Experiencias Iniciales - VIVA · Experiencias VIVA en Argentina ..... Voluntarios Corporativos en...

PUBLICADO POR , JUNIO 2004

Experiencias Iniciales - VIVAD I Á L O G O S , P U E N T E S , A L I A N Z A S

Contenido

Pág.

VIVA Existe, por Peter Fuchs, Presidente VIVA.................................................

Consideraciones sobre VIVA, Julio Moura, Presidente de GrupoNueva ..........

Consideraciones sobre VIVA, Brizio Biondi-Morra, Presidente AVINA ...........

Experiencias VIVA en Costa Rica ......................................................................

Tratamiento de Aguas Servidas en Manzanillo ...............................................

Macadamia de Costa Rica S.A. Presenta Primer Proyecto AVINA .................

Marco Descriptivo de Alianza para la Construcción de Viviendas Económicas en Centroamérica ........................................................................

Experiencias VIVA en Chile ..............................................................................

Forestación Asociativa (FAS) .........................................................................

Centro de Formación y Desarrollo de Terranova S.A. ....................................

Organizaciones de la Sociedad Civil Elaboran Reportes de Sustentabilidad ...........................................................................

Experiencias VIVA en el Perú ...........................................................................

Voluntariado Corporativo en AMANCO del Perú ..........................................

Concurso de Plan de Negocios .......................................................................

Un Sistema Alternativo de Riego Comunal ....................................................

Experiencias VIVA en Argentina .......................................................................

Voluntarios Corporativos en AMANCO Argentina ..........................................

Provisión de Agua Potable en la Patagonia .....................................................

5

7

9

13

16

18

20

24

27

30

33

35

38

41

43

45

48

51

5

VIVA ExistePOR PETER FUCHS / PRESIDENTE VIVA

El año 1994, cuando todavía era director general del Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR),estaba convencido de que después del fin de la Guerra Fría tendríamos que buscar nuevas solucionespara evitar conflictos armados. El desarrollo más sostenible de las sociedades, que crearía mejorescondiciones de vida, podría convertirse en una de las claves más importantes para dar con nuevassoluciones, pero ¿quién podría contribuir a este desarrollo? ¿Los gobiernos? Hasta cierto punto, sinduda. Sin embargo, los gobiernos por sí solos no lo habían logrado en el pasado ¿El sector privado?Teóricamente, la globalización tendría el potencial de acercar a los distintos sectores de la sociedad.Sin embargo, el capitalismo se encontraba en una especie de euforia después de la caída de la economíaplanificada. El neoliberalismo y una mentalidad centrada únicamente en el beneficio a corto plazohabían colmado de inmediato el vacío existente. No se podía esperar que este sector privado fuera aadquirir un compromiso social, a comprometerse generosamente ¿El estado y el sector privado juntos?Esta alianza ya había existido desde hacia cierto tiempo pero en vez de aportar nuevas soluciones, amenudo ayudaba a consolidar los infructuosos sistemas de subvención y nepotismo entre política y“oligarquía”.

Lo realmente novedoso después del fin de la Guerra Fría fue el despertar de la sociedad civil. Anivel mundial, comenzó a unirse a través de miles de Organizaciones No Gubernamentales (ONGs)e iniciativas civiles y a movilizarse alrededor de los asuntos relevantes de la sociedad.

¿Qué sucedería entonces si el sector privado y la sociedad civil encontraran una forma de cooperación,una alianza nunca antes establecida, para movilizar las mejores fuerzas de estos dos sectores de lasociedad?

En círculos internacionales, comencé a pensar en voz alta sobre esta posible alianza. Si bien el tematuvo su resonancia y despertó mucho interés, después de dos años me di cuenta que casi nadie estabadispuesto a dar los primeros pasos concretos.

Fue en ese momento que casualmente leí algunos artículos de prensa donde Stephan Schmidheinyexponía su pensamiento que parecía apuntar a la misma idea. Ya durante las primeras conversacionesque mantuvimos comprendí que él estaba muy adelantado y que aspiraba a una cooperación concretaentre el sector privado y la sociedad civil en un sentido empresarial. Acababa de crear AVINA con elpropósito de complementar las actividades empresariales de GrupoNueva. Ya en aquel momentollamaba este concepto “VIVA, ¡Visión y Valores!”.

Cuando Stephan me invitó a acompañarle en el desarrollo de AVINA, acepté con mucho entusiasmo.Si un día lográramos realizar la idea de VIVA, se podría intentar crear un nuevo modelo de cooperaciónen la sociedad, entre el sector privado y la sociedad civil. Esto sucedía en el año 1997.

Entre tanto, AVINA se ha hecho realidad y enlaza a centenares de líderes sociales en Iberoamérica.GrupoNueva es hoy una empresa exitosa con un gran potencial de desarrollo y muy comprometida enlas áreas de ecología y Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

VIVA fue creada oficialmente en la primavera del 2003. Stephan cedió GrupoNueva a VIVA Trust,responsable desde aquel momento de la orientación estratégica de las empresas y del financiamientode AVINA.

6

¿Qué es lo que VIVA quiere lograr?

En una primera fase, GrupoNueva y AVINA se deberían conocer mejor y aprender uno del otro:AVINA puede aprender cómo realizar proyectos sociales conforme a criterios empresariales y cómoaumentar la eficiencia de las ONGs. GrupoNueva puede aprender cómo lograr que las empresasparticipen de forma más eficaz en el desarrollo de la sociedad, creando con sus proyectos de RSE y demedio ambiente, el mayor impacto social.

La idea es fortalecer los puentes entre el sector privado y la sociedad civil, mediante proyectoscomunes y aproximar a los dos sectores eliminando las barreras tradicionales que los separan.

Gracias a la visión de Stephan -que ha inspirado tanto a AVINA como a GrupoNueva, mucho antesde la creación formal de VIVA- en los últimos años se ha llegado a afianzar una cooperación cada vezmayor entre estos dos socios.

Al inicio, la cooperación consistía principalmente en inversiones puntuales por parte de AVINA enproyectos liderados por ejecutivos de GrupoNueva en Costa Rica, Panamá, Ecuador y Chile. En estemarco algunos gerentes de GrupoNueva conocieron a las oficinas de AVINA y AMANCO Perú invirtióen un proyecto de un líder, socio de AVINA. Hoy día, se puede observar una cooperación muy fuerteen Costa Rica, Chile, Perú y Argentina donde los dos socios han desarrollado estrategias y proyectoscomunes con beneficio mutuo. En otros países los socios están todavía en un proceso de conocersemejor, intercambiar ideas y experiencias para aprender el uno del otro. En Paraguay, por ejemplo, unsocio de AVINA está colaborando con Masisa Argentina en un proyecto de manejo de reservas naturales.En Ecuador, AVINA ha apoyado AMANCO Plastigama Ecuador en la elaboración de una estrategiapara el Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD)1 local; además ha acompañadoun proyecto de AMANCO de Responsabilidad Social Empresarial para formar microempresas. EnBrasil, AMANCO Brasil está consultando a AVINA cada vez más para inspirarse en la realización delos múltiples proyectos de voluntariado corporativo en camino. Además, AMANCO Brasil ha organizadoel “Premio para un mundo mejor” donde los representantes de AVINA Brasil participan en el jurado,contribuyendo así a la orientación estratégica del proyecto. También, se está pensando en organizardesayunos entre AMANCO y líderes de AVINA para intercambiar ideas.

Sibylle Feltrin ha estudiado este tema y ha analizado varios ejemplos concretos de esta cooperación.Algunos de ellos se resumen en este folleto. Es importante enfatizar que no se trata de una guía de“cómo hacerlo”. Pretendemos mostrar a los colaboradores de GrupoNueva y de AVINA la ampliagama de posibles formas de sinergias y cómo la creatividad casi no tiene límites cuando se quierefortalecer la cooperación entre la sociedad civil y el empresariado. Son precisamente estas nuevasalianzas las que a fin de cuentas beneficiarán tanto a la sociedad como a las mismas empresas.

No olvidemos: a mediano plazo, VIVA quiere demostrar que a una empresa que invierte en RSE yen sostenibilidad le resultará más fácil asegurar su existencia a largo plazo que a otra que solamentepersigue el lucro financiero. Esta es la prueba que todos nosotros le debemos a Stephan.

Peter FuchsPresidente VIVA

1 WBCSD: World Business Council for Sustainable Development.

POR PETER FUCHS / PRESIDENTE VIVA

7

JULIO MOURA / PRESIDENTE DE GRUPO NUEVA

Consideraciones sobre VIVA

¿ Q u é s i g n i f i c a e lconcepto de VIVA parausted tanto a nivelp e r s o n a l c o m oprofesional?

En el ámbito personalVIVA es para mí untremendo estímulo einspiración; saber quelos dividendos quegenere GrupoNuevairán a fortalecer ymejorar las sociedadesen las que operamos esun gran aliciente para obtener los mejoresresultados posibles.

Desde un punto de vista profesional, VIVA es elnuevo accionista de GrupoNueva y por lo tantoes la instancia a la que rindo cuentas sobre losresultados del grupo. El equipo directivo de VIVAy yo estamos comenzando un proceso en el quetendremos que aprender a trabajar en conjunto,pero como compartimos una Visión y Valoressimilares, confío que podremos trabajar muyprofesionalmente.

¿Cuál es la situación actual de la cooperación entreGrupoNueva y AVINA y cuáles son los problemas queestán enfrentando? ¿Qué expectativas tiene de suspropias empresas?

Existen ya casos muy positivos de cooperacióny de trabajo conjunto en países como Costa Rica,Chile, Perú y Argentina, por ejemplo. Sabemosque VIVA tiene la expectativa de que seconstruyan puentes entre las empresas y lasociedad civil, y nosotros lo estamos impulsando,pero creemos que ese proceso no debe“regularse”; no pretendemos dictar un modelo.Preferimos que en cada caso, las empresas de losdistintos países vayan estableciendo sus propiosmecanismos de trabajo y de aprendizaje conjuntocon AVINA, sus socios y otras organizaciones dela sociedad civil.

N u e s t r a e x p e c -tativa de AVINA esque nos ayude aentender mejor losprocesos socialesque están en cursoen los mercadosdonde operan nues-t r a s e m p r e s a s yque, de esta forma,podamos identificarm e j o r l o q u e s o -c i edad e spe ra den o s o t r o s y p o d e rentregárselo. Estoy

convencido que así podremos ser más exitososcomo empresas y de paso contribuir a mejorar lasociedad misma.

¿Cuál es su visión y estrategia con respecto a larealización del concepto VIVA dentro de GrupoNuevay en un contexto más global?

En l o que s e r e f i e r e a l a r e a l i z ac ión de lconcepto VIVA, nuestra Visión y Estrategia secentran en consolidar un grupo empresarialexitoso. Así como no habrá empresas exitosas ensociedades fracasadas, tampoco se concretará laVisión de VIVA si nuestras empresas no puedenser exitosas en los mercados operando con losprincipios del desarrol lo sostenible . Unaempresa quebrada no puede construir puentescon la sociedad civil, ni contribuir a crear valorpara alguien. Lo tenemos muy claro, nuestraprimera responsabilidad para con VIVA y larealización de su visión es tener éxito económicooperando en un marco de ética, de ecoeficiencia,y de responsabilidad social.

¿Cuáles son los beneficios directos e indirectosesperados de una cooperación más estrecha entreGrupoNueva y AVINA, u otras ONGs locales?

Visualizamos al menos tres tipos de beneficios.Primero, la interacción con AVINA y con los

En el ámbito personal VIVA es para mí un tremendo estímulo e

inspiración; saber que los dividendosque genere GrupoNueva irán a

fortalecer y mejorar las sociedades enlas que operamos es un gran

aliciente para obtener los mejoresresultados posibles.

8

demás grupos interesados (stakeholders) nos ayudaa obtener y mantener la licencia social paraoperar. Creemos que ello se puede traducir enuna mejor imagen y reputación de nuestrasempresas que, a su vez, nos ayude a ganar lapreferencia y lealtad de los clientes. Segundo,minimiza los riesgos porque estaremos en mejorposición para identificarlos y tomar accionespreventivas y finalmente, fortalece el entusiasmoy la lealtad de nuestros colaboradores que sientende manera muy positiva el que la empresa losinvolucre en temas de interés para lascomunidades y la sociedad.

JULIO MOURA / PRESIDENTE DE GRUPO NUEVA

¿Existe o existirá una forma o un método de medir los impactossociales y económicos generados en el contexto de VIVA?

En todas nuestras empresas estamos impulsandosistemas de gestión que integran lo económico, losocial y lo ambiental. Para ayudar en esa “gestiónintegrada” hemos desarrollado una herramienta quellamamos “Sustainability Scorecard”, con la quefijamos metas medibles de desempeño en los tresámbitos. En el económico y en lo relativo a laecoeficiencia tenemos indicadores claros. En losocial es más complicado y estamos en el procesode discutir y de aprender cómo medir el impactode nuestras acciones.

9

Gracias a VIVA participo en unaorganización que genera riqueza y

beneficio social, que estimula eldesarrollo profesional y que me permite

poner en práctica mis valores.

BRIZIO BIONDI-MORRA / PRESIDENTE AVINA

Consideraciones sobre VIVA

¿ Q u é n u e v a soportunidades yresponsabilidades lebrinda el nuevoconcepto de VIVA?

Trabajar en unafundación quetiene la visión ylos valores deVIVA y que está estrechamente ligada a unaempresa precisamente por el hecho de compartircon ella esta visión y sus valores, me da laoportunidad de comprometerme en el trabajocomo persona íntegra.

Esta oportunidad, y la convergencia entre losvalores de la persona y de la organización queimplica, es algo sumamente valioso, ya que unopasa gran parte de su vida activa en el trabajo yfuera de él no nos queda mucho tiempo paracrecer en otras dimensiones. Gracias a VIVAparticipo en una organización que genera riquezay beneficio social, que estimula el desarrolloprofesional y que me permite poner en prácticamis valores. Es decir, en mi trabajo con VIVA, lamente, lo afectivo y todo lo que forma la identidadde una persona, se encuentran alineados yutilizados. Esta oportunidad de trabajar comopersona íntegra no es algo que se ofrece encualquier lugar. A mi manera de ver es algo queconsidero una suerte, un privilegio.

Estoy convencido que todos los que comparteny se identifican con la visión y los valores de VIVA,tienen en AVINA esta oportunidad. Desde elpunto de vista gerencial, esto me da laresponsabilidad adicional de asegurar que estaposibil idad de comprometerse en el t rabajocomo persona íntegra – en el marco de u ncomportamiento profesional, pero no sólo comoprofesionales – se cultive y se sistematice dentrode la organización. Preservar y cultivar estaposibilidad – algo que tiene que ver con lo queconstituye la mística de la organización – es uno

de los grandesd e s a f í o s d eAVINA y unalabor que vamás allá de lasf u n c i o n e sconvencionalesde la gerencia.E s t e r e s p e t oentre colegas y

socios es un valor en si mismo. Sin embargo, creoque también conlleva la obligación de undesempeño superior, ya que de no ser así, existiríael peligro de que la organización se convierta enun club de socios dedicados a la admiración mutua.

Si evitamos distorsiones y logramos demostrar lafactibilidad de este círculo virtuoso entre lapersona tomada como ser integral y su realizaciónen un trabajo de excelencia, estaríamos entoncescreando un nuevo modelo gerencial, que aportaríamayores beneficios a la sociedad y que, al mismotiempo, sería humanamente y financieramentesustentable. Todo esto hace que la tarea seamotivante.

¿Cómo ha evolucionado la colaboración entre AVINAy el GrupoNueva y cómo planificarán futuros proyectosconjuntos?

Hemos hecho una primera encuesta sobre lacolaboración entre AVINA y GrupoNueva, la quemuestra una evolución desde la ejecución deeventos aislados a la aparición y desarrollo deproyectos estratégicamente planificados. EnChile, Costa Rica, Argentina y el Perú yacontamos con alrededor de 40 colaboraciones deeste tipo.

Cuando Stephan Schmidheiny, fundador deGrupoNueva y de AVINA, unió ambas entidadesmediante VIVA Trust, fue particularmentecuidadoso en no reglamentar cómo las dosorganizaciones deberían trabajar y qué deberíanhacer juntas. Él quería que las dos experimentasen

10

Desde el punto de vista global, AVINA deseacontribuir a que la forma de ser y hacer deVIVA sea algo contagioso, para que másempresas y organizaciones de la sociedadcivil – con visiones y valores similares –

interactúen en beneficio propio y de lasociedad en su conjunto.

y descubriesen, a través de la práctica, susverdaderas sinergias y limitaciones. Sin embargo,era inevitable que comenzáramos a cooperarpensando: “esto es lo que deberíamos hacer”. Eslo que suelo llamar nuestra fase de búsqueda delo “políticamentec o r r e c t o ” . E s t afase, si realmentee x i s t í a , d e s a -p a r e c i ó r á p i d a -mente. Lo quesucedió es quenuestros conoci-m i e n t o s m e j o -raron y nos senti-m o s v e r d a d e r a -mente libres dee x p e r i m e n t a r .Hemos compro-bado que podemosir más allá de resultados ganar-ganar, llegando aresultados ganar-ganar-ganar: AVINA se beneficia,GrupoNueva se beneficia, y la sociedad tambiénse beneficia. Hemos creado resultados que, a mientender, nosotros ni creo GrupoNuevahubiéramos podido lograr a solas o trabajando conotro socio. Dada esta experiencia, vemos lacooperación con el GrupoNueva como un caminoa seguir.

Nuestra encuesta sistematizó las leccionesaprendidas hasta este momento de nuestracolaboración, y ellas nos guiarán en laplanificación de los futuros proyectos conjuntos:

• La colaboración entre GrupoNueva y AVINA tienelas mejores perspectivas de éxito si el compromisose basa en un beneficio mutuo, claramentedefinido, y en una alineación de las competenciasbásicas de cada organización.

• Sinergias operacionales y logísticas son máseficientes si son coordinadas por la alta gerencia.

• Vale la pena incentivar actividades que promuevanel mutuo entendimiento y conocimiento.

• El espacio institucional para la creatividad puedellevarnos a iniciativas de vanguardia en lacolaboración empresarial-social.

Juntos, intentamos encontrar la mejor forma dedefinir criterios más firmes para proyectosconjuntos: ¿Cuáles queremos hacer?; ¿cuálesqueremos evitar? y ¿qué ideas requieren de una

investigación adicional? De hecho, la existenciade VIVA nos lleva a entender mejor qué somos yqué no. AVINA no es un negocio. Tampoco es lafundación corporativa de GrupoNueva, nipretende ser e l v e h í c u l o g a r a n t e d e l a

R e s p o n s a b i -l i d a d S o c i a lEmpresarial deG r u p o N u e v a .Descubrir la basepara actividadesc o n j u n t a s n o sayuda a refinar yfortalecer nuestraidentidad.

