimismo. Pero el optimismo no est reido con el realismo. Por lo cual es necesario

hacer frente a los posibles problemas y contratiempos que nos podemos encontrar.

5.- Acomodarse a los patrones de siempre:

El tpico siempre lo hemos hecho as . Es cierto que la experiencia es una buena

consejera, pero tambin tenemos que reciclarla de vez en cuando

6.- Olvidarnos del objetivo:

Cuando tomamos una decisin siempre iba encaminada a alcanzar un objetivo, pero

no podemos pasarnos al extremo de planificar, organizar, pensar y re-pensar tanto

en la decisin que vamos a tomar que nos olvidemos el objetivo principal.

7.- Tomar la decisin basndonos en el miedo:

El miedo es un mal consejero si no lo dominamos, El miedo deber servirnos para

alertarnos de un posible problema, de una dificultad. Pero nada ms. Si tomamos

una decisin solo enfocada por el miedo, no ser una buena decisin

ANLISIS DE DECISIONES

El anlisis de decisiones puede usarse para desarrollar una estrategia optima

cuando el tomador de decisiones se enfrenta con varias alternativas de decisin

y una incertidumbre o patrn de eventos futuros lleno de riesgos.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

El primer paso es hacer una declaracin verbal del problema, luego se identifican las

alternativas de decisin de los eventos futuros inciertos o fortuitos y las

consecuencias o resultados asociados con cada alternativa de decisin y cada

evento fortuito.

DIAGRAMACIN DE INFLUENCIA

Es una herramienta grfica que muestra las relaciones entre las decisiones, los

eventos al azar y las consecuencias para un problema de decisin.

Se emplean rectngulos o cuadrados para describir los nodos de decisin, crculos u

valos a para describir los nodos fortuitos y rombos para describir los nodos de

consecuencia. Las lneas (arcos) muestran la direccin de la influencia que tienen los

nodos entre s.

TABLA DE RESULTADOS

Muestra los resultados para todas las combinaciones de las alternativas de decisin

y los estados de la naturaleza.

Un resultado o consecuencia en el anlisis de decisiones, es la consecuencia

resultante de una combinacin especfica de una alternativa de decisin y un estado

de la naturaleza.

RBOL DE DECISIONES

Representacin grfica del proceso de toma de decisiones. Muestra la progresin

natural o lgica que ocurrir con el tiempo.

TOMA DE DECISIONES SIN PROBABILIDAD

Consiste en un enfoque de la toma de decisiones que no requiere un conocimiento

de las probabilidades de los estados de la naturaleza. Son apropiados en situaciones

en que el tomador de decisiones tiene poca confianza en su capacidad para evaluar

las probabilidades o en las que es deseable un anlisis simple del mejor y el peor

caso.

El tomador de decisiones debe conocer los diferentes enfoques para seleccionar el

ms apropiado:

Optimista

Conservador

Arrepentimiento Minimax

Enfoque Optimista: Evala cada alternativa de decisin en funcin del mejor

resultado que pueda ocurrir, enfoque maximax. Resultado mximo para cada

alternativa de decisin.

Enfoque Conservador: Evala cada alternativa de decisin desde el punto de vista

del peor resultado puede ocurrir, enfoque mnimo. Se selecciona la alternativa que

maximiza el resultado mnimo. Resultado mnimo para cada una de las alternativas

de decisin.

Enfoque de Arrepentimiento Minimax: No es puramente optimista ni puramente

conservador (prdida de oportunidad o arrepentimiento asociado con la alternativa de

decisin), enfoque minimax. Se selecciona el mnimo de los valores de

arrepentimiento mximo.

TOMA DE DECISIONES CON PROBABILIDADES

Cuando estn disponibles las probabilidades para los estados de la naturaleza se

pueden usar el enfoque del valor esperado para identificar la mejor alternativa de

decisin.

ANALISIS DE RIESGO Y ANALISIS DE SENSIBILIDAD ANALISIS DE RIESGO

Ayuda al tomador de decisiones a reconocer la diferencia entre el valor esperado de

una alternativa de decisin y el resultado puede ocurrir en realidad.

ANALISIS DE SENCIBILIDAD

Ayuda al tomar de decisiones describiendo cmo los cambios en las probabilidades

de estado de la naturaleza o los cambios en los resultados o ambos afectan la

alternativa de definicin recomendada.

ANALISIS DE DECISIN CON INFORMACIN MUESTRAL

Los tomadores de decisiones tienen evaluaciones preliminares o de probabilidad

previa para los estados de la naturaleza que son los mejores valores de probabilidad

disponible en ese momento.

