Examen de Suficiencia dte Administración de Empresas

EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Bach. Margarita Villaverde Rutti Pág. 1

PORTADA

UNIVERSIDAD CONTINENTAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

PRESENTADO POR:

BACH. MARGARITA VILLAVERDE RUTTI

HUANCAYO – PERÚ

OCTUBRE – 2014

EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA

PROFESIONAL PARA OPTAR EL TITULO

PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS



AGRADECIMIENTO:

A DIOS

Por mostrarme el camino correcto, por alentarme a

continuar con principios y valores, por permanecer

siempre a mi lado.

A MIS PADRES

Por ser mi fuente de inspiración y su apoyo incondicional.

A MIS HERMANAS Y HERMANO

Por apoyarme y darme aliento en momentos difíciles

A MI ALMA MATER

Por darme la oportunidad de iniciar una carrera, por

acogerme en sus aulas y demostrar que para el estudio no

hay edad.

A MIS MAESTROS

Por sus enseñanzas, por su ejemplo de vida, por el tiempo

dedicado en las aulas.



DEDICATORIA:

A mis padres, por ejemplo de bondad y sacrificio, al

invalorable apoyo incondicional de mis hermanos. A

mis sobrinos, que sirva como ejemplo de superación

de cada uno de ellos.



INDICE

PORTADA ................................................................................................................................... 1

AGRADECIMIENTO: ............................................................................................................... 2

DEDICATORIA: ......................................................................................................................... 3

INDICE ........................................................................................................................................ 4

TEMA 1 CAPITAL DE TRABAJO: ......................................................................................... 5

CASO PRÁCTICO ................................................................................................................. 9

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 11

TEMA 2: CONCEPTO DE LA ARH. OBJETIVOS ARH ................................................... 12

CASO PRÁCTICO ............................................................................................................... 15

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA .................................................................................. 17

TEMA 3: PROCESO DE EXPORTACIÓN ........................................................................... 18

CASO PRÁCTICO ............................................................................................................... 28

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA .................................................................................. 29

TEMA 4: POSICIONES DE VENTAJA COMPETITIVA .................................................. 30

CASO PRÁCTICO ............................................................................................................... 37

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 40

TEMA 5: REACCIÓN DE LA COMPETENCIA ................................................................. 41

CASO PRÁCTICO ............................................................................................................... 47

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................... 50



TEMA 1 CAPITAL DE TRABAJO:

1. CAPITAL DE TRABAJO

Según Roos Westerfield Jordan (2012 (1) : Menciona que el Capital de Trabajo es el efectivo

que una empresa o proyecto debe mantener para seguir produciendo mientras cobra lo vendido,

estará compuesto por inversiones que se debe mantener en activos corrientes para financiar el

ciclo productivo del negocio.

El capital de trabajo está conformado por inversiones en caja, cuentas por cobrar e inventarios

que la empresa debe mantener para financiar el ciclo productivo del negocio.

Figura Nº 1.01.Capital de Trabajo

Cuando hablamos de Capital de trabajo se refiere a la suma de del Activo Corriente, para

después agregar el Capital de Trabajo Neto (CTN), que es el Activo Corriente menos el Pasivo

Corriente.

Formula de Capital de Trabajo Neto :

Nº Nº

Activo Pasivo +

Patrimonio

Activo Corriente Pasivo Corriente

Caja

Cuentas x Cobrar Pasivo no

Corriente Inventarios

Activo no

Corriente

Patrimonio



2. COMPONENTES DEL CAPITAL DE TRABAJO

Nos informa de la posición financiera de la empresa, estado donde la empresa muestra lo que

tiene y lo que debe a una fecha determinada, se visualiza en el balance general, donde revela

los activos que dispone la empresa y el origen de los mismos a través de los pasivos y

patrimonio.

Figura Nº 1. 0.4 Estructura Financiera Figura Nº 1.05 Balance General

A) LOS ACTIVOS: Lo que la empresa posee, lo que tiene (bienes y derechos).

Activo Corriente.- Son los bienes que son de fácil convertibilidad en dinero en un

plazo máximo de un año, a su vez se clasifica en:

- Disponible: Representa todo aquello que se puede utilizar o de lo que se puede

disponer libremente de forma inmediata. Ejemplo: Caja y Bancos y Valores

Negociables.

- Exigible: Representan las deudas y obligaciones a favor de la empresa. Ejemplo:

Cuentas por Cobrar Comerciales.

- Realizables: Representan activos susceptibles de ser convertidos en dinero líquido

fácilmente. Ejemplo: Mercaderías - Inventario.

Activo No Corriente: Parte del activo de una empresa que no es convertible en caja

a corto plazo. Ejemplo: Inmuebles Maquinarias y Equipo.

B) PASIVO: Lo que la empresa debe, proveedores, Banco, Estado (obligaciones)

Pasivo Corriente: Deudas que ha contraído la empresa, que tenga un vencimiento

inferior a 12 meses. Se utiliza para la financiación del activo corriente y se denomina

también pasivo a corto plazo. Ejemplo: Sobregiros y Pagarés Bancarios, Cuentas por

pagar comerciales.

Pasivo No Corriente: Deuda contraída por la empresa cuyo vencimiento es mayor a

12 meses. Ejemplo: Deuda a Largo Plazo.



C) PATRIMONIO: Representan las obligaciones con los accionistas o dueños de la empresa.

(Dinero que colocaron los accionistas).

3. RELACIÓN ENTRE EL CAPITAL DE TRABAJO Y EL CICLO DEL

NEGOCIO

Cualquier negocio necesita capital, es decir, dinero invertido en: Instalaciones, Cuentas por

Cobrar, Mercadería, Maquinarias y todos los activos necesarios para que un negocio funcione

eficientemente. Estos activos se compran al mismo tiempo, se obtienen gradualmente a lo

largo del tiempo.

Ejemplo:

1. Compra materiales primas (Caja) – Efectivo.

2. Transforma en productos terminados (mercaderías) – Inventario

3. Vende estos productos terminados al crédito - Cuentas por Cobrar

Figura Nº 3.01. Relación entre el capital de trabajo y el ciclo del negocio

La constante en este proceso es el Capital del trabajo, porque sus componentes están

cambiando. Ejemplo: La Caja se transforma en “Existencias”, después en “Cuentas por

Cobrar” y después en “Caja” otra vez. Sin embargo estos activos tienen distintos grados de

riesgo y liquidez, no se puede pagar las facturas con mercadería o cuentas por cobrar, deben

pagar en efectivo (Caja).

4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

La administración del Capital de trabajo, es la administración de ACTIVOS y PASIVOS

CORRIENTES de la empresa. Involucra la administración de: Caja, Cuentas por Cobrar,

Inventarios; Asimismo deudas a Corto Plazo (Cuentas no mayores a 1 año). Importante porque

permite al Gerente Financiero y a la empresa en general dirigir las actividades operativas, sin

limitaciones financieras significativas, posibilitando a la empresa hacer frente a situaciones

emergentes sin peligro de un desequilibrio financiero. Además le permite a la empresa cumplir

con el pago oportuno de las deudas u obligaciones contraídas, asegurando de esta manera el

crédito de la empresa.

Caja (Efectivo)

Materias Primas

Productos Terminados

Cuentas por Cobarar



Ventaja de Capital de Trabajo:

Con un capital de trabajo adecuado la empresa no sufrirá problema de liquidez.

Hacer frente a los aspectos adversos que le ocasionan la empresa la inflación y/o

devaluación de la moneda tan prejudicial al activo circulante.

Proteger la solvencia técnica y aprovechar descuentos por pronto pago.

Realizar esfuerzos para mantener siempre la solvencia y prestigio comercial.

Hacer posible que se encuentre con un stock necesario que le permita atender

satisfactoriamente las demandas de los clientes.

Mantiene la eficiencia ya que un capital de trabajo amplio impide la declinación

Desventaja de Capital de trabajo:

Con un capital de trabajo en exceso de la empresa es insuficiente, debido a que no son usados

productivamente, siendo criterios de los gerentes o administradores en cuanto a la liquidez:

Los que prefieren no tener problemas con los acreedores; dando un margen amplio de

seguridad a una empresa, cumpliendo oportunamente con sus obligaciones, es decir

utilizan sus recursos en forma limitada, por lo que sus utilidades generada por su lente

rotación son pequeñas.

Los gerentes o administradores, que utilizan al máximo el capital de trabajo; dándole

a éste mayor rotación, está en constante peligro de que sus obligaciones lleguen a sus

vencimiento y no cuenten con disponible para pagarlas y el resultado sería pérdida del

margen de crédito, ofrece utilidades pero con mayor riesgo (Un exceso de capital de

trabajo, atrae a los empresarios a invertir en negocios poco entables lo que significa una

operación ineficaz

5. VENTAJA Y DESVENTAJA DE CAPITAL DE TRABAJO



CASO PRÁCTICO

El Gerente General, de la empresa industrial COMODO S.A, dedicados a la fabricación de

colchones SUAVE, solicita al Contador de la empresa, realizar el Balance General, con la única

finalidad de saber el Capital de Trabajo con respecto al año 2013.