¿Cuál es su visióny estrategia – amediano y largoplazo – con respecto

a la realización del concepto VIVA dentro de AVINA yen un contexto más global?

A largo plazo, queremos vivir en armonía connuestra misión que combina ac tores de l mundosocial y empresarial: “La fundación AVINA se asociacon líderes de la sociedad civil y del empresariadoen sus iniciativas por el desarrollo sustentable enIbero América”. Esto implica, entre otras, queAVINA opere bajo criterios tan exigentes como losde una empresa altamente exitosa.

Duran te los ú l t imos d iez años , AVINA haevolucionado mediante un proceso de innovacióny experimentación creativa. Ahora AVINA haentrado en una nueva fase de madurez,independencia, responsabilidad financiera y derendición de cuentas.

Queremos vivir nuestro lema “de lo bueno a loexcelente”, fomentando el trabajo en equipo,reduciendo las tendencias burocráticas,incrementando la responsabilidad, mejorandonuestra estructura gerencial y de toma dedecisiones, y optimizando la asignación delpresupuesto. En el mediano plazo eso nos llevaríaa implementar un sistema de control de gestiónsostenible (Sustainability Scorecard) para medirnuestro desempeño, aclarar metas y enfocarnosen las áreas de mayor impacto; a desarrollar unsistema de gestión de conocimiento y a explorar


11

alianzas con otras fundaciones y donantes.

Nuestro enfoque estará en impulsar connuestros socios y líderes, redes que fortalezcanel progreso económico, social y ambiental enAmérica Latina. Los actores de estas redesincluirán las empresas de GrupoNueva; losConsejos Empresariales para el Desarrol loSostenible locales (WBCSD)1 y FUNDES, laorganización creada por Stephan Schmidheinypara apoyar el desarrol lo de la pequeña ymediana empresa. En este sentido, VIVA es unfactor crucial en nuestros planes a largo plazoque consisten en desarrollar y apoyar redes máseficaces.

Desde el punto de vista global, AVINA deseacontribuir a que la forma de ser y hacer de VIVAsea algo contagioso, para que más empresas yorganizaciones de la sociedad civil – con visionesy valores similares – interactúen en beneficiopropio y de la sociedad en su conjunto.

¿Cuáles son los beneficios y desafíos de unacooperación más estrecha entre AVINA yGrupoNueva?

La cooperación con GrupoNueva nos permiteir absorbiendo sus conocimientos gerenciales. Alaprender del mundo de los negocios, AVINAactúa cada vez más conforme a cr i ter iosempresariales. Estos conocimientos nos ayudana entender mejor las empresas con las cualesestamos relacionados en las diferentes redes. Deesta manera mejoramos la comunicación con elmundo empresarial y estamos en una mejorposición para facilitar sus relaciones con lasorganizaciones de la sociedad civil.

Nuestra encuesta sobre los proyectos hechosen colaboración entre AVINA y GrupoNuevatambién mostró que la t ransferencia deconocimientos funciona en las dos direcciones.La experiencia de AVINA y su enfoque en lacondición del líder resultaron útiles para losgerentes de GrupoNueva a la hora de mirar ladimensión social y ambiental de sus inversiones.

No creo que todos en AVINA – o entre nuestrossocios – tengan pleno entendimiento de lo quesignifica el mundo empresarial. Algunos todavía

ven a los empresarios como personas interesadasúnicamente en generar ganancias. Al i rconociendo mejor a GrupoNueva, algunas deestas percepciones se disiparán. Simultáneamente,hay personas en el mundo de los negocios quecomparten cierto escepticismo respecto a lasorganizaciones “sin fines de lucro”. A veces lasconsideran idealistas y “algo en las nubes”, sinverdaderos mecanismos para medir las habilidadesy progresos alcanzados, y con conocimientoslimitados respecto al manejo cuidadoso de losrecursos. Espero que conociendo AVINA, ellostambién cambiarán sus percepciones sobre lo quelas organizaciones de la sociedad civil pueden sery lograr.

¿Cómo se podrá medir el impacto social generado enel contexto de VIVA y qué importancia tiene paraAVINA?

No cabe duda que dentro de la esfera de VIVAhay muchas actividades que hay que medir.GrupoNueva dispone de todas las herramientasusuales para la gest ión de negocios y unametodología (triple bottom line) de medición deresultados en tres áreas: financiera, social yambiental . En AVINA medimos los f lujosfinancieros transferidos mediante VIVA a AVINAy de nosotros a nuestros líderes. Sin embargo,medir el impacto social seguirá siendo algo másdifícil , a menos que hablemos de proyectosorientados a resultados cuantitativos, materialeso tangibles como, por ejemplo, el proveer accesoa agua potable o a casas a una comunidad, talcomo lo estamos haciendo en nuestracooperación entre GrupoNueva, AVINA, yHábitat.

Algunos años atrás, AVINA comenzó a medir eléxito de sus asociaciones con líderes mediante unaencuesta bianual. Ahora estamos empezando aintroducir un sistema de control de gestiónsostenible para medir los progresos en alcanzarn u e s t r o s o b j e t i v o s , a u m e n t a r n u e s t r aresponsabilidad en los resultados y compartir elconocimiento. El uso en GrupoNueva de lamedición de triple resultado – financiero, social yambiental – nos ha impresionado y estamosaprendiendo de ellos cómo adaptar esta metodologíaa nuestras necesidades. También contamos con ungrupo de tarea enfocado en el área específica deconocimiento y aprendizaje.

1 WBCSD: World Business Council for Sustainable Development.


12


En resumen, consideramos que el tema de lamedición de impacto es de importancia crucial.Sabemos instintivamente que nuestras actividadesproducen valor social y podemos documentarnumerosos casos que así lo demuestran. Sinembargo, también somos concientes que trabajamosen un área donde los estándares no siempre sonclaros ni son acordados universalmente y que,adicionalmente, aún nos falta hacer un trabajoconsiderable en términos conceptuales, para que la

medición tenga consistencia a través de proyectosde naturaleza variada. Este es un gran desafío paranosotros y vamos a analizar las mejores prácticas queestán en uso al día de hoy. Sin embargo, sentimosque absorber lo que ya existe no es suficiente y quetenemos también la responsabilidad de inventar ymodificar lo existente para adaptarlo a nuestrasexigencias particulares. Enfrentar y resolver estedesafío es uno de los puntos claves de nuestraagenda para alcanzar la excelencia operacional.

13

El objeto de la nueva estrategia deAMANCO Costa Rica era fortalecer lainversión social en vez de recurrir a la

filantropía tradicional.

A M A N C OC o s t a R i c a ,e m p r e s aperteneciente aG r u p o N u e v a ,e x i s t e d e s d ehace 38 años yc u e n t a c o ncuatro plantas y c a s i 6 0 0 e m p l e a d o s . S u sactividades se concentran en dos áreas de igualimportancia: Tubosistemas (conducción defluidos) y Construsistemas (construcción liviana,antiguamente “Ricalit S.A.”).

Desde sus inicios, el grupo adoptó una actituddinámica de cooperación con las comunidadesexistentes en lo que respecta al orden y a lasalud ocupacional, así como de control e impactodel medio ambiente. AMANCO certificó susprocesos de ISO 9001 versión 20001. AMANCOConstrusistemas, división Plycem, se certificóen ISO 140012 y actualmente AMANCOTubosistemas se encuentra en proceso decertificación ISO 14001y OHSAS 180013 .

Sin embargo, sólo en el año 2002, AMANCOredefinió su estrategia de Responsabilidad SocialEmpresarial (RSE) para ajustarla a la guíacorporativa de GrupoNueva y fue en estemomento que el gerente general de AMANCOCosta Rica, Fausto Bejarano, decidió contratar auna persona, responsable de los temas de RSE,G r a c i e l a J i m é n e z . E l o b j e t o d e l a n u e v aestrategia era fortalecer la inversión social en vezde recurrir a la filantropía tradicional. En estecontexto es clave la introducción de mecanismosde consulta previa con los grupos interesadospara identificar sus necesidades y la alianza congrupos representat ivos de las comunidadesbeneficiadas.

Por medio de esta nueva estrategia de RSE,A M A N C O i n t e n t a d i f e r e n c i a r s e d e s u s

compet idores ,no solamente enlo que respecta alos productos ya l t r a t o c o -m e r c i a l s i n otambién a nivelinstitucional.

Fuera de los proyectos rea l izados encooperación con AVINA, AMANCO efectuódiferentes proyectos sociales entre los cualesdestacan los siguientes:

• Programa Asume tu Papel: Consiste en unacuerdo entre 178 escuelas, AMANCO y elMinisterio de Educación para la recolección yreciclaje de papel de diario. En esta operación,AMANCO cubre el 85% de la materia prima quenecesita la planta de Construsistemas, que usalas fibras de papel para hacer láminas de fibro-cemento. A su vez, los niños adquieren unaexperiencia de aprendizaje sobre la conservacióndel medio ambiente y las escuelas puedenfinanciar necesidades no cubiertas por elpresupuesto estatal.

• Asociación de Empresas para el Desarrollo – AED:La misión de la AED es “crear en la comunidadempresarial costarricense una cultura permanentede participación, servicio y responsabilidad social,produciendo un impacto beneficioso a lasociedad”. AMANCO es una de las empresasfundadoras de la AED y desde sus inicios haparticipado en diferentes proyectos.

• Proyecto de Educación Ambiental: AMANCOtiene previsto trasladar su planta de San José ala cercana comunidad de Belén4 , que estáatravesada por el altamente contaminado ríoBermúdez. En el marco de la RSE, AMANCOdecid ió e laborar, junto con la ONG loca l

Experiencias VIVA en Costa Rica

1 ISO 9001: Norma internacional de calidad y buenas prácticas de negocio.2 ISO 14000/14001: Norma internacional del sistema de gestión ambiental.

3 OHSAS 18001: Certificación de prevención y salud ocupacional.4 Belén se encuentra en la provincia de Heredia, Costa Rica.

Texto elaborado en colaboración con Fausto Bejarano, gerente general de AMANCO Costa Rica; Graciela Jiménez,coordinadora de Responsabilidad Social de AMANCO Costa Rica; Rafael Morice, presidente de ECOS,

y Carlos de Paco, representante de la Iniciativa Costero Marina (ICM) de AVINA.

14

CERENA H20 y la municipalidad de Belén, unproyecto que consiste en la implementación deun Programa de Educación Ambiental en el liceode Belén para plantear a mediano plazo posiblessoluciones concretas al problema de lacontaminación.

ECOS, otra empresa de GrupoNueva, es ungrupo de empresas agroindustriales y forestalesentre las cuales cabe mencionar: Macadamia deCosta Rica S.A. (MCR) especializada en elcultivo, producción y distribución de la nuez demacadamia; la Hacienda la Pacífica en CostaRica, con cultivo de tilapia5 , arroz, industriaganadera y reforestación con especies nativas;Ecoforest , con operaciones en Panamá yGuatemala, especializada en la plantación deárboles de maderas tropicales de alto valor eIndatrop, con plantaciones y una sede deindustrialización de palmito en Bolivia.

La Iniciativa Costero Marina (ICM) de AVINAse asocia con líderes de la sociedad civil y delempresariado en sus iniciativas orientadas a lasostenibilidad de los recursos costero marinos yel desarrollo humano. ICM apoya 125 proyectoscostero marinos en toda América Latina y 41 deellos están en Centroamérica.

El plan operativo de la ICM 2003 establececomo una de las actividades prioritarias lasacciones conjuntas con GrupoNueva: elsaneamiento ambiental en zonas costeras y elintercambio de voluntariado ejecutivo entreAMANCO, subsidiaria de GrupoNueva, y loslíderes-socios de AVINA.

En este contexto, una de las pr ioridadesestratégicas de Carlos de Paco, representante dela ICM es la de “asumir el desafío del milenio:la gestión sostenible del agua. Consideramos queasumir este reto es una responsabil idadineludible de AVINA”. A fin de responder a estedesafío a nivel de Iberoamérica, ICM elaboróuna propuesta al Consejo de AVINA para que“considere la relevancia de la gestión integraldel agua, como un elemento estratégico para elalcance de nuestra misión dentro del marco deVIVA y haga las propuestas correspondientes aGrupoNueva para adoptar una propuesta comúnal respecto”.

5 La tilapia (Oreochromis y Tilapia sp.) es un pez de agua dulce de origen africano que se cultiva ahora en muchas partes del mundo.

Cooperación AMANCO – ICM de AVINA,Costa Rica

Hasta hace un tiempo, la cooperación entreAMANCO y la Iniciativa Costero Marina (ICM)de AVINA se había desarrollado en un marco másbien informal y puntual. No obstante, en el año2002 se “formalizó” esta relación con la creaciónde un equipo coordinador capaz de producir unaherramienta de identificación de proyectossostenibles que cumple satisfactoriamente con losrequisitos exigidos por AMANCO y la ICM, comopor ejemplo: estar relacionados con líderes-sociosde AVINA, tener una presencia tangible en laregión y generar un impacto significativo yduradero.

El foco principal de los proyectos conjuntos secentra en el manejo del agua en zonas costeras,enfoque que refleja la prioridad estratégica de laICM y responde a la vez a la visión de AMANCOde que “todo hombre, mujer o niño tenga accesoal agua potable, a la asistencia sanitaria y a unaoferta cotidiana de alimentos”. AMANCOconsidera a AVINA como “una tremenda opción.Nos dimos cuenta de que AVINA ya teníaestructuras y herramientas suficientementeavanzadas para poder establecer criterios quefaciliten el trabajo de la empresa, en el contextode la inversión social. Habrá todavía muchasocasiones donde se va a dar una cooperación entreambas empresas”.

ICM y AMANCO están estudiando la efectividady replicabilidad de su proyecto piloto “Tratamientode Aguas en Manzanillo” (que será detallado másadelante). Ambas entidades ven en este tipo decooperación un gran potencial, puesto que cadaorganización aporta sus conocimientos específicosque redundan en el mutuo beneficio. Por unaparte, AMANCO sabe fabricar y comercializartubos, diseñar y construir plantas de tratamientode aguas, etc. e ICM, tiene los conocimientos yexperiencia para identificar, acompañar y evaluarproyectos sostenibles.

Cooperación ECOS – AVINA Costa Rica

En Costa Rica, la cooperación entre dos empresasdel grupo ECOS – Hacienda La Pacífica y

15

6 CATIE: Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza.

Macadamia de Costa Rica S.A (MRC) – yAVINA, se limitó en el pasado a proyectospuntuales, pero muy concretos.

Fernando Estrada, gerente de la Hacienda LaPacífica, ayudó a la elaboración de un Plan deDesarrollo Sostenible para las granjas del Cantónde Cañas, en la Provincia de Guanacaste. Estenovedoso proyecto permit ió emplazar aparticipar a todos los actores del Cantón en unplan de ordenamiento territorial y de estrategiade desarrollo, que finalmente se convirtió enLey y que permitirá mantener una visión delargo plazo en la región.

O t r o p r o y e c t o d e L a P a c í f i c a a p u n t ó a lfortalecimiento e intercambio de conocimientospara encausar la producción de arroz, haciaun producto orgánico y planificar la comer-cialización de este arroz como un producto dealto valor. Hoy existe un número importante decooperativas incorporadas en este proyecto. Unt e r c e r p r o y e c t o s e o r i e n t ó a e n c o n t r a ral ternat ivas agroforestales en la región deGuanacaste.

Alfredo Volio, gerente general de Macadamia deCosta Rica S.A. inició en 1993 el primer proyectode AVINA en el mundo, apoyando escuelas y

centros de salud locales (que será detallado másadelante).

En Panamá, AVINA apoyó al comité de direccióncientífico independiente para determinarregularmente operaciones de la plantación deEcoforest Panamá (empresa perteneciente aECOS). Los miembros eran representados por elInstituto Smithsonian, CATIE6, InstitutoInternacional de los Bosques Tropicales y laCiudad del Conocimiento. La ayuda de AVINAtambién incluyó los fondos para conduciranualmente investigaciones de tesis de seisestudiantes, sobre areas de alta prioridad paraEcoforest. Este nuevo método de colaboraciónentre el sector privado y un instituto deinvestigación público fue catalogado comoaltamente acertado por todos los involucrados yCATIE se encuentra preparando las publicacionesque difundiran esta experiencia hacia el sectorforestal latino americano.

AVINA apoyó a ECOS a aprender mucho sobreel funcionamiento de la sociedad civil, el trabajocon ONGs y los grupos interesados de laempresa, por lo que ECOS fue capaz de entregarapoyo social y desarrollar trabajos en cada unade las áreas de influencia de los proyectos. Lamayoría de estos programas continúan, sinnecesitar más de la ayuda de AVINA.

16

Tratamiento de Aguas Servidas en Manzanillo

En el año 2002, AMANCOCosta Rica y la Iniciativa CosteroMarina (ICM) de AVINAformaron un equipo coordinadorpara identificar y desarrollarconjuntamente proyectos en elárea del manejo del agua enzonas costeras. El proyectopiloto ha sido implementado enel Manzanillo1 por sugerencia deRosa Bustillo, socia de ICM deAVINA.

En Costa Rica solamente el 3%de las aguas negras recibe tratamiento y con elfin de resolver este serio problema ambiental seha procurado elaborar un nuevo modelo, uno decuyos objetivos es la reducción de los costos delas plantas de tratamiento mediante la estrechaparticipación de la comunidad, lo que podría serreplicado posteriormente en otras.

La comunidad de Manzanillo ha sido afectadapor varios fenómenos que influyeron ne-gativamente sobre su economía y su medioambiente. En primer lugar en 1985 se declaró aesta casi desconocida zona, caracterizada por surica diversidad marina, terrestre y cultural, como“Refugio Nacional de Vida Silvestre Manzanillo-Gandoca”, pero no se contempló el hecho de queel recién nacido Refugio carecía de normas deadministración para orientar su desarrollosostenible. Esta circunstancia se unió a ciertassituaciones negativas que afectaron la principalfuente de ingresos de la región hasta el año 1978:el cacao. Se registró la aparición de una plaga queafectó severamente la producción de cacao yluego el derrumbe de su precio en el mercadointernacional. Las consecuencias fueron un fuerteaumento del turismo y una descontroladacolonización del terreno.

Ante esta nueva crisis, la comunidad localcomenzó a organizarse y plantear de formaproactiva sus ideas al gobierno, que a su vez

asumió una nueva actitud paracorregir los errores del pasado.Ellos formularon, entre 1995 y1996, el Plan de Manejo delRefugio, con el fin de administrar– bajo estrictos principios – losrecursos y el medio ambiente. Eneste contexto, Manzanillo recibióu n a m e n c i ó n e s p e c i a l d e lgobierno por sus esfuerzos eneducación ambiental y por suorganización comunitaria.

