CONFESIONES DE UN FERROVIARIODe la autarqua a la alta velocidad

Jos Luis Villa

Verano de 2012 NDICE

INTRODUCCIN 1.PRIMERAS IMPRESIONES Ingreso Carlos Roa Ley de Parkinson Antecedentes histricos Organizacin 2. DEPARTAMENTO DE MOVIMIENTO (1.967-1.973) Pelayo se fija en m Colegio de Europa Secretara Tcnica PERT de supresin de la traccin vapor Eje Barcelona-Narbona Plan Estratgico 3. SEXTA ZONA (1.973-1.975) Destino inesperado Situacin conflictiva Irn Bilbao Plan de Participacin en Resultados 4. SEGUNDA ZONA (1.975-1.978) Buen entendimiento Inauguraciones Militarizacin Despeaperros TOPS

! 2

5. SPTIMA ZONA (1.978-1.981) Ignacio Bayn Primera impresin Incendio en Pajares Vuelta a la normalidad Nuevo estilo Maniobras en la oscuridad Es el ferrocarril inmune a los fenmenos atmosfricos? 23-F Electrificacin de Galicia Salida forzada 6. QUINTA ZONA (1.982-1.983) Llegada a Barcelona Visita al President y a otras autoridades Relaciones pblicas Normalizacin lingstica Disciplina laboral Complejidad ferroviaria Visitas Transicin en RENFE El PSOE gana las elecciones 7. DIRECCIN DE ZONAS (1.983) Lucha por el poder Inundaciones en el Pas Vasco Decepcin 8. ORGANIZACIN AUTNOMA DE TALLERES (1.983-1.984) Taller de Villaverde Productividad

! 3

Ancho de va El material rodante en RENFE 9. REA DE PERSONAL (1.984-1.985) Ramn Boixads El Poli Nuevas pautas Toma a tierra Sindicatos Convenio Colectivo Gestin delegada de la Seguridad Social Convenio con los militares Reduccin de personal Otras actividades Complot contra el Presidente 10. EXPLOTACIN (1.985-1.988) Comienza la invasin Gonzalo Martn Baranda sale del agujero Conversaciones con el Presidente Navascus Exanguinotransfusin Proveedores Ministerio Nuevo estilo directivo Viajes Cercanas Comits de Direccin El 160 Itinerarios 87-88 Desenlace esperado 11. GESTIN DE CALIDAD (1.988-1.990) Qu era eso de la Calidad? Primer Seminario de Gestin de calidad

! 4

Despliegue Asociacin Espaola para la Calidad mbito internacional Cambio de cultura 12. REA DE NEGOCIOS III (1.990-1.991) Nuevo modelo de gestin Vuelvo a la primera lnea Descentralizacin Mantenimiento y traccin Cambio de Gobierno Leopoldo Iglesia se va 13. ALTA VELOCIDAD (1.991-1.992) Antecedentes El AVE, un cisne negro Ancho internacional y sus consecuencias El AVE Madrid-Sevilla. Crnica de una aventura Via ampla, ment estreta Pluriempleo Envergadura del proyecto Despachos con el Ministro Borrell Ataques mediticos ETA El equipo directivo El edificio JOPARO El plazo Las instalaciones Los trenes Las locomotoras El taller de Cerro Negro Las estaciones El personal operativo La comercializacin Las pruebas La coordinacin

! 5

Los mantenimientos La presentacin La inauguracin Resultados y reflexin final 14. SERVICIOS DE TRANSPORTE (1.992-1.993) Nueva estructura directiva Relacin con Merc Sala Planificacin estratgica Contrato Programa 94-98 Descentralizacin Actividades de las Unidades de Negocio 15 . SISTEMAS INTEGRADOS DE TRANSPORTE (1.993-1.996) Cambio sorprendente Mal rollo Cercanas, Regionales y AVE Requiem por la Paquetera Merc Sala se despide De la jerarqua a la responsabilidad. El caso de RENFE 16. OPERACIONES (1.996-1.999) Por fin solos! Caso AVE Liberalizacin Agrupaciones de Inters Econmico Accidente de Huarte-Araquil Cumplimiento del Contrato Programa Reuniones TRANSFESA Otros hechos relevantes Despedida EPLOGO

! 6

INTRODUCCIN En los das previos a la comida que, en octubre de 1.999, mis compaeros de RENFE me ofrecieron para mi despedida, no paraba de darle vueltas al discurso que estaba preparando. Por primera vez, tras ms de 32 aos de una vida profesional intensa, echaba la vista atrs recordando las ancdotas, los personajes, las vicisitudes, las alegras y los sinsabores de una etapa tan apasionante para Espaa y para su ferrocarril como la que transcurri entre el 8 de mayo de 1.967, fecha de mi ingreso en RENFE como ingeniero de entrada, y el 1 de octubre de 1.999, da en el que me haba retirado voluntariamente abandonando el cargo de Director General de Operaciones. En este perodo haba cubierto 17 puestos de responsabilidad distintos, haba cambiado de lugar de residencia 5 veces, haba conocido a 13 Presidentes de muy distinta condicin y, en fin, como se puede suponer, me haba sucedido de todo. Decid que lo mejor era dejarse llevar e improvisar sobre la marcha, porque no haba manera de resumir mi historia, pero a la hora de la verdad, viendo aquella sala del restaurante Cota 13 llena de compaeros de tantos aos, con Merche, mi mujer, y mi hija Arantxa a mi lado, la emocin no me dej ms que balbucir unas palabras de agradecimiento al final del almuerzo, que fueron contestadas por el Presidente Corsini con su habitual amabilidad y elegancia.

Este discurso fallido me indujo la idea de que en algn momento, no inmediato, tena que contar mis experiencias ferroviarias, que mi paso por tantos departamentos, regiones y niveles de la Empresa en una poca crucial para el pas, mis relaciones con tantas personas del mundo ferroviario y de fuera de l - de relevante significacin poltica, econmica y social - as como mi calidad de testigo y copartcipe de tantos sucesos que han supuesto la gran transformacin sufrida por el ferrocarril en Espaa, deban ser conocidas ms all de mi reducto privado.

! 7

Ahora, 12 aos ms tarde, con la suficiente distancia para narrar

los hechos con ms libertad y emitir juicios ms objetivos, pero antes de que la memoria me empiece a fallar, me he animado a escribir este compendio de acontecimientos vividos, historias curiosas y opiniones personales y, por lo tanto, perfectamente discutibles, que conforman una parte de la intrahistoria de esta casa de los ferroviarios, llamada RENFE. A travs de mis peripecias personales, me propongo llevar al conocimiento de quin tenga a bien leer las pginas que siguen, el testimonio de sucesos, conversaciones y decisiones, muchos de ellos desconocidos por la mayora, que fueron determinantes en su da para el devenir de la Empresa. Creo que tendr mucho de crnica sociolgica de RENFE, aunque no solamente ser eso.

Tambin me comprometo a no ser polticamente correcto, ya

que la correccin poltica enmascara normalmente la realidad, hacindola irreconocible. A estas alturas, ya va siendo hora, har prevalecer la verdad de los hechos sobre la autocensura, porque deseo reflejar con fidelidad lo acontecido, a pesar de que pueda molestar a ciertas personas o estamentos. Naturalmente, evitar caer en el mal gusto o en la difamacin.

Como este libro va a tratar del ferrocarril, es inevitable la

inclusin de vocablos de la jerga ferroviaria, incomprensibles a veces para los profanos, por lo que acompaar a estas palabras de una aclaracin entre parntesis la primera vez que aparezcan. Mis excusas a los profesionales que las conocen de sobra. Sin embargo, aunque aportar los datos necesarios para comprender mejor la narracin, est lejos de m el propsito de realizar una obra tcnica, histrica o estadstica, por lo que si algn lector busca este tipo de libro que no siga leyendo, porque hay otras publicaciones que colmarn mejor el deseo de informacin en esos campos. Aqu se tratar, en lo posible, de relatar cosas que no hayan sido publicadas hasta ahora.

! 8

Este ser un libro testimonial, como otros que se han publicado sobre RENFE en los ltimos aos - a los que me referir en su momento - y como tal, tendr un claro componente autobiogrfico. Creo ser imparcial cuando declaro que los rasgos ms acusados de mi carcter, en mi actuacin profesional, han sido la entrega y la independencia. Como muestra de mi entrega, puedo decir que mi mujer, que es la persona que tuvo que ocuparse de la casa y de nuestras hijas, siempre me deca que pareca que yo estuviera casado con RENFE, dado el escaso tiempo que dedicaba a la familia por mi compromiso con la Empresa y, como muestra de independencia, sealar que algunos de mis amigos ferroviarios me han dicho con frecuencia que, en mi trato con ellos, era una persona diferente en RENFE y fuera de sta.

Nunca me ha gustado mezclar el mbito laboral con el personal

ni tampoco me han atrado las capillitas ni los apoyos extraprofesionales. Quiz es debido a mis antecedentes biogrficos: siempre he recibido mi formacin del sistema pblico educativo; a los 16 aos ya viva sin mi familia en Barcelona y as continu hasta que form la ma; no he pertenecido a ningn partido poltico; y, en fin, que amo la libertad sobre todas las cosas.

Creo que RENFE los ferroviarios la llamamos as, sin artculo

determinado ha sido siempre una representacin bastante fiel de nuestro pas, una Espaa a escala reducida, que ha reflejado en cada poca las virtudes y defectos de su modelo original, por lo que estas pginas pueden ser una aportacin instructiva a los estudiosos de la historia celtibrica de los ltimos tiempos, en los que, gracias al esfuerzo de una generacin que se crio en la escasez, que se educ en el nacionalcatolicismo, que protagoniz la transicin de la dictadura a la democracia y que, por fin, actu sin complejos en el mbito internacional, se ha llegado en este pas a las altas cotas de modernizacin y de prosperidad que disfrutamos. En ese sentido, creo que este relato puede ser til

! 9

para conocer la enorme evolucin sociolgica, tecnolgica, econmica y poltica del ferrocarril y de Espaa en este perodo.

! 10

1. PRIMERAS IMPRESIONES.- Ingreso

Mi incorporacin a RENFE fue atpica. Para empezar, no tena ningn pariente ferroviario cuando lo habitual era lo contrario debido a su carcter endogmico; adems, yo ya tena un trabajo en una Empresa de organizacin donde ganaba tres veces ms; y, para rematarlo, la imagen de esta Empresa, por mi propia experiencia y la de todos los espaoles, era la de un modelo de ineficiencia con un servicio de trenes lentos, sucios e impuntuales. Quedaba muy lejos de mis planes profesionales prestar mis servicios en RENFE, pero mi padre, que fue quin solicit el ingreso sin habrmelo comunicado, se empe en que la vida que llevaba de desarraigo y continuos viajes no era saludable y deba entrar en la empresa pblica hasta que encontrara algo mejor. As que cuando me admitieron, momento en que conoc la iniciativa de mi progenitor, acced por no contrariarle pero con la condicin de que sera provisional.