Desarrollando el caso: Realizamos el Balance General para identificar el Capital de Trabajo

de la empresa COMODO S.A, con respecto al año 2013.

Identificando el Capital de Trabajo Neto

Formula:

__________________________________________________________

1 Roos Westerfield Jordan (2012) Novena Edición. Fundamentos de Finanza Corporativas Capital de Trabajo y Capital de Trabajo Neto. Editorial Estados



__________________________________________________________

1 Roos Westerfield Jordan (2012) Novena Edición. Fundamentos de Finanza Corporativas Capital de Trabajo y Capital de Trabajo Neto. Editorial

Estados Unidos. Página Nº 437.



REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Gitman, Lawrence (2007). Mexico Finanzas Corporativas: Definición de Capital de Trabajo

y sus Componentes de Capital de Trabajo y Relación de Negocio.

Flores, Jaime. Estados Financieros NIF – PCGA CECOF (2005) Lima: Análisis e Interpretación

de los Estados Financieros desde el punto de vista de Balance General.

Paúl, Lira Briceño (2013) Lima: Evaluación de Proyectos de Inversión, Herramientas Financieras:

Concepto de Capital de Trabajo y Ciclo de Producción - Estructura

Financiera.

Berk, Jonathan Demarzo, Peter. (2008) México Finanzas Corporativas, Pearson Educación

Componentes de Capital de Trabajo.

Roos Westerfield Jordan (2012) Novena Edición. Fundamentos de Finanza Corporativas Capital

de Trabajo y Capital de Trabajo Neto.

http://www.monografias.com/trabajos81/capital-trabajo/capital-trabajo.shtml#ixzz3HZjTAhW9

http://www.monografias.com/trabajos81/capital-trabajo/capital-trabajo.shtml#ixzz3HZjTAhW9



TEMA 2: CONCEPTO DE LA ARH. OBJETIVOS

ARH

2.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Según Chiavenato, Idalberto (2009)(1): Menciona que la Administración de Recursos

Humanos o Gestión de Talento Humano, define: como un conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los Recursos

Humanos, como el reclutamiento de selección, formación humana, las remuneraciones y la

evaluación de desempeño. Prevé capacitación, desarrollo, motivación y retención de los

colaboradores, teniendo como objeto proporcionar habilidades y competitividad a la

organización.

Según Fernando Arias Galicia (2): La administración de recursos humanos es el proceso

administrativo de: Integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y auditar todo ello

a personas, aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la

salud, los conocimientos, las habilidades de los miembros de la organización en beneficio

del individuo, de la organización y del país en general.

Figura Nº 2.1.01 Proceso de Administración de Recursos Humanos – Fernando A. Galicia.

2.2. OBJETIVOS DE LA ADMIISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos de la Administración de Recursos Humanos son:

a) Ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión

Consiste en alcanzar resultados en la organización, siempre en cuando el personal tiene

el conocimiento pleno de los reglamentos internos y políticas de la empresa, siendo un

componente fundamental para el funcionamiento de la empresa.

b) Proporciona competitividad a la organización



Significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza

de trabajo, siendo objetivo principal de conseguir las fortalezas de las personas, siendo

productivo para la empresa.

c) Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas.

El propósito de ARH, es construir y proteger el patrimonio más valioso de la empresa

(Las Personas), con la única finalidad de preparar y capacitar continuamente a las

personas, brindar reconocimiento por los resultados positivos.

d) Aumentar el auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo.

Las personas deben sentirse felices en su trabajo, para sentirse felices deben sentir que

su trabajo es adecuado para sus competencias y que se trata con equidad, la cual le hace

productiva en la organización.

e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo

Aspectos de estilos de administración, libertad y autonomía para tomar decisiones,

asimismo ambiente de trabajo agradable, horas adecuadas de trabajo y las tareas

significativas, con el objetivo de satisfacer la mayoría de necesidades individuales de las

personas y convertir a la organización en un ambiente deseable y atractivo.

f) Administrar e impulsar el cambio

Cuando hay cambios, sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos, la cual

trae nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, aplicables para la supervivencia de la

organización, del mismo modo saber lidiar con ello para éxito de la organización.

g) Mantener políticas y comportamiento socialmente responsable.

Todas las actividades de la A.R.H deben ser abiertas, transparente, justa, confiable y

ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben estar

garantizados. Las organizaciones deben seguir normas éticas y de responsabilidad social.

h) Construir la mejor empresa y el mejor equipo.

En la organización debe existir el mejor equipo de trabajo, cultura corporativa y el buen

estilo de administración, con las personas dentro de la organización.

Figura Nº 2.1.02 Objetivos de la A.R.H.



2.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Por lo tanto tenemos que la Administración de Recursos Humanos es importante toda

vez que cuenta con un área de especial importancia en las organizaciones, ya que

contribuye al logro de los objetivos de estas y de las personas que lo conforman.

2.4. LA A.R.H COMO RESONSABILIDAD DE LINEA Y STAFF

La Administración de Recursos Humanos como responsabilidad de la Línea de Staff, es

administrar a los colaboradores, es el Gerente mismo (supervisor o líder del equipo) al que

ellas están subordinados, y recibe orientación de STAFF a cerca de las políticas y los

procedimientos de la organización.

Lidiar con las personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de línea de cada

ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión.

Colocar a la persona correcta en lugar correcto.

Integrar y orientar a los nuevos trabajadores.

Entrenar y preparar a las personas para el trabajo

Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa.

Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradable.

Interpretar y aplicar las políticas y los procedimientos de la organización

Controlar los costos del trabajo.

Desarrollar las habilidades y competencias de cada persona.

Crear y mantener la moral alta del equipo.

Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuado.



CASO PRÁCTICO

El Gerente de Recursos Humanos, de CMAC – PIURA, decide evaluar al personal nuevo,

en vista de obtener el cuadro de resultados de las colocaciones de créditos de Marzo -

Diciembre del 2013, de la provincia de Chupaca

Desarrollo del Caso Práctico: Frente a este resultado el gerente de R.H. realiza la

evaluación de desempeño al personal nuevo (Usuario: DAFICA, ROOS Y MAPARO)

a través de la herramienta de Escala Gráfica:

FACTORES EXELENTE BUENO REGULAR TOLERANTE MALO

Producción

Llega a la meta cada mes, es decir Nº de

embolsados y montos pactados y controla la

mora.

X

Tecnología

Conoces las herramientas, software o

formatos, para la elaboración de expedientes.

X

Calidad

Presentas la documentación correctamente y

organizado para la revisión y/o aprobación de

crédito.

X

Cooperación

Te gusta trabajar en equipo, con tus

compañeros, apoyarlos.

X

Comprensión de las situaciones

Eres capaz de solucionar problemas frente a

los clientes y colegas

X

Creatividad

Te gusta aportar ideas innovar, para mejorar

el proceso de evaluación de créditos.

X

Realización

Tienes capacidad para hacer los trabajos

encomendados fuera de tus funciones.

X



Según esta evaluación, comprende que el personal en producción es “MALO” por no llegar a

la meta de colocaciones de crédito durante los meses de: Junio, Julio y Agosto. Asimismo no

controlan la mora.

En tecnología el personal es “TOLERANTE” significa que el personal nuevo no conoce

correctamente el manejo del SOFTWARE, razón por el cual no llegan a la meta.

Soluciones que brinda el Gerente de R.H:

Envía al personal nuevo (DAFICA, ROOS y MAPARO) a capacitarlos, en el manejo del

SOFTWARE, de esa manera dando solución al problema identificado, para los logros de las

metas en colocación de crédito. Toda vez que en el resto de los factores de evaluación el

personal es BUENO (Calidad) y EXELENTE (Cooperación, Comprensión de las

situaciones, Creatividad y Realización).

De esta manera estamos cumpliendo con una de las funciones de Recursos Humanos, de cuidar

el patrimonio de personas, evaluarlos, capacitarlos y darles la oportunidad de mejorar para el

buen funcionamiento de la empresa y sus logros.

__________________________________________________________

1 Idalberto Chiavenato (2009) Octava Edición. Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano de los Recursos Humanos. Editorial Estado

México Página Nº 111 hasta 128

2 Fernando Arias Galicia.- Administración de Recursos Humanos, 13ª Edición, Editorial Trillas, México 1983, p.27.




ARIAS Galicia, Luís Fernando y HEREDIA Espinosa, Víctor, Administración de Recursos

Humanos, para el alto desempeño, 5ª, ed., México, Edit. Trillas, 1999.

ARIAS Galicia, Fernando.- Administración de Recursos Humanos, 13ª Edición, Editorial Trillas,

México 1983.

CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos, 5ª, ed., Santa Fe de Bogotá

McGraw-Hill, 2000.

CRUDEN, Herbert y Sherman. Administración de Personal.

DESSLER, Gary y VARELA, Ricardo. Administración de Recursos

Humanos: enfoque latinoamericano, 2ª, ed., México, Pearson 2004.

IVANCEVICH, John. Administración de Recursos Humanos, McGraw-Hill. Interamericana, 2005.

REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal, 22ª Reimpresión, Editorial Limusa S.A.

México 1993.

Concepto de administración de recursos humanos - Definición en DeConceptos.com

http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-recursos-humanos#ixzz3IBwFuHgt

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/administracion-de-recursos-humanos-.htm





TEMA 3: PROCESO DE EXPORTACIÓN

3.1. PROCESO DE EXPORTACIÓN

Según, Daniel Radebaugh – 2010 (1): Menciona que el proceso de exportación son: Pasos y

procedimientos, incluyendo el cumplimiento de una serie de requisitos legales y operativos.

Desde el momento en que la empresa vendedora ya identificada a los potenciales

compradores hasta el embarque final de la mercancía. Es decir concretar una salida legal de

mercancías nacionales, por la Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas, esta solo

podrá realizarse por puertos marítimos, fluviales y lacustres, aeropuertos y fronteras

aduaneras habilitadas, para el consumo en el exterior y la prestación de servicio al extranjero,

el proceso de exportación se da por las siguientes modalidades:

MODALIDADES DE EXPORTACIÓN

MENOR CUANTÍA A US$ 5,000 MAYOR CUANTÍA A US$ 5,000

Se considera una exportación de menor cuantía. Se considera una exportación comercial.

El trámite aduanero se puede realizar directamente

con la entidad aduanera.

Se requiere contratar los servicios de un

agente de aduanas.

Documento a presentar:

- Declaración simplificada de exportación

(DSE).

Documentos a presentar:

- Declaración aduanera de mercancías

(DAM).

Tabla Nº 3.1.01 Modalidad de Exportación

Según el Presidente de la CAMEX – PROM PERU (2): Menciona que el proceso de

exportación se da una vez seleccionado el producto y el mercado, se debe coordinar con el

importador o el representante en el extranjero para lograr que el producto llegue al

consumidor final en forma competitiva y con proyección a largo plazo. Si el plan de

exportación está claramente definido, debe haberse identificado los canales de

comercialización y/o distribución que existe en el mercado destino.

Menciona que antes de realizar la exportación y ser parte de un proceso de exportación, las

personas naturales y jurídicas deben contar con el Registro Único al Contribuyente (RUC)

de la SUNAT, en el acápite de actividad de Comercio Exterior. “Exportador – Importador

– Comercializador”. Gracias a exporta Fácil, también se puede exportar bajo el Régimen

Simplificado emitiendo Boletas de Venta. En el Perú la exportación puede ser directa e

indirecta:

A. Directa

Cuando el exportador se hace cargo de contactar directamente al importador (comprador).

Ventajas:

Conocimiento más directo del mercado



Influencia directa en la selección de los importadores

Control de flujo más regular de ventas

Diseño directo en la estrategia de comercialización (producto, precio, distribución,

promoción)

B. Indirecta

Por lo general esta modalidad es utilizada por Pymes que no tienen los recursos ni la

infraestructura que les permitan buscar compradores extranjeros y hacer los trámites

necesarios para enviar sus productos al exterior directamente. En el Perú esta modalidad

es utilizada por la Pequeña y microempresa a través de esquemas de asociatividad como

la subcontratación, habiéndose extendido ampliamente en el sector textil y confecciones,

así como en el agroindustrial.

Ventajas:

El producto es dado a conocer en los mercados internacionales sin mayor compromiso

por parte del personal y de los recursos de su compañía.

La empresa capitaliza la experiencia y contactos que tienen las comercializadoras para

un acceso rápido a los mercados internacionales.

El agente de exportación conoce el mercado de destino.

Reducción de costos administrativos y de logística.

El exportador directo asume el riesgo de la operación.

3.2. CONSIDERACIONES INICIALES PARA EL PROCESO DE

EXPORTACIÓN

Tenemos la empresa, producto y mercado.

a) La Empresa: Como empresa debemos contar con:

- Infraestructura adecuada

- Capacidad de producción

- Personal idóneo

- Estado financiero

b) Producto: Debemos haber determinado el:

- El mercado objetivo (a que mercado nos dirigiremos para vender el

producto).

- Que las características y propiedades del producto coincidan con el

mercado.

- Cumplir las normas internacionales (etiqueta, embalaje, calidad del

producto a exportar).



c) Mercado: Realizar el estudio de mercado con respecto a la:

- Situación económica del país

- Tendencias de mercado

- Precios

3.3. EXPORTAR UN PRODUCTO

Para el proceso de exportación se basa desde el punto de vista de:

a) Promoción de producto: Consiste en utilizar herramientas de operación

comercial, la cual se usa instrumentos promocionales tales como:

- Participación de ferias internacionales que brinda el estado.

- Misiones comerciales.

- Sitios Web

b) Contacto comercial: Se da una vez que los importadores (compradores)

presentan interés a los productos que ofrecemos, solicitan una cotización y

muestra

- La Cotización: Documento formal donde se encuentran las características del

producto y de la empresa, tales como:

• Datos de nuestra empresa

• Datos del potencial importador

• Numeración de referencia

• Descripción exacta del producto y partida arancelaria

• Cantidad, peso, volumen y embalaje

• Cantidad disponible del producto a exportar

• Precio/ término comercial (ICOTERM)

• Medio de transporte a utilizar

• Fecha posible de pago a utilizar

Una vez aprobada la cotización por parte del importador (comprador) solicita

la muestra al exportador (vendedor)

- Muestras: Son remitidas al importador el análisis respectivo del producto, la

cual permitirá tomar una decisión, si es aceptada inmediatamente se proceden

a la oferta entre el importador y exportador del producto.

• Las muestras se remiten sin valor comercial (MSVC) y son enviados a

través de medios postales.

• La descripción detallada/ ficha técnica.



• Las muestras deben coincidir con lo especificado en la cotización

remitida.

• Una vez analizado las muestras el importador (comprador) acepta la

operación, donde el importador remite una orden de compra (O/C).

Una vez aceptada la Orden de compra por parte del exportador (vendedor), se

realiza un Contrato de Compra y Venta Internacional entre el importador y

exportador – ICOTERMS.

c) Tramites de aduanas: Cuando el exportador envía a la agencia de aduana los

documentos necesarios de embarque (trámites, salida legal de la mercancía)

d) Embarque del exterior: La agencia aduanera una vez que ha realizado los

trámites respectivos, hace entrega al exportador los documentos de embarque,

para que estas a su vez se remita al Banco vía curiel al importador.

e) Servicio pos venta: Consiste en el seguimiento que se da a la exportación y

retroalimentación del servicio, garantizando la asistencia técnica del producto de

embarque, al mismo tiempo satisfaciendo al importador con el tipo de servicio de

calidad, permitiendo una estrecha relación comercial entre el importador y

exportador.

3.4. DOCUMENTACIÓN REQUERIDA PARA EXPORTAR EL PRODUCTO

La documentación requerida para el embarque del producto son exigidos por el

importador (comprador), tales como:

a) Factura Comercial

Emitida por el exportador a la orden de su cliente importador para acreditar la

venta efectuada. En el caso peruano, deberá cumplir con los requisitos

establecidos por el reglamento de comprobantes de pago.

b) Lista de embarque (Paching List)

Emitida por el exportador, lista de los datos relativos al producto para facilitar

la ubicación y manipulación, además del número, descripción, peso neto

unitario y total.

c) Documentación de transporte

Según el medio de transporte utilizado para exportar puede tratarse de un

conocimiento de embarque (transporte marítimo) o conocimiento de embarque (Bill

of Lading – B/L). Guía aérea (transporte aéreo), o Carta Porte (Transporte

terrestre). En este documento deberá consignarse el lugar de salida y de llegada

de la mercancía, el nombre del destinatario, los gastos de flete, el monto a pagar.



d) Certificado de origen: Documento emitido por la autoridad pública o privada

competente a solicitud del exportador, ejemplo la Cámara de Comercio de Lima.

e) (*)Certificado Fitosanitario: Para productos frescos, agrícolas y agropecuarios

sin procesar (SENASA).

- Certificado Calidad: Para alimentos y bebidas procesados (DIGESA)

- Certificado del INC: Documento necesario para la salida del Perú de pintura

y/o artesanías de valor histórico.

- Certificado Zoosanitario: Para animales.

*Los certificados son documentos y dependen de los productos a exportar.

f) Póliza de Seguro: Dependiendo del acuerdo entre las partes, el exportador

adquiere una póliza de seguro para la mercancía en favor del importador

(Comprador).

g) Declaración Única de Aduanas – DUA: Documento aduanero con la cual

culmina el procedimiento de exportación, debiendo consignarse en este la

información contenida en los demás documentos comerciales.

h) Declaración Simplificada: Documento aduanero utilizado para las exportaciones

cuyo monto no supera el valor CIF de US/$ 5000. Cabe resaltar que a nivel

internacional se usa el ICOTERM FOB y CIF para exportar.