Sin embargo, aún queda muchopor hacer. El aumento continuo del turismo quellega a 40 mil visitantes anuales, hace queManzanillo, con una población local de tan sólo 177personas, sufra serios problemas con sus aguasresiduales, con la contaminación del agua de mar ycon la falta de agua potable para el consumohumano. Por esta razón, Manzanillo satisface hoysolamente el 85% de los parámetros de evaluaciónde la “Bandera Azul Ecológica”, cuando el mínimoaceptable es el 90%, según el programa creado porentidades gubernamentales para evaluar la calidaddel agua.

Grac ias a l a in ic ia t iva y a l compromisoincondicional de la población local, fue posibleelaborar este proyecto, para mejorar el manejo delagua en la zona. El proyecto consiste en:

• La construcción de una planta estándar detratamiento de aguas por parte de AMANCO,con capacidad hidráulica de 99.6 m3 al día, queocupa un área total de 54 m2, lo que incluyeaguas negras y aguas grises o jabonosas.

• La construcción de una red de alcantarilladosanitario en la comunidad.

• Capacitación de la comunidad en la operacióny mantenimiento de la planta.

Este esfuerzo debería mejorar la situación delagua en la zona; disminuir las enfermedadescausadas por la contaminación fecal y la

1 Manzanillo: se ubica en la costa caribe de Costa Rica – a pocos kilómetros de lafrontera con Panamá – en el Cantón de Talamanca, Provincia de Limón.

Texto elaborado en colaboración con Fausto Bejarano, gerente general de AMANCO Costa Rica;Graciela Jiménez, coordinadora de Responsabilidad Social de AMANCO Costa Rica; y Rafael Luna,

Iniciativa Costero Marina (ICM) de AVINA.

17

contaminación de los ecosistemas por aguasgrises o jabonosas y fortalecer las prácticas dedesarrollo sostenible.

Roles en el Proyecto

Bajo la superv is ión de AMANCO, lacomunidad se encarga de la excavación y rellenode la planta de tratamiento, y de la instalaciónde las tuberías de conducción. Además, proveela alimentación eléctrica tanto para la planta detratamiento, como para el foso de bombeo y esresponsable del mantenimiento de la planta.

Rosa Bustillo, socia de ICM de AVINA, se hapreocupado de fortalecer el compromiso en lacomunidad de Manzanillo con el proyecto y desu enlace con AMANCO y AVINA, además depromover el proyecto con otros organismos.AVINA se ha encargado de capac i ta r a l acomunidad para que administre el proyectoy apoya las iniciativas locales relacionadascon el tema.

A M A N C O s e o c u p a d e l d i s e ñ o y d e l aconstrucción; suministra e instala los equipospara la planta y tuberías; capacita a la comunidaden la operación y el mantenimiento, y estáentregando un seguimiento de seis meses alproyecto.

El Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE)ha cedido el terreno para la planta, ayuda con lospermisos requeridos y, en sus comunicacionesoficiales, incluye el tema de “Manejo Responsabledel Agua”.

Este proyecto piloto, relativamente pequeño,tiene posibilidades de generar un impactoconcreto al establecer sinergias entre AMANCO,AVINA, Gobierno y Comunidad. El potencialcomercial de AMANCO es muy alto, como lo estambién el de aprendizaje en el marco de laResponsabilidad Social Corporativa. El proyectopuede tener un poderoso efecto como modelo aimitar, lo cual redundará en el fortalecimiento dela imagen de AMANCO en Costa Rica.

18

Macadamia de Costa Rica S.A. PresentaPrimer Proyecto AVINA

El proyecto de Alfredo Volio,gerente general de Macadamiade Costa Rica S.A. (MCR) , conAVINA se inició en 1993 yterminó en el año 2000. En aquelmomento, AVINA todavía nohabía definido una estrategiac o n c r e t a r e s p e c t o a s uorientación filantrópica y en estecontexto, Volio presentó aAVINA algunas ideas respecto aposibles actividades sociales queMCR podría emprender en losalrededores de las plantacionesde macadamia en la región norte de Costa Rica.Esto derivó en el primer proyecto de AVINA enel mundo.

En 1990, Macadamia de Costa Rica S.A.comenzó a reforestar antiguas fincas de cría deganado con plantaciones de macadamia,localizadas en las bellas y montañosas zonasrurales cercanas a Nicaragua, conocidas por supobreza, subdesarrollo y la emigración de lapoblación hacia las ciudades.

En un estudio socio-económico de 1991, en elcual se exploró la situación en aquel momento yse llevaron a cabo entrevistas con miembros de lacomunidad, MCR concluyó que uno de losproblemas principales de la región era laeducación de los niños, quienes en muchos casosno contaban con los medios suficientes para ir ala escuela y/o adquirir los materiales escolaresmínimos necesarios. Así mismo, la infraestructurade las escuelas rurales estaba en pésimascondiciones y faltaba: material didáctico,mobiliario y el equipo necesario para garantizaruna adecuada educación. Otro problema grave erala exigua asistencia médica porque, si bien habíaun régimen de seguridad social, en muchasocasiones no llegaba hasta las comunidades o sehallaba dificultada por la situación familiar, laignorancia en materia de salud y la mala nutrición.

Desde su creación, MCR habíarealizado proyectos sociales paramejorar la c a l i d a d d e v i d ad e s u s colaboradores y de lacomunidad l o c a l c o m o p o rejemplo: reparación de cami-n o s p ú b l i c o s y p u e n t e s ,e l e c t r i f i c a c i ó n , a c u e d u c t o s ,comunicaciones, alfabetizaciónde colaboradores, etc. Luego seconcretó la primera iniciativa enc o n j u n t o c o n AV I N A , q u econsistió en dotar a las escuelaslocales con material escolar. Con

el correr de los años el compromiso de MCRfrente a la sociedad y las actividades socialesrespectivas evolucionó mucho. Lo que cobrabacada vez más importancia ya no era la ayudafilantrópica tradicional sino la participación ycooperación estrechas entre la comunidad, – sobretodo los padres de familia –, los líderes comu-nales y los maes t ros ; e l munic ip io y lase mpresas locales. En este nuevo concepto deresponsabilidad social, MCR contrató unp r o m o t o r s o c i a l r e s p o n s a b l e d e l aimplementación de la Gestión Social de laCompañía y la promoción del desarrollosostenible.

Cinco escuelas piloto de la región recibieron elmaterial escolar, mobiliario y los equiposindispensables que garantizaran la infraestruc-tura mínima necesaria. Algunas escuelas sebeneficiaron además del apoyo estratégico deMCR, mediante el cual recibieron computadorasy educación informática del Ministerio de Educación,a través de la Fundación Omar Dengo.

MCR, está convencida de que es necesario haceratractivas las escuelas para los estudiantes y ayudóa los padres a reparar y restaurar sus escuelas.Gracias a este trabajo se demostró, mediante unaauditoria social realizada el año 1998, que ladeserción escolar había bajado sustancialmente

Texto elaborado en colaboración con Alfredo Volio, gerente general de Macadamiade Costa Rica S.A. (MCR), y Serena Cosgrove, consultora de AVINA.

19

desde 1991, año en que se llevó a cabo el estudiosocio-económico que servía de de base para elproyecto, y que casi e l 100% de los niñosestaban asistiendo a los cursos en comparacióncon el 30% de 1991.

En los Centros de Salud, un médico y undentista de la MCR atienden a los colaboradoresy a la comunidad local. Los centros presentanademás soluciones a los problemas de lacomunidad de nutrición, parasitismo, higiene,entre otros. El municipio y las empresasinteresadas también participaron, elaborandojuntos un plan de ataque contra las insuficienciasnutricionales de los niños.

En la auditoria social de 1998, los médicosconfirmaron que la situación de salud en laregión había mejorado mucho desde el 1991.La explicación puede encontrarse en la mejoríageneral de las condiciones de vida (mayoracceso a servicios, electricidad, agua etc.) a locual MCR había contribuido sustancialmentecon todas sus actividades sociales.

Se aspiraba a elevar la conciencia entreprofesores, padres y estudiantes acerca delabuso infant i l y for ta lecer las re lac ionespositivas entre los padres y los niños. Para ello,la Fundación Paniamor dictaba charlas a lospadres de familia, niños y adolescentes sobrecues t iones de abuso infant i l y ta l le res deprevención de la violencia contra los menores,lo que trajo como consecuencia una mayorsensibilidad y conocimientos de la comunidadsobre estos temas.


AVINA brindó apoyo financiero para facilitarla compra de material didáctico para los niños

y los maestros, así como para la compra delmobiliario y equipo de las escuelas. Tambiénfinanció las charlas sobre abuso infantil, dictadaspor la Fundación Paniamor. Además, apoyó aMCR en la orientación estratégica de esteproyecto para que la empresa no apareciera comoun “Santa Claus”, regalando dinero y materialesa las escuelas.

Al en te ra rse de l p royec to , l a comunidadmanifestó inmediatamente su enorme interés yse declaró dispuesta a prestar toda la colaboraciónque fuese requerida, encargándose del trabajo deconstrucción (ampliaciones, comedores, serviciossanitarios, zonas verdes etc), usando losmateriales que habían adquirido con descuentode la empresa Ricalit, hoy AMANCO Costa Rica.

La contribución de Macadamia de Costa RicaS.A. consistió en dar apoyo financiero para lacompra de útiles escolares y materiales para lainfraestructura. Para mejorar la situación de salud,MCR construyó puestos de salud donde losmédicos de la empresa pueden atender a lacomunidad, y financió exámenes médicos-clínicos. Además, consiguió acuerdos importantesde cooperación con los ministerios de Educación,Ambiente y Energía y de Seguridad Pública. Encuanto a la educación a la comunidad, coordinócon AVINA las actividades realizadas por laFundación Paniamor.

Este primer proyecto de AVINA comenzó comoun proyecto filantrópico tradicional y terminó enuna cooperación estrecha entre AVINA,Macadamia de Costa Rica S.A.y sus gruposinteresados, con elementos de ResponsabilidadSocial Empresarial en un momento en el que muypoca gente hablaba de este nuevo tópico en CostaRica. Se podría considerar como un proyectotípico de VIVA, pero implementado diez añosantes de la creación de esta entidad.

20

S e e s t ima que en Cen t ro -amér i ca 1 v iven ac tua lmen tecerca de 40 millones de personas,de las cuales un 51% vive en lapobreza. “Los pobres tienenmenor acceso a los serviciosb á s i c o s y p r e s e n t a n s e r i o sproblemas de saneamientobásico, vivienda de mala calidado en mal estado, falta d e a g u apotable. Con importantes dife-rencias según los países, tres decada cinco hogares centroame-ricanos presentan, al menos, una necesidad básicainsatisfecha”, según consigna un informe de lasNaciones Unidas.2

Hábitat para la Humanidad es una organizaciónsin fines de lucro – fundada en 1976 por MillardFuller en los EE.UU –, que anhela “reemplazarlas viviendas pobres con casas sencillas, decentesy seguras” en 89 países del mundo, de los cuales16 están en Latinoamérica. Torre Nelson,vicepresidente de Hábitat Latinoamérica yCentroamérica, y socio de AVINA IniciativasEstratégicas, es quien tiene como meta aumentarla capacidad y eficiencia de Hábitat paradisminuir el déficit habitacional.

El vínculo natural entre Hábitat y AMANCOen el área de construcción crea sinergias muyevidentes entre las dos organizaciones, por loque el gerente general de AMANCO, RobertoSalas, ha decidido apoyar a Hábitat en sucompromiso de contribuir a resolver la demandahabitacional, convirtiendo ésta en una excelenteo p o r t u n i d a d d e R e s p o n s a b i l i d a d S o c i a lEmpresarial para AMANCO, por incluir susproductos, know-how , e l acercamiento a lacomunidad y el t rabajo voluntar io de suscolabores.

AMANCO cons ide ra a Háb i t a t como uns o c i o i d e a l p a r a a l i a n z a s e s t r a t é g i c a s e nl a r e g i ó n , p u e s c o m p a r t e n p r o p ó s i t o s

c o m u n e s y a p r e n d e n e luno del o t ro.

La Representación AVINAIniciativas Estratégicas (IE)trabaja con siete sociosestratégicos, que incorporanredes que se expanden a lolargo de América Latina. Laasociación de AVINA IE conTorre Nelson se basa en lac o n g r u e n c i a d e v i s i ó n yv a l o r e s d e AV I N A . E s t a

asociación potenciará los esfuerzos de AVINA conotras iniciativas estratégicas como SocialEnterprise Knowledge Network (SEKN), red deescuelas de negocios que enseñan y estudian elespíritu e m p r e n d e d o r , y l o s v í n c u l o se n t r e emprendedores y empresas.

Una de las metas del trabajo de AVINA eINCAE – escuela líder en enseñanza de negociosen Centroamérica – en el proyecto SEKN duranteel 2003, fue el fortalecimiento de las alianzas ysinergias entre ONGs, redes empresariales yacadémicas. La cooperación entre INCAE, SEKNy Hábitat refleja la tangibilización de este planen acciones concretas.

Hábitat facilita las condiciones necesarias paraque sus afiliados, junto con las familiasinvolucradas puedan construir sus casas. En estesentido contribuye con materiales y mano de obrade voluntarios, mientras que las familias inviertensu propio tiempo, labor y “sudor” a laconstrucción de su casa y las casas de otrasfamilias. Es en este proceso donde nace eltérmino “autoconstrucción y ayuda mutua”.

Una vez terminada la casa se vende a lasmismas familias a un precio igual al costo de laconstrucción. Hábitat proporciona un préstamosin intereses y con bajas mensualidades. Lasfamilias que entran en este programa sonseleccionadas por una comisión según su nivel de

Marco Descriptivo de Alianza para la Construcciónde Viviendas Económicas en Centroamérica

1 Centroamérica: Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Panamá, Costa Rica, Belice.2 Informe sobre Desarrollo Humano en Centroamérica, PNUD, 2001.

Texto elaborado en colaboración con Roberto Salas, Presidente de AMANCO; MariaEmilia Correa, vicepresidentede Responsabilidad Social Corporativa de GrupoNueva; Graciela Jiménez, coordinadorac de ResponsabilidadSocial de AMANCO Costa Rica; Nathalia Mesa de AVINA; Stephanie Lee Martin y Chris Little, de Hábitat.

21

necesidad, interés por el programa y capacidadpara pagar el préstamo sin interés.

A t r avés de l t r aba jo de Háb i t a t , m i l e s defamilias de bajos ingresos encuentran una nuevaesperanza a través de la vivienda asequible. Losbeneficios directos para las familias de Hábitatson viviendas seguras, una mejora de la salud yde las condiciones de vida de los niños, que enconsecuencia mejora sus posibi l idades deestudiar.

Cooperación AMANCO – Hábitat

Cuando Hábitat para la Humanidad se contactócon la oficina de AVINA IE, se puso en evidenciael liderazgo de Torre Nelson y la Representacióndecidió comenzar el proceso de asociación con él.

D u r a n t e l a s p r i m e r a s c o n v e r s a c i o n e s , l aRepresentación AVINA IE visualizó el aporte quepodría traer a este socio si se invitara a lasreuniones a la vicepresidente de ResponsabilidadSocial Empresarial de GrupoNueva, María EmiliaCorrea. Ella aceptó y su participación generónuevas oportunidades, ya que entregó una miradaen perspectiva sobre el gran potencial de unaeventual alianza de GrupoNueva con AMANCO.Entonces, junto con los gerentes de AMANCO,contactaron a Hábitat para evaluar posiblesestrategias de cooperación. De estas reunionessurgieron cuatro convenios formales entre las dosinstituciones.

En una primera fase fueron AMANCO El Sal-vador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica los quefirmaron convenios de cooperación con Hábitatpara la Humanidad, Centroamérica. El objetivosería desarrollar el proyecto “Más que Casas”, queaportaría una solución a la falta de viviendas yayudaría a familias de escasos recursos. Gracias aesta cooperación de cinco años, Hábitat calculaconstruir un total aproximado de 350 casas másen la región: 150 en El Salvador, 95 en Hondurasy 105 en Nicaragua, beneficiando así a unas 1.700personas. Este aumento será el resultado directode las donaciones en efectivo y en especies deAMANCO. En el caso de Costa Rica, lacoperación radica en que Hábitat recibecondiciones comerciales preferenciales por lacompra de materiales a AMANCO. Asimismo, las

dos entidades están procurando formas de unacooperación más estrecha.

Además de la cooperación con AMANCO, lasorganizaciones nacionales de Hábitat piensanconstruir un total de 615 casas en El Salvador, de540 en Honduras y de 414 en Nicaragua(esperando poder incrementar el número anualde viviendas construidas en un 10%).

Actualmente, AMANCO está promoviendoestá cooperación para que se extienda tambiéna países como: Ecuador, Argentina y México.

La contribución de AMANCO consiste en:

• Abastecimiento de productos/materiales deconstrucción en condiciones especiales.

• Donaciones en dinero o en descuentosadicionales sobre compras realizadas.

• Faci l i tar contactos para el desarrol lo deproyectos según sea requerido.

• Donar asesoría especializada en diseño desistemas sanitarios y de infraestructura deurbanizaciones.

• Apoyar la promoción de la al ianza parafacilitar la adhesión de otras firmas a losproyectos de Hábitat.

• Promover internamente entre los empleados,la participación voluntaria en la construcciónde las viviendas.

P a r a A M A N C O e s t a c o o p e r a c i ó n e ssumamente impor tante dado e l enormeprest igio de que goza Hábitat en el mundoentero . Uno de los benef ic ios es poderinvolucrarse en el esfuerzo para resolver lademanda de l déf ic i t habi tac ional o , pore jemplo , promocionar los productos deAMANCO en sectores de la población que losconocen de primera mano, los manipulan eins ta lan . Además se genera un in teresantevolumen de ventas y se puede consolidar laposición e imagen de AMANCO como unaempresa comprometida con el entorno en quese desenvuelve.

La contribución de Hábitat consiste en:

• Participar con la mano de obra y conocimientosde su red en la construcción de nuevas casas.

22

• Promover l a marca de AMANCO.• Adquir i r productos de AMANCO.

Hábitat se beneficia consiguiendo productos decalidad a un precio menor y aprendiendo nuevasformas de eficacia en el manejo de su trabajo,específicamente en la compra y distribución demateriales para la construcción, creando así unmodelo para alianzas con otros proveedores de estosmateriales. Todos estos factores ayudan a elevar laposición de mercado de Hábitat y disminuir los costospara así atender a clientes aún más necesitados.

Cooperación AVINA Iniciativas Estratégicas(IE) – Hábitat

P a r a l e l o a l t r a b a j o e n t r e A M A N C O yHábitat, AVINA desarrolló una inversión conTorre Nelson y Hábitat, que complementa eltrabajo con AMANCO.

