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Estrategia

Formular una definición de

estrategia no resulta sencillo,

menos estructurar una cronología

de su desarrollo académico. De

ahí la importancia de esclarecer

la evolución de estos

planteamientos para facilitar su

comprensión, aplicación práctica

y su desarrollo futuro.

Resumen ejecutivoFormular una definición de estrategia no resulta sencillo, me-nos estructurar una cronología de su desarrollo académico. Estehecho produce muchas veces imprecisión y confusión en laenseñanza y en la práctica administrativa, lo que repercutenegativamente en el desempeño de las empresas. Por lo tanto,resulta muy importante esclarecer la evolución de estos plan-teamientos para facilitar su comprensión, aplicación práctica ysu desarrollo futuro.El presente artículo muestra la evolución de los principales en-foques de estrategia a través del tiempo, las disciplinas que lashan nutrido, quiénes han sido sus exponentes más relevantes,cuáles han sido las ideas centrales de sus planteamientos, dóndese encuentran hoy; para terminar con una proyección tentativade hacia donde se dirigen.

1. Desde hace dos millones de añosLa gran diferencia entre los seres vivos del planeta Tie-

rra y el ser humano radica en la capacidad de reflexionarde este último, lo que le hace capaz de previsión y crea-ción3 . Las necesidades y pervivencia de los animales siguenestando determinadas por la naturaleza y el instinto. Encambio el hombre, aparecido en la tierra hace aproxima-damente 2 millones de años, se pudo abrir gracias a estadiferencia a una nueva dinámica biológica: la de volver so-bre sus escasos recursos y la presión del ambiente para apli-car su racionalidad reflexiva a la previsión y creación deuna nueva realidad en función de sus necesidades. Desdeesta perspectiva podemos afirmar que la administración yla estrategia son prácticas humanas tan antiguas como elhombre mismo, cuyo reconocimiento y estudio académico

Por los profesores: Mario De la FuenteSáez1 y Cristián Muñoz Canales2, Facultad deAdministración y Economía, Universidad deSantiago de Chile.

1 Ingeniero Comercial (U. de Chile) y Master of Business Administration(Stanford University, USA) profesor Departamento de Administración,Facultad de Administración y Economía, Universidad de Santiago de Chile,Santiago, Chile.

2 Ingeniero Comercial (U. de Santiago de Chile), profesor Departamento deAdministración, Facultad de Administración y Economía, Universidad deSantiago de Chile, Santiago, Chile. cmunoz@pegaso.usach.cl

Evoluciónacadémica y profesionaldel pensamiento estrátegico

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es casi tan joven como nuestras propias vidas. De esta mane-ra, podemos definir administración como la aplicación delintelecto humano coordinado a la consecución de propósi-tos determinados por el hombre; y estrategia, como el con-junto de cursos de acción orientados a alcanzar estos pro-pósitos en un ambiente dinámico e incierto en función derecursos escasos.

Con el paso del tiempo las necesidades humanas se hi-cieron más complejas y diversas. El hombre descubrió en laasociación y el intercambio dos vectores claves para su desa-rrollo material. Esto, a su vez, le permitió desarrollar socie-dades cada vez más avanzadas y prósperas. No es de extra-ñar entonces que el mundo de hoy sea un conjuntoimbricado de interrelaciones entre organizaciones de dis-tinta naturaleza en que una en particular, la empresa priva-

da, se ha constituido en un eje clave del sistema. El desarro-llo de los países, hoy más que nunca, no depende sólo decorrectas políticas públicas; el éxito de las empresas priva-das, es decir la calidad de su gestión, se ha constituido tam-bién en una parte primordial del desarrollo. Sin embargo,las universidades han dedicado espacios formales al estudiode la administración estratégica sólo en los últimos 40 años4 .