3.5. MEDIOS DE PAGO

Los medios de pago más habitual a nivel internacional es: Transferencias, Remesa

Simple, Remesa Documentaria y Crédito Documentario. Uno de los medios más

usados a nivel internacional es el Crédito Documentario, existe vario tipos de crédito

- Crédito Documentario o Carta de Crédito: El Banco Emisor se compromete

en forma total y definitivo ha: Pagar, aceptar, negociar y cumplir con los pagos

a su vencimiento. Esto siempre en cuando se cumpla con todos los términos y

condiciones u acuerdos, esta a su vez no puede ser modificada o cambiada. Es el

método más seguro y recomendado para el exportador, convirtiéndose en un

compromiso de pago, documento regulado por la Cámara de Comercio

Internacional (CCI) con un formato internacional:

- Breve descripción del producto a ser exportado

- Puerto de embarque y de destino

- Montos y términos de entrega de la mercancía (INCOTERMS)

- Documentos requeridos para materializar el pago



- Fecha de embarque, de pago y de vencimiento de la carta de crédito

Los procedimientos de la Carta de Crédito para la exportación son como sigue:

Gráfico Nº 3.5. 01 Crédito Documentario Para Exportar

3.6. CONTRATO DE COMPRA Y VENTA INTERNACIONAL

A) ICOTERMS.- Son un conjunto de reglas internacionales, regidos por La CCI (Cámara

de Comercio Internacional), que determinan el alcance de las cláusulas comerciales

incluidas en el contrato de compraventa internacional, formado por tres letras que

representa un término universal que define una transacción entre el importador

(comprador) y exportador (vendedor), de forma que ambas partes entiendan las tareas,

costos, riesgos y responsabilidades, desde la salida del producto hasta la recepción por el

país importador. Formado por cuatro categorías o grupos tales como:

ICOTERMS 2010 – Términos Internacionales Del Comercio

CODE Ingles Castellano Grupo FORMA

EXW EX Works...named place Fábrica (en) lugar convenido E Entrega Directa

FCA Free Carrier…named place Franco transportista lugar convenido

F Entrega Indirecta

FAS

Free Along Side ship…named

port of shipment

Franco al costado del buque puerto de

carga convenido

FOB

Free On Board…named port of shipment

Franco a bordo...puerto de carga convenido

CFR

Cost and Freight …named port

of destination

Coste y flete...puerto de destino

convenido

C Entrega

Indirecta

CPT

Carriage Paid To… named port of destination

Transporte pagado hasta…puerto de destino convenido

CIF

Cost, Insurance, Freight...named

port of destination

Coste, seguro y flete...puerto de

destino convenido

CIP

Carriage and Insurance Paid to...named place of destination

Transporte y seguro pagados hasta, puerto de destino convenido

DAT

Delivered At Terminal... Named

port of destination

Entregado en terminal...puerto de

destino convenido

D Entrega Directa DAP

Delivered at Place …named port of destination

Entregado en un punto...lugar de destino convenido

DDP

Delivered Duty Paid...named

place of destination

Entregado derechos pagados…lugar

de destino convenido Tabla Nº 3.6. 01 – ICOTERMS 2010 – términos Internacionales del Comercio

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%A1mara_de_Comercio_Internacional

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#EXW

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#FCA

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#FAS

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#FOB

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#CFR

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#CPT

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#CIF

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#CIP

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#DAT

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#DAP

http://comercioexterior.banesto.es/es/cuente-con-nosotros/guia/incoterms-2010#DDP



Las más usada en el Perú y a nivel internacional son del grupo “C” ICOTERMS CIF

Coste, Seguro y Flete – Puerto de Destino y FOB Franco a Bordo Puerto de Carga

Convenido.

Los INCOTERMS se aplican únicamente en las compraventas internacionales de

mercancías, no en las de servicios ya que éstos son intangibles en los que no se utiliza la

logística. Asimismo regulan cuatro aspectos básicos del contrato de compraventa

internacional: la entrega de mercancías, la transmisión de riesgos, la distribución de

gastos y los trámites de documentos aduaneros.

a) La Entrega De Las Mercancías: Es la primera de las obligaciones del vendedor. La

entrega puede ser directa, cuando el INCOTERM define que la mercancía se entregue

al comprador, son los términos “E” y los términos “D”; o indirecta, cuando la

mercancía se entrega a un intermediario del comprador, un transportista, son los

términos “F” y los términos “C”.

b) La Transmisión De Los Riesgos: Es un aspecto esencial de los INCOTERMS y no

se debe confundir con la transmisión de la propiedad, que queda regulada por la ley

que rige el contrato. El concepto fundamental se basa en que los riesgos, y en la

mayoría de los casos, también los gastos, se transmiten en el punto geográfico y en el

momento cronológico que definen el contrato y el INCOTERMS establecido. El

punto geográfico puede ser la fábrica, el muelle, la borda del buque, etc.; mientras

que el momento cronológico está definido por el plazo de entrega de la mercancía.

La superposición de ambos requisitos produce automáticamente la transmisión de los

riesgos y de los gastos. Por ejemplo, en una entrega FAS (Free Alongside Ship,

Franco al costado del buque), acordada en Valencia entre el 1 y el 15 de abril, si la

mercancía queda depositada el 27 de marzo y se siniestra el 28, los

riesgos son por cuenta del vendedor; en cambio, si se siniestra el 2 de abril, los riesgos

son por cuenta del comprador aunque el barco contratado por éste no haya llegado.

c) La Distribución De Los Gastos: Lo habitual es que el vendedor o exportador corra

con los gastos estrictamente precisos para poner la mercancía en condiciones de

entrega y que el comprador corra con los demás gastos. Existen cuatro casos, los

términos “C”, en que el vendedor asume el pago de los gastos de transporte (y el

seguro, en su caso) hasta el destino, a pesar de que la transmisión de los riesgos es en

origen; esto se debe a usos tradicionales del transporte marítimo que permiten la

compraventa de las mercancías mientras el barco está navegando, ya que la

carga cambia de propietario con el traspaso del conocimiento de embarque.

d) Los Trámites De Documentos Aduaneros: En general, la exportación es

responsabilidad del vendedor; sólo existe un INCOTERM sin despacho aduanero de

http://es.wikipedia.org/wiki/Free_alongside_ship

http://es.wikipedia.org/wiki/Free_alongside_ship

http://es.wikipedia.org/wiki/Transporte_mar%C3%ADtimo

http://es.wikipedia.org/wiki/Carga_de_pago

http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento_de_embarque



exportación: EXW (Ex Works, En fábrica), donde el comprador es responsable de la

exportación y suele contratar los servicios de un transitario o un agente de aduanas en

el país de expedición de la mercancía, que gestione la exportación. Los restantes

INCOTERMS son «con despacho»; es decir, la exportación es responsabilidad del

vendedor, que algunas veces se ocupa también de la importación en el país de destino;

por ejemplo, DDP (Delivered Duty Paid, Entregada derechos pagados).

B) EL ICOTERMS CIF

Es uno de los más usados en el comercio internacional porque las condiciones de un

precio CIF son las que marcan el valor en aduana de un producto que se importa. Se debe

utilizar para carga general o convencional.

Término utilizado exclusivamente cuando el transporte de la mercancía se realiza por

barco (mar o vías fluviales de navegación interior). La entrega es Indirecta.

El vendedor ha de pagar los gastos y el flete (transporte principal) y el seguro, necesarios

para hacer llegar la mercancía al puerto de destino convenido, Aunque el seguro lo ha

contratado el vendedor, el beneficiario del seguro es el comprador, si bien el riesgo de

pérdida o daño de la mercancía se transfiere del vendedor al comprador cuando la

mercancía traspasa la borda del buque en el puerto de embarque. Este término exige que

el vendedor despache la mercancía de explotación.

Tabla Nº 3.6. 02 Costes asumidos por el Vendedor y Comprador

C) OBLIGACIÓNES DEL COMPRADOR Y VENDEDOR

Obligaciones del Comprador

Pagar el precio según lo dispuesto en el contrato de compraventa además de

conseguir cualquier licencia de importación y llevar a cabo todos los trámites

aduaneros para la importación de la mercancía.

http://es.wikipedia.org/wiki/Ex_works

http://es.wikipedia.org/wiki/Transitario

http://es.wikipedia.org/wiki/Aduana



Aceptar la entrega de la mercancía, así como deberá asumir todos los riesgos

de pérdida o daño de la mercancía desde el momento en que haya sobrepasado

la borda del buque en el puerto de embarque, del mismo modo si no da aviso

suficiente asumirá todos los riesgos de pérdida o daño que pueda sufrir la

mercancía a partir de la fecha convenida o la fecha de expiración del plazo

fijado para el embarque.

Asumir los riesgos que pueda sufrir la mercancía en el país de origen desde

el momento en que ha sido cargada en el barco.

Pagar todos los gastos relacionados con la mercancía desde el momento en

que haya sido entregada (a bordo del buque), los relacionados con la

mercancía en tránsito hasta su llegada al puerto de destino, así como los gastos

de descarga.

Pagar todos los derechos, impuestos y otras cargas oficiales, como son los

trámites aduaneros pagaderos por importación de mercancía.

Cuando tenga derecho a determinar la fecha del embarque de la mercancía

deberá avisar al vendedor, además de aceptar el documento de transporte si

el mismo resulta conforme a lo contratado. Este pagará los gastos de la

inspección previa al embarque.