Esta temporalidad dur 32 aos, sin duda, porque me d cuenta

rpidamente de que RENFE era un sistema complejo por su obligacin de dar un servicio pblico universal, por su tamao, por su dispersin geogrfica, por la utilizacin de todas las tecnologas imaginables y por las graves consecuencias de sus fallos. Adems, el producto que fabrica RENFE no es almacenable ni, por lo tanto, susceptible de rectificacin en caso de error, por lo que para que un servicio ferroviario cumpla en tiempo real con los requerimientos programados - horario, confort, atencin en ruta y en estaciones, en el transporte de viajeros, y plazo de transporte, integridad y entrega en destino en el de mercancas - es necesario que un gran nmero de empleados cumplan rigurosamente con sus cometidos, con el agravante de que cuando un tren se desajusta de su horario previsto, influye automticamente en toda la malla de circulaciones que coexisten con l en la misma lnea. Como deca Emilio Magdalena, sobre el cual hablar ms tarde, RENFE solo tena dos notas de calificacin: normal y malo. Si a lo anterior aadimos la

! 11

impresin que tena entonces de que era una Compaa manifiestamente mejorable con una herencia endiablada y graves problemas de gestin y de recursos, consider como un reto personal aportar mi esfuerzo para su mejora.

Mi padre, que haba incluido en mi currculum mi experiencia

de dos aos en organizacin industrial, haba inscrito, entre los posibles destinos que figuraban en el formulario de solicitud, en primer lugar el Departamento de Organizacin, pero fui asignado al de Movimiento, cuyos cometidos ignoraba completamente. En aquel momento me acord de la mili donde si dices que eres estudiante de medicina te asignan las oficinas y si eres fontanero te meten en el botiqun. Sin embargo, pronto me di cuenta de la suerte que haba tenido, ya que Movimiento era el corazn del ferrocarril, el Departamento desde donde se planificaban y dirigan las operaciones de todos los trenes.

As pues, acudiendo a la cita concertada para iniciar mi vida

laboral en RENFE, el 8 de mayo de 1.967, con 26 aos, y tres de experiencia como ingeniero, me present en la Direccin Social de la Compaa, situada en el torren de Poniente de la estacin del Norte. All me contaron que mi categora era la de ingeniero de entrada; que estaba excluido de la Reglamentacin comn, con un estatus laboral diferente al de la mayora de los ferroviarios, que no me explicaron; que mi sueldo era de 14 pagas de 14.000 pesetas al mes; y que, nada ms entrar, por ser ingeniero, ya tena 8 aos de antigedad a efectos de jubilacin. Esto ltimo lo agradec mucho, pero me pareci extrao.

Acabado el trmite, me enviaron a la planta inferior donde me

present ante D. Antonio Debesa Romero, ingeniero de caminos, Jefe del Departamento de Movimiento, situado a la sazn en el mismo edificio, para ponerme a su disposicin. Tras una breve bienvenida, hizo venir a su despacho a D. Pelayo Martnez Regidor, ingeniero industrial, Subjefe de Viajeros, para

! 12

presentrmelo, puesto que iba a prestar mis servicios en la Divisin de Circulacin dependiente de esta Subjefatura.

Acompa a D. Pelayo a su despacho, desde donde hizo venir al

Sr. Burillo, Jefe de dicha Divisin, sin titulacin conocida, aunque con muchos cuatrienios en su haber. El Sr. Burillo me llev a una oficina siniestra de techo muy alto con cuatro mesas con flexo, dos ocupadas por personas mayores- despus me enter que eran Jefes de Servicio - una ocupada por otro ingeniero que llevaba un ao all, y la cuarta vaca para m. Me dijo que el ingeniero, llamado Jess Moneo, me indicara lo que tena que hacer y se fue. El ingeniero me acompa a la Secretara Administrativa donde me dotaron de lpiz, bolgrafo, folios en blanco, bloc cuadriculado de anillas, clips, grapadora, goma de borrar, afilalpices y el Reglamento General de Circulacin.

No hubo ms instrucciones ni ese da ni los siguientes. Se

supona, pensaba, que me tena que empollar el Reglamento. El caso es que, transcurrido el tiempo suficiente para haberme aprendido de memoria varios mamotretos como aqul, nadie se acordaba de m. As que, mientras tanto, me dediqu a recabar informacin de mis otros compaeros y a observar cual era la idiosincrasia del lugar.

Ley de Parkinson

Enseguida repar en que RENFE era como un estado dentro del

Estado, por su elevado grado de autosuficiencia. Adems de lo necesario para las operaciones de los trenes, tena viviendas para el personal, economatos, dormitorios, vigilantes jurados, servicios mdicos, innumerables talleres de todo tipo, imprenta, explotaciones forestales, y, en fin, todo aquello que pudiera realizar con sus propios medios. Nada que pudiera hacerse internamente se contrataba fuera, con independencia de su coste.

! 13

Otro aspecto que me llam la atencin fue la jerarquizacin casi militar existente, muy superior, que ya es decir, a la que entonces imperaba en el pas en cualquier empresa. Estaba perfectamente definido quin llevaba el Don, que solan ser titulados superiores, quin era solamente Seor, que sola ser mayor y a partir de una determinada categora, y a quin se le llamaba solamente por su nombre a secas, que era el resto. Salvo los titulados de grado superior entre s, todos los dems, incluidos los titulados de grado medio, deban llamarles de usted a ellos, pero stos tuteaban a todos, salvo a las personas mayores. Los niveles de mando estaban perfectamente estratificados y los ingenieros ocupaban prcticamente todos los cuadros superiores de la Empresa. Haba de todas las especialidades, pero los que ms abundaban eran industriales y de caminos. Estos ltimos copaban la cpula directiva: el Presidente, D. Carlos Mendoza, el Director General, D. Carlos Roa, el Vicepresidente, D. Alfredo Moreno, los Directores y Subdirectores de Explotacin, D. Antonio Carbonell, D. Luis de Cos y D. Fernando Oliveros, el Director Adjunto, D. Jaime Badillo, y otros que no recuerdo, eran todos camineros.

Este ltimo se encargaba del personal superior y captaba cada

ao para trabajar en RENFE algunos de los ingenieros que terminaban la carrera de Caminos. Incluso, poco despus de mi ingreso, intent pagar ms a stos que a los dems, pero se ech atrs por una protesta generalizada del resto de los tcnicos superiores y de sus Colegios profesionales correspondientes. Confieso que esta pretensin me molest y estuve a punto de dar el portazo y largarme. No me pareca de recibo que, tras estar estudiando ingeniera industrial por el Plan 48, ocho aos dos grupos de dos eliminatorias cada uno, ms cinco complementarias de tres idiomas y dos dibujos, para ingresar, y despus seis cursos ms la ocurrencia corporativa de unos seores quisiera hacer prevalecer oficialmente una especie de primus inter pares a una determinada ingeniera sobre las otras sin ningn motivo acadmico o profesional que lo justificara.

! 14

RENFE es una Compaa multifuncional donde tienen cabida gran cantidad de oficios y disciplinas universitarias, y, en el caso que nos ocupa, est claro que, tcnicamente, los ingenieros de caminos son los idneos para la obra civil de la infraestructura mientras que los industriales son los adecuados para el material rodante y los equipamientos elctricos y mecnicos fijos. Opino que los niveles directivos, sin embargo, deben ocuparlos aquellos profesionales que, adems de su titulacin, tengan dotes personales, amplia formacin y, sobre todo, experiencia ferroviaria, que no puede adquirirse fuera del medio.

En la ingeniera, como en tantos otros campos de actividad en

Espaa, se traspuso en el siglo XIX el modelo francs de ingenieros de Estado, que continuaba en cierta medida en 1.967, con el Cuerpo de Ingenieros de Caminos del Ministerio de Obras Pblicas, por lo que, al ser la Empresa ferroviaria un ente dependiente de este Ministerio, haba un exceso de caminitis. Afortunadamente, la tendencia de los Cuerpos del Estado a colonizar las Empresas de servicios dependientes de ellos ha remitido, pues no tiene sentido que, por ejemplo, los puertos, que tienen que dar un servicio rentable y de calidad a los clientes y cumplir con su misin de ser eslabones fundamentales en la cadena de transporte, tuviesen hasta hace algunos aos como mximo rgano de direccin las Juntas de Obras de los Puertos, con un ingeniero de caminos al frente, que, segn su mismo nombre indica, tenan como misin fundamental la realizacin de obras segn su criterio, sin ninguna directriz comercial. Algo parecido suceda en RENFE. Ms adelante relatar experiencias vividas que ejemplifican lo que quiero decir.

Yo proceda de una Compaa donde no tena mesa fija y menos

despacho propio o secretaria, ya que me trasladaba de una empresa cliente a otra en diferentes ciudades donde me habilitaban un lugar provisional para realizar mi tarea de organizacin hablando con la gerencia y los empleados, observando los mtodos operativos y realizando el estudio correspondiente. Era un trabajo muy dinmico y variado. Puede

! 15

entenderse mi estupor creciente a medida que iba enterndome del funcionamiento de mi nueva Empresa, que consideraba muy rgido y burocratizado.

Un elemento fundamental de cada mesa era el timbre para

llamar al ordenanza (haba muchos empleados de esta categora, retirados del servicio activo). Lo pulsabas y ste apareca como el genio de la lmpara, debidamente uniformado, preguntando qu queras. Mis dos compaeros de despacho mayores no se hablaban entre s por enemistad, aunque ambos pertenecan a Circulacin y tenan que comunicarse entre ellos. Para hacerlo llamaban continuamente al ordenanza y le entregaban papeles diciendo: para D. Fulano, que era su vecino de al lado. Otras veces se reclamaba al ordenanza para que llamara a un subordinado -no eran colaboradores, eran subordinados- a su despacho. Llegu a la conclusin de que los ordenanzas eran unas piezas imprescindibles en aquel sistema esclerotizado.

La Firma y el Decreto, cada uno en su carpeta de cuero,

conformaban otros elementos bsicos del sistema burocrtico. La primera contena la correspondencia de salida, preparada para la firma y envo, y la segunda, la de entrada, para ser repartida a los colaboradores con una instruccin manuscrita y breve sobre la forma de proceder. Pelayo Martnez Regidor decretaba muchas veces p.p., es decir, para papelera. El perodo de tiempo entre la entrada de los asuntos para decreto y la salida de los mismos para la firma era excesivo, a pesar de, o quiz por, la gran cantidad de tcnicos, administrativos y subalternos existentes en el Departamento. Aunque haca 26 aos que se haba creado la Red Nacional de los Ferrocarriles Espaoles unificando en una sola entidad pblica las antiguas Compaas privadas de ancho ibrico - ya inviables econmicamente antes de la Guerra Civil - continuaba el espritu de stas y muchos de los empleados de ms edad todava discutan entre ellos con acaloramiento sobre cul haba sido la mejor, defendiendo cada uno la suya. Estos empleados me

! 16

contaban historias interminables sobre las excelencias de sus Compaas de origen, de las que estaban muy orgullosos. Casi siempre se referan a actos heroicos en accidentes o incidencias graves del servicio, demostrndome, por un lado, que seguan viviendo en el pasado y por el otro - rasgo tpicamente espaol - que valoraban sobre todo los hechos extraordinarios, no el trabajo bien hecho de todos los das. Haca aos que yo haba ledo La ley de Parkinson, un libro que, en tono satrico, retrataba las muchas contradicciones de las organizaciones y empresas y cmo la burocracia e ineficacia se apoderaba de ellas, pero lo que no sospechaba es que pudiera existir en el mundo real un caso tan superlativo de cumplimiento de todos y cada uno de los ejemplos relatados por el profesor C. Northcote Parkinson a lo largo de sus pginas. Evidentemente, estaba equivocado porque s exista: era RENFE. Carlos Roa

Har una breve semblanza del Director General de RENFE

cuando yo ingres en la Empresa, Carlos Roa, por el magisterio que este personaje ha ejercido sobre un grupo de ingenieros que durante muchos aos han influido en la poltica ferroviaria de nuestro pas. Me refiero al grupo de INECO.