AV I N A I E d e c i d i ó n o i n v e r t i r e n l aconstrucción de más casas, pero sí hacerlo enun proceso de fortalecimiento gerencial de loslíderes comunitarios de Hábitat que, por sufa l t a de conoc imien to y u t i l i zac ión deherramientas de gestión de negocios, estaband e j a n d o d e i d e n t i f i c a r y a p r o v e c h a ropor tunidades de crec imiento y ef ic ienc iaoperativa.

Gisela Sánchez, de la Representación deAVINA IE, había iniciado todo el proceso ded iá logo con Háb i t a t y l l evó desde e l suscomienzos las negociaciones que culminaronen la participación de INCAE en el proceso.A través del proyecto SEKN, del cual INCAEes miembro, AVINA IE está apoyando a 10escuelas de negocios en Iberoamérica para quefortalezcan su capacidad de integrar el temad e e m p r e s a s o c i a l e n s u e n s e ñ a n z a ,inves t igación y servic io de extens ión a lac o m u n i d a d .

El INCAE – SEKN contribuyeron:

• Diseñando y dictando el “EntrenamientoE j e c u t i v o ” p a r a l í d e r e s n a c i o n a l e s ei n t e r n a c i o n a l e s d e H á b i t a t y d a n d oseguimiento a su implementación a nivellocal.

• Cubriendo parte importante de costos, comopor ejemplo los salarios de los profesores deINCAE que impart ieron las clases y loscostos de estadía y de uso de instalaciones.

El INCAE – SEKN se benefició porque loses tudiantes de INCAE ( fu turos l íderes denegocios en Centroamérica) conocieron más elsector social . Inclusive algunos estudiantesdecidieron construir de forma voluntaria casascon Hábitat y otros están haciendo su pasantíay t rabajo de campo del MBA en Hábi ta t .Además , INCAE – SEKN pudo adecuar e lproducto educativo hacia un nuevo mercado alque le interesa servir – el tercer sector –, ypromover su capacidad y el compromiso acontribuir a la sociedad a través de empren-dimiento social.

La contribución de Hábitat consistió en:

• Aportar al proceso del diseño de los cursosde capacitación.

• Hacer presentaciones con los estudiantesMBA en el INCAE sobre ResponsabilidadSocial Empresarial.

• Proveer de práct icas profesionales a losestudiantes en INCAE.

Los benef ic ios para Hábi ta t fueron teneracceso a un programa de alta calidad y desarrollarlas destrezas de gerencia de sus l íderes ygerentes. Además, la oportunidad de estudiar enINCAE fue sumamente motivadora para loscolaboradores de Hábitat . Gracias a esteproyecto, Hábitat espera fortalecer la capacidadde construcción de viviendas en términos deeficiencia y cant idad (mínimo un 10%),aumentando así el número de familias servidasen la región (mínimo 600 casas adicionales enCentroamérica durante un año, lo que se traduceen 3 mil personas beneficiadas) y aumentar lacapacidad de aprovechamiento de oportunidadespara tener más impacto sobre el déficithabitacional, diversificando la manera en que laorganización interviene en el problema.

Esta alianza es un ejemplo concreto de lacolaboración intersectorial en América Latina,que demuestra cómo las empresas, la sociedadcivil y la academia están trabajando en nuevas

23

maneras para lograr sus objetivos y en entregarmás valor a sus clientes y a las comunidades conquienes conviven.

Este exitoso proyecto, tiene todo el potencialpara ser replicado en otros países y para servir demodelo para otras alianzas similares. En este

contexto, es crucial mencionar el compromiso delos gerentes y l íderes de las respect ivasorganizaciones que han iniciado la alianza ye s t á n c o n t i n u a m e n t e p r o m o v i e n d o yacompañando su fortalecimiento en losdiferentes países, asegurando así su correctofuncionamiento.

24

Terranova S.A.,e m p r e s a p e r -t e n e c i e n t e aGrupoNueva, haestado presentee n e l s e c t o rforestal chilenodesde 1988, comof a b r i c a n t e d eproductos de madera sólidos tales como puertas,molduras y tableros de densidad media (MDF).En julio de 2002, el Grupo Masisa, líder en lafabricación de productos elaborados de maderasólida en América Latina, con cinco plantas deproducción en Chile, se unió a las compañías deGrupoNueva.

Terranova S.A. inició su expansión internacionalen 1995, creando Terranova Forest Products enEstados Unidos y luego inversiones forestales eindustriales en Brasil y Venezuela. También secrearon empresas comerciales en México,Colombia y Costa Rica.

La División Forestal de Terranova S.A. abastececon madera de pino radiata al complejo industrialdel holding y para ello cuenta con un patrimonioforestal que supera las 120 mil hectáreas, de lascuales 80 mil están cubiertas de plantacionesproductivas y más de 30 mil son bosques nativosprotegidos.

La empresa cuenta con 40 profes ionalescalificados y realiza sus operaciones medianteempresas de servicios, que dan ocupación a unpromedio de 800 personas al año. La gerencia deesta División basa su gestión en los principios deldesarrollo sustentable, buscando un equilibrioentre los resultados económicos, la protección almedio ambiente y los seres humanos que lohabitan, en compromiso social con la comunidaddonde está inserta. Como herramientas de gestióntrabaja con los estándares de ISO 14001, siendo lasegunda empresa en el Chile en obtener elcertificado por su sistema de gestión ambiental.

Además, el ForestS t e w a r d s h i pCouncil (FSC)c e r t i f i c ó s ubuen manejo delos bosques y lacadena de cus-t o d i a d e s u sp r o d u c t o s .

Durante el año 2003, la división forestal obtuvola certificación OHSAS 18001 de prevención ysalud ocupacional, siendo una de las seisempresas en el país que cuentan con este tipo decertificado.

La División Industrial de Terranova S.A. cuentacon un aserradero de última tecnología, unaplanta de molduras finger - jointed y una planta depuertas sólidas de madera de pino. Esta Divisiónda empleo en forma directa a 1.360 personas y enforma indirecta, a mil. Tiene certificado susprocesos con la norma de calidad ISO 9000 (ISO9002) y la cadena de custodia FSC para todos susproductos. Actualmente, se encuentra en procesode certificación ISO 9000-2000, ISO 14001 yOHSAS 18001. Su producción está orientada casien su totalidad al mercado norteamericano.

AVINA Chillán se formó fines de 1999 y hoy estáasiciada con 65 líderes, de los cuales 35 recibenservicios de financiamiento.

El plan operativo 2003 de la RepresentaciónChillán tiene como objetivo estratégico elfortalecimiento de la Red de líderes-socios y delas organizaciones de la sociedad civil. Además,se pretende facilitar el proceso de reconocimientomulticultural existente en el país; contribuir a ladifusión de los derechos y deberes ciudadanos;generar espacios de encuentro entre todos lossectores de la sociedad, con énfasis en lavinculación entre empresarios y líderes de lamisma. Por último, se establece la asistencia ya p o y o a l d e s a r r o l l o d e l p r o g r a m a d eResponsabilidad Social Empresarial (RSE) del

Experiencias VIVA en Chile

Texto elaborado en colaboración con Marcelo Kunz, coordinador de Responsabilidad Social del GrupoTerranova y Paola Berdichevsky, representante de AVINA en Chillán.

La relación entre Terranova S.A. yAVINA Chillán ha evolucionado muchodurante los últimos cuatro años. Hoyexisten reglas definidas en cuanto a la

cooperación.

25

Grupo de Empresas Terranova en Chile,especialmente en su relación y articulación conla comunidad externa.

Cooperación Terranova S.A. – AVINA Chillán

El caso de la Representación de AVINA Chillánes muy particular porque inició sus actividadescon el claro mandato de trabajar con el grupoempresarial e identificar líderes dentro del grupode empresas de Terranova S.A.. Ninguna otrarepresentación había nacido tan ligada a unaempresa.

L a r e p r e s e n t a n t e e n C h i l l á n , P a o l aBerdichevsky, desarrolló sus labores profesio-nales en el Grupo Terranova durante los sieteaños anteriores al inicio de sus labores en AVINA.Por este motivo, la relación de amistad yconfianza para descubrir oportunidades conjuntasde cooperación ha sido muy natural, de hecho, laDivisión Forestal de Terranova S.A. y suscolaboradores han apoyado al establecimiento yoperaciones de AVINA en Chillán desde losinicios con sus instalaciones, equipos y know-how.

Con el tiempo y a medida que AVINA se hacíaconocida, la demanda existente por parte de lasociedad civil comenzaba a crecer. Por ello,la Representación de AVINA Chillán se“independizó” y se asoció cada vez más conlíderes de la sociedad civil.

La relación entre Terranova S.A. y AVINAChillán ha evolucionado mucho durante losúltimos cuatro años. Hoy existen reglas definidasen cuanto a la cooperación, AVINA ya no es laúnica fuente de recursos para los proyectos y sólocolabora financieramente después de que laempresa ha decidido ejecutar el proyecto, paracuyo diseño AVINA presta su apoyo metodológico.Esto implica consultar las necesidades de lacomunidad antes de desarrollar un proyecto, lo queasegura su mayor posibilidad de impacto al ser elproyecto demandado por la misma comunidad.AVINA participa solamente cuando el impacto aser generado beneficia tanto a la compañía como ala comunidad.

Por razones históricas y fundamentalmente,porque la confianza necesaria para trabajar en

conjunto estaba establecida con anterioridad, lacooperación entre AVINA Chillán y la DivisiónForestal de Terranova S.A. está más desarrolladaque en las otras divisiones del grupo. El primerproyecto conjunto fue un estudio de factibilidadpara un Centro de Capacitación y Difusión, delcual surgió el “Centro de Capacitación SanIsidro”(que será detallado más adelante).Seguirían muchos más, entre los cuales cabemencionar los talleres de Responsabilidad SocialEmpresarial, que fue el inicio del plan de trabajoen este campo para la empresa y con el cualcomenzó la elaboración de un nuevo concepto decolaboración con las comunidades rurales vecinas.En virtud de ello, la División Forestal haidentificado 16 comunidades y analizado losimpactos sociales de sus operaciones, las demandasdirectas de las comunidades y sus problemas yexpectativas respectivas. En este contexto, sedesarrolló una iniciativa conjunta con una escuelamapuche cercana a uno de los predios forestales,que involucró activamente a la comunidadmapuche y una ONG local. Otro proyecto nuevoes de Forestación Asociativa (FAS) – que serádetallado más adelante –, que promueve l af o r e s t a c i ó n d e t e r r e n o s de la región.

El gerente de Responsabilidad Social deTerranova S.A., Marcelo Kunz, contemplap r o m o v e r y f o r t a l e c e r a p a r t i r d e l 2 0 0 4 ,la interacción entre AVINA Chillán y todaslas operaciones de Terranova en Chile,institucionalizando y despersonalizando la RSEdentro del grupo.

Los beneficios de esta cooperación paraTerranova en Chile son varios. En primer lugar,la empresa recibe un gran apoyo en la elaboraciónde su política de RSE externa. En segundo lugar,al aprender a comunicarse mejor con lacomunidad, AVINA Chillán empezó a considerara Terranova como un verdadero socio deconfianza. Uno de los resultados más notables deeste clima de confianza, es la reducción de losdaños de los incendios debido a que la mismagente de la comunidad se esfuerza encontrolarlos. Es muy interesante como ForestalTerranova enfrenta ahora la problemáticaindígena: antes que todo promueve el diálogo, elconocimiento de razones, la búsqueda desoluciones armónicas y duraderas, dando además

26

posibilidades reales de trabajo a los mapuches.En términos más generales, se puede decir quela alianza con AVINA ha influido positivamenteen la imagen de la empresa.

AVINA, a su vez, cuenta con un fuerte aliadoque le sirve para la transferencia de conocimientosy para asesorarle en las formas de acercamientoal sector empresarial. Además, la empresa lesfacilita el contacto con otras empresas yempresarios de la región y del país. En cuanto ala credibilidad de AVINA en la sociedad civil, essumamente importante verse relacionado con un

socio ambiental y socialmente responsable,seriamente comprometido con el mejoramientode la calidad de vida de su público interesado.

A la fecha, la cooperación no sólo se da entrela Representación de AVINA Chillán y el GrupoEmpresarial sino que hay una relación directaentre los líderes-socios y la empresa para larealización de proyectos conjuntos, de manerade difundir la RSE en las act ividadesprogramadas por los líderes y con una franca yabierta act i tud de servicio frente a lasnecesidades existentes.

27

El líder de esta iniciativa,M a n u e l C a b e l l o , e ssubgerente técnico de laD i v i s i ó n F o r e s t a l d eT e r r a n o v a S . A . y t i e n eb a j o su supervisión el á r e ad e p l a n i f i c a c i ó n f o r e s t a l ,protección de los bosques,construcción y conservación decaminos, mensura y cartografía.M a n u e l C a b e l l o j u n t o aM a r g a r i t a C e l i s , c o o r -dinadora del proyecto enT e r r a n o v a , y P a o l aB e r d i c h e v s k y, r e s p r e s e n t a n t e d e AV I N Aen Chillán, han desarrollado esta iniciativa comouna forma de lograr que las comunidades de lazona se beneficien de las técnicas y experienciasen las que la empresa está especializada: laplantación y el manejo de bosques.

El secano interior – donde Terranova tiene sucomplejo industrial y sus oficinas operativas – esuna zona altamente erosionada, producto de unuso intensivo del suelo para fines agrícolas, dondedurante muchos años se utilizaron métodos decultivo que con el t iempo degradaron ycompactaron el suelo. Una forma de recuperarestos suelos para las actividades productivas esla forestación que permitirá detener el procesode erosión en curso y darle uso económico a latierra.

En Chile, durante la década de los ‘70 se pusoen marcha una fuerte campaña gubernamentalpara forestar el país. Un primer paso fue lacreación de un decreto ley, el 701, que subsidialas plantaciones y reintegra a los propietarios el75% de los costos reales en la plantación.Ello, con dos restricciones: la devolución delos gastos se realiza al año siguiente y estád i r ec t amen te r e l ac ionada con e l n ive l desupervivencia de las plantas.

Por las restricciones antes mencionadas, la gran

masa de bosques cultivadose n C h i l e s e c o n c e n t r a e nterrenos pertenecientes agrandes empresas, mientrasque en los terrenos de losp e q u e ñ o s p r o p i e t a r i o s , e lporcentaje de cultivo es muybajo. Esto se debe a que paraop ta r a l a bon i f icac ión hayque contar con los recursossuficientes para realizar lai n v e r s i ó n i n i c i a l , c o m ocompensación a la falta decapacidad empresarial y deconocimientos de forestación.

Ante esta combinación de factores, Terranovadecidió elaborar el presente proyecto deForestación Asociativa (FAS), que consiste enpromover la forestación entre los pequeñospropietarios que posean suelos degradados y endesuso. Se estima que participarán y sebeneficiarán directamente unos 400 pequeñospropietarios de las comunas de Bulnes, Cabreroy Yumbel. En concreto, el proyecto consideraintroducir plantaciones de pino radiata en unasuperficie de 6 mil hectáreas en un período deseis años.

El proyecto pretende contribuir a mejorar lacalidad de vida de las comunidades rurales,desarrollar la transferencia tecnológica, ayudar ala recuperación de terrenos degradados yfavorecer la mitigación del efecto invernaderomediante la captación de carbono.

La iniciativa tendrá una gran relevancia para elsector forestal, ya que en noviembre de 2003, lasautoridades lo han certificado oficialmente comoMecanismo de Desarrollo Limpio (MDL), en elmarco del Protocolo de Kyoto, convirtiéndose enel primer proyecto de forestación con especiesexóticas en Latinoamérica y como tal, estáavanzando para vender bonos de carbono.

El contrato legal establece un contrato con el

Forestación Asociativa (FAS)

Texto elaborado en colaboración con Manuel Cabello, subgerente técnico de la División Forestal deTerranova S.A. y Paola Berdichevsky, representante AVINA en Chillán.

28

pequeño propietario en el cual se acuerda que laempresa realizará y financiará el establecimientode las plantaciones, además del seguro y costode protección contra incendios durante todo elproyecto. Se acuerda que el propietario aportarála superficie, construirá el cerco y se encargaráde manejar el bosque. Al momento de la cosecha,al propietario le corresponderá un 82% de lamadera en pie y a la empresa el 18% restante.Además, la empresa obtendrá, a precio demercado, la primera opción de compra de lamadera que ofrezca el propietario.

Se calcula que los propietarios obtendrán unatasa interna de retorno (TIR) del 13,2%,considerando la venta de carbono y valores, en elcaso contrario, obtendrán un 11%. El proyectopretende capturar 1,4 mega toneladas de CO2totales, en 6 mil hectáreas de plantacionesestablecidas entre los años 2003 y 2008, lo quesignificará unos ingresos intermedios adicionalesde aproximadamente US$ 4 millones. Mientraslos bosques no llegan a su madurez, estos ingresosserán utilizados en forma asociativa en lageneración de proyectos de corto plazo quetendrán como objetivo la sustentabilidad de estasfamilias durante los 21 años del proyecto.Además, recibirán, las bonificaciones poractividades como podas, raleos, etc. y los ingresosgenerados por productos no maderables comohongos o leña. El grupo organizado de lospequeños propietarios tendrá acceso a otrasfuentes de financiamiento, ampliando el ámbitode sus oportunidades de negocios.

Los dueños de los predios recibirán en formagratuita capacitación en el manejo y cuidado delas plantaciones de pino, lo que les permitiráhacerse cargo de sus bosques. Otro beneficioimportante y con miras al futuro, es el clima decolaboración que se establece entre lospropietarios participantes que puede estimular lacreación de proyectos alternativos y el aprendera actuar en grupos organizados.

Terranova espera beneficiarse de varias formas.En total, se estima que la empresa obtendrá unatasa interna de retorno de un 8,7%. Y a largo plazose puede beneficiar de la reducción de costos enel transporte de los árboles cortados, ya que losterrenos de los pequeños propietarios están a poca

distancia del aserradero de la empresa, destinofinal de los productos.

El beneficio máximo de Terranova es laposibilidad de cumplir plenamente con susobjetivos de compromiso social y ambiental algenerar un proyecto pionero en el mercado delCO2, sin afectar negativamente sus objetivoseconómicos. A este se añaden además laperspectiva de crear niveles de colaboración entrelos propietarios que participan en el proyecto yel enseñarles a actuar en grupos organizados ycapacitados para descubrir y abrir nuevoshorizontes para sus negocios.


La división de responsabilidades en el proyectoson las que se describirán a continuación.

Terranova S.A. se encarga de financiar elestablecimiento de la plantación con pino radiata,de los costos derivados de la protección contraincendios y seguros, y de prestar una permanenteasesoría en los temas silvícolas a los propietarios.