Obligaciones del Vendedor

Suministrar la mercancía y la factura comercial de conformidad con el

contrato de venta, así como obtener cualquier licencia de exportación y llevar

a cabo los trámites aduaneros necesarios para la exportación de la mercancía.

Realizar el contrato de transporte hasta el puerto de destino convenido del

tipo normalmente empleado para el transporte de mercancías de la

descripción contractual, así como obtener un seguro en que el comprador

quede facultado para reclamar directamente del asegurador, y proporcionar el

comprador la póliza del seguro y otra prueba de la cobertura de seguro, el

seguro mínimo cubrirá el precio previsto en el contrato más un diez por ciento

(es decir, un 110%) y será concertado en la moneda del contrato.

Entregar la mercancía a bordo del buque, en el puerto de embarque, en la

fecha o dentro del plazo estipulados y asumir todos los riesgos de pérdida o

daño de la mercancía hasta el momento en que haya sobrepasado la borda del

buque en el puerto de embarque.



Pagar todos los gastos relativos a la mercancía hasta que haya sido entregada,

incluidos los de cargar la mercancía a bordo y descargarla en el puerto de

destino.

Asumir los costes, incluyendo transporte principal y seguro, hasta que la

mercancía llega al puerto de destino.

Contratar el seguro siendo beneficiario el comprador.

Dar al comprador aviso suficiente de que la mercancía ha sido entregada

bordo del buque. A sus expensas tendrá que proporcionar al comprador el

documento de transporte usual para el puerto de destino convenido.

Pagar los gastos de las operaciones de verificación necesarios para poder

entregar la mercancía y proporcionar a sus propias expensas el embalaje

requerido para el transporte que haya ordenado.

Prestar al comprador la ayuda precisa para obtener cualesquier documento

que pueda necesitar el comprador para la importación de la mercancía.

Gráficamente

Gráfico Nº 3.6. 01 Transferencia de Responsabilidades del Vendedor (Exportador) y Comprador (Importador)



CASO PRÁCTICO

El Presidente de la Asociación “Cochas Perú”, solicita a la Dirección Regional de Turismo,

asesoramiento para exportar, con la única finalidad de saber los procesos de exportación, toda vez

que en Cochas de la provincia de Concepción, dicha Asociación, decidieron tener la iniciativa para

exportar Mates Burilados a Estados Unidos. Para ello la Dirección Regional de Turismo, brinda

todas las facilidades para dar inicio al proceso de exportación conjuntamente con la Comisión de

Promoción del Perú - PROMPERU. Siendo de esta manera el asesoramiento o capacitación a la

“Asociación de Cochas Perú”:

De esta manera finaliza la Dirección Regional de Turismo y PROMPERU, dándole todas las

herramientas necesarias para proceder a exportar a Estados Unidos los Mates Burilados.

__________________________________________________________

1 Daniels Radebaugh (2010), Negocios Internacionales, Editorial Pearson Educación – Cód.: 658.049 D23 2010 Biblioteca de la UCI.

2 Presidente de la Cámara de Comercio de Exportaciones, Luís Enrique Méndez - Exportaciones Paso a Paso – Proceso de Exportación - PROM PERÚ.




Daniels, Radebaugh (2010), Negocios Internacionales. Editorial Pearson Educación. Biblioteca

UCCI Cód.: 658.049 D23 210.

Presidente de la Cámara de Comercio de Exportaciones, Luís Enrique Méndez - Exportaciones

Paso a Paso – Proceso de Exportación - PROM PERÚ.

Rutters Leo, (2007), Código Biblioteca UCCI: 382.104 M61

Micael Czinkota, Likka Ronkainen (2007), Editorial Thomson Código Biblioteca UCCI: 658.049

C67.

Promperu (2008), Exportando paso a paso. Consultado el 3 de noviembre de 2014, de

http://issuu.com/promperu/docs/__exportando-paso-a-paso

Siicex (2008) Ruta exportadora. Consultado el 4 de Noviembre de 2014, de

http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5es.asp?_page_=791.00

000

http://www.ucsp.edu.pe/comercioexterior/files/2013/1.pdf

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www.perumarketplaces.com

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http://www.prompex.gob.pe/

http://www.perumarketplaces.com/

http://www.promperu.com/



TEMA 4: POSICIONES DE VENTAJA

COMPETITIVA

4.1. POSICIONES DE VENTAJA COPETITIVA

Según Michael Porter 1995 (1). Menciona que las Posiciones de Ventaja Competitiva es: la

creación y sostenimiento de un desempeño superior, proveniente del valor que una empresa

logra crear para sus clientes (precios más bajos o beneficios especiales, en un conjunto

denominados cadena de valores) y la superación de los costos que esto representa. Asimismo

son capacidades fundamentales que se colocan a una organización por encima de las demás,

aquello que la empresa hace mucho mejor que los rivales, por lo que representa una fuerza

para competir.

Para Porter, poseer una ventaja competitiva no significa necesariamente ser siempre el mejor,

sólo significa que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente

identifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto o servicio, en vez que a los

de su competencia. Ese «algo distinto» será el arma principal del producto contra la

competencia y la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o

clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor ha de ser

sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtención de

beneficios superiores para una rentabilidad elevada de la empresa. Para que la posición de la

ventaja competitiva sea efectiva debe ser:

- Difícil de imitar

- Superior a la compañía

- Aplicable a situaciones variables

- Debe estar íntimamente relacionado con el negocio

Cabe resaltar que el origen de la ventaja competitiva se da gracias a ciertos factores claves

como se indica en la figura Nº 4.1.01.

Figura Nº 4.1.01 Origen de la Ventaja Competitiva – Factores



Para Porter, los tipos de ventaja competitiva son dos en las que se puede observar en el

mercado.

a) Ventaja Competitiva En Costos: La capacidad de realizar un producto a un precio

inferior a nuestros competidores

b) Ventaja Competitiva De Diferenciación: La capacidad de ofrecer un producto distinto

y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros

competidores.

Porter, después de estas dos ventajas competitivas en el mercado, hace mención de las tres

estrategias competitivas para lograr la ventaja competitiva, debe utilizar una de las siguientes

estrategias y llevarla a la práctica con una buena planificación, implantación y control y estas

estrategias son:

A) LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Consiste en que la empresa puede ofrecer sus productos o servicios a un coste menor que

sus competidores. Por ello, la ventaja competitiva proviene de qué obtiene un mayor

margen de beneficio al vender a precio de mercado. Asimismo cuentas con ciertos

requisitos:

- Unas mayores infraestructuras para producir grandes volúmenes de

productos/servicios de forma más eficiente.

- Más habilidad y experiencia de forma que se conozca cómo producir con menos costes

- Sistemas más eficaces y mayores de control de costes que la competencia.

Ventajas y Desventajas De La Estrategia De Liderazgo En Costes.

Ventajas:

- Mayor flexibilidad para fijar el precio.

- Mayor volumen y presencia en el mercado.

- Obtención de economías de escala y curva de experiencia.

- Lealtad de los clientes, reduciendo el riesgo de cambio de proveedor.

Desventajas:

- Fuertes inversiones de capital para adquirir infraestructuras.

- Precios agresivos y pérdidas iniciales para adquirir posicionamiento en el mercado.

- Métodos para reducir costes copiados por competidores.

- Posible imagen de empresa barata y de bajo perfil sino se ofrecen productos con

calidad y servicio.

B) LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Consiste en desarrollar un producto o servicio que cree la percepción en el mercado de que

es único y diferente a los demás. Esto significa añadir valor, porque el producto/servicio

ofrecido es de mayor calidad, o tiene mayor rendimiento y es técnicamente superior, u

ofrece mejor servicio y distribución, o da mayor resultado, o es más atractivo en diseño y



tiene mejor imagen de marca y, por lo tanto, en todos los casos tiene algunos componentes

especiales, valorado desde distintos puntos de vista con respecto a los productos

competitivos. Cuando se opta por esta estrategia se asume que hay segmentos de clientes

del mercado que están dispuestos a pagar un precio más alto por el valor añadido, porque

les proporciona ventajas específicas que los productos estándar no pueden ofrecerles.

Por lo tanto, la diferenciación proporciona la ventaja competitiva de que el comprador de

valor encuentre lo que busca, sea más leal a la marca y menos sensible al precio, y esté más

satisfecho con su elección y por tanto menos proclive a comprar los productos habituales

no diferenciados del mercado.

Ventajas y Desventajas De Estrategia De Diferenciación

Ventajas:

- Aislamiento frente a la competencia.

- Mayor lealtad de los clientes.

- Menor sensibilidad de los clientes al precio.

- Aumento del margen de beneficio.

- Aumento de la cuota de mercado y de la capacidad de marketing al ofrecer algo

distinto y único.

Desventajas:

- Baja cuota de mercado porque la imagen de exclusividad es incompatible con la alta

participación en el mercado.

- La diferenciación requiere altos costes en I+D, diseños novedosos, materiales de

calidad, mayor servicio al cliente, más publicidad, etc.