Carlos Roa Rico (Len, 1.911-Madrid, 1.995), recin terminada

la carrera de ingeniero de caminos, en 1.936, se alist como alfrez provisional en el ejrcito rebelde, llegando a alcanzar el grado de capitn.

Su pertenencia a la ACNP (Asociacin Catlica Nacional de

Propagandistas) como miembro destacado, marc su vida personal y profesional, tanto por sus amistades dentro del Rgimen, como por la filosofa de gestin que intent implantar en todas las Empresas que dirigi. Su primer destino fue de ingeniero en la Junta de Obras del Puerto del Musel (Gijn),

! 17

donde simultane este trabajo con la actividad libre de la profesin. Ms tarde pas a dirigir el ferrocarril de Langreo (Asturias) nico espaol con ancho UIC donde se caracteriz por realizar una gestin de tipo social, cambiando las categoras, aumentando los sueldos, creando primas de produccin y llevando a cabo otras mejoras laborales.

En 1.962 fue nombrado Director General de RENFE, donde

vislumbr la oportunidad de aplicar a nivel estatal el mismo modelo que en el F.C. de Langreo, cumpliendo as la misin que l mismo se haba asignado, de transformacin social sustentada en el humanismo cristiano. Este modelo estaba basado en la creencia de que las elites sociales tenan la obligacin de integrar e implicar a los trabajadores en los resultados de las empresas, y que, siguiendo metforas evanglicas, las minoras dirigentes deban ser la levadura que aglutinara la masa representada por los trabajadores. Tambin defenda en materia econmica una tercera va entre el liberalismo salvaje y el exceso de intervencionismo estatal.

Pero tuvo muchos problemas, el primero, de escala, ya que un

ferrocarril de mbito local y menos de 1.000 empleados no tena nada que ver con otro disperso territorialmente y con ms de 100.000. Comenz a prometer al Jurado de Empresa de RENFE, ya con muchos infiltrados de CCOO, mejoras salariales y de otro tipo para el personal, presionando al Gobierno para cumplir esas promesas, pero la prioridad poltica no era esa, sino la reconstruccin y modernizacin del equipamiento material de la Red, por lo que incumpli sus compromisos y se produjo el descontento entre los trabajadores. Adems, tuvo dificultades con la industria espaola de material rodante, a la que consideraba parsita de RENFE, producindose numerosas protestas de aqulla ante el Gobierno, acusndole de haberles reducido los pedidos. Tras varios desencuentros con Jorge Vign, Ministro de Obras Pblicas y mentor suyo, en 1.968 dimiti por incompatibilidad con el nuevo Ministro Silva Muoz, que casualmente tambin proceda de la ACNP.

! 18

Tras esta salida de RENFE se concentr en la actividad de su

Ctedra de Economa del Transporte de la Escuela de Ingenieros de Caminos de Madrid, donde, en los aos 70, protegi, guardando la nota, a estudiantes antifranquistas represaliados. Posteriormente, fue nombrado Presidente de INECO, filial de RENFE dedicada a estudios de ingeniera y economa del transporte. La existencia de esta filial siempre fue muy controvertida, puesto que muchas veces haba que inventar trabajo para que pudiera cubrir sus costes. Recuerdo haber asistido a cantidad de reuniones en RENFE con este fin. Carlos Roa lo justificaba diciendo que el nasciturus, si era necesario, deba sobrevivir a la madre, lo que no es de extraar teniendo en cuenta su pensamiento catlico. En esta consultora y oficina de proyectos de capital pblico, que ya ha cumplido 40 aos, dej marcada su impronta sobre un grupo de ingenieros de caminos reclutados por l, que haba tenido de alumnos en la Escuela. Estos ingenieros, la mayora de ellos vinculados polticamente al PSOE, han considerado a Carlos Roa su maestro y han sabido apoyarse mutuamente a lo largo de muchos aos, formando un clan, para ocupar puestos clave en el Ministerio de Transportes o en Empresas pblicas bajo su tutela. Han practicado con notable xito lo que yo llamo el rotachollo, es decir, el chollo rotatorio.

Siempre me result chocante el carcter polidrico de Carlos Roa, que, habiendo luchado en la Guerra Civil a favor de Franco y contribuido despus a homologar el Rgimen nacionalcatlico, siendo parte activa del segundo atributo de esta palabra compuesta, terminase ayudando a socialistas antifranquistas; o que, considerando, en su da, parsitas a las Empresas privadas suministradoras de RENFE, despus dirigiera una perfectamente prescindible, al poder ser internalizada en RENFE a menor coste, con la ocurrencia del nasciturus. Tambin me sorprenda que sus alumnos socialistas desde los aos 70 admirasen tanto las enseanzas de una persona cuya ideologa era la del trasnochado paternalismo social dirigista. A Carlos Roa lo sustituy en 1.968 Alfredo Les Floristn, ingeniero de caminos, que estuvo hasta

! 19

1.970, y a ste le sustituy Salvador Snchez-Tern, tambin, como no, ingeniero de caminos, hasta 1.973. Antecedentes histricos

En 1967 ya se haban superado los aos de plomo del ferrocarril, gracias al gran esfuerzo llevado a cabo por todos los ferroviarios, especialmente por los agentes de lnea, que con pocos medios y psima paga, tenan que sacar el servicio adelante con un gran sacrificio personal. Ciertamente, el estado ruinoso de las instalaciones y del material tras la Guerra Civil, unido a la autarqua econmica y al lamentable estado de la industria nacional, hizo muy difcil la reconstruccin posterior para conseguir un ferrocarril viable. Esta dificultad se acrecent por la gran variedad de instalaciones de seguridad, de reglamentos de circulacin, de reglamentaciones laborales y de material rodante, heredados de las antiguas Compaas.

El Plan Quinquenal de 1.945 y el llamado Plan Guadalhorce de

1.949, fueron planes de urgencia que, con un montante de 40.000 millones de pesetas de inversin hasta 1.963, supusieron la renovacin de 4.600 Km de vas, la electrificacin de 1.700 Km de lneas y la adquisicin de 850 locomotoras, 170 unidades de tren elctricas y automotores diesel, 640 coches y 21.000 vagones (para los ferroviarios los coches son vehculos de viajeros y los vagones de mercancas). Un esfuerzo importante, pero a todas luces insuficiente.

El primer Talgo en 1.950, los automotores diesel TAF de Fiat en

1.952, las locomotoras diesel 316 ALCO de la ayuda americana en 1.955 lucan un logo exterior, que yo he visto, con la frase shake hands y un dibujo de dos manos estrechndose - las locomotoras elctricas 276 y 286 de Alsthom en 1.956, y las unidades de tren 436, 437 y 438 (llamadas las suizas) para servicios de corta y media distancia, fueron algunas de las realizaciones en estos aos, que supusieron un avance importante

! 20

para la dotacin del necesario parque de material rodante a la Red.

Las renovaciones de vas con carril de 54 kilos por metro lineal

montado sobre traviesas de hormign y barra soldada de 2.000 metros, la sustitucin de tramos metlicos, la puesta en servicio de los primeros C.T.C. (Control de Trfico Centralizado) y la finalizacin en 1.958 del enlace Zamora Orense por Puebla de Sanabria, fueron tambin decisivos en los aos 50 para la modernizacin de la explotacin.

Cuando entr en RENFE estaba en vigor el Plan Decenal de

Modernizacin (P.D.M.) 1.964 1.973 realizacin inspirada en las directrices del informe sobre la economa espaola del Banco Mundial, precursor del Plan de Estabilizacin y de la consiguiente apertura econmica de nuestro pas. Este informe preconizaba abandonar las lneas sin finalizar comenzadas antes de la guerra, y centrarse en mejorar las existentes. Solo se salv la directa de Madrid a Burgos por Aranda, inaugurada en 1.968, pero con los parmetros de infraestructura del proyecto original, totalmente insuficientes para un ferrocarril de futuro.

El P.D.M. era un plan bien estructurado, que prevea

incrementos del 18% en las unidades de trfico de viajeros y del 32% en las de mercancas en el perodo considerado (en viajeros las unidades de trfico son la suma de los kilmetros que stos recorren y en mercancas lo mismo pero para las toneladas de los productos transportados), y una inversin de 62.000 millones de pesetas empleados en las mejoras tcnicas y de organizacin necesarias para una reforma sustancial de la explotacin, segn sus propias palabras. El propsito del Plan, segua diciendo, era la consecucin de un servicio ms eficiente a menor coste, llegando RENFE a poder financiarse con sus propios ingresos, obteniendo en 1.973 un remanente de beneficio que ira a un fondo de reserva. Adems, fijaba como objetivo conseguir la mejora de retribuciones y condiciones de trabajo de los empleados del

! 21

ferrocarril, estableciendo salarios en concordancia con los que existan en las industrias ms prsperas.

Este plan supuso mejoras importantes para la Red, pero sus

objetivos de renovar 7.520 Km de va, electrificar 1.101 Km de lneas, mejorar 3.859 Km de cables de telecomunicacin, establecer nuevos sistemas de bloqueo automtico y manual, as como instalar C.T.C. en 2.402 Km, telemandos en 36 estaciones y sealizacin luminosa en 184, aumentando, adems, el parque motor en 489 nuevas locomotoras de lnea, 225 de maniobras, 145 automotores diesel y 83 unidades de tren elctricas, as como el remolcado en 601 coches, 96 furgones y 13.914 vagones, adems de otras actuaciones en Estaciones de Clasificacin, Estaciones Centro, Talleres y Depsitos, no se cumplieron, entre otras cosas, porque la crisis del petrleo de principio de los aos 70 lo impidi por falta de las inversiones comprometidas. Tampoco se llevaron a cabo los ambiciosos objetivos econmicos ni las buenas intenciones sociales.

An tendramos durante muchos aos un ferrocarril en el que el

esfuerzo humano seguira siendo importante, en el que lo mecnico prevalecera sobre lo elctrico y en el que la capacidad de frenado de los vehculos sera ms importante que la de aceleracin. El ferrocarril de las locomotoras de vapor, los coches de madera, los vagones de ejes, el sistema de frenado de vaco, el freno de husillo, los cojinetes antifriccin, los calces, los cambios manuales de agujas, los enclavamientos mecnicos centralizados por transmisin almbrica, la sealizacin mecnica, los ripados de va a base de fuerza bruta, los tirafondos que se extraan con los dedos, y tantos otros mecanismos primitivos que obligaban a extremar las precauciones para evitar graves accidentes.