Se busca informacin adicional sobre los estados para revisar o actualizar mediante

experimentos diseados para dar informacin maestral.

El muestreo son experimentos o estudios que puedan permitir la obtencin de

probabilidades posteriores ya revisadas.

DIAGRAMA DE INFLUENCIA

Al introducir la posibilidad de realizar un estudio de investigacin de mercado, el

problema se vuelve ms complejo:

Nodos de decisin: estudio de investigacin y tamao de complejo

Nodos fortuitos: resultados de investigacin y demanda.

Nodos de consecuencia: ganancia.

Perfil de Riesgo: El perfil de riesgo muestra los resultados posibles con sus

respectivas probabilidades asociadas.

CLCULO DE LAS PROBABILIDADES DE LAS RAMAS O ALTERNATIVAS

El Teorema de Bayes se puede utilizar para calcular las probabilidades de rama para

los rboles de decisin.

Tipos de decisiones organizacionales

La toma de decisiones puede ser clasificada en:

Estructurada: este tipo de clasificacin es claro, debido a que el problema se

define fcilmente as como la informacin se rene con facilidad. Son rutinarias por lo

tanto, cada que se presentan no se requiere manejarlas como si fueran nuevas. Esta

toma de decisiones es sencilla y puede depender de soluciones anteriores.

No estructuradas: es cuando los problemas son nuevos o inusitados, por lo que

la informacin es ambigua o incompleta y se requiere una decisin nica para

resolverlo, as que no cuentan con un procedimiento definido para tomar las

decisiones.

Semiestructurada: parte del problema tiene una respuesta definida y sigue un

procedimiento aceptado.

Etapas en la toma de decisiones, el proceso de la toma de decisiones consta de

cuatro etapas diferentes y son:

Inteligencia: esta etapa consiste en identificar, entender los conflictos que existen en

la organizacin, indicando el porqu, dnde y cules son los efectos para la

empresa.

Diseo: el individuo propone soluciones para los problemas.

Seleccin: consiste en elegir una opcin que solucione el conflicto que existe. El

responsable requiere de informacin relacionada con las opciones y obtenida

conocer los costos, consecuencia y oportunidades con la finalidad de optar por la

alternativa que beneficie a la organizacin.

Implementacin: es cuando se pone en prctica la solucin y se realiza un informe

sobre el progreso de la solucin.

Modelos para la toma de decisiones: Existen varios modelos que intentan describir

la forma en que la gente toma decisiones, ya sean enfocadas en decisiones

individuales o en grupos.

Modelo racional: el individuo clasifica las acciones que tengan una utilidad de

acuerdo a sus objetivos y metas y que contribuyan a estas. As selecciona la opcin

que tenga el valor ms alto en trminos de las funciones.

Modelo de satisfaccin: en este modelo se selecciona la primera solucin, aquella

que es satisfactoria y suficiente, ya que la capacidad de procesamiento de

informacin hace imposible la asimilacin y comprensin de toda la informacin que

se requiere para optimizar. No llevan una decisin al mximo ya que no se buscan

todas las alternativas posibles.

Modelo de seleccin: este modelo tiene como base de haber realizado una eleccin

que sea eficaz y que beneficie a la organizacin es s las personas estn de acuerdo

con la decisin elegida.

Modelo psicolgico: es cuando al tomar decisiones se difiere a la recopilacin y la

evaluacin de la informacin. De acuerdo a la percepcin del individuo.

Modelo burocrtico: ya que los conflictos de las organizaciones son complejos,

estos se dividen y se asignan a diferentes grupos. Cada uno sigue un procedimiento

de operacin para la solucin del problema.

Modelo poltico: las decisiones son resultado de acuerdo a la competencia y la

negociacin entre diferentes grupos que difieren de intereses y lderes, ya que estas

decisiones no son lo que una persona quiera.

Modelo del bote de basura: la toma de decisiones es accidental y la aleatoriedad

de las soluciones, problemas y situaciones asociadas. A veces las organizaciones

usan soluciones errneas a los problemas. Los sistemas se deben construir con el

propsito de que apoyen la toma de decisiones tanto de los grupos como de la

organizacin. Se sugiere que se debe tener en cuenta las siguientes caractersticas:

a) Deben ser flexibles y proporcionan diversas opciones para el manejo de

informacin y de su evaluacin.

b) Capacidad para diversos estilos, habilidades y conocimientos, as como dar

seguimiento de alternativas y consecuencias.

c) Sensibles a requisitos burocrticos y polticos de la organizacin

d) capacidad de cambiar a medida que los individuos aprenden y aclaren sus

valores.

e) Tener modelos mltiples analticos e intuitivo para evaluar la informacin