AVINA Chil lán f inancia las act ividades decapacitación para los pequeños propietarios, lapromoción del proyecto, la captación de pequeñospropietarios y la formulación del proyecto comoactividad de Mecanismo de Desarrollo Limpio(MDL).

La Fundación Terranova aporta a través delCentro de Formación San Isidro, la ejecución delos encuentros de capacitación con lospropietarios. Además, se encarga de la elaboracióny preparación del material de los distintosmódulos técnicos.

Los pequeños propietarios contribuyen con lasuperficie a plantar y se responsabilizan de laconstrucción del cerco y del manejo y cuidadode su bosque.

El Centro de Educación y Tecnología (CET)– socio de AVINA Chillán – colabora en lapromoción del proyecto, en la captación depropietarios para su implementación y además,pres ta su inf raes t ruc tura para todos los

29

encuentros. Esta cooperación con el CET esmuy importante para el éxito del proyecto yaque este organismo es un ente apreciado en lacomunidad que inspira mucha confianza entrelos propietarios quienes, en muchos casos, hantenido muy malas exper iencias con o t rasorganizaciones en iniciativas similares.

Las municipalidades ayudan a promover elproyecto entre los pequeños propietarios.

E s t e e s , s i n d u d a a l g u n a , u n p r o y e c t oventajoso por partida doble. Gracias a la ayudade AVINA y de una ONG local especializada y

respetada, la empresa puede establecer unare lac ión de conf ianza con los pequeñospropietarios y así cumplir plenamente con susobjetivos de compromiso social y ambiental,generando un proyecto pionero en el mercadodel CO2.

Para el pequeño propietario el proyecto eslucrativo y gratificante, ya que los propietarios,en gran parte mayores de 60 años, se sientenútiles y muy tranquilos por haber garantizadouna buena y segura herencia para sus hijos ynietos, que en 20 años podrán gozar de losresultados finales.

30

Terranova S.A. es reconocidapor disponer de los m a y o r e sy mejores estándares de calidad,condiciones de trabajo, normasambientales, sistemas de controly prevención de accidentes,además de buenas r e l a c i o n e sl a b o r a l e s . S i n embargo, laactividad forestal es percibida enforma negativa por parte de lasociedad, lo que se ve agudizadopor los conflictos indígenas yambientales. En este sentido, lacreación de un centro educativorepresentaba la oportunidad de generar unimpacto positivo en la comunidad local y en laimagen de la industria forestal, a nivel local ynacional.

Terranova S.A. comenzó a trabajar en esto elaño 1999 y el resultado fue el “Centro deFormación y Desarrollo San Isidro”. Para dar a lainiciativa un marco legal adecuado, se constituyóen 2001, la “Fundación Terranova”. En el año2002, la Fundación creó un nuevo centro deformación y desarrollo denominado “Centro deFormación y Desarrollo Nueva Etruria”.

El Centro San Is idro se estableció en lalocalidad de Cabrero, ciudad donde está ubicadala industria de Terranova y sus oficinas deoperación. Este centro t iene como objetivof u n d a m e n t a l p r o p o r c i o n a r c a p a c i t a c i ó n ,formación y desarrollo a personas de lacomunidad residentes en zonas cercanas al centroindustrial de la empresa, especialmente a jóvenesy adultos de escasos recursos y bajos niveles deescolaridad, sin empleo, cesantes, semicalificadoso que buscan trabajo por primera vez. Personalde la forestal y miembros de la comunidad, através del voluntariado, cooperan en lasactividades de formación del Centro.

El Centro San Isidro se ha esforzado en

mantener diversidad en suoferta de especialidades, demanera de evitar la saturacióndel mercado laboral. En estesentido tiene a su haber eldesarrollo de cursos de corte yconfección, huerto familiar,carpintería metálica, mueblería,g a s t r o n o m í a , p e l u q u e r í a ,plomería y electricidad. Duranteel año 2003 se desarrollaroncursos de decoración de hogar,t e c n o l o g í a s c a m p e s i n a s ,tapicería y construcción.

El Centro de Formación y Desarrollo NuevaEtruria se ubica en un sector rural de la Regiónde la Araucanía y está orientado a la capacitación,formación y desarrollo de comunidades indígenasdel área de influencia de la División Forestal deTerranova.

Nueva Etruria ofrece cursos que capacitan a losalumnos en técnicas específicas, con una claraorientación hacia el autoempleo, que varían segúnel contexto del mercado laboral y la demanda dela comunidad y entre ellos se encuentran:enfermería ganadera, cultivo bajo plástico, tejidode tela mapuche y marcación de raleo,conservación de alimentos, plantas medicinalesy apicultura. Los cursos tienen un enfoque queincorpora al proceso formativo, los elementossocioculturales que ayudan a la reflexión personaly al mejoramiento de la calidad de vida. Además,existe un enfoque adicional que es la gestiónproductiva, el que se incorpora mediante algunoscursos directamente relacionados con líneasproductivas, como por ejemplo: tecnologíascampesinas, curso apícola, gestión productiva deinvernaderos, entre otros.

Es importante señalar que toda acción educativaque realiza el centro cuenta con los siguientestemas como objetivos transversales: ecoeficiencia

Centro de Formación y Desarrollo de Terranova S.A

Texto elaborado en colaboración con Paola Berdichevsky,representante AVINA en Chillán.

31

y desarrollo sustentable, prevención y seguridad,y desarrollo personal.

Durante el año 2001, el Centro San Isidrocontaba con 50 alumnos capacitados. El año 2002las personas capacitadas fueron 46, a las que sesumaron 62 que provenían del Centro Etruria.En el 2003 se agregó otro grupo de 143 graduados,de un total de 301 personas entrenadas hasta esafecha. Además, 40 personas fueron capacitadasel 2003, como parte de un programa especial paratrabajadores de la compañía.

El año 2002 se pudo constatar que un 84% delos alumnos de la promoción del año anterior delCentro San Isidro había realizado trabajosremunerados, que un 56% logró instalar su propionegocio y que un 91% había aumentado suingreso familiar. Paralelamente, se pudo observarque en ambos centros la autoestima del alumnadohabía mejorado y que estaban más conscientesde sus capacidades, habilidades, deberes yderechos, lo que significa crecimiento, desarrollopersonal, adquisición de una ciudadaníaresponsable y aspiración a una mejor calidad devida.

El año 2003, Terranova nominó a Nueva Etruriapor el premio al “Buen Ciudadano Corporativo”,entregado por la Cámara Chilena de Comercio yla iniciativa fue una de las nueve finalistas entreun total de 27.

Una de las alumnas de Nueva Etruria describiósu experiencia diciendo: “más que educadores,encontramos amigos que nos enseñaron yentregaron, con empatía, un saber en biencomún. Nos incentivaron a seguir hasta el final yasí mirar nuestro futuro con visión de esfuerzo yvalentía, emprendiendo nuestro destino convalor”. Otro señaló: “San Isidro ha sido la granpuerta que necesitábamos para salir al mundolaboral”.


Varias organizaciones cooperaron en la creaciónde los centros de estudio. Terranova S.A. yAVINA Chillán financiaron parte de la inversióninicial del Centro San Isidro y la puesta en

marcha durante sus tres primeros años, así comoel costo operacional de la Fundación Terranova.Además, Terranova financia la totalidad de loscostos del Centro Etruria. Para la construccióndel Centro San Isidro, Terranova aportó la maderay realizó la restauración de la antigua escuela enEtruria para convertirla en el nuevo centro.Terranova cuenta con la gran voluntad de susdirectivos y personal para liderar y participar enesta iniciativa como voluntarios. El año 2001,participaron 48 voluntarios, lo que se tradujo enun total de 852 horas de clases en San Isidro y134 horas en Nueva Etruria.

Uno de los voluntarios de Terranova S.A.señaló:“Mi mayor motivación para integrarmecomo voluntario a San Isidro fue el devolverle ala sociedad la oportunidad que yo tuve deestudiar”. Otro voluntario señaló: “San Isidro medio la oportunidad de colaborar con el prójimo yademás ha sido una oportunidad para crecer comoprofesional y como persona”.

Además de participar en los costos de la puestaen marcha de los centros, AVINA Chillán apoyasu acceso a las redes sociales, para que comparenaprendizajes y nuevos enfoques, recojaninformación y establezcan contactos. AVINAestimula el desarrollo de la iniciativa, brindandoservicios no financieros tales como formación,vínculos y acompañamiento estratégico paramejorar el impacto.

Desde la creación del Centro San Isidro,FUNDES está asociada en el área de lacapacitación, mediante sus formadores y el curso“Formación de Formadores” para un grupo devoluntarios provenientes de las empresas y suentorno inmediato. A fin de enlazar la formacióny capacitación con iniciativas productivasconcretas, FUNDES desarrolló talleres demotivación en capacidad emprendedora y gestiónempresarial.

El Centro de Educación Tecnológica (CET), através de un socio de AVINA se incorporóaportando con un proyecto piloto, con el cual serealizó una experiencia exitosa de agriculturasustentable y tecnologías apropiadas parafamilias. Posteriormente, este tema fueincorporado como un curso regular del centro.

32

La cooperación entre AVINA y Terranova S.A.,en este proyecto, permite a los dos centros recibirapoyo profesional en el área de gestión de centrosde esta naturaleza, les facilita el acercamiento ala comunidad, junto con la identificación yrealización de los cursos ofrecidos.

La sinergia generada entre AVINA y TerranovaS.A. ha permitido levantar dos instancias reales y

concretas que contribuyen al desarrollo local y ala dignidad humana, permitiendo a las empresasy a sus trabajadores sentirse colaboradoresmutuamente responsables de un procesoinnovador, concebir la alianza entre el mundoprivado y el social, y a la Red de Socios deAVINA, acompañar la gestación de un nuevomodelo.

33

Las Organizaciones de laSociedad Civil (OSC) hanllamado a las empresas a ser mástransparentes en los reportes desus actividades y ellas hanc o m e n z a d o a r e s p o n d e r ,p r o d u c i e n d o n o s ó l o l o sreportes anuales – financierosp r i n c i p a l m e n t e – s i n o q u etambién los reportes des u s t e n t a b i l i d a d s o b r e s ur e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l yambiental. Muchas compañíasp r e p a r a n s u s i n f o r m e s d eacuerdo a los lineamientos de el Global ReportingInitiative (GRI), desarrollado por una coaliciónde los grupos empresariales y de aquellos que nolo son. Ahora los roles se han intercambiado y lasempresas están invitando a las OSC a ser másresponsables en sus operaciones y en ladivulgación de ellas.

En Chile, los reportes de negocios siguensiendo una actividad minoritaria con sólo 15compañías pub l icando repor tes de sus ten-tabi l idad, que van desde un bolet ín de dospáginas hasta los que siguen las líneas del GRI,que incluye la revisión externa.

Las organizaciones chilenas de la sociedad civilno suelen dar a conocer su función dentro de lacomunidad. Una posible explicación a esta actitudes el hecho de que, en tiempos del gobiernomilitar, hacer visible su trabajo podría habersignificado poner en peligro la vida de susmiembros. Con el paso de los años, se mantuvoesta práctica ya que lograban – sin ser conocidos– un impacto en los entornos locales deintervención. Recientemente, algunos políticoscomenzaron a atacar la “excesiva” cantidad derecursos que el Estado estaba dando a las OSCss in que és tas generasen impac tos v i s ib les .Las OSCs intentaron hacer declaraciones públi-cas para defenderse, pero se dieron cuenta deque e r a i m p o s i b l e h a b l a r p ú b l i camente en

n o m b r e d e t o d a s l a s o r g a -nizaciones y que la mediciónde impactos – en muchos casosa l a r g o p l a z o – n o e s t a b as i s t e m a t i z a d a .

Ante este escenario RodrigoDíaz, publicista y socio deAVINA, ideó un proyecto pilotopara tratar esta situación.Organizaciones de 10 líderes,asociados y seleccionados porAVINA Chillán elaborarán unreporte de sustentabilidad, para

darse a conocer y mostrar la transparencia desu quehacer. Mediante los informes, podrándemostrar de forma muy profesional, laresponsabilidad de su comportamiento y lacoherencia entre su discurso y la acción en elcontexto ambiental, social y económico. Losreportes pueden convertirse en un elementodiferenciador para las OSCs ya que llevarán el“sello de calidad”. Además, ofrecerán un espaciopara reflexionar sobre su estrategia y ayudarán amejorar su gestión interna.

En concreto, lo que se desea impulsar es elaprendizaje y la autoevaluación de cadaorganización en el plano ambiental, social yeconómico, generando un grado suficiente deautonomía que permita realizar posteriormenteel proceso sin ayuda externa. Esto p r o v e e r á d eh e r r a m i e n t a s y p r o c e s o s sistematizados,que servirán más tarde a otras entidades. Elproyecto evaluará también el proceso decomunicación externa y la percepción de lasacciones de las OSCs (transparencia en lasacciones y uso de fondos).

Paralelamente y recogiendo la experiencia dellanzamiento del reporte de Forestal Terranova,se trabajará con un grupo de periodistas con elpropósito de educarlos y sensibilizarlos acerca dela importancia y el significado de este tipo dereportes, para crear de esta forma alianzas entre

Organizaciones de la Sociedad Civil Elaboran Reportesde Sustentabilidad

Texto elaborado en colaboracióncon Paola Berdichevsky, representante AVINA en Chillán.

34

el sector social y los medios de comunicación.


La representación de AVINA en Chillán inspiróal líder Rodrigo Díaz, la idea de invitar a nueveorganizaciones para la elaboración de un reportede sustentabilidad. A estas nueve se unióposteriormente una décima organización alconocer la iniciativa y valorar su posible impacto.Las expectativas de AVINA frente a estasiniciativas se relacionan con el perfeccionamientode la gestión interna de las organizaciones, ladifusión de lo que es AVINA y lo que estáhaciendo, el compartir conocimientos entre losdiferentes líderes y la valoración de lacomunicación externa.

En este proyecto, presentado por Rodrigo Díaz,AVINA financia los pasajes de los líderesparticipantes, los honorarios de los especialistastales como el coordinador, el diseñador gráfico,periodistas, fotógrafos etc., la impresión de losreportes y el evento final donde se presentaránlos reportes.

En esta iniciativa, Rodrigo se ha encargado detraducir a la realidad del mundo social, el lenguajede los reportes de sustentabilidad del mundoempresarial. En la versión adaptada para lasorganizaciones, la razón social se ve reflejada porejemplo en la sección: “Aspectos de laorganización”; la gestión empresarial en“Compartiendo buenas prácticas” (la visión, lasustentabilidad o la política institucional); yfinalmente el impacto, que se traduce en“Compartiendo experiencias” (aprendizaje y losrespectivos resultados). Paralelamente, Rodrigoha sensibilizado a los 10 líderes, asociados aAVINA Chillán, acompañando sus organizacionesen el desarrollo y la realización de los reportes de

sustentabilidad. Entre dichas organizacionesfigura también la Fundación Terranova del GrupoNueva.

A mediano plazo, Rodrigo asesorará a loslíderes para elaborar, de manera sistemática, unaestrategia de comunicación y la imagen corporativaque fortalezca el trabajo que ellos y susorganizaciones realizan.

La contribución de GrupoNueva consistióprimero en inspirar y luego validar la idea,ratificando su factibilidad, y después en apoyar aAVINA Chillán en la adaptación de estaherramienta – hasta ahora utilizada únicamenteen el mundo empresarial – a la realidad delmundo social. Una vez concretada la idea, lavicepresidente de Responsabilidad Social yAmbiental de GrupoNueva, Maria Emilia Correa,asumió un rol inspirador al contribuir con susinsumos en la elaboración y “traducción” de dichaherramienta, compartiendo así la experienciaprofesional con AVINA.

Esta iniciativa es una excelente muestra decómo se puede acercar la realidad empresarial ala social. Es importante destacar la generación deuna demanda en algunas representaciones deAVINA para replicar esta experiencia.

En es ta in ic ia t iva , l a cooperac ión en t reGrupoNueva y AVINA fue muy distinta a lade ocasiones anteriores, puesto que la empresano ha contribuido con dinero sino que hainspirado y prestado su colaboración a través dela experiencia de un grupo de personas quetrabajan para ella. Una ventaja adicional es queGrupoNueva podrá salir beneficiado con ladifusión de los reportes de sustentabilidad,puesto que al divulgarse el tema en la prensa, yahabrá referencias y conocimientos entre elpúblico, que habrán estimulado su interés sobreel asunto.

35

La meta conjunta de AMANCO yAVINA es sensibilizar a los empresarios

y consumidores para que trabajenjuntos, promoviendo la responsabilidad

social en el país a fin de mejorar lacalidad de vida de todos.

Las actividadesd e A M A N C Od e l P e r ú ,e m p r e s aperteneciente aG r u p o N u e v a ,se concentran enla p r o d u c c i ó n ym e r c a d e o d esoluciones inte-grales usados en construcción, infraestructura,a g r i c u l t u r a y minería. Cuenta con una plantaen Lima y un equipo de 180 personas. AMANCOcertificó sus procesos de ISO 9000 versión 2000en el 20022 . Actualmente, se encuentra enprocesos de certificación ISO 140003 y OHSAS180014 . Su producción esta orientada en sutotalidad al mercado peruano.

En el marco de la Responsabilidad SocialEmpresarial (RSE), AMANCO del Perú definesu estrategia de la siguiente manera: “Actuar demanera socialmente responsable, valorizando eldesarrollo profesional y humano de nuestroscolaboradores y del entorno socio-económico deAMANCO del Perú”. Es así como esta empresaha decidido dar prioridad a las acciones quefomenten la RSE en todo el país, desempeñandoun papel de liderazgo frente a sus paresempresarios. Prueba de ello es que la compañíaes uno de los actores protagónicos de “Perú2021”, organización que representa al WBCSD –Consejo Empresarial Mundial para el DesarrolloSostenible – en el Perú y que tiene como objetivocrear, mediante procesos participativos ymultisectoriales, la visión nacional peruana parael 2021 y que forma parte del grupo gestor de la“Red de Responsabilidad Social” en este país,con el objeto de promocionar esta actividad.

En este contexto, Roger Velásquez ha elaboradoy acompañado varios proyectos externos(descritos en “Cooperación AMANCO –AVINA”). Entre los objetivos y actividades

i n t e r n a s d e s -tacan:

• C o n o c i e n d oA M A N C O d e lP e r ú : Mejorarla identificaciónde los co labo-radores con lav i s i ó n d e l aempresa, invo-

lucrando también a sus familiares.

• Visitas domiciliarias: Conocer la realidad socioeconómica familiar de los colaboradores a finde elaborar programas que respondan a susnecesidades como por ejemplo: capacitación aesposas y madres de los colaboradores, a fin decontribuir a crear una fuente de ingreso extra;asesoramiento en beneficios sociales y revisiónde sueldos de acuerdo a problemática social,entre otros.