Supongo que, como consecuencia del objetivo de tecnificacin

incluido en el P.D.M., en la poca de mi entrada en RENFE lo hicieron muchos ms ingenieros en mi Departamento, juntndonos en poco tiempo una gran cantidad de tcnicos

! 22

superiores jvenes que no tenamos nada que hacer, por falta de un plan formativo reglado y de un acomodo funcional, en una organizacin poco proclive a los cambios. Como sola suceder entonces, se cumpla la letra pero no el espritu de la modernizacin, porque esta savia nueva no era aprovechada debidamente.

As que como nadie se ocupaba de nosotros, durante un tiempo

nos dedicamos a jugar al ajedrez, a los barcos, al ping-pong o a lo que fuera, y tambin a tomar muchos cafs, que nos jugbamos a los chinos, en la cafetera de la estacin. Recuerdo los nombres de casi todos mis compaeros de entonces, as como sus habilidades ldicas (las ferroviarias eran desconocidas). ngel Pen, Miguel ngel Galiano, Pepe Caizares, Juan Carlos Monfot y Carlos Arteagabeitia eran buenos hundiendo barcos y ganando carreras de coches en papel cuadriculado, Javier de las Peas era el campen del ajedrez, Juan Maspons haca las quinielas mltiples y a m se me daba bien el ping-pong. Despus llegaron muchos ms como Rafael Oliva, Antonio Albaladejo, Leandro Estvez, Pedro Manuel Damas y Jos Luis del Peral. De todas formas, a dos de nosotros se les auguraba una buena carrera ferroviaria: Francisco Javier de las Peas Laredo estaba casado con la hija de un Subsecretario de Obras Pblicas y Juan Carlos Monfort Gmez-Rodulfo era sobrino de la esposa de D. Alfredo Moreno.

Me senta ocioso, as que me matricul junto con ngel Pen -

en la Universidad de Madrid, para una diplomatura de dos aos sobre estadstica e investigacin operativa, que termin, asistiendo todos los das de 7 a 10 de la noche a las clases que se impartan en el edificio de la calle San Bernardo. Tambin recib cursos varios sobre organizacin, anlisis de sistemas y otros que no recuerdo. Al mismo tiempo me documentaba e informaba por mi cuenta sobre las tcnicas ferroviarias y acerca de la organizacin y el funcionamiento de la Empresa en general y del Departamento de Movimiento en particular.

! 23

Organizacin

RENFE se divida en Organismos Centrales y Zonas. Los

primeros, ubicados en Madrid aunque desperdigados por muchos edificios de sus tres estaciones y otros lugares de la capital, eran bsicamente la Direccin Comercial, la Direccin de Explotacin, la Direccin Social y la Secretara General. La primera, dirigida por el ingeniero industrial Emilio Magdalena, estableca las caractersticas de los servicios de viajeros y mercancas, trataba con los clientes importantes, imparta directrices al personal comercial de las Zonas y fijaba las tarifas. Sin embargo, debido a los escasos recursos existentes, estos servicios venan condicionados por las disponibilidades de medios (material, personal, capacidad de la lnea, velocidades mximas, precauciones) que en la realidad rebajaban mucho los objetivos comerciales.

La Direccin Social, regentada por el abogado Antonio Pinazo,

era un monstruo que tena que administrar ms de 100.000 empleados activos -agentes en la jerga ferroviaria ms todos los miles de jubilados personal pasivo- que gestionaba por delegacin del I.N.S.S. (Instituto Nacional de la Seguridad Social). La complejidad de la reglamentacin laboral, la infinidad de categoras administrativas y de salarios, la dispersin geogrfica, ms el hecho de que RENFE era la Compaa con mayor nmero de trabajadores del pas y, por lo tanto, estaba permanentemente en el punto de mira del Gobierno y del resto de las Empresas, la haca casi ingobernable.

Para comprender la dificultad de esta funcin en RENFE, es

preciso recordar que toda la informacin se plasmaba en soporte papel, que los datos se escriban a mano o a mquina, y que se manejaban decenas de miles de voluminosos legajos que ocupaban muchos metros cbicos de almacn. Un ejemplo de cmo se trabajaba entonces, lo ilustra el hecho de que las nminas se abonaban en sobres con el dinero en metlico un da sealado

! 24

al mes, en el que venan los pagadores a las dependencias y nos pagaban en el pasillo, a la vista de todos, a medida que bamos pasando puestos en fila. Aquello pareca la cola del racionamiento.

Para completar el panorama, hay que tener en cuenta que el

Presidente del Sindicato Vertical del Transporte era Vicente Garca Ribes padre del golpista Garca Carrs del 23-F un ferroviario nacido en Port Bou, falangista, excombatiente amigo de Girn y procurador en Cortes, al que no era fcil llevarle la contraria por su poder poltico y su talante autoritario.

Una de las cosas que ms me llam la atencin cuando llegu a

RENFE fue la fronda de las categoras administrativas del personal, tanto incluido como excluido de Reglamentacin. Este ltimo se divida en ingeniero de entrada, ingeniero de ascenso, ingeniero de trmino, subjefe de Divisin, jefe adjunto de Divisin, jefe de Divisin, subjefe de Departamento, jefe adjunto de Departamento, jefe de Departamento, subdirector, director adjunto y director. Este disparate era una consecuencia del sistema salarial que ligaba el sueldo a la categora administrativa, no a la funcional ni a los resultados. La nica forma de premiar a los buenos profesionales y el trabajo bien hecho era promoviendo un ascenso. Este sistema tena el efecto perverso de que los tcnicos y directivos estuvieran buscando permanentemente el ascenso para poder incrementar sus emolumentos, aunque estuvieran bien acoplados en sus puestos de trabajo. Los bulos, la mayora sobre ascensos, que circulaban por la Empresa eran permanentes. El mejor lanzador de bulos era mi admirado compaero de muchos aos, Carlos Arteagabeitia, que tena calculado en una media de 24 horas el tiempo de transmisin del bulo desde que lo lanzaba hasta que le llegaba nuevamente desde el lugar de RENFE ms insospechado.

Mucho ms intrincada era la jungla del personal de

Reglamentacin, donde las categoras eran diferentes segn la

! 25

rama de actividad: comercial, circulacin, conduccin, talleres, va, administracin y otras menos importantes. Hasta tenamos marineros en la plantilla. Marcelo Hiernaux, que fue Jefe del Departamento de Instalaciones Fijas, contaba la historia de un agente de Va y Obras que se preguntaba: llevo 30 aos en el ferrocarril, he ascendido 7 veces y an soy obrero 1 De qu entrara yo en RENFE?.

Adems, pude comprobar que en RENFE se cumpla en todo su

esplendor el Principio de Peter que dice que en una empresa jerarquizada todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Tambin se daban todas las excepciones aparentes mostradas por el Dr. Laurence J. Peter en su conocido tratado sobre la incompetencia, como la sublimacin percutiente para quitarse a alguien de en medio elevndole de categora; el arabesco lateral para lo mismo pero a base de cambiarle el ttulo a otro ms rimbombante mandndole a un despacho apartado; el inverso de Peter que asciende porque su competencia consiste en no decidir nada y cumplir como un autmata el reglamento; la exfoliacin jerrquica, caso contrario al anterior, que elimina a los supercompetentes por trastornar la jerarqua con sus ideas innovadoras; y la introduccin paterna que, como su mismo nombre indica, es colocar a un pariente o conocido de entrada en un nivel elevado de la jerarqua.

La Secretara General, dirigida por Alberto Oliart, que aos ms tarde sera Ministro de Defensa con Adolfo Surez, representaba un incipiente intento de clarificar las cuentas de la Compaa a todos los niveles. Cre las Secretaras Administrativas de cada Departamento, que le reportaban directamente, para contabilizar de forma ortodoxa todos los gastos que se producan en las dependencias y controlar las diferentes partidas presupuestarias. Estas Secretaras supusieron un avance importante en la gestin del rea econmica de RENFE, ya que, por su condicin de empresa pblica subvencionada y por la falta de sensibilidad de los ingenieros en dicha materia, esta fundamental faceta empresarial no se consideraba prioritaria.

! 26

La Direccin de Explotacin se divida en cuatro

Departamentos: Va y Obras, Material y Traccin, Adquisiciones y Abastecimientos, y Movimiento. El primero, dirigido por el ingeniero de caminos Manuel Daz del Ro, se ocupaba de las instalaciones fijas. Realizaba proyectos y especificaciones tcnicas, estableca las normas de mantenimiento, fijaba las necesidades de recursos y su reparto, centralizaba determinadas actividades especializadas como los pasos a nivel y los tneles, y coordinaba a las Zonas, aunque la labor ejecutiva de mantenimiento y renovacin corresponda a stas.

Material y Traccin, dirigido por el ingeniero industrial Julin

Serrano, se ocupaba del equipo rodante, y tena como cometidos el establecimiento de las especificaciones tcnicas del material motor y remolcado, de los protocolos de mantenimiento y reparacin y de las necesidades y distribucin del material por Depsitos y talleres auxiliares de cada Zona, as como la direccin de los Talleres Centrales de Reparacin y la coordinacin de las Zonas.

El Departamento de Adquisiciones y Abastecimientos (D.A.A.),

cuyo Jefe era Amancio Lorenzana, tena como cometido el suministro y reposicin de todos los materiales consumibles de la Empresa, desde motores hasta papel higinico. El nmero de matrculas era superior a 100.000 por lo que se puede intuir la misin imposible que supona mantener el nivel adecuado de stocks en un pas con escaso nivel industrial. Las roturas de stock en todos los centros productivos de RENFE eran continuas.

Ya he comentado que el Departamento de Movimiento estaba dirigido por Antonio Debesa -hijo de un coronel de la Guardia Civil- de carcter enrgico y adusto en apariencia, pero una buena persona en el fondo. Yo le llegu a apreciar mucho, y lament profundamente su muerte por accidente de coche poco tiempo despus de jubilarse. Este Departamento era el centro productivo de la Empresa. Reciba los parmetros de servicio de su cliente

! 27

interno, la Direccin Comercial, y los transformaba en trenes contando con las posibilidades de sus proveedores internos, principalmente Va y Obras y Material y Traccin. En este Departamento se establecan los horarios y composiciones de los trenes de viajeros y mercancas, se confeccionaban las marchas tipos de cada tren, se realizaba el reparto diario del material de mercancas, se supervisaba la circulacin de los trenes en tiempo real a travs del Puesto de Mando Central llamado despus Torre de Mando se planificaban las campaas especiales como las de la naranja, los militares o los trabajadores emigrantes que regresaban de vacaciones, se confeccionaba el Reglamento General de Seguridad en la Circulacin vigilndose su cumplimiento y, por ltimo, se estudiaban las necesidades futuras de instalaciones y la mejora de las existentes para incrementar la seguridad, capacidad y velocidad en lneas, estaciones y nudos. En definitiva, su actuacin se inscriba en el largo y medio plazo con la programacin de instalaciones y las necesidades de trenes y locomotoras, en el corto plazo con la confeccin de los horarios anuales y en tiempo real con la Torre de Mando y la Central de Reparto de vagones.