- La alta estructura en costes es un riesgo si un competidor logra imitar el producto y

ofrecerlo a un precio más reducido, lo que llevaría a los clientes a tener una opción

similar pero más barata y empezar de nuevo a mirar por el precio.

- En los períodos de recesión, los clientes pierden capacidad económica y entonces la

empresa reduce fuertemente sus ventas al no poder ser flexible y competir en precios.

C) LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O SEGMENTACIÓN

Consiste en concentrarse en un nicho de mercado en particular, que puede ser un grupo de

compradores específico (por ejemplo: los inmigrantes, o los invidentes), un segmento de la

línea de productos del mercado (por ejemplo: los 4X4, o coches para minusválidos), un

mercado geográfico (sólo vender en una comunidad autónoma, ciudad o barrio), o en un

nicho de clientes con gustos y preferencias distintos a los demás (los jubilados).

Esta estrategia se basa en que al especializarse se puede atender mejor, con más efectividad

y eficacia, a los clientes de un segmento del mercado, que los competidores generales que

buscan llegar a la globalidad del mercado.



Las empresas generalistas que se orientan al liderazgo en costes o a la segmentación, no

pueden especializarse a la vez tanto como para atender un nicho de mercado menor, como

una empresa pequeña que basa su estructura y su estrategia en conseguir este objetivo.

Las empresas que adoptan esta estrategia pueden lograr diferenciación, por poder satisfacer

mejor las necesidades de sus clientes especiales con productos/servicios pensados

específicamente para ellos, o adquirir ventaja en costes inferiores al sólo producir productos

muy homogéneos para esos clientes, o ambas cosas a la vez. Es decir, no obtienen bajo

coste o diferenciación frente al mercado global, pero si pueden obtener una o ambas

ventajas competitivas frente a su segmento de mercado escogido. Estrategias para adquirir

una ventaja competitiva.

Ventajas y Desventajas De Esta Estrategia

Ventajas:

- Servir a un segmento de mercado lo suficientemente pequeño, que no sea atractivo para

los grandes competidores, porque no les es rentable por sus grandes estructuras de

costes.

Desventajas:

- El riesgo de que el nicho de mercado cambie sus gustos o necesidades a las del mercado

global.

- Los competidores globales encuentren innovaciones tecnológicas y/o características

especiales que puedan incorporar sin grandes costes a sus productos estándar, que

puedan incorporar sin grandes costes a sus productos estándar, que permitan atraer al

público del segmento.

Tabla Nº 4.1.01 Comparativo de las estrategias – Posiciones de Ventajas competitivas

4.2. CADENA DE VALOR

Michael Porter, menciona que la Cadena de Valor: Es un modelo teórico que gráfica y

permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a

la misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja

competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o

aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor.

COMPARATIVO DE LAS TRES ESTRATEGIAS

MERCADO OBJETIVO

VENTAJAS COMPETITIVAS

Posición Bajo Coste Posición exclusividad

TODO ESL SECTOR INUSTRIAL Liderazgo en Coste Diferenciación

UN SEGMENTO EN

PARTICULAR Enfoque basado en costes

Enfoque basado en

diferenciación

http://www.webyempresas.com/que-es-la-organizacion-para-un-administrador/

http://www.webyempresas.com/definicion-de-empresa/



Figura Nº 4.2 01 Cadena de Valor – Ventaja Competitiva de Michael Porter

A) DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,

llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser

representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura Nº 4.2.01.

La cadena de valor: Despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del

margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen

en dos amplios tipos:

a) Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador

así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías

genéricas que se observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de

recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así

como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística

interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las

operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el

producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una

empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado

en el resultado final.

3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto



sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o

incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la

cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los

cuales son una parte fundamental de las ventas.

5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios

cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación

hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte

componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el

apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

b) Actividades De Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,

proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones

de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento,

compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con

actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La

infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a

la cadena completa.

4.3. PLANEAMIENTO Y CONTROL

El planteamiento y control tiene una estrechamente relación toda vez que no habría nada que

planificar organizar, dirigir y controlar.

A) Planeamiento

Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente alrededor de la empresa y

establecer lo que la organización quiere lograr en el futuro, por medio de los elementos de

la planeación para alcanzarlos:

Figura Nº 4.3.01 Herramientas o elementos del planteamiento

http://www.webyempresas.com/que-es-la-administracion-de-empresas/



B) Control

Es aquel que supervisa constantemente el desarrollo del plan para poder conseguir, con

la debida oportunidad cualquier problema que surja e incluso incluye una revisión del

desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de

planeación. En la actualidad el control consiste en buscar la colaboración de los

empleados para la mejora continua y la calidad del producto o servicio y a su vez se

considera cinco pasos importantes para su respectiva revisión:

- Establecer normas de desempeño

- Medir el desempeño actual

- Comparar el desempeño con las normas

- Detectar deficiencias y emprender acciones correctivas

- Cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la

obtención de sus metas.

El planteamiento y el control están íntimamente relacionado tal como se muestra en la

Figura Nº 4.3.02.

Figura Nº 4.3.02 Estrecha Relación: Planeamiento y Control

El planteamiento y el Control están íntimamente relacionado, con las posiciones de las

ventajas competitivas, toda vez que las herramientas de la planeación, está presente en

todas las empresas u organizaciones para cumplirlas y alcanzarlas, para lograr una

ventaja competitiva y posicionarnos en el mercado ya sea por calidad de servicio,

atributos producto, por la tecnología, su innovación, etc.



CASO PRÁCTICO

CENTROCOOP - Cooperativa de Servicios Múltiples del Centro Limitado, es una asociación

autónoma de personas unidas voluntariamente, con una Misión de satisfacer las necesidades

económicas, financieras y sociales de los socios, brindando servicios de calidad, en el marco de

desarrollo cooperativo y empresarial. Teniendo como Visión Satisfacer las necesidades con

liderazgo nacional que brinde servicios de calidad, mejorando el crecimiento económico,

financiero y social de los socios en particular y la comunidad general. En vista que el jefe de

Marketing por ser nuevo en la empresa decide realizar un diagnóstico situacional de la empresa

con la finalidad de realizar un plan y descubrir la ventaja competitiva actual de CENTROOCOOP

y determinar la estrategia competitiva, para alcanzar los objetivos y metas de la empresa y hacer

de ella más rentable con calidad de servicio y satisfacer al cliente dándole algo distinto (valor) con

respecto al competidor, asimismo la preferencia del servicio.

Para identificar la ventaja competitiva de la empresa el jefe se basa en la herramienta de la matriz

competitiva, con el fin de encontrar los beneficios más importantes (factores) que ofrece en el en

caso de solicitar un préstamo, tal como se indica en el siguiente cuadro:



MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Nº FACTORES CLAVES DEL ÉXITO PONDERACIÓN

COOPERATIVA CENTROCOOP COOPERATIVA SERVICOOP COOPERATIVA CREDIPLATA

CALIFICACIÓN RESULTADO

PONDERADO


PONDERADO


PONDERADO

1 QUE COBRE BAJOS INTERES 0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39

2 QUE APRUEBEN RAPIDO EL PRESTAMO 0.12 4 0.48 1 0.12 2 0.24

3 QUE NO COBRE MORAS EXCESIVAS 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16

4 QUE NO PIDA MUCHOS REQUISITOS 0.06 2 0.12 3 0.18 4 0.24

5 QUE ME OFREZCA UN BUEN MONTO 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24

6 QUE BRINDA ASESORIA A LOS CLIENTES 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.3

7 QUE PREMIE AL BUEN PAGADOR 0.13 3 0.39 2 0.26 2 0.26

8 QUE TENGA PERSONA AMABLE (calidad de servicio) 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21

9 QUE CUENTE CON VARIOS PRODUCTOS YCREDITOS PARALELOS

0.11 4 0.44 1 0.11 3 0.33

10 QUE TENGA AGENCIAS EN TODAS PARTES 0.07 4 0.28 1 0.07 2 0.14

TOTAL 1 3.20 1.92 2.51

CALIFICACIÓN

DEBILIDAD GRAVE 1

DEBILIDAD MENOR 2

FORTALEZA MENOR 3

FORTALEZA IMPORTANTE 4



CONCLUSIÓN:

La elección de los clientes para solicitar préstamo es la Cooperativa CENTROCOOP, toda vez que

al momento de brindar el servicio otorgamos un valor único (algo distinto) con respecto a la

competencia como: Calidad de Servicio, asesoramiento al cliente, aprobación rápido de préstamo,

premiación al buen pagador, entre otros, logrando satisfacer al cliente por los servicios otorgados

en el momento oportuno, siendo mejor CENTROCOOP frente a la competencia de SERVICOOP

y CREDIPLATA. Razón por el cual se concluye que la Ventaja competitiva es por diferenciación,

por los beneficios y calidad de servicio otorgado al cliente. Asimismo por la calificación en

Fortaleza importantes de calificación 4, siendo esto símbolo de contar con más factores de éxito,

frente a las demás Cooperativas, mientas las otras están por debajo de las otras dos empresas.