Al ser la administración y la estrategia prácticas tan uni-versales, las perspectivas de análisis posibles son muy varia-das y heterogéneas. Nuestra tarea consistirá en exponer laevolución del pensamiento académico asociado a la formu-lación e implementación de estrategias de negocios (análi-sis estratégico). Una estrategia de negocios es el conjuntode cursos de acción que busca satisfacer ciertas necesidadesde los clientes mejor que la competencia, gestionando y

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desarrollando recursos en un ambiento dinámico e incier-to, con el propósito de obtener una rentabilidad superior alcosto de capital pero sin perder de vista a los constituyentes.Por tanto, las empresas más exitosas serán las que logrenformular e implementar mejores estrategias. En esta defini-ción encontramos los 3 elementos centrales de toda estrate-gia, los que nos servirán de marco de referencia en este tra-bajo: necesidades específicas-criterios de compra (propósi-tos organizacionales), entorno dinámico e incierto y posi-cionamiento competitivo (panorama y ventaja competitiva).

El siguiente punto versará sobre los orígenes del concep-to estrategia. El punto 3 abordará el nacimiento de la estra-tegia como disciplina de estudio; el 4 analizará las contribu-ciones de los consultores en estrategia; el 5 desarrollará elconcepto de análisis estratégico de Michael Porter; el 6 es-tudiará el enfoque de la empresa basado en los recursos: el7 citará la introducción de la cooperación estratégica; y el 8comentará los desarrollos sobre implementación estratégi-ca. Finalmente, en el punto 9 se expondrán las conclusio-nes y comentarios acerca de este trabajo.

2. Orígenes del concepto estrategiaLa palabra estrategia proviene indirectamente de la pa-

labra griega strategos, que significa general de ejército. Sinembargo, derivaciones más adecuadas al término podríanprovenir del griego stratagemata, referida al uso de strategema(trampas de guerra), o de los términos también griegosstrategike episteme (visión del general) o strategon sophia (lasabiduría del general)5 . Sea cual fuere su verdadero origen,lo cierto es que la historia inicial del pensamiento estratégi-co sobre los negocios estuvo influida en muchos sentidospor conceptos y consideraciones de carácter militar. La ad-ministración, en cambio, era entendida inicialmente comoalgo mecánico.

El concepto estrategia penetró tardíamente en la admi-nistración debido, probablemente, a la influencia que ejer-ció el mecanicismo y el concepto de la Mano Invisible6 deAdam Smith. Estos hacían suponer, entre otras cosas, queuna empresa poco podía hacer frente a esta fuerza superiorllamada mercado. Sin embargo, la segunda revolución in-dustrial, y el desarrollo económico que produjo, evidencióque algunas firmas no sólo sorteaban con éxito los avataresdel mercado sino que, además, podían influir sobre éste,fenómeno que Alfred D. Chandler Jr. denominó “la manovisible de los administradores profesionales”7 . A fines delsiglo XIX y comienzos del XX aparecieron las primeras es-cuelas de negocios donde los cursos orientados a estrategia,llamados preferentemente política de negocios, estaban a car-go de ejecutivos que relataban su experiencia en gestión.La enseñanza de estrategia para los negocios fue en un co-mienzo sólo un relato de buenas prácticas.

En la primera mitad del siglo XX, los grandes cambiosculturales ocurridos mostraron la necesidad de desarrollarconceptos de estrategia para administración. En esta épocase formularon las primeras herramientas de planeación parala solución del problema de la asignación de recursos. Mástarde, en 1957, el sociólogo Philip Selznick introdujo el con-cepto de competencia distintiva, que destacaba la importanciade que una organización tuviese características distintivas ysuperiores. No obstante, recién a comienzos de los sesentala administración estratégica se estableció como disciplinade estudio académico.

3. Admintración estratégica, un campo de estudioacadémico

El año 1963, la Universidad de Harvard llevó a cabo unaconferencia para presentar el marco de análisis atribuidoal profesor Kenneth Andrews que se denominó SWOT(FODA, en español, que significa fortalezas, oportunida-des, debilidades y amenazas). Este modelo se presentócomo un gran aporte académico puesto que fue el prime-ro que aplicaba directamente conceptos de estrategia a lapráctica administrativa. Los años sesenta vieron nacer demanos de este autor y de otros una nueva disciplina acadé-mica que comenzaría a llamarse administración estratégi-ca. Su fundación puede ser basada a partir de tres impor-tantes libros: Strategy and Structure de Alfred Chandler, de1962; Corporate Strategy de Igor Ansoff, de 1965; y BusinessPolicy: Text and Cases, libro de Harvard atribuido a KennethAndrews, de 19658 . Chandler recalcaba en su libro la rela-ción entre estrategia y resultado y, también, que la estruc-tura muchas veces se ajustaba en función de la estrategia yel crecimiento más que para mejorar la eficiencia. ParaChandler, estrategia es definir los objetivos y metas de lar-go plazo y generar cursos de acción y desarrollar los recur-sos que permitan alcanzarlos9 .