• Talleres: Generar ingresos adicionales mediantetalleres de nutrición básica y de manualidadesnavideñas.

• Programa voluntarios corporativos: Asumir yconcret izar la responsabi l idad social de laempresa con sus grupos interesados y mejorarel clima organizacional.

Masisa, también parte de GrupoNueva, es unaempresa líder en la fabricación de productos demadera en Latinoamérica. En el Perú cuentacon oficinas comerciales, ofreciendo una ampliavariedad de productos. AVINA y AMANCO delPerú ya han organizado una primera reunióncon Mas isa Perú para acercarse , in te rcam-biar ideas , proyectar fu turos v ínculos ycolaboraciones.

AVINA Perú nació hace cuatro años y cuenta

Experiencias VIVA en el Perú

Texto elaborado en colaboración con Roger Velásquez, coordinador de Responsabilidad Socialen AMANCO del Perú1 y Hania Pérez de Cuellar de AVINA Perú.

1 Desde febrero 2004 está asumiendo esta misma función en AMANCO México.2 ISO 9000: Norma internacional de calidad y buenas prácticas de negocio.

3 ISO 14000: Norma internacional del sistema de gestión ambiental.4 OHSAS 18001: Certificación de prevención y salud ocupacional.

36

actualmente con 109 líderes-socios, de los cuales68 son o han sido financiados. Del universo total:26 trabajan en el área de educación y cultura, 26en medio ambiente, 27 en Responsabilidad Socialy 30 en Desarrollo Local.

El objetivo principal del Representante deAVINA Perú, Baltazar Caravedo, es que lasociedad peruana logre transformarse en unasociedad integrada, libre, democrática y pacífica;y en consecuencia, en una sociedad de desarrollosostenible , conf iable , gobernable y de cre-cimiento con equidad. Así, él está reuniendolos diferentes elementos de la sociedad,especialmente al sector privado y a la sociedadcivil, disponiéndolos a dialogar y a construir unavisión compartida de la sociedad. Caravedoespera poder transitar desde una sociedadprofundamente fragmentada a una sociedadintegrada buscando la consistencia entre lo quese hace y se dice.

La estrategia se basa en la identificación desocios que contribuyen, a través de su liderazgo,a esta transformación social. En ese sentido, loscuatro principales ejes de acción son:

• La educación: Pasar de una educación memorísticahacia una que privilegie el aprendizaje significativoy la creatividad. De una concepción basada en larazón a una que integre razón con emoción ydesarrolle las inteligencias múltiples.

• La empresa: Pasar de una empresa que sólo buscasus utilidades a una empresa que se preocupe porlas necesidades y demandas de la sociedad, ya queno habrá negocios viables y sostenibles ensociedades enfermas.

• Los medios de comunicación: Cambiar el conceptode que la noticia sólo debe mostrar el ladoviolento y perverso de la humanidad hacia unoen el que predomine el lado constructivo eintegrador. Es también importante que losmedios asuman un rol activo en la promoción delmanejo sostenible de los recursos naturales.

• La dinámica de las sociedades locales: Generaroportunidades para identificar intereses comunesy construir una visión de desarrollo localcompartido, en el marco de un proceso nacionalde descentralización.

C o o p e r a c i ó n A M A N C O – A V I N A P e r ú

Hace a lgunos años , la cooperación entreAMANCO y AVINA Perú se desarrollababásicamente en un marco informal. Los primerosproyectos conjuntos fueron actividadesfilantrópicas, con una motivación netamentealtruista sin mayor beneficio para la empresa queconsistían principalmente en donacionesfinancieras por parte de AMANCO. En unaprimera fase se organizaron pasantías entremiembros de las ONGs, socios de AVINA Perú yempleados de AMANCO, para así construirpuentes y crear confianza entre las dosorganizaciones.

En la actualidad y después de casi dos años deinteracción intensiva entre ambas entidades, sedibuja una clara tendencia hacia una cooperaciónmás intensa y organizada. Las reunionesmensuales entre la gerencia de AMANCO yAVINA son una excelente plataforma paraintercambiar experiencias e información. A estose suman varias actividades informales como porejemplo: reuniones, charlas y eventos con lossocios de AVINA para buscar juntos soluciones yya se han realizado varios proyectos en conjunto,donde AMANCO del Perú participa con apoyofinanciero, transferencia de know-how (gerencial,de instalación y reparación de tuberías),instalación de sistemas de riego e instalacionessanitarias y/o la promoción del voluntariadocorporativo dentro de la empresa.

La meta conjunta de AMANCO y AVINA essensibilizar a los empresarios y consumidorespara que t rabajen juntos, promoviendo laresponsabilidad social en el país a fin de mejorarla calidad de vida de todos. En este contexto, elcompromiso de Franklin Alarco, gerente generalde AMANCO del Perú es muy importante, ya quedebe enviar señales claras a sus pares en el sectorempresarial. Por ejemplo, Alarco participa comomiembro del Directorio y del Comité Ejecutivoen “Perú 2021”. Además, es miembro del GrupoPromotor de la “Red Peruana de ResponsabilidadSocial”, en la que participan socios de AVINA ymiembros de empresas para promover laResponsabilidad Social en el Perú.

La cooperación entre AMANCO – AVINA

37

beneficia a las dos entidades en su tarea depromover y mejorar sus actividades dentro delcontexto de la Responsabi l idad SocialEmpresarial.

AMANCO está estableciendo y fortaleciendo laimagen de una empresa distinta, ambiental ys o c i a l m e n t e r e s p o n s a b l e . H a c e q u e l a sactividades de RSE repercutan positivamente enel cl ima laboral y que los colaboradores seidentifiquen mejor con los valores y actividadesde la empresa. Un ejemplo ilustrativo de estaidentificación, es un técnico que desde el año

1999 pasa todos los domingos por distintas villaspara enseñar a los pobladores sus conocimientosen relación a la instalación y reparación detuberías.

AVINA por su parte, tiene un socio empresario.Esta alianza con AMANCO le permite demostrara los empresarios nacionales que las alianzas entresector privado y entidades sin fines de lucro síson viables. La consistencia entre lo quepromueve AVINA y lo que realiza AMANCOhace que la propuesta global sea legitimada y porlo tanto sostenible.

38

AVINA Perú está financiandola i n i c i a t i v a Vo l u n t a r i a d oCorporativo de su socio JaimeUlloa, director ejecutivo de l aAsociación Trabajo Voluntario.AMANCO del Perú ha elabo-rado con la Asociación, e lp r o y e c t o p i l o t o d e Volunta-riado Corporativo, en el que haparticipado el 44% de la plantillade AMANCO.

Mediante la intervención deAVINA y Ashoka, la AsociaciónTrabajo Voluntario presentó el proyectoVoluntariado Corporativo a la gerencia deAMANCO del Perú, por ser ésta una empresa quepractica la Responsabilidad Social Empresarial(RSE) y que, conforme a la Asociación TrabajoVoluntario, es una de las empresas con mayoresesfuerzos y mejores resultados en el tema en elpaís. En consecuencia, por la alta compatibilidadde filosofías y objetivos institucionales, ambasentidades decidieron poner en marcha unproyecto piloto de Voluntariado Corporativo, apartir de abril del 2003.

En el Perú son muy pocas las empresas quepractican la RSE y son muchas las organizacionessin fines de lucro que, hasta ahora, han buscadoinfructuosamente relacionarse con el sectorempresarial. Los orígenes de esta situaciónpodemos hallarlos en la pobre interacción entreel sector empresarial y el social debido aldesconocimiento mutuo, a la muy distanterelación entre las empresas y la comunidad, a ladesconfianza que cada uno de estos sectoresinspira en el otro y la inexistencia de cifras ymodelos concretos para poner en práctica la RSEen el Perú.

La Asociación Trabajo Voluntario es unaorganización sin fines de lucro, creada en elaño 2000, cuya misión es promover elvoluntariado para erigir una cultura de

responsabilidad social en elpaís. Uno de sus proyectos ese l l l a m a d o Vo l u n t a r i a d oCorporativo, cuyo objetivo esfomentar la participación de lasempresas privadas y de susempleados en actividades devoluntariado. Este proyecto fuelanzado a fines del año 2002gracias al apoyo de AVINA,Ashoka y la Fundación W. K.Kellogg.

“El voluntariado corporativo esuna de las prácticas de Responsabilidad SocialEmpresarial de mayor impacto. Al sensibilizar alos empleados de la empresa, se logra que estossean más concientes del impacto social quetendrán sus decisiones y se logra sumarimportantes esfuerzos para luchar contra lapobreza y el subdesarrollo. Es importante teneren cuenta que no puede haber empresassocialmente responsables si sus empleados no loson”2 .

Cooperación AVINA Perú – Asociación TrabajoVoluntario

AVINA Perú financia este proyecto de laAsociación Trabajo Voluntario, de manera demejorar la interacción entre el sector empresarialy la comunidad. El proyecto consiste en ejecutarprogramas piloto de Voluntariado Corporativo conempresas preferentemente activas y sensibi-lizadas en el área de la RSE, principalmenteporque dichas empresas tienen un alto potencialpara dar continuidad al programa. La ejecucióny resultados de estos programas piloto serviránpara convencer a las empresas participantes dela conveniencia de usar esta modalidad y a su vezse presentarán como ejemplo para difundir lapráctica en otras empresas del país y de la región.

El proyecto Voluntariado Corporativo apunta amejorar la interacción entre las empresas y la

Voluntariado Corporativo en AMANCO del Perú

Texto elaborado en colaboración con Roger Velásquez, coordinador de ResponsabilidadSocial en AMANCO del Perú1 ; Baltazar Caravedo, representante de AVINA Perú y Jaime

Ulloa, director ejecutivo de la Asociación Trabajo Voluntario.

1 Desde febrero del 2004 está asumiendo esta misma función en AMANCO México.2 Nota publicada en la revista “Opportunities” de la Cámara de Comercio Peruano Británica, edición Marzo – Abril 2003,

donde se menciona a la Asociación Trabajo Voluntario como organización de referencia y contacto.

39

comunidad mediante la sensibilización de lasempresas y la entrega de entrenamiento para queadopten el voluntariado corporativo dentro de suestrategia de relación con la comunidad. Tambiénquiere humanizar y horizontalizar la relaciónentre ambos sectores, comunicar internamentelos proyectos sociales que apoya la empresa, paragenerar un cambio en la cultura organizacional yreclutar voluntarios para proyectos sociales. Porúltimo, el proyecto aspira a generar casosconcretos para que sirvan de material dedivulgación y promoción.

Cooperación AMANCO del Perú – AsociaciónTrabajo Voluntario

B a s á n d o s e e n e l p r o y e c t o d e AV I N A ,AMANCO y la Asociación Trabajo Voluntarioiniciaron el proyecto piloto VoluntariadoCorporativo que comprometió al personaldirectivo de AMANCO en una iniciativa devoluntariado que involucrase a sus empleados ysolicitó a la empresa que diese facilidades paraponer en marcha esta práctica. El proyectoinvestiga y diagnostica las condiciones previasexistentes en el personal de la institución enrelación a la posibilidad de ejercitar elvoluntariado organizadamente. En base a lainvestigación, se articula y poner en marcha unprograma de voluntariado y finalmente se evalúa.

Una vez realizados los pasos necesarios deanálisis interno en AMANCO, el Comité Social,formado por empleados voluntarios, revisó losdiferentes proyectos de voluntariado propuestospor la Asociación Trabajo Voluntario y decidióunánimemente dirigir el apoyo al Colegio y alPuesto de Salud de Santa Rosa de Quives en SantaAnita, ambas instituciones situadas a pocosmetros de distancia de la planta de AMANCO.La elección del proyecto se basó en la definiciónde Responsabilidad Social de AMANCO queconsiste en evaluar los impactos positivos ynegativos sobre los públicos interesados, es decirsus vecinos.

En una primera fase, la Asociación TrabajoVoluntario capacitó a los empleados voluntariosde AMANCO y en julio del 2003, se organizó el“Día del Voluntariado Corporativo” al cualasistieron 80 empleados de AMANCO de un total

de 178 (el 44 %), conformados por colaboradoresde todas las categorías (personal de planta,administrativos, jefaturas y gerencias). Se crearon16 equipos de trabajo que realizaron con muchoéxito y compromiso personal actividades demantenimiento en el puesto de salud y en elcolegio, así como actividades educativo-recreativas con alumnos del colegio y labores deregistro en los dos lugares (filmación y fotografía).

Cabe mencionar que además de involucrarse elpersonal de las instituciones receptoras de ayuda,lo hicieron los vecinos de la zona, quienesfacilitaron herramientas para la realización de laactividad.

Entre los beneficios concretos para AMANCOdel Perú podemos mencionar la mejora del climalaboral y, consecuentemente , de la produc-tividad de la empresa. Por otra parte, el personalestá en condiciones de convertirse en vocero dela polít ica de Responsabilidad Social de sucompañía, con lo que se fomentarán lasolidaridad y el trabajo en equipo. Paralelamente,hay un fuerte impacto a nivel de la imageninstitucional y el vínculo entre la empresa y lacomunidad se fortalece. El proyecto tambiénsirvió para consolidar la visión de AMANCO quees “ mejorar la calidad de vida de la gente”.Además, los voluntarios de AMANCO pudieronapreciar que esta visión se puede convertir enuna realidad tangible.

Después del “Día del Voluntariado Corporativo”,el 98% de los empleados conoce los programas deapoyo de la empresa a la comunidad, frente al51,5% que los conocían antes de esta iniciativa.Dos tercios de los que conocen los programas deapoyo, los consideran muy exitosos frente a untercio de una etapa anterior. Hay un importantemejoramiento de la imagen interna de losprogramas de apoyo a la comunidad: el 92% de losinvolucrados volverían a ofrecerse comovoluntarios y el 55% del personal se siente muy agusto al trabajar en una empresa que le ofrece laoportunidad de ser voluntario.

E l p r o y e c t o t a m b i é n f a v o r e c e a l a so r g a n i z a c i o n e s sin fines de lucro, a susbeneficiarios y a la sociedad en general, porqueel voluntariado logra sensibilizar e involucrar a

40

personas que vienen de una realidad diferente ypor tanto, aunque lo deseen, no han tenidomuchas oportunidades de ponerse en contactocon la realidad social que los rodea y ejercerinfluencia positiva sobre ella. Otro beneficioderivado es el aumento de la inversión socialde las empresas en las organizaciones sin finesde lucro.

Gracias la ayuda profesional de AVINA y deuna ONG local especializada, AMANCO está

implementando paulatinamente un sistema quepromueve el Voluntariado Corporativo dentro dela empresa para así cumplir con su responsabilidadfrente a los propios empleados y la comunidadcercana. Es un proyecto con un gran potencialpara ser replicado en el Perú y otros países de laregión, ya que fortalece la construcción de puentesentre el sector empresarial y social de forma muyprofesional y gradual, y al mismo tiempo estimulaa las empresas para que consideren la importanciade la responsabilidad social.

41

En este concurso participaronAV I N A P e r ú , m e d i a n t e l ainiciativa de la socia NadineFreeman, Directora de Ashoka enel área Andina, AMANCO delPerú y McKinsey. Ashoka yMcKinsey dieron origen al“Premio Emprendedor Social”, enBrasil el año 2000. Esta inicia-tiva se ha convertido en unaimportante herramienta paraestimular en los emprendedoressociales el deseo de formarse entécnicas empresariales y para ayudarles a crearplanes de negocios para sus respectivasOrganizaciones de la Sociedad Civil (OSC). Ensus tres años de funcionamiento ha congregadoaproximadamente a 200 concursantes y suaceptación ha sido tal, que ha sentado las basespara su implementación en el Perú.

En general en el Perú y como consecuencia deldesconocimiento entre las empresas y lacomunidad, la relación y cooperación entreambas es muy distante y está deteriorada por losprejuicios. En lo que se refiere a las OSCs sepuede constatar su falta de preparación en elcampo de la planificación estratégica de susproyectos y esta carencia hace que muchasorganizaciones no logren la sostenibi l idadorganizat iva y económica necesarias parafortalecer el impacto de sus acciones sociales.El primer paso para resolver esta si tuaciónpodría ser la instauración de herramientasespecíficas de planificación como lo es porejemplo, el plan de negocios.

El objet ivo de este proyecto es ayudar aprofesional izar el sector social peruano,permitiendo que las OSCs desarrollen Planes deNegocios innovadores en el terreno social paraacopiar recursos, generar ingresos y desarrollaralianzas con el fin de alcanzar la sostenibilidaden su trabajo y así aumentar el impacto socialde sus proyectos. Se utilizó la metodología de

McKinsey, con el apoyo deestudiantes universitarios yotros profesionales, entre ellosexpertos de AMANCO.

En el concurso participaron34 equipos: 33 asociados deAVINA y/o Ashoka y unaONG asociada a AMANCO.Cada uno de estos equiposestuvo acompañado por unestudiante universitario de lacarrera de Administración de

Empresas o de Economía.

Luego de la inscr ipc ión , los equipos departicipantes comenzaron la elaboración delborrador de la idea a desarrollar. McKinsey seencargó de capacitar a todos los equipos en laelaboración del resumen ejecutivo del plan denegocios. Un jurado compuesto por miembrosde McKinsey, AMANCO, Ashoka y AVINAevaluaron y seleccionaron 17 equipos. Luegode una presentación por anticipado del plan denegocios (estrategia, marketing etc.), se evaluóy seleccionó a cinco equipos. Un gerente deAMANCO o consultor de McKinsey apoyó a losequipos a preparar la versión final del plan denegocios y a preparar las presentac ionesrespectivas. Estos planes fueron presentados yjuzgados finalizando con la premiación de losdos equipos.

AMANCO y AVINA sintieron que el proyectoayudó a lograr la reducción de la distancia entre elmundo empresarial y el de las organizacionesOSCs. El proyecto ayudó a romper viejosparadigmas y prejuicios, además de integrar y crearsinergias y aprendizaje por ambos lados. A modode ejemplo, los colaboradores de AMANCO queparticiparon en este proyecto quedaron encantadosy sorprendidos por la solidaridad, fuerza y acciónque encontraron en las personas e institucionesde todo estrato y nivel, comprometidos en eltema social.

1 Desde febrero del 2004 está asumiendo esta misma función en AMANCO México.

Concurso de Plan de Negocios

Texto elaborado en colaboración con Roger Velásquez,coordinador de Responsabilidad Social en AMANCO del Perú1

y Guadalupe Esteves, AVINA Perú.