El Departamento de Movimiento se divida en tres Subjefaturas:

Viajeros, Mercancas y Estudios, dirigidas por Pelayo Martnez Regidor, Jess Unturbe y ngel Villamana respectivamente. Este ltimo, de gran calidad humana, era el de ms edad, y a m me pareca muy mayor entonces, aunque estoy seguro de que ahora lo vera muy joven. Recuerdo una ancdota sobre l. Al estar ubicados nuestras oficinas en el ala oeste de la estacin del Norte, en verano por las tardes haca un calor insoportable, por lo que Pelayo, siendo ya su Jefe -sucedi a Antonio Debesa ms tarde solicit al organismo correspondiente un aparato de aire acondicionado para el despacho de ngel, que soportaba muy mal el calor. La contestacin fue que solamente se colocaban estos equipos en los lugares donde estaban los ordenadores, por ser estos delicados y requerir una temperatura controlada. Pelayo replic que ms delicado era un seor de 60 aos. Argumento inapelable: se lo concedieron.

! 28

Quiero destacar que, en mi opinin, la Divisin ms importante

del Departamento y de RENFE, era la de Itinerarios, dependiente de Viajeros, puesto que en ella confluan tanto las necesidades comerciales lo deseable como las restricciones de los medios lo posible debiendo manejar un ingente volumen de datos actualizados para realizar su tarea: la confeccin de las mallas (grficos de 24 horas) de los trenes por lneas. De aqu salan los horarios y las marchas tipo de todos los trenes viajeros, mercancas y complementarios- tanto regulares como facultativos o especiales, cuya vigencia era anual con ligeras variaciones en el periodo estival. Esta funcin solo la podan hacer tcnicos expertos con un profundo conocimiento de los medios de explotacin. Estas personas, llamadas horaristas, eran ejemplares nicos de difcil sustitucin.

Tambin considero que la Divisin de Seguridad, igualmente en

Viajeros, tena una misin fundamental, consistente en intentar evitar lo ms doloroso en cualquier medio de transporte: los accidentes. Centralizaba la funcin, esencial en el ferrocarril, de velar por el cumplimiento de las normas de seguridad. Adems del Reglamento General de Circulacin, emita frecuentes boletines de ayuda - difundidos ampliamente - comentando las malas prcticas observadas para su correccin, supervisaba la labor de los organismos de Seguridad de las Zonas, valoraba la responsabilidad de los accidentes importantes, y presida el Comit de Seguridad en la Circulacin.

Otra dependencia fundamental era la Torre de Mando, que

vigilaba y correga, si era necesario, las actuaciones de los Puestos de Mando zonales, actuando como coordinador de las Zonas en caso de perturbaciones graves del servicio.

Por ltimo, la Central de Reparto, que recoga todas las

necesidades y disponibilidades de vagones por tipos de los grupos de reparto zonales, en funcin de los cuales distribua

! 29

geogrficamente y daba las rdenes de encaminamiento de este material en tiempo real.

Despus de la seguridad, el tema ms obsesivo del

Departamento era el de la regularidad, por aquel entonces bastante mala por la gran cantidad de fallos que se producan en el servicio. Recuerdo que el Sr. Gal era el encargado de darle el parte de guerra cada maana a Pelayo sobre los incidentes y retrasos de los trenes. La lista era interminable y Gal se detena en cada lance dando toda clase de detalles. Cuando Pelayo, ya impaciente, haba escuchado bastantes desgracias, le preguntaba, Ha habido vctimas?, si la respuesta era negativa, volva a decir, no sigas, ya he tenido bastante por hoy, y continuaba con el tema que tuviera entre manos. Otra ancdota referente a la regularidad, ante mi presencia, se produjo en el despacho de Alfredo Les, Director General, protagonizada por ste y Antonio Debesa. Aqul, nacido en Arguedas (Navarra), le pregunt a Antonio cmo haba llegado un tren a Pamplona. Antonio, muy serio, le contest, consultando previamente unos folios que llevaba en la mano, a la hora. Alfredo replic segn mi sobrina, que iba en l, ha llegado con hora y media de retraso. Antonio no se inmut, volvi a mirar los folios y dijo perdona, me he confundido con otro, efectivamente se ha retrasado 1 hora y 35 minutos. Yo lo pas muy mal, porque estaba de pie detrs de Antonio y poda ver que la hoja estaba en blanco.

Antonio Debesa, que a los ingenieros de bajo rango nos llamaba

pichichis, tena frases lapidarias que reflejaban el carcter de la poca. Una de ellas era: partiendo del axioma de que una orden seguida de una contraorden es igual a desorden, hay que abstenerse de cumplir una orden y esperar a que llegue la contraorden

La funcin ejecutiva de la Empresa estaba encomendada a las

Zonas, que constituan la divisin territorial de RENFE. En los primeros aos de funcionamiento de sta se mantuvo la particin

! 30

burocrtica de las Antiguas Compaas (zona Norte, zona Andaluces, zona MZA, etc.), pero este sistema no dio resultado por lo que, en 1.948 se implantaron nuevos lmites regionales, en mi opinin, bastante arbitrarios, crendose 7 Zonas, numeradas correlativamente de la 1 a la 7, empezando por el centro (1 y 2) y siguiendo hacia el Sur, Este y Norte, en sentido contrario a las agujas del reloj. Creo que la divisin territorial debera haberse realizado teniendo en cuenta, en la medida de lo posible, la integridad de una lnea en cada demarcacin, es decir, Noroeste, Norte, Noreste, Levante y Sur con origen en Madrid, y Mediterrneo en Barcelona, nombrando delegados territoriales sin estructura en algunas regiones.

Las Zonas eran el mando reconocible por los ferroviarios, de tal

manera que si le preguntabas a cualquiera de ellos quin era el Director de la Zona, te lo decan sin dudarlo, pero si le preguntabas por el Presidente, el Director General o cualquier otro directivo central, no lo saban ni les interesaba. Ese mundo de la capital no lo entendan. Las Zonas eran imprescindibles para acercar los centros de decisin a la RENFE profunda, dado el precario estado de las telecomunicaciones externas e internas en aquella poca. Ms tarde volver sobre esta parte de la Empresa, la ms querida por m, a la que siempre he llamado la RENFE real, en contraposicin a la RENFE del papel - que todo lo aguanta - representada por los organismos centrales de Madrid.

Resumiendo mis primeras impresiones, puedo decir que RENFE

no era una Empresa sino una Administracin, con el mismo comportamiento colectivo, a todos los niveles, que los funcionarios de la Administracin del Estado, con la diferencia de que en el ente ferroviario se notaban ms la desorganizacin, la desidia o los fallos que en un Ministerio.

! 31

2. DEPARTAMENTO DE MOVIMIENTO (1.967- 1.973).- Pelayo se fija en m

En los 6 aos que estuve en el Departamento de Movimiento tuve tres rangos diferentes: ingeniero de entrada, ingeniero de ascenso y jefe de Divisin. Transcurridos unos meses de mi llegada a RENFE yo ya intua por lo que lea, vea y escuchaba, cules eran los principales problemas de la Empresa, que, en mi opinin, no eran solo los relacionados con la precariedad del equipamiento, sino ms bien con los de gestin, organizacin y personal. An siendo malo el hardware, era peor el software. Cuando me consider preparado para ganarme el sueldo colaborando en la mejora del Departamento, fui por el conducto reglamentario a pedirle trabajo al Sr. Burillo. Me contest que Moneo, mi compaero de despacho, me dira lo que tena que hacer. Efectivamente, ste me puso a sumar unos listados interminables e intiles. Me enfad y fui a ver a Pelayo, un escaln ms arriba. Le cont mi vida, y le hice partcipe de mis observaciones de experto en organizacin. Entre ellas, que la burocracia del Departamento era asfixiante. Este fue el comienzo de una estrecha relacin de amistad y cario con el que ha sido mi mentor ferroviario durante muchos aos. Me escuch con atencin y me trat con amabilidad comprometindose a hablar con Antonio Debesa para recomendarle que me encargara la racionalizacin administrativa del Departamento.

Das despus se me encomend este trabajo con plenos poderes.

Los necesit porque choqu inmediatamente con dos frentes: por un lado, la Secretara Administrativa que, como el perro del hortelano, no lo haca pero tampoco quera que otro lo hiciera, y por otro, con una gran cantidad de mandos intermedios que basaban su existencia en el papeleo. La fuente de muchas de las informaciones que se manejaban en formularios mltiples y variados eran los Puestos de Mando, que, a su vez, las reciban de las estaciones y los trenes. Otros datos provenan de las estaciones de clasificacin (llamadas as porque en ellas se distribuan los vagones para realizar los trenes de vagn completo de

! 32

mercancas) y la estaciones centro (con la misma funcin que las anteriores, pero para los trenes con vagones de carga fraccionada).

Para empezar, estos impresos, del orden de cien, no estaban

normalizados, aprecindose falta de criterio en su concepcin y el parcheo de ir aadiendo nuevos formularios a los ya existentes, a medida que a alguien le surga una necesidad de informacin. Me fui al Puesto de Mando principal de la 1 Zona, situado en el mismo edificio y planta en que yo tena mi despacho. Interrogu a todos los amanuenses que me iban diciendo los datos que rellenaban y a dnde remitan cada impreso. Hice lo mismo en la estacin del Norte, en una estacin centro y en una estacin de clasificacin. En el Departamento de Movimiento habl con los receptores de todos esos papeles, preguntndoles la finalidad de tanto dato procesado. Consegu, por fin, trazar el camino tortuoso de toda aquella burocracia. Conclusin: el 90% de la informacin no tena ninguna utilidad. Tras presentar el informe al Jefe de Departamento y obtener su conformidad, se dio la orden de eliminar todos los impresos superfluos, con la condicin de que si alguien echaba en falta alguno me lo comunicara, eso s, justificando su necesidad. Nadie dijo nada.

Entre otras muchas carencias, la falta de normalizacin se

notaba en todos los mbitos de gestin. En RENFE pareca que cualquiera poda hacer su invento particular y ponerlo en circulacin sin ningn problema. Como ejemplo divertido puedo asegurar que en mis numerosas visitas a las estaciones, me he encontrado con los siguientes carteles de excusados: mingitorio, urinario, aseos, servicios, letrina, W.C., wter, retrete y evacuatorio, eso s, con toda clase de soportes, letras, tamaos y florituras.