El SWOT de Andrews destacó por su carácter práctico ysimplicidad. Este señalaba que era menester una corres-pondencia entre los recursos (competencia distintiva) y lasnecesidades del entorno para que los primeros tuvieranvalor10 . Este era un modelo más bien estático que no dis-tinguía entre corto y largo plazo ni ponderaba la incerti-dumbre. Por otra parte, su aplicación abría grandes espa-cios a la subjetividad en el análisis al tratar de ponderar yprecisar las amenazas, oportunidades, debilidades y forta-lezas para un negocio en particular. Por otra parte, sólopermitía un análisis individual de cada negocio de unacorporación. Sin embargo, este nuevo marco para el análi-sis estratégico dejó una huella tan profunda que aún siguesiendo aplicado por algunas empresas y enseñado en algu-nas universidades.

Debido a la limitaciones del SWOT, se desarrollaron

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nuevos modelos que analizaban a una empresa y a sus di-versos negocios como un todo. A su vez el mismo SWOTabrió un intenso debate sobre qué elemento del análisisestratégico debía guiar el crecimiento y la diversificación.Autores como Theodore Levitt en su clásico artículo “Mar-keting Miopía”11 criticaba fuertemente a las empresas quese centraran en productos específicos, en vez de servir alcliente y sus necesidades. Igor Ansoff refutó a Levitt seña-lando que una premisa así llevaba a las empresas a correrriesgos innecesarios. Ansoff sugería, por el contrario, quelas empresas debían preguntarse si un nuevo producto onegocio tenía un hilo conductor con sus negocios o pro-ductos existentes, definiendo este hilo conductor comola misión de la empresa o compromiso de explotar unanecesidad real en el mercado como un todo12 . Para queuna empresa pudiera mantener su foco estratégico y defi-niera su hilo conductor, Ansoff proponía cuatro posiblescaminos en una matriz de análisis que se denominó “Ma-triz Producto/Mercado”.

4. Los consultores en estrategiaLos años sesenta y setenta se caracterizaron por el fuerte

crecimiento y diversificación de las compañías, lo que evi-denciaba aún más las debilidades de los modelos orienta-dos al análisis de negocios individuales. Desde entonces secomenzó a diferenciar y debatir entre los conceptos estrate-gia de negocios (análisis estratégico de un negocio en parti-cular) y estrategia corporativa (análisis estratégico para unaempresa con varios negocios).

En medio de todo este interesante debate académico sur-gieron las empresas consultoras en estrategia, cuyo princi-pal aporte consistió en entregar herramientas prácticas parala asignación de recursos en empresas diversificadas, másque para la formulación de estrategias de negocios. Sus cons-tantes investigaciones y modelos analíticos buscaban entre-

gar sustento empírico a la gestión de carteras de negocios,aunque gran parte de sus análisis se concentraba en el estu-dio de dos importantes elementos del análisis estratégico: laposición competitiva de la empresa y su entorno.

La Boston Consulting Group (BCG) fue una de las con-sultoras más destacadas del período. Su primer gran aportefue el concepto de Curva de Experiencia aplicado a los ne-gocios, que explicaba la diferencia entre los rendimientosde dos compañías por la experiencia acumulada. La recetaera sencilla: Por cada duplicación acumulada de la expe-riencia (duplicación de las unidades totales producidas enel tiempo) los costos disminuirían aproximadamente entreun 20 y un 30 por ciento a causa de las economías de escala,el aprendizaje operacional y la innovación tecnológica, en-tre otras. Otro interesante aporte de la BCG fue su popularMatriz Participación-Crecimiento, la que clasificaba los ne-gocios de una compañía en cuatro categorías, de acuerdo asu tasa de crecimiento y su participación de mercado. Larecomendación básica era mantener un equilibrio entre las“vacas de efectivo” y las “estrellas”. Los signos de interroga-ción podían ser mantenidos a la espera de mejores resulta-dos. Los negocios “perros” debían liquidarse.