__________________________________________________________

1 Michael Porter (1995), Ventaja Competitiva, Edición CESCA México.




Michael Porter (1995), Ventaja Competitiva, Edición CESCA México.

Michael Porter (2002), Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño Suprior,

2da Edición México Compañía Editorial Continental – (658.4012

PORT/E).

Philip Kotler (1998), Fundamentos de Mercadotecnia, Posiciones de Ventaja Competitiva, 4ta

Edición México Editorial ULTRA SA de Centeno Nº 162.2.

Porter Michael E. (2007), “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño

superior”, sexta reimpresión México, Grupo Editorial Patria

GestioPolis.com, Estrategia y Ventaja Competitiva, Ana Jáuregui, cargado 7-2003

http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.html

http://www.economia48.com/spa/d/ventaja-competitiva/ventaja-competitiva.htm

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http://www.economia48.com/spa/d/ventaja-competitiva/ventaja-competitiva.htm



TEMA 5: REACCIÓN DE LA COMPETENCIA

5.1. CONSEPTO DE REACCIÓN DE LA COMPTENCIA

Según, Philip Kotler (1996) (1): En Análisis de las industrias y de la competencia –

Mercadotecnia, menciona que la Reacción de la Competencia, son las diversas reacciones que

tiene los competidores con respecto a sus competencias, para posicionarse en el mercado.

Asimismo menciona que es necesario conocer como base fundamental el concepto de

competidor, toda vez que es un factor clave y un componente inteligente del entorno y en

muchos casos actúa claramente en contra, en especial cuando se trata de entrar en el mercado,

por ello cuanto mejor se conozca a los competidores, tanto mejor hay que estudiarlos los

productos que ofrecen, la participación de mercado que controlan y las estrategias que siguen,

con la única finalidad de crear una estrategia competitiva posible de modo que redunde en un

mejor servicio al mercado y en consecuencia ayude a triunfar.

Es crucial conocer a los competidores a fin de preparar una planeación eficaz de la

mercadotecnia, en forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y

promoción con los de los competidores cercanos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o

desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, así como

preparar defensas eficaces contra los de ellos. Las empresas deben saber cosas sobre los

competidores:

a) ¿Quiénes son los competidores?

b) ¿Cuáles son sus estrategias?

c) ¿Cuáles son sus objetivos?

d) ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?

e) ¿Cuáles son sus patrones de reacción?

f) Ubicación.

g) Tamaño.

h) Cobertura del mercado (urbano, municipal, regional, zonal, nacional,

internacional).

i) Capacidad de producción.

j) Características del producto (material, diseño, calidad, marca, precio, etc.).

k) Canales de distribución.

l) Política comercial (plazo, descuentos, forma de pago).

m) Estrategia publicitaria.

Asimismo la reacción de la competencia representa una buena parte de la predicción de los

movimientos y reacciones probables ante los movimientos de la empresa, como reducción de

precios, proyectos de promoción o introducción de un nuevo producto. Además, cada



competidor tiene una filosofía para hacer negocios, una cultura interna y ciertas creencias

determinadas a seguir. Es necesario comprender a fondo la mentalidad de cierto competidor,

para poder prever sus posibles reacciones.

Kotler, menciona que para identificar la reacción de la competencia es necesario conocer los

tipos de competencia que existe en el mercado:

a) Competencia Directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi

igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir,

buscan a nuestros mismos clientes para venderles prácticamente lo mismo. Ejemplo: La

competencia directa de Coca es Pepsi, Jarritos y las demás empresas refresqueras, que

forman la competencia de los diferentes refrescos de Coca.

b) Competencia Indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral

en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma

diferente y con productos substitutos. Ejemplo: Venta de libros (información) V/S

Revistas (información).

Asimismo da a conocer las formas de reacción de la competencia a través las estrategias

competitivas de mercadotecnia, tales como:

a) Estrategia Líder de Mercado: Es aquella que tiene la mayor participación de mercado

y resulta ser un punto de referencia para el resto de las empresas de la industria, sea para

imitarla, para evitarla o desafiarla. Para mantener su liderazgo, una empresa dominante

busca actuar en tres frentes principalmente:

- Primero buscará la forma de expandir la demanda en el mercado total

- Segundo deberá proteger su participación de mercado utilizando acciones defensivas y

ofensivas

- Tercero, tratará de elevar su participación en el mercado aun si éste permanece del

mismo tamaño

La empresa líder puede defender su participación en el mercado mediante seis estrategias

básicas:

1. Defensa de posiciones. Habrá que buscar cierta diversificación para no centrar todos

los esfuerzos en un producto estrella.

2. Defender los flancos. El líder no debe cuidar únicamente su territorio, sino que habrá

de proteger también un frente débil o establecer las bases para un contraataque.

3. Defensa preventiva. Una forma agresiva de defensa es lanzar un ataque antes de ser

atacado; o bien atacar a un competidor por aquí y por allá para mantener un

desbalance en el mercado que le permita mantener su participación en el mismo.



4. Defensa de contraofensiva. Una buena respuesta a una ofensiva es hacer una pausa

y analizar las debilidades de la competencia para diseñar las tácticas que le aseguren

su participación de mercado.

5. Defensa móvil. La empresa diseña movimientos de ampliación y diversificación del

mercado que le den mayor profundidad estratégica, que le permitan a su vez

contrarrestar los ataques continuos y lanzar golpes de represalia al mismo tiempo.

6. Defensa de contracción. A veces la estrategia debe ser la contracción o reducción de

líneas eliminando las menos favorecedoras o más competidas para centrar los

esfuerzos y recursos en aquellas que proporcionen mayores beneficios a la empresa.

b) Estrategia de Reto de Mercado: Las empresas que ocupan un segundo lugar en el

mercado, pueden adoptar dos posturas: la de retador del mercado, es decir, atacar al líder

para ganarle posiciones, o bien seguidor, como una estrategia de mantener las cosas como

están. El objetivo de la empresa es ganar participación de mercado, puede atacar

directamente al líder superando, por ejemplo, sus innovaciones.

La empresa retadora podría decidir atacar a empresas de su mismo tamaño para ganarles

participación de mercado, trabajando directamente sobre la “satisfacción” de sus clientes.

Asimismo, una compañía retadora podría atacar a pequeñas compañías locales que no

cuenten con financiamiento suficiente para soportar un crecimiento, absorbiendo de esta

forma a sus clientes. Una vez que la empresa ha decidido atacar a su competencia, puede

llevar a cabo la selección de estrategia alguno de los siguientes ataques son:

1. Un ataque frontal, enfrentando al producto, publicidad o precio de su oponente,

enfocándose sobre sus fortalezas y no sobre sus debilidades.

2. Estrategia es el ataque a los flancos, enfocándose sobre alguna necesidad no cubierta

o sobre las debilidades de la empresa líder.

3. La estrategia de ataque envolvente, se utiliza cuando la empresa atacante cuenta con

más recursos que la empresa líder y consiste en ofrecer todo y más de lo que ofrece el

oponente.

4. El ataque de desvío, significa ignorar al enemigo y atacar mercados más fáciles para

ampliar así la base de recursos de la empresa atacante.

5. En un ataque de guerrilla o guerrillero, una compañía pequeña ataca a una más

grande utilizando medios convencionales y no convencionales para atacar al oponente;

ejemplos de ello son recorte de precios de manera selectiva, intensas campañas de

promoción, etcétera.

La empresa atacante deberá hacer un análisis previo de la competencia, de su situación

económica y del mercado para diseñar la o las estrategias que le permitan.



Figura Nº 5.1.01 Estrategia de Líder de Mercado (Defensivas) – Atacante (Estrategia de Reto de Mercado)

c) Estrategia de Nicho de Mercado: La estrategia de nicho de mercado consiste en detectar

algún segmento del mercado al que se le pueda atender mediante una diferenciación del

producto, o bien alcanzando una reducción de costos que permita ofrecer el producto al

menor precio de mercado. Se utiliza la estrategia de nichos cuando una compañía pequeña

evita competir con empresas grandes, que se enfocan a segmentos de mercado más

grandes, mediante el establecimiento de objetivos de poco interés para aquéllas. Ejemplo

se puede mencionar el café, que ha reducido su nivel de consumo mientras que el café

gourmet ha tenido un fuerte crecimiento y aceptación en el mercado. Siendo la

diferenciación que consiste en elegir algún atributo único del producto bien apreciado por

el segmento de mercado, por el cual esté dispuesto a intercambiar por un recurso

económico. Por otro lado, el liderazgo en costo se logra con una pericia por parte de la

empresa, sobre el proceso de producción, el proceso de compras y el proceso de

distribución física.

5.2. PERFILES DE REACCIÓN DE COMPETENCIA

Tenemos los siguientes perfiles entre los competidores

1. EL COMPETIDOR REZAGADO

Corresponde al perfil de un competidor que tiene reacciones lentas ante las fluctuaciones

de mercado y más aún con las acciones que realiza la competencia, de forma que no

monitoriza su ambiente externo y vive al margen de los cambios del mercado.