Tras este primer trabajo, Pelayo se fij en m y me encarg otros

en la misma lnea, es decir, de estudio, anlisis y mejora de sistemas. Entre ellos, uno muy interesante titulado Sobre las velocidades de los trenes de viajeros, en el que se estudiaban

! 33

todos estos trenes lnea a lnea, comparando los tiempos tericos de recorrido, suponiendo que se cumpliesen las velocidades mximas de cada tramo, con los tiempos reales, y analizando y cuantificando todas las causas de prdidas de tiempo. Los resultados fueron sorprendentes y aleccionadores: la primera conclusin era que las mayores prdidas de tiempo, con diferencia, provenan de las limitaciones de velocidad por obras que llambamos precauciones y la segunda, que se reducan mucho ms los tiempos elevando las velocidades mnimas que las mximas. Un reto para los de Va y Obras.

Salvo en algunas de las primeras lneas ferroviarias hechas por

ingleses, el ferrocarril espaol, como tantos otros sectores de actividad, ha tenido una fuerte influencia francesa. Las tcnicas de explotacin haban sido importadas de Francia y casi todas las palabras que se utilizan en el argot ferroviario eran galicismos. Tanto es as que cuando llegu a RENFE, como es lgico, no entenda el vocabulario ferroviario y solicit un prontuario de ayuda. No exista en espaol, pero s en francs, denominado Dictionnaire des termes ferroviaires.

En esta poca haba en el Departamento una misin permanente

de Sofrerail, la filial de la SNCF dedicada a Consultora, cuyo objetivo ha sido siempre, no solamente la prestacin de servicios de formacin y organizacin, sino tambin la de actuar de punta de lanza de la tecnologa ferroviaria francesa. Esta misin estaba constituida por varios cheminots con gran experiencia en los diferentes aspectos de la explotacin, que pasaban temporadas como agregados a las Divisiones de Itinerarios, Circulacin, Seguridad y Mercancas. Como consecuencia de esta colaboracin de la SNCF, varios ingenieros del Departamento, entre los que me contaba, viajbamos al vecino pas para visitar instalaciones. Estaciones de clasificacin, cercanas de Pars, enclavamientos de estaciones, y complejos ferroviarios de las fronteras fueron algunas de mis visitas.

! 34

Colegio de Europa

Debido a mis conocimientos de francs, en mayo de 1.969 me

enviaron al Colegio de Europa en Brujas, donde estuve cuatro semanas conviviendo con ferroviarios de casi todos los pases europeos, incluidos algunos de ms all del teln de acero. Me acompa Luis Arimany, soltero, ingeniero del Departamento de Sistemas de Informacin, del cual perd la pista poco despus de llegar all porque se ech una novia belga y se fue a vivir con ella. Este compaero era un personaje que se hizo popular en la ciudad ya que su atuendo era un traje negro con pajarita, capa espaola, sombrero cordobs y quevedos. Los chicos le decan al pasar el sogo, refirindose al aventurero El Zorro, pero con acento francs.

Se notaban los aires de libertad, estbamos en la dcada de los

Beatles y el primer aniversario de los sucesos de mayo del 68 en Pars. Luis y yo ramos los ms jvenes del curso. Los alumnos nos alojbamos en el Hotel du Sablon y asistamos todos los das a la sede del Colegio, al lado de uno de los canales de esta bella ciudad, donde nos impartan clases los docentes del centro y lecciones magistrales varios Ministros europeos que acudan a tal fin.

Los fines de semana no haba clases y, salvo uno que pasamos

todos en ferry a Inglaterra para una visita guiada, los restantes fueron libres y yo los aprovech para darme un bao europeo visitando varias ciudades del Benelux y Alemania, admirndolas y comprobando el diferente nivel de vida con nuestro pas.

Aquella estancia en Brujas fue un extraordinario acontecimiento

para m por varias razones. En primer lugar, esta monumental y apacible ciudad actualmente patrimonio mundial de la UNESCO con sus canales y majestuosos edificios, con su Plaza Mayor deslumbrante, donde gozbamos tomando una cerveza, charlando y contemplando el alto campanario con su singular

! 35

carilln, me transportaba a un mundo desconocido por m. En segundo lugar, las lecciones recibidas de tan ilustres maestros abrieron mi mente a nuevos e insospechados horizontes relacionados con la construccin de Europa. Hay que tener en cuenta que en esta poca los nicos miembros de la Comunidad Econmica Europea (CEE) eran los seis pases fundadores y que Espaa solo pudo entrar 17 aos ms tarde, en plena democracia, por lo que el grado de conocimiento de la mayora de los espaoles sobre estos temas era nulo. En tercer lugar, mis compaeros europeos occidentales, con los que conviv muchas horas, me ensearon cmo funcionaban las democracias y cual era el triste papel de Espaa en el mundo en aquel momento. Nadie comprenda nuestro rgimen poltico y el tiempo que estaba durando. Para ellos los espaoles ramos unos bichos raros, encerrados en nosotros mismos y sin proyeccin al exterior, que mantenamos un atraso poltico, social y econmico considerable.

Me di cuenta de que no les faltaba la razn porque, por ejemplo,

el llamado por la propaganda del Rgimen contubernio de Munich de 1.962, considerado, nada menos, como una traicin a la patria, no haba sido ms que una reunin en esta ciudad alemana - auspiciada por uno de los padres fundadores del Colegio de Europa, D. Salvador de Madariaga, ingeniero, ferroviario de la Compaa del Norte, Ministro de la Repblica y diplomtico exiliado tras la Guerra Civil - de polticos y pensadores de todas la tendencias, pero opuestos al franquismo, para fijar las condiciones de libertad y democracia que deba adquirir Espaa para poder formar parte del club europeo. Franco los encarcel y exili en Canarias, consiguiendo el unnime rechazo de los gobiernos europeos, y retrasando sine die la pretensin de Espaa de ingresar en la CEE.

Tras este intenso bao de europesmo en Brujas, cambi

profundamente mi visin de nuestro pas, tanto en el aspecto interno como en su papel exterior, comprometindome, a partir de

! 36

ese momento, en la defensa de las libertades y en el fomento de nuestras relaciones internacionales.

Un mes despus de esta estancia en el corazn de la Europa

comunitaria, pas dos semanas en Pars asistiendo a una Jornadas sobre los ferrocarriles europeos, invitado por la UIC (Union Internationale des Chemins de fer) , que me fue muy til para mis futuros y frecuentes contactos con las diferentes Comisiones que integraban este organismo ferroviario. En l tuve el privilegio de escuchar a Mr. Louis Armand, ingeniero de Lcole Polytechnique, antiguo Presidente de la SNCF y de la UIC y acadmico de la Lengua de Francia, que nos anim a crear una red ferroviaria unificada europea, salvando las barreras tecnolgicas y reglamentarias, y a implantar a nivel continental el enganche automtico tal como ya exista en EEUU. Esto ltimo, que estuvo en las agendas de los dirigentes ferroviarios europeos durante un largo perodo de tiempo llegndose a profundizar en varios sistemas posibles qued relegado con los aos como consecuencia del avance de los trenes completos e indeformables en detrimento de los trenes de encaminamiento de vagn disperso que utilizaban las grandes estaciones de clasificacin, donde tena sentido el enganche automtico.

La representacin espaola en estas Jornadas fuimos Carlos

Soler, durante muchos aos delegado de RENFE en Pars, y yo. Tengo muy grato recuerdo de Carlos porque, aparte de ser un buen embajador y una excelente persona, como me demostr siempre en las mltiples reuniones compartidas en Europa, me ense Pars, que l tan bien conoca por estar casado con una francesa, Odille, gran anfitriona en tantas ocasiones. En esta estancia mis ojos comenzaron a rasgarse, ya que todos los das coma en restaurantes chinos, los ms baratos, dada la cuanta de las dietas que me asignaban.

Secretara Tcnica

! 37

La categora de ingeniero de ascenso se confera automticamente a los dos aos de ingresar en la Red. Antes no podas ser ascendido, era como un perodo de prueba. Pasar a la siguiente categora, de trmino, significaba normalmente que no ibas a ascender y que tu carrera ferroviaria haba llegado a su tope.

En noviembre de 1.969, seis meses despus de convertirme en

ingeniero de ascenso, Pelayo cre una nueva Divisin llamada Secretara Tcnica y me nombr Ingeniero Jefe de la misma con ese rango. La Secretara Tcnica era un rgano de apoyo, encargado de estudios multidisciplinares muy diversos. Se me asignaron tres ingenieros, siendo el ms capacitado y entusiasta Rafael Oliva, con el que me entenda perfectamente, tanto a nivel profesional como personal. Los otros dos, cuyos nombres prefiero no mencionar, generalmente formaban parte de los problemas y no de las soluciones. Cuando les encargaba un trabajo, me pedan tantas explicaciones e instrucciones, y tardaban tanto, que decid prescindir de ellos.

Esta situacin, la de tener colaboradores que se resistan a

trabajar dando las ms variadas excusas, se ha repetido en mi vida profesional con frecuencia, y me ha resultado muy difcil prescindir de ellos abrindoles un expediente por falta de rendimiento. Generalmente se han salido con la suya y han seguido cobrando su sueldo de presencia y parloteo. Ni siquiera cuando fui Director de Personal lo consegu - salvo casos de dimisin tcita por ausencia continuada - al tener en contra a los sindicatos y a los magistrados laborales.

Durante mi etapa de responsable de la Secretara Tcnica,

preparbamos informes peridicos de contraste sobre la calidad de nuestras prestaciones (regularidad, seguridad, cumplimiento de plazo, ciclo de rotacin, etc.) con una Memoria anual del Departamento que imprimamos en una imprenta de RENFE. Esta

! 38

actividad me permiti conocer en profundidad las actividades de la funcin movimiento dentro de la Empresa.

Tambin realic muchos estudios por encargo de Pelayo, cuyo

resumen y conclusiones, en muchas ocasiones, le iba exponiendo por primera vez en su coche oficial desde la estacin del Norte al edificio Presidente, en la Plaza de los Sagrados Corazones unos 20 minutos adonde nos dirigamos con frecuencia para asistir a reuniones sobre el diversos temas. En estas reuniones, muchas veces con el Director General y otros Directores, yo asista con la condicin de no abrir la boca, salvo cuando Pelayo, por lo bajini, me preguntara algo. Generalmente, no solo era innecesaria mi presencia, sino que Pelayo consegua exponer mucho mejor de lo que yo hubiera sido capaz, algo de lo que l no tena ni idea media hora antes. Siempre deca para m: cuando sea mayor me gustara ser como l, pero confieso que nunca llegu a tener tanta habilidad.

PERT de supresin de la traccin vapor

Uno de los estudios ms importantes en que particip fue el

PERT para la supresin de la traccin vapor. Lo hicimos al alimn Jose Mara Fortuny, Subjefe de Traccin Diesel del Departamento de Material y Traccin y yo. Jos Mara era un experto en mquinas diesel con largas estancias en EEUU para aprender esta tecnologa. Adems era una persona amable y de trato distinguido. Estuvimos trabajando con intensidad durante varios meses para alumbrar el estudio, ya que requera la asesora, implicacin y acuerdo de una gran cantidad de dependencias y mandos de la Red para la consecucin de este hito histrico. Por fin lo terminamos y fuimos muy ufanos a enserselo al Director de Explotacin y dems Directores interesados. Era un tocho tremendo que contena una malla compleja con las ms de mil actividades necesarias para conseguir el objetivo, interconectadas segn el orden de prelacin, con sus fechas correspondientes de comienzo y fin de cada tarea. El camino crtico marcaba el tiempo

! 39

mnimo y la fecha final, as como las actividades sin holgura, es decir, sin posibilidad de retraso si queramos cumplirla.