En el año 1968 la General Electric (GE) tenía serios pro-blemas para administrar sus negocios pues utilizaba básica-mente criterios financieros, los que muchas veces no eranlos más adecuados. La Mc Kinsey Company, firma consulto-ra contratada para evaluar el problema, sugirió dividir lacompañía en unidades naturales de negocios, más tardedenominadas unidades estratégicas de negocios (UEN). En1971 la GE nuevamente acude a esta consultora para que laasesorara en la administración de sus UENs. Esta consultorapropuso una nueva matriz de nueve cuadrados que usabadoce medidas para analizar las cualidades del entorno y otrasdoce para evaluar la posición competitiva de cada negocio13 .

Una de las debilidades principales de estos modelos era su

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fuerte carácter determinístico, pues mostraron ser muyerráticos en períodos de turbulencias económicas y fuertecompetencia. Estos modelos inducían a las empresas a obser-var demasiado las estructuras de costos y el desempeño a cor-to plazo. En los setenta, las empresas americanas que utiliza-ban muchos de estos modelos se vieron en serias dificultadesfrente a empresas alemanas y japonesas provenientes de cul-turas que consagraban la diferenciación tecnológica y el aná-lisis de largo plazo. Finalmente, una debilidad fundamentalde los análisis de cartera era su subjetividad, ya que el juicioque se podía emitir sobre la base de una técnica específicadifería mucho en términos de otra técnica. ¿Cuál debía utili-zarse entonces? Un estudio académico aplicó 4 técnicas deanálisis de cartera a un grupo de 15 negocios pertenecientesal Fortune 500 y descubrió que sólo una de las 15 caía en lamisma área de cada una de las cuatro matrices y sólo cincoestaban clasificadas en forma similar en tres de las cuatro.Este nivel de concordancia era ligeramente más alto que sor-tearlas aleatoriamente cuatro veces14 .

5. Porter y la primera gran síntesisSi bien a fines de los setenta tanto las universidades como

la práctica en consultoría habían producido variados mode-los de análisis estratégico, en el fondo todos eran parcialesya que abordaban algunos aspectos de éste. Sería otro pro-fesor de Harvard, Michael Porter, quien sentaría las basesde un modelo más global de análisis estratégico. Porter, enconjunto con Richard Caves, estudió los escritos iniciales dela Organización Industrial, específicamente la relación exis-tente entre la estructura de la industria y la estrategia denegocios. Porter observó que gran parte de estos estudios seenfocaban en la política pública, por lo que se abocó a latarea de reenfocarlos en función de la estrategia de nego-cios y la maximización de utilidades. Así desarrolló en sus yaclásicos libros Ventaja Competitiva y Estrategia Competitiva unaconcepción sobre estrategia que no sólo señalaba como ha-cer análisis estratégico sino que, además, explicaba de for-ma plausible las diferencias entre las rentabilidades de dis-tintos sectores industriales, de distintas empresas en unaindustria y la naturaleza de estas diferencias. Por primeravez se integraban en un modelo tanto el análisis del entor-no, del posicionamiento y de la incertidumbre en funciónde las necesidades de los clientes y la rentabilidad de laempresa.

Porter planteaba que la rentabilidad de una empresa estádeterminada tanto por la estructura de una industria comopor la posición competitiva de la empresa en ella. Según él,la estructura de una industria resulta de la interacción de lasya famosas cinco fuerzas competitivas que presionan sobre elpotencial de rentabilidad de ésta15 . Por otra parte, la posi-ción competitiva de una empresa depende tanto de su pano-

rama competitivo o segmento de mercado como de la formaen que éste es atendido o tipo de ventaja competitiva. ParaPorter, la empresa es un conjunto de actividades donde algu-nas de éstas pueden ser fuente de ventaja competitiva. Elmodelo conceptual que las describe se llama cadena de va-lor16 . Cuando una empresa ha configurado su cadena de va-lor de forma única, satisfaciendo las necesidades de los clien-tes mejor que los competidores, ha logrado desarrollar unaventaja competitiva, lo que significa, en última instancia, larentabilidad superior al costo de capital (rentas económicas).Consecuentemente, la configuración única y superior de lacadena de valor se logra al comprometerse con la búsquedade uno de dos óptimos: una ventaja competitiva total en cos-tos o una diferenciación total, ya sea para la industria comoun todo o para un segmento específico de ella.