42

Los organizadores y socios disfrutaroninvolucrándose en el esfuerzo de profesionalizarel sector social en Perú y de crear organizacionesmejor preparadas para hacer inversiones en elárea social . Los emprendedores sociales sebeneficiaron a través de la capacitación enplanificación de negocios. El 74% de aquellospart icipantes que podían presentar poranticipado un plan de negocios, evaluaron lacapacitación como “muy buena”, el 14%, como“excelente” y un 12% como “buena”. Luego deesto, e l los emergieron con planes bienpreparados y algunos de ellos recibieron premiosen efectivo para arrancar o invertir en sus planesde negocios. El ganador recibió un premio enefect ivo de US$ 4 mil y el segundo lugar,compartido por dos organizaciones, recibió unpremio de US$ 2 mil. Todos los participantesrecibieron certificados de participación.

Para los estudiantes participantes, el premiofue una oportunidad para desarrol larseprofesionalmente a través de la capacitación enplanes de negocios otorgada por McKinsey ytener contacto profesional con organizacionesdel sector social, contribuyendo a una actividadde este tipo. Los estudiantes miembros de losequipos ganadores recibieron US$ 500 y US$ 300para el primer y segundo lugar respectivamente.Los fundadores de las t res organizacionesganadoras son socios de Ashoka y de AVINA.

El primer lugar lo recibió el Instituto para lainvestigación Pedagógica Yachay Wasi, liderado porJuana Loayza, por el plan de negocios “Manualde Actividades para el Estudiante” y el segundolugar fue compartido por Ciudad Saludableliderado por Albina Ruiz, por el plan de negocios“Licencias Ambientales de Sistemas Rentablesde Gestión de Residuos Sólidos Urbanos”; y elPrograma Valle Verde, por el plan de negociosde una agencia de viajes l lamada “DescubreValle Verde”.


La cooperación de las cuatro organizacionesorganizadoras claves fue compleja y eficiente.

Ashoka (con cuatro miembros) co-auspició elevento siendo responsable de la ejecución ycoordinación de los materiales y de los eventos;del apoyo a los participantes y de la evaluaciónde los planes de negocios. Aportó un miembroal jurado.

AVINA Perú (con cinco miembros del equipo) co-auspició el evento y fue responsable de la difusióndel proyecto y de la búsqueda de los estudiantes;del apoyo a los participantes y de la organizaciónde los eventos; de la evaluación de los planes denegocios y aportó un miembro al jurado.

AMANCO del Perú (con su gerente general ycuatro gerentes de área) fue responsable de laevaluación de los planes de negocios; delasesoramiento a finalistas; de los entrenadores delos equipos finalistas y aportó un miembro aljurado.

McKinsey (con siete consultores) fue responsablede la preparación de los materiales; de lascapacitaciones; de la evaluación de los planes; delos “entrenadores” para los finalistas y ademásestuvieron disponibles a través del hotline (servicioelectrónico para preguntas/ respuestas técnicas) yaportó un miembro al jurado.

Aún cuando la planificación de negocios se aplicafrecuentemente en el mundo empresarial, esta esuna herramienta poco conocida y, por consiguiente,poco usada entre los emprendedores sociales. Lacolaboración entre consultores de negocios,administradores de empresas y emprendedoressociales ha demostrado que la aplicación deherramientas de planificación estratégica como elplan de negocios, puede tener impactos positivosen las actividades sociales. Otro resultado positivode esta colaboración fue la oportunidad de crear eintercambiar experiencias de aprendizaje tanto dellado empresarial como del social.

43

AVINA Perú susc r ib ió suapoyo a la iniciativa “Liderazgoambiental desde la familia y elbarrio” de Luis Cortez, directoradministrativo de la ONGEcociudad. Uno de los objetivosde Ecociudad es la creación deredes solidarias de líderesurbanos capaces de impulsaralianzas con empresas privadasy AMANCO del Perú manifestósu interés en p a r t i c i p a r e ni n i c i a t i v a s comunitarias demejoramiento ambiental.

Villa El Salvador se ha convertido en unaleyenda. En mayo de 1971, miles de familiasinvadieron las tierras privadas vacías ubicadas alsur de Lima. A pesar de fuertes conflictos con laJunta Militar, se llegó a un acuerdo y lospobladores fueron trasladados a un área desérticacercana. Catapultada por su éxito comomovimiento social de pobladores, que buscanresolver sus problemas de vivienda y empleo,Villa El Salvador se expande sistemáticamente.En 1972 tenía 73 mil habitantes y hoy llega a másde 325 mil. Además, cuenta con un parqueindustrial que alberga más de 1.200 pequeñosempresarios, que elaboran 461 diferentesproductos, que son comercializados en Perú o másrecientemente, exportados2.

Ecociudad viene desarrollando desde hace sieteaños actividades en varios barrios de Villa ElSalvador, para mejorar la calidad de vida urbana.La iniciativa financiada por AVINA ha generadohasta la fecha los siguientes resultados: muypositivo con el sector empresarial (ver experienciacon AMANCO); formación de 65 líderes co-munales que promueven la participación de lacomunidad; creación de 35 comités ambientalesque movilizan a 700 vecinos, quienes trabajanvoluntariamente en la recuperación de las áreasverdes y han instaurado 32 parques, en los que

hacen vigilancia ambiental;d o t a c i ó n a 1.200 familiasc o n u n p a q u e t e d e t e c -nologías entre las que secuentan Ecoriego, manejo deparques por los vecinos,desinfección solar del agua –Sodis –, módulos de tanquede almacenamiento de aguade consumo y letrinas queestán contribuyendo a me-jorar los servicios básicos yrecuperar las áreas verdes delos barrios p o b r e s ; además

de la elaboración de una herramienta de gestiónmanejada por pobladores llamada “El SemáforoAmbiental”.

Ecociudad y AMANCO han elaborado juntos unpequeño proyecto piloto, denominado “Agüitapara los Parques” en el barrio Príncipe de Asturiasde Villa El Salvador, con una población de entre1.200 a 1.500 habitantes, cuyo problemafundamental era el mal manejo de los residuos,la falta de participación ciudadana y el abandonode los espacios públicos. Gracias a este proyectopiloto, Ecociudad tuvo la oportunidad deestablecer vínculos con otras empresas localesque se quieren sumar a la nueva iniciativa, parareplicar la idea y potenciar el impacto generado.

Bajo la supervisión de AMANCO y Ecociudad,la comunidad local participó activamente en lainstalación y hoy colabora en el mantenimientodel Ecoriego, un sistema alternativo de riegocomunal, aplicable a barrios y asentamientoshumanos con redes públicas que no cuentan conáreas verdes. El compromiso de la comunidaddemuestra que la protección del medio ambiente,no es sólo cosa de ricos. Ecoriego es también unsistema sencillo de tratamiento de aguasresiduales o grises producidas, en este caso, porel quehacer diario de 19 familias y que permitereutilizar el agua para regar áreas verdes, sin

Un Sistema Alternativo de Riego Comunal

Texto elaborado en colaboración con Roger Velásquez, coordinadorde Responsabilidad Social en AMANCO del Perú1; Guadalupe Esteves,

AVINA Perú y Luis Cortez, director administrativo de la ONG Ecociudad.

1 Desde febrero del 2004 está asumiendo esta misma función en AMANCO México.2 Fuente: www.municipium.cl.

44

desperdiciar para estos fines, la escasa aguapotable existente.

La implementación de Ecoriego ha contribuido a:

• Consolidar la capacidad organizativa y laparticipación de la comunidad, ya que suoperatividad y mantenimiento estarán a cargode un comité de ciudadanos.

• Desarrollar la capacidad de los líderes paragestionar nuevos proyectos sociales para lac o m u n i d a d , c o m o e s p o r e j e m p l o l aconstrucción y ampliación de la infraestructuradel parque. Esta ampliación fue financiada porel gobierno central a través del programa “ATrabajar Urbano”.

• Ahorrar el consumo de agua potable utilizadaen el parque.

• Reducir la contaminación ambiental y marina.• Permitir la consolidación de áreas verdes en

lugares de difícil acceso.


Ecociudad, institución dedicada a la promociónde la gestión ambiental en los barrios popularesde las ciudades, en concertación con los líderesde la comunidad promovió y diseño el proyectoEcoriego, con una concepción innovadora.

Bajo la supervisión de AMANCO y la antesmencionada Ecociudad, la comunidad localparticipó activamente en la instalación y colaboraen el mantenimiento de Ecoriego. A su vez trabajaen la reparación de las instalaciones existentes, laconstrucción de la plaza central y la plantación deun jardín.

Además de haberse comprometido a cooperar enel diseño y a instalar el sistema de Ecoriego, otraimportante contribución de AMANCO del Perú esla transferencia de competencias técnicas al costearla intervención de mano de obra especializada y uncurso de gasfitería3 para un grupo de 15 maestrosalbañiles. A todo esto se suma el haberproporcionado los materiales de construcción parareparar el centro educativo, conocido como el“Nido” y su comedor, que estaban en condicionesdeplorables.

AVINA Perú ha actuado como plataforma decontacto entre AMANCO y su socio Luis Cortez.

Resulta evidente que, como lo expresa AVINA,una iniciativa de este tipo “es el mejor instrumentode comunicación para que aquellos mediosempresariales, públicos y sociales que no creen enla sinergia como fundamento de todo proyecto, seconvenzan de que con voluntad se puede hastaconvertir el desierto en un verde jardín”.

3 Gasfitería: es una palabra usada en el Perú para la “plomería” (el oficio del plomero, persona que se encarga de reparar elsistema de agua y desagüe en las viviendas. En España, fontanero).

45

En el contexto de la crisis, AMANCOArgentina supo prevalecer sobre

la amenaza de cerrar sus actividades graciasa su creatividad, empeño empresarial y

política de responsabilidad social.

Las actividadesd e A M A N C OA r g e n t i n a ,e m p r e s ap e r t e n e c i e n t e aGrupoNueva, s econcentran en tresáreas que son: elárea agropecuaria(t u b e r í a s P V C ,accesorios, sistemas de riego, aguadas, pozos), elárea domiciliaria (sistemas sanitarios y accesoriosprediales) y el área de infraestructura (redes desaneamiento y de agua potable, tubos paratelefonía). Antes de la crisis económica del país,la empresa, que existe desde hace casi diez años,llegó a tener un total de 450 personas en tresplantas. Hoy cuenta con una sola planta y 130empleados en total. En el contexto de la crisis,AMANCO Argentina supo prevalecer sobre laamenaza de cerrar sus actividades gracias a sucreatividad, empeño empresarial y política deresponsabilidad social. AMANCO certificó en1998 sus procesos de ISO 90021 y en 2001 ISO9001 (versión 1994); luego en 2002, certificaronISO 9001 (versión 2000) y en 2003 acabaron decertificar ISO 140012 . Actualmente se encuentraen proceso de certificación OHSAS 180013 .

En septiembre de 1997 se abre la primeraRepresentación de AVINA en América Latina,en la ciudad de Buenos Aires. Dos personas,Pedro Tarak, como representante y PatriciaKistenmacher comenzaron esta aventura queincluyó, desde el primer día, la estrategia dedescentralización y la tarea de buscar el personalnecesario para que asumiera la responsabilidadde abrir representaciones en distintas regionesdel país.

Seis años después, esa descentralización semanifiesta en la distribución de responsabili-dades para la Argentina, en cinco represen-taciones, tres dentro del territorio nacional: en

Buenos Aires,C ó r d o b a yPatagonia y dosfuera del país:la de Montevi-d e o , c o n r e s -p o n s a b i l i d a dsobre la Me-s o p o t a m i aArgentina y la

de Paraguay, con responsabilidad sobre la regióndel Gran Chaco que se extiende por Argentina,Bolivia y Paraguay.

Desde el primero de octubre de 2001, laRepresentación, ubicada en la ciudad de BuenosAires, se denominó AVINA Buenos Aires y suárea de responsabilidad es la provincia del mismonombre. En su territorio se concentra el 35% dela población total, el 30% de la estructuraeconómica de Argentina y que genera el 45% delPBI del país. Es también el centro del gobiernonacional, aloja al 30% de las Organizaciones de laSociedad Civil (OSC), al 53% de las universidadesy a los principales medios de comunicaciónnacionales. Por ello, es imposible pensar enpromover un cambio en Argentina sin involucrara esta región y sin reconocer su fuerte impacto einfluencia, tanto positiva como negativa, en loque ocurre en el resto del país.

La prioridad estratégica de Carmen Olaechea,representante de AVINA Buenos Aires, es eltrabajo en red entre los líderes, grupos de líderesy representaciones de AVINA; el acompañamientoa los líderes; el desarrollo de servicios alternativosy no financieros; el aprendizaje y la medición delimpacto de inversiones y esfuerzos distintos alfinanciamiento tradicional.

Para ello la tarea primordial es la conformaciónde una red, que incluya un 35% de líderessociales, 35% de líderes empresariales, 20% delíderes del ámbito académico y 10% de líderes

Experiencias VIVA en Argentina

Texto elaborado en colaboración con Gerardo Ourracariet, gerente general de AMANCO Argentina, CarmenOlaechea, representante de AVINA Buenos Aires y Pedro Tarak,

representante AVINA Patagonia.

1 ISO 9001/ 9002: Norma internacional de calidad y buenas prácticas de negocio.2 ISO 14001: Norma internacional del sistema de gestión ambiental.

3 OHSAS 18001: Certificación de prevención y salud ocupacional.

46

del campo de los servicios, que por sus espaciosde pertenencia y articulación previos puedanconstituir un grupo de referencia legítima yproactiva en una región con casi 13 millones dehabitantes. En la actualidad cuenta con 54 líderesde los cuales 25 reciben apoyo financiero.

Patagonia formó parte de la representaciónde AVINA Buenos Aires durante sus primeroscinco años. En octubre del 2001, Pedro Taraky su equipo crearon la representación AVINAPatagonia, que actualmente está asociada con68 líderes, de los cuales 56 son argentinos y12 chilenos.

El plan operativo de AVINA Patagonia 2003establece como prioridades estratégicas eldesarrollo de espacios para respaldar a los líderesde la sociedad civil y del sector privado -tantoen Patagonia como fuera de ella-, así como unamejor integración entre estos dos sectores. Entérminos más generales, se pretende promoverla identidad cultural de la Patagonia.

Cooperación AMANCO – AVINA en Argentina

Los p r imeros con tac tos en t r e l a s dosorganizaciones se desarrollaron en el marco de lafilantropía tradicional, es decir con donacionesde dinero y de material por parte de AMANCO.

Sin embargo, en el transcurso de los años,la relación entre AMANCO Argentina y AVINABuenos Aires y Patagonia se fortaleció. GerardoOurracar ie t , gerente general de AMANCOArgentina desde el 2001, está convencido deque “sólo podemos lograr el éxito pleno cuandoalcanzamos a satisfacer nuestras expectativaseconómicas, ambientales y sociales. Es vital serrentables , pero también es esencia l serecoef ic ien tes y responsables con nues t racomunidad”.

Durante los primeros meses de esta acrecentadaalianza, AMANCO aprovechó la experiencia y losconocimientos profundos de AVINA en el ámbitosocial para aplicarlos a la empresa, fortaleciendola Responsabilidad Social Empresarial (RSE).Hoy, AMANCO está “devolviendo” y trans-mitiendo su experiencia y conocimientos a lasrepresentaciones de AVINA para que puedan

realizar su estrategia, dándose hoy día, unahermosa relación de trabajo, compañerismo yamistad con los respectivos equipos, de acuerdoa lo señalado por un interlocutor de AMANCO.

Conforme a su plan estratégico, la representaciónde AVINA Buenos Aires está fortaleciendo, entreotros temas, la asociación con líderes empresariospara que asuman un rol de protagonismo dentrode su propio sector. El enfoque de la primera fasees sensibilizar e informar a los líderes potenciales,crear un clima de confianza entre ellos y difundirla RSE como una ventaja competitiva. En unasegunda fase, AVINA apuntará a construir puentesentre los líderes empresarios más destacados y loslíderes sociales para así crear el capital social.

Para realizar esta meta, AVINA identificó algerente general de AMANCO Argentina comolíder empresario por su liderazgo, sus altos valoresy su compromiso personal para promover la RSE,invitándole a varias reuniones y actividades(desayunos mensuales, cenas, etc.) organizadaspor AVINA. Tras un año de intercambio, GerardoOurracariet fue invitado a formar parte del grupopromotor de AVINA Buenos Aires -junto con otrolíder empresario, una líder de la sociedad civil ydos miembros de la representación– cuyaresponsabilidad es la identificación, desarrollode acciones y acompañamiento a líderesempresariales apoyados por la representación.Además, se dio la oportunidad de difundirprogramas de RSE de otras empresas como porejemplo el programa “Voluntarios corporativos enAMANCO Argentina” que se implementó enAMANCO (que será detallado más adelante).Otra ventaja para AMANCO es el apalancamientopara posicionar el l iderazgo de AMANCOreferente a la RSE.

Para el éxito de la estrategia de AVINA, elcompromiso activo de Gerardo Oucarriet essumamente importante porque tiene, por un lado,una clara visión respecto al rol de los empresariosen la sociedad y, por otro, ideas innovadores decómo realizarla. Basado en su propia experiencia,AMANCO puede mostrar hoy a otros empresariosargentinos números y resultados concretos quedemuestran que la RSE no es un gasto adicionalsino una inversión que no debe rehuirse nisiquiera en tiempos de crisis.

47

La relación entre AVINA Patagonia y AMANCOse fortaleció y concretó después de una reuniónde socios de AVINA en Puerto Pirámides,Patagonia en el 2002. AVINA invitó, junto a líderesdel área social, a diez lideres del sector empresarial(hotelería, bancos, construcción, petróleo, teatro,etc.) para realizar conjuntamente un taller en elcual se analizaran las formas de establecer puentesentre líderes sociales y empresariales. El gerentegeneral de AMANCO Argentina afirma que apartir de este encuentro comenzó a entenderrealmente lo que significa la RSE y el conceptode puente entre empresas y sociedad.

A partir de esta reunión, un grupo de líderesempresariales (entre ellos, el gerente general deAMANCO Argentina) decidió reunirse regular-mente y se autodenominó “Chakaruna”, lo quesignifica en voz indígena: “hombre puente”. Elobjetivo del grupo Chakaruna era encontrar unametodología de trabajo para generar puentes entrelíderes sociales y empresariales sensibles einteresados. Actualmente, el grupo Chakarunaestá colectando y sistematizando la informaciónde todos los «puentes» que se están comenzandoa formar dentro y fuera de Patagonia, para luegoelaborar un mapa de sinergia. Luego, y encoordinación con el Plan de Acción de AVINAPatagonia, identificarán las necesidades y elposible aporte del grupo Chakaruna al tema.

De la reunión en Puerto Pirámides se gestaronvarios proyectos concretos entre AMANCO

Argentina y socios de AVINA Patagonia, comolo son:

• Fundación Gente Nueva de Bariloche: AMANCObrinda apoyo técnico y materiales para instalaciónde “bombas de soga” en zonas despobladas de RíoNegro transformando esta actividad en un negocio(que será detallado más adelante).