En la primera parte figuraba la malla completa con las

actividades numeradas - simbolizadas por flechas - y los nodos- simbolizados por crculos - con las fechas correspondientes, y en la segunda parte, la descripcin de cada una de las actividades. Alguno de los Directores presentes, de cuyo nombre no quiero acordarme, empez alabando a Mr. Pert por habrsele ocurrido este mtodo tan eficaz de planificacin. Le aclaramos que era el acrnimo de Program Evaluation Research Task y, una vez recompuestos, seguimos adelante. Antonio Carbonell atendi a nuestras explicaciones con gran inters y pregunt afirmando entonces, si yo quiero saber qu actividad es la nmero 347, me voy al otro tomo y me lo dice, perfectamente, le contestamos. Pues bien, fuimos a la 347 y no estaba. Nunca sabremos quin se la haba llevado. Nos marchamos con el rabo entre las piernas. Al da siguiente repasamos una y otra vez todas las actividades. La nica que faltaba era la 347, pero no lo dijimos porque no se lo hubiera credo nadie.

No recuerdo la fecha sealada en el camino crtico del PERT

para eliminar la ltima locomotora de vapor de nuestras lneas, pero puedo decir que la fecha real fue muy posterior a la prevista. Cosas de la planificacin americana. Casualmente, yo intervine, como Jefe de Transportes de la 2 Zona, en los preparativos de la ceremonia de apagado simblico de la ltima locomotora Mikado del Depsito de Ciudad Real en Viclvaro, varios aos ms tarde, el 23 de junio de 1.975. De todas formas, por este trabajo me concedieron un premio en metlico de 18.000 pesetas, que agradec mucho, dada la deprimida economa que tenamos los ferroviarios en aquellos tiempos.

Eje Barcelona-Narbona

! 40

Dentro de la Comisin Recherche Prospective de la UIC, se realizaba uno de los estudios ms importantes para el futuro ferroviario de Europa, el Plan Directeur European dInfrastructure, presidida por el alemn Herr Devendahl, que trataba de definir la red ferroviaria europea a medio y largo plazo, tanto en su trazado como en sus prestaciones. Pelayo Martnez Regidor y Ricardo Navarro Rubio, este ltimo Director de Planificacin en aquellos aos, eran los representantes de RENFE en esta Comisin, pero el currante era yo.

En este tiempo prepar numerosos documentos de trabajo para

Pelayo y asist a multitud de reuniones con mis colegas de otros pases, que me resultaron de gran inters. Recuerdo reuniones en Pars, Roma, Francfurt, Londres y las fronteras de Irn y Port Bou, nuestros puntos dbiles. Todos los viajes descritos hasta ahora los haca en tren, ya que para los ferroviarios de entonces no exista el avin. Para dar una idea de hasta donde se llegaba, en el viaje a Londres con enlaces en Pars, estuve cuatro noches en trenes Puerta del Sol de Madrid a Pars y Arrow Express, atravesando el Canal de la Mancha, de Pars a Londres, ida y vuelta - y unas horas en Londres. Como puede apreciarse, mi tiempo no se valoraba mucho y lo que yo s valoraba y envidiaba era la calidad del material y de la infraestructura de la red ferroviaria europea, sobre todo la francesa, donde se poda dormir por la noche en el tren sin sobresaltos.

Cuando, en la Comisin, fijbamos como prioridades de la red

espaola el corredor Irn-Madrid-Andaluca (para los portugueses era Irn-Fuentes de Ooro-Entroncamento-Lisboa/Oporto), y el corredor mediterrneo por la frontera de Port Bou, no podan entender que en Valencia la lnea se saliera de la costa y se fuera nada menos que a Alczar de San Juan, para unirse al otro corredor. Entonces les explicbamos que el territorio entre Murcia y Almera era un desierto con baja actividad econmica, de tal manera que se iba a suprimir el tramo Almendricos-Baza-Guadix por ser una lnea de dbil trfico. Nunca lo entendieron, ni yo tampoco, por lo que me alegro que ahora se intente revitalizar este

! 41

corredor costero hasta Algeciras, que concentra un 40% de la economa y demografa del pas.

Uno de los estudios encomendados por la Comisin a RENFE y

SNCF, el eje Barcelona- Narbona, fue objeto de un intenso trabajo con mi colega Yves Chenel, con el que inici una buena amistad que ha durado muchos aos. Estuve una semana en Pars en el Departamento de la Recherche con profesionales experimentados que me ensearon mucho. Ellos utilizaban un modelo llamado de preciotiempo, que intentaba calcular el trfico de viajeros en una lnea en funcin del valor que cada viajero daba a su tiempo. Partiendo del colectivo de los posibles clientes sumando todos los modos, y calculando la distribucin de este colectivo por grupos especficos (ejecutivos, trabajadores, estudiantes, jubilados, amas de casa, etc.) que, evidentemente, valoran su tiempo de forma diferente, poda conocerse la sensibilidad del trfico a los tiempos de recorrido, y proponer las mejoras a realizar en la lnea para captar un determinado nmero de viajeros. Entre otras mejoras se sealaba la de transformar el tramo espaol a ancho UIC mediante un tercer carril o una lnea nueva, para reducir los tiempos de viaje, aumentar la capacidad, y, sobre todo, evitar el cambio de ancho en la frontera beneficiando, adems, el transporte de mercancas. Se hicieron dos ediciones, en francs y en espaol, y se incluy en el Plan como una ms de las realizaciones a abordar en Europa.

Mi despedida de esta Comisin poco antes haba sido

nombrado Jefe de Transportes de la 6 Zona- se produjo en mayo de 1.973, en una reunin de sus miembros en Varsovia a la que asistimos Pelayo, Ricardo y yo con nuestras esposas, invitados por la UIC. Era la primera vez que llevaba a mi mujer a una cita internacional y fue tambin la primera vez que viaj en avin a una de estas reuniones, aunque poda haber sido la ltima porque pasamos una tormenta con tal cantidad de aparato elctrico alrededor de la aeronave, que nos pusimos todos a rezar.

! 42

En aquel viaje pude conocer de primera mano el paraso comunista. Varsovia era una ciudad donde se apreciaba su antiguo esplendor en algunos monumentos, muchos de ellos dedicados a Coprnico y Chopin, pero en ese momento los edificios parecan colmenas y no haba tiendas ni animacin en las calles. Una de las seoras de nuestra delegacin coment que la ciudad no vala nada, pero que en Madrid iba a quedar muy bien con las amigas presumiendo de haber estado en Varsovia. Los ferroviarios polacos fueron unos maravillosos anfitriones, pero se los vea desanimados. Un ingeniero me invit a su casa donde conoc a su mujer y a su numerosa prole, que comparta la vivienda con otra familia. Preguntado por m si esperaban mejorar con su sistema poltico, me contest que ellos se estaban sacrificando por la siguiente generacin. Eso se llama tener fe. Tambin visitamos el Museo de la Memoria del gueto de Varsovia, donde se apreciaba por su contenido y por las explicaciones del gua, la terrible huella que haban dejado los nazis en Polonia.

La ancdota curiosa de este viaje aconteci en la cena de

despedida seguida de un baile en un palacete precioso. El representante de los ferrocarriles daneses sac a bailar a mi mujer y me ofreci la suya, que yo acept por cortesa. Tras un par de valses, mi mujer se acerc a m en el saln seguida del dans, para que le tradujese lo que le estaba diciendo en ingls, que ella no entenda. El dans me dijo que nos ofreca hacer un intercambio de parejas. Yo no lo poda creer, mir a su mujer para comprobar si lo haba entendido bien y ella asinti con naturalidad. Le contest que en Espaa no exista esa costumbre, cog a mi mujer por el brazo sin decirle nada y nos fuimos al otro lado del saln. Aos ms tarde nos visit este personaje como Presidente de los ferrocarriles daneses, ignoro si con la misma esposa o la de Varsovia se la haba dejado olvidada en algn intercambio. Naturalmente, no mencionamos el incidente de tiempo atrs.

! 43

En el mismo ao de mi llegada a RENFE, 1.967, Carlos Mendoza fue sustituido en la Presidencia por Leopoldo Calvo-Sotelo, y al ao siguiente ste, a su vez, fue sustituido por Alfonso Osorio. Como todos sabemos, ambos tuvieron una relevancia de primer orden en la transicin poltica llegando a ser, el segundo, Vicepresidente en un Gobierno de Adolfo Surez, y el primero, Presidente tras la dimisin de ste. Ambos tienen mi respeto como gobernantes, pero creo que por RENFE pasaron de largo y que para ellos la Presidencia de RENFE fue un trmite. No puedo decir mucho ms.

Plan Estratgico La primera revolucin hacia la modernizacin de la gestin de RENFE la llev a cabo Francisco Lozano Vicente, que fue nombrado Presidente y Delegado del Gobierno en julio de 1.970. Ingeniero de caminos y diplomado en alta direccin de empresas, este enrgico ejecutivo quiso, supo y pudo mover los cimientos de una Compaa anquilosada por muchos aos de inercia. Lo primero que hizo fue contratar a un equipo de consultores de IESE para que hicieran un diagnstico de los mtodos de gestin de RENFE. A continuacin mont una oficina de expertos para confeccionar el Plan Estratgico, al frente de la cual nombr a un profesor de la misma Escuela de Negocios llamado Antonio Dionis Soler. Antonio Dionis era un hombre experimentado y con muchas horas de vuelo cuando aterriz en RENFE, pero tuvo que emplearse a fondo para contrarrestar el secular secretismo de muchos de sus directivos, que siempre haban considerado un elemento de autoproteccin la opacidad informativa. Fue muy criticado y atacado por los viejos ferroviarios, pero logr llevar a cabo el mayor esfuerzo de planificacin que yo he conocido en la Empresa. Recuerdo una de sus frases: estoy exhausto de tanto esfuerzo, pues todos los das por la tarde tengo que recuperarme de la gran cantidad de zancadillas que me han puesto por la maana.