Así, el éxito de la empresa se obtiene siguiendo estas pau-tas: seleccione una industria en la que pueda sobresalir, bus-que una posición atractiva dentro de ésta, configure su ca-dena de valor de forma de obtener una ventaja competitivasobre sus competidores y sostenga esta posición el mayortiempo que sea posible.

A pesar del éxito de esta nueva concepción estratégica,algunas preguntas seguían latentes. ¿Era posible que sóloteniendo una posición única se obtuviera y sostuviera unarentabilidad superior a través del tiempo? ¿Por qué se pue-den observar empresas exitosas que no están comprometi-das con un extremo de costos o diferenciación? Por otrolado, Porter daba mucha importancia al atractivo industrialcomo fuente de la rentabilidad de la empresa. Sin embargo,algunos estudios empíricos posteriores mostraron que elefecto industria sólo explica de un 10 a un 20 por ciento dela rentabilidad de una empresa17 . El mismo Porter realizóuna investigación que mostró que el efecto industria expli-caba sólo un 18.68%, mientras que la posición competitivaexplicaba un 31.71%18 . Todo esto hizo que la atención delos académicos empezara a centrarse más en la posición com-petitiva y buscara nuevas explicaciones sobre la naturalezade las fuentes de ventaja competitiva.

6. El enfoque de la empresa basada en los recursosDesde mediados de los ochenta, en que aparecieron los

primeros artículos sobre el respecto, y con una gran fuerzaen los noventa, los académicos de estrategia de empresascomenzaron a basar las fuentes de ventaja competitiva apartir de los recursos. Esta nueva concepción, introducidapor Wernerfelt19 en el año 1984, señalaba que las diferen-cias en las rentabilidades de las empresas dependen, en últi-ma instancia, de las diferencias en los stocks de recursos(activos y capacidades organizacionales)20 que éstas poseen.De esta forma, cambió el foco de atención académica: aho-ra son los recursos las fuentes de la ventaja competitiva y no

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las actividades ajustadas al entorno21 .La visión de la empresa basada en los recursos enfatiza el

rol del posicionamiento competitivo y se fundamenta en 4principios22 :

1. Se crea una ventaja competitiva cuando los recursosy capacidades exclusivos de la empresa crean com-petencias centrales únicas y distintivas.

2. La ventaja resultante se mantiene y permite desarro-llar una posición defendible porque los competido-res carecen de capacidades para sustituir o imitar losproductos de la empresa.

3. Los beneficios derivados se retienen en la empresa;otros no pueden apropiárselos.

4. El momento en que se adquieren los recursos es tanoportuno que su costo de compra no anula los bene-ficios resultantes.

Por su parte, C.K. Prahalad y Gary Hamel ampliaron elalcance del nuevo enfoque tanto anivel de negocios como corporativo.Su planteamiento puede ser resumi-do en tres grandes premisas23 : desa-rrollar competencias centrales a ni-vel corporativo, aplicarlas para con-cebir productos centrales (distintosde los productos finales) y utilizaruna arquitectura estratégica paraguiar la construcción de las compe-tencias que la empresa necesita.

Ya a finales de los noventa,Cynthia Montgomery y David Collisdesarrollaron aún más este nuevoparadigma, proponiendo un mode-lo llamado triángulo estratégico24 .Este señala 5 elementos claves para el análisis estratégico:La visión de la empresa, los objetivos y metas generales de laempresa, los recursos de ésta, los sectores industriales aten-didos vía ventaja competitiva y los arreglos organizacionalesque la sustentan.

Para estos autores, un recurso es más valioso en la medidaque contribuye a generar productos o servicios que satisfa-cen los criterios de compra mejor que la competencia. Unrecurso para ser valioso deberá cumplir con tres criterios: elcriterio de la demanda, que indica que el recurso escompetitivamente superior en aspectos ampliamente valo-rados por los clientes; el criterio de escasez, que señala que elrecurso es difícil de imitar y de oferta limitada; y el criterio deapropiabilidad, que implica que el valor generado por el re-curso será capturado por la empresa y no por terceros.