• Fundación H.O.N.G.O.S. de El Calafate :AMANCO da apoyo técnico y materiales para lainstalación de un sistema de agua potable para unacomunidad indígena.

• Fundación Tierra Salvaje de Pirámides: AMANCOapoya la elaboración de jaulas de PVC para elestudio y control de orcas. Este proyecto sigue enestudio y en su fase de planeación

En todos estos proyectos Pedro Tarak hapresentado y relacionado las personas de losdiferentes sectores para luego tomar distancia y asípermitir a los actores principales desarrollar suspropias actividades y estrategias. El papel delgerente general de AMANCO Argentina consisteprincipalmente en sensibilizar y “contagiar” aempresarios de Buenos Aires, interesados entrabajar con comunidades y líderes de la Patagonia.Por su parte, AVINA Patagonia ofreció a AMANCOla posibilidad de conocer líderes sociales conquienes relacionarse, trabajar en conjunto ydesarrollar su estrategia de Responsabilidad SocialEmpresarial.

48

Hace tres años, GerardoOurracariet, gerente general deAMANCO Argentina, pidió aP e d r o T a r a k, representantede AV I N A P a t a g o n i a ,identificar en la vecindad uno om á s l í d e r e s distritales conquienes trabajar. El motivo dedicho pedido se debía a queAMANCO Argentina habíadecidido contratar más per-sonas de la comunidad cercanay d a r p r i o r i d a d a s u s p r o -veedores ante i gua l o fe r t a de p roduc tos yprecios. El objetivo era mejorar la calidad de vidade dicha comunidad, dando trabajo a gente dela zona, y consumiendo productos y servicios desus comercios y tal leres locales. Es por esoque AMANCO Argentina entendió que laidentificación de líderes barriales podría ser unbuen camino para conocer más de cerca a losactores con los cuales quería interactuar. Desdeaquel momento, AMANCO se asoció con líderesde AVINA Patagonia, Fabián Ferraro y su equipo“Defensores del Chaco” (DCH) – que pro-mueven el desarrollo integral de los jóvenes,utilizando el arte y el deporte como herramientas –,para identificar líderes locales.

Luego de un trabajo de campo que demandóaproximadamente un mes, Fabián y su equipolograron identificar algunos líderes comunitarios,entre los que se destacó Eva Luján, creadora dela Asociación Evalú. AMANCO pagó este serviciocolocando un sistema de riego en el predio deDCH y proveyéndole camisetas para sus equiposde fútbol.

El el año 2002, en medio de la crisis económicadel país, y conociendo más sobre la comunidadcercana y sus problemas, AMANCO Argentinadecidió desarrollar un programa de voluntariadocorporativo con “Evalú”. El móvil para comenzaresta iniciativa e n a q u e l momento tan crítico,fue el hecho de que e l p ú b l i c o i n t e r n o d e

AMANCO había comenzadoa sentirse invadido por eldesánimo colect ivo, comor e s u l t a d o d e l a f o r m anegat iva en que la cr is isafectaba la empresa, lo querepercutía también en elclima laboral. Además, convarios empleados de ba josr e c u r s o s s o n c o m u nidadcercana y en tal sentido, eraoportuno actuar dentro delámbito donde AMANCO

t iene impac to , en t r e o t r a s cosas po rquetambién las familias de los colaboradores severían beneficiadas y podría, de esta manera,mejorar tanto la motivación interna como la detodo el barrio.

La villa Puerta 8 se encuentra en la vecindadmuy cercana de la planta Pablo Podestá deAMANCO Argentina. Es muy conocida por sua l to n ive l de de l incuencia , pobreza ydesocupación. En atención al contexto de estavilla, la asociación Evalú fue fundada por lamaestra Eva Luján, con la idea de capacitar alos pobladores sin empleo en labores que lespermi t iesen lograr una sa l ida labora lsustentable y a la vez servir de apoyo a loschicos más neces i tados de l bar r io . En laactualidad Evalú es una pequeña organizaciónmuy respetada en la villa que ofrece actividadesculturales, aprendizaje laboral y servicio desalud. Además, se encarga de dar una comidadiaria a 100 niños necesitados.

Después de escuchar cuidadosamente laspropuestas de Evalú, AMANCO identificó losproyectos con los cuales estaba en capacidad decooperar mediante la mano de obra necesaria, através del voluntariado de sus colaboradores,para las tareas de capacitación de la comunidad.Cabe destacar que esposas e hijos de algunosoperarios de la empresa – que tienen familiasnumerosas de bajos recursos – asisten a Evalú.

Voluntarios Corporativos en AMANCO Argentina

Texto elaborado en colaboración con Gerardo Ourracariet, gerente general AMANCOArgentina y Pedro Tarak, representante de AVINA Patagonia.

49

La asistencia apunta a las siguientes acciones:

• Colecta de alimentos no perecibles entregadospor clientes y colaboradores de manera deasegurar la alimentación de los 100 niños queacuden actualmente al comedor de Evalú. Estoha sido conducido por 35 clientes de AMANCOen la capital federal de Buenos Aires, quienesayudaron a organizar la colecta y el transporte delos alimentos.

• Construcción de un nuevo comedor en Evalú,para aumentar el espacio donde se sirve la comidapara así poder recibir más niños. Además, será unlugar donde se desarrollarán actividades decarácter social para los familiares de los niños yvecinos de la institución. Los clientes deAMANCO han cooperado aportando productosde sus propios negocios.

• Construcción de baños en comedor de Evalú,para proporcionar a los asistentes al comedor lacomodidad de un baño en el mismo lugar y evitarque tengan que trasladarse hasta su vivienda. Eneste caso AMANCO contribuyó con las laboresde los voluntarios y sus clientes entregaron losaccesorios sanitarios. Otras compañías de la zonacooperaron con distintos materiales.

• Creación de huertas comunitarias con lasmadres de los niños asistentes al comedor deEvalú que, en algunos casos, son esposas deempleados de AMANCO. De esta forma, lasfamilias que carecen de recursos pueden obteneralimentos, ya sea a través del trabajo en la huertade su hogar o bien a través de una huertacomunitaria. Para la realizar esta acción, unainmobiliaria local dueña del terreno, dona partedel valor del alquiler y AMANCO paga losservicios y los ingenieros agrónomos deAMANCO, a través del voluntariado, capacitan ala gente, informándole sobre métodos y épocasde siembra, cuidado de los plantines y formas derecolección de los productos. Además facilitan elcontacto con organismos nacionales para queprovean las semillas.

• Organización de actividades recreativas yculturales (meriendas, viajes cortos, proyecciónde películas, teatro de títeres y otras) para losniños que asisten al comedor de Evalú,incluyendo a los niños y esposas de los

colaboradores. De esta forma, pueden participaren eventos que les ayuden a tener una visión máspositiva de su realidad, mientras que en lostrabajadores se desarrolla un mayor sentido depertenencia a la vecindad y a la compañía.

• Organización de talleres de costura en el quela gente de la comunidad aprende a trabajar conmáquinas de coser. Un detalle interesante, esque en dicho taller, confeccionará las nuevascamisetas para Defensores del Chaco con ellogotipo de AMANCO, a pesar de que DCHtiene patrocinadores internacionales quefabrican indumentaria deportiva y que podríanproporcionársela. La idea surgió de FabiánFerraro, quien manifestó a AMANCO quedeseaba recibir las nuevas camisetas con ellogotipo de la empresa para que “los chicos siganllevando, como hasta ahora, a AMANCO en elpecho”, esto básicamente por considerarla unaempresa socialmente responsable y coherente.

• Charlas de prevención en temas de educaciónsexual organizadas por e l personal deAMANCO – mediante el voluntariado – paraadolescentes y sus madres. Participan en ellas:el médico de AMANCO; profesionales conampl ios conocimientos sobre e l tema,recomendados por colaboradores de AMANCO;la as is ten te soc ia l de Evalú y empresasreconocidas proveedoras de insumos para lahigiene personal de los adolescentes.

Como resultado de estas actividades, los clientes,proveedores, vecinos y los mismos colaboradorespueden percibir a AMANCO como un grupoéticamente responsable y comprometido con lacomunidad. El clima laboral en AMANCOArgentina ha mejorado sustancialmente y el índicepasó de 72% (2001) a 82% (2002). Los indicadoresespecíficos relacionados con actividades devoluntariado indican que el compromiso ycumplimiento de la misión aumentó del 70% al85%; la motivación, del 73% al 85% y los valoresdel 73% al 85%.

Los miembros de la comunidad han aprendidoque ante igual oferta de talento, capacidad yentrenamiento, se privilegia al personal de la zonapor parte de AMANCO, quien además daprioridad a los surtidores de la comunidad si sus

50

precios, calidad y condiciones son iguales.

Evalú se beneficia por un aumento del númerode niños atendidos en el comedor – de 80 a 100 –;un ingreso seguro y constante de alimentos;capacitación a 15 personas en el taller de costura ya 15 personas en la huerta, y a 15 adolescentes ysus madres, en temas de educación sexual.


Fabián Ferraro y el equipo “Defensores delChaco” entregó a AMANCO prestación deservicios sobre asesoramiento en trabajo socialcon la comunidad. Los padres de los niños queasisten al comedor Evalú, contribuyen con sutiempo y mano de obra en los proyectos devoluntariado de AMANCO. En reconocimientoal apoyo de AMANCO, los chicos de Evalú suelenregalar a AMANCO una canción, un cuento u otrodetalle cuando un proyecto se ha terminado.

En cuanto a AMANCO Argentina, cada empleadocuenta con cinco días laborales anuales paradesarrollar el trabajo de voluntario. De los 130empleados, unos 70 participan en los 9 proyectosactuales de voluntariado. El resto participaindirectamente cubriendo las tareas de quienesestán en terreno realizando el voluntariado. Losempleados capacitan a los niños y sus familias enconstrucción, plomería, métodos para hacer unahuerta y contribuyen con materiales deconstrucción y servicios.

AVINA Patagonia identificó los líderes socialesy AMANCO Argentina creó y concluyó elproyecto.

En plena crisis económica del país (2001 –2002), AMANCO Argentina decidió noabandonar las actividades relacionadas con laResponsabil idad Social Empresarial y losresul tados de esta estrategia son muyalentadores. El desarrol lo del Programa deVoluntar iado Corporat ivo, con el apoyoprofesional de organizaciones locales, ayudó nosólo a la comunidad sino que también a mejorarconsiderablemente el c l ima laboral deAMANCO. Por medio de esta experiencia,AMANCO demostró que no se debe esperar asalir de las crisis para después integrar la RSEen la política de la empresa.

P a r a A M A N C O A rg e n t i n a l a R S E d e b erealizarse como parte directa o indirecta de losnegocios. AMANCO Argentina, desde su rol deempresa, no alienta proyectos como donantesino que gerencia los impactos con los públicosinteresados mediante nuevas formas de hacernegocios como por ejemplo la “contrataciónpreferencial”. Los proyectos de voluntariadohan sido y siguen siendo para la empresa “LaPuerta de Entrada” para relacionarse con dichospúblicos. Han permit ido mejorar el c l imainterno, f idel izar cl ientes , generar nuevasalianzas con nuevos proveedores y lograr elreconocimiento, valoración y respeto de lacomunidad en general.

51

Provisión de Agua Potable en la Patagonia

Texto elaborado en colaboración con Gerardo Ourracariet, gerente generalAMANCO Argentina y Pedro Tarak, representante AVINA Patagonia.

E l g e r e n t e d e A M A N C OArgentina, Gerardo Ourracariet yGustavo Gennuso, presidente dela “Fundación Gente Nueva deBariloche” se conocieron en unEncuentro Regional de Socios deAVINA Patagonia, realizado ennoviembre del 2002 en la localidadde Puerto Pirámides. AMANCOdecidió de forma espontánea,luego de escuchar las iniciativassobre el tema de aguas, donar unatuberías a la fundación, que trabajaen las dos villas más pobres de laregión, y concentra sus actividades en prestarapoyo a las familias en las áreas de educación ysalud. Lo que comenzó como un proyecto dedonación de material de la empresa a laFundación Gente Nueva de Bariloche, terminóen un proyecto de verdadera cooperación.AMANCO Argentina participa actualmente conel Proyecto de Provisión de Agua Potable en laPatagonia en el concurso interno de GrupoNueva,denominado “Todos Ganamos”, organizado porla entidad, para buscar proyectos innovadores yenfocado a generar nuevos clientes, considerandocomo tales a aquellas personas que habitualmentedebido a sus limitados recursos, están fuera demercado. Las zonas rurales de la Patagonia suelen ser muypobres y entre sus múltiples problemas destacan:la alta desocupación, una marcada precariedadhabitacional y una amplia desprotecciónasistencial. La gran mayoría de los hogares nocuentan con agua potable y el baño,específicamente una letrina, se encuentra alejadode la vivienda. Sólo unas pocas familias tienencámara séptica o pozo absorbente.

Los riesgos que las precarias condiciones en queviven estas familias acarrean para su salud, seagravan durante los inviernos inclementes,cuando la lluvia y la nieve acumulada anegancalles y terrenos que carecen de desagües

pluviales adecuados, formandograndes lagunas.

E l p r o y e c t o s e b a s ó ,inicialmente, en el análisisrealizado por la FundaciónGente Nueva, respecto a lasnecesidades básicas de lospobladores de esta región.Pero luego de una nuevareunión regional de AVINAen Bariloche – en noviembrede 2003 – donde surgieronnuevos contactos entre

AVINA y algunos líderes, se dio paso a laparticipación de otros actores en el proyecto,como lo es el caso del Programa SocialA g r o p e c u a r i o ( P S A ) , o r g a n i s m o t é c n i c odescentralizado dependiente del Ministerio deAgricultura, que desde 1993 ha estadofomentando el desarrollo de unos 60 milpequeños productores a través del país y laFederación de Cooperativas de la Línea Sur deRío Negro, FECOSUR. Un acuerdo firmado porAMANCO y PSA ha ayudado a identificar a losproductores rurales más necesitados.

AMANCO, la Fundación Gente Nueva y PSAhan desarrollado conjuntamente un proyectopiloto que consiste en proveer agua potable yservicios a las viviendas de los pobladores ruralesen la provincia de Río Negro. Sin embargo, elproyecto no es meramente asistencialista ylimitado a la donación de materiales, muy por elcontrario el piloto es un negocio para AMANCOya que apunta a convertir a los pobladores ruralesen verdaderos clientes de AMANCO.

Una vez identificados los nuevos clientes deAMANCO por la Fundación Gente Nueva yFECOSUR, se realizan las aperturas de cuentaspara cada nuevo cliente en AMANCO Argentina.De esta forma, el cliente tendrá acceso a lassiguientes tres etapas sucesivas del proyecto:

52

• Etapa 1 (US$ 110 por cliente): Provisión debombas de soga, tuberías de PVC yconexiones para instalar las bombas.

• Etapa 2 (US$ 50): Provisión de un módulo detubos, conexiones, tanque de agua, piletalavatorio y desagüe con drenaje para el interiorde la vivienda.

• Etapa 3 (US$ 30): Provisión de módulo detubos, conexiones, tanque, bajante, inodoro ybase Plycem para el interior de la letrina o losmateriales para un huerto familiar,dependiendo de las necesidades del poblador.

FECOSUR es la recaudadora de los pagos ydeterminará también las cuotas de pago de cadacliente, las que pueden variar según la situacióneconómica. La experiencia demuestra que losclientes morosos son menos del uno por ciento.Una vez que el cliente haya cancelado la primeraetapa, AMANCO Argentina le otorgará un bono(crédito) correspondiente al valor de la segundaetapa para así permitirle acceder a los productosnecesarios para continuar. El mismoprocedimiento se aplicará para la tercera etapa.

Un punto importante en este contexto es laposibilidad de modificar y adaptar las tres etapassi en algún momento la Fundación Gente Nueva,especializada en este tema, detectara alteracionesen el patrón cultural de los pobladores. Conformea Gustavo Gennuso, el hecho de poner uninodoro dentro de la casa de una familia quedurante toda su vida no contaba con este serviciopuede cambiar significativamente su patróncultural.

Durante febrero y marzo del 2004, AMANCOcomercializó y supervisó 20 proyectos en susetapas iniciales. La facturación para estos clientesy estas etapas totalizó los US$ 2.200, siendo lacontribución de AMANCO de aproximadamenteel 40%. La multiplicación de este modelo,

significa un negocio con una modesta, perosegura, rentabilidad para AMANCO Argentina.Las ganancias podrán incrementarse cuando elproyecto se extienda entre los productores dePSA, quienes, en su mayoría, carecen de aguapotable y servicios sanitarios al interior en sushogares.


Los distribuidores y agentes de ventas deAMANCO Argentina asesoraron a la FundaciónGente Nueva, PSA, FECOSUR y a los pobladoressobre especificaciones de los productos y sobrelos requerimientos técnicos del proyecto.AMANCO financió las distintas etapas,adelantando la entrega de materiales de la etapasiguiente, una vez cobrada la etapa inmediatamenteanterior.

Fundación Gente Nueva, FECOSUR y PSAtrabajaron muy de cerca con los residentes delárea , se lecc ionando nuevos c l ien tes paraAMANCO, de terminando las cuotas yrecolectando sus pagos. También supervisaronel manejo de las diferentes etapas del proyecto.Por su parte, los pobladores se encargaron dearmar los módulos de t ipo “ármelo us tedmismo”, en cada etapa del proyecto.

AVINA Patagonia proporcionó la plataformade encuent ro ent re Gustavo Gennuso, e lp e r s o n a l t é c n i c o d e P S A y A M A N C OArgent ina . También acompañó y asesoró aAMANCO Argent ina en la rea l izac ión yseguimiento del proyecto.

Este es un ejemplo de proyecto en que todosganan. Beneficia a los más desvalidos en el área,a A M A N C O A r g e n t i n a a t r a v é s d e lcumplimiento de la metodología de mediciónde resultados en el área financiera, social yambiental , y l legando así a cumplir con suResponsabi l idad Socia l Empresar ia l . Esteproyecto, también ayuda a varios l íderes arealizar sus propias metas insti tucionales yposee gran potencial para ser replicado.

VIVA Services Co., S.A.Apartado Postal 797-1005

San José, Costa Rica

www.gruponueva.com / www.avina.net

PUBLICADO POR JUNIO 2004

DISEÑO THE STOCKER GROUP S.A. • IMPRESO EN CHILE POR MORGAN IMPRESORES

Experiencias Iniciales - VIVA · Experiencias VIVA en Argentina ..... Voluntarios Corporativos en...

Documents

Transcript of Experiencias Iniciales - VIVA · Experiencias VIVA en Argentina ..... Voluntarios Corporativos en...