! 44

Bajo el lema toda accin que no est incluida en el Plan, no existe, se definieron las misiones, los objetivos principales y secundarios, y las acciones a desarrollar muchas de ellas de ruptura cada una con sus responsables, recursos necesarios y resultados esperados, debidamente cuantificados. Este trabajo supuso un gran esfuerzo e implicacin por parte de todos los directivos y tcnicos de la Compaa. Yo fui nombrado representante del Departamento de Movimiento en dicha oficina, y estuve varios meses, sin disfrutar de mis vacaciones de verano, colaborando en su confeccin. El estudio segua una metodologa de IESE que permiti sistematizar y agrupar las tareas en funcin de los objetivos fijados de rentabilidad, servicio pblico, calidad, y otros varios, con una claridad hasta entonces inexistente. Este Plan permiti realizar una organizacin basada en la direccin por objetivos, puesta al servicio de los planes y programas definidos en la estrategia, y agrupando las acciones a desarrollar por dependencias funcionales, cuyos responsables deban aceptar sus objetivos cuantificados. Por esta colaboracin me concedieron una bonificacin de dos meses de sueldo, que me vinieron de maravilla. En paralelo con lo anterior, se cre una herramienta de gestin avanzada: el Gabinete de desarrollo de directivos, que fue encomendado a Francisco Cal Pardo. En este Gabinete se establecieron los perfiles de todos los directivos y cuadros de RENFE para conocer las capacidades y el potencial de cada uno, as como sus necesidades de formacin. Se instaur tambin un baremo de incentivos, desglosando los sueldos en parte fija y parte variable en funcin del cumplimiento de los objetivos asignados a cada responsable. Se estableci un nuevo contrato a todo el personal excluido de la Reglamentacin y titulado superior, que fijaba las normas para el personal de estructura de direccin (Direcciones y Jefaturas), sujetos a libre designacin y remocin. A este colectivo se le asignaba un sueldo con cuatro componentes: categora administrativa haba 11, ligadas en un

! 45

50% a la antigedad y el otro 50% a mritos - , cuatrienios, puesto funcional y desempeo, este ltimo evaluado segn cumplimiento de objetivos. Adems, este Gabinete implant, en un edificio de la calle Henri Dunant, la escuela de formacin de directivos de RENFE, bajo la inspiracin de IESE, aplicando el mtodo del caso. La mayor parte de los directivos hacamos de profesores, exponiendo los datos de partida y dirigiendo el debate posterior sobre un caso real de gestin de RENFE. Se trataba de propiciar, mediante un sistema activo de enseanza, la implicacin de todos los presentes en las decisiones y posibles soluciones al problema expuesto. Todas estas herramientas de gestin permitieron crear un espritu de participacin y colaboracin colectivas indispensables para abordar los exigentes retos existentes en aquel momento. El Plan Renfe 72-75, que Francisco Lozano present en el Hotel Barajas a ms de 200 directivos de la Compaa, fue la culminacin de este enorme despliegue empresarial. El Presidente, que posea grandes dotes de persuasin, lo explic siguiendo el mencionado mtodo, dirigiendo a los asistentes, a base de preguntas, hacia las conclusiones que deseaba obtener, una de las cuales era que al final de la dcada de los 70 RENFE llegara a ser autosuficiente econmicamente, planteando la cuestin de qu bamos a hacer con el excedente tras cubrir los costes de explotacin, las amortizaciones y los gastos financieros. Tambin explicaba los objetivos instrumentales de este Plan, que eran, entre otros, la realizacin de la nueva lnea de alta velocidad Madrid-Barcelona, implantar los 140 km/h en el resto de la red bsica (aproximadamente 1/3 de la total), potenciar el servicio de cercanas, incrementar la participacin del ferrocarril en el transporte total del pas una tasa superior al aumento del P.I.B. triplicando en 10 aos el trfico de mercancas, mejorar las condiciones laborales, incrementar la utilizacin de la infraestructura en un 10% mnimo, y avanzar en la implantacin de nuevas tecnologas y exportar stas, apoyando, al mismo tiempo, a la industria nacional. La dotacin inversora era de 54.000 millones de pesetas.

! 46

El hombre vrtice, como se le denominaba en la jerga del IESE nosotros le llambamos Paco el bolas o bulldozer, por su carcter enrgico y arrollador estaba exponiendo con su habitual poder de conviccin el Plan cuando, llevado por su deseo de redondear el argumento de la rentabilidad de RENFE, solt la siguiente sentencia toda Empresa rentable econmicamente, es rentable socialmente. Ignacio Bayn, un joven y brillante abogado de la Asesora Jurdica, presente en la sala, se levant y dijo Presidente, con todo mi respeto tengo que decirte que estoy en completo desacuerdo con lo que acabas de decir. Sorprendido, Francisco Lozano pregunt Por qu?. Respuesta: porque Tabacalera Espaola, por ejemplo, gana mucho dinero y no creo que se pueda decir que es rentable para la sociedad. Lozano asinti y continu la exposicin, mientras la mayora de los all congregados, desconocedores de la existencia de aquel personaje que, ante toda la cpula directiva, haba osado con gran aplomo llevar la contraria al gran hombre, quedamos admirados. En 1.971 Lozano entreg la medalla de oro del 30 aniversario de RENFE a Franco en el Pardo y, en su discurso, present al Jefe del Estado el Plan RENFE con sus objetivos, que supongo acogera con el escepticismo que siempre mostr hacia los planes ferroviarios, pero no vivi lo suficiente para confirmar que, efectivamente, una vez ms no se cumplieron las previsiones. Otra de las importantes actuaciones de este Presidente en los cinco aos de su mandato fue el plan de electrificacin de RENFE 74-77, siguiendo la poltica de reduccin de la dependencia energtica de nuestro pas de los combustibles fsiles, derivada de la crisis del petrleo de aquellos aos. El plan, dotado con 18.000 millones de pesetas, prevea la electrificacin de 2.800 kilmetros de lneas en tres aos, que sumados a los 3.400 ya existentes, permitira pasar del 25% al 46 % de la red electrificada, soportando en ella el 80% del trfico. Este ritmo endiablado de electrificacin de ms de 900 km/ao no se pudo cumplir, por lo que el plan se dilat en el tiempo hasta 1.981, ao en el que,

! 47

siendo yo Director de la 7 Zona, inaugur la electrificacin de Monforte a Vigo, ltima del plan. Francisco Lozano fue tambin el Presidente que finaliz la estacin de Chamartn, culminando as la reordenacin de las estaciones de Madrid. Esta nueva terminal, diseada para ser origen y destino de todas las circulaciones desde y hacia el Norte de Espaa tras la inauguracin del Tnel Atocha Chamartn en 1.967, que haca ambas estaciones pasantes, sigui construyndose durante varios aos hasta quedar completamente operativa en 1.975. Su porte de gran estacin con numerosos usos comerciales asociados y su concepcin de acceso a los andenes desde la planta superior, ha sido posteriormente muy imitada en otras, pero en aquel momento fue innovador. A partir de la puesta en servicio de esta estacin, las antiguas del Norte para los trenes de esta direccin y de Delicias para los del suroeste, dejaron de prestar servicio para largo recorrido. Creo que la etapa de Francisco Lozano ha sido una de las ms brillantes de RENFE, ya que, aunque no se cumplieron muchas de las optimistas previsiones de sus planes, supuso un avance espectacular de los resultados de la Empresa. En estos 5 aos se pas, en el trfico de viajeros, de 10.655 millones de VK (viajeros-kilmetro o unidades de trfico) en 1.970 a 13.090 en 1.975 (+23%); en el de mercancas, de 8.858 millones de TK (toneladas-kilmetro o unidades de trfico) a 10.693 en el mismo perodo (+21%); en ingresos comerciales, de 17.587 millones de pesetas a 30.250 (+72%); y en inversiones, de 8.537 millones de pesetas en 1.970 a 25.863 en 1.975. Un xito sin precedentes debido fundamentalmente, en mi opinin, a la mejora de los sistemas de gestin, a la generacin de ilusin y compromiso entre los cuadros directivos de la Compaa, y a la mayor dotacin de recursos materiales. Francisco Lozano sali de RENFE para ser Ministro de Vivienda con Arias Navarro y despus continuar con Surez. Tambin haban sido Ministros, con los mismos Presidentes de Gobierno, sus dos antecesores en RENFE, pero Lozano s se lo haba currado.

! 48

! 49

3. SEXTA ZONA (1.973 1.975) Destino inesperado

En mayo de 1.973, Antonio Debesa, recin nombrado Director de Transportes en la nueva organizacin surgida del Plan Estratgico, me llam a su despacho en el edificio Presidente. Nada ms entrar, me espet con su estilo directo, muchacho, ya va siendo hora de que te tires a la piscina. Te voy a mandar a Bilbao de Jefe de Transportes de la 6 Zona. No me lo esperaba, as que imagino la cara de bobo que puse. Lo primero que pas por mi cabeza fue mi mujer agobiada con nuestras dos hijas de 3 y 2 aos, y lo segundo la ETA. Le contest que me diera un tiempo para pensarlo porque tena que hablar con mi esposa. Tienes 24 horas, maana te espero a esta hora, me contest.

Cuando se lo cont a mi mujer se ech a llorar. En Madrid nos

acabbamos de mudar a una nueva casa, tenamos familia y amigos, y mis padres ayudaban con las nias; mientras que en Bilbao, salvo que mi abuela era guipuzcoana y que los Villa procedan del burgals valle de Mena, limtrofe con Vizcaya, no se nos haba perdido nada. La guinda del pastel era la ETA y los disturbios callejeros, ya relevantes en aquella poca como despus pude comprobar. Mi nico argumento a favor fue que era una oportunidad profesional que no poda dejar escapar porque ya no te vuelven a llamar, y cualquiera que quisiese promocionarse en RENFE tena que haber pasado por las Zonas.

Mi mujer, como siempre ha hecho en nuestros 32 aos de

ferroviarios, me dijo que adelante, as que al da siguiente acud a la cita, pero antes de que pudiera abrir la boca, Antonio Debesa me dijo, vengo de ver al Presidente, que te acaba de nombrar Jefe de Transportes de la 6 Zona. Ya puedes ir haciendo la maleta, maana te vas a Bilbao. Le contest, te iba a decir que s, pero qu habra sucedido si mi respuesta hubiera sido negativa?, saba que me ibas a contestar afirmativamente, me respondi. A continuacin, sin ms, me explic lo que esperaba

! 50

de m e hizo mucho hincapi en que dependera directa y exclusivamente de l, no del Director de la Zona, al que lo nico que tena que decirle era buenos das por las maanas.

Efectivamente, la reorganizacin de RENFE, tras la aprobacin

del Plan Estratgico, confera a los Directores de Zona la funcin de representar al Presidente y velar por el cumplimiento del Plan en su mbito territorial, pero no la de ostentar el mando directo sobre las Jefaturas de Zona. Estas Jefaturas de Divisin eran las de Comercial, Transportes, Material, Instalaciones Fijas, y Secretara General, que dependeran, a partir de ese momento, de sus correspondientes Directores en Madrid. Al menos, eso deca el Manual de Estructura. Esta novedad era muy importante, puesto que los Directores de Zona haban sido hasta ese momento como virreyes en sus demarcaciones, ejerciendo un mando nico sobre el personal y gozando de una gran libertad de actuacin.

Cuando llegu a Bilbao, tras dejarme bigote para parecer mayor,

me present al Director de la Zona, Joaqun Perucho, antiguo compaero del Departamento de Movimiento, donde haba sustituido a Villamana como responsable de Estudios. Joaqun era una persona impaciente y muy celosa de sus atribuciones, por lo que me recibi con una retahla de rdenes l daba rdenes, no instrucciones - a cumplir de inmediato. Le contest que tena que hablar con mi Director antes de hacer lo que me peda. Me respo