7. Cooperación y estrategiaUn aspecto clave en las distintas visiones es el énfasis que

se le da a la competencia y rivalidad como aspectos centra-les de la eficiencia de los mercados. Ello, alimentado un tantopor la teoría microeconómica predominante como por lagran influencia que provocó en el mundo occidental la gue-rra fría y la tensión Oriente-Occidente. Por eso, durantemucho años, hablar de algo distinto a competencia podíaser interpretado como reaccionario e incluso socializante.Sin embargo, gracias a los aportes de la teoría de juegos y alas exitosas prácticas de las empresas alemanas y japonesas,los noventa vieron aparecer con fuerza un nuevo conceptode dinamismo en los negocios: La complementación.

Los primeros autores que crearon un modelo de análisisestratégico que integraba tanto la competencia como lacomplementación fueron Nalebuff y Brandenburger. En suclásico Coo-petencia25 desarrollaron un modelo denominadored de valor que se basaba en la premisa que los negocios nosiempre son sólo guerra. Por ende, las empresas no sólo com-

piten y se enfrentan constantementea proveedores, clientes, competido-res y sustitutos ansiosos de arrebatar-les parte del pastel. Para ellos, unaempresa también puede cooperarcon alguno de estos actores o, inclu-so, con uno diferente con el propó-sito de generar un pastel más gran-de. “El negocio es cooperación cuan-do se trata de crear una torta y com-petencia cuando ésta se va a repar-tir”26 . La idea es sencilla: la meta esla rentabilidad y ésta no se logra sólocompitiendo bajo un esquema don-de uno gana lo que otro pierde; lacomplementación puede ser una al-

ternativa estratégica muy rentable, sustentable y provechosaen el largo plazo.

Un estudio realizado por Hax y Wilde II27 señala que lasempresas cuya complementación a nivel de red está muy de-sarrollada, pueden llegar a agregar 4 veces más valor que aque-llas cuya estrategia está basada en posicionamientos clásicosde costos o diferenciación. A pesar de su creciente populari-dad estos enfoques aún están en su etapa de desarrollo, des-tacándose entre ellos el Modelo Delta de Hax y Wilde II28 ,quienes proponen nuevos posicionamientos genéricos y for-mas de implementación a partir de estos y otros principios.

8. El problema de la implementaciónEl cómo implementar exitosamente una estrategia de

negocios es un problema más crítico que la formulación dela estrategia misma. Así lo advertía Kenneth Andrews al se-ñalar que la formulación y la implementación son los dosaspectos centrales interrelacionados del proceso de genera-

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ción de la estrategia corporativa29 . No obstante, gran partede los modelos de análisis estratégico integran parcialmen-te la implementación. La explicación es evidente; la imple-mentación y su posterior ejecución dependen fuertementedel aspecto humano.

Algunos enfoques, como el Cuadro de Mando Integral30 ,tratan de integrar formulación e implementación lograndoexcelentes resultados en eficiencia operacional, pero sondemasiado simplistas en la formulación estratégica, en elanálisis competitivo y, más importante aún, en el sosteni-miento del resultado superior cuando los competidores to-man medidas de eficiencia operacional similares. Otrosmodelos más recientes, como el Modelo Delta de Hax y WildeII o el Triángulo Estratégico de Collis y Montgomery, hantratado de integrar un poco ambos aspectos. Al respecto,Hax y Wilde II anotan: “Los que se dicen expertos gerenciales hanrespondido (a la necesidad de una ejecución más cuidadosa)con panaceas como la gestión total de la calidad, la gestión basadaen el tiempo, la reingeniería de negocios y los siete hábitos de losgerentes más eficaces (...), cuando lo que en realidad debiese preocu-parles es la alineación entre la estrategia y la ejecución”31 . Sinembargo, la implementación es una problemática sobre lacual aún queda mucho por estudiar. Como apunta JeffreyPfeffer: “Más importante que tener una estrategia es la habilidadde implementarla”32 y, al parecer, las ciencias del comporta-miento humano, las ciencias económicas y las ciencias polí-ticas, entre otras, tendrán mucho que aportar para produ-cir modelos más integrales de análisis estratégico.