Es probable que piense que no hace falta reaccionar porque tienen el mercado cautivo o

que sus clientes son leales a su empresa o bien que se encuentren en un proceso de análisis

en donde evalúan los movimientos realizados por la competencia. Si nos encontramos con



el segundo caso, debemos tener en cuenta que se incorporará a esta monitorización de la

actividad competitiva más tarde, aunque puede emplear más recursos para ello.

Características del Competidor Rezagado

Pueden sentir que sus clientes son leales.

Pueden estar explotando el negocio.

Pueden ser lentos en darse cuenta de las novedades.

Pueden faltarles los fondos necesarios para reaccionar.

La organización debe intentar valorar las razones por las cuales la competencia muestra

un comportamiento lento de reacción.

2. EL COMPETIDOR SELECTIVO

Se trata de un competidor que puede presentar reacciones ante un determinado tipo de

acción y no reaccionar ante otras circunstancias. Posiblemente no disponga de un plan

elaborado que le permita determinar qué aspectos son importantes a la hora de tener en

cuenta las acciones de la competencia.

Su reacción puede estar relacionada con los movimientos de los precios de los productos

y servicios, pero tal vez permanezca expectante ante incrementos publicitarios por

considerar que su riesgo en menor.

Características Del Competidor Selectivo

Podría responder a disminuciones en el precio. Ejemplo: Indicar que no le afecta.

Podría no reaccionar ante inversiones en publicidad. Ejemplo: Piensa que son menos

amenazadoras.

Conoce antes de reaccionar un competidor otorga a las compañías claros signos de las

líneas más razonables de ataque.

3. EL COMPETIDOR TIGRE

Es una empresa que como su nombre lo indica reacciona con rapidez y con

vehemencia ante cualquier situación que considere como invasiva. Su reacción estará

vinculada a una acción defensiva con la que presentará batalla hasta finalizar la contienda,

normalmente con recursos muy estudiados.

Cuentan con un protocolo de seguimiento de las acciones de la competencia muy elaborado,

que les permite saber a qué acciones deben enfocarse. Su objetivo, es evitar que la

competencia se le adelante, plagie productos o servicios, aunque también actuar ante

cualquier flaqueza de otros negocios.

Características del Competidor Tigre

Reacciona de forma rápida y poderosa.

Es complicado atacarles, porque este luchará para acabar con el ataque.

Resulta atacar un cordero que a un tigre.



4. EL COMPETIDOR ALEATORIO

El aleatorio corresponde a un tipo de competidor que no presenta un tipo de conducta

previsible en donde hay que tener especial cuidado porque no se sabe en qué momento

puede presentar batalla en el mercado. El hecho de que su conducta no sea previsible, no

nos permite trazar un plan o una conducta a seguir en caso de que se muestren activos, por

lo que debemos estar atentos constantemente a sus movimientos.

Características Del Competidor Aleatorio

Estos competidores podría reaccionar o no ante ocasiones concretas, sin que exista

forma de predecir lo que harán, en base a su historia, economía o cualquier otro factor.

5.3. LA REACCIÓN DE LA COMPETENCIA, SEGÚN MICHAEL PORTER

Michael Porter, (1980) (2) En su libro de Análisis Competitivo de la Industria,

manifiesta que la Reacción de la Competencia es, Cuando se centra en los rivales o

competidores de una forma como factores fundamentales para el análisis y auditoria

externa que debe realizar una organización. Una empresa puede desarrollar una

“estrategia competitiva” que le ayude a competir efectivamente con sus rivales y así

asegurar una posición financiera favorable en el mercado, dando a conocer como

efectividad de estrategia competitiva del análisis estructural, del competidor, de la

evolución de la industria. Asimismo para identificar las principales fuerzas

competitivas y evaluar su impacto de la empresa, para ser usadas para posicionarse

estratégicamente la firma con respecto a sus competidores reales y potenciales. Tal

como se indica en la siguiente Figura Nº 5.3.01:

Figura Nº 5.3.01 Cruz de Porte – Análisis de la Competencia



CASO PRÁCTICO

CENTROCOOP - Cooperativa de Servicios Múltiples del Centro Limitado, es una asociación

autónoma de personas unidas voluntariamente, con una Misión de satisfacer las necesidades

económicas, financieras y sociales de los socios, brindando servicios de calidad, en el marco de

desarrollo cooperativo y empresarial. Teniendo como Visión Satisfacer las necesidades con

liderazgo nacional que brinde servicios de calidad, mejorando el crecimiento económico,

financiero y social de los socios en particular y la comunidad general. En vista que el jefe de

Marketing por ser nuevo en la empresa decide realizar una matriz de perfil competitivo con la

finalidad de descubrir que beneficio o factores de éxito se brinda a los clientes (socios afiliados)

con respecto a su competidor directo SERVICOOP, Cooperativa dedicada al mismo rubro,

asimismo saber qué tipo de competidores le espera para competir en el mercado. Esto para mejorar

o renovar la calidad de servicio y así poder lograr la satisfacción del cliente. El Jefe se basa en la

herramienta de la matriz competitiva, tal como se indica en el Cuadro:



MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Nº FACTORES CLAVES DEL ÉXITO PONDERACIÓN

COOPERATIVA CENTROCOOP COOPERATIVA SERVICOOP COOPERATIVA CREDIPLATA


PONDERADO


PONDERADO


PONDERADO

1 QUE COBRE BAJOS INTERES 0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39

2 QUE APRUEBEN RAPIDO EL PRESTAMO 0.12 4 0.48 1 0.12 2 0.24

3 QUE NO COBRE MORAS EXCESIVAS 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16

4 QUE NO PIDA MUCHOS REQUISITOS 0.06 2 0.12 3 0.18 4 0.24

5 QUE ME OFREZCA UN BUEN MONTO 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24

6 QUE BRINDA ASESORIA A LOS CLIENTES 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.3

7 QUE PREMIE AL BUEN PAGADOR 0.13 3 0.39 2 0.26 2 0.26

8 QUE TENGA PERSONA AMABLE (calidad de servicio) 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21

9 QUE CUENTE CON VARIOS PRODUCTOS YCREDITOS PARALELOS

0.11 4 0.44 1 0.11 3 0.33

10 QUE TENGA AGENCIAS EN TODAS PARTES 0.07 4 0.28 1 0.07 2 0.14

TOTAL 1 3.20 1.92 2.51

CALIFICACIÓN

DEBILIDAD GRAVE 1

DEBILIDAD MENOR 2

FORTALEZA MENOR 3

FORTALIZA IMPORTANTE 4



CONCLUSIÓN:

La elección de los clientes para solicitar préstamo es la Cooperativa CENTROCOOP, toda vez que

al momento de brindar el servicio otorgamos un valor único (algo distinto) con respecto a la

competencia (SERVICOOP) brinda Calidad de Servicio, teniendo como fortaleza importante

dentro de la organización, en este juega un rol importante las persona amables (atención)

asesoramiento al cliente como una fortaleza menor, aprobación rápido de préstamo, premiación

al buen pagador, entre otros, logrando satisfacer al cliente por los servicios otorgados en el

momento oportuno, siendo mejor CENTROCOOP frente a la competencia, mientras SERVICOOP

cuenta con una fortaleza importante de no cobrar moras excesivas, el resto de factores es de

fortaleza menor y mayores debilidades en el momento de brindar el servicio a los clientes.

Su competidor directo de CENTROCOOP es SERVICOOP y el tipo de competidor es aleatorio,

mientras CENTROCOOP es un competidor Tigre, toda vez que no por ser líder en el mercado está

satisfecho si no busca innovar, mejorar su servicio a fin de alcanzar su rentabilidad.

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1 Philip Kotler (1998), Fundamentos de Mercadotecnia, Reacción de la Competencia – Estrategias, 4ta Edición México Editorial ULTRA SA

2 Porter Michael E. (1980), “Análisis de la Competitivo de la Industria”, sexta reimpresión México, Grupo Editorial Patria.




Philip Kotler (1998), Fundamentos de Mercadotecnia, Reacción de la Competencia – Estrategias,

4ta Edición México Editorial ULTRA SA de Centeno Nº 162.2.

Porter Michael E. (1980), “Análisis de la Competitivo de la Industria”, sexta reimpresión México,

Grupo Editorial Patria.

Kotler, P. (1996). Dirección de mercadotecnia. México: Prentice Hall.

Fischer, L. y Espejo, J. (2004). Mercadotecnia. México: McGraw-Hill.

Stanton, W., Etzel, M. y Walter, B. (1996). Fundamentos de marketing.

México: McGraw-Hill.

McDaniel, Carl, Lamb, Charles W. y Hair, Joseph F. (2006). Marketing.

Thomson Learning Ibero.

http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/523-tipos-de-competencia/

http://www.tiposde.org/competidores-y-negocios/523-tipos-de-competencia/

http://www.dicionario estratégico.org/competidores-y-negocios/523-tipos-de-competencia/

http://www.dicionario estratégico.org/estrategias principios básicos de competncia/

http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/523-tipos-de-competencia/

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Examen de Suficiencia dte Administración de Empresas

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