9. Conclusiones y comentarios finalesLa administración y el pensamiento estratégico han acom-

pañado al hombre desde sus mismos orígenes hace dos mi-llones de años. Sin embargo, el estudio académico de la es-trategia aplicado específicamente a la administración denegocios se remonta tan sólo a los cercanos años sesenta delsiglo XX. A pesar de ello, el desarrollo académico de estecampo ha influido profundamente en la práctica adminis-trativa contemporánea. El reto académico de hoy es, por

tanto, seguir encontrando sustentos teóricos y nuevos pun-tos de vista que se traduzcan en mayor desarrollo académi-co y en mejores prácticas empresariales, donde la integra-ción con los aspectos humanos tendrá mucho que decir alrespecto. En la medida que esto suceda, la administraciónestratégica encontrará mayor sustento teórico y empíricopara acrecentar su creciente prestigio como disciplina inde-pendiente de estudio. •Notas3 Teilhard de Chardin, “El Grupo Zoológico Humano”, Taurus, 1971. Páginas 70-71.

4 Rumelt, Schendel, Teece, “Fundamental Issues in Strategy”, Harvard BusinessSchool Press, 1994. Página 10.

5 Daniel Gilbert, Edwin Hartman, John Mauriel y Edward Freeman, “A logic forStrategy”, Boston Balliger Press, 1998.

6 Este concepto es desarrollado por primera vez por Smith en su obra “Teoría de losSentimientos Morales”.

7 Citado en Pankaj Ghemawat “La Estrategia en el Panorama del negocio” de laedición en Español, Pearson Educación, México, 2000. Página 3.

8 Rumelt, Schendel, Teece, op. cit. Página 16.

9 ibid.

10 Kenneth Andrews, “The Concept of Corporate Strategy”, Dow Jones-Irwin RevisedEdition of 1980. Cap 2.

11 Theodore Levitt, “La Miopía en el Marketing”, en Henry M. Strange, “Hitos en laGestión Empresarial”, Ediciones Apóstrofe S.L., 1994.

12 Ver Ghemawat, op cit. Página 7.

13 Ver Ghemawat, op cit. Página 11.

14 Ver Ghemawat, op cit. Página 13.

15 Michael Porter, “Estrategia Competitiva”, Editorial CECSA, México 1988, Cap. 1.

16 Michael Porter, “Ventaja Competitiva”, Editorial Continental , México 1989 . Cap. 2

17 Véase Richard p. Rumelt, “How Much Does Industry Matter?” Strategic ManagementJournal, 12. 1991. Páginas 67-185.

18 Véase Anita McGahan y Michael Porter, “How much does industry matter, really?”,Strategic Management Journal, Vol 18. Páginas 15-30, 1997

19 Birger Wernerfelt; “Strategic Management Journal” 1984. Páginas 171-180.

20 Tomado de una traducción y adaptación del libro David J. Collis, y Cynthia A.Montgomery, “Corporate Strategy, A Resourch-Based Approach” (Editorial Mc GrawHill, 1998) preparada por el profesor Mario De La Fuente para el curso de EstrategiaCorporativa para Ing. Comercial de la Univ. De Santiago de Chile.

21 Para un análisis comparativo entre estos enfoques véase el artículo de Mario de laFuente y Cristián Muñoz “Ventaja Competitiva, ¿Actividades o recursos?”, revistaPanorama Socioeconómico, Universidad de Talca, Mayo 2003.

22 Margaret Peteraf, “Strategic Management Journal”, Vol 14. Páginas 179-191, 1993.

23 Véase Hax-Wilde II, “El Proyecto Delta”, Norma 2003. Páginas 292-293.

24 Ver David J. Collis, y Cynthia A. Montgomery, “Corporate Strategy, A Resourch-Based Approach” (Editorial Mc Graw Hill, 1998)

25 Barry Nalebuff – Adam Brandenburger, “Coo-petencia”, Norma, 1996.

26 ibid, Página 4

27 Véase Hax-Wilde II, op. cit., pgs. 8-10

28 ibid.

29 Kenneth Andrews, Op. cit.

30 Robert Kaplan-David Norton, “Cuadro de Mando Integral”, Ediciones Gestion 2000,1997

31 Hax-Wilde II, op. cit., Página 141, Cap 7.

32 Jeffrey Pfeffer, “The Human Equation”, Harvard Business School Press, 1998. Página